如何评价钉钉内网 7.5 万字长文《置身钉内》？反映出公司管理和开发哪些问题？

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知乎用户 谷子 发表

整个文章里最精髓和最雷霆的一段其实在开头：

作者在面试进钉钉的时候，被钉钉 CEO 陈航追问为什么没有完成家族作业——也就是把 6 个家里人拉进钉钉，并且让他们持续用一段时间。

作者想解释自己家里人能够用钉钉的人比较少，而且也做了替代作业。然后陈航的雷霆发言就是：

为什么完不成？你家里没人了吗？你父母和你外公外婆还在吗？

这就真的是那句名言：我找茬也说不出这种话来。

我大概只能得出两点原因：

要么陈航是一个可以为了产品抛家弃口的人；

要么就是他越缺什么越在意别人有没有什么。

知乎用户 6666 发表

大概看完了，真他娘长。原 pdf33M 传不上来，只能压缩完，图片也能看就是有点糊。

置身钉内 14.34.50_compressed.pdf

背景是钉钉 ceo 无招回归之后想要搞 ai，新官上任三把火就搞地钉钉内部一团糟，就在这个情况下作者也平薪进入钉钉做产品经理。面试很长，还有一个周末大作业叫族谱上钉。意思把最少六个家人拉入钉钉，做一个族谱组织，在钉钉里面活动，基于体验给出正式见解。作者因为没拉够人，想着反正也是服从性测试，就去干了和族谱有关事情来交上去。ceo 觉得六个也找不到吗？做假也行啊，钉钉当初也是 fake it until you make it 过来的，ceo 给出结论就是学术气息太重，但是还是过了面试。

作者面试过了之后就接盘了一个流动性很大的 ai 产品叫 one，能待超过三个月只有三人，作者就是其一。简单来说是用 ai 解决信息太多，难以找到重要事情的痛点（悄悄说句心里话：钉钉是基于对话的，对话的形式就注定了员工要找来找去才能发现重点）。然后团队用了卡片来展示重点信息，滑动就知道重要信息（应该是上下滑吧，我也不确定）。员工的已读不回让老板很难受，钉钉 one 作为基于钉钉的 agent，自然是要服务老板和员工的，员工已经习惯了翻对话，一滑过去就已读了，这谁受得了。老板也不知道这个已读是真读还是假读，感知不强。所以后面打了两个补丁。补丁 1：卡片加头像（没卵用），补丁 2：没滑到第二个卡片就不算已读（也没卵用）。

还有一个就是成本问题，这个 ai 要不要实时，要是实时的话没那么多钱，要是不实时谁会用，所以 one 保留了一点实时让你知道 ai 的味道（我的心里话：果然是 fake it until you make it）。搞完已读和成本问题后发现：卡片只能读，最经典的问问题咋没有呢？所以又加上了 ai 回复。（我要是钉钉内部员工，我只能说电脑给你，你自己写吧）。到了内测的时候发现内测用户会摸索，内测用户出于礼貌会说好用，但是私下里也不用，普通人只会在三秒钟之内用脚投反对票。作者这是已经灵魂质疑问：最大的用户是不是 ceo 本人？回味一番过后表示确实是，不用 ai 就说明 ceo 没跟上潮流，阿里的主线是 ai 驱动，one 项目满足用户、ceo 和集团三个不同方向的需求，所以项目组的人压力很大。

作者表示钉钉本身就是勤行（北京一带对旅馆饭店服务人员的俗称），在钉钉干了六年的同事跳到字节表示字节不如钉钉，作者问：哪里快？同事秒答：开发速度，片刻过后补充道流程偏慢。二牛马感叹道真是白瞎了。听到开发速度作者想起了 “每日一包”，指上午提要求，下午出方案，今天改互动，明天出稿等离谱的要求。早上 9 点到 11 点，有问题，ceo 会直接发给技术负责⼈或管理层群。管理层各自响应，领问题。一个小时内反馈打算怎么处理，一天内交付。作者想起了 11 月 14 日早上八点多和另一个同事去给 ceo 汇报，ceo 接着秘书在一旁刚弄好的果汁就猝不及防问作者：你们的最大问题是什么嘛？是人心散了。（我的内心：既要又要还要，不散才有鬼）。

后面作者写了一堆的感慨和复盘我就不说了，重点就是钉钉太快了，既要又要还要，看得太远做的太快。作者想起自己的健康问题：第一次是晚上 12 点多汇报过 ceo 后，回去继续干活一站起来就晕到了，作者没去看医生，想着也看了白看。第二次是晚上七点多，吃完饭回来的开发和作者打招呼，作者刚想回应就心脏一紧，摔在地上，眼泪鼻涕口水都流出来，用尽力气抓住外套示意同事遮住我的脸。120 送去医院，医生判断是呼吸性碱中毒，休息了三五天就继续干活。由于作者是在做吃苦、超越他人、【提携玉龙为君死】的环境中长大的，所以把忽略自身当作了一个道德标准。作者经历了这两次之后也怀疑自己的价值观，怀疑这么拼值不值得。

差不多就是这些了，最后是写同事的经历，我实在是不想看了。我已无力吐槽，我只想问一句：说钉钉比字节快的同事有哪些故事没说出来的？要不你也写写吧。

当人成为资源的时候，公地悲剧成了众人悲剧。

知乎用户 王导是也​ 发表

这篇文章有整整 7.5w 字，我抽了点时间读。

原文链接在评论区。首先必须吐槽的一点：整个文风充满了大量比喻以及晦涩难懂的互联网黑话，并且夹叙夹议的文体使得阅读起来比较费劲。

但是，抛开这种文风上的不适不谈（说句实在话，后半个 pdf 这种文风不适感减弱了不少，也许是真情流露后自然语句就顺畅了吧），整篇文章还是非常有价值的，我抽出来一些当中有价值的部分放在下面，就当是缩略版吧。

同时值得一提的是，pdf 里大量图片都含有截图人的水印，不知道这个东西怎么泄露到外网的。

这篇文章是由钉钉悟空事业部的一名产品经理所写，作者在 2025 年入职后加入了核心保密项目 O 项目。ONE 是无招回归后主推的 AI 原生项目，目标是让用户在单一页面处理所有工作信息（也就是原文里说的从 “人找事” 变成“事找人”）

文章以整个项目经历为主线，讲了很多细节。

发心第一

这部分正是我在前面诟病的部分，简直晦涩难懂。当然，真读下来还是会觉得有点意思的。

作者先是因为想要找 LLM 的落地场景，后来觉得钉钉这种有很多 context 的产品很适合，于是就加入了进来（原话是 “银泰的经历让我切实意识到, LLM 在缺少 context 和不服务用户刚需时, 有多鸡肋”）。当时，外部环境是所有的 AI 产品都转向 Agent，内部则是无招返回钉钉。

作者介绍了自己很多背景，包括和无招的面试等等等等。随后又介绍了这个 ONE 项目的 “发心”，也就是为什么要做 ONE：

ONE 的愿景发心, 和所有叫「ONE」的产品一样:「all in ONE」, 所有工作都在一页内处理。
更具象地拆, 可以分成几层。
第一层, 是用户发心。钉钉里的工作信息太散, 群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段, 用户每天靠自己的记忆和注意力, 把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题: 让重要的事自己浮上来, 让用户少一点遗漏, 少一点翻找。
第二层, 是产品发心。钉钉需要一个 AI 时代的新入口。它不能只把 AI 做成聊天框, 也不能只把 AI 藏在各个老功能里。ONE 要把钉钉已有的消息、日程、待办、会议、文档重新摆一次, 让外界看见: 钉钉不是旧办公软件, 它还能重新组织工作。
第三层, 是组织发心。无招回归后, 钉钉需要一场新的战役来聚人心、提士气、改形象。ONE 承担了这个角色。它既是产品, 也是旗帜。旗帜能聚拢人, 也容易把太多东西都挂上去。
第四层, 是商业发心。AI 要消耗 token, 模型能力也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来, 全世界都在找哪里可以装发动机。钉钉有大量工作场景, 如果 AI 真能帮用户提升效率, 当然是用户、产品、集团三方共赢。

定位第二

说的是当时给产品定位时的思考。原文里的一张图是这样的：

然后，又给出了一堆 “所设想的使用场景”。

随后，又讨论了客户是谁：

从产品目标而言, 似乎应该服务钉钉的所有用户; 但从交付的维度而言, 又要从老板们服务起。那么, 我们也就只有一个指望, 就是通过老板 KOL 们的带动, 让越来越多的员工用户, 可以并愿意在钉钉处理所有的工作内容, 并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录音卡硬件 A1, 也都是为了协同完成让信息上钉更加方便容易的目标。
在初始定位的构思中, 用户究竟是普通员工还是老板的问题, 始终没有闭环。
但是事情总不能无休止地讨论下去, 我们就这样, 带着一盒薛定谔的用户出发了。

接着又开始论述什么 “为什么钉钉要成为 AI 时代的入口” 以及“为什么要搞一个 ONE”。读者大可以自己阅读这部分。我们从事实来看，最后的结局是，或者说在当前时间点的结局是，这两种论调恐怕真的就是向上汇报的时候扯淡的东西了。

后面又说到 “动态变化的定位与阶段目标”，讲了一下这些东西：ONE 早期真正的定位难题, 是在「所有人都会用」「每天都会用」「有人愿意付费」之间的不可能三角，然后又来这样的：

随后，又出提出来为了追概念开始做的 AgentOS：

可以看到，这个时候作者已经开始感受到了这种错位。

设计第三

一开始他们选择整个 ONE 使用卡片的交互形态来进行交互：

作者很快开始论述在各种类型工作对卡片的适配性：

比如审批就很适合。信息字段规整, 核心操作单一, 同意或拒绝, 也正中卡片设计的下怀。待办也适合, 因为它能把散落在消息、文档、会议里的信息转成一个待办对象。日程和会议准备, 勉强也可以适合——这些场景的共同点是: 结构相对清楚, 动作相对明确, 关系压力相对弱。卡片可以帮用户少看一点、少点几步、少漏一件事。
不过 IM 消息, 就是一道天堑了。

很快，IM 消息加入卡片就遇到了一系列毛病。

比如这里的实时性问题：

比如重要性排序：

比如这个已读造成的困扰：

就从我这个读者的角度来看，这个问题确实该骂，用户反馈没有一点毛病。

后面就是各种补救措施：什么变成横滑，没有完全划到下一张的时候就不设置为已读之类的。

同时作为 AI 产品，又诞生了实时性的问题：什么时候把消息转化成 AI 生成物？需要实时吗？又诞生了一系列讨论。

最后，是用户开始抱怨：

用户第四

如果说前三章更多还是是逻辑学科, 那么从本章开始, 则更加偏向经验学科。前三章我们讨论了 ONE 如何想象
世界: 为什么出发, 想成为什么, 又怎样落到卡片、排序、已读、发现和 AI 回复上。到了这一章, 产品终于要
离开会议室、设计稿和发布会, 去见真正的人。

太好了，从这章开始终于读起来比较畅快了。

无论是做 AI 产品验证 idea, 做其他产品, 或者泛化为做一切实验假设, 一旦立了项, 或做出了某种初步假设, 沉没成本就会让这个产品或者实验假设的发起人, 下意识成为自己假设的拥趸。一个人提出一个念头, 很快就会开始保护这个念头; 一个团队做出一个形态, 很快就会开始解释这个形态; 一个组织投入了资源、时间、排期、汇报链路, 就更难承认: 也许一开始题就没问对。

这其实是大公司病。一个团队怎么证明自己有价值、不能被裁掉？就是这种不断做假设，创造一些根本没人用的产品，来给上面一种 “我们在做事” 的幻觉。

这句话说得很好。好的共创, 不是把产品拿给用户看, 然后等待一句「不错」; 也不是找几个客户站台, 给发布会增加说服力。好的共创应该让产品团队和用户深度在一起, 通过观察、倾听、交互, 挖出真实痛点, 发现真实机会。
共创真正有价值的时候, 往往不是用户夸产品, 而是用户把自己的工作结构摊开给你看。
我们有一家智能人事相关的供应商公司, 是 ONE 的共创对象。他们给过一个很具体的场景。他们的客服会在那种既有销售、又有客户、又有客服的群里。群里很多消息, 是前线销售和客户之间的沟通, 客服并不需要每条都看, 也不需要每次都出面回复。可是这个群又不能轻易屏蔽, 因为一旦客户发消息提问, 或者出现需要客服响应的问题, 客服必须及时看到并处理。
他们希望系统能做到: 只有在客户发消息提问, 或者这条消息确实需要客服回复时, 才把这个会话的未读红点更明显地标出来, 并把该会话置顶前置, 成为重要未读。
这个场景非常适合 ONE。

这是原文的话。我对这种共创持保留意见：less is more，不是客户的要求就一定要满足的。（当然，书中这个例子里似乎还挺正面）

这个节奏我们后来叫「每日一包」。关于它, 后面「敏捷」章节会详细讲。简单说, 就是每天都要做出让用户有感知的东西, 每天都要有东西给无招验收。于是团队很容易被紧急可见的任务拖住, 把真正重要但不容易当天展示的事情往后推。

敏捷开发是没有什么问题的，但 “每天都要有东西给无招验收”？

再摘录一点有意思的：

看到这我看明白了，什么前面的用户定位在 “管理者”，什么设计，什么各种各样的场景，原来就是无招啊。无招如果换个说法，这里的什么场景什么之类的，还会固定在这吗？

当然作为读者，如果客观评判的话，应该得知道上面这些各种各样的理论哪些是无招提出来的，哪些是别人提出、无招支持的，又有哪些无招不支持、因此没有提出的。至少在互联网上，无招本人的风评确实不好，是个暴君。这种情况下，整个产品作为他的意志也是很正常的。

敏捷第五

到后面就开始图穷匕见了。无招的名字似乎一次又一次出现。这种每日一包本质是满足领导者的要求，而真正可能产生的创新只要领导者想不到，那么从团队内部是冒不出来的。（所以说，团队的自驱一定很重要）

这里，团队的士气也开始丧失：

后面也叙述了技术债的问题。这个细节对于敏捷开发而言是老生常谈了。

秩序第六

这部分是最能迎合提问的。

这里是讲了很多阿里的文化。摘录一段吧：

钉钉搬去阿里未科中心之前, 工区在西溪 C 区 C6 楼。C 区的楼多是 U 型结构, 中间是一方开阔空廊, 四面是层层叠叠的办公区、玻璃、栏杆和人影。站在下面抬头看, 会有一种在鸟笼里往外看的感觉。
这和钉三多的雨燕意象正好相反。雨燕可以连续飞行十个月不落地, 是速度、耐力和自由的象征; C6 像一只透明鸟笼, 光线很好, 秩序很好, 视野很好, 只是天空被折叠成了中庭。
我刚来钉钉, 就进了一个秘密项目室, 甚至没有一个可注册的正式工位。项目室在 C6 四楼中庭, 一个大房间里有四十多个位置, 产品、开发、设计都坐在一起, 晨会、晚会也都在这里开。四五排桌椅排得很密, 空气不大流通, 一有人生病, 就容易传染周围一片。
如果你喜欢福柯, 钉钉无疑是一个格物致知的好地方。《规训与惩罚》里的全景监狱, 最要紧的并非「有人正在看你」, 而是你不知道自己是否正在被看, 于是开始主动把自己训练成适合被看见的人。
C6 的空间结构、钉钉的产品哲学和组织秩序, 在这里形成了一种奇妙互文: 上级可见、已读未读、DING、群响应、验收包、Scrum 评分、VOC 处理、算粒申请。它们都在处理同一个问题: 可见性和确定性。

这里写的很有美感了。

接下来又是无招：

上一章提到, 钉钉的敏捷首先体现在对无招的需求的最敏捷响应。 我在 C6 楼印象最深、待得最久的地方, 除了四楼中庭的封闭项目室, 就是五楼东南角无招的会议办公室, 以及门口围出来的一小片沙发等待区。
ONE 在开发最紧张的时候, 每周至少要做两次汇报 (当然, 招 sir 有时候也会闪击项目室)。每次在门外会等待, 短则十几分钟, 半个小时, 长则一两个小时的也有, 有时候下午 4 点到, 慢慢等到快 6 点, 又改成晚上 8 点, 又改成晚上 10 点, 最后变成 12 点以后直接在项目室汇报的也有。

这倒是常见的。忙起来谁有思考的时间啊。

真就是什么火干什么。

SM 也负责每周给人打等级分。一般普通是 B, 好是 B+, 不好是 B-, 严重不好会打 C。
站在 SM 的角度, 这件事也很为难。因为组织要求必须拉开差距, 每周总要有人背低分。低分有时是评价, 有时也像一种组织配额。总得有人落在后面, 队伍才显得被管理过。
有一件发生在个人身上的事情, 让我对这个制度至今有所存疑。
清明节前, 我请了半天假; 节后, 又请了一天假。隔着一个周末, 前一周和后一周, 我连续被打了 B-。
这是我除了春节后请三天假以外, 第一次被打 B-。我很困惑, 去找 SM 问具体原因, 他告诉我就是因为请假。
我反复确认, 就是因为请假吗? 不是我有什么工作做得不到位? 他说, 你别多想, 就是因为请假。
可能有些小小讽刺的是, 这个休假的一天半, 是我之前整个三月份周末无休换来的调休假。
当组织把可见投入当成默认美德, 休息就容易被解释成不投入。哪怕请假是制度允许的权利, 哪怕那是我周末加班 8 天 (如果钉钉周日工作不算加班的话, 也有 4 天) 兑换成的 1.5 天调休, 哪怕人需要恢复, 哪怕工作本身的进度根本不会因此坍塌毁灭, 只要评价体系关注「在场」和「待机时长」, 正当休息也会蒙上道德阴影。
制度只顾眼前, 就会奖励员工学会眼前最容易看见的东西: 在线、随时响应、接受传召。健康的制度应该保护长期能力, 保护人的恢复, 保护真正的创造性产出。可在强响应秩序里, 短期可见往往压过长期健康。
于是, 人会学得很快, 学会在群里出现, 学会及时回应, 学会把工作切成容易被看见的小块, 学会让自己的忙碌留下痕迹。至于那些真正有价值但不显眼的部分, 反而要不断自证。
一个评分制度, 不只是评价人, 也是在对人反向做强化学习训练。

不评价了。

这些确实奇葩。

军争第七

这一章写「军争」, 但不是为了把竞品关系写成热血战争。协同办公这个行业很有意思: 大家一面互相竞争, 一面又在被同一个时代推着往同一个方向走。钉钉、飞书、企业微信、Google、Slack 都在争企业 AI 的入口, 也都在被模型、客户、组织成本、数据权限这些共同问题牵着走。所谓军争, 争到最后, 仍然要回到一个很朴素的问题: 谁能让组织里的合作变得更顺。

这里的保密简直是匪夷所思，这样的东西难道真的有保密的必要吗？

接下来讲了各种竞品的分析。飞书，企微，slack，google 套件。

后面谈论了各种 Agent 时代下的思考和现状。随后，又回到了竞品：

长期第八

到了我们的最后一章「长期第八」, 应该把镜头从 ONE、钉钉、无招、用户、发布会和竞品身上慢慢挪开, 挪回到做事的人身上。
前面几章写了很多产品的事: 设计怎么成立, 用户怎么买单, 秩序怎么塑造。写到这里, 如果仍然只问「怎样把产品做得更好」, 就又回到了旧路上。人还是工具, 经验还是燃料, 身体还是成本, 痛感还是被提炼成方法论的矿石。
本章首先想问的不是公司、产品怎么长期, 而是我们作为从业者怎么长期。
一个人来到一家公司, 进入一个项目, 跟随一位老板, 赶一场发布会, 参与一场军争, 当然可以全力以赴。年轻时总要见识火的温度, 也要在某些地方学徒、下注、冒险。问题在于, 人不能永远以「先把这一阵熬过去」的方式生活。项目会换, 年号会改, logo 会翻新。留下来的, 是身体、判断、写作能力、亲密关系、对世界的兴趣, 以及一个人还愿不愿意相信自己的感受。
长期是人心里的一本账: 什么值得押注, 什么只会辜负; 什么促进本领, 什么徒增痛苦。
哀我人斯, 于何从禄? 瞻乌爰止, 于谁之屋?
这章不谈「诗和远方」, 只谈「附近」, 只谈对人的尊重和爱护。

作者还是保重身体吧。

本来读之前我就准备写点什么。但是，最后读完之后我也不想写什么了。一切都在不言之中。

知乎用户 程墨 Morgan​ 发表

这年头能看到 7.5 万字不是 AI 生成的文档，不容易了，这 105 页的《置身钉内》长文，我看完了，明显感觉不是 AI 生成，而真是个人体会的凝聚，读后感就是——满纸荒唐言，一把辛酸泪。

如果你把它当钉钉八卦看，你会看到某人有多暴虐，项目有多混乱，同事有多惨。

但如果你把它当镜子看，风月宝鉴，你会发现这篇文章里描述的，不是钉钉，而是这个行业的众生相。

文章太长，点太多，我只说对我触动最深的三刀，刀刀切中我的心趴。

第一刀：发心太多

我自认为对互联网黑话很了解，从《置身钉内》又学到一个黑话，发心。

而且，还是发心第一。

我理解『发心』就是初心，一切动力的源头，类似于马斯克最喜欢说的『第一性原理』，但是，第一性原理肯定有『第一』，也就是有一个『唯一』的最高目标。

而钉钉 ONE 这个项目刚启动，就背着四个发心，也就是『第一性原理』变成『前四性原理』。

第一发心，替用户减负——让工作信息不再散落在群聊、日程、待办、审批到处都是。

第二发心，替钉钉换代——证明钉钉在 AI 时代还能做出新入口。

第三发心，替组织聚人心——无招回归需要一场新战役。

第四发心，替集团卖 token——AI 消耗算力，场景需要消化。

四个发心单独看，每一个都合理，放在一起看，举个不恰当的例子，就是一个孩子有四个爹，每个爹都想孩子跟自己姓。

作者写得还很克制『ONE 一开始就不是一个发心单纯的产品』。

我翻译一下就是：连最根本的『**为什么做这个产品』**都没对齐（对不起我也飙了一句互联网黑话），项目已经启动了。

这不是钉钉独有的问题，你去任何一家国内大厂的 AI 产品立项文档（如果有的话），绝对能找到下面的词或者同义词：

• 服务用户
• 战略卡位
• 商业变现
• 组织激活

每一个词背后都有一个被满足的部门老板，没人敢砍一个词，砍了就是砍『发心』，其实…… 是砍了某个老板的 KPI，他和你没完。

按照《置身钉内》作者的意思，ONE 后来的命运，在发心定下来的那一天就写好了，一个孩子被四个父亲拉扯着养大，性格肯定是撕裂的。

啥都想要，这是大厂通病，最后肯定搞出一个四不像。

第二刀：发布会驱动

我以前只知道 Deadline 驱动，原来还可以有另一种形式，发布会驱动。

作者反复暗示一件事，ONE 的开发节奏，不是为用户为导向，而是以发布会为导向，全文出现了 22 次『发布会』。

某人信奉『fake it until you make it』，在还啥也没有的时候，先把自己推到必须兑现的位置上，架起来。

作者也承认，这套方法论的确有效，但我觉得，这就是不学乔布斯的好，只学乔布斯的糟粕啊。

好吧，姑且承认 fake it until you make it 有效果，但是，前提 fake 的对象最终是你的用户吧，但是如果 fake 的对象从用户变成了发布会，『先承诺再兑现』成了啥玩意？

先把牛逼吹出去，然后让一线产品设计开发用命把牛圆回来，圆不回来，那就是你们执行不力。

作者对 AgentOS 的吐槽尤其值得细读。

AgentOS 是什么？

是发布会需要一个新的概念来升级叙事，但是，用户需要吗？

可能不需要，但发布会需要。

发布会不是为了告诉用户你做了什么，发布会成了产品做什么的指挥棒。

逻辑一换，全都乱套，苦的还是基层牛马。

第三刀：受虐内化

这篇长文前半部分还可以当互联网八卦砍，接近结尾部分，不出我所料，作者实在忍不住要吐槽一下工作压力。

作者在项目期间晕倒了两次。

然后 ta 还写了这么一句：

确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。

这场面，这心情，国内公司待过的应该也不陌生。

还有后面，ta 提到自己痛苦转正答辩时，心里已经『一万次意气用事，想要不干算了』，但看到领导 12 点多跟 ta 聊完又回去加班，ta 的反应是**『我又觉得自己该死，不够刻苦』。**

哎呀，从行文上看，作者是一个挺聪明的人，挺聪明的一个人被系统折磨到觉得『自己该死』，这 TMD 正常吗？

爆肝是应该的，晕倒是你矫情，别人比你更惨所以你没资格喊累，这套逻辑被植入了公司运行的操作系统，进了底层操作系统核心级别，改不了了。

写在最后

反正我读完这篇文章，没感觉这是在说钉钉，而是在说一堆公司，因为都差不多。

发心不止一个，需求是为汇报写的，加班是一种信仰——这就是常态。

《置身钉内》的作者看起来已经离开钉钉了，祝 ta 脱离苦海，不要回头。

知乎用户 千叶真名 发表

阿里有个没办法摆脱的底色：

马云起家是南派传销那一套。

所以不论阿里再试图用科技企业包装自己，企业文化内就有一种非常土鳖 / 老登成功学 / 在年轻人看来是大忽悠 / 在专业管理者眼里是没事找事给自己硬加管理成本的东西在。

阿里的一切问题实际上都在这个点上。这属于阿里的底层代码问题。

知乎用户 linex​ 发表

看完之后久久不能平静，说什么话都感觉觉得苍白无力。

我校招在字节呆过一年，准确的说大概是是十一个月左右。

实际上，当我还在实习期的时候，就已经产生了跑路的想法。这个想法有多强烈呢，我当时想的是只要有公司要，就算只给我 8k 一个月我也去（字节应届生当时都是 20k 往上）。只要能脱离字节，只要不加班，什么公司我都愿意。

后来我跳槽到了一家外企，工作了已经快五年。我竟然发现这五年时间体感上居然没有在字节的十一个月长。果然字节一年，人间已是沧海桑田。

这个文章里面提到，由于多请了两天假被打了差绩效。我想说一下我们现在的公司。带薪年假 15 天，每年必须休完，6 月底结算。不能转成工资，不能转到下一年。所以 6 月初领导可能就会提醒一下，大家合理安排剩余的假期，不要凑在一块休，不然小组就没人了。

很多人知道我一年有 15 天年假都很诧异。但是我有时候就会在想，会不会这本来就是工作该有的样子呢？会不会工作它就是应该早九晚五，每周两天休息呢？

这样的公司，这样的老板能合法的存在。那就说明说目前的生育率还是太高了。

评论区的大佬对我的公司很感兴趣，但是遗憾的是我们公司近几年几乎是只出不进。公司绩效也不怎么好，不知道还能坚持多久，这可能是所有外企这几年都面临的一个困境吧。。所以现在也是能苟一天是一天了。

知乎用户 吴楚​​​ 发表

知道一个社畜牛马看到这文章的第一感受吗？

现在可不只是你们几千钉钉员工《置身钉内》。

现在是全国三四亿牛马都 “置身钉内”。

知乎用户 Sean Ye​​ 发表

我看了一点，坦率说，我很担心我看不下去。

看之前，我的心态是：啥玩意能写 7 万字啊，怕不是都是周报风格。看了一点之后，人文笔还是不错的

我的观点简单一点：

一开始就选错了公司

他当初选择钉钉，是认为钉钉拥有很多场景可以让大语言模型落定发挥功效。

但进入钉钉后，落地的项目，是用一个页面覆盖所有重要事项，也就是所谓的「事找人」。

很多人下意识认为，事找人适合那种能力不强的普通员工，不用自己找事情。

但平胸而论，所有工作都往前推到自己面前，正常人的反应是崩溃无法应接。

只有最优秀的人才，最能自主工作的人才，最知道工作优先级的核心人才，才有能力应对这样的一页工作汇总。

但钉钉的客户群体，是谁？是怎么来的？他们的员工真的具备这个能力吗？

早年，我在探讨协同工具时，就写过一篇文章：

为什么人人都恨阿里钉钉

并因此被钉钉追着投诉大半年，阿里 PR 来加我的微信都有好几个，找到我身边的朋友，同事，MCN 来施压的也有各种路线包围——阿里的 PR 真的是狼性。

但他们如果真的看我的文章就会知道，我不是在针对钉钉，而是针对钉钉的那些客户，那些强调管理、纪律、狼性的中小企业。

这种强管理的软件，本质上是一个「老板导向」的软件。

这种公司，是很难诞生极具主观能动性，极具项目管理能力的优秀人才的。

每个软件，每个平台，每个公司都有自己的成长路径。

就像动物演化一样，当哺乳动物的祖先散装耗子放弃了地面和恐龙竞争，躲到地下后，它的后辈就很难再拥有恐龙视觉中那么鲜明的色彩感。有一天，散装耗子组个团队，开个新闻发布会说，我们要重新上线一款「四色视觉」。

这不现实。

选择了一条路，就意味着放弃其他的路径。

今天回头看，中国的主流协同工具中：

选择企微意味着销售导向，这是微信给企微带来的巨大优势，很多有销售刚需的企业必然会选择企微，无缝对接客户微信）；

选择飞书意味着协作导向，飞书是以文档协同起家的， 吸引了大量类似广告公司的创意类客户。如今 MCN 找我约稿，90% 以上都是直接扔飞书文档给我。

选择钉钉意味着什么？管理导向。

钉钉当年杀出来，早期靠的是管理手段：

签到打卡

早期甚至钉钉客户可以拿到免费的打卡机，这种成长路径，吸引不到灵活上下班的外企，吸引的天然是强调纪律的中小企业和传统行业的公司。

已读回执

然后是已读回执，你觉得这是协作工具？这 100% 是一个神奇的管理功能。

自此之后，看了就必须回复。

这一点，在我这种外企人看来，是非常可怕的。因为职场环境不是非黑即白的，有些时候有些消息，不适合立即回复，就应该缓一缓。

但钉钉抹杀了这种灰色空间，对成熟企业来说，会带来很多冲突。当然对于老板一人说得算的小公司来说，这倒不是大问题。

钉一下

再然后是钉一下。钉钉真的是想老板所想，怕有些员工故意不已读，又追加了「钉一下」的极品功能。这功能连阿里员工自己都受不了，属于听到都会神经衰弱的存在。

当然，考虑到有些人钉都听不到，钉钉还会再接着给员工打电话。

当然还有一些功能，我还没提到，毕竟我没用过，但看知友的反馈，那是非常强烈：

这些组合功能，给老板带来一种幻觉，我能用这些功能强迫员工都成为极具 Ownership，极具主动能动性的顶级牛马……

这是钉钉自己的选择。

这带来什么结果呢？

作为打工人的我，如果不得不打开，我尽量不打开。如果离职，第一件事就是删钉钉，相反飞书和企业微信我反而会留着。

所以当我现在转为自己创业（类似一人公司）的时候，大部分时间我会使用飞书和企业微信。尽量不碰钉钉——太噩梦了。

今天，你说要做个新产品，让事找人，把所有工作聚合在一页，给打工人做决策。

那么，你需要这个打工人是个没有感情的事务处理机器呢？还是一个有主观能动性，善于给事项分层排序，并找到核心关键事项的顶级人才呢？

实际上，我们这种创业小公司，每个人都是老板，大家一起赚钱，一起干活，最后一起分钱，是真的有主观能动性，是真的知道事情的重要性排序，但我们不会用钉钉。

当年打工的时候，应激了。

知乎用户 恋猫 发表

确实长，但是是抱着吃瓜的心态看完的，作者是 2025 年 6 月才入职的 AI 产品经理，也就是刚来的，全程参与钉钉核心保密项目 ONE，从立项、发布、后期收缩、拆分到送走，也就一年时间。

核心内容可以总结为：

当产品同时背负用户价值、AI 叙事、组织证明和管理者意志时，很容易从 “帮用户处理工作” 变成 “替组织重新分配工作压力”。

怎么理解呢？比如 ONE 本来试图解决企业真实痛点，解决「消息 / 待办 / 会议 / 文档分散」等问题，通过 Agent 驱动来重构工作信息流，这个愿景很好，但是：

它背负了太多产品之外的重担，比如：对外宣发、集团指标、商业化、证明钉钉 AI 换代 等，导致定位摇摆，AI 是服务员工还是老板？是制造宏大入口，还是在垂直场景耕耘？

**特别是企业软件里的「看见」不是中性场景，AI 主动推送和总结，就意味着责任分配，**AI 是站在哪一边？是员工减负 / 注意力保护 ？还是管理者强触达 / 闭环 ？

大家应该都体验过旧钉钉的「DING、已读未读、强管控」逻辑 ，如果加上新 AI 主动服务，明显就更容易制造新压迫感，而不是解放员工工作，反而更进一步分散了员工的工作动力。

作者的意思大概就是，现在 AI 时代还想用那套「确保管理者看见一切」的方式，结果 AI 一主动推送，就从「帮你做事」变成「帮老板盯着你做事」的压迫场景。

团队每天_迭代、加班、汇报、响应_，但实际并没有在处理正确的问题，发布会叙事、CEO 执念（无招回归后的 “权力美学”）、指标压力 等等因素加持下，都在让产品从务实走向宏大叙事，比如**：**

最后首页为空（没卡点）时留存反而爆涨、次日留存提升（到 45%+），所以只有更聚焦真实价值时，产品才能活得更好，大家都知道，但是大家更需要服务于老板的爱好。

这里我突然就想起来当年马云那句话：理念不一样的时候，老板永远是对的，如果你不能改变它，你就改变自己。

而作者认为企业 AI 天然带管理属性，AI 会放大原有权力结构:

• 站员工：保护注意力，别烦我
• 站老板：确保闭环，别有死角
• 站平台：刷 DAU，证明我们 AI 牛

旧钉钉强管控 + 新 AI 主动性 = 更智能的 “全景监狱”。

所以，产品真的就是老板的具现化体现，CEO 个人焦虑会绑架产品（“自我证明” 色彩）， 频繁 “改元”（新旗帜 / Logo / 叙事）导致了组织反复站队、内耗，敏捷异化成惩罚工具，工时压迫还让产品背过多 KPI，说人话就是：

无招早期强触达成功经验成了 “身体记忆”，在 AI 时代可能不适配，项目和产品基本围绕汇报 / 发布会驱动而非用户驱动。

**所以最终结果就是 ONE 的收缩转向 “悟空” 平台，**ONE 死了，悟空接棒，更像像船沉了，船长说「咱们换条新船继续」。

知乎用户 Fluffy​ 发表

第 5 页｜回归后的工时调整

四月初无招回归后，雷厉风行地举行一系列措施：工时调整——提前到 9 点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员 Python 考试，节假福利削减，部分职级以上薪酬调整……

第 5 页｜不私下加微信

还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只用钉钉」等等，组织整体在人口净流出。

第 6 页｜族谱上钉大作业

钉钉面试前要先完成的那份大作业，题目是「族谱上钉」。要求描述得比较模糊，大意是：把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上的族谱组织，让他们在上面真实活动，并基于体验给出产品见解。
我家里人比较少，能真正使用钉钉的人更少，无法满足「6 人以上家族组织」的要求。
他反复追问：为什么做不成？
父亲家还有人吗？母亲家还有人吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗？

第 6 页｜面试问婚姻交友

后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

第 67 页｜每日一包

老板们上午在群里提的要求，晚上必须能打进彩虹包里验收。今天改交互，今天出稿，今天调整规则，今天进包，今天指出问题，今天给方案。很多时候，连「明天」都显得奢侈。
我们称这套机制为「每日一包」。

第 77 页｜国庆、年初四、周日汇报

在钉钉，老板有非常多的焦虑去盯员工工时的付出。谁国庆节没来，谁年初四没有回来加班，谁周日汇报的时候不在。

第 77 页｜等汇报到深夜

ONE 在开发最紧张的时候，每周至少要做两次汇报…… 每次在门外会等待，短则十几分钟，半个小时，长则一两个小时的也有，有时候下午 4 点到，慢慢等到快 6 点，又改成晚上 8 点，又改成晚上 10 点，最后变成 12 点以后直接在项目室汇报的也有。

第 77 页｜早晚会和夜间验收

项目室里有早会，也有晚会。Scrum 要拆每天的任务，SM 要写每周、每天的规划，组织晨会晚会，还要在每周给人打分。
下班前，要把需求列表和每日任务拆完；晚上，新的包还要继续验收。很多问题不是「今天要不要处理」，而是「今天几点处理完」。

第 78 页｜Scrum 每周打分

钉钉会分 Scrum。每个 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，负责写每周、每天的规划，组织早晚会。
SM 也负责每周给人打等级分。一般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，严重不好会打 C。
站在 SM 的角度，这件事也很为难。因为组织要求必须拉开差距，每周总要有人背低分。低分有时是评价，有时也像一种组织配额。

第 78 页｜请假被打 B-

清明节前，我请了半天假；节后，又请了一天假。隔着一个周末，前一周和后一周，我连续被打了 B-。
我反复确认，就是因为请假吗？不是我有什么工作做得不到位？他说，你别多想，就是因为请假。

第 79 页｜晚会造成的折返

有同事建议我晚上 6 点钟直接回家休息，9 点半再来，开完晚会再回家。

第 81 页｜午休后巡视抓微信

四月份的时候，有一阵子，每天中午一点半午休刚结束的时候，无招会在工区巡视。
他游走到一些同事的身后，浑然不觉的同事就这样被他抓着「玩」微信了。
这位同事的 SM 被要求手写一份检讨书发到群里。

第 82 页｜试用期 V6 1000 分任务

试用期要交这样的三个个材料：
1. 阶段性工作证明；
2. 深度优化一个产品功能的客户共创服务报告；
3. 在钉钉的服务池里选择一个低分企业，或者自己拉一个新组织上钉，并把该组织服务到 V6 1000 分以上。
不依靠特殊关系，用正常手段找到一个愿意配合的企业，并将它带到 1000 分，需要相当的运气，和起码 20 个小时以上的付出。
我在找到愿意配合的企业这点上就付出了许多时间，打了很多无效电话，并且陌拜调研走访过不少周边小企业，可能额外付出在 30 个小时左右，都是用每周一天休息日的周六做的。

第 91 页｜看飞书大楼熄灯

2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班，看飞书那栋楼几点熄灯。
我留到十点半多，意识到自己只是为了呆着而呆着。和三月份的每一个周末一样。是的，整个三月份要求全员加班，周六日两天都要来。

第 95 页｜封闭开发作息

我在 ONE 封闭开发期间，工作日的工作时间通常是从早上 9 点一直到晚上一般 11 点半过之后。有时候夜里等发版或者开会到一两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。
周日固定需要工作，时间上稍微好一点，早十晚八。周六一般不来，但偶尔突击月的时候也得来。
我最夸张的一个月，整个月只休了一天半，除去这一天半，打卡可以体现的日均工作时长是 15 个小时左右。

第 95 页｜项目室环境

我们 C6 四楼中庭的项目室里，四十多个人坐在一个大房间，产品、开发、设计挤在一起，晨会、晚会都在这里开。四五排桌椅排得很密，空气不怎么流通，一有人生病，周围很快倒一片。

第 95 页｜调岗后作息

再后来到今年 4 月，我被调动到负责钉钉基础线日历日程的相关工作，才更好一些；不过仍然，工作日早九晚十，周日下午也有固定产品汇报。

第 96 页｜第一次晕倒

在 ONE 项目期间，我晕倒过两次，第二次同事打 120 叫救护车把我送去浙一急救了。
核心原因可能都是过长的熬夜工时和项目室的密闭环境。
第一次是深夜汇报过无招后，回项目室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续熬夜了很久，又大量服用咖啡，导致精神状态不怎么样。

第 97 页｜第二次送 120

周围几个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了一块死肉，已经什么都说不出口了，于是我只能徒劳地摔在了地上。
「快打 120！」「把她扶起来」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」……
后来 120 急救车来了，另一个产品和 HR 跟车我送去了浙一。医生判断是呼吸性碱中毒，血压比较低，给我开了点药，让我注意休息。
确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。只是我当时从椅子上摔下来时膝盖磕破的伤，又晚了两三周才好。

第 99 页｜同事劝休息

我晕倒送 120 的那一次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我女儿…..

第 99 页｜转正材料到深夜

那天产品评完需求已经是 11 点了，又拉了我一个 11 点半的会，和我一起过了一遍我的转正述职材料。
可看他 12 点多和我聊完，又继续一个人回到项目室，准备明天要和开发评审的产品方案，和汇报的文档材料……

第 100 页｜设计同事胸闷

他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。

第 100 页｜校招生设计状态

前几天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我又要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。

知乎用户 小太阳 发表

昨天刚听朋友说起这个事情，我一听 7.5 万字长文就不想看了，今天粗略翻了下回答，和认识的好几个朋友当初离开钉钉的原因一样：

1、无招来了之后强控考勤，巡逻时间从晚上 9 点到 10 点到临晨，每次没看到人就大发雷霆，骂管理层一无是处，最基本的工作时长都无法保证，第二天管理层就找下面的同学开会强调考勤，一步步往后推下班时间；（他本人晚上 6 点后大部分时间是不在办公室的，有同学看到他在游泳，自己充分放松后回来突击检查，很典型的中国土老板形象：哪怕你没事情干，也要剥削你的时间，让你疲惫不堪到无法思考。如果一项美德只要求下位者具备，却不要求上位者，那它一定是一种剥削。）

2、无差别让每个人都做的 python 考试，形式主义极强；

3、下令让所有人都拉家人用钉钉，还要跑出去拉公司用钉钉，这对于产研同学来说真的是非常折磨的一件事情；

4、挑出一批人去日本做产品，去日本的那批同学更惨，不提供住宿，直接睡在办公室，又不会日语，每天凌晨结束工作后还要学习日语到凌晨 3-4 点，第二天还要正常 9 点上班。

当时几个朋友的部门基本上最少逃走了 50-60% 的人，完全不理解后面还加入钉钉的人的想法。

每个人的生命只有一条，一个公司如果让你放弃健康、生活、家人、爱人去工作，让你一个活生生的人变成快速燃烧的耗材，就应该快速地离职自保。（当然，如果你在这种环境下能做到不牺牲健康、生活、家人、爱人，混得如鱼得水，日子过得油光水滑的，也是能人一个，这就是你职场的生态位，必须站稳了。）

整个社会都希望打工人是贤牛良马，到一定年龄才知道，其实人不一定要往高处走，也可以往四处走。与其成为更好的自己，不如更好的成为自己，按自己的节奏活着，便是人间值得。

祝大家都好好活着～

知乎用户 stalker​​ 发表

0609 更新，置身钉外也来了，更新在这个回答了

如何评价钉钉副总裁发表长文《置身钉外》，宣布离职？

0608 更新，今天才知道作者才 P5，参加工作才两年多，我原本估计 P6 到 P6+，工作三四年左右，真是白瞎了这么优秀的人才当耗材。

以下是原回答：

《置身钉内》这个文档写得很好，这位产品小姐姐应该是也是业内 top5% 水平的同学了，应该不愁下家，我看了都想招了，不过当下应该还是多休息休息，身体和精神都需要恢复。

今天断断续续看完了整篇文档，完全是 INTJ 那种基本已经被 PUA 的快疯了，但依然能够抽离出来认真审视自我，而且可以慢慢从困境中走出来的优秀灵魂。写完了这篇文档，想必胸中的郁结之气应该也缓解很多了，对状态恢复大有好处。

而且这个问题热度掉很快啊，今天早上（6 月 6 日）还是热榜第一，到了晚上已经掉出热榜了，估计除了钉钉肯定在使手段外，吃这个瓜也需要一定门槛。我倒是没觉得文中有啥黑话，大约是过去多年都看习惯了，下面随便写一点，想到哪里写到哪里。

先说一点吧：无招肯定是没招了。

阿里都有花名，这个大家都知道。马老师的花名叫风清扬，然后陈航叫无招，无招胜有招么，看过《笑傲江湖》的都知道风清扬和无招啥关系。

当年作为无招的陈航，能够在往来失败后做成钉钉，自然有水平，但并不属于六边形战士，只是个别能力略强而已。但是在阿里或者很多企业，成功这个事情的归因，其实很难准确讲到底归因在谁这里。阿里，包括很多大厂大量做成的事，都是来源于基层，基层做成了，公司追加资源做大做强，这是常理。

现在无招老了十岁，自己创业也没干出啥来，疫情之后钉钉的稳健发展，更多是不穷的功劳。一句话，他早就过时了。当然有很多强势偏执的管理者能够成功，但前提是这些管理者是真有料的，是那种 “刘亚楼你记一下” 的，但无招不是。

去掉所有过往成功的外衣，无招只是一个偏执强势且自以为是又急于证明自己的老登而已，他想要在自己创造的极其高效的信息茧房创造赋能 B 端提效的产品，最终必然会失败。

他最多只有三年的尝试期，眼下第一年已经过去了，能有 60 分么？我看悬。然后还会有第二年，动作会继续变型。接下来的第三年就会趋于平坦，然后体面或不体面的再次和阿里分手而已。

再说一点：信息效率和企业效能。

所谓事情找人，所谓从越来越多的爆炸的信息中抽取知识和待办，只是极其浮于表面的东西。

企业信息流转低效、协同内耗居高不下，本质症结在于组织架构设计、跨部门协作权责划分，同时受各部门在业务链条中的站位、当期业务发展阶段深度制约：权责交叉、流程冗余、部门壁垒、业务目标错配，才是催生信息错漏、重复沟通、无效消息泛滥的核心诱因。以钉钉这类协同办公系统为例，其产品优化大多聚焦消息归集、流程线上化、待办提醒等工具层面，只能在表象上疏通信息流转，无法改写底层的组织分工与架构弊病，终究是治标不治本。

不同的人员水平，也决定了统一的产品形态无法满足实际需求：高素质、自驱型的优秀员工，在适配的数字化工具加持下，能够借助 AI Agent 自主管控工作信息流，主动对冲企业运营天然存在的组织熵增，长期维系个人与项目全链路工作上下文完整有序，自主消化冗余信息、梳理任务脉络；而能力相对普通的从业者，缺乏自主梳理信息、闭环工作的能动性，只能依靠企业制度条款、标准化办公工具被动约束工作行为，被既定流程推着完成信息流转，很难主动化解信息冗余带来的损耗。

而真正有效的 AI Agent，从足够的上下文中获取待办任务，只是最最基本的环节；把这些待办任务打通公司内部的各类工作系统，AI 直接给干了，才可能实现效率的 10 倍提升。

AI 原生的企业组织架构重塑，才是钉钉该去搞定，然而受限与陈航的老登工作模式下，不可能搞定的问题，我并不看好悟空。

先写这些吧，之后想到哪里再来吐槽。

再更新一点：大厂牛马的无效付出和自我感动。

我参加工作将近二十年，各类大中国企或者互联网公司都呆过，目前的公司也是国内最好的互联网公司之一吧。最近十年来，头部大厂对于顶尖人才的虹吸效应越来越明显，但是每一家公司，真正有价值产出的职位，二八法则的二八法则，目测不到 5%，自然这也是符合一般规律的。

无数优秀的人才，干的活不仅是屎上雕花，甚至还雕出了方法论，内卷出了新高度，并且最终付出了精神和身体健康的代价。

但是得不偿失么？我不知道。很多人获得的回报固然是非常丰厚的，但是真的能够对自己的无效付出和自我感动自洽么？我也不知道。文档里最后部分介绍了一些同事，提到一位同事是两个女儿的父亲。碰巧我也有两个女儿，再过 8-10 年她们也将踏上社会，不知道那个时候会不会变得更好一些。

我只希望有可能的话，这些优秀年轻人的精气神，可以消耗在更多创造全局的社会价值上。

知乎用户 李而后 发表

105 页的 pdf，7.5 万字，好家伙。

基本上就是指着无招的鼻子在骂：

你个傻逼，你创业失败，回来想证明自己就硬莽着要搞创新硬蹭 AI，结果 AI 么是一点不懂，老本行么又早已经脱离群众脱离用户，一天到晚被人伺候的舒舒服服的，已经完全不能共情打工人了，根本设计不出打工人会认为好用的产品。

大致就是这么个意思。

知乎用户 q9adg​ 发表

#置身钉外#

这集中到一个关键而基本的问题上——现在人类劳动的效率瓶颈到底是什么？

我们从历代工业革命里得到了一个很朴素、很强硬的信念——“所谓生产力进步，就是让一个人可以干两个人的事。”

用了镰刀，一个人可以割两个人的麦子，效率提升了，赚钱。

有了汽车，一个人可以拉几十个人的货，效率提升了，赚钱。

有了软件程序，一个人可以处理以前上百倍的表格数据，效率提升了，赚钱。

然而这些进步都有一个至关重要的要害——在提升效率的同时，这些工具自身的逻辑完备，没有同步的提升劳动者的决策风险。

用镰刀割麦子，除了比手拔快了几倍，并没有提高风险。汽车多拉了十几倍的货，并没有提高运货人的风险。软件处理多几百倍的数据，并没有比之前更多犯错的风险。

这些技术革命，除了提高了人的效率，还同时压制了人的风险，所以人可以毫不犹豫的应用，仅受体力和技术自身的限制。

但 OA 系统并不一样。

OA 系统的作用是向用户推送事务，而这事务如果真是高度机械的重复事务，那就根本不必推送，直接自动化即可。

既然值得日复一日的推送，就是存在某种复杂性、不确定性，必须由人用人类的智慧作出判断，以人格的价值为其担保。

换言之，OA 推送的事务不像麦子、货物和单纯的数据，而是包含着不确定性的责任和风险。

虽然不能说良好的数据组织和及时的信息传达不重要，但人类处理这些责任和风险更关键的瓶颈是人的心理承受力容易过载。

即使以之前飞书、钉钉甚至企微的传达效率，人们已经开始应接不暇、开始产生畏惧心态了。

其实不是你的信息传递得不够快、不是信息组织得不够有序和清晰，而是人受不了一天之内涌入这么多需要背负责任的不确定性。

是人的心理消解速度已经普遍不能有效压制压力堆积的速度，已经承受不住这种节奏的工作逻辑了。

想要人可持续的承担职责，必须要放慢一些工作节奏了。

然而如果把工作节奏放慢到人可以稳定适应的程度，我们其实并不需要多么强大的 OA。

现在的 OA 在干什么呢？在追求让一个人类其实承受不了的节奏能通过信息的良好组织和辅助加工变得尽量可承受，从而将一个人有限的 “使用寿命” 提高一些。

这个思路先不论对错，一执行下去只会让早已不堪重负的用户们因为要适应一个又一个的 “革命性流程” 而苦不堪言。

原本就因为老板对 OA 各种推送功能的喜爱而奄奄一息、勉强维持了，现在还要在已趋极限的风险承受状态下给你们当各种实验性应用的小白鼠。

用户不愿意配合了，配合不了了，无力配合了。

这不是说这些将 AI 融入工作流的尝试没有价值、不该被尝试，而是说你要开发这些可以，但不要对用户会有什么热烈反应有太高的期待。

你们会受到市场冷遇几乎是逻辑必然的。

如果还有那种 “不满足于只将 ai 埋藏在各种传统流程的背后当助手” 的念头，想要 “探索基于 ai 的全新工作模式”，那么你要做可以，从一开始就要抱着“必然要失败很多次才会慢慢被人接受” 的预期。

你得抱着视死如归的心态去做，而不是即将一炮而红的心态。

坦率讲，从历史的眼光来看，这类全新的革命应该由某个没有奢望和心理负担的小厂作出的小玩意作为种子，无心插柳柳成荫，慢慢自下而上的生长起来，而不是由家大业大、有偶像包袱、想着第一版就要有个 “起码的完整性” 的大厂一次就推出 “新巨作” 然后大获成功。

后一个想法会埋葬很多野心勃勃的 “掌舵人”。

这个野心没法放下，因为决策者们谦卑不了，而这个野心本身就注定了早已心理过载的市场不会给好脸色，几乎跟你怎么勤奋、怎么用心无关。

甚至你越 “革命性”、越 “全面”，市场的脸色还会越铁青。

你们一门心思想要摘取时代先锋的桂冠，只是把 “为客户着想” 作为摘取桂冠的手段，在实际构思中你们总是自信只要自己够先进，客户会忍着痛苦最终就范。

这样的想法，有些傲慢了。

这才是这个项目搞成这样的根子。

知乎用户 Medium 发表

阿里最搞笑的一点就是

他们很喜欢研究哲学，做事之前的方法论一套接一套。但是如果你从他们的落地成果反推回去，其中的底层逻辑又不堪入目。

就比如说，不管无招多懂 ai 多懂 im 多懂生产力，他最后拿出来的东西是 “钉钉全员不能手动写文档” 这种流于表象的俊福规定。

又比如说，不管这篇小作文的作者多热爱多痛心多义愤填膺，他最后拿出来的是一篇又长又臭且伤害了钉钉这个产品，且往后看也不会让钉钉有任何进步的小作文。（当然在我看来钉钉死了也算作者干了一件好事）

好的产品是越用越研究越明白设计者的理念和设计哲学，垃圾的产品是拉着你聊他的哲学多牛逼。

小作文第一章就充斥着这种莫名其妙的阿里味。

知乎用户 华为爵士 发表

钉钉是我最恶心的 app，没有之一，纯粹为资本家设计的，人性的恶体现的淋漓尽致

知乎用户 职业法师刘海柱 发表

你看 这就是阿里

只需要两年的 时间 一个好好的孩子就变成了充满了阿里味的机器或者说工具

阿里出来的人就是喜欢这样 说黑话搞长篇

你看不明白听不懂是正常的 但是一定会弄得又臭又长且晦涩难懂

这公司真的有说法

得 又来一个置身钉外

置身钉外

知乎用户 唐大锤​ 发表

2026 年 6 月 4 日，钉钉内网出现一篇 7.5 万字长文《置身钉内》，署名” 滕雅辛（幽素）”，钉钉前 ONE 项目核心产品人员。2025 年 6 月入职，是最晚进入 ONE 核心的 PD，也是最后一个送走 ONE 的人。

7.5 万字是什么概念？余华《活着》9 万字，奥威尔《动物农场》5 万字。一个人，在离职前最后一两周，工作间隙加大熬夜，写了一本小说的体量来复盘一款 AI 产品的生老病死。

正常公司，正常反馈渠道，需要 7.5 万字吗？

这篇东西，写的不是钉钉。写的是钉钉背后那套系统——

一套把人当耗材的系统。

堪比制造业的管理哲学

作者用了一个精准到残忍的比喻：” 全景监狱”。无招（陈航）的管理哲学，不是什么互联网式奋斗，是富士康式流水线。

具体操作：

每日一包——当天提的需求当天必须上线。这不是敏捷开发，这是计件工资。区别只在于流水线上拧的是螺丝，这里拧的是 PRD。

Scrum 绩效绑考勤——调休影响打分，请假扣分，连你的迭代长期分都跟工时挂钩。这不是 Scrum，这是把 KPI 包装成了” 敏捷” 的皮。

全员 Python 考试——无招回归后第一件事不是理产品方向，是让所有人考 Python。一个做协同办公的公司，全员考编程——这跟制造业让流水线工人背操作规程是一个逻辑：标准化你的脑子，确保每个人的思维都按同一个模子走。

严苛工时管控——9 点上班，固定晨会晚会，午休缩短，周末单休。整个三月份要求全员加班。作者最夸张的一个月，整月只休一天半，日均工作 15 小时。

“看对面几点熄灯”——2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有人 12 点前不许下班，原因是看飞书那栋楼几点熄灯。因为一份传说是飞书供应商写的对比报告，送到大老板面前，条条证据直指钉钉 AI 体验的欠缺。于是全员不许走。这不是管理，这是初中生考试对答案。竞对在电影院站起来，你就觉得也该起身内卷对抗？

结果？

作者两次晕倒，第二次同事打 120 叫救护车送去浙一急救。诊断：呼吸性碱中毒。医嘱：注意休息。她自己的判断也差不多——” 获得一条难以执行的医嘱”。然后继续上班。

她详细描述了第二次晕倒的经过：心脏一紧，呼吸困难，左半边身体感受突然被加强，四肢和脸上的皮肤开始发麻，声带僵直不受控制。摔在地上后，” 脸上的各种腺体也不受控制，眼泪鼻涕口水，从这台失能的人体逃窜出来。无法自控的不体面让我感到巨大的羞耻。”

40 多人挤在一个不通风的项目室里，一生病倒一片。空气里混着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的气味。这不是创新工场，这是血汗工厂。

一个号称”AI 时代工作入口” 的产品，管理方式是最原始的人肉电池模式。你以为 AI 会替代打工人，没想到 AI 还没来，先把人当 AI 使了。

钉钉的成功本身就是偶然，产品逻辑已经过时

作者说了一句大实话：” 一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”

钉钉早年的胜利，给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性，用强触达把事情往前推。DING、已读未读、企业通讯录、审批——这些功能的底层逻辑只有一个：让管理者确认” 我交代的事有没有往前走”。

这在 2015 年是刚需。微信的阴影下，企业需要一款” 老板能用” 的通讯工具。钉钉的回答简单粗暴：老板想知道你看没看消息？已读回执。老板想确保你收到了？DING 一下。老板想管控你的流程？审批流。每一条功能都在服务同一个人——付钱的人。

但 2025 年不是 2015 年。

作者分析得很清楚：钉钉的底盘是” 组织确定性”，飞书的底盘是” 知识和结构化协作”，企业微信的底盘是” 微信连接”。三家的打法区别也就在这里——钉钉想替组织把事往前推，飞书想替知识工作者把事理清，企业微信想让企业和客户之间少一点摩擦。

飞书吃掉的是钉钉溢出的需求——员工有足够话语权的时候，会选一个” 把自己当人看” 的产品。企业微信根本不跟钉钉打同一个战场——它站在 7.5 亿微信用户的连接旁边，不需要重新证明自己是入口。

更致命的是：无招把旧钉钉的” 手感” 带到了 ONE。为什么卡片消息一定要算已读？为什么系统要主动把事推到用户面前？为什么钉钉总忍不住替组织催促人？——因为无招的身体记忆告诉他在 2015 年这样做是对的。

但 ONE 想做的是” 事找人” 的 AI 信息流，不是” 人找事” 的管理工具。这好比让监狱长去设计一款” 让囚犯更自由” 的 APP——他的手只会往锁的方向伸。

飞书的反击堪称一剑封喉：2026 年 3 月春季发布会，全程纯 Demo，没有 PPT。谢欣说：”Slides are cheap, show me the demo.“——PPT 很便宜，演示给我看。这句话表面讲飞书的发布会形式，放在竞品语境里，几乎就是对钉钉的嘲讽。钉钉 8.0 发布会用了 200 多页 PPT、历时 2 小时，一口气展示了十余款 AI 产品。可用户在发布会上看到的东西，回到钉钉里可能没有；几个月后上线，形态又常常和台上不一样。

钉钉像改元，飞书像验货。钉钉在台上给组织换年号，飞书把电脑摆出来让用户看能不能跑。

阿里的管理基因问题

这不是无招一个人的问题，是阿里的管理 DNA。

改元文化。作者用了” 武则天改元” 的比喻。武则天在位时间不长，却频繁更换年号。每一次改元，都对应一次祥瑞、一场政治转折、一次合法性宣示。年号在她那里，不只是纪年，也是政治自我命名。

无招也一样。从魔法棒到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。一个 logo 像一个年号，每次改元都要组织重新站队、解释、相信。发布会就是改元大典——200 多页 PPT，一口气展示十余款 AI 产品。但” 发布会太大，前线接不住。预售感太强，用户信任会被透支。”

阿里式管理 DNA 的三个特征：

一、**” 价值观” 变成管控工具。**不私下加微信，需要说” 对不起我只用钉钉”——这不是价值观，这是服从性测试。跟当年阿里” 破冰” 文化、强制合租一个逻辑：我要渗透你的私人空间，让你没有退路。

二、**用” 战役” 叙事替代管理判断。**每次大项目都叫” 战役”，每次加班都叫” 冲锋”，每次批评都叫” 复盘”。但战役有明确的敌人和目标，钉钉的很多” 战役” 连打谁都说不清——4 月 2 日全员不许下班看飞书几点熄灯，敌人在哪？目标是啥？不知道，就是不能走。这不是打仗，这是站岗。用站岗的苦来证明自己的忠诚。

三、**” 人是手段” 写进了组织的出厂设置。**作者用了” 养人型工作 vs 耗人型工作” 的分析框架。钉钉的一切制度设计——Scrum 绑考勤、每日一包、周末单休、调休扣分——全指向” 耗人型”：身心分离、低自主性、延时虚无的反馈、持续分泌皮质醇。项目室四十多人挤在一个不通风的房间，一生病倒一片。

一个校招设计女生，被 Scrum 打分制度苦受牵连。有人问她怎么样，她说” 别问了，再问我又要哭了”，眼圈红红的，却还只是笑。作者自己两次晕倒，膝盖磕破的伤晚了两三周才好。第一个 leader 入职两周就走了，第四周推荐她进组的师兄也被调离。在 ONE 超过 3 个月的产品只有 3 个人。

一个组织如何回答” 人是目的还是手段”，不在口号里，在这些小动作里。项目室怎么安排，休息怎么评价，请假怎么打分，竞对压力怎么传导。如果一个组织嘴上讲 AI、创新、长期，现场却把人的身体、尊严、注意力当作随取随用的材料，它其实已经回答了这个问题。

AI 时代，我们需要什么样的协作工具

这是整件事最讽刺的地方：一家做”AI 时代工作入口” 的公司，管理方式停留在工业革命时代。

钉钉、飞书、企微三家现在都在抢” 企业 AI 第一入口”。但入口不是靠 PPT 定义的。入口是用户每天从哪里开始工作，AI 到哪里拿企业上下文，任务最后由谁调度、记录、执行、兜底。

谁能做到？取决于你的产品逻辑到底是” 管人” 还是” 帮人”。

钉钉的” 管人” 逻辑已经写进了产品的每一根骨头。已读回执、DING、审批流、考勤——每一个功能都在回答同一个问题：管理者怎么确认” 我的人有没有在干活”。这种逻辑在 2015 年有市场，因为那时候老板们从微信转到钉钉，要的就是” 我说的话你到底看没看见”。

但 AI 时代的工作方式不是这样的。AI 时代需要的是信息更快地流动，任务更精准地匹配，上下文更完整地沉淀。不是” 我盯你干了没有”，而是”AI 帮你把这件事往前推了一步，你看看对不对”。

飞书抓的就是这个缝隙。它的底盘是” 知识和结构化协作”——文档、知识库、多维表格，围绕的都是把人的工作沉淀成结构。AI 要做事，首先得有上下文。飞书的文档和知识库就是 AI 的土壤，钉钉的打卡数据和审批流不是。

DeepSeek 的梁文锋说过一句话：” 一个人每天能高质量工作的时间很难超过 6 到 8 小时。加班疲劳下的昏庸判断反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。” 这是 AI 时代的管理观：保护好人的高质量工作时间，让 AI 处理低价值的重复劳动，把人的判断力用在最关键的地方。

而钉钉的逻辑是：先把你榨干，再让 AI 来替代你。这不是 AI 赋能，这是 AI 收尸。

管人思维下做不出新时代的工具。你的产品逻辑是” 站在发信人一侧，替组织争取确定性”，那 AI 就只能被用来更高效地催人、盯人、管人。而不是帮人梳理信息、加速流动、减少内耗。

这就像用 AI 升级监控摄像头——像素更高了，夜视更清了，但你还是被看着的那个人。

阿里尚且如此，中国制造业呢

阿里是什么？中国互联网 Top3，年薪百万的打工人扎堆，号称” 让天下没有难做的生意”。连这样的公司，管理方式都是” 看对面几点熄灯” 和” 两次晕倒送医继续上班”。

那中国更广大的制造业呢？

那些月薪三四千的工厂，那些 12 小时两班倒的产线，那些连厕所都要计时、离岗超 5 分钟要罚款的车间。阿里拿百万年薪还能勉强让人忍受，制造业拿什么？

这不是夸张。当中国最顶尖的互联网企业尚且用” 全景监狱” 的方式管理受过高等教育的知识工作者，你就能想象那些连劳动法都懒得遵守的中小企业是什么光景。

阿里把人当 AI 使，制造业把人当零件使。区别只在于：阿里的零件用完还能写 7.5 万字复盘，制造业的零件连写句话的机会都没有。

作者引用了” 养人型 vs 耗人型工作” 的分析框架，这其实不只是在说钉钉——这是整个中国劳动环境的缩影。身心分离、低自主性、延时虚无的反馈、持续分泌皮质醇——你把这组特征拿去问任何一个制造业工人、外卖骑手、保安，他们对每一条都不会陌生。

一个社会如果连最顶尖的企业都做不到” 人是目的”，那这个社会的大部分人活成的就是手段。

十几亿人的经济体，收获一堆行尸走肉

最后说一个更大的问题。

中国有 14 亿人，几千万家企业。如果这些企业的经营者从来没有在组织管理上下过功夫，从来没有想过如何在企业中赋予人以意义，那最终的结果是什么？

是收获一大堆” 行尸走肉” 的下属。

行尸走肉不是骂人，是描述一种状态：身在职场上，心早就死了。不主动，不思考，不担责，等指令，混日子。你让我做什么我就做什么，多一步都不走。你问我有什么想法，我没有想法。你指望我发现问题主动报告，我凭什么？报告了对我有什么好处？

这不是懒。这是被系统训练出来的生存策略。

在一个” 人是手段” 的组织里，最理性的生存方式就是” 你让我做什么我做什么，多一点都不干”。因为你多干了没人给你加分，你少干了反而扣分。你提出问题不会被奖励，你暴露问题可能被惩罚。你主动思考的收益为零，服从指令的收益至少有工资。

当整个社会的企业都在用这种方式运转，你得到的就是 14 亿人里大量的人活成了 NPC——按脚本走，不触发隐藏剧情，不推进支线任务，不跟任何 NPC 产生深度交互。

钉钉的作者写了一句话：” 嗟乎！一人之心，千万人之心。’钉’爱奋苦，人亦念其家。奈何取之尽锱铢，用之如泥沙。” 一千多年前的杜牧写的是阿房宫，放在今天的钉钉项目室里，一字不用改。

7.5 万字能改变什么

什么也改变不了。

无招的管理方式丝毫没变。钉钉的产品路线丝毫没变。ONE 项目死了，资源转向悟空 Agent，但底层逻辑没变——还是” 权力美学”，还是” 我能控制多少人”，还是” 站在发信人一侧”。

作者说：” 如果无人记录，许多事情就会乘着’调整” 收缩” 组织优化” 方向变化’这些轻飘飘的词汇飞走消失。”

翻译过来就是：7.5 万字不是给钉钉写的，是给历史写的。因为钉钉不会改，但历史应该记住。

跟一个月前的耿同学形成镜像。耿同学做了整个学术界的监督工作，然后被全网限流。滕雅辛做了整个钉钉管理层的反思工作，然后离职了，钉钉什么都没变。一个人用了 36 天和 5 份实名举报，另一个人用了 7.5 万字和两次晕倒。系统给他们的回报一样：什么都没变。

7.5 万字，换不了一行代码。

作者安慰同事说：” 泰坦尼克号的沉没，不影响船上的水手找到下一份工作。因为水手能上船，说明能力得到过检验；水手做过切实的工作，船的沉没和这部分不一定相关；沉船经验世界上多少人能有？”

这个比喻精准得让人想哭。水手在船上的时候，没人听他们说冰山在哪。船沉了以后，每个人都说” 我早就知道”。但 7.5 万字写出来了——冰山的位置、航线的选择、船长的偏执、水手的疲惫、每一个人从甲板上掉下去的瞬间。

水手找到了下一份工作。船还在沉。

参考来源

● 《置身钉内》原文，作者滕雅辛（幽素），钉钉内网 2026 年 6 月 4 日

● 钉钉 8.0 发布会相关报道

● 飞书 2026 年 3 月春季发布会相关报道

● 晚点 LatePost 采访 DeepSeek 梁文锋：

https://mp.weixin.qq.com/s/bYZrKp48Y7EpsU8_vd6TcQ

知乎用户 燕公子​ 发表

在脉脉的同事圈里，无招的别名是叫 zhaoless 和 赵露思（zhaoless 的谐音），钉钉的别名是叫 阿里飞书，原因是如果直接发帖吐槽钉钉或者无招，是会被投诉删帖的，所以就想出各种别称来代替。

自从无招回归后，这种吐槽是非常多的，首先就是文章里写的作息时间调整，早上 9 点打卡，午休好像是一个小时，晚上 10 点之后（甚至更晚）才能下班，听说经常是晚上 10 点无招游完泳回来，就要开会或者看有没有人早下班，下班早了他就会大发雷霆。其次就是全员会需要 Python 考试，还要紧密拥抱 AI 来做新产品研发。

阿里缅北这个称号，AE 是拱手相让给了钉钉。人员流失是非常严重的，发帖子的这个产品，看脉脉上说，她的职级还是个 p5，不知道是高一点职级的人都跑完了还是钉钉的扁平化管理做的很好，p5 都可以直接汇报给无招。

职级上她的确是 p5

更新

听说 赵露思 已经私下默许周末不用来加班了

知乎用户 孙逸山 发表

你妈的钉钉，天天搁那研究什么狗屁哲学什么方法论，想搞 ai，先把聊天里渲染 markdown 表格的功能做了行不？

阿里，或者阿里味的企业里，方法论就是领导用来确认自己权威的工具而已。用事实说话是有客观依据的，而方法论的正确与否，其实就是看谁级别高，总是能找你的茬。如果下级员工理解了这一点，就会用说一套做一套的方法混，开会说方法论八股文，事该怎么办还是怎么办。但是钻牛角尖的就惨了，因为按照领导要求的方法论推导，往往会走上一个非常荒谬的，脱离实际的路线。上面要放卫星，你当然就会算出人可以肉身突破宇宙第一速度。

知乎用户 Sting 发表

钉钉的发心，其实只有一个：帮老板钉住员工。但是这个话太难听，哪怕在团队内部都不能说，所以一定要绕。明明是老板的监工，一定要打扮成员工的秘书。

这是一个 SLG（销售驱动）型产品，却想伪装成 PLG（产品驱动）。拧巴。

知乎用户 叶金诚 发表

谢邀。

我读了那篇《置身钉内》，才觉的自己也曾蠢过。

你问我哪儿蠢？

蠢就蠢在，我当了很多年那个 “懂事的人”。

我以前就跟作者一样，以为只要听话，只要努力，只要我够拼，老板总会看见。老板说加班，我说好。老板说这个需求今天要上，我说没问题。老板说你怎么不早点说进度慢了，我说对不起。我他妈以为自己是什么？是那种热血漫画里的主角，忍辱负重，总有一天会发光。

结果呢？我发光了——发的是工卡的反光。加班到凌晨打车回家的发票攒了一沓，报销的时候财务说这个月预算没了，我说没事算了。后来同事胃出血被扶出会议室，项目经理连头都没抬，还在讲需求排期。

我那时候觉得这很正常啊。项目冲刺嘛，辛苦点是应该的。后来我才明白，我他妈不是热血，我是傻逼。

文章里写了钉钉那个 ONE 的产品，说它怎么死的。死得特别惨，从被寄予厚望到无人问津。老板要什么？要 “已读”，要看见员工有没有看见他发的消息。员工要什么？要 “缓冲”，不想一打开软件就跟脱光了站在老板面前一样。一个产品，两个爹。

我干过一模一样的事。

我们老板说要做小程序版酒店 AI 助手，让酒店突发琐事快速找人。全组打了鸡血，天天加班，产品上线那天老板问的第一句话是：“能看谁已读吗？” 同事的第一句话是：“能关掉吗？”

我当时还觉得自己在改变世界。改变个屁。我是在给两个永远不会和解的爹，当那个两头受气的儿子。

文章里有一句话：“每日一包不是敏捷，是‘用一种看起来很忙的方式，掩盖战略上的懒惰’。”

我看见这句话的时候差点把手机摔了。说的就是我。我那会儿每天加班，忙得脚不沾地，但其实全是在填坑、救火、满足老板随时变卦的需求。真正该想的事，没人敢想，也没空想。老板看着每天的更新日志满意得直点头，我看着满屏的新功能心想这他妈到底有什么用。

我那时候不懂。我以为这就是奋斗，这就是在成为厉害的人的必经之路。

多走几年路，有点悟了，我是傻逼，在一条通往的路上撒丫子裸奔，不害臊。

后来项目死了。死得悄无声息，连个像样的复盘都没有。大家心照不宣地散了。

项目资料在我网盘躺了 8 年。

整整 8 年。

我那时候以为自己会难过。

结果发现，我他妈缓了一大口闷气。

文章最后写了一段话，我看完愣了很久。

它说钉钉 C6 中庭养了一群雨燕，可以连续飞行十个月不落地。但那只雨燕，飞不出 C6。它是一个透明鸟笼。

我在那个笼子里待了好几年。我一直以为自己会飞。结果我只是在笼子里扑腾，扑腾得挺卖力，把羽毛扑腾掉了好几根。但笼子还是那个笼子，门都没开过。

现在我出来了。

我不再当那个 “懂事的人” 了。我给自己定了几个规矩，很土，但很管用：

第一，老板让我干活，我先问一句 “做给谁用，做成什么样算好”。他讲不清楚——好，这坑我不跳。

第二，先出一版能跑的，别憋大招。以前我非要做到完美才敢交，结果 deadline 到了交不出来，老板骂我执行力差，锅全扣我头上。现在我学乖了，先上船再补票，早点翻车早点掉头。

第三，用 AI 给自己省时间。老板以为我在用 AI 提效，其实我在用 AI 写周报、做 PPT、跑数据。省下来的时间干点正事，不想全耗在那些没意义的流程上。

第四，保持对感受的忠诚。身体和情绪是我最后的警报系统。以前加班加到发烧，领导拍拍我肩膀说辛苦，我还觉得被认可了。现在想想，真他妈不值。

你要是问我，读完《置身钉内》最大的感受是什么。

就是别当那个太懂事的零件。

你以为老板会喜欢你？拉倒吧。

你把自己当人，他把你当工具。

你只有当他妈有一座自己的城堡的时候，才配谈什么屠龙。

那时候我还不懂，

以为老板的法拉利我也会有。

他城堡也会是我的城堡。

现在我懂了，

真正的胜利，不是看到龙，拔剑迎战——

而是有一天，龙烧了老板的城堡，你站在灰烬边上，拔掉工牌，扔进火里。

“你? 我才不在乎。

逃。

知乎用户 无穷蛋白​​ 发表

还有时间写七万多字的长文，明显的工作不饱和，查一下是怎么回事。

知乎用户 零下十度以下 发表

多的不说，至少从他写的这篇小作文的篇幅来看

他是一个合格的阿里人，符合我对阿里人的印象

知乎用户 Alexia 发表

还是标准的阿里味，这家公司全员 “哲学家”，每天写一些 “黑话”，博眼球。

用户对产品的需求只有稳定性 + 可用性，你看看这些产品经理包括他们领导每天都在干嘛。一个 App 整个 2000 人开发，天天在研究 “价值观” 和“哲学”。

举个例子吧，文中产品经理提到工作的困难点——保证 LLM 稳定性输出。这一个简单的话，到阿里人嘴里写出小千字阐述，上升到人情、伦理、道德、法律各种层面，就是没说解决方案，只能自叹不如。而我想到只是：规范化提示词、多 agent 校验、关键点加入人工确认等等。

还有，天天整一些花名，玩成人 cosplay 呢？连个自己的姓名都不配拥有？看到 “无招” 两个字就烦，你爹妈到现在没给你起名字吗？

知乎用户 不安的种子​ 发表

看完之后我的最大感受：

大厂产品经理真是给这样年轻的好学生量身定做的消耗型岗位。

其实作者的能力显而易见是非常不错的，不只在于她文章里面提到的她也曾在其他家大厂实习，而且在于能够用非 AIGC 的方式写出这么一篇兼具情感 + 细节 + 体量 + 社交传播度的文章。

但这样一个聪明人，是如何被弄到身心都濒临崩溃的呢？

三个细节可见一斑：

1. 面试时候的拉自己家人的『族谱上钉』作业，以及所谓『过于学术』的评判。
2. 『每天一包』的要求，不断推迟至深夜的汇报，汇报前漫长的等待。
3. 蹲着看对面竞品大楼什么时候熄灯。

如果是我这样的老油条，就算我没有听说过钉钉的声名远扬，在接到第一个作业的时候就会果断跑路。

这种刻意打压人性的事情只是个开头，今天能让你干这种事，明天让你抛家弃子亲人去世还坚持加班也是顺理成章，这是我决意不会接受的。

但文章的作者她接受了。

并且把这当做了对自己的一种『考验』，被给与『过于学术』的评判的时候，第一时间涌现的『我不服我要证明给你看』的这种心气，这恰好就着了道。

好学生们习惯了遇到困难迎难而上的路径的『延迟满足』，就会被这些人没有困难创造困难。

什么是没有困难创造困难？

所谓『每日一包』的要求就是这样。

除了线上系统的紧急事故需要立即处理，其实根本没有什么『不能隔夜』的问题，如果有，那就是为了迎合某些上位者的需求。

实际操作中其实这种情况我遇到的也不少。但大家都是拿钱办事，拿了公司的钱，我当然可以在一定范围内满足这些需求，但这必须是附带一些条件的，比如可以是更多的钱，也可以是一个时间上的预期。

**但钉钉在作者的描述里，完全看不到这方面的条件，只是单方面的要求员工基于老板的愿景做一个无休无止的苦行僧。**在这种环境里还能给自己找到目标和自驱力，真不知道是作者的幸运还是不幸。

关于汇报在办公室外面等的那个场景也很经典。

办公室里面是等着评判你的上位者，生杀予夺都在他，他的一句话就会让所有优先级颠覆。你在办公室外面字斟句酌，而他现在想的说不定只是让秘书快点把鲜榨果汁给端上来喂进嘴里。

你什么时候进去汇报，结果如何，完全取决于他当时的一个念头而已。

**这种情况对于人的主体性摧毁是致命的。**你会感觉是在一个漫无目的的布朗运动地狱里寻找确定性，今天抓到了这个但他和你说完全不对，明天你给了他那个他说你根本没懂我的意思。

甚至最恶毒的，他还专门挑了半夜三更这个人精神最脆弱的时间让你去汇报，这时受到的摧残，可能更加倍。

至于让全员不准走看着对面飞书大楼几点熄灯，这就是恶趣味到荒诞戏的地步了。

服从性测试也好，屎上雕花也罢，把加班的意义赋予到这种事情上，对于作者这样的好学生也理所当然地产生动摇了。

现在这个年代，对于新入行的产品经理，我觉得都不能说是一条荆棘之路，更像是一条被逐渐封闭的隧道。整个行业已经没有增长和空间了，唯一现在大家都在涌向的方向 - AI，又注定是挖个坑把自己给埋了的活。

产品经理这个岗位现在很拧巴。

尤其是大厂的 C 端产品，本质上是给你灌输『你就是老板』的要求，要你一个执行者在低授权的情况下去影响团队拿到结果，还得想到老板前面，做的超出预期，事事有回响件件有回应…… 这本身就需要极高的要求和对未来的预期，才有人能够全身心投入来做。

但现在这个未来的预期事实上已经很难，只能靠文中这种方式，没有困难硬发明困难来上价值，最后就是身心崩溃，人走岗位还在，等下一个人来消耗。

知乎用户 随便取个名​ 发表

一个少有人注意到的盲点

这一位产品经理是个女性，绝大多数知友都将其默认为男性了。纵观全篇只有这一个 “她” 暗示作者性别，不仔细阅读确实很难发现。

原文评论区自取

知乎用户 周宓 发表

震惊的不是互联网大厂的通病。

震惊的是作者 2 次晕倒被救护车抬走，仍然坚持工作。

说明身体或精神，不适配这个坑。

身体给了信号，人得意识到。

你赚再多钱，简历再牛逼

你得有机会用得上，

否则就是一张废纸。

不是每个公司的每个坑，

都适合每个人的，

人一定有适配性和局限性。

作者 20 多太年轻了，有多处明显预警有没有 get 到。

1、无招的路径依赖，以前成就了他，现在…

无招在一淘、来往，发展并不理想，

后来做成了钉钉，

发挥了自己 “工作狂”“狼性文化”“控制欲老板” 的优势。

满足了部分民企老板的需求。

无招底色和这些采购钉钉的老板类似，

非常有利于做成钉钉。

• 在钉钉 10 年前从 0-1 时，这是绝对优势。
• 在钉钉 10 年后搞 Ai 时，就成了自己的障碍了。

但他已经习惯了路径依赖，只会一招鲜打遍天。

以下是老曾对当年无招的正面评价。

性格是双面性的。性格决定命运。

就像无招能做成钉钉，但下属很难受。

成就你的性格，也可能毁掉你、伤害你。

2、无招重回钉钉的挑战是什么？

无招离开钉钉，出去创业，但失败了。

再次回到钉钉，签了军令状 对赌协议。

导致他迫切的需要拿到战功。

太渴望太需要证明自己了。

AI one 就是一场战役。

导致员工流失率激增。

入职前，作者在网上看了很多负面评价。

包括有人劝作者不要去跟 “暴君”，不要去阿里缅北（指钉钉），不要当 “最美逆行者，作者没听。

3、作者和无招的底层逻辑不契合

面试时双方已经发现：

作者是理想主义、学术底色浓厚。

以前是做银泰逛逛，是 C 端。

无招是工作狂、狼性文化。是 B 端的。

C 端和 B 端差别很大。

很卷，老板企业文化加班狂，人性化少的部门公司。

不适合大多数人，也不适合 “置身钉内” 的作者。

包括无招要求作者必须有 6 个亲人上钉，

作者凑不齐 6 个亲人，

无招反复确认你没有 6 个亲人了吗？

发生了沟通摩擦。

如果作者硬要和无招一起工作，

哪怕去咸鱼花 100 块钱，雇几个老头老太装家人，来上钉，完成任务，

顺便了解一下产品功能，就行了。

有些要求，只有骗子能满足。

不要去挑战无招权威，

自己亲人在世与否是软肋，不告知给他

我推测是无招存在招人困难，最后还是发 offer 了

4、无招没多少人能用、人才梯度断层

无招离开钉钉三四年后，重回钉钉。

时过境迁，老部下、嫡系，没多少可用之人。

这些人可能年龄更大了，赚到钱了，有家有口，

或者不懂 AI ，总之不来卷到 12 点。

如图该项目 P9P8P7P6，全跑路了。

作者自己也写到，

入职 2 周 one 的 1 号位离职了，

平级陆续有人离职 ，

在职时间超过 3 个月的产品只有 3 个（含作者）

该 P5 需要无招招聘，并和无招经常接触和汇报。

这就像八品芝麻官，经常和宰相打交道，很搞笑。

无招手里就没几张可用的牌。

就像你手里真有大小王，

不会一直出 “对三”“对四”，

特别是在迫切需要赢的时候，

等着对赌失败就晚了。

5、高 P 为什么跑？

流失率高，别的高 P 都跑了，一定是有道理的。

这些人哪个不是人精，像动物敏锐。

像 “地震” 没来前全跑了，大量离职 / 转岗。

恰恰是他们意识到：

业务做不成，自己不能跟着将沉之船（当泰坦尼克号的水手），走向灭亡。

天天凌晨 12 点，业务不顺利，会被施压 push 你 diss 你 PUA 你，反惹一身腥。

预判到：

等到项目解散那天：

背低绩效，

被裁掉，

钱没多挣（差业务别想拿高奖金），

简历不加分（还得解释原因**）**

身体垮了，

时间耽误了，

不要觉得自己比别人聪明，

别人也说过作者是 “逆行者”。

默念 “我不特殊”

6、 好事都是抢着干，没人干的是什么事？

这业务，如果真是好桃子，

比作者更有机会吃到的人有一大把，

这些人他自己不吃。

反而留给你一位：在阿里刚入职、资历浅、人脉少、没资源、没背景的 26 岁 P5 新人来吃甜桃。

大概率是表面光鲜、内核腐烂的烂桃。

7、2 年经验的 P5，是这个局里的弱者。

P9P8P7P6，有积蓄、有人脉、有经验，方便跑路。

作者不是纯正超一线大厂人（网易实习、银泰正职）

缺少过硬履历，

被阿里光环诱惑了，

入局后，面临几个月离职，简历花了

会被下家 HR 挑战、找工作困难。

作者还是熬到了转正节点。

最后入职 11 个月倒下了拉走了。

8、如果有 P9P8 在，会不会好一点？

因为 P5 没有向上管理无招的能力。

假设人才没有断层，

作者的老板还在，且该人能力和人品都过硬的话。

能一定程度缓解，这场两败俱伤。

有中层承上启下，有隔离缓冲带。

中层会去向上管理无招的预期，

作者不需要直接和无招过多的接触，

并且中层发现下属状态糟糕，

不适合高压高强和无招对接。

会调离，调整岗位（去基础或边缘的岗位），建议转岗、建议再看其他机会。

不至于第 2 次晕倒，被救护车拉走。

期间其他老员工，建议过作者偷懒休息，不透支自己。

建议她是自己的女儿，一定不忍心她受罪。

8、 你的命比任何事大

你想想，假设抢救真造成无可挽回的悲剧。

造成对无招的危机公关，

无招不会愧疚的，

只会觉得你很 “晦气”，你污了他。

后悔怎么把你这种不抗揍的 “脆皮” 招来了。

早知道早点 “遣送” 了。

就像现在 7.5 万字，

无招不会反思的，

无招不会感激你指出他的问题的。

反而觉得你全网骂我，你害我没面子，

害我被其他高层和竞对嘲笑，沦为笑柄，我恨死你了。

倒是也不必担心安全，

因为有任何安全问题，

第一个被排查被怀疑的是关系矛盾。

9、《置身钉内》为什么火？

大明王朝台词：

​​**“你是个刚正的人，敢说话，敢抗上。可真要抗上，你这个七品能抗得过谁？在浙江你能做些事震动朝廷，那是因为你背后有人要震动朝廷。你把自己看得过重了。”**

因为有人想要无招这事火。

比如外部竞对友商，

离开的钉钉员工，

内部历史结怨的人，

看钉钉笑话的人，

看无招笑话的人等等。

如果这些人都维护无招、敬畏无招，

不可能发酵和传播这么广泛，早就掐死了。

10、工作对人来说意味着什么？

是生存、收入、安全感、社会地位、面子、人脉圈子、自我实现、成就感、好工作更好找对象等等。

一定有更容易、性价比更高的赚钱方式。

探索新航道，也是起起伏伏。

没人能不付出代价，自动变好。

如果实在不行，管理欲望，不强撑，也能获得自洽的生活。

11、 作者这种情况有多少？

从我还是小卡米拉，到现在。

见过隔壁部门总监下属

为了卷进度，住在公司，公司有午休室，有淋浴间。

最后 2 度被救护车拉走，

下属得了中重度抑郁症后，

下属在朋友圈撕总监。

见过隔壁部门组长，每天责骂几个员工，响彻整层，

员工在旁边哭，直到大半年后组长被开了。

见过员工写万字举报信

站在窗户边那，

要和 X1 同归于尽，

X2X3 为了避免极端事件发生，息事宁人，将员工紧急调离了。

再比如各种中重度抑郁症。

得大病的，长胖几十斤的，

诸如此类。

当你是小卡米拉时，两者的权力的不平衡，

小卡米拉受伤掉血 1000，领导掉血 10。

12、 “孽缘” 结束了，没有因果报应。

N 年以后。

上面说的这些员工和领导，

有的混的好，有的混的差。

像爽文里的，员工逆袭领导

单纯是因为员工比领导小好几岁。

员工现在是中流砥柱的年龄。

领导现在年龄大，没空间，从业难度大。

13、管理有门槛。

有的人，不适合做大多数人的领导。

只和极个别人适配。

比如最近重庆理工副教授杀掉副校长，

酷吏不适合管太多人，会提高极端矛盾的概率，

会害了自己。

14、 合适比能力更重要。

有的人，和有的人，不适合做上下级

15、没有金刚钻不揽瓷器活。

这和婚姻一样，城市女不适合和凤凰男结婚，

是摆不平的，最后两败俱伤，鸡飞蛋打。

但也一定有个别人适合和凤凰男结婚。

否则就是害自己。

如何评价钉钉副总裁发表长文《置身钉外》，宣布离职？

知乎用户 宁钟 发表

如果钉钉是人的话，在我看来他的每一根肢体，每一个器官都在向着自以为最好的方向狂奔生长。

至于最后长成纳垢大魔还是奇美拉亦或是七手八脚的怪物你别管，我们都有美好的未来（绩效划掉）

知乎用户 舰长 发表

7.5w 字的长度，全文义愤填膺，作者已经满身阿里味了，符合我对阿里 “刻板印象”

阿里是一家没有 “用户体验” 的公司，其实从创始人身上就能感觉到。他们要的是 “老板体验”。

知乎用户 哈胃痉挛 发表

阿里人的尿性就这样，明明 100 个字能说的清的事情，他非得写 7 万字，一天到晚净喜欢整些虚头巴脑的东西！

只能说，珍爱生命，远离阿里人！

知乎用户 噢耶耶 发表

19 到 21 年期间在阿里呆过，小作文已经屡见不鲜，但是这种大作文还是少的。

所在的部门虽然没有这么夸张，但是体感上是一模一样，共鸣性还是很强

前阵子因为 AI 热潮，阿里股价疯涨，媳妇买了阿里股票，赚了些钱。当阿里一路飙升到 180 多的时候，我就天天跟我媳妇磨叨赶紧套现跑路，这公司干不了 AI，原因无他，这公司的基因注定了新的东西都是一股风，什么都搞不定

一开始媳妇还不信，在我喋喋不休的磨叨下，终于无奈在次高点套现了

现在来看得亏是套现了

知乎用户 梁力律师​​ 发表

“族谱上钉” 这种事就挺阿里的。

知乎用户 你是什么鸭​ 发表

网传这篇 7.5 万字的《置身钉内》的作者是钉钉悟空事业部的一位 AI 产品经理，我仔细拜读后最大的感受是：这不是一篇简单的离职员工吐槽，抑或是单纯的产品复盘，他试图在离开前告诉他们 - 当一家公司的治理结构失效以后，产品会成为最先被牺牲的东西。

很多人会把《置身钉内》理解成钉钉 ONE 这个 AI 项目没做好，或者理解成某个管理者风格太强势，但我觉得这都还只是最后呈现的结果，深层次的问题是，ONE 不死于市场，他没有从技术上落后，也没有被用户抛弃，但却被内部的管理需求生生吃掉

产品表面上在服务用户，实际上在服务老板的焦虑， 团队表面上在敏捷迭代，实际上在被动承接方向不确定，AI 表面上在帮员工减负，实际上随时可能变成更精密的管理工具。

我试着从企业管理的角度，去分析一下钉钉在这个阶段遇到的一些实实在在的瓶颈，虽说仅凭单方面视角容易管中窥豹，但是产品经理作为企业产品价值管理的一个核心人物，他的观点还是非常值得探讨的。

一、钉钉没有回答清楚 “用户到底是谁”

其实大多的企业软件都有个非常难绕过的坎，它的 “购买者”“管理者”“使用者” 和“承受者”经常不是同一批人，老板买单，员工使用，技术人员选型…. ，这也就导致内部的张力， 管理者要效率，基层要边界； 发信人要确认，收信人要空间； 组织要可见性，个人要低打扰

而钉钉这类产品天然就站在这个矛盾中心，已读状体让员工感到冒犯，DING 消息更是被广为诟病，ONE 的发心写得很漂亮：**让重要的事情自己浮上来，让人不用在海量消息里找工作。**这个方向本身没有问题，甚至非常符合 AI 办公的未来，但这看起来简单的一句话，实现起来可一点都不简单，它至少同时背负了四层的目标：

• 帮员工减负；
• 树立钉钉 AI 化的旗帜；
• 凝聚组织士气；
• 探索商业变现。

这四个目标放在一起，听起来层层递进非常正确，但它们并不天然一致，甚至存在诸多的冲突，帮员工减负，意味着减少打扰，减少不必要的信息暴露； 树 AI 旗帜，意味着要有可展示、可发布、可讲故事的功能； 聚组织人心，意味着要有大项目、大动员、大叙事； 搞商业变现，意味着要服务付费方，也就是老板和企业管理层。

于是核心矛盾来了： 当员工价值和老板价值冲突时，产品站在哪一边？

这就是原文里所谓 “带着一盒薛定谔的用户出发了”，不是产品经理没理解用户价值，根本是管理层自己都没想清楚，或是他们不愿意承认：钉钉同时服务老板和员工，本身就是有张力的。

老板想要的是看见、追踪、确认、闭环； 而员工想要的是筛选、减负、边界、安静。

这两个方向不是不能兼容，但必须非常克制。 一旦产品没有清晰的价值边界，AI 就会从助手滑向监工，最终招致双方的不满

二、ONE 的产品错误，不是卡片流本身，而是用消费内容逻辑改造办公场景

ONE 做成卡片 Feed 流，上下滑，把消息、审批、待办、会议、IM 都塞进一个统一信息流里，看起来确实贴合了 All In One 的核心理念，但是这个设计却有一个极大的硬伤：它把办公场景误解成了内容消费场景

Feed 的目标是什么？是延长停留时间，让用户不断往下刷。 它优化的是注意力占用，是内容分发效率，是内容沉浸和上瘾

而办公软件的目标恰恰相反，办公软件最好的状态，不是让用户一直刷，而是让用户尽快知道事情的轻重缓急：

• 什么必须现在处理；
• 什么可以晚点处理；
• 什么可以忽略；
• 什么已经不需要我参与；
• 什么只是信息同步，不是责任转移。

所以办公产品优化的不是 “信息流效率”，而是 “决策成本”，Feed 流可以承载内容，但很难承载责任。 审批不是内容，IM 不是内容，待办不是内容，会议纪要也不是内容。它们背后都带着工作关系、上下级关系、责任边界和时间约束。

ONE 把它们全部压成卡片，表面上统一了形态，实际上抹平了语义，一个审批卡片、一个老板消息、一个群聊提醒、一个 AI 推荐内容，在视觉上都成了 “可滑走的卡片”。但对用户来说，它们的后果完全不同。

办公系统不是不能做 Feed，而是不能用消费产品的方式做 Feed，在短视频中，滑过去组多只是错过了一个内容，而在办公软件中，滑过去可能意味着你错过一个具体的事件，意味着本该由你决策的信息现在被下放到了系统，自动已读看起来是一个暖心得产品细节，实际上是转移了责任。

用户只是看到了，不代表理解了；理解了，不代表接受了； 接受了，不代表现在就能处理； 但系统一旦替用户已读，组织关系里的责任就开始发生变化。员工怕它夺走了自己的处理边界， 老板也未必信它，因为老板知道自动已读不等于真实处理，结果就是两边都不满意。

这不是交互问题，这是产品价值观问题。

三、首页空白时留存最高，是整篇文章最大得亮点

“首页空白时留存最高” 是原文最大得亮点，因为它用一句话就把钉钉的问题讲完了，一个办公产品，首页最大的价值的状态，可能不是堆满卡片、提醒、AI 的总结内容的推荐以及各种功能的 ICON，而是安静。

当用户打开办公软件时，不是为了被推荐抑或是发现内容，更不是所谓为了被 AI 激发工作热情，而是：**今天有什么事情真的需要我处理。**更多时候员工期待的是无事发生，最好无人打扰。着跟消费互联网完全相反，消费产品害怕空白，因为空白意味着用户的流失，而办公产品期待空白，因为空白意味着没有噪音，“首页空白留存最高” 其实映射了用户的真实期待，而不是一个冰冷的数据。

我不需要你每天给我制造工作感，我需要你减少我的工作摩擦。

但企业不允许空白，牛马不能够停下，他们需要在发布会告诉付费者：你能买到团队的 “效率”，而团队也需要证明产出，项目需要持续的存在感，AI 战略需要由故事可讲，管理层要看到员工战斗力拉满….

于是，产品变得难以克制，使用者想要的是少一点，但是组织和管理层需要的是多一点，多一点卡片、多一点入口、多一点能力、多一点汇报、多一点存在感，于是真正的用户端的产品价值，就这样被企业的需求一点点的吃掉了

四、“每日一包” 不是敏捷，而是把决策不确定性下沉给执行层

“每日一包” 看起来是高效、敏捷、战斗力强，但真正的敏捷不是每天发包，真正的敏捷是：用更短的周期验证更清晰的假设。中国田园敏捷开发最大的问题是把敏捷的核心定义在了 “快”，“快速迭代” 成了敏捷开发的代名词，但其实掩盖了敏捷开发的根本宗旨 - “反馈”

如果假设是清楚的，目标是稳定的，用户反馈是真实的，那么快速迭代有价值。 但如果高层方向每天变，需求上午来，晚上验收，团队只是为了让老板看到变化，那这不叫敏捷，这叫高压响应。它本质上是把上层决策的不确定性，压给了执行层。

管理层没有想清楚产品定位，就要求团队快速试错； 战略没有想清楚优先级，就要求研发快速改版； 用户价值没有被验证，就要求产品快速包装； 方向反复变化，但每次变化都要团队立刻消化。

结果就是团队每天都在交付，但组织没有真正前进。因为交付的是功能，不是认知， 交付的是截图，不是答案， 交付的是老板当天想看的变化，不是用户持续愿意回来的理由。

敏捷最怕变成 “可见劳动竞赛”。每天都有包，每天都有汇报，每次都有新截图，每个人都很忙，但没有人能说清楚：**我们距离用户真实价值更近了吗？**当一个团队靠 “快速响应老板” 来证明自己有效时，它就已经不再是产品团队，而是执行外包团队，无情的编码机器，用户价值也随之走远

五、“武则天改元” 式方向变化，会摧毁组织的认知资产

原文用 “武则天改元” 形容产品方向反复变化，我觉得这个比喻很准，很多管理者低估了一件事： **方向变化的成本，不仅仅是代码返工，更大的成本是认知资产归零。**团队每做一轮产品，都会形成一套隐性积累：

• 对用户场景的理解；
• 对边界条件的判断；
• 对技术可行性的评估；
• 对数据表现的经验；
• 对错误路径的排除；
• 对协作方式的磨合。

这些东西不一定写在文档里，但它们是项目真正的资产，如果方向频繁变化，每次都重新定义目标、重新包装叙事、重新调整优先级，那么上一轮积累的大量认知就会被迫作废。这时候组织看起来在变快，实际上在变慢，因为团队不是在向前迭代，而是在不断重开地图。

更可怕的是，反复改方向会训练出一种组织行为：大家不再相信当前方向。 产品不敢做长期设计，研发不敢做基础建设，运营不敢做深度用户验证，所有人都在等下一次风向变化，需求变更成为了所有人的梦魇，伴随着一次次的认知覆盖。

这时团队会自然选择做短期可见的东西，因为长期价值可能被下次改方向抹掉，人们开始追求至少今天能汇报。所以，方向变化太快不是灵活，而是一种组织透支。当高层改方向比团队交付新功能还快时，组织效率就是负数。

六、族谱上钉、深夜汇报、查加班，本质是同一种管理逻辑

原文还有一些细节令人印象深刻 - 面试时让候选人拉家人上钉钉做族谱； 入职后参与高压项目； 国庆查谁没加班； 除夕查谁没回公司； 每周至少两次汇报； 等汇报从下午四点等到凌晨十二点；

作者晕倒两次，第二次 120 送医，诊断为呼吸性碱中毒。

这些细节之所以让人不适，不只是因为高压和辛苦，而是因为它们反映出一种管理逻辑：组织边界不断侵入个人边界。

拉家人上钉钉，看似是产品体验或增长任务，实质上是一种服从性测试，你愿不愿意为了组织目标动用私人关系？ 你愿不愿意把工作软件带进家庭关系？ 你愿不愿意接受 “公司目标可以越过个人边界” 这件事？

查谁没加班、查谁没回公司、深夜等汇报，也是同一种逻辑，管理者想要的不是结果，而是可见的投入，不是你有没有解决问题，而是你有没有出现在现场； 不是你有没有形成判断，而是你有没有随时响应； 不是你有没有创造价值，而是你有没有让管理者感到放心。

这就是管理层的存在感焦虑，其实在我的职业生涯中，我也见过不少的管理者，他必须不断看见下属在忙，才觉得组织在运转； 随时随地的汇报他才觉得事情可控； 必须不断推动变化，才觉得自己在领导前进； 必须不断制造紧张感，他才觉得团队有战斗力。

但问题是，恐惧可以制造响应，不能制造判断。 高压可以制造交付，不能制造洞察。 随时在线可以制造服从，不能制造创造力。

而 AI 时代，最需要的是判断力，而不是服从性。

七、这篇文章真正暴露的是 “治理结构失效”，不是某个项目管理失误

很多公司出问题时，喜欢把原因归结为一些很表面的现象，产品判断错了、研发执行慢了、市场反馈不好、技术还不成熟，很少有企业能够根据这些现象去反思和洞察自身的管理结构，《置身钉内》最值得看的是，它把这些表层问题背后的治理问题暴露出来了。

产品组织应该有几道防线是基于企业的管理结构去构建的：

第一道防线，是用户价值。 不管老板怎么想，最终要回到用户是否真的需要。

第二道防线，是产品机制。 重大方向变化必须经过假设、验证、复盘，而不是靠个人偏好推动。

第三道防线，是组织讨论。 团队应该能提出反对意见，而不是把所有问题都包装成执行问题。

第四道防线，是人的边界。 项目再重要，也不能长期靠透支身体和私人生活来维持。

如果这几道防线都失效，产品就会变成管理者意志的投影，领导想要 AI，产品就 AI； 领导想要 Feed，产品就 Feed； 领导想要商业化，产品就商业化； 领导想要发布会故事，产品就找故事； 领导想要每天有变化，团队就每日一包； 领导想要看见大家投入，组织就开始查加班、查汇报、查响应。

人们不再思考用户价值，而是围绕者领导的想法做事，这时产品已经不是市场竞争的产物，而是内部权力结构的产物，这类现象我把它总结为**面向老板开发，**其实这种现象在传统企业中真的太常见了，传统企业中比如说制造业，老板往往就是那个权力最大的产品经理，常常会因为老板的一个拍脑门，研发就哼哧哼哧干他个 3 个月，权力结构凌驾于专业结构之上成为了很多企业的心病

所以，ONE 最重要的问题不是 “做错了哪个功能”，而是 “谁有权定义产品价值”，如果定义产品价值的人不是用户，而是管理者； 如果判断产品成败的不是使用效果，而是组织叙事； 如果团队服务的不是外部市场，而是内部权力结构；那产品失败只是时间问题。

产品经理不是用户需求的定义者，而是用户问题的翻译者、过滤者和约束协调者。

八、AI 办公最大的风险是把旧管理逻辑自动化

钉钉的问题还有一个更大的时代背景，AI 正在进入企业办公，而 AI 办公有两条完全不同的路线。

一条是员工增强， 它帮员工总结消息、筛选重点、整理待办、减少会议、生成文档、降低沟通成本。另一条是组织增强， 它帮管理者追踪进度、识别卡点、分析响应速度、监控工作状态、量化每个人的活跃度。

这两条路线都可以叫 AI 办公，但价值观完全不同，前者是解放人， 后者是看见人。

而钉钉这类产品的问题在于，它天然拥有组织关系、消息数据、审批数据、会议数据、工作流数据。也就是说，它既有能力做真正的工作助手，也有能力做更强的组织监控系统。

技术本身不会自动站在员工一边，如果产品价值观没有先被校准，AI 只会放大原来的组织倾向。一个尊重员工边界的组织，会用 AI 减少人的负担； 一个控制导向的组织，会用 AI 增加管理的颗粒度； 一个汇报导向的组织，会用 AI 生成更多汇报； 一个焦虑导向的组织，会用 AI 制造更多提醒、卡点和追踪。

**所以，AI 不会自动让办公更自由， 它只会让原来的管理逻辑更高效。**这才是《置身钉内》真正让人警惕的地方，也是目前很多所谓一人企业的营收瓶颈，因为他们错把 AI 这个效率放大器误认为是自由的翅膀，须知 0*N 依然是 0。

九、为什么说 “管人的方式出了问题，所有人却假装问题出在产品上”

这句话是理解全文的关键，当 ONE 做不下去时，表面上可以归因于很多东西：

• 卡片 Feed 不适合办公；
• 自动已读引发反感；
• AI 能力还不成熟；
• 用户心智没有建立；
• 产品定位摇摆；
• 商业化压力过早；
• 组织资源没有配合好。

这些都对，但是全都是正确的废话，因为大家都没有或不愿提出那个最根本问题： 管理方式先污染了产品判断。

当管理者需要产品证明战略正确，产品就很难承认方向错误； 当组织需要发布会故事，产品就很难保持克制； 当老板需要看到变化，团队就很难沉下去做基础体验； 当团队需要用加班证明投入，开发节奏就很难真正围绕用户反馈； 当所有人都知道方向来自上面，用户研究就容易变成佐证材料。

于是，产品表面上在做用户需求，实际上在做组织需求，这时哪怕团队很努力，研发很拼，产品经理很聪明，最后也会被系统拖进错误方向。

很多公司的悲剧不是没人努力，而是努力被错误的管理结构吸走了。

结论：很多时候，产品不是死于技术，而是死于治理

《置身钉内》给我们最大的启示不是钉钉 ONE 到底是不是失败产品，也不是某个管理者是不是强势，它真正指向的问题只有一个：一个企业级 AI 产品，如何避免成为组织控制欲的延伸？

我认为 ONE 反映出的核心问题有四个：

第一，用户定义混乱。 产品没有回答清楚到底服务老板、员工、发信人还是收信人。

第二，价值判断错位。 战略叙事、发布会表达、商业变现和组织士气，压过了真实用户价值。

第三，开发机制变形。 每日一包看似敏捷，实质是把高层不确定性下沉给执行层。

第四，治理结构失效。 当个人意志压过用户验证，产品就会从市场工具变成管理工具。

所以我觉得，这篇 7.5 万字长文最后其实只说了一句话：产品失败很多时候不是因为技术不行、资源不够、市场不好，而是因为公司管理结构的方式出了问题。

当管理层把可见性当成效率，把响应速度当成执行力，把加班当成战斗力，把汇报当成掌控感，把领导偏好当成用户需求，产品就会不可避免地变形，钉钉 ONE 的故事，不只是钉钉的问题。 它是所有企业都必须面对的问题。

AI 时代真正需要回答的不是 “我们能不能让工作更智能”，而是：我们到底想让谁更有力量？

钉钉的价值到底是让员工更容易完成工作，还是让组织更容易看见员工？ 是让人从信息噪音里解放出来，还是把人放进更精密的数字笼子？ 是让 AI 成为助手，还是让 AI 成为监工？

这些个问题不回答清楚，再漂亮的发心、再宏大的战略、再快的迭代，最后都可能变成旧管理逻辑的新包装，而《置身钉内》最刺痛人的地方就在这里，它不是在复盘一个产品是如何失败的，他是在告诉我们，企业的管理结构直接决定了产品价值最终能否在用户端兑现

最后的最后，推荐阅读我的新专栏，普通人的职场跃迁思维课，事实上里面也提及了企业的管理结构与专业成长的方向

普通人的职场跃迁思维课

知乎用户 阳光下的沈同学​ 发表

其实就是现在 AI 的野蛮生长在改变各行各业，也在颠覆互联网行业

以后我们大部分人都可能会遇见 AI，机器人这些行业高速增长带来的职场问题，真的是所有公司未来都要面对的事情

不管是作为产品经理，还是企业本身，还是各种打工人，我们都逃不开科技未来发展超预期的生活，工作大变革

新的时代已经来临，只能适应，没办法逃开

钉钉核心 AI 项目 “ONE” 的内部复盘让大家都在考虑 AI 时代下的自己

作为一个全程参与从 0 到 1 再到战略迭代的标杆产品，它所经历的定位摇摆、组织压力与用户价值探索，绝不是某一家公司的个别问题，而是全球所有科技巨头在 AI 转型过程中都在面对的共同挑战

今年，全球 AI 产品主线从 “聊天” 走向 “做事”

企业协作平台被公认为 AI Agent 最理想的落地场景

“从人找事到事找人” 的导致知识工作者信息过载的痛点

但几乎所有大厂的 AI 办公产品都陷入了同一个陷阱，就是使命过载

当一个产品同时背负用户价值、AI 叙事、组织证明和管理者意志时，它就无法专注于解决一个核心问题

全球科技公司也一样的

微软 Copilot 要同时承担 Office 涨价理由、云增长引擎和对抗 OpenAI 的武器

谷歌 Gemini 要在搜索、办公、云服务多线作战

字节飞书 MyAI 既要国内竞争又要支撑全球化

腾讯则在两个月内推出了覆盖所有场景的 AI 产品矩阵

都不容易，都在应对新的变化

任何成功的产品本质上都是 取舍的艺术

钉钉 ONE 后期的重要启示是：当团队放弃 大包大揽，只抓 首页为空即无紧急依赖 这一个点时，产品反而获得自然增长，次日留存从 10% 涨到 45% 以上

好产品是需要懂得做减法的

办公软件从来都不是中立的效率工具，它是组织权力的界面

AI 办公软件，AI 到底站在哪一边？

站在员工一边应减少干扰，站在管理者一边应提高触达，站在平台一边应提升 DAU

这些目标并不总是同向，试图三方讨好只会让产品精神分裂

目前这个矛盾在全球都未解决

微软 Copilot 会向经理提供 生产力报告

亚马逊 Clarity 系统追踪 AI 使用频率并与绩效挂钩

谷歌和 Meta 将 AI 使用情况纳入年度考核，不使用 AI 的员工可能获得更低评分

现在做企业级 AI 产品，首先要做的不是技术选型，而是立场选择

明确谁是核心用户，愿意为了他们放弃什么，最糟糕的选择就是两边都讨好

AI 产品经理现在挑战很多

因为 AI 时代彻底改变了产品经理的核心能力要求，传统的功能、体验和数据思维已不够用

企业级 AI 不是 demo 工程，而是信任工程

消费级 AI90% 的准确率已足够优秀，但企业级 AI 那 10% 的错误率就是致命的

用户不会为你 90% 的正确买单，只会为你 10% 的错误买单

很多团队每天都在迭代、加班、响应需求，但产品却没有更接近用户

产品经理最重要的能力不是解决问题，而是区分 “紧急的问题” 和 “正确的问题”

我认为 AI 办公的未来在于平衡

钉钉 ONE 的复盘之所以引发强烈共鸣，是因为很多人从里面看见了自己公司的影子

AI 正在以前所未有的速度颠覆互联网行业，但技术终究是为人服务的

AI 时代的办公软件，最终比拼的不是谁更会讲 Agent，不是谁的模型更强大，而是谁能在组织、技术和人之间，重新找到一个不那么粗暴的平衡

产品需要跟上 AI 时代发展，也要用户好评，实用性或许是办公软件方面 AI 产品经理最重要的能力

当然未来很多 AI 产品也非常需要让用户感受到好用，实用，商业化才能跑通

知乎用户 徐子陵暴怒​ 发表

不能说所有的企业产品都是向着老板的，但钉钉大概率是服务老板的。

早间它最出圈的功能是 “考勤打卡”，后来恐怕是支付宝登陆。

其他人力相关功能都很敷衍。

IM 本身是 OA 功能的附属，但 OA 升级到协同时代后，IM 反而凸显了。钉钉抓住了企业内即时通信的核心，但是这个功能其实没有护城河，于是开始各种功能填塞。

但是，互联网模式的增长速度，它的迭代能力和产品能力根本跟不上。

更重要的是，它脱离不了企业软件的泥潭，又有着深层次的问题。

我曾经断言，整个产品设计思路里满满的江浙小老板的算计劲。

所以也别说什么各种其他问题了，骨子里那种与阿里一脉相承的爹味文化，是最大的问题。

知乎用户 弗兰克扬​ 发表

很显然，一篇文章能写几万字，还都是真实情感表达，毫无 AI 生成痕迹，也没有客套话堆积，就是纯粹的情绪表达。

但我想说的还是，打工人，出来打份工而已，别入戏太深。

不管是什么剧情，都别入戏太深，因为这始终就是一份工作。

而这份工作又是典型的商业行为，商业行为必然是要面对市场的，不管一开始初心怎么样，发再大的愿，都还是要遵循商业的本质，要有市场买单才行。

所以，一开始理想很丰满，有很多想法，这很正常。

后来发现很多想法都有偏差，都要纠正，甚至一些构想要彻底放弃，也都是很正常的。

从想法到落地，到长期运营，本身就会很长的路要走，其中诸多曲折和不达预期，也都是再正常不过的事情。

商业的行为，始终都是，高层负责战略方向，负责决定做什么，中层带着基层负责执行。

最后大结果是高层负责兜底，中层基层则为自己的执行本身负责。

除此之外的很多东西，包括理想情怀，都可以有，也都可以表达和提意见。

但记住一条，打工人，出来只是打份工而已，干好自己的份内事是最重要的。

不要入戏太深。

实在想自己决定剧情走向，可以自己融资，自己写剧本，自己请演员，自己当导演，自己当出品人，发行方。

也就是自己躬身入局，参与创业。

否则，入戏越深，自己就伤的越深，真的不值得！

知乎用户 乐透阿全 发表

看完心情很复杂。

作者是一位上古产品经理「遗孤」，有一种互联网早期 / 移动互联网早期「只要你能教我东西我白干都行」的质朴。

而他笔下的「无招」，则真的是「无招」（可能有一招是 cosplay 乔布斯）。

不过这倒是再次证明了，AI 浪潮对于年轻人（或者所有能清空旧大脑的人）来说，确实是一次难得的时代红利——且这个红利不需要你有人脉或者海量的资源，只需要你有大脑。

AI 确实「厌恶」旧时代的残党，哪怕你在旧时代能搅动风云。

ONE 也是一样（按作者描述来看），这款产品所有的问题其实就一点：强行融合新旧时代。

AI Native 不是把旧产品套一个 Agent 壳，不是把消息、日程、待办、审批重新做成卡片流，更不是把旧钉钉的强触达、已读未读、管理确定性包装成「主动服务」。

当然我见过更可笑的，非要把内部系统的 API 换成 CLI，装上个定制化龙虾，然后让员工用 ChatUI 走一堆无法维护的临时流程。

这就像是当初非要把 PC 端网页直接塞进 App 里的那帮人，你也不能说他们没去追赶时代，但时代并不是这么追的。

更何况 AI 领域已经天然存在了无数 AI Native 居民。

结果就是老人们花越多时间想把旧和新揉巴到一起，他们就离新时代越远。

说下 cosplay 乔布斯这事儿，很多人只会 cosplay 乔布斯第一阶段，却忘了他为什么被迫离开 Apple 以及他第二阶段到底成为了什么。

老人机会其实也很多，只要能放空自己；年轻人也并非天然就可以抓住时代，毕竟脑袋里装了清朝人的年轻人我也见了不少了。

知乎用户 童先生​​ 发表

这是钉钉一名离职员工的亲身经历，把存在的一些问题说了出来。

但注意，这里只针对 AI 业务。

很多人直接把整个钉钉的业务都包括进去，我觉得是有失公允的。

说白了，每家公司其实都有拍脑袋决定东西的领导，上面的人一句话，下面的人永无止境的去做一些事情。

我也碰到过好多这样的领导，对员工说 “我不要你们觉得，我要我觉得”，就离谱。

客观分析，这个员工反馈的情况，其实在很多公司新业务都会存在。

比如我公司也下开展 AI。

老板什么都不懂，提了个什么都不懂的亲信上来，底下管着一堆懂 AI 的员工，那最终受苦的也只能是最底层那部分人。

当然，钉钉日常考勤、办公的基础功能还是挺不错的，起码我之前公司在用的时候没有太大的问题。

这篇万字长文能够引发共鸣，足以反馈除了大厂之外还有很多人都碰过类似的经验。

是整个行业的现状，只是到钉钉这刚好被引爆了。

也很无奈，在这有钱就是大爷的时代，在有能力的人也只能被迫去选择接受，谁叫铜臭味用起来会这么的香呢？

知乎用户 kidycc 发表

在考虑要不要匿名，感觉太容易被定位了。

在内网激情阅读了这样一篇长文。我本来是特别反感离职贴带有很强的文学色彩的，但是看到这篇还是不由得说一句：写得不赖。

发给了大学同学群，大家普遍的反应是：写的什么玩意？看来不沾染写阿里文化和阿里味是理解不了其中的辛酸了。

其实我组对我还是挺好的，但是我必须承认这一年多真的不太开心，我曾经各种自我怀疑，但现在已经清晰地意识到我完全讨厌现在的工作，甚至讨厌 AI 讨厌计算机。在我实习的时候组里基本还能做到 8 点走，随着 ai 出来，指标一点点定高，工作强度确实在肉眼可见地变大。说真的我不知道我做的工作到底有什么意义，因此我曾陷入长期的焦虑，甚至都到了确诊焦虑症的程度。

我是绝对不会把自己逼到呼吸性碱中毒的程度的，离开互联网真的在倒计时了。

知乎用户 一颗疯子 发表

看完只有一个感觉：这是一个聪明人，在用一个最笨的办法，试图叫醒一群装睡的人。

能写 7.5 万字，说明他试过所有轻的办法，都没用。这不是一时冲动，是算完所有退路之后，发现只剩这一条。

文档本身暴露了四个问题，一层比一层深。

第一，痛感传递已经失灵。 一线踩过的坑、客户骂过的话，传不到决策层耳朵里。中间过滤了太多次，痛觉变成了一句 “近期有同事反馈了一些建议”。这个人把自己烧着了，才让别人看见原来早就起火了。

第二，内部已经分成了很多拨人，各守各的地盘。 本应一起对抗外敌的组织，变成了内部互相提防的山头。他说的问题再对，但他坏了 “自己人不揭自己人短” 的规矩。免疫系统不去攻击病毒，开始攻击那个喊疼的人。

第三，组织正在重复失忆。 同一个坑，三年前 A 团队踩过，复盘了，记录过。三年后 B 团队又来一遍。因为 A 团队的人走了，记忆也跟着没了。这篇长文，就是在绝望地把那些快烂掉的记忆挖出来，想证明一句话：我们以前是能做好的，只是忘了。

第四，做决策的人和干活的人，活在两种时间里。 决策层想着三年五年的战略，一线活在明天上线的焦虑里。没人有精力告诉对方，今天的妥协明天会炸成什么样。PPT 上的乐观预期和代码里的屎山之间，裂了一条深沟，没人去填。

说到底，就是一群本来很聪明的人，被困在了一个让他们变蠢的系统里。系统不是一个人搞坏的，也不是一个人能修好的。

最难过的是，能看懂这篇文档并且有能力改的人，大多已经被系统同化了。还没被同化的人，大概正在写下一篇。

这不是愤怒，是一种很深的疲惫。你什么都看懂了，也知道什么都改不了。

知乎用户 Eidosper 发表

我有一个 “私有武器”——阅读一篇文章的时候，先判断其情绪。

《置身钉内》这篇文章的情绪是 “强压情绪式的伪装冷静”：

而这种不满的情绪，其实很直接的来说就是来自 “无招”。假如我们以这篇文章作为基础，那么可以得出这个团队本身还没完成自身的情绪构建。

美国上世纪其实有很多不错的书，钢锯推荐给我过一本书叫《部落的力量》，讲述的是把团队视作一个部落。而部落中个体的情绪分成五个层次：

1. 人生糟透了（万念俱灰）
2. 我很糟，但你不（悲苦）
3. 我很牛，但你不（自尊自傲）
4. 我们很牛（无畏）
5. 人生真美好（平和）

第一个阶段通常在公司中很少见，因为人生糟透了的人往往也不具备工作的条件。主流的团队都是 2、3、4 这种，很明显《置身钉内》是一种夹杂了 2 和 3 的处境。

当然，不是所有团队都需要完成情绪构建的，一些稳定的产品、或者容易考核的产品，没有情绪构建只靠 KPI 也能做下去。但对于一个尚未定型的产品而言，团队的构建可能大于团队个人的能力。

所以说到底，《置身钉内》是在讲述 “无招” 面对市场和产品缺乏妙招的结果。

那这一定是 “无招” 的错吗？也不尽然。

从我个人的经验来看，最开始没想清楚的问题，往往到后面也没法想清楚。但问题在于很多时候想不清楚也得做下去，那结果就是到最后也没解决最初的问题。

很明显，“无招” 的回归本来就是没招了才回归的，加上 AI Agent 到底应该怎么做其实没人知道，而 one 项目很明显是在没有成熟范式的情况下，把核心强行迁移的结果。

换句话说，“无招” 真的有招的话，那早就能做出一个好的 Agent 创业公司了，即便回归钉钉也会更像是乔布斯带着 NeXT 回到苹果那样。

有的棋局，从一开始就是难解的残局。

知乎用户 洛尘 发表

权力只对权力的来源负责

给我的感觉是钉钉的研发团队更多的是对无招负责，但并不对用户负责

知乎用户 peng sam 发表

去脉脉和知乎多搜集一些信息，也不会让自己走到如此地步。

如果一个人说这是坨屎，那么可能是他的认知有问题。

如果一群人说这是坨屎，那么可能是互联网算法把一群人形成偏见。

如果几乎所有和他打交道的人都说这是坨屎，你还要去踩，还把自己搞到住院，那就是自己的认知问题。

总之，这是一个新的开始。工作不值得

知乎用户 uTopian 发表

这篇文章不应该流传到外部，因为

1. 内容太长，7w 字相当于一部中篇小说的篇幅，大家没耐心也没必要花时间去看完全文。

2. 这是作者在离职前对自身过去一年经历的记录和自己工作的复盘。

在这种情况下，很容易被打上 “小作文” 的标签，毕竟标签最易于传播和总结，人会习惯性偷懒。

作者文笔优秀，表达克制，在一众离职文中脱颖而出，内部评价若用 AI 阅读是对作者的不尊重（现在阿里内部 AI 写 AI 读，简直泛滥）

作为一个刚毕业仅两年的校招 PD，她善于观察和思考，水平超过很多工作 10 多年的 PD（不过，我想问的阿里有 PD 吗？），也能将依靠自己广泛的阅读和文字功底把故事很好的讲出来。

截选一些内容：

1. 对钉钉的评价：“它站在一个很有吸引力的风口，但是取景再往远退一舍，就会发现，这个风口正处在一片难以改造的旧城中央。”

2. 对无招的评价：“一个产品经理最难摆脱的，不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”

随着这件事的发酵，作者的大厂生涯应该是断了，大公司不喜欢这样的人，即使能力出色。

但如果能改变但凡一点职场乱象，也算做了一件好事。

希望她的下一段工作能够顺利。

知乎用户 Syon 以诚 发表

越来越讨厌阿里了。

以前只是讨厌腾讯。

现在我觉得字节也很臭。

包括华为，比亚迪，但这俩好歹是有实业支撑，当初华为的顶级 U 下放千元机，比亚迪的技术下放 10 万元车型时候，也确实具备了一些 “真香” 潜质。

然而都是靠中国经济混乱增长时期的人口和经济体量起来的。即使是华为比亚迪，也有加班文化、劳工问题等等 臭闻。

只有 deepseek，这个是真的 有一股面向未来的正气、符合社会主义人人共享价值观的公司，

讽刺的是，ds 的母公司可是纯玩资本的。

搞得真相似乎是 —— 完成资本积累，才有资格迈向共享阶级?

是这样吗 ʔ•̫͡•ʕ

扭曲的时代。

知乎用户 Mr. 睡不着 发表

曾经试过写文字抨击前公司，写了大概 3000 字就气消了一半懒得再写了。。。

能坚持写到 7.5 万字，从字数上就能感觉到怒火和受到的伤害。

我们可以尽可能的去往坏的方面去揣测，这种公司领导看到这么长的文章，第一反应不是去思考她发了什么牢骚，而是她怎么还有精力？是否能再让底下员工增加一点工作时长？

知乎用户 你吃饼干吗 发表

我在美团呆了 4 年，大象没有已读是当时产品做的最正确的决定

知乎用户 五分灵魂 发表

只能说这产品经理比较年轻，对 tob 产品了解的不够。tob 产品的第一性原理就是谁买单为谁服务，你做的产品功能再好，人机交互再棒，你不能让企业老板爽也没用，这是 C 端产品和 B 端产品非常重要的区别。

无招固然是个暴君，但不得不说比不穷在的那几年产品能力短时间内有长足的进步，虽然是燃烧了无数钉钉员工的心血。

另外就是每个企业都有自己的基因，每个产品都是这家企业管理方式的投影。在阿里这家高度集权的巨无霸面前，无招能提出这些产品需求我毫不意外，而可悲的是这恰恰也是中国绝大多数民营企业主们希望掌控员工的想法。

知乎用户 下雨天打伞 发表

我把那个 pdf 给阿里千问 pc 端读了下，让它重新输出下

这回就比原文好看都了

所以嘛。。其实很简单的事儿，钉钉想做什么 ai 钉钉，不如把这一大堆需求给他们自己的千问看看，到底是不是一大坨。。。

知乎用户 blueeon 发表

这就是为什么人们不喜欢阿里的产品原因。透过 105 页的文档，7.5 万字，满篇都藏着这一句话：

我要骑到你头上

很多产品需求不是来自于 “我发现用户 xxx”，而是来自于” 我觉得用户应该想要 xxx“。105 页冗长的文档，通篇的战略、分析、反思、方法论、框架、名言警句，但极少看到说，用户是怎么说的。站在一个高位上，痛苦的俯视着下面的芸芸众生，捂着他们的嘴说：“虽然我很痛苦，但你们不懂如何提效，更没有人比我更懂 AI。”

此外，对作者写这篇文章并不值得有过多赞赏。105 页的文档太长了，虽然词藻华丽，但依然是一篇带着情绪的吐槽长文。当然，作为吃瓜群众，我们可能置身 “钉” 外，无法像钉钉内部的员工那样感受深刻吧。

吃瓜就好 ～

知乎用户 studio-mx 发表

跑个题，

这种时候，就要考虑裸辞或拿包走人了。

呼吸疾病不管控，就是在批量斩杀线处理程序员。作为干活的个人，要钱还是要命，要花一秒钟思考一下。

知乎用户 King James​​ 发表

周末把阿里内网很火的《置身钉内》7.5 万字的文章逐字认真的通读了一遍，感触蛮多。不禁去思考当今这个时代：什么样的组织形式更容易孵化出优秀的 AI 产品？什么样的管理风格更容易带领团队做出好的 AI 产品？AI 时代团队到底需要哪些人才？一个好的 AI 产品应该如何设计？

1. 《置身钉内》概要

先简单回顾一下这篇文章，这是一名前钉钉员工在离职前发表在阿里内网的文章，全面回顾了钉钉内部 AI 战略保密项目 ONE，从 25 年 4 月开始孵化，巅峰期 DAU 300 万，到一步步走向消亡，最终今年 4 月份被其他入口给替换的事情。作者整篇文章分为 8 个章节：发心、定位、设计、用户、敏捷、秩序、军争、长期，有点像孙子兵法。整篇文章旁征博引，电影小说哲学诗词信手拈来，写的非常有文采，没有看过原文的强烈推荐去看看。

以下是我看完这篇文章后个人的思考和感悟

2. 组织形式

AI 时代下，什么样的组织形式会更容易孵化出优秀的 AI 产品。

• 目标 & 愿景导向，眼里有光的人会自驱起来。

文中提到钉钉在无招回归以后，整个组织一直处于一种高压的状态下，查工时考勤，每天晚上无招 12 点巡楼，而且按周评估个人工作表现。这种模式导致大家一直处于紧绷的状态，作者本人在后期健康也出了问题。

如果是一个生产流水线，目标明确，动作清晰，只需要抓好执行即可。但是 AI 产品不是，做 AI 产品，非常考验产品经理的创造力，一直处于高压下，很难有持续的创造力。

DeepSeek 的创始人梁文锋说过：一个人每天能保持高质量工作的时间极限也就是六到八小时。 如果一味压榨员工时间去搞疲劳战术，不仅产出低效，更可怕的是疲惫状态下做出的昏庸判断，会白白浪费公司极其宝贵的 GPU 算力。他要的不是循规蹈矩、只懂执行的工具人，而是那些眼里有光、脑子里有奇思妙想的开拓者。

作为企业的管理者需要为这些开拓者们塑造一个 “开放、包容、轻松” 的组织氛围。当然管理者有时候会担心过于松弛，项目进度会很慢。

这里其实考验的是团队搭建和愿景共识，找到合适的人，让他们去造船，首先是激发他们对海洋的渴望，对探索的热情。

• 组织扁平，减少汇报，小团队闭环。

文中提到 ONE 项目经常半夜要给无招汇报工作和规划。组织里不能没有汇报，因为需要和老板达成方向和目标的共识，但是不能经常汇报，因为老板指示太多，执行层没法落地，支线任务太多，导致主线任务没法完成。老板也需要克制自己的表达欲，详细会在第三 Part 介绍。

同时从事 AI 工作的组织，一定要足够扁平，因为 AI 发展很快，需要组织做出快速的判断和响应，层级过多就会导致决策链路很长，以及组织协同很复杂，最终只会降低组织效率。要给团队执行同学留有足够的发挥空间，让听见炮火的人来指挥炮火。

项目实际落地时，一些不涉及到多个系统复杂交互的项目，小团队闭环即可。未来工作角色也会越来越模糊，1 个人很有可能就是 1 个团队。这里也需要警惕为了闭环而闭环，因为实际业务是十分复杂的，很多业务场景不适合小团队闭环，比如大型的 B 端系统，涉及到多个系统的交互，核心还是要支持好业务。

• 敏捷开发的前提是，需要想明白，哪些可以 “快”，哪些需要 “慢”。

文章中提到 ONE 项目很多时候为了快速迭代 “每日一包”。表面上看起来团队在积极响应，快速迭代，但隐藏着另一层逻辑，团队可能在做的都是那些只需要短时间开发就能上线的功能，而那些对长期有利的基建和架构优化，没有人愿意去做，因为短期没法向上汇报价值。这些危害短期不显现，长期会致命。

作为项目一号位需要分清楚：哪些可以 “快”，哪些得“慢”，现在的“慢” 是为了后面的“快”。

低价值且需要市场验证的比如原型交互，可以借助 AI 来快速迭代，这样的快不乱阵脚。

而用户心智、产品定位等，需要审美、品味、责任和取舍的地方需要留出时间来仔细思考，这样的慢不耗心态。

3. 管理风格

AI 时代下什么样的管理风格更容易孵化出优秀的 AI 产品？

文中能够看出来作者对于无招的管理风格有蛮多不满，其中最突出的是无招对产品的设计干预太多，永远都是无招的需求第一时间被看到被响应，而不是用户的需求，但无招又不能完全代表用户。

之前看过一个新闻报道，在字节内部，张一鸣也是豆包的深度用户，前期张一鸣经常给豆包团队提体验问题，后期张一鸣自己主动克制了，因为他担心因为他个人的问题，影响了项目组整体的规划和节奏。

文中还提到了无招的 “服从性测试”，“服从” 一般是在部队管理里，军人以服从命令为第一天职。但在当前这个时代管理从事 AI 的团队，是不适用的。“服从”往往代表着一言堂，而前面提到过，AI 产品考验创造力，创造力本身就是包容和百花齐放的。除非管理者能够完全保证他每次的判断都是正确的。

当然换一个视角，我们也需要能够理解老板，因为过度放权，他会担心项目不可控，最终交付不了结果。如何取得老板信任，如何说服自己的老板也是一门学问。大部分的老板都是智慧的，只要把道理讲明白，信息拉齐，老板们也都是听劝的。

电影《大决战之辽沈战役》有这么一个片段，1948 年初毛主席指示粟裕过江去开辟敌后战场，粟裕有自己的考虑，他担心过长江以后在敌后战场没有群众基础，很难施展拳脚，所以粟裕希望继续留在江北打几场大仗，暂缓过江。但是毛主席的指示已经下达，粟裕最终思考后专门前往西柏坡向主席当面汇报了自己的想法和规划，最终主席也同意了粟裕暂缓过江的决定，这才有了淮海战役。

4. 团队搭建

AI 时代下我们需要招聘什么样的候选人？

之前在商业化广告团队的时候，自己主要招聘计算机、数据科学、统计学相关背景的候选人，核心强调逻辑思维。但自从自己来负责 AI 产品以后，自己的思维也发生了一定转变：

自己现在需要更多的 “文科生”，有审美，有品味，有文化底蕴的候选人。

本身《置身钉内》里面并没提到团队搭建，但是看完全文后，自己被作者的文采所折服，作者大概率是一个文科生，以往这种简历会被我直接过滤，但现在我觉得这种人才反而是 AI 时代下不可多得的。

因为 AI 产品，首先应该是 “美” 的，不应该只把它看做是一个工具，它应该是一个很美的建筑，不美很难吸引用户。

AI 时代，对于工具的使用反而没不重要，创意 idea 更重要，文科生有时候比理科生更有优势。当一切皆可生成，你独特的审美偏好、文化阅历和情感共鸣，就是最坚不可摧的生产力。技术总在速朽，而优雅永不过时。

5. 产品设计

如何设计好一个 AI 产品？

把组织、管理、团队聊完以后，我们开始聊怎么做 AI 产品设计。我认为设计 AI 产品和其他互联网产品本身没有太大差异，第一要义是：目标用户是谁，满足用户的什么需求。这也是《置身钉内》作者吐槽最多的，ONE 这个项目从最开始就没有想清楚到底是服务于钉钉里面的普通用户，还是每家企业的管理者，同时又被融入了太多个人和组织的意志。所以在资源有限的情况下，产品最终做的是 “既要又要还要”。

一个产品，在前期为了快速打开市场，在资源有限的情况下，需要明确产品核心用户群体是谁，主打什么功能，不能 “既要又要还要”。多点开花，但每点可能都不响，毛主席说过，伤其十指，不如断其一指。

而且可能存在这三个 “要 “之间，在产品功能和定位上彼此是冲突的，这会导致团队陷入无尽的内耗中。

产品设计的时候以终为始固然重要，但是中局之战也很重要。

想明白产品终态很重要，但有时候市场需求还没有爆发，用户习惯还没有养成，技术可能也还不成熟。完全为了终态去做产品设计，可能活不到终态。AI 产品有时候需要想想 “中局之战” 怎么打，先活过今年。今年 4 月份参加了一场分享，前阿里巴巴语雀产品负责人玉伯在会上也同样分享了该观点。

同时文章中还提到了两个很有意思的点：

第一个点是：共创用户，有时候可能代表不了太多。

ONE 产品在建设时，找了很多共创用户，一起共建，这些共创用户对于产品最终还是相对认可的，但是真的推到市场以后，并没有多大声量。

第二个点是：一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。

我们过往都是说要把成功的经验进行复制，但有时候我们忘记去思考过往成功的经验在新的战场是否适用。我过往的工作经验全部集中在搜广推领域，也获得过一些成绩。现在在新的 AI 领域，这些经验是否 100% 适用，搬运前还是需要认真思考，因地制宜，而不是削足适履。

6. 聊聊 “写作”

因为被作者的文采折服，所以最后想聊聊 “写作”。AI 时代，写作技能好像慢慢变得越来越不重要，给大模型一个命题，它就可以写出各种风格的文章，且质量都很不错，大家仿佛都习惯了快餐式的学习和阅读。

《置身钉内》这篇文章很长，发给朋友看的时候，大家第一反应都是能不能给总结一下，或者喂给大模型，让它总结成一页纸。当然大模型起到了很好的从复杂信息中快速总结的作用，但这部分 “代偿” 弱化了人的自主学习能力，同时还省去了中间很多过程，最终给予个人的输入是不够的，就像人不吃水果，只吃各种维生素片。

AI 时代对于个人的审美和写作能力反而要求更高了，因为普通的文章，你很难写过大模型，只有你个人拥有足够深的文化底蕴，足够丰富的人生阅历，你才能给予你的文章注入独特的灵魂和品味。

知乎用户 赤木成舟 发表

https://drive.google.com/file/d/15q4eato-0pPjMsy30ClsJBuXRilyiH3U/view
想看到需要一点科学技巧

花了一下午读了这一篇，感觉这是一个非常鲜明的生产关系阻碍生产力发展的例子，如果有人想要将这句抽象的话找个鲜活的样本，这个吐槽就非常值得一看。办公软件 IM 本身就是生产权力关系的具象化，产品拿着 AI Agent 的新生产力却面对一个旧的办公软件 IM，遇到的各种真实摩擦，没有比这更直观的生产关系剖面图了。

从我最近为公司写的 Agent 工具来看，钉钉这种思路从一开始就是必然淘汰的沉船，钉钉所有的功能假设 (已读，打卡之类的) 都建立在 “事情需要人去做，工具负责推动人（尤其是替不懂如何做事的人推动真正做事的人去做事）"，但是 AI 时代最大的公众号头条都是 “一个完全不会的 xxx 用 AI 实现了 xxx”，你会发现这和钉钉从底子上的假设就是冲突的。钉钉预设了很多打工人应该先做什么，后做什么，并且非常傲慢地认为 AI 可以替他们排注意力的先后顺序。但是唯独没有设计什么时候人应该开始在场，什么时候应该离场休息。或者说钉钉将这个权力藏了起来，成了决策者的特权，钉钉强调一个看似中性的“发信人” 立场，但是在实际生产关系中，下级不可能因为上级注意力资源的不在场而追责上级，但是上级却会因为下级的已读未回而追责下级。发信和收信双方的注意力资源是不对等的，而且剥削客观存在的前提下，所有为 “优化注意力先后” 的改良最后都只会变成进一步的剥削。

Agent 时代恰恰解放了一些需要人去 “注意” 的事情，或许在有了 Agent 之后，我们应该更多思考什么时候我们可以 “不注意” 什么，而不是在一些具体的先后顺序上优化。

对于这位同学的悲剧，我觉得是因为钉钉本质上卖的是一种给广大中小老板的心理咨询服务，但是却标榜自己卖的是一个效率工具，时间久了连自己人都以为是真的了。但可惜假的终究是假的，不自洽的事情还是要少做，不然只会有长久的痛苦

知乎用户 不吃香菜 发表

无招可以退休了，没必要这么耗着折磨别人折磨自己。

知乎用户 梦溪君 发表

大厂员工小作文一般我都是看看就完事了。

因为虽然员工文化高文笔不错，能戳中同为大厂打工人的情绪，但情绪不是复盘。

都没绕开离职爽文的固定叙事套路。

绝大多数离职长文逃不开三段式：

放弃高薪 offer 为爱入局、入职后遭遇公司内耗与老板专制、幡然醒悟认清现实抽身离开。

《置身钉内》里高频出现一句话：提议过方案，但没有结果。很多想法碰壁一次就搁置，等到离职落笔，就把自己塑造成远见落空的先行者，与其叫产品复盘，更像事后美化的马后炮。

真正的复盘先剖自身短板，原文十成笔墨吐槽管理层，寥寥数笔带过自己的判断失误，滤镜太重。

而且入职短短十个月就盖棺定论一款亿级产品的生命周期，在企业软件行业实在站不住脚。

钉钉这类 ToB 产品迭代动辄数年，微信红包打磨三年才落地。原文自己也写，产品改版后留存从 10% 飙升到 45%，数据明显回暖，作者没等到产品下一阶段迭代就离职，转头控诉团队缺乏深耕耐心，逻辑本身矛盾。

拿 DeepSeek、Anthropic 对标钉钉更是典型错位对比。百人规模的 AI 实验室不用承接海量付费客户落地、不用扛商业化 KPI，自然可以六点准时下班；钉钉要服务数百万政企客户，业务体量和业态完全不在一个维度，类比看着亮眼，实则忽略底层商业模式差异。

原文大量靠主观臆想刻画创始人心理活动，脑补对方的野心与焦虑，读着读着就有短视频梦女对电视剧人物跑偏脑补的味儿，没法落地求证，全凭哀怨语气加氛围。

没啥多余可说的，目前的就业环境里，理想都容不下，臆想就更别了。

另外原文里有一个蛮有意思的点：飞书借挖人打探消息：

对于大部分人而言，也没有被挖的机会，大厂光环的作用还是很明显的。而飞书如此的操作也比钉钉脏多了，不就是最近很火的断指计划嘛。

还是那句话，大厂人的小作文经常因为话语权的原因很容易火，但对大部分人而言，没什么讨论价值，因为咱们连同情的资格都没。

知乎用户 玩家翁伟 发表

这篇文章里面的恩怨，我不关心。我只想聊一件小事：办公软件。

国内两款主流协同工具，钉钉和企业微信，气质完全不同。

钉钉服务的是发指令的人。它有 “叮一下”。一条消息发出去，电话、短信、弹窗轮番上阵，确保你避无可避，立刻执行。这是一种深沉的牵挂。

企业微信服务的是员工。它有个功能叫 “下班了”。就三个字，很温柔。

两种思路，谈不上谁对谁错。各有各的活法。

但我有个不成熟的建议。

以后企业招聘，能不能把内部在用的办公软件，写进招聘启事，就当一份企业文化声明。

用钉钉的公司，大大方方写上去：本司奉行指令必达，随叫随到，效率为王。认同的人，欢迎投递。

用企业微信的公司，也写上去：员工到点可以点 “下班了”。喜欢的人，自然会来。

这叫降低交易成本。求职本来就是双向选择。企业挑人，人也挑企业。明牌互选，各取所需，皆大欢喜。

说句公道话，公示其实是帮钉钉企业的忙。提前把扛不住的人劝退，留下来的才是真兄弟。也省得人家进来之后，还要熬夜写七万五千字。

最怕的是误会。你以为这是家尊重人的公司，进去才发现自己是头牛马，每天被夺命连环叮。那多伤感情。

市场是会自己投票的。简历投给谁，员工用脚走向哪，慢慢就有答案了。

说说我自己

早些年我在上海做 CTO，带着一家千人公司，从钉钉全面搬到了企业微信。

我们做跨境电商，最早用阿里旺旺，钉钉出来就换了钉钉。后来据说逍遥子亲自下令，在淘宝首页挂全网公告，专门针对我们公司提要求。那种时候，我们肯定是需要全面换去企业微信的。

当年的事情，我在知乎写过一篇回答（ 如何评价 ezbuy CEO『致马云的一封公开信: 你们太欺负人了，不带这样的！』一文？ ），结论就四个字：感谢阿里。

要不是当年那一下，我们可能没法那么快跟兰亭集势并购，然后在纽交所敲钟上市。

所以我大胆猜想。还卡在内耗里的公司，把钉钉换成企业微信，理顺了人和系统的关系，说不定也能上市，还能上得更快。

当然，我也很好奇。有没有反过来的？从企业微信换成钉钉，然后生意做得更大的？要是有这种稀有样本，欢迎评论区交流。

谢谢。

知乎用户 逍遥游 发表

始作俑者，其无后乎？

当钉钉为了钱去讨好各路国内大中小老板时，真以为自己就能逃过去吗？

活该。

知乎用户 徘徊 发表

钉钉和飞书这类的办公软件，看似简化了很多流程，很多信息化了，但实际使用体验下来，感受的到的是信息大杂烩，对处于某个具体事务的人来讲，90% 的信息是无用的，但经常被 @，你还必须看

知乎用户 李明 Bright 发表

这几天老是在网上看到一个信息，阿里内网又出了一篇神贴 “置身钉内”，字数达到 7.5w 字，不知道是不是我的兴趣被系统捕捉了，在哪里都能看到有关的信息，但是一直看不到内容，神神秘秘的。

今天一个偶然的机会看到了漏出来的 PDF 全文，大概花了 2 个小时，算是比较仔细地看完了（当然，中间有些细节太细了或者有点累赘适当跳了下），但是重要信息没有落下，看完之后我有一些感受，再加上我此前在阿里和钉钉有过一段亲身经历，也自己实践过做 AI 产品，也有一些自己的思考，所以码了这篇文章，姑且算是凑热度吧。（厚脸皮表情）

我是 23 年 11 月加入阿里钉钉，24 年 7 月份离开的，总计待了不到 1 年的时间，做的是 AI 产品，拿了钉钉年度最高产品奖，所以关于在钉钉做 AI 产品，以及在钉钉和阿里的工作氛围，我应该是有一些发言权的。虽然我没有直接跟招 Sir 打过交道，但是从很多前同事那里也风闻了不少。

首先，我觉得这篇神贴的作者的确是费心了，不是简单地费心，而是非常特别地费心。最直观地体现在码了很长很长的字，我不知道是不是，但是比较有可能是阿里内网出现过的最长的贴子了，或者至少是最近几年出现过的最长的贴子。作者的阅读素养、文字功底也是挺高的。很难得的是作者展示了很多只有亲身经历的人才能表达出来的细节和感触。但我认为最费心的还不是这些，而是怎么在规则范围内将自己想要传递的信息传递出来。此话怎讲？如果你是完全一个批判的贴子，那么大概率会被划入无病呻吟，或者非我同类的类别，物极必反，也许并不会引起多少重视，无非换得一个感谢你花了这么多时间写了这么多字的评语，甚至也许贴子不一定能活得下去。有句话讲 “低级红等于高级黑”，在我看来，作者恐怕深荫此道。谁说文科没有用，文科可太有用了！

这里面的观点我觉得比较有参考性，或者对我有所启发的是：

1、很多时候做事情的发心太多了，目的不纯粹，导致动作、节奏完全变形。有时候可能并不完全是方向有问题，有时候是对新生事物的期望太高了，上来就要 ALL IN，就要颠覆，这种运动式的创新，有时候确实是为了创新而创新，不去管市场是不是真的需要，或者谁需要，默认都需要，这就不太对了。新生事物的成长是需要时间和空间的，并不是人有多大胆，地有多大产。我认为只有打法明确奏效之后，比如美团当年做地推，一个城市一个城市复制，这个时候怎么发挥人的积极主动性，能够更快地抢占市场是行之有效的。AI 产品创新，特别是企业服务的 AI 产品创新，显然还没有到这个阶段，连是什么形态都没搞清楚呢。忙碌不一定有效，很可能帮倒忙。

2、大公司的竞争力未必比小公司强，甚至大多数时候我认为是比不上创业公司的。只有在靠砸钱砸人能解决问题的时候，大公司比小公司会更加有优势，其他时候反而是小公司更有优势。为什么？因为真的小公司的效率高出非常非常多，做有效动作的比例平均来说也会更高。大公司里面的人多了之后，每个人都想做出更好的表现，而且是能拿到台面上来说的表现，作者提到有一些事情可能不是一天之内就能有结果或者阶段性结果的，无法形成你的工作业绩，那么员工很有可能就会选择不做，这一点我是非常赞同的。

3、还有一点，我觉得很重要，作者可能没有意识到，或者意识到了没有写出来，就是一家公司创始人在还是不在，是有很大区别的。招 Sir 虽然说是钉钉这个产品的创始人，实际上本质上还是职业经理人，真正的创始人是能够说了算的。招 Sir 真的完全说了算吗？我看未必。我觉得作者吐槽的无谓的勤劳，表演式的打工人这些都是对的，这是在一个科学、创意、创新无比重要的时代还在强调撸起袖子加油干，没有用科学的方法、科学的管理来做事情，得不到好的结果，这些是非常棒的洞察和总结。特别是提到了梁文峰的 DeepSeek 不怎么加班形成对比。我突然想到了梁文峰的另外一个洞察，就是认为现在的科技创新其实最核心的是怎么样把一群高智力的人协调好，通过机制来保障智力密度，从而产生很好的结果。原文不是这么表述的，但是大体是这样一个意思。

DeepSeek 也被挖了不少人，但是最核心的这个是没有办法挖走的。这也是很多快速发展的公司都会分享有很棒的文化的关键因素（当然某种程度上我觉得好的文化和好的结果也许是互为因果的），只是一些幸存者偏差。

回来说到招 Sir 之于钉钉，我看到作者把很多原因归到人的原因，特别是招 Sir 的原因。这有可能是对的，因为一个组织的一号位就是应该负最大的责任，但我会认为不是招 Sir 换一个人来做类似的事情，难道结果会有什么不同吗？也许只是程度上的差异而已。何解？因为钉钉作为阿里旗下的 2B 产品，在这个 AI 叙事的大背景之下，必然使命就是要去突破 AI 应用场景，这跟是不是招 Sir 负责没有关系，之前不穷负责的时候，也是这个命题。可能阿里管理层觉得不穷题目做得不是很好，所以换成了招 Sir，因为招 Sir 曾经成功过，所以集团更加有信心，哪怕这个调整对团队是伤筋动骨的，也在所不惜。那么招 Sir 接了这个任务，必然就是要全力以赴给出自己的回答，而现实是业绩上面不可能有匹配阿里集团的产出，那么只剩一种结果了，就是拼命死卷，呈现一副非战之罪也的情形。对呀，我已经 996 甚至 007 了，难道我还不够努力吗？须知这个问题根本就不在于努力不努力上。在哪里呢？

4、我认为实际上很多的问题被组织问题给掩盖了。组织的问题根本上是增长的问题，你会发现那些保持增长的组织问题比较少，不是真的问题少，而是在胜利面前，问题都是可以接受的，或者说是会被掩盖。但系统每个人都基本上能从中受益的时候，大家就会非常自觉地维护这个系统。当系统变成分蛋糕，没有办法增长的时候，组织问题就暴露出来了，团队难以避免地会动作变形。不是招 Sir 那也可能是明 Sir 呢（当然招 Sir 的度可能确实太过了）。

5、AI 挺好的，有些领域 AI 能带来新的价值，但是，AI 并不是万能的。不能所有的领域所有的产品都把宝押在 AI 上，这是我做过一段时间 AI 产品的认知。AI 并不是目的，AI 更多的是工具、是手段，不能为了 AI 而 AI。具体到钉钉的业务场景上来，就像贴子作者讲的那样，有些细节的场景，特定的人群可能用 AI 辅助能够提高效率，但是一不是所有人，二即使帮助提效了，也未必能提升多少的效率。俞军的产品方法论讲过，新产品是否有机会，能否流行，取决于新体验 - 旧体验 - 替换成本，不是新体验比旧体验好就一定能行，还要考虑到用户的替换成本，所以可能只好百分之几十是不够的，要好 1 倍、2 倍甚至是 10 倍。现在我并没有看到 AI 能够在企业服务的领域带来成倍的提升，好个 5%、10%（甚至都没有），那只不过是把原来的功能 AI 化了，确实有调用 AI，但这只不过是做了一个命题作文而已，并不是真正的从 0 到 1 的突破创新。

6、我觉得企业服务 + AI 还是有机会的，但是可能不能用钉钉的这个方式去做。我个人认为反而应该是一些小团队（基本上是 10 个人以内），从某种细分场景切进去，满足一类非常特殊的需求开始，没有钉钉这种历史的包袱，慢慢逐渐长大，可能前几个月甚至前面几年都默默无闻，但不是真的默默无闻，只是还没有大到能够出现的普罗大众的视野之中，等到有一天突然成名天下知，就像 DeepSeek 一样，我认为很有可能会是这样的过程。创业就是一个无尽的游戏，只要你继续活着，你就有机会。小公司和小团队的另外一个优势就是活下去的成本更低，大公司和大团队聚拢了大量的资源，背负非常高的预期，可能都活不到柳暗花明的那一天。

7、总结一下贴子作者的核心观点：1）方向是对的，有机会的。2）节奏不对，期望太多无法同时满足。3）同事员工没有太大的问题，招 Sir 是强掌控型的产品经理，但是他不是一般的用户，也无法代表一般的用户，视角有很大偏差。4）招 Sir 的这个要求团队强行军的风格实在是受不了，没有什么意义。这些观点我基本上都是赞同的，我再次体会到了一件事情，就是稀缺的重要性。这个贴子之所以能火遍全网，不仅仅是因为长度（我认为也是重要原因），也在于其犀利度。在职员工可能不敢发这样的贴子，待过多年的离职员工也未必能发，因为可能还要利益关系。反而是入职 1 年左右，还有很多理想主义情怀不曾磨灭的人，有勇气站出来讲一讲真话。如果你看过原文，你会得出结论，作者不仅仅只是一腔激情在输出，这个贴子还是一个很讲谋略、表达技巧的贴子，确实堪称雄文一篇。

8、最后，我想跳出来谈谈其他的方面的思考。作者分享了在里面的工作状态，甚至有两次晕倒，有一次还被送去了浙一急救。虽然面试过程感觉不太好，工作过程中感受也不太好，但是一直坚持着，直到最近不知道是为什么痛下决心走出来。我的观点是，我们可能绝大多数人都是被驯化了，都是做题家的思维，给我什么题我就去做，我一定想各种办法把题目做出来，再苦再累我都不放弃，我们从小到大可能这方面的熏陶会比较多。但我想说，人生最宝贵的其实并不是你的某一份工作或者职场上的被认可，而是我们的身体、情绪和时间。

当你还在纠结很多东西的时候，不妨看一下那些已经进入生命倒计时，知道自己时日无多还在努力活着的人。或者想象一下自己现在已经 80、90 岁了，你还是否会在乎昨天的种种执着或者追求？很多时候我们并没有做好排序，我认为你永远会有不同的选项，如果一个事情或者一个地方对你来说是错误的，那么最好的做法是立即停止，沉默成本不参与决策这个其实并不是很多人能做到。我们总是有太多的纠结，最后委屈了自己。我现在的看法，事业也好、生活也好，之所以会感受到不畅快，很多时候是跟自己在较劲，就像公司对产品有不合理的期望一样，我们对自己也有不合理的期望。退一步海阔天空，何必呢，是不是？当你选择和自己和解之后，然后再看看，什么是你长期能从中获得能量和正反馈的事情，也许这才是你的归途。

以上是我个人的一些思考，有感而发，希望也对各位读者有所启发，谢谢你的阅读。

公众号：李明 Bright

知乎用户 山正道人​ 发表

无招这名字起得好。

横看竖看他是真没什么好招

知乎用户 Simon Zhang​ 发表

这两年华为和阿里都在 AI 赛道上交出了自家难念的经。

如果说《盘古之殇》是模型层的遗憾，那么这篇《置身钉内》就是应用层的苦涩，不过说到底都是组织内部的问题。也不知道腾讯和字节会在哪些环节带来值得思考的好文…… 真的隐隐有些期待。

我昨天把这篇长文从头到尾过了一遍，对于产品开发的部分经历很有共鸣。

ONE 的出发点是新应用带老应用，用户是现成的，就是钉钉的用户池。本来这应该是个巨大的优势，但是 ONE 的 “发心” 过于骑墙，就不得不直面连钉钉都没能解决的问题，那就是：当你选择了减轻管理者焦虑的强触达模式，还有可能去照顾被管理者的体验吗？

钉钉是靠站在发信人一边赢的，帮老板消解 “对方到底看没看见” 的焦虑。已读、DING、强触达，这套身体记忆太深了。ONE 想做“事找人”，嘴上说帮收信人减负，结果底层的基因还在替发信人说话，成倍放大强触达的体验。

最典型的就是 “已读恐怖主义”。AI 把消息推到员工面前，划过去就算已读，剥夺了员工靠不点开换来的那点心理缓冲带。然后作者提到的折衷方式是做 Peekaboo，让员工在没有完全松手前处于一种‘预读’。这个设计是纯纯的自我感动：它维护了发信人立场的抽象正确，但是发信人没觉得多爽，收信人却觉得被凝视加剧了。产品团队以为自己做的是智能秘书，其实做的是老板的超级代理人。

再看用户定位。ONE 想做平台入口，但为什么消息必须按系统排？为什么卡片后面要塞学习流的发现？因为产研团队的一号位本身就是极端用户，团队老大处理的信息密度和控制欲远超普通人。

更致命的是，他享受着每天下达自然语言指令，让一群人形 GPT 把产品揉捏成他用着爽的样子。所以 ONE 早期几乎没给用户自定义的口子。作者有句话很狠：AI 本该把老板级体验下放给普通人，结果 ONE 把老板级体验又送给了老板，普通人只得到一个更难躲的已读。

这就很难绷。

开发呢？钉钉确实快，“每日一包” 本质上是高管意志的实验场。今天能截图的算进展，能让老板晚上验收的算进展。用户个性化、偏好学习、反馈闭环，这些决定上限的地基，不容易当天出图，就被标成重要不紧急，永远被下一天的紧急盖过去。

另外团队在如何让设计不那么痛上花了大量时间，却不敢问这个设计是不是一开始就不该这样。已读规则在 AI 推送场景下到底该不该存在？没人敢直面这个可能让老板不悦的真相。把 “做出来” 当成“做对了”，用焦虑透支产品的长期健康。

这 TM 哪里是敏捷开发，明明是焦虑驱动开发……

从这篇文章来看 ONE 没能跑出来，取代它位置的悟空在产品形态上更接近主流的工作台模式，在趋同的竞争模式下悟空能不能跑出来现在也是一个问号。

作者把这一年的产品迭代经历总结成这 7.5 万字，它忠实地记录了一个带着巨大资源、顶级人才和时代风口的产品，是如何被组织自己的焦虑、习惯和不敢放弃，一步步拖进泥沼的。

置身钉内 14.34.50.md

再次感谢作者把她的经历和思考发了出来，因为它比很多成功项目的复盘更有价值。

知乎用户 charlie hans 发表

钉钉通过我们行政部门，偷袭我们本来使用企业微信的生态，害得我司钉钉，微信，企微并行。

钉钉最终的用途局限在行政的一些领域，访客预约，订会议室，物业报修，档案管理，食堂饭卡（刷二维码替代饭卡），传不涉密文件，首次找不熟的同事（不想变熟的那种也在钉钉上找电话打电话）。

如果有一天说降本增效，没这笔经费了，全部迁移到企微没有任何难度。也正是这个原因，我们拒绝把任何核心业务放到钉钉上。oa 系统也与钉钉不互通。对应钉钉收的钱也是最低那档。

从我这么一个喽啰的视角看，能有一个 APP 让工作脱离私密的微信环境是极好的，当然要不是企业文化有毒的阿里系应用就更好了。

我对一些互联网企业是存在偏见的，这一点我承认。但是像钉钉这种从最初的 “发心”“立场” 就让人怀疑的非常罕见。迎合一些春登恶劣的控制心态，试图将阿里自己的那套价值观推广出去。

知乎用户 希声​ 发表

在 好兄弟资源共享群 看到的

快速刷了一下，居然是正经的内容

气得我把发出来的人踢了😡

33m 啊😡我还以为放了多少图

知乎用户 土拨鼠小王子 发表

说实话，我在工作中判断一个团队 / 项目 / 部门的工作是否会成功，其中一个标准就是看他们写文章是不是会说人话。

凡是像这篇文章这样，堆砌修辞、喊口号、卖弄词汇储备、堆砌宏大叙事、搞废话文学，就是不肯踏踏实实的、简练的说人话，那必败了。

知乎用户 风天海月 发表

要是写个檄文，敬你是个汉子，没离职搁哪儿一边抱怨一边当帮凶，离了职拐 18 个弯儿也不敢直接骂一句，说白了被人当驴子抽了也还是舍不得那点胡萝卜。

知乎用户 七彩城 发表

钉钉是个很烂的产品

知乎用户 忻致知​ 发表

看的我冷汗直冒。

这内容洋洋洒洒七万多字，

我横竖看出一小行**叫做 One 死路一条**啊。

按我看到版本的原文，在第七章节最后作者是这样说的：

是——这样吗？

有没有一种可能——【暴君需要的直属下级是督工团】，需要的是鞭子（DING）、是探照灯（已读）、是紧箍咒（审批），【根本不需要智能小秘书】？

One 团队和文章作者在文中欲言又止，扭扭捏捏，试图证明他们在服务员工和老板之间反复决策讨论选择。不。你们没得选。别骗自己了。

因为你们的带头人是无招。因为你们是钉钉下辖的一个秘密独立团。

甚至由于你们的定位是秘书，你们连悟空那边的【和打工人同仇敌忾】的资格都被剥夺了。你们的产品调性，只有【服务于控制欲非常强的老板】这一个选择。

但这个产品调性又和 ONE 的产品底层矛盾了。

因为 ONE 产品的底层逻辑是 “帮你减负”（秘书），但无招 / 钉钉的组织意志是 “帮你施压”（督工）。

当一个 AI 秘书同时兼任监军，她会化身最可怕的 “特务机构”——她不仅知道你没回消息，还能帮你把消息顶到你脸上让你不得不回。

这在文中被体现为 ONE 团队想方设法回避，但是最后没搞出完美方案的分项，所以 ONE 最后炸了。

不过呢——欸你们说有没有一种可能，其实他们在内部对抗？

顶层管理的灵魂在狂风中呼啸——啊！AI 小秘书！美丽，强大，不老不死（划掉）的特务机构！大伙儿加油干，快给我把她做出来！

执行团队反复精神内耗，拉扯和进三步退一步的往前走——不是？这这对吗？这产品这么干能行吗？我们接的是这样的一个工作吗？啊？不对吧？艺术呢？人文审美呢？提高组织效率呢？

噢，也许他们唯一的有效策略是执行这个 “特务机构” 的方案，然后让现实的巨大失败大水冲烂顶层管理的脑子。这样也许 ONE 团队会熄火，也许顶层管理会意识到他们在寻求的东西和现实存在根本矛盾，然后改方向，或者也许真被他们搞出来了，反正后两者的话 ONE 团队的故事还能继续。

但他们——ONE 团队，没有，他们选择了理性主义者的绕弯弯，于是他们只剩下熄火一条路了。

如果一个团队每天都在动，却没有更接近正确问题，那不叫敏捷，叫奔波。

我说的再刻薄一点好了——那叫西西弗斯的灾难。

ONE 团队，从一开始就不是去攻城略地的奇兵，而是被派去填河的弃子。

是一开始就被赋予全体牺牲以挡住对方部队 8 小时进攻矛头任务的弃子，

甚至总参都没有调查明白这个方向的对方部队是疑兵还是重兵，

所以在这个过程中，作者和该团队的军士们身体和精神出问题，不是很正常的情况吗？

思考一个问题，仅在这个文章中的体现，这位带头人是不是一位【暴君】？

这个判断不需要从人格魅力或者现实扭曲力场这种事情来看，

而是得看待他如何对待系统里（至少是当时）比他弱的人。

原文里那些轻飘飘的叙述，我擦一下冷汗给大伙儿翻译一个版本出来：

首先，族谱上钉大作业这个事儿。

“这是最低成本判断工作模式的方式…… 像林冲纳投名状”

林冲是被逼上梁山的，而你是在参与员工面试！

当未来的带头人反复逼问 “真的凑不齐吗？父亲家没人吗？” 的时候，他在考察什么？

朋友，哎朋友，我家里什么情况关你 P 事啊，你现在和我什么关系？我这不还没入职呢，你跟我的关系就是没关系好不好？

那你在问我啥？“你愿不愿意为了我的 KPI，去侵犯自己和家人的私人边界”？

喔，朋友，你好大的胆子喔。

当然作者不是这么想的，她不管逻辑实证上还在舞剑花弯弯绕，她人已经【折服】了。

我并不完全同意无招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往一个方向做。不是所有事情都应该靠意志力硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事实上成立，但我不能从原理上解释它的东西，比如宗教。它们未必严密，甚至充满问题，但它们能组织人群意志和塑造现实。就像索罗斯的「反身性」原理：市场上的信念足够强烈时，会反过来介入现实，改变参与者的预期、行动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。

吸引？换换用词吧，你这个词在逻辑上自洽，在情感动机上南辕北辙。【臣服】你看如何？

不难想象其他跑到这个团队的人也是被差不多的方式折腾过的。

这会带来什么问题？

来我们看看文章其中一个重要章节：“已读 kb 主义”。

作者用大量篇幅讨论交互补丁（横滑、Peekaboo），然后轻轻叹一句 “这是锦衣夜行”。

但真相是什么？他们的带头人为什么要死保 “卡片阅读即已读”？

因为在钉钉的权力结构里，“已读” 不是信息状态，是 “臣服信号”。带头人作为最大的发信人，他不能容忍任何一个收信人在他的视野里处于 “薛定谔的已读” 状态。

ONE 试图辛勤劳作给员工打造一把伞，但这全是无用功。

他们眼睁睁的看着他们的带头人，一次一次把这把伞换成了带刺铁皮，伞骨嵌上钢钉——伞面是 AI 摘要，伞骨是已读催命。

权力意志对产品逻辑的强制执行。

“（内心 OS：你们非得让我直说？！）给我做！做已读！已读！狭义已读！不事实就意味着对客户（内心 OS：老子！）的欺诈！”

钉钉作为一个服务于企业主的办公交流软件，这么思考业务，看上去似乎没问题——但是这个【没问题】是把 ONE 整个产品主体全抹掉之后才能成立的【没问题】，如果把 ONE 放回去，问题立马就出现了：

你们要这个 ONE 干嘛用的？

但是 ONE 团队的所有人已经被【强制执行】过了，才进来的这个团队。

他们怕是无法对这个大的产品走向产生任何有效改变（因为这显然会产生一场内部大冲突，他们被强制执行过了，怕是不具备这种勇气），只能用无力的逻辑实证编出一堆雕花，然后被顶层带头人一锤子拍碎，然后反复循环。顶层带头人自然很清楚自己的【欲望】——注意，不是目的，而是【欲望】——是什么。

那么顶层带头人的【目的】是什么呢？

他背负的是 “证明自己还能打” 的巨大焦虑（合伙人席位的争夺）。

他迫切需要一场 “改元” 大戏，需要一面新旗帜。

但 AI 时代的钉钉，旧城改造太难，真实业务场景太脏。

于是，ONE 被抽离了真实的泥土，被做成了一个悬浮的 “发布会产品”。

所以嘛，ONE 会有这样的产品底层逻辑是正常的（发布会的金丝雀当然得有美丽的羽毛），友商的吐槽也是真实的（ppt 那么多你们做个 DEMO 啊），也许比作者在第七章文中写出来的更真实（欸你们忙活大半年怕不是就为了做一个超级宏大 “多媒体 ppt”？）。

她被赋予了**不可能三角（大 DAU + 高频 + 付费），因为财报和未来发布会上的故事环节需要吹这个气球**；

她被要求 “每日一包”，因为老板需要每天都有 “进展” 来安抚自己的焦虑和伤痕累累的狮心；

她的底层逻辑（发信人立场）与愿景（收信人秘书）是冲突的，但没人敢动底层，因为那是钉钉的根基，动一下全团队就会遭遇狮吼风暴，而且一定不会从大方向上改变什么。

更可怕的是，总参根本没搞清楚前方的敌情（AI 到底该怎么做），就下达了冲锋令。

所以第七章的友商们才会看上去那么风轻云淡，瓜子可乐小板凳。恐怕——这场景也是真实的。真实的令在火里烤的 ONE 团队 san 值清空。

ONE 团队被派去堵枪眼，他们每天用他们的工时和肉身的健康去填补集团在战略上的空洞。

发现方向不对时，总参根本不会去进行大方向的战略调整，他们要求团队 “更敏捷地补洞”。

因为在总参眼里，她的宿命就是为了带头人的 “再入场券” 燃烧自己，照亮那场发布会。

等发布会开完，年号改完，股票涨完，ONE 的历史使命就结束了。

至于那些晕倒的员工，刷分的设计师，被已读逼疯的用户们？

噢，我的朋友，雄狮怕是不在乎。雄狮只是需要你们烧命让他吼一嗓子，告诉外场的所有人这头睡狮醒了而已。

为了这种事情，把自己烧成虾薪王蟹不肉怕是不值当。

身体第一啊。

看到这里的点个关注呗？

平时我发的回答什么调子都有，能为大家多角度看世界看观点做个参考，偏听则暗兼听则明嘛。

直接关注我一个账号，就能达到兼听则明的效果，想来还是不亏的吧？

这里是忻致知，一个反复公开声明自己不是心理咨询师的，雌雄同体的硬核男人。

咨询社交情感、个人成长、AI 技术等问题均欢迎联系，商业咨询，论域不限。 V：zz_xin_cr

知乎用户 精神科缪大夫 发表

钉钉这个名字寓意非常的好

看守所里死缓以上的犯人要戴脚镣的，为了防止犯人自己开镣，脚镣封口不是用螺丝，是用比镣子螺丝口粗一号的平头铁拴钉进去，有相关工作经历的相信都看过

本地管带脚镣的程序叫钉钉，开镣子时把那个铁拴砸出来叫砸钉

我相信这也是阿里开发电子监狱和电子脚镣软件时起名钉钉的逻辑背景

看了置身钉内后我有一个疑惑，给电子脚镣加 ai 我能理解，为了更好的看犯人，内部研发人员为啥会考虑犯人舒不舒服？作者在文章里其实已经意识到效率越高反而打工人越累这个问题了，但是还是一样希望给别人脖子套锁链的时候能更温柔一点，这个发心其实是错的，钉钉服务对象只有老板！

毫不客气的说，钉钉的用户，99% 是被强迫使用的，只要没人逼着，用户一分钟都不想点开它，当你想推销一个戴起来不那么累的脚镣时，是考虑奴隶的感受还是奴隶主的感受呢？

钉钉内部的人为了让牛马被折磨的相对更舒服点自己被折磨的死去活来真是黑色幽默

知乎用户 屁屁怪他爸爸主人​​ 发表

一开始就是很糟糕的一个东西。写八万字也毫无意义。

愿意读完的也是喜欢折磨自己。

一般我觉得较真和耐造两种品质不可兼得，较真是讲道理讲逻辑尊重基本规律，耐造就不用解释了，但也见过那种又较真又耐造的职场人，他们放不下自己对逻辑一致性的追求，又很容易合理化环境的 PUA，这种人如果在很卷的职场一直呆下去，自己难，对别人也是伤害。这个八万字复盘的作者，我嗅到这种气息。

知乎用户 阿呆​ 发表

开发钉钉的人 自己真用钉钉吗？

是真特么难用。

知乎用户 大飞小飞飞飞飞 发表

把 AI 理解成了 python 语法

把组织提效执行成了延长工时

把员工当成自我证明的牺牲品

他想没想过，他只是旧时代的残党，新时代没有能承载他的船。

他引以为豪打法思路还是他当年搞来往的那套，回来还是让员工家族上钉，没有 AI 思维偏偏要 AI 大跃进。

我看到的，只有一个无能狂舞的人。

—-

这 7.5w 字是一名产品视角看钉钉在 AI 时代浪潮下的变革，我在番茄上看到的《重锤之下》则是 AI 时代浪潮下技术人员的视角

读完《重锤之下》，不禁让人对当下企业的 AI 转型产生冷思考。真正的 AI 化，绝非一号位用‘为 AI 疯狂’的口号来掩饰战略上的懒惰。当管理者缺乏对 AI 本质的深刻洞察（AI Sense），试图用战术上的盲目勤奋和无效加班来弥补顶层设计的缺失时，这种脱离实际的‘瞎指挥’不仅无法催生真正的创新，最终只会让组织在虚假的繁荣中一地鸡毛。

知乎用户 邹小樱​ 发表

我就说一句话：
这个傻逼开头，不丢人吗？

一看这个开头，我就知道，写着文章的大哥，别说 “尖尾雨燕” 了，连最普通的家燕、普通雨燕、金腰燕…… 都分不清吧……

如文中作者所说，apus apus，其实是——普通雨燕。

人家长这样：

所谓的 “尖尾雨燕”，一般认为是白喉针尾雨燕，或者是灰喉针尾雨燕。

长这样，尾巴是这样的。

而且，普通雨燕是雨燕科雨燕属，无论是白喉针尾雨燕还是灰喉针尾雨燕，都是雨燕科针尾雨燕属。

他们连属都不同。

你他妈连鸟都分不清，我能相信你下面写的 PDF 是什么好鸟？

继续看他写的：…… 每年从非洲飞经印度和东南亚，回中国北方繁殖

你在说啥啊？针尾雨燕，不去非洲啊？

人家要么去澳洲，要么是东南亚，不去非洲。

去非洲的，是：

普通雨燕。

而且，“世界上平飞最快” 的传说，通常指白喉针尾雨燕；而 “连续飞行 300 天不落地”，是普通雨燕。

所以，这个作者，为了装逼，什么都不懂，把所谓 “拉丁文，“无脚鸟”，“平飞最快”，“连续飞行 300 天”，“非洲”，这些看起来很酷的标签，搞了一个缝合怪。

连鸟都分不清，你有什么鸟用？

傻逼。

知乎用户 辉米 发表

全部看完，总结就一句话：作者想骂又忍着没骂。 这可能就是作者说的儒家的隐忍吧。

作者文采可以，燕子那段，简直是上班族和学生族的真实写照, 但那是自己选择的，其实狠点心为了自己逃出来也是可以的。

知乎用户 David 周子轩 发表

阿里是个什么样的公司

早就有公论

但这位作者

阿里味其实很浓

不是一家人不进一家门

在旁人看来内部矛盾其实不适合抖出来

但阿里味就不同了

很多人把阿里味理解浅了

以为它就是一些互联网黑话

但真正的阿里味是组织文化

和其他组织最大的不同

是对边界的突破

它是一种强目标导向、强胜负意识下，对传统公允规则边界的持续外推

别的公司是早 9 晚 5，阿里味是 996

别的公司是权力斗争在内部完成

阿里味是如果内部权利斗争失败，转移到外部公共舆论场中重新开庭

反正一定要赢

最后说句实话

作者不是一位合格的 AI 产品经理

甚至不是一位合格的产品经理

或许也有长处

但知识 / 能力的短板很明显

7 万字，去掉阿里味，说到底，就是

没有真正专业的用户研究

用户体验薄弱，这是阿里的老问题了

知乎用户 诗与星空​ 发表

我个人还是还是非常看好阿里在 AI 领域的布局的，

但我并不认为钉钉是阿里的 AI 布局中的关键节点。

隔壁企鹅村，汤道生在和姚顺雨悠闲的对话，

可以发现企鹅虽然焦虑，但没有到神经质的程度。

字节那边，已经靠飞书蚕食了钉钉大量的用户。

在智能体领域，飞书落地比较早，有先发优势，

在协同办公领域，飞书超越钉钉不止一个身位，

我的所有客户除了腾讯都是用飞书和我交流。

更离谱的是，躺平的企微借着 AI 突然站起来了，

钉钉呢？

请回了一个距离 AI 太远的人来掌舵。

我不认为阿里多么看中钉钉的 AI 化改造，

内部赛马而已。

甚至，阿里百炼对飞书的适配比钉钉要流畅。

钉钉 One 的问题是，没有找准自己的定位：客户要用钉钉干什么？

你的产品是服务于客户的，还是服务于 AI 的？

为了 AI 强行转型既无意义也无必要。

钉钉几亿用户，有几个是真正的客户？有多少是被老板逼着用的？

这些老板有几个真正能理解 AI？

谁真正用过钉钉 One 的 AI 功能？

钉钉的场景是逆 AI 化的，

AI 要和用户本人协同工作，而钉钉只是个管理者的 “指挥棒”，

如果老板不圈我，我连聊天记录都懒得用 AI 总结。

为了减少内耗，我甚至打着信创电脑兼容性不好的名义拒绝钉钉回复。

所以我觉得钉钉不需要过高的要求自己，能够服务好老板就可以了，至于 AI 化，那不是钉钉自身能解决的问题。那需要阿里整个 AI 战略转型来给资源。

这点我比较服气的还是腾讯，居然搞出一个元宝来，把用户往元宝上赶。给飞书、钉钉一百个胆子也不敢。

话又说回来，元宝越来越好用了。一人公司用元宝能解决大部分痛点。

等它的办公能力接近甚至超过飞书和钉钉，那对于钉钉来说，又是一个灾难。

知乎用户 张盼娣 发表

某个阿里是二股东的公司，服务器用的是阿里云，但是 im 都转成飞书了，只能说明产品有问题，连二股东面子都不给，对老登来说生态不如企微，对小登来说 ai 方面不如飞书

无招我觉得也是有点幽默，自己雄心勃勃创业没啥成果，又滚回来钉钉了，他回来以后第一个新闻是半夜 12 点巡查工位，发现没人加班，他自己难道不觉得很黑色幽默么，你一个提升效率的软件，结果研发团队需要天天加班到凌晨，这样子吧，我推荐你们也换成飞书提升效率得了

知乎用户 潇湘夜雨 zpb​ 发表

钉钉请回无招是个巨大错误，无招此人你但凡看过演讲就觉得这个人纯纯一那啥。

什么 “文档必须 AI 生成，而不能是人写”。

中国追求 AI 化的公司将来应该会意识到，AI 在工作中是要提效，但不是完全替代。

AI 生成文档之前必然是员工大量的思考，不断和 AI 的讨论，生成之后反复修改的过程。

什么事儿找人，人找事都是鼓吹概念，都是说 “我有什么” 的供给思维，咱聊点落地的用户需求吧。

知乎用户 菽陌松囿 发表

懒的花时间去看，这种企业和老板做成了也是危害社会，奴隶主 + 黑奴，赶紧解散吧

知乎用户 子猫 发表

对于阿里，不知道是不是公司制度有问题，导致每个阿里高层都像打了鸡血一样，很强势，说一不二。

导致的结果就是产品的上限取决与领导的上限。

真正的好的制度是领导管方向，管结果，管进度节点，少参与具体过程。

领导天天开会，必然会参与管过程，毕竟开会过程中，领导也不可能一言不发，领导发言的东西，当然就是优先级最高的，甚至是为了不冷场，随口说的自己过几天都忘的不重要的事情，也被当成了优先级最高的事情。

这就是为啥很多公司，领导越勤奋，产品越失败。

知乎用户 無何有之鄉​ 发表

【核心：→→这 “面面俱到” 的产品本身就是一些 “心术不正” 的体现。观此七万余字写某个 AI 产品的失败，倒不如几行字写清楚：CEO 焦虑太重，产品受不了，人也扛不住！】

#無何有说 #，先说实话，具体内容我还没有去看，当然我也没太多心思想花到别人家的 “八卦” 事情上。只能说从表象上这事儿十有八九本身就是所谓 “钉钉” 方面愿意让其 “流传” 的。

里面有什么 “三十六计七十二变一百单八个故事” 大概也是钉钉方面想找个 “嘴替” 昭告天下吧。七万多字长文，这是要编个剧本的总纲是吧？这 AI 经理一天吃饱了米饭拿着工资写 “大作文” 是吧？还惟恐天下不知是吧？

客服还卖个关子，说没有看到，这是吊谁的胃口是吧？此地无银三百两是吧？AI 经理也好，钉钉方面也罢，有什么小心思大算盘直接搁嘴皮上说嘛。这样倒像是有什 “规划”、“揭密” 之类的噱头了。

再查，询及非钉钉的 AI 称，钉钉这位 AI 经理，7.5 万字写了个《置身钉内》，八章结构、文化典故、产品复盘，洋洋洒洒。

倒也有些噱头，别人离职写辞职信，他离职写毕业论文，还顺便把项目从立项到关停、把 CEO 从战略到性格、把组织从管理到文化，挨个点了一遍名。

据说，什么一把手回归后，为了证明自己宝刀未老，把个人意志强压在产品上，搞出一套 “权力美学”，亦即是底层逻辑是满足管理者的控制欲，而非用户价值。

面试先让你把全家拉进钉钉建族谱，搞 “服从性测试”；上班天天高压加班，推行“每日一包” 的强制迭代机制，工人下井还要填表；午休刚结束，一把手亲自在工区巡逻，被员工戏称为抓“金色飞贼”。

又云：产品定位本身就有先天矛盾，也就是既要帮员工减负，又要帮管理者强化控制。其称 AI 到底站在哪一边？站在员工这边，就该减少干扰、保护注意力；站在管理者这边，就成了数字枷锁。而钉钉最大的尴尬恰恰就在这儿：付钱的是老板，受管控的是打工人。一个工具两边不讨好，不是产品不行，是定位把自己架在火上烤。

然后，其 “七万言书” 称，到头来，ONE 项目从立项到收缩不足一年，300 万 DAU 救不了一个方向不停摇摆的产品。有人说这是 AI 产品复盘，有人说这是 “绵里藏针的万言讽书”。而据作者说自己是 “最后一个留下、送走 ONE 的人”，把项目的葬礼办了，顺便把棺材板钉上，还附赠一张组织病灶的诊断书，云云。

真的是云里雾里的 “云云”，倒是把曹雪芹的 “满纸荒唐言，一把辛酸泪〞给烫金到封面上得了。

客服说 “没看到”，这回应本身倒真的就是此地无银三百两，反正全天下都看到了。有人上次万字帖回了，这次七万五…；他回不回，那是另外一个故事了。

#無何有说 #，大概意思我也明白了几分，这 “面面俱到” 的产品本身就是一些 “心术不正” 的体现。观此七万余字写某个 AI 产品的失败，倒不如几行字写清楚：CEO 焦虑太重，产品受不了，人也扛不住！

我说的话，这个 “钉钉”，名字就邪里邪气，“钉”，要钉什么？钉棺材？钉挂油的瓶？钉十字架上的耻辱？还是钉一颗自以为是的心？钉来钉去，这钉钉自己把自己钉到一堆棉花上，钉在神马浮云之间，钉在阳春白雪与下里巴人中一个“然并卵” 的音符中…

据 DS 评：钉钉让老板 “看得见” 员工，但让产品经理 “看不见” 路。考勤能抓迟到，抓不住产品烂尾；“每日一包”能逼进度，逼不出用户真心。最讽刺的是：这款帮老板 “管理” 员工的工具，自己也管不好自己的人。

我看倒也一针见血。

知乎用户 你猜我是谁​ 发表

充分说明一件事：所有的公司内部管理都是一比吊糟

知乎用户 智造非制造 发表

当钉钉开始收网，我才想明白一件事

前几天，我在用钉钉文档写一份技术方案，截图、粘贴——粘不上去，提示云盘空间满了。我一看，显示可用空间 30G？之前都是 100G 的，就是看这个免费的空间大小，我才把团队几千文档都放在这里，还给全公司做推广了。

我一查很久就说改了，但今天我才发现，谁天天盯着这个，反倒是广告推的很勤，我都免疫了这种官方的通知。没办法，只能是动手清理。把不用的文件删掉。

然后我发现，几千个文件，没有按大小排序，没有批量选中，没有” 找出大文件” 的功能。我得一个一个点开，看大小，决定删不删。点了几十个之后我手停了——这几千个文件，我要点到什么时候？

我每个功能去看，有没有这样的功能，文档翻遍了。发现就是没有。或者说，可能有，但是是 VIP 功能，我根本看不到里面。然后我点反馈问题，找客服，发现是 AI，这一刻我笑了，人在无语的时候真的会笑。因为我自己 就是做过 AI 客服的系统，这个时候才发现 AI 客服很无力，毕竟是真人还能骂一下出出气。

那一刻我突然明白了。不是技术上做不了按大小排序，不是技术上做不了批量导出——有道云笔记当初不也支持过批量导出，后来” 优化” 掉了吗？不让你轻松走，本身就是设计。 几千个文件让你一个一个点，点到你放弃，点到你认栽交钱。

失望真的是逐渐累积的，可能我这种客户，根本就不是这些大企业的菜，所以也丝毫不需要顾虑。

最窝火的事：我亲手把团队推上去，又亲手迁下来

去年年初，我在团队里推阿里云云效的代码流水线。

云效确实做得可以。CI/CD 配置直观，和钉钉打通，小团队用起来顺手。我花了时间学它的配置方式，把几个项目的发布流程一套套接上去，还专门开了两次内部分享，教团队怎么用。我说：” 以后发布走云效，统一、省事。”

大半年之后，收到通知：云效流水线免费版调整，之前能用的功能变成收费项。给了个截止日期，过期停用。

我愣了半天。不是因为这个钱多贵，是因为我不知道怎么跟团队开口。

三个月前我在会上说” 以后统一用这个”，三个月后我得在群里说” 不好意思，之前那个方案不行了，我们迁回 GitLab”。推一个方案再撤一个方案，比一开始什么都不做更伤人。团队的信任就这么多，推一次消耗一次。

我们花了一个周末，把所有项目重新配回 GitLab CI。之前花在云效上的学习成本、配置时间、团队培训——全部归零。

被坑怕了：这不是第一次

云效不是第一次。往前数，类似的事情我至少经历过很多。

最早是有道云笔记。我用它做了几年的技术日志，笔记数量上去之后想导出备份——发现原来支持的批量导出功能变成了一篇一篇手动导。几百篇笔记，一个一个点。那次之后我再也没用过任何云端笔记产品，全部切到了本地的 Logseq，数据就在自己硬盘上，谁也拿不走。

然后是各种国内云盘。早期送空间的时候几 TB 几 TB 地送，等你存满了、存习惯了，容量一砍、速度一限，你想搬走？几百 G 的东西，下载速度给你限到几十 K。你只能要么交钱，要么放弃数据。

然后是云效，钉钉。每一次的配方都一模一样：先用免费功能吸引你深度使用，等你离不开的时候开始收网。

便宜没好货？问题不是便宜

肯定有人说：谁让你用免费的，一分钱一分货不知道吗？

我知道。我做工厂，一台设备多少钱、一个供应商靠不靠谱，我心里有数。贵的东西不一定好，但太便宜的一定有问题——这个道理我比谁都懂。

但这不是” 便宜” 的问题。

如果这些产品一开始就说” 试用 12 个月，之后收费”，我 OK。如果它们一开始就说” 免费版只能存 10G，只能建 5 个应用”，我也 OK。我可以在选型的时候把这些因素算进去，做技术决策、做预算、做长期的维护计划。

但它们不是这样。它们说的是” 免费使用”，没有任何限定词。我基于这个信息做了决策，投入了时间，培训了团队，建立了工作流。然后它们改口了。

这不叫” 一分钱一分货”。这叫先把你骗上船，再告诉你船票要钱。

做工厂的最怕什么？最怕供应商突然通知你：下个月起这个料不供了，或者价格翻倍。供应链不稳定，你的生产线就得停。所以选供应商的时候，价格是一回事，稳定性是另一回事——一个三天两头变卦的供应商，白送都不能用。

业务系统也是一样的道理。它就是你工厂的数字供应链。你今天在上面跑的设备巡检、备件管理、质检流转，就是你的生产线。这个” 供应商” 如果不稳定，你的运营就随时可能断。

我们的选择：把地基换到自己脚下

其实在云盘被砍之前，我已经隐隐觉得不太对。阿里云系的产品商业化节奏越来越快，” 免费” 的东西越来越不稳定。所以我让团队拿一个小系统试 NocoBase——开源、自己部署，就当买个保险。

云效被迫迁回 GitLab 那天晚上，我跟技术主管说了一句话：” 加速迁，全部从宜搭迁到 NocoBase。”

那次迁移的过程中，我们把三个原则彻底定死了：

第一，业务系统的基础设施必须开源。 代码公开，不能被一家公司控制。这家公司倒闭、被收购、转型、涨价，我的系统不受影响。

第二，必须独立部署。 数据跑在我自己的服务器上。功能升级的时间、方式由我决定，不是平台推一个更新我硬着头皮接。

第三，低代码能力不能丢。 二十号人的技术团队，不可能每个内部需求都从零写代码。不能因为怕 SaaS 就倒退回全手写。

三个条件同时满足，市面上能选的东西很少。我们最终用了 NocoBase。

NocoBase 和宜搭的核心差别：谁说了算

你搭一个设备巡检系统：

• 宜搭上：表单、流程、数据全在钉钉服务器上。钉钉明天把免费版的表单数量从 50 个砍到 20 个，你只能接受，或者交钱。
• NocoBase 上：同样的可视化搭建体验。但代码开源，数据库是你自己的，服务器是你自己的。没有人能砍你的功能，没有人能限制你建多少个表、存多少条数据。

我们目前十几个内部系统全跑在 NocoBase 上——备件管理、质检流转、设备台账、工单派发。用了快一年，没有收到过一封” 下月起 XX 功能调整” 的通知。

不是因为 NocoBase 善良。是因为它没这个权力。代码在我这里，数据在我这里。

关键基础设施的控制权，不能外包

回到整件事。我不讨厌阿里云，也不觉得企业该做慈善。

我只是想清楚了一件事：机房可以租，带宽可以买，IaaS 可以用云厂商——这些是管道，换供应商的成本可控。

但业务系统不一样。你搭进去的不是基础设施，是你的业务流程、数据模型、操作习惯、团队肌肉记忆。这些东西一旦沉淀在一个不归你控制的平台上，就等于把运营能力抵押了出去。抵押给一个随时可能调整” 免费套餐” 的公司。

我从云效和钉钉身上学到的教训很简单：能用开源解决的，不用闭源 SaaS。能部署在自己服务器上的，不放在别人那里。能让团队掌握源码的，不让第三方锁住。

这不是抠门。这是一个技术架构师对自己团队的时间、数据和运营连续性最基本的负责。

我们团队也有在做 SaaS，这个模式很好，但是国内的客户就是不买单，都想要独立部署。这一刻是很理解，在什么样的环境，培育了什么样的客户，大家都被搞怕了，这一个双输的局面。

你们公司的业务系统跑在什么平台上？你确定三年后它还在吗？

（我们公司目前很多系统都是自建，用 NocoBase 也搭了十几个内部系统，开源、自部署是我们现在的软件选择标准。如果你也在选型或者有类似的踩坑经历，可以聊聊。）

知乎用户 小熊丹尼尔​​ 发表

作为产品经理，他没有看清一点。 产品的成功与失败不是由他来定义的，也不是由他来负责的。

一个产品经理的想法越多，观点越多，就证明他越不成熟。

什么叫产品经理，就是负责交付这个具体产品的包工头。你不是政府、不是业主、更不是总包。你就是被授权分包了这个项目，拉来一堆人干活，负责把这个房子盖起来的小工头。

你被要求盖得这个房子也不是整个小区，顶多算个新建的会所。

首先，一个好的产品经理，要交付一个大领导认可的产品，不是用户认可的产品。因为大领导认可了，才有更多的人力和物力的预算，这个项目才继续存在。

其次，一个好的产品经理，要给手下的农民工们（设计、技术、数据 BI）找到按照图纸看得见成果的活来干。你不能说图纸设计的太丑，咱们来偷偷建个更好看的房子。这样只会害人害己。

最后，一个好的产品经理，要明白自己就是个包工头，单一项目的好坏无所谓，大多数项目都是垃圾项目，注定会失败。这个房子盖歪了，不耽误你和农民工们拿到工钱。你要证明的是你能把房子盖起来的能力，不是把房子卖出去的能力。

把房子卖出去是领导的事情，不是你的事情。

知乎用户 研哥哥 发表

搁着找理由开脱呢，顺便给未来钉钉下一个 AI 噱头铺垫呢？

阿里这种官僚浓厚的组织，这个长文咋网传的你回答我。我总是听到很多人夸阿里是有东西的企业，结果这文章给我感受并不是这样的。这就一个纯粹靠重金堆人效、赌项目成活概率的企业，玩砸就各种方式让人收拾细软跑。

拜托 “赛马机制” 是中小企业活不下去的才出现的畸形的研发策略，本质是**人力资本的套利行为**，而非科技驱动的持续创新。我敏锐的直觉告诉我，这公司行政人事稳定性比一线还高、权力一定非常高、压着一线员工的存在，在 “创新” 著称的企业里面这就已经很畸形，自己都不健康还能赋能个啥——什么叫做能留存超过 3 个月的就三个人，这是正儿八经的大企业？

尤其钉钉的存在，已经证明这帮人是真不知道自己研发的东西很难用，阿里整个组织就是稍大一点的、没真东西的互联网民企。我读到的似乎不是什么动人的感悟、催人尿下的真意，而是解决不了自己的问题，又妄想染指、QJ 作为客户的中小型企业的但 X 能力有限的企业罢了。

只能说这个组织的成功是时代红利、组织红利与残酷竞争的产物，而不是技术领先的必然结果。

知乎用户 Gavin 发表

+1 或者 + 2 在想的是：

一定是排兵布阵的问题

知乎用户 LYNN 发表

一句话：她把自己看的太重，又把自己看的太轻

周四下午同事转给我的，已经是内外热帖第一了（甚至第二天还被 ata 推送了，不知道是出于感同身受还是单纯的希望传播产品工作心得，真是离谱）

对钉钉内部的暴政早有耳闻，但也仅限于对 996 的想象（我敢说组织内绝大部分团队没有经历过长期 996），没想到钉钉如此极端，不知道年包能给到多少哈哈。相比之下，其他大部分团队已经算是享清福级别了。

周末抽空把全文看完，作为一个大厂兵油子，对一个事情究竟是如何 “高调 KO 展望未来→发现到处有厚厚的历史债，上下游协同处处掣肘→项目组开始削足适履→老板失去耐心→各队人马纷纷撤出→项目组进一步削足适履→搞出个超级低配版” 的流程非常熟稔了。

结合自己的使用体验以及过往在内网刷到的种种吐槽，钉钉 ONE 只不过是又一个未成功的总裁项目，这样的项目每年在大厂总有这么几个，甚至我自己这几年也一直在从事这样的重复堆砌工作，老板觉得自己为团队指明了方向，员工有事儿做有 okr 可写，甚至年底了还能因此晋升涨薪拿大年终，皆大欢喜，并不奇怪。

上上下下都默认这种程式的进行，毕竟大多数人想的是：工作只是捞点票子糊口，下班以后，你如何过好你的生活，追求你的爱好，乃至撑起你的家庭，才是真正的人生课题。

因此，我看完以后最强烈的感受就是，这位同学把这一份工作或事业看的太重了，也把产品设计的价值看的过高（当然我很尊重这样的责任心）。也许是因为充满了理想，恰好做 AI 产品又和她的理想吻合，因此对 ONE 倾注了太多心血，又也许是因为她本就是这么一个 120% 认真的人。无论如何，一份工作就算值得如此投入忘我，也绝不应该这样透支自己，甚至卑躬屈膝。

另外，她有一种拿 toC 产品（用户更注重界面，更愿意为一些产品小巧思买账，ps. 当然也不完全是这样，别杠我，只是片面的概括）的方式去思考 toB 产品（用户只想尽快把这件事 close 掉，其余一秒都不想多看）的倾向，尤其体现在对 “卡片” 这一设计的反复调整中，能够看到整个产品设计团队对设计审美的过分偏执，我猜很大程度上也和 zhaoless 的个人品味和 “凝视”，以及整个团队的 “实时进展汇报” 机制有关。

我对产品和 AI 的思考不如她深刻，毕竟我只想早点下班走人。但因为总想摸鱼偷懒，我更能看到她这种做法最大的副作用：过于看重产品方案对产品最终成功与否的影响，从而把整个产品的失败更多的背在自己身上。当这种文化弥散在整个团队，才会出现原文中提到的大老板批评低 p 下属最大的问题是 “没把团队带好，导致人心散了” 这种匪夷所思的事，似乎所有的问题都来自产品洞察的不足。

客观的说，钉钉的很多功能都非常好用，这位作者追求的 aha moment 数不胜数。但 ONE 在大多数我身边同事和我眼里，真的是路边一条，甚至无关好不好用，根本没正眼瞧过。远远远远不如 qoder 那样真正为大家带来生产力改善。

心疼 ONE 的产研团队。

知乎用户 fizx 发表

万恶的西方资本主义，都没这么剥削。

周扒皮看了都得尊称无招为前辈。

内容看着都窒息，钉钉员工真乃牛马楷模。

这是得年薪百万，才能忍受这窒息的公司氛围吧。

牛逼的不是这些领导，而是赶上风口，成长起来的阿里平台。

有本事让这些领导，自己出去单干创立公司，看看能撑多久不倒闭。

知乎用户 归零 发表

写几句场外的吐槽：

人家本来就是公司内网写的帖子，一群不干产品甚至不干互联网的人嗷嗷叫文章晦涩难懂，你怎么不对着医学的专业书说看不懂写书的简直是傻逼呢？

新入行产品的新人完全可以把这当做一个教学案例学习了

知乎用户 黑水 发表

钉钉就是个垃圾

一个立足点无限谄媚于老板的软件

根子上就烂了

知乎用户 调皮小小马 发表

钉钉最恶心的功能就是上下班打卡，简直就是万恶的资本家极限压榨打工人的帮凶。还有其他小功能，想法设法帮助老板榨干牛马最后一滴血。这么一个站在广大人民对立面的 app，即使投入再大也得不到掌声，听见名字就恨得不得一巴掌拍死它。

知乎用户 Tingchou 发表

连阿里集团的人都讨厌钉钉，并且要求钉钉搬去单独的一栋楼。

钉钉是在资本时代有特色的奴隶制残留，既有老大哥式的监控，又擅长责任下包但权利不下放，所谓佃农包干分田卷生产，但粮食全归地主。最后跟大多数中国民企一样，没有任何底线。

知乎用户 那个谁 发表

只要核心定位还是为老板服务，那就不要又装又立。

真正想要口碑想要长远发展，你钉钉就该参考国外先进的管理体系，根据本土适配改良，让尽可能多的蠢老板愿意接触和尝试，而不是一门心思研究怎么压榨和监视打工人。

而现状是你丁丁搞了一堆花里胡哨的管理功能，蠢老板们左手拿着考勤记录、右手打字命令下面交各种流程文书，这行驶主义盛世难道不是拜你所赐。

不是打工人的帮手，而是剥削者的工具，做不到以人为本，真正使用者对你都是负面印象，就这阶级表皮还想搞 AI 还想出圈？豆包那么蠢至少还知道讨好用户，你钉钉上 AI 估计也是讨好老板的把？

知乎用户 孔子字仲尼​ 发表

建议列入软件工程专业的课外必读资料，比所有的的教材都更好更生动。

知乎用户 肖遥 发表

看到所谓七万五千字我就想笑

新时代茹太素了

看了看入职也就一年，这是把日常的工作日志全发出来了呀

知乎用户 kaishui 发表

我看了那份 7.5 万字的复盘——准确地说，是各路媒体整理的结构化版本。原文 33MB 的扫描 PDF 也在网上传了，字小到需要放大两倍才能读，但据说阿里内网的员工们是一个字一个字看完的。

看完以后我有一个强烈的感觉：这不是一篇产品复盘。这是一个人在工位上写的病历。

不是写在病床上——她两次晕倒被 120 拉走，但病历不是医生写的，是他自己写的。15 个小时日均工时，密闭项目室，大量咖啡因，然后某天晚上七点多，一个还算正常的时间点，心脏突然一紧，呼吸不上来。浙一医院，诊断：呼吸性碱中毒。医生的原话——“注意休息。”

注意休息。在一个 “每日一包” 的项目里，在一个老板要求 “一小时反馈、二十四小时交付” 的团队里。你说注意休息，跟对一个正在全力冲刺的人说 “你跑慢点” 一样——不是她不想，是她停不下来。因为后面有人在追她。或者说，他觉得后面有人在追她。

先说那些细思极恐的事。我来一条一条列。

一、” 望舒行动 “。 2026 年 4 月 2 日晚，一份据说是飞书供应商写的 “飞书 Ally 对比钉钉悟空” 的分析报告送到了钉钉决策层案头。钉钉的回应——不是写白皮书，不是做技术对标，不是优化产品。而是发起代号 “望舒（书）行动” 的加班对抗——全员被要求盯着飞书大楼，看几点熄灯。

你仔细想这个场景。一群年薪几十上百万的产品经理和程序员，不写代码，不画原型，不分析数据，趴在窗户上盯着对手的大楼——数还有几盏灯亮着。凌晨一点，钉钉灯火通明，飞书那边暗了几层，群里有人报告：“飞书 22 楼灭了。”” 收到，继续观察。“这不是互联网公司的产品竞争。这是两个宿舍楼之间的斗气——” 他们还没睡，我们怎么能睡？"

望舒，就是月亮。对着飞书大楼看月亮，这名字起得多文艺。文艺到让你差点忘了——这本质上是一群人被剥夺了对自己时间的支配权，用最原始的方式（数灯）来做最无意义的事（攀比加班）。但换个角度想：为什么这种荒诞能被执行下去？因为在这个体系里，没有人敢说 “这不合理”。不合理的指令 + 绝对服从 = 荒诞的正常化。这就是细节一背后的东西。

二、入职筛选就是服从性测试。 作者入职前被要求完成一份 “大作业”：将一个低分企业拉上钉钉，并服务到 V6 1000 分超满分水准。注意——全平台能到这个分数的企业不足 2%。这还没开始上班，就已经在筛人了——筛的不是能力，是你能为一份还没到手的工作付出多少。能完成这个作业的人，本身就证明了她 “能扛”。能扛就是好员工。至于扛的是什么东西，不重要。

三、“每日一包”。 无招回归后推行的开发节奏。每天一个版本迭代包。你想想这意味着什么——你没有时间思考，没有时间推翻，没有时间说 “这个方向不对”。你只能往前冲。像在高速公路上开车，速度太快，你不敢变道也不敢减速，你只能沿着当前的路线猛踩油门，期待前面没有墙。

四、四次改名。 ONE 项目在不到一年时间里被重新定义了四次。从 “信息提纯工具” 到 “Agent OS”，从 “事找人” 到 “全球首个 AI 工作智能操作系统”。作者管这叫 “武则天改元”——每换一个年号就换一套叙事。但改名不是为了用户，是为了发布会。每一场发布会都需要一个新的宏大叙事，都需要一个让媒体能写标题的词。至于用户到底在用这个产品干什么——发布会结束以后，没人问了。

五、10% 到 45% 的讽刺。 这是全文最让人难受的数字。在 ONE 项目的后期，团队终于放弃了 “大包大揽”——不再试图做一个什么都能干的超级入口，只抓一个重点：让用户首页清空，意味着你已经处理完了今天所有紧急重要的事。这个版本上线后，没有推广，没有放量，次日留存从 10% 出头自己涨到了接近 30%。到 ONE 被替换成 “悟空” 之前，留存一度飙到 45% 以上。

你读到这里的时候会突然意识到——这个产品不是没有找到方向。它找到了。但它是在放弃了所有宏大叙事之后才找到的。它是在不被关注之后才自己长出来的。而这个时候，老板已经不关心了。因为老板需要的是一个可以在发布会上讲的故事，不是一个 “让用户首页清空” 的小功能。45% 的留存？很好，但是不够大，不够响亮，不够让媒体写 “钉钉重新定义办公”。所以 ONE 被并入了悟空事业部。那个 “小功能” 被埋进了一个更大的叙事里。

六、薛定谔的用户。 这是作者提的一个概念，但我越读越觉得这不是产品问题，这是所有中国企业级软件的终极困境——你的付费决策者是老板，你的日常使用者是员工。老板要管控，要已读回执，要打卡定位，要 DING 消息；员工要自由，要便利，要不被打扰。你服务谁？

ONE 选择了服务老板。因为老板付钱。但老板不是真正的用户——他每天打开钉钉就点几个审批，他根本不用 ONE。真正每天用 ONE 想清掉待办的人，是员工。但员工不能决定公司买不买钉钉。所以产品越来越像老板想要的样子，员工越来越不想用。当一个产品的付费者和使用者不是同一个人时，这个产品就注定有一个分裂的灵魂。ONE 不过是把这种分裂演到了极致——一边说 “我们是 AI 秘书帮你减轻负担”，一边在设计逻辑里天然站在发信人（老板）那一边。

然后说说这些细节拼在一起，是一张什么样的图。

先说管理文化。

很多人一看到 “钉钉”" 阿里 ““无招”，就会自动归类为 “大厂病”” 内卷 ““996”。这些词说得太多了，多到你已经麻木了。但《置身钉内》让你看到的是这些词的内部结构——它们是怎么运作的。

首当其冲的是 “恐惧驱动”。无招的管理风格是 “高密度、高能动、高控制欲”。他本人会在管理群中直接抛出具体问题，要求一小时内反馈、二十四小时内交付。这不是目标管理，这是应激反应管理。你把一只猫放在一个永远在响铃的房间里，猫不会去思考怎么关掉铃铛，它只会不断地对铃声做出反应，直到崩溃。ONE 团队就是这样的一只猫。每日一包、每时每刻的反馈、每场发布会的叙事升级——系统在不断地刺激你，你也在不断地反应。等到你终于有时间停下来想想 “我们到底在做啥”，已经一年过去了。

然后是 “服从性测试”——Scrum 惩罚、工位巡查、高管考勤、凌晨 12 点查岗、文牍先行。这些事的共同特点是：它们跟产品好不好没有关系，但它们跟 “你是不是听话” 有非常大的关系。当组织把大量精力花在证明员工是否服从上时，它实际上在做一个交易——用创造力的丧失换取秩序感的获得。对于需要大量创造性投入的 AI 产品研发来说，这个交易约等于自杀。

再说 “自我证明的引力场”。这是 7.5 万字里藏得最深的东西——一个产品失败，你可能觉得是战略错了、技术不行、市场没到。但这篇文章告诉你，很多时候产品失败，是因为它的存在本身就不是为了解决用户问题，而是为了解决创始人自己的问题。

无招离开钉钉四年，去日本做了 “两氢一氧”，没跑出来。他最辉煌的战功留在过去，新的创业又未能证明自己，这时候蒙旧主召回，这不是一次普通的人事变动。这是一个人的 “自我证明”。ONE 就是他自我证明的载体。

而自我证明有一个致命的特征：它需要被看见。不是被用户看见，是被能评判你的人看见——被媒体看见、被投资人看见、被阿里高层看见。所以 ONE 不断改名、不断升级叙事、不断在发布会上喊最响的口号。不是为了用户，是为了那个 “评判者”。用户成了道具，发布会成了考场，产品成了答案。

当一个人的自我证明变成一个组织的集体任务时，就会出现一种诡异的现象——所有人都在为了一个跟他们没关系的东西拼命。员工不知道无招心里在想什么，他们只知道 “这个项目很重要”” 这个版本必须按时上线 ““这个发布会不能搞砸”。他们被卷入了一个引力场，这个引力场的中心是一个人的心结，而他们只是被引力拉扯的行星。

再说社会问题。

《置身钉内》表面上写的是阿里钉钉，实际上它揭开了我们这个时代的几个脓疮。

第一个脓疮——“努力” 作为一种新型宗教。我们这一代人，从小就被教育 “只要努力就一定能成功”。这句话有两个版本：穷人版是 “考不上大学是因为你不够努力”，中产版是 “买不起房是因为你不够努力”。努力的逻辑是完美的——你成功了，说明你努力；你失败了，说明你不够努力。这是一个不可能被证伪的命题，所以它是一个没有任何信息量的废话，但它统治了几乎所有中国人的大脑。

而 7.5 万字把这个逻辑彻底剖开了：一群中国最顶尖的产品经理，日均工作 15 小时，两次晕倒送急救，他们努不努力？没有人能否认他们的努力。但产品失败了。不是因为不够努力，是因为 “过度努力”——努力到没有时间停下来想，这个方向到底对不对。努力让所有人变成了执行机器，执行机器不会质疑指令，不会推翻产品，不会在关键节点说 “停，我们走错了”。执行机器只会执行——然后撞墙。

第二个脓疮——健康作为可接受的损耗。文章里写到的健康状况触目惊心：日均 15 小时、呼吸性碱中毒、两次晕倒、120 急救。但最让我难受的不是这些数字，是作者描述第二次晕倒时的那种平静的语调——“我只是如常在位置上写文档。几个开发吃饭回来，和我打了个招呼。我正要笑回，突然感觉心脏一紧，呼吸变得困难起来。”

你注意这个句式——“如常”。在一个不正常的环境里待久了，不正常就变成了如常。一天工作 15 个小时是如常。在密闭项目室里吸着空调废气是如常。喝咖啡喝到心悸是如常。直到有一天心脏真的出问题了，你还是觉得 “如常”。直到救护车把你拉走。

更细思极恐的是——文章里提到，作者晕倒后，医生的诊断是 “注意休息”。然后呢？没有然后了。没有人因为这个改造工作制度，没有人因为这个叫停每日一包，没有人因为这个质疑迭代节奏是否合理。整个系统对这个事件的处理方式是：救护车把人拉走，项目继续跑。就像一个跑步机，上面的人摔下来了，跑步机不会停。后面的人跨过去，继续跑。

第三个脓疮——宏大叙事的代价。在中国做产品，你绕不开 “宏大叙事” 这四个字。你要有一个足够大的故事，足够响亮的概念，足够让媒体写标题。不是 “让用户每天清空待办”——这个太小了。“全球首个 AI 工作智能操作系统”——这个可以写。于是产品跟着叙事走，而不是跟着用户走。ONE 在 “事找人” 还没跑通的时候就被推到了 “Agent OS” 的叙事高度。就像一个还在学走路的婴儿，被穿上了宇航服，推到了发射台上。不摔才奇怪。

第四个脓疮，也是最大的一颗——你为谁工作？为谁活着？

文章里有一个片段我反复看了好几遍。作者写到她入职前在银泰做 AI 导购，总结出一个判断：LLM 要有效服务，需要两个条件——足够的数据基建，以及 “用户想要消费的对象最好就是 LLM 生产的产物”。然后她说：银泰不具备，但钉钉有丰饶的数据土壤。

你看，一个聪明人，带着技术判断和产品理想，加入了一个她认为 “数据土壤丰饶” 的地方。一年后，她晕倒两次，产品被合并，带着 7.5 万字离开。她的聪明、她的判断、她的努力，最终被用来做了什么呢？帮一个比她更成功的人，完成了一场最终没有成功的自我证明。

这就是我们这个时代最普遍的悲剧。你以为你在创造价值，实际上你在为别人的故事打工。你不是主角，你是人力成本。你献出了你最宝贵的体力和脑力，换来了什么呢——不是改变世界的产品，而是一个被合并的项目、一个被改写的简历、和一个浙一医院的急诊病历。

最后说几句。

文章结尾有一个句子，是网友写的，但我觉得放在这 7.5 万字的尾声格外精准：“带着生命进场，而不是带着无限工时进场。”

翻译成人话就是：把你当人，别把你当电池。

但现实是，大多数人在大多数公司里，就是一块电池。你的价值不是你的思想、你的判断、你的直觉，而是你的可用时长。你从一块充满电的新电池变成一块充不进电的旧电池，然后被换掉。换掉你的人不会记得你晕倒过几次，不会记得你在凌晨两点盯着对手大楼发呆的样子。他们只会记得你的折旧率。

《置身钉内》最让我后背发凉的不是那些管理变态、不是那些加班记录、不是那些身体损伤。是作者写完全文之后的那种语气——不是愤怒，不是控诉，不是声讨。是一种整理。就像一个人在搬离住了很久的房子之前，把所有的东西摊开、归类、装箱。她只是在说：这是我看到的，这是我想明白的，这是我付出的。然后就走了。

愤怒是需要力气的。她已经没有力气愤怒了。这就是一个行业、一种文化、一套制度，对一个人，能造成的最深刻的伤害。

当然，文章发出来以后，肯定有人在讨论——无招到底有没有能力？ONE 到底应不应该做？AI 办公的未来到底在哪？

这些讨论都对，都重要，但都不重要。真正重要的是那几十个人，在那个 U 型建筑的鸟笼里，度过的每一个凌晨，消耗的每一卡路里热量，死的每一个脑细胞。他们不会再回来了。

这就是我想说的。产品可以复盘，项目可以重组，叙事可以改写。但有些东西，碎了就是碎了。你可以把碎片扫到一起装在盒子里，但你不能指望它还能倒出水来。

所以如果有人问我看完这个 7.5 万字是什么感觉，我会说：我感觉像是看了一场漫长的葬礼。不是为 ONE，不是为钉钉，是为所有那些相信 “只要足够努力就能改变什么” 的年轻人。

就写这些了

#后记

离开 AI 互联网行业 2 年多了，回到外企的传统行业，恍如隔世。

曾经也早上站会，晚上评审，半夜在群里摇人处理生产事故，哪怕他休假在山上，也要把他拉上线；工程师老婆生孩子，拉着他产房外开会写代码。无数人对这种高压的工作不适应而离开，有人在工位数次晕倒送医院，有人失眠最后双相无法正常工作，而我心里对这些 “弱鸡” 多少有些不屑。

直到自己有一天也病倒了，突然觉得这社会无论多么宏达的叙事，老板多么伟大的理想，都不应该以某些人的牺牲为代价。更何况我们只是上班，更何况很多时候我们都是为管理者的低效无能反复无常甚至灵感突发而瞎忙活。

现在回到传统外企，没有钉钉，一封邮件三天回复，经常收到各种 PTO 的自动回复，急事老板们都会自己优先处理，非必要不去骚扰下属。So happy，这才是工作。

如果想让世界变好，请先让自己过好。让天下没有难做的生意，请先让员工远离 996。

知乎用户 shaw 发表

“发帖人是钉钉悟空事业部的一位 AI 产品经理” 这个我确信，正常人写不出 7.5w 字

知乎用户 北辰零式 发表

这篇文章可以说是最全面老板的选🐶训🐶的说明书。我将之称之为🐶文化。

有些老板想把员工训成听话的🐶的一定要认真的从一到七的学这个无招，第一步先让员工自己献祭族谱然后问些十分逆天的话 “你家里真没人了吗？爸爸有没有？爷爷有没有？” 能接受这些雷霆问题还能执行下去的的人可以说是🐶性十足，这种🐶就有训的价值，招进来之后就要开始训了，提高上班时长，随时突击检查（每次你洗脚，按摩，健身，游泳后不管几点随时去公司检查，如果没人就立刻开始训🐶）每天汇报但是千万不要让🐶知道她自己在做什么（事以密成），无休止的加班彻底摧毁他们的生活。到最后你就会得到一个哪怕离职了也不敢说重话只敢暗搓搓的提建议的好🐶

知乎用户 今晚打老虎 发表

简单点说，这篇文档是一个钉钉前员工写的 “避坑指南” 和“职场血泪史”。

如果把这 7 万多字的大白话讲，其实就讲了这几件事：

1. 搞了个 “花架子” 项目（ONE 项目）

钉钉想搞 AI 变革，起名叫 “ONE”。口号喊得很响，叫 “事找人”，想让 AI 帮你处理工作，不用你一个个去翻消息。结果呢？为了追求老板喜欢的 “AI 感”，把界面改成了像刷抖音那样的卡片流。看着挺酷，用着抓狂：

以前找人点一下就行，现在得滑屏半天。

2. 老板逻辑 vs 员工痛苦

钉钉的基因是给老板用的。

- 老板想要： 掌控感。我发的消息你必须看见，我交办的事你必须赶紧办。

- 员工想要： 喘息感。

- 翻车点：

这个 AI 助手会自动帮你把消息设为 “已读”。这就尴尬了，员工还没想好怎么回，老板那边就显示“已读” 了。这种 AI 不是在帮员工减负，是在帮老板“催命”。

3. “给老板演戏” 的开发模式

文档里提到了一个很离谱的机制叫 “每日一包”

- 意思就是：每天都得整出点老板能看得见的改动，好让他晚上验收。

- 后果： 团队没人敢做深层次的底层优化（因为费时且看不见），全是做些表面功夫（改个图标、加个卡片）。大家天天熬夜，其实都在做 “表演式开发”。

4. 畸形的职场环境

作者吐槽了钉钉内部极其压抑的文化：

- 全景监狱： 办公室像鸟笼，老板随时巡视。

- 变态考勤： 为了转正，得去求爷爷告奶奶拉客户凑分数，甚至要在周末休息日去陌生拜访。

- 健康代价： 作者在项目期间晕倒了两次，被救护车拉走。

5. 跟对手（飞书、企微）的差距

- 飞书： 像图书馆，文章写得好，AI 就聪明。

- 企微： 聪明在不折腾，就守着微信关系链。

- 钉钉： 像个录音棚，啥都想抓，结果老板太强势，啥都要 “大跃进”，导致产品还没跑稳，口号（Agent OS）就吹上天了，销售根本卖不动。

总结：

这篇文章的核心观点是：ONE 项目的失败，不是技术不行，而是 “拍脑袋” 的设计决策、傲慢的老板思维、以及把员工当电池消耗的组织文化，共同导致了一个战略级产品的“胎死腹中”。

作者最后说：人是目的，不是工具。 如果一个公司天天喊着 AI 解放人类，现实中却在拼命透支员工，那是做不出好产品的。

知乎用户 天才小熊猫 发表

7.5 万字，一个产品经理在内网写的，被流传出来了。这事儿我看了半天，最大的感受不是 “钉钉有问题”，而是 “这不就是所有大厂的问题吗”。

我做 SaaS 的，没在钉钉干过，但我太理解写这篇文的人了。她写的那些东西——需求朝令夕改、技术跟业务脱节、上级要的东西跟用户要的东西不是一回事、你提出问题不被奖励但暴露问题可能被惩罚——这些我全都经历过。

这篇文章能火，不是因为她写得好（虽然确实写得好），是因为太多人看到了自己公司的影子。钉钉只是碰巧被摆到了台面上。

但我想说一个可能得罪人的观点：这篇文章本身，也反映了大公司的一个毛病——用 “写文档” 代替 “解决问题”。

7.5 万字，你知道这要花多少时间写吗？我估计至少两周。一个产品经理花两周时间写了一篇内网长文，把所有问题分析得头头是道，然后呢？CEO 会看吗？看了会改吗？改了能落地吗？

我不是说她不该写。我是说在一个健康的组织里，这些问题不需要 7.5 万字才能被看到。它应该在日常的反馈机制里就被解决了。当一个员工需要花两周写一篇小作文才能让管理层听到她的声音，这个组织本身已经病了。

而且最讽刺的是什么？钉钉自己就是做 “企业协作工具” 的。自己的内部协作出了问题，员工需要用内网长文来沟通。这就像一个卖保温杯的公司，员工上班都在喝凉水。

最后说一句：这位写文章的产品小姐姐，据说是业内 top5% 水平的同学。一个这样的员工，花了两周写了一篇文章而不是做产品，这对钉钉来说本身就是一种浪费。好的人才不在业务上发力，在写内网长文上发力——这就是大公司病的终极症状。

知乎用户 知乎用户 发表

在阿里呆过的会觉得这里不是好的做事环境。。至少对 pm 来说是这样。。

感觉销售味很浓 江湖气很重 （仅代表个人很主观的感受。

知乎用户 Stahl 丶 发表

我自己大量使用飞书，甚至在公司并不强制使用飞书的情况下，也会主动把飞书当成个人 AI 工作台：写文档、沉淀资料、让 agent 访问飞书文档、用飞书 CLI 和 OpenClaw / Hermes 适配工作流。最近维护了一个 Agent 小项目，就第一时间接入了飞书 CLI

https://github.com/Stahl-G/multi-agent-brief-workflow

有周报需求的同学可以试试看。

为什么钉钉不能直接学习飞书那套？为什么飞书能让 AI 原生用户主动接入，而钉钉反而容易让这批人反感？

我的理解是：这不是功能差距，而是产品基因差距。飞书的底层对象是文档、知识、空间、表格、链接和 API。这些东西天然适合 AI Agent。Agent 最需要的是可读取、可引用、可结构化、可编排的上下文。飞书文档、知识库、多维表格、开放平台、Bot、CLI、Webhook 这类能力，对 AI 原生用户来说非常友好。它让人感觉自己是在搭一个工作流，而不是被一个组织系统管理。换句话说，飞书更像是一个 “个人和团队可支配的知识工作台”。

哪怕公司不用，我自己也能用；哪怕没有领导推动，我也愿意把资料放进去；哪怕只是个人项目，我也能把它接进 agent workflow。这就是非常重要的心智：它不是 “公司要求我用”，而是 “我自己愿意用”。

钉钉的问题恰恰在这里。钉钉的历史优势不是知识工作台，而是组织管理工具。它早期的心智是考勤、审批、DING、已读未读、组织架构、任务督办、通知触达。对很多老板、行政、人事、传统企业来说，这些功能很有价值，甚至是刚需。但对一线员工和 AI 原生用户来说，这套心智天然带有压迫感。

同样是 AI 总结会议，放在飞书里，用户可能会觉得：帮我整理知识，减少重复劳动。
放在钉钉里，用户可能会担心：会不会变成自动追责？谁说了什么、谁承诺了什么、谁没完成什么，是不是都被系统记录下来？

同样是 AI 待办，放在飞书里，像个人任务管理。
放在钉钉里，容易被理解成更智能的督办。同样是 AI 读取消息和文档，放在飞书里，像知识库被激活。放在钉钉里，很多人会担心自己的工作行为被组织进一步数据化。

所以钉钉不是不知道飞书怎么做，而是它很难简单照抄。因为 “照抄功能” 容易，“照抄用户信任”很难。飞书做文档、开放 API、CLI、Bot、AI 助手，用户会觉得它是在增强我的工作流。
钉钉做同样的东西，用户可能会先问一句：这是帮我工作，还是帮组织更好地管我？

这就是产品历史心智的代价。

钉钉 ONE 如果真的想成为 AI 原生工作入口，最大的问题不是 UI，也不是入口位置，更不是活动窗口，而是它能不能从 “组织管理工具” 转向“工作者工具”。

AI 原生用户喜欢什么？

喜欢 Markdown、JSON、YAML；
喜欢稳定 URL；
喜欢清晰 API；
喜欢文档可读可写；
喜欢 CLI；
喜欢可被 agent 调用的知识库；
喜欢自己定义 workflow；
喜欢少打扰、多自动化；
喜欢工具为自己服务，而不是自己为工具服务。

钉钉传统上给人的感觉却是：

我被通知；
我被催办；
我被已读；
我被审批；
我被打卡；
我被组织流程调度。

这两种体验完全相反。

所以很多 AI 原生用户讨厌钉钉 ONE，并不是因为他们反对 ToB，也不是因为他们不理解企业管理，而是他们本能地觉得：这个东西不是为我而生的。它像是 “公司要我用的 AI”，而不是 “我自己想用的 AI”。这也是飞书和钉钉在 AI 时代的关键分叉：

飞书的路径是：

文档 / 知识空间 → 开放接口 / 自动化 → Agent 可读可写 → 个人和团队主动采用。

钉钉的路径更像：

组织架构 / 审批 / 考勤 / 触达 → 管理者部署 → 员工被动使用 → AI 容易变成更强管理。

当然，这不是说钉钉没有价值。中国大量企业确实需要考勤、审批、流程、通知、任务闭环，这些都是现实管理需求。钉钉能长大，恰恰说明它抓住了真实市场。

但 AI 时代的问题是：如果一个产品过去长期被理解成 “让组织更容易看见员工”，那么当它说自己要用 AI 给员工减负时，用户天然不会完全相信。钉钉真正要解决的不是 “做不做 AI”，而是 “AI 到底站在哪一边”。是站在员工这边，帮人少开会、少填表、少被打扰、少重复劳动？还是站在管理者这边，让任务更可追踪、响应更可量化、组织控制更细密？

如果是后者，那钉钉 ONE 可能会有商业价值，但很难获得 AI 原生用户的喜爱。

我觉得钉钉最应该做的不是继续讲宏大的方法论，而是把自己变成一个真正 agent-friendly 的系统：

文档、消息、任务、审批都应该有稳定的数据结构；
Markdown、表格、代码块、引用、导出都应该足够好用；
CLI、SDK、Webhook、MCP、Bot 应该成为一等公民；
员工侧 AI 助手和管理侧 AI 控制台应该明确隔离；
AI 做了什么、读了什么、生成了什么，应该可解释、可追踪、可控制；
最重要的是，让个人用户在没有公司强制部署时，也愿意主动使用它。

否则钉钉再怎么说 AI 原生，很多人还是会觉得它只是更高级的 DING、更智能的已读回执、更自动化的督办系统。

飞书让 AI 原生用户觉得：我在调度工具。
钉钉容易让 AI 原生用户觉得：工具在调度我。

这就是差别。

知乎用户 彭洋 发表

这是最简单、最直白的两句洞察：

关于问题： 这些问题是 “结构性装糊涂”，下级为了生存只能把老板的个人审美当成最高指令，用疯狂的 “战术勤奋”（如每日一包、盯着竞对熄灯）来掩盖 “战略上的盲目”。

关于领导： 领导是 “懂过去、不懂未来”，他极度迷信自己十年前靠强权管理获胜的经验，却完全没意识到 AI 时代需要的是尊重个体和地基建设，他在用带兵打仗的蛮力去搞艺术创作。

关于作者:

甩锅： 老子累死累活干了这么久，项目最后黄了（收缩了）可不是因为我不行，全是这破公司的傻 X 管理和老板的瞎指挥给折腾废的。

立牌坊： 我是有情怀、有深度的高级产品手艺人，即便在泰坦尼克号上也是最清醒的那个，现在的我带伤复出，懂业务更懂人性，想招我的好公司快看过来。

———

再补充两个有意思的分析

人性深处： 这是一种典型的 “斯德哥尔摩式” 的才华崇拜。她恨这个体制，但她又深度迷恋这种“超级产品经理” 带来的那种极致、偏执、充满重力的创作现场。

潜在传达： 她其实在向外界传递一个矛盾的信号：“我依然渴望遇到一个像无招这样有野心的疯子老板，只是下一次，我希望他能温柔一点。”

知乎用户 时序 发表

雷总说过一句话，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

这篇长文反馈的问题，总结下就是：不要用管理上的内卷掩盖决策上的无能。

无招的风格内部都知道的，一个 P9 视野和能力的人被推上事业部负责人的位置，大概就是这样的。

知乎用户 蓝翼 发表

我觉得这些问题本质不是无招的方法论的问题，是时代变了。

在无招做钉钉 1.0 的时候，就是靠这套方法论成功的。那为什么现在同样的打发就是墙倒众人推，破鼓万人锤了？

主要原因还是因为由增量时代变为增量时代了，

1. 现在企业 IM 的渗透率已经差不多，不会因为你有一个好的功能就有大把的用户来注册使用了
2. 企业内部的晋升资源不够，如果还是像以前那样猛猛干一年几十个几百个晋升，那么根本不会有这篇帖子。

狼性文化不是不可行，但是必须要有大量的肉跟上，如果跟不上狼性文化就会对内。

增量时代吃到巨大红利的巨大红利都会变为路径依赖，在增量时代都会演变为巨大的弯路

知乎用户 Any 碎碎念 发表

一个真的当过老板的创业者，给所有打工人的建议：

你如果就是领薪水的打工人，没什么股份，公司上市了你也没啥大财的话，那就永远别被老板说的 “创业” 故事吸引。

打工就是打工，想让员工真的拼命？真的当自己创业？给多少切实的回报，先讲清楚。

后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

有病吧？这个时候你还不跑？还入职了？

知乎用户 van dark​ 发表

没有人觉得很可怕吗？感觉他们是在创造一种基于人工智能的奴役工具，控制你的一切，它可以剥夺你的假期，剥夺你的睡眠。

这个工具很像是企业文化的外延，仿佛你需要出卖你的自由，接受无限制的掌控，接受 SM 式的服从考验。

这个工具历史上是美国南方种植园奴隶主手上的鞭子，未来是《1984》里无处不在的闭路电视监控。

真的没有人觉得很可怕吗？

知乎用户 直崩黑屏 发表

钉钉这玩意儿，一开始就不该存在，就是反效率的东西
一家公司钉的越猛离倒闭就越接近
不管三七二十一能直接钉到人就变成胡子眉毛一把抓了
得有专人值班，他这天主要就负责应对各种打断。对于常见问题应该人人都可以很快学会应对。
这样就能保证更多的人更长的时间保持在心流状态。这样才能保证产出。
而且钉钉和 AI 天生就是矛盾的。
都是龙虾员工了，还要什么钉钉
钉钉还是自己停服，这样比较体面

知乎用户 卷云舒​​ 发表

不 er。。钉钉这种垃圾玩意，除了打卡、工作消息和请假以外，其他功能真的会有活人去用吗？！

其实这玩意核心功能就只需要一个，打卡。然后这还是老板的需求，和牛马们一点关系都没有。

知乎用户 ID 是什么与你无关 发表

正常用户在使用中都能体会到钉钉最大的问题: 无底线讨好领导层，这完全背离了协作中平等而有区分的责任原则，所以钉钉注定是个失败的产品。

文章只不过把根源摊开给大家看看而已。

文章的描述和钉钉产品的体验，让人感觉到文章异常的真实。

知乎用户 Camel 发表

无招一直口碑不好，看花名本身也反映了一些启示。10 年前阿里认为内部良将如潮，现在认为无人可用。阿里内部不缺少聪明的年轻人，是老板们太老了，利益绑架太深了。长文会一直有，未来曾经风光无限的互联网平台企业，也会退掉光环，变成一个普通的企业。类似三大运营商、商业银行之类的…

知乎用户 邢璟夏 发表

忍了两天，这个帖子没那么热了，出来讲讲我朋友的故事。

我有个朋友，之前在钉钉待过几年。

他说，钉钉曾经是他见过人才密度最高的地方之一。那个时候的钉钉，产品上有争议，管理上很军事化：早上要自拍打卡，晚上要夜宵喝酒散戾气，周末要组织学习不能松懈。外界骂声不断，但数据高歌猛进。很多人是冲着这个来的，不是因为钉钉完美，恰恰是因为它不完美。大家觉得有机会在这个平台上把事情做正，做对。

疫情来的时候，全国学校停课，几千万孩子要上网课，服务器差点撑不住。那段时间没人提加班不加班，因为根本没人在想这件事。大家 007，累到极限，但知道自己在做什么，知道那些服务器背后连着的是真实的孩子和家庭。

硬币的另一面，是这样的：

就是那段时间，各地封控，他被要求从北京开车去杭州。没有原因，就是去。他愤怒地问：” 如果路上出了事情算工伤么？" 没有回应。

他硬熬着就是不去。于是每天早上被抓着 8 点开早会，阐述 5 分钟，被教育半小时。白天打一百个客户电话，晚上写作战总结，第二天继续，持续了大半个月。

有一天深夜 12 点，他接到一个电话，被要求做一件绝对违反价值观的事情。他没有办法拒绝，他也不敢拒绝。挂了电话以后，一个人坐在地上，想到凌晨 2 点，想出了一个能勉强过去的办法。

那一夜没睡着。

他说那是他最想走的一个夜晚。体累，脑累，心更累。

后来他走了。走了之后，每个月都能接到前同事的电话，听着新发生的怪事。后来很多人也走了。

看到《置身钉内》的时候，他看了很久，说，那时候真的相信过。那批人，可惜了。

知乎用户 汤姆 发表

说个题外话，阿里的什么事情曝光出来似乎都会让人看得厌烦。

知乎用户 不是谁的谁​ 发表

没看过这个文章，但是我们公司用钉钉，从 2018 年开始用，所以作为用户体验过它这个 AI 上线的全过程，以及自己的整个心路历程。

说真的，我没什么感觉 One 是什么时候上线的，因为我从来也没有点进去过，在手机上时，我只是处理个消息，我反而觉得这个 one 碍事，影响我点 “消息”Tab，有时候会点错。在电脑上时，钉钉只是一个公司流程，消息沟通，文档同步的平台，确实功能多，但是由于已经用了很多年了，已经形成了一套处理习惯了，很难说立马切换到 One，反正我是一次也没用过。

对于钉钉里面 AI 功能，我提几个我有印象的：

右侧有个漂浮球，有个翻译的功能，我们做海外市场的，经常会看英文信息处理相关资料，可以在 App 内部实现实时翻译，这个比较方便，但是更多的时候，我觉得它碍事，不注意就点上了，后面索性把悬浮球给它关了。

AI 会议记录功能，录音然后转成会议记录甚至生成思维导图模式，这个功能不错，不过，我们更多的应用场景是参加外部在线分享会议，记录整个分享过程，快速梳理框架。自己内部的会议，基本没用过，因为参会时，都很认真，会议纪要的中心放在了待做事项上，都会专人记录，后续会后结束同步出来。

就这俩了，其他没感受过，所以，看到说这个 One 是一个多么大的项目，承担着这么宏大的使命，我是吃惊的。作为普通用户，我是真没体会到。

PS：提起钉钉上对打工人的压迫感，我想起启用钉钉前，销售来我们公司宣传，她津津乐道钉钉的钉一下功能，当时说，下班了也可以钉员工，保证他们看到，可以用钉短信和钉电话通知员工。我当时是震惊的，觉得这个东西真是没完没了的，我当时在会上问，我关机能钉到吗？当时我们的老板也在场，看了我两眼，但是当时我就是问了。

使用钉钉这么多年，我最讨厌的就是钉一下的功能，有时候，会有下属，因为我没有给他们审批，他们会点钉一下，我就气不打一处来，我就问，你只是希望我尽快审批，你不能发个消息吗？为什么要钉一下，我最讨厌钉一下这个功能，以后不准钉我，给我发消息。现在基本从个人层面基本没有人钉我。

从公司层面，偶尔公司会在公开集合出发，在外面收队回家，为了保证团队的按时出发，按时回来，行政部门会用一下钉一下功能，确保大家看到消息，但是从来没有用过钉一下电话的功能。

一个真实用户的视角，有被管理者视角，也有管理者视角（我有流程审批需求时，就让行政那边把我的审批需求建成流程然后好固定处理），就这。

知乎用户 一只馒头 发表

将帅无能累死三军

做产品经典的预设问题然后解决去解决预设问题，一旦落地发现只是一个空架子。

所以只能用战术上的勤奋去掩盖战略上的无能，方向错了怎么跑都到不了终点，哪怕可能暂时领先

知乎用户 拉布吉的剑 发表

我觉得和那个被 70 后，80 后塑造的职场中的我们最像的是橡皮泥

领导说，今天要长一点哦

我们就被拉长了

领导说，今天要软一点哦

我们就被揉来揉去

在那个办公楼里

最经常的事情是两个同性的同事一起去上厕所

两块不同颜色的橡皮泥

排在一起去厕所

而开会呢

就是不停的把所有的橡皮泥混在一起

不停的揉，搓，混杂

直到 996 的结束

像是被橡皮泥的刀分开了一样

但是已经不是最初的颜色

黑里混着白，白里混着红

所有颜色混杂在一起

害怕分开，又害怕被揉搓

知乎用户 配料表翻译官 发表

《置身钉内》这篇 7.5 万字长文，网上讨论最多的，是钉钉的管理有多乱、加班有多狠、作者晕倒有多惨。这些都对，但如果你只看到这一层，你就错过了这篇文章最值钱的东西。

我今天不聊管理，不聊健康，不聊语言异化。我聊一个被所有人忽略的致命伤。这篇文章的附录里，作者全文摘录了《The Mom Test》的核心方法论。一本讲用户访谈的书。一个产品经理，在离职前写的 7.5 万字复盘里，用大量篇幅告诉你该怎么问问题。你不觉得这件事本身就值得问一个问题吗——她为什么要在复盘里教人怎么问问题？

答案藏在这篇文章的每一个失败案例里。她不是在教你怎么做用户调研，她是在告诉你，这个项目是怎么死的。

这个项目死于一种行业流行病。我把它叫做验证缺失。

你去看她写的每一个推倒重来的瞬间，每一次方向调整，每一次发布会后无人问津的尴尬。这些失败有一个共同的源头：团队在会议室里想象用户需求，用户在外面用自己的行为投票，这两条线从来没有相交过。他们做了用户调研吗？做了。他们做了竞品分析吗？做了。他们做了数据复盘吗？做了。该做的他们都做了，但有一个环节是断掉的——他们从来没有问对过问题。

什么叫问对问题？作者在附录里写得很清楚：不要问用户 “你觉得我的想法怎么样”，要问他们 “你上次具体怎么做的”。为什么？因为用户会对你的想法撒谎。不是恶意的撒谎，是礼貌的撒谎。你做了一个 AI 助理，你问用户 “这个能不能帮你订机票”，用户说“哇好厉害我想要”。这叫恭维，不叫验证。你该问的是“你上次订机票用了哪个 App？花了多久？哪一步卡住了？为什么没用语音而用了打字？” 行为不会说谎，但恭维会。用户说 “我想要” 的成本是零，但他在真实场景里克服摩擦去完成一个动作的成本是真实的。

这就是《The Mom Test》的核心——把你和用户的所有对话，从 “想不想” 的轨道切换到 “做没做” 的轨道。作者显然是在项目失败之后才读到这本书的，所以她把它放在附录里。这不是文献综述，这是她用自己的职业生涯换来的血泪教训。一个 AI 旗舰产品，从立项到收缩，中间经历了无数个决策节点。每一个节点上，如果有人问对了问题，方向可能就不一样。但没有人问对过。因为整个团队都被 AI 的光环裹挟着往前冲，技术太炫了，炫到每个人都觉得“这东西怎么可能没人用”。然后做出来，真的没人用。

这就是《置身钉内》最让我后背发凉的地方。它不是在讲钉钉的问题，它在讲整个 AI 行业的问题。我们这个行业现在最危险的，不是模型不够强，不是算力不够大，不是竞品动作太快。是有一大群产品经理在决定一个产品要不要做的时候，用的不是用户行为的证据，而是用户恭维的幻觉。他们问用户 “你觉得怎么样”，用户说“太棒了”，他们就以为验证通过了。他们不知道“太棒了” 是 Mom Test 里最危险的词——恭维是毒药。

你现在再回去看这篇文章里那些被反复吐槽的问题——“用户心智没想清楚就发入口”、“业务场景没打穿就堆发布会”、“以流水线的速度要求艺术品的生产”——它们的根都在这里。用户心智没想清楚，是因为没问过用户在什么场景下会用到这个入口。业务场景没打穿，是因为没问过用户现在是怎么解决这个问题的、卡在哪一步、愿意为更好的方案付出什么代价。要求艺术品以流水线的速度生产，是因为决策者把 “用户说好棒” 当成了需求验证通过，以为剩下的只是执行速度的问题。

作者把这本书的精华放在附录里，不是凑字数。是一个人在离开之前，把手术刀递给了所有还在这个行业里的人。她想说的是，我犯过的这些错误，你们不用再犯一遍。下次你的老板说 “一周做完，一个月超越竞对”，你不要只跟他争能不能做完。你问他：我们上周和用户聊过吗？聊的时候问的是“你觉得怎么样” 还是“你上次怎么做的”？用户有没有给我们一个具体的承诺——愿意付钱、愿意花时间测试、愿意把我们介绍给决策者——还是只是说了一句“不错”？这几个问题，比任何产品文档都更能决定一个 AI 产品的生死。

这就是《置身钉内》给我的最大冲击。它不是一篇离职感言，不是管理问题诊断，不是语言夺还记录。它是一堂价值千万的 AI 产品课，作者用自己从立项到收缩的全过程，验证了一个所有产品经理都知道但大部分人都没做到的真理：创业失败的最常见原因不是产品做不出来，是做了没人要的东西。而做了没人要的东西的最常见原因，不是没做用户调研，是问了错误的问题，得到了虚假的安慰，然后兴高采烈地跳进了深渊。

你现在看这篇文章，你不是在看钉钉的八卦，你是在上一堂用一个人的职业生涯换来的 AI 产品课。她把自己经历的一切——失败的产品、透支的身体、被调走的同事、沉没的泰坦尼克号——全部切成了薄片放在显微镜下。然后她把显微镜递给你。你现在知道该怎么问问题了。去问你该问的问题。不要恭维。要行为。不要 “你觉得怎么样”。要 “你上次怎么做的”。这一条，值整篇文章。

知乎用户 暮山 发表

Gemini 如是说。

备注：显而易见是我 P 的。

知乎用户 sudden​ 发表

7.5 万字！这是有多恨啊！

随着年龄增长，越发认同，太阳底下没有新鲜事儿，

让我想起多年前在华为心声社区刷到的一篇帖子，江湖人称 “华为长恨歌”，至今已经过去 10 年，里面的句子记忆犹新，大致是，

“心声社区说心声，研发屌丝诉衷肠，有病治病无病辞，实在不爽天涯网”

“研发周期三个月，三月之后又三月，三月之后回到家，只见孩子不见妈”

“公司对谁都照顾，大家要学焦裕禄，圣人要从泥坑出，凤凰跳起忠字舞”

牛马泣血之歌，无奈又能怎样呢？

找到完整的，贴出来不会被删吧…… 也没啥敏感词哈

心声社区说心声，研发屌丝诉衷肠。
有病治病无病辞，实在不爽天涯网。
上领圣旨下删帖，心声版主工作忙。
防民之口甚防川，版主刀下要思量。
山沟飞出金凤凰，打工选择五百强。
华为谁人不清楚，五百强中争翘楚。
华为无人不唏嘘，华为研发最苦逼。
坂雪岗里春宵短，马蹄山上日月长。
公司提供大平台，专研技术往里扎。
我的产品我做主，一年奖金幺二五。
股票工资都不算，平均每人廿八万。
项目激励加班补，还有夜宵七块五。
公司对谁都照顾，大家要学焦裕禄。
圣人要从泥坑出，凤凰跳起忠字舞。
时刻牢记狠忍滚，板凳要坐十年冷。
新来三年苦一苦，以后给你多配股。
现金多了别放坏，拿到阳台晒一晒。
工资只是零花钱，定岗定薪在明年。
任职资格日复日，人岗匹配年复年。
食堂要办阳光卡，班车一载赴黄粱。
阳光刷卡真阳光，中行服务贴心肠。
卡里余额不能取，客服永远对不起。
意外遗失不能补，凌晨消费四百五。
异地研发最姓福，各个都像二百五。
白天大办出补丁，夜里小办睡通铺。
两人一间无补助，通宵鼾声没法处。
异地研发最奇葩，每天补助二块八。
不干回家找你妈，公司是企不是家。
研发期限三个月，三月之后又三月。
三月之后回到家，只见孩子不见妈。
研发领导最能整，研发屌丝最能忍。
落地拉齐发邮件，沟通冲刺写胶片。
拉通扯皮踢皮球，异常刷卡电子流。
版本版本日日烂，喜报喜报月月多。
邮件抄送领导知，会叫孩子有奶吃。
领导沟通还可以，B 里靠前帮争取。
领导名字要加 “总”，喜报冠名懂不懂？
内部购机最心甘，谁敢黑我大终端？
缝隙花屏条形柱，终端回复在进步。
死机重启看不见，终端回复很抱歉。
火焰纹章不和谐，论坛水军齐威胁。
部长喝茶 “提建议”，建议提得 “有意义”。
跨省招安查水表，花粉网军自干五。
论坛网军齐出动，利出一孔谁与共？
大家别学葛朗台，我司都是高富帅。
外面女人穷丑土，钟爱研发太盲目。
食堂班车社会化，我司标准三百五。
外面女人穷丑土，钟爱研发太盲目。
有些干部不听嘱，乱搞员工满意度。
员工满意笨办法，它没给你信用卡。
为民请命不成熟，罚你去帮三月厨。
三月做大企业网，三年研发最向往。
三年之后扛不住，原生家庭有出处。
交个朋友读本书，我的健康我做主。
北研兄弟人刚去，马上编写成案例。
肥胖通宵不锻炼，有病不看真自恋！
班车猝死平常事，员工自己不重视。
只顾工作不生活，罔顾高层苦口婆。
今天活着不惯例，明朝挂了成案例。
奋斗加班孤寂寂，高层冷漠悲戚戚。
此文写得何等好，情真意切字珠玑。

选择比努力更重要，选对方向，提升自己，剩下的交给命运，

放平心态，好好享受这两三万天的光景

知乎用户 lin lin 发表

关键看这个作者在阿里年薪是多少。

年薪 15 万，没有打无招，估计有奸情。

年薪 30 万，这个水平干这个活，比较合理。

年薪 50 万，说明作者偷懒了，混日子。

给个产品建议：把罚款功能结合进钉钉。

AI 自动判断自动扣罚。one 次一笔。

一直罚到当月只有 one 元。

这样老板们就满意了。

知乎用户 太阳 发表

还是工作不饱和，像小作文里面写的天天加班到半夜，哪来的时间写 7.5w 字小作文？

7.5w 小作文需要多长时间写，哪位大神帮我测算下

知乎用户 knifewang 发表

这公司和其他阿里系的公司一样，最大的问题就是人员平均素质不行。

这个真的不理解，他们给那么多钱，为啥除了开发部门，和某些社招进来的项目老大，公司内部怎么什么学历，什么背景的都有？

知乎用户 Jeffersli 发表

让我想起了老东家以前的《联想不是家》，最后的结论就是 “员工真的不能把企业当成家”。可是这么多年过去了，“员工从历史中学到的唯一教训，就是员工无法从历史中吸取任何教训。”

咱今天就拿这个《置身钉内》的当个引子，聊聊为啥无法吸取教训。

先撂一句大实话：很多员工，不是死在对手手里，是死在自己太努力上。努力到连轴转、努力到天天交作业、努力到所有人都感动了自己，结果产品还是黄了。为什么？因为整个系统悄悄地丢掉了最要紧的那个能力：分辨什么才是真问题。

你看这个 ONE 项目，复盘出来的问题，我一个都不陌生。咱们一个一个聊。

先说管理上的第一刀：老板成了最高优先级。这事太常见了。高管往群里扔个想法，哪怕就是随口一说，底下马上变成最高指令，比用户提的一百条反馈都好使。

文档里写得很实在，围着无招的信息流转，他看见的问题光速解决，他没看见但用户天天骂的，就给贴个重要不紧急的标签。

最后呢？重要不紧急的东西，就像厨房水槽下头那点渗水，你总觉得明天修也行，等到泡烂了地板，才想起来，哦，这事儿真重要。

我年轻时候跟过一个项目，老大特别喜欢半夜发微信，我们第二天醒来一看，好家伙，优先级全乱了。后来产品死了，产品经理跑了，老大说你们执行力不够。我心想：您那叫瞎指挥，不叫领导力。

再来说目标管理。这个 ONE 项目同时要干几件事？对内扛集团 KPI，对外要宣传，要探索商业化，要创新，还要服务用户，这五个方向凑一块，跟让一个人同时往东、南、西、北、中五个方向跑似的，你不劈叉谁劈叉？

结果就是定位模糊：到底服务老板还是员工？服务发信人还是收信人？我问你，一个产品连给谁做饭都没搞清，你菜炒得再香，人家不吃啊。很多公司有个毛病，想要的太多，最后啥都没要着。

然后是这个让我最感慨的：组织文化重可见性，轻隐性价值。

文档里提到一个词，每日一包。什么意思？就是 “以高管意志为最高优先级、以每日可交付为考核标准。” 每天都要有能拿得出手的进展，今天能截图、明天能汇报、后天能让老板在周会上点个赞。

这套文化一搞，大家就聪明了：谁还去碰那些今天改完看不出效果，三个月后才见功夫的事？比如底层数据打通、技术债偿还、用户画像沉淀，这些活干完了老板也看不见，但你不干，半年后产品就像个到处漏雨的老房子。

我见过一个团队，天天加班到凌晨，看着可努力了，结果产品上线崩成狗。为什么？因为大家忙着修理柏油马路，没人去修下水道。这叫什么？这叫敏捷的异化，敏捷本来是快速响应变化，结果变成了快速产出能交差的东西，至于那东西有没有用，没人管。

每日一包这个机制，其实一开始可能是好心，想逼自己一把。但后来慢慢变成了高管意志下的实验。领导今天说这个字体不好看，明天就改了；领导后天说这个推送逻辑要调整，大后天就上线了。

而那些真正需要建模、需要长期数据验证、需要反复试错的底层问题，比如怎么让系统理解用户关系怎么建一个有效的反馈闭环，没人碰。因为碰了可能两个月都没产出，你让团队怎么交每日一包？于是研发在过度努力中疯狂制造技术债。

就像盖楼不挖地基，赶着往上砌墙，砌到十层发现楼歪了，再拆？来不及了。最后大家累得够呛，楼塌了。

产品设计上还有个经典毛病，削足适履。文档里举的例子特别好：为了把已读未回这个功能的指标做到 90 分，团队不是去理解真实场景里用户为什么忘记回消息，而是简单粗暴地把功能限制成只监听直属上级。

这下指标好看了，但用户真正需要的，比如客户群里散乱的消息提醒，全没了。

这叫什么？这叫为了考试分数，把题目都改成自己会的，但你会的不是真实世界需要的。我见过太多产品经理，天天盯着数据报表调参数，就是不肯走出办公室看看用户怎么干活。

用户是保安、是保洁、是客服，你一个功能设计得再漂亮，他们用起来别扭，转身就走。

还有那个形式凌驾于内容的毛病。团队花了大量精力去优化卡片的已读焦虑，换个颜色、调个位置、加个提示，像家里窗帘不对就换窗帘，地板脏了就擦地板，但根本问题是啥？是这个设计一开始就不该长这样。你不敢动结构，就在表面上修修补补，用户的不安感一点没少。

你鞋里有个石子，你不把石子倒出来，光换鞋带、擦鞋面，有用吗？没用。但为什么大家不直接倒石子？因为倒石子需要停下来、把鞋脱了、甚至重新系鞋带，流程一复杂，老板催得急，不如先换个鞋带，看着也有进展。这就是逃避本质冲突的典型症状。

还有个挺有意思的事儿：保密制度对效率的反杀。为了发布会搞个惊喜，项目全程秘密进行，内部沟通都得打哑谜。一个小接口需求，本来两句话说清楚的事，来回确认了三天。

我干过类似的事，当年做个产品，老板说要保密，不能跟销售部说，结果销售部不知道我们在做什么，客户问起来他们一脸懵，最后发布会开了，客户说你们有这个？我们怎么不知道，根本也没做对应预算啊。保密保到最后，保了个寂寞。

接下来说的问题，更扎心。

文档里记录了骇人的工作时长，日均 15 小时，一个月只休一天半。我 996 看了都心疼。但比身体更累的是心：团队看不到胜仗，士气一点点耗光。管理者自己都说人心散了，可转头还是接着加班。这让我想起一句话：以有涯随无涯，殆已，用有限的生命去追无限的用户需求，把自己耗干，问题还是没解决。我们推崇实干，但不推崇瞎干。真正的实干，是能停下来想一想：我们现在干的这些，到底对不对？而不是蒙着眼往前冲，冲到悬崖边还喊加油。

这些年我越来越觉得，做产品、做管理、甚至做人，最值钱的本事不是能干，而是能判断，判断哪个是真问题，哪个是伪工作，就是选择大于努力。这本事没法从别人那直接抄过来，得靠自己踩坑、自己反思、自己跟真实世界反复对答案，但结果就是 “员工从历史中学到的唯一教训，就是员工无法从历史中吸取任何教训。”

知乎用户 洗地局首席洗地员 发表

钉钉的 gif 表情包模块不支持搜索了

一个不支持搜索的 gif 表情包模块存在的意义是什么?

所见即所得?

知乎用户 Wade 发表

我大概看了一下，我的感受是：

你们自己团队用钉钉在拼命内卷，怎么开发一个说服别人的 AI 产品？

你们有用 AI 提升你们自己的研发效率吗？

你们有用 AI 让你们工作时长降低了吗？

你们有用 AI 让你们团队幸福感提升了吗？

你们有用 AI 让无招这个老板减轻焦虑了吗？

钉钉的产品本质，不就是让老板享受” 盯盯 “员工的过程，带来的确定性心理按摩吗？

如果一件事可以交给 AI，那就不需要员工了，钉钉就没有必要了。

如果一个流程可以用 AI 决策，那这个审批环节没有了，钉钉就没有必要了。

如果 AI 做事情有不确定性，老板的心理按摩锚点没有了，钉钉的根本就被动摇了。

如果你不能帮老板 “盯” 员工，那干嘛不用飞书呢？至少人家还在真的努力在做团队协作

知乎用户 yizhixiaoyueryu 发表

我看完最大的感受，不是震撼，不是感动，也不是热血。

而是：

一家公司的很多问题，往往不会体现在失败项目里，而会体现在成功项目的复盘里。

《置身钉内》恰恰属于后者。

很多人看完会觉得：

原来钉钉是这样熬出来的。
原来团队是这样拼出来的。
原来业务是这样打出来的。

但如果把情绪滤镜拿掉，会发现另一层东西。

一、一个正常运转的组织，不应该需要 7.5 万字解释自己

很多人把 7.5 万字理解成坦诚。

我反而觉得：

当一个组织需要 7.5 万字来解释自己时，本身就说明组织已经变得过于复杂。

优秀的组织有一个特点：

新人进入后，靠流程、制度、产品和协作机制就能理解公司。

而不是靠阅读一部长篇纪实文学。

如果理解一个公司的运作逻辑，需要阅读几十个故事、上百个人物、数万字背景资料。

说明组织运行越来越依赖：

• 经验
• 人脉
• 默契
• 历史包袱

而不是标准化体系。

很多互联网大厂发展到后期都会出现这个现象：

制度越来越多。

文档越来越多。

会议越来越多。

解释越来越多。

但效率未必越来越高。

因为复杂度正在吞噬组织本身。

二、文中最频繁出现的不是技术，而是协调

仔细看全文会发现一个现象。

真正讨论代码的部分并不多。

大量篇幅都在讲：

• 对齐
• 沟通
• 协调
• 拉通
• 统一认知
• 推动决策

这其实揭示了一个互联网公司的真实状态：

很多人以为工程师最大的成本是写代码。

实际上大厂里最昂贵的资源从来不是代码。

而是共识。

代码写一天。

共识建立一个月。

项目延期两个月。

最后上线三天。

这是很多大组织共同面临的问题。

组织规模越大。

沟通成本越接近指数增长。

所以文中看到的那些惊心动魄的故事。

某种程度上并不是技术奇迹。

而是在和组织摩擦力作斗争。

三、英雄叙事越多，说明系统能力越弱

很多读者会被文中的人物打动。

凌晨三点。

连续作战。

关键时刻顶上。

力挽狂澜。

这些故事确实很燃。

但管理学里有个很有意思的观点：

一个系统经常依靠英雄，说明系统本身并不成熟。

成熟的组织追求的是：

普通人也能稳定产出。

而不是等待天降猛将。

为什么航空公司要流程化？

为什么医院要标准化？

为什么制造业要 SOP？

本质都是为了降低对个人英雄主义的依赖。

如果一个项目每次成功都要靠：

• 核心员工透支
• 临时冲锋
• 关键人物救火

那么真正值得关注的不是英雄有多厉害。

而是：

为什么总需要英雄。

四、技术债务的问题，可能比文中呈现得更严重

所有高速增长的产品都有一个共同规律。

业务跑得越快。

技术债积累越快。

因为市场不会等你重构。

竞争对手不会等你优化。

老板不会等你重写架构。

于是：

先上线。

先增长。

先拿结果。

以后再说。

这套逻辑在创业期非常合理。

问题是很多组织后来停不下来。

于是形成一种循环：

新需求覆盖旧问题。

新业务掩盖旧架构。

新增长压住旧风险。

直到某一天。

系统复杂度开始反噬组织。

从《置身钉内》的描述看。

业务演进速度远快于组织和技术体系的演进速度。

这在增长阶段是优势。

在存量阶段可能变成负担。

五、最值得关注的，其实不是加班

很多人看完后讨论的是：

累不累。

卷不卷。

苦不苦。

但这些反而是表象。

真正值得关注的是：

为什么这么多优秀的人，仍然需要如此高强度投入，才能推动事情前进。

如果一个组织拥有：

• 顶级人才
• 充足资源
• 行业地位
• 技术积累

却依然需要依靠超常规投入来完成目标。

那问题可能不在人。

而在组织。

因为组织存在的意义，本来就是把个体能力放大。

而不是不断消耗个体能力。

最后

很多人把《置身钉内》看成一部奋斗史。

我觉得它更像一份大型组织的 CT 扫描报告。

看到的是：

• 增长的辉煌；
• 组织的复杂；
• 协同的摩擦；
• 技术的妥协；
• 英雄主义的代价。

它最有价值的地方，不是在告诉外界 “钉钉有多拼”。

而是在无意间展示了一个超大型互联网组织最真实的困境：

公司越来越强大，组织却越来越难驾驭；业务越来越成功，管理成本却越来越高。

这或许比任何励志故事都更值得思考。

知乎用户 asdf-quark 发表

虽然我也曾在这个圈内工作多年，现在来说一句站在圈外不腰疼的话，不是为了博眼球，只是为了提一个 out-of-box 的想法，供大家思考和探讨。

阿里和钉钉肯定不缺聪明人，也都在非常努力地思考、非常辛勤地工作，既然反思了这么多，是否可以再更进一步思考一下：

有没有一种可能性是钉钉这类软件本身就是一个伪命题，事实上根本就不创造价值，只是他们自己认为有价值、有需求？

从这个层面上思考的话，很多非常自相矛盾的问题的根源就不难找到。

知乎用户 心晴朗 发表

当一篇长达 7.5w 字的长文《置身钉内》在阿里内网引发海啸般的共鸣时，它刺痛的绝不仅是一家公司，而是整个时代的神经。人们猛然惊觉，这场席 AI 卷职场的恐慌没有边界——在这个被算法全面渗透的时代，每一个打工人，都可能随时 “置身 X 内”。

这背后隐藏着一个令人不寒而栗的真相，即我们曾满怀憧憬地以为，AI 是替人类解放双手的拐杖，却未曾想，它最终变成了悬在头顶、精准丈量我们剩余价值的尺子。

这根 “尺子” 是如何悄然替换了那根 “拐杖” 的？《置身钉内》中那些触目惊心的细节，为我们勾勒出了权力转移的清晰轨迹。起初，AI 确实扮演着秘书的角色，但很快，它的工具属性发生了异化。以文中的 “ONE 项目” 为例，它不仅试图替老板 “解释” 甚至 “决策”，更设计出了诸如“自动已读” 这样令人窒息的功能——员工仅仅是刷了一下卡片，系统便将其标记为已读，变相锁定了回复责任。这种机制被精准地概括为“已读恐怖主义”。在这一刻，AI 彻底撕下了赋能的面具，那一刻福柯描述的全景敞视监狱展现在了我们眼前：旧有的系统尚且只是硬性的物理管控，而装上 AI 发动机的新系统，则变成了一座无孔不入、更为高效的 “数字全景监狱”。

在心理学层面，这种异化带来的创伤对人的负面影响是长久且巨大的。当系统试图用算法接管工作流，甚至剥夺员工的 “判断权” 时，个体正经历着严重的 “主体性丧失”。随之而来的是习得性无助与深刻的被孤独化。当你的每一次鼠标点击、每一秒停留都被转化为可视化的仪表盘时，你便失去了作为“人” 的主体性与尊严。

这正是 “置身 X 内” 让我们感同身受的那种恐惧，当 AI 能够精细地追踪工作状态、量化员工产出时，它并没有消除办公室政治，反而以一种绝对理性的姿态，放大了既有的权力结构。在这场看似技术的狂欢中，我们失去的不仅是喘息的空间，更是作为独立个体的精神领地，而这一切都是去人性化的。

“置身 X 内”绝非某一家企业的孤例，而是一场正在全球蔓延的系统性危机。当我们剥开 AI 这层看似光鲜的技术外衣，看到的不仅是工具的升级，更是 “技术 - 资本 - 人” 三者关系的深度扭曲与异化。这把丈量剩余价值的尺子，正以三种残酷的方式重谱着职场生态。

当我们顺着《置身钉内》的裂缝看过去，会发现打工人最核心的痛点，其实并不是 “工作量变多了” 或者“加班变狠了”。这些只是表象。这场技术海啸真正重塑的，是职场底层的权力结构——我们面临的根本不是效率的提升，而是 “工作定义权” 和“价值判断权”向算法系统的彻底转移。

在过去，什么叫 “把工作做好”？这个权力掌握在活生生的人手里。它需要主管去观察你的努力，需要团队去感受你的技术、经验甚至职场情商。这是一种充满弹性、带有主观温度的 “人际评价”。然而今天，算法系统正在接管这一切。它用一套绝对理性的数字指标，悄无声息地完成了两场针对人类主权的篡位：

1. 消失的 “工作定义权”：机器开始规定你该怎么做

过去，工具只是帮手。你用 word 写报告，用 excel 算账，工具在等待你的指令。但现在的 AI 系统，正在从 “被动执行” 走向“主动规训”。

以系统自带的各类流程、智能推荐和自动化追踪为例，它不再是等你完成了工作去帮你做统计，而是提前为你规划好了每一个动作的 “标准姿势”。它通过精密的算法设计，把复杂的创造性劳动拆解成一个个必须在规定时间内完成的打卡卡片和流程节点。

你不能有自己的节奏，不能有突发奇想的冗余。不是你在使用 AI 提升效率，而是 AI 重新定义了你的工作流，把你卡死在它算好的最优解里。 当你的每一次点击、甚至每一次 “已读” 都被赋予了特定的系统责任时，你已经失去了对工作的掌控权，退化成了系统的一条“外设”。

2. 被褫夺的 “价值判断权”：你行不行，代码说了算

这是更令人窒息的转变。传统的职场哪怕再有办公室政治，员工和老板之间至少还保留着对话、解释和流动的空间。但当价值判断权过渡给算法时，所有的弹性和人情空间都被彻底切除了。

系统开始用绝对理性的姿态，把一个活生生的人简化为一张张可视化的仪表盘。你的勤奋变成了在线时长，你的能力变成了响应速度，你的价值变成了绩效曲线上那条冰冷的走势。

最残忍的是，算法的底层逻辑是 “不可解释的黑箱”。系统判定你不够积极，系统认为你的产出在下滑，但你甚至找不到一个可以反驳、可以申诉的具象对象。管理层在追求效率的过程中，主动将“定义人才” 的最高权力让渡给了一段没有灵魂的代码；而打工人为了迎合算法的“审美”，不得不疯狂压抑自己的个性和情绪，去表现机器喜欢的僵硬姿态。

效率确实在成倍飙升，但代价是人类理性决策权与管理温情的全面让渡。这不仅是组织的制度化冷漠，更是一场悄无声息的自我流放。当 “做正确的事” 变成了“做符合算法逻辑的事”，我们便交出了作为职场主体最核心的武器。

在这场权力的交接仪式中，“技术 - 资本 - 人”的三角平衡被彻底打破。技术不再安分于辅助的客体地位，它成了资本最完美的代言人，回过头来对碳基肉身展开了一场冰冷的清算。接下来，我们将层层剥开这层外衣，去直面这把 “尺子” 是如何在现实中，以三种残酷的方式重塑整个职场生态的。

当我们扯下科技巨头精心编织的公关口号，穿透那些关于 “智能协同” 与“全面赋能”的乌托邦叙事时，呈现在眼前的，是一场由深度学习算法和无约束资本合谋的系统性危机。

这把精准丈量剩余价值的数字标尺，正在以三种极其残酷、层层递进的方式，对职场生态和人类尊严展开一场冰冷的清算。

第一重异化：技术的僭越——从 “辅助工具” 到“权力节点”

在最初的科技叙事里，人工智能被定义为人类智力的延伸，是一个绝对中立、旨在 “提效” 的辅助工具。然而，随着数据垄断与算法 “黑箱效应” 的加剧，技术在不知不觉中完成了对人类主体地位的悄然篡位。它不再甘于扮演被动的客体，而是通过深度渗透组织决策，演变成了事实上的控制中层与隐形审判者。

1. 美国司法 COMPAS 算法：被量化为 “数字圣旨” 的偏见

在美国多个州的司法审判中，法官高度依赖一款名为 COMPAS 的 AI 风险评估系统来决定被告人是否可以保释或如何量刑。

• 该算法通过计算被告人的个人数据，直接输出一个代表 “再犯概率” 的分数。
• 长期实证研究发现，由于其底层代码是商业公司的 “机密”，连法官和律师都无法查看计算逻辑，而算法本身却倾向于给有色人种或底层贫困群体打出高风险分，将社会偏见量化成了 “科学圣旨”。
• 僭越的实质：法官的 “人性裁量权” 被技术强行让渡。为了政治正确与免责，法官们开始盲目顺从算法的打分。工具反客为主，成为了决定人类自由与命运的隐形大法官。

2. 欧美招聘中的 “算法面试官”：被降解为像素点的独特个性

在跨国巨头及硅谷企业的招聘流程中，初筛与中筛的决定权，早就从人力资源经理（HR）的手中转移给了诸如 HireVue 等人工智能视频评估算法。

• 系统通过摄像头捕捉求职者的微表情、眼神流转、语调变化及关键词频，利用黑箱模型直接对一个活生生的人进行 “胜任力画像”，并直接刷掉高比例的候选人。
• 僭越的实质：人类最复杂的共情力、潜能与个性，在算法面前被粗暴地降解为可供计算的像素点和音频振幅。企业管理层主动将 “定义人才” 的最高权力让渡给了一段没有灵魂的代码。求职者为了迎合机器，不得不训练自己做出僵硬的微笑和机器喜欢的话术，完成了人类向技术的彻底臣服。
• 技术僭越的终极代价： 传统权力的傲慢至少还保留了质疑与解释的对话空间。但 AI 作为权力节点的僭越，是通过 “无法解释” 来实现的。技术用一种 “客观、理性” 的叙事把自己包装成数字神谕，人类退化成了只能盲目执行系统输出的“盖章机器”。更有甚者，它为管理精英提供了一个完美的“免责盾牌”——所有的冷酷裁员与资源剥夺，都可以轻松地摊手表示：“这不是我的主观恶意，这是算法计算出来的最优解。”

第二重异化：资本的贪婪——技术乌托邦掩盖下的劳动退化

当先进的技术被毫无约束的资本逻辑掌控时，它非但没有消灭压榨，反而将劳动者逼入了更深层的、被绝对量化的 “机器外设” 境地。在这里，技术的进步没有带来人的自由发展，反而导致了劳动主体性的全面退化。

1. 亚马逊 ADL 系统：对碳基肉身的冰冷清算

在亚马逊庞大的物流仓储帝国中，普通工人面对的是一个被称为 ADL 的全自动追踪与解雇系统。

• 该系统通过工人们佩戴的数字手环和货架传感器，以秒为单位计算每个人的 “非工作时间”（Time Off Task），并根据海量历史数据设立一个不断逼近物理极限的 “效率标杆”。
• 算法不承认疲惫、焦虑或身体不适。一旦工人的动作由于肌肉劳损变慢，算法会自动在后台生成警告，甚至在没有人类主管介入的情况下直接触发解雇指令。工人的肉身被退化成了流水线上一个 “带有生物活性的机械零件”。

2. 硅谷零工经济：被黑箱算法规训的巴甫洛夫之狗

在欧美风靡的数字平台经济（如 Uber、Instacart）中，千万级劳动力正在被算法无情原子化。

• 平台通过高度不透明的 “游戏化算法” 操控司机的行为，实时监控每一次急刹车、每一次路线偏移，并通过动态调整接单概率和阶梯式奖惩，像训练巴甫洛夫的狗一样训练人类的生存本能。
• 退化的实质：劳动者看似拥有了 “自由安排时间” 的权利，但实际上失去了底层的安全感。算法通过垄断生存资源的分配权，直接接管了劳动者的神经系统。工人们为了不被降低评级，被迫疯狂延长劳动时间，在极度疲劳时仍要配合算法的冰冷指令。
• 劳动退化的终极解构： 过去，熟练工人的尊严来自于他所掌握的、具有主观美感和经验的 “手艺”。但在 AI 精密的拆解下，所有复杂的劳动都被降解为可以被数据量化的微小步骤。无论是写代码、画插画还是运营项目，人类的职能正在从 “独立进行从 0 到 1 的创造”，退化为 “在 AI 生成的无数个选项里进行疲惫的筛选（RLHF 人工反馈对齐）”。资本不再需要你的个性和灵魂，它只需要你充当算法迭代的 “免费喂料工”。同时，它极其精明地将所有市场波动与身体患病的风险绝对下移给个体，而将过载劳累创造出的剩余价值绝对上拢到少数科技新贵手中。

第三重异化：人的物化——从 “创造主体” 沦为“数据持存物”

如果说技术的僭越剥夺了决策权，资本的贪婪压榨了劳动力，那么第三重异化则直指最核心的深渊：对 “人” 作为生命主体的彻底解构。在深度学习与注意力经济合谋的今天，人类自己成为了那个被开采、被量化、最终被物化的最大资源库，退化成了源源不断产生数据燃料的 “血肉矿床”。

1. 社交巨头的多巴胺掠夺：精神世界的绝对商品化

在硅谷巨头统治的全球社交媒体与内容推荐系统背后，运行着人类历史上最精密的 “精神开采业”。

• 推荐算法（如 TikTok 的推荐模型）不仅在被动猜测你的喜好，更在通过大规模的 A/B 测试和神经科学反馈，主动重塑你的大脑。
• 它通过微秒级的精准信息喂养，精确操控用户大脑中多巴胺的分泌周期，制造出全球性的、无法自拔的 “强迫性滑动” 和精神成瘾。
• 物化的实质：人类最独特的精神活动——孤独、焦虑、虚荣、甚至对亲密关系的渴望，在算法眼里都被剥离了人性温度，统一退化为可供售卖的 “注意力指标”。人类的主观意识不再是思考的器官，而被物化成了一个纯粹被动接受刺激、被算法调教并收割流量的 “生物电信号节点”。

2. 生成式 AI 的数字圈地：对人类创造性灵魂的无偿抽取

在跨国科技巨头训练其万亿参数大语言模型（LLM）的过程中，正在全球范围内上演一场对人类集体智慧的无底线榨取。

巨头们通过爬虫算法，在未经授权的情况下，将人类几千年积累的文学、艺术、学术论文，甚至是普通人在网络上留下的私人情感日记、声音母带和面部特征，全量吞噬并转化为高维向量。

物化的实质：人类呕心沥血的 “创造性灵魂”，在算法眼里只是廉价的、用来训练机器的“免费语料包（Tokens）”。AI 用你的艺术风格去替代你，用你的思想逻辑去优化你，而你这个曾经的创造者，则被降维成了算法进化史上的一粒药渣，一个证明算法“曾以人类为养分” 的数据持存物。

人的物化终极解构： 这种极度的 “客观化” 导致了人类精神内核的全面枯竭。我们开始习惯用算法提供的指标来度量自己：睡眠质量多少分？情绪焦虑指数是多少？当人类开始用机器的标尺来审审视自己最隐秘的生命体验时，那些模糊的、充满神圣可能性的内生体会就被数据符号彻底格式化了。

阿尔贝 · 加缪曾用西西弗斯来隐喻人类面对荒谬时的伟大主体性——即便面对无意义的巨石，推石头的过程本身就足以充实一颗人类的心。然而，AI 与资本构建的终极异化，是直接连你 “推石头的痛苦和反抗” 都剥夺掉。它通过比你更懂你自己的精准推荐，为你量身定制认知蜜糖和情绪茧房，让你在没有阻力的数字环境中感到“极度舒适”。当人类所有的欲望、痛苦和反叛都被算法提前计算并反向喂养时，我们便彻底从一个活生生的、有痛觉的反抗主体，沦为了一个躺在数字培养皿里、只负责提供行为数据和消费红利的生物电池。

这一重又一重的异化，最终完成了整场技术批判的逻辑闭环。在这场硅基理性对碳基生命的降维清洗中，人类最隐秘的精神疆域被彻底殖民。当人类习惯了通过机器的镜像来定义自身的价值，习惯了将灵魂的主权让渡给多巴胺算法时，我们便迎来了最刺眼的结局：人，在这个亲手打造的智能时代里，终于成功地把自己物化成了一件最精致、也最廉价的工业持存物。

当我们看清这座数字全景监狱的冷酷轮廓后，一个更迫切的问题压在了每个人的胸口：在这次 AI 席卷的巨浪中，人，究竟如何重新成为人？

这是所有关于人工智能、资本与组织变革的讨论中，最容易被忽略、却也最致命的命题。因为大多数人都把目光死死盯着技术本身——担心岗位会不会消失，焦虑自己会不会被取代，恐慌下一轮组织的裁员大刀会不会精准地落到自己头上。

但事实上，真正的危机从来不是机器变得越来越聪明，而是人越来越习惯用机器的标准来裁剪、定义自己。当一个人的价值开始等同于绩效曲线上的一条波动，当情绪开始等同于手环上的焦虑指数，当整个人生都被浓缩进一张不断更新的数据仪表盘时，异化就已经无声完成了。

对抗这台庞大机器的第一步，并不是决绝地砸碎技术，而是进行一场彻底的认知重构：剥离 “绩效绑定”，夺回对我们自身的 “评价主权”。

一、 剥离 “绩效绑定”：你不是系统效率的尺度

在工业时代，人们习惯通过职位证明自己；在互联网时代，人们习惯通过流量确立坐标；而在 AI 时代，人们又开始近乎狂热地通过数据来论证自身的合法性。

然而，无论是职位、流量还是数据，它们在本质上都只是系统用来衡量效率的工具，从来都不是衡量生命价值的尺度。一个人的价值，首先来自于他作为 “人” 的存在本身。

你的善良、审美、共情、不可磨灭的创造力、对苦难的责任感，以及那些无法被格式化的生命体验，并不会因为算法系统没有记录、无法量化而消失。恰恰相反，那些无法被代码算尽的 “冗余” 与弹性，才是机器永远无法拥有的神圣疆域。

在 AI 时代最重要的修行，绝不是把自己训练得比机器更像机器，而是学会死死守住自己作为人的边界。

二、 从执行者到审视者：身份的终极转换

与此同时，我们需要在精神上完成一次决绝的身份转换。过去，在长期的职场驯化中，我们习惯把自己定位为系统中的 “完美执行者”——系统下达什么指令，我们便精准执行；系统给出怎样的绩效反馈，我们便全盘接受并反向自我否定。

但当 AI 开始深度介入甚至主导组织决策时，仅仅做一个听话的执行者，无异于主动向数字铁笼缴械。

真正拥有主体性的人，不是那个最擅长服从系统的人，而是那个能够站在高处、冷峻审视系统的人。

• 他清醒地知道，哪些琐碎的判断可以交由算法来提效，哪些关于人性、尊严与长远价值的决策，必须死死保留在人类自己手里。
• 他明白 AI 给出的永远只是基于历史数据的 “参考答案”，而不是绝对真理。
• 他更深知，任何技术都有其不可逾越的边界，而人类活在世上最大的责任，就是守护那条关乎人性底线的边界。

这种从 “被管理者” 到“系统观察者”的跃升，或许正是未来时代最稀缺、也最强大的抗体。

三、 重建真实的小共同体：用温情对抗数字孤岛

必须要承认，个人觉醒在强大的算法矩阵面前依然是单薄的。因为算法最擅长、也最乐于做的一件事，就是利用即时通讯、高频绩效竞争和全天候在线的机制，把每一个具体的个体剥离成无依无靠的原子化孤岛。

在这个过程里，人与人的关系正经历着前所未有的数字化降解：

• 同事变成了飞书、钉钉上的协作节点；
• 朋友变成了微信朋友圈里一个毫无温度的头像；
• 家人变成了置顶聊天框里一条条疲于回复的未读消息。

我们看似拥有了连接全世界的技术能力，却失去了与眼前人建立真实联结的本能。然而，人类漫长的历史反复证明过一个真理：当个体失去共同体时，任何权力系统都会变得无比强大，且不可战胜。

因此，重建人与人之间真实的、不被数据污染的关系，不仅是一种情感的抱团取暖，更是一种极具政治性的主体性保护机制。

去经营几个真正能够在深夜为你托底的人；去维系那些完全不涉及利益交换和绩效对齐的纯粹关系；去建立一个在失业、失败、极度焦虑和人生低谷时，依然能够稳稳接住彼此肉身与精神的小共同体。

算法能够精确计算效率，却永远无法生产 “信任”； 算法能够统计行为轨迹，却永远无法创造 “爱”； 算法能够分析万亿级别的语言语料，却永远无法替代一个活生生的人，在黑暗中紧紧握住你的手，对你说： “没关系，我在。”

四、 守住身体：存在主义意义上的终极抵抗

而这一切认知重构与抗争的基础，最终必须落脚到一个最朴素、也最容易被我们作践的实体上——我们的身体。

在这个高度数字化的时代，人们在虚拟的赛博世界里狂奔，却往往忘记了：身体，才是所有自由和感知的唯一起点。

当一个人为了迎合系统的进度条，长期透支睡眠、牺牲健康、主动掐断自己对饥饿、疲惫与疼痛的感受能力时，即便他在系统里拿到了再高的绩效评分、再耀眼的职级标签，也不过是在用自己的生命血肉，去兑换电子全景监狱给出的虚拟虚拟奖励。

因此，在 AI 时代，守住身体、照顾好自己的肉身，绝不是一种温和的养生建议，而是一种具有存在主义色彩的、最决绝的抵抗。

去散步，去运动，去学习一门跟冰冷屏幕、跟互联网没有任何关系的具体手艺。去结结实实地触摸真实的泥土、坚硬的木头、热气腾腾的食物和迎面吹来的风。

这些看似微不足道、甚至在系统眼里极低效的日常行为，其实都在以一种强烈的生理震颤提醒着我们：人，首先是一种充满痛觉和灵性的生命，而不是系统里一个永动机般的数据账户。

结语：在代码包围的世界里，活成具体的人

技术当然会继续狂飙突进，资本当然会裹挟着算法继续攻城略地，那座无形的全景监狱也必然会试图更加深入地殖民我们的生活。

但请记住，无论时代如何荒诞坍塌，总有一些最后的精神领地，只要你不交出去，系统就永远无法强行夺走：

• 那是你在黑箱面前，依然坚持独立判断的权力；
• 那是你在高压之下，依然能感知具体生活的美好能力；
• 那是你在数字孤岛之间，依然拼死维系的真实关系；
• 以及，无论系统给你打出多少分，你都依然坚信自己生而为人、无需自证的资格。

我们或许渺小如沧海一粟，无法阻挡技术与时代的宏大洪流。但这绝不意味着我们只能陷入习得性无助的泥沼，向机器俯首称臣。真正的体面与勇敢，从来不是在风暴中全身而退，而是在数字系统的夹缝中依然挺直脊梁，守住那份不被量化的底线。

在这个被精密计算、充满高频焦虑的时代里，一个身体健康、无债、有三五知己、不被任何宏大叙事绑架、依然能感知生活具体美感的人，或许在科技巨头和冰冷的 KPI 眼里，是个不够高效、随时可以被裁撤的 “边缘人”。但请你一定要记住：他其实已经独自完成了一场极其体面且伟大的个体自救。 他活得比任何一个被绩效逼到失眠、被错失恐惧症折磨的 “数字精英”，都要自由，都要有质量。

不必再对那个名为 “X” 的系统感到深深的恐惧。当电脑屏幕暗下，当打卡机的提示音停止，请走出那座无形的全景监狱，去感受一阵真实的晚风，去凝视一朵云的聚散，去热烈地拥抱身边那些有温度的同类。

真正值得我们全体人类警惕的，从来不是 AI 变得越来越像人。

而是我们人，正在变得越来越像机器。

愿我们都能在这被代码编织的世界里，保持痛觉，去过一种不被算法定义的、具体而滚烫的人生。

知乎用户 悠铀 发表

啊？钉钉不是打卡软件吗？做 ai 好不如想想如何降低每周一早上打开这个软件的那种反感

阿里这家公司给人的感觉一直是土味太重，登味太重。看起来一切头头是道，但实际上做出来的东西也就那样。阿里看起来不像是一家科技企业，倒像是一个政府部门。

知乎用户 假装我很忙 发表

17 年面试过，HR 说公司要求 23 点下班，入职就要拉人用钉钉。。这个要求真的太诡异，阿里光环再大也不值得拿命去拼啊。

知乎用户 Benny​ 发表

我应该算是对 AI 接受度比较高的那类人了。

我经常在钉钉里点进 One。

每一次都是因为误操作。

知乎用户 冰糖 发表

建议牛钉钉登陆界面 不要写用户登陆… 你哪里是用户？！你不配， 钉钉这是狗绳 牛鼻环 马鞭 …

人家钉钉的目标用户是老板… 老板怎么爽怎么搞，所以钉钉开发人员没有这种思维肯定自己越做越累…

知乎用户 初九 发表

说几点真正钉钉客户的感受吧:

1. 开屏广告你加上你他妈还要我掏钱取消掉？

2. 什么你妈预约制服务，有问题第一时间永远打不通服务电话，要预约，我预约个屁

3. 推 Ai，你倒是给体验啊，天天提醒，然后呢？没有体验名额？那你跳弹窗干嘛？

4. 快到期了一堆服务商打电话催付费，然后呢？然后问技术问题说我们不管的

5. 邮箱酷酷酷垃圾，不能做你就别做了

什么 all in ai，是不是疯了啊

知乎用户 猫薄荷先生 发表

雷厉⻛⾏地举⾏⼀系列措施：⼯时调整⸺提前到 9 点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员 Python 考试，节假福利削减，部分职级以上薪酬调整，还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只⽤钉钉」等等，

每一个焦虑的老毕登，最终会回到折磨员工这条路上来，毕竟员工是活生生的人，可以给他们带来变态的快感

更变态的是，字里行间，被老毕登折磨过的人，反而会对老毕登有种男同式的迷恋

不得不说是双向奔赴了。

知乎用户 南孜 发表

内容实在太长，AI 整理了一下主要内容

The_Agile_Panopticon.pdf

知乎用户 人恒过​ 发表

事件、看法、个人情绪输出本来应该是几百字臭骂就能表达清楚的，写了 7.5w 字的小作文，属于已经是被阿里同化了

知乎用户 牛魔王殿下 发表

好不容易看完了，看完后，和大家的感受有些不一样

我对这些追捧的工作，高薪，学习。更加有深刻的体会了。

作者的一些经历对我有很大启发，比如请了两天假被打 b-，比如工作中晕倒被送医院。。这种学成文武艺，货卖帝王家的思想。

人这一生追求什么？为什么我们国家中，大部分的工作不能是生活的辅助呢？的必须要如此的工作强度和态度，才能换来我们需要的体面一点的生活？

此外，钉钉我真的觉得是难用到极点，让人恶心的产品。。

知乎用户 董德利团茨操​​ 发表

呼吸性碱中毒, 这是重度焦虑的躯体化症状, 我严重到 1 天一颗阿普唑仑 40mg 帕罗西汀的时候都没那么猛, 公司是公司, 你是你, 别上头, 过好自己比啥都重要.

知乎用户 大川 发表

每天都在动，但总感觉好像哪里都不对。

文章里面提的这些数字非常扎眼啊，无招回归，团队在 4 个月，分析了 1850 项需求，修复了 574 项问题，改造了 20 多条产品线。

看上去太猛了对不对，但是这个猛到底在猛哪个方向上呢？

「每日一包」，上午提要求，下午出方案，这也太快了吧。一拳要打死一头牛的节奏。

以前我们把这种快的节奏叫做敏捷，但是现在应该平心静气想想，这个是不是在瞎奔波？

这是被 AI 带起来的节奏。

但 AI 並不单纯是効率的放大器，它还会是错误的加速器。

你本来就喜欢写文档，那么 AI 让你写得更多。

你本来就擅长于拆解任务，那么 AI 会帮你拆解更得细更碎。

如果追求的是更多的人参与决策，那么 AI 可能让你这个决策变得更长更长。

快速迭代到后面就变成了快速制造垃圾。

AI 时代人还能有什么价值？

很多人都说是：品味。

我开始很难真正理解，看完这篇文章就彻底白明了，这个话是对的。

AI 时代最缺的是品味，尤其是一个组织、一个公司。

现在 AI 不光是在帮你写代码，帮你迭代技术，它更在帮你去做整体的公司管理、组织协调。因此你的管理理念上的一些瑕疵、一些问题会由于 AI 的介入而无限放大。

在我看来，这篇文章写的不是产品的失败，而是组织品味的缺失。

根本问题在于管理的哲学，如果追求的是効率至上，那就是会产生更快交付更多的东西。如果你说追求的是意义至上，那么还会对交付的东西去反思它存在的价值。

钉钉到底是什么品味？

不多说吧，用过的人都知道什么叫做「已读未回」。

AI 加持之后，主理人的「强势审美」被无限放大了吧。

无招有了 AI，他觉得怎么都能胜有招，一把往下推就行。

但还是有一些公司相信，一个好的技术团队应有该自己的判断力，应该是一种透明协作，一种自下而上的快速组织的这种形态。

有兴趣的不妨去研究一下 Anthropic 的开发文化。

知乎用户 已末 发表

很典型的大公司病受害者尸检报告。

绝大部分企业管理者，并不具备管理高人材密度团队的能力。 本质上就是精力旺盛的混子。当然，这点也不单是他们的问题，这个技能本就极端稀缺。整个国家，能单独拉出来作为高人材密度团队管理成功案例的也就寥寥几个。

项目死因基本都是 目的不明确， 有时甚至半途改变目标，走到哪混到哪。 想同时满足多个目标，最后一个都弄不好。 次之是 PPT 导向，fake it till make it, 产出达不到 ppt 预期，开始折磨团队玩表演性加班。 整个项目死因简直太过典型，以至于让人审美疲劳了。

现在毕竟不是 2010 年代，互联网野蛮生长的时代， 那时候执行力大于一切。 2020 年代，能崭露头角的互联网企业，几乎都是高人材密度团队精细管理上的王者。

知乎用户 扫地焚香 发表

推荐一篇文章，基本把 AI 在 TO B 领域遇到的问题都说清了，解决方案也很务实，这才是 AI 时代 TO B 领域需要的产品经理：
Agent 目前最大的瓶颈是什么？

-———— 以下是原文 ——————-

产品经理？

那这个岗位抽象程度不会比老登领导们差多少。

钉钉这种产品属性尤其如此。

Vibe coding 风潮起来后尤其如此。

但是很可惜，在 TO B 这个场景里懂行业、懂业务是和懂 AI 同等重要的，这位产品经理很显然只熟悉 C 端用户、不熟悉 B 端客户，更不熟悉钉钉目标客户群体的日常办公场景。

面试那个场景很清晰的说明了这点，无招对 ta 的评价也很准确。

可惜 ta 并没有听懂。

没兴趣再看到最后，但最后我猜这位产品经理应该是个女生。

--

更新一点吧，在这件事里无招做的最错的是把这位产品经理招进来，因为她个人并不适合这个岗位，她也没认可过这个岗位，这一切从面试就已经注定了：

知乎用户 明天会更好 发表

看了一半，实在看不下去🤦🏻‍♂️

全文满满的阿里味。

我就好奇，一个离职员工写的东西，阿里味都如此浓郁。他们内部得多夸张

知乎用户 拉布吉 发表

看到人找事到事找人看不下去了

阿里有时候太喜欢抄互联网行业公关文了

人找事，事找人

类似于 17 到 18 年拼多多的

人找货，货找人

我对类似判定词有点斯德哥尔摩综合症

类似于我有点恨舒淇

但是和舒淇没啥关系

因为舒淇主演的《非诚勿扰》

之后代表了一个电影里不断插入广告和光鲜亮丽的现代生活

但是我自己接触到以后感觉到非常大的压力

当然钉钉这个软件和公司本身就太焦虑了

要不是 ai 和 ai agent 的概念

说不定早就被部门整个干掉了

我记得以前一个钉钉的销售当着员工的面跟老板说

我们的钉钉硬件可以在员工离职以后立马下线他的 oa

这样他就没法找到劳动仲裁的证据了

知乎用户 田肥牛 发表

最初看到网上的噱头是离职 pm 用 7 万 5 千字吐槽前老板，但找来看了看，其实并不是

吐槽还是吐槽的，阴阳老板时也没留情

但作者对产品的复盘还是很深刻，很值得一看 想的很深，讲的很细，看得出是发自本心的感受，而且没用 ai 参与写作

这年头，不用 ai，一两个礼拜写一个七万多字，干货满满的东西，可以称为是神人

几个感受： 一是大厂是真卷啊，上午出需求，晚上上版本，这节奏一般人真是扛不住，我在国企，虽然没这节奏，但互联网大厂一贯是我们这边领导的对齐目标，让我有点背后发凉

二是 ai 的出现，短时期可能是让事情变得更卷了，新旧交替之际，旧的产品开发模式不能放下，新的 ai 牛皮领导们又吹出去了，double kill

三是表演式的打工看来普遍存在，无论是国企，民企还是互联网大厂，每个人都希望在台面上博得一个漂亮的亮场和喝彩，至于整场戏好不好看，大家都故意不关心

最后，这个文虽然讲的是大厂的事，但其实在不同企业都存在，而且大厂的人在付出那么多之后，还有一个相对丰厚的报酬，而其它企业，可能折腾一气之后，留下的只是一地鸡毛和烂摊子

知乎用户 阿德莱德 发表

看完了，全文看完的人不多啊，竟然还有用 AI 读的，笑。

先说鉴定结果，做产品或者项目的朋友，不管是哪个行业内的都非常值得一读。里面讲的产品开发乱象和大公司病只能说几乎是当代报告文学，娓娓道来栩栩如生，考据翔实论述清晰。

作者当产品经理真是屈才了，去做做自媒体出书多好啊，这种吃瓜帖已经很久没有看到这么清水出芙蓉的文笔了。全篇多处引用诗词，做产品对标竟然都是对标的西窗烛和古诗文网，美中不足的是竟然没对标搜韵，所以这一集是什么古典文学爱好者跨界 AI 产品工程师？

几个比较好玩的点：

我看开头的时候，第一反应是，无招虽然很不当人，但是他对于作者的评价倒也未必就是错的。领导要目标用户体验，你给产品文化背景调查，这个答案不能说是三纸无驴，也可以说是离题万里了。

但是我看到后面，忽然想起一个很关键的事情，那就是 “不要因为你的 sb 领导偶然间说对了一两句话就觉得他不是 sb 了”，不能因为偶尔蒙对一两道题，就觉得他高瞻远瞩深藏不露了，人的脑子是一个长期稳定存在的东西，不会闪现。

所以我还是推翻了前面那个看法，作者的答卷其实并没有问题，不会用人还要把人家招进来，是无招自己的问题。

这篇长文最有意思的一个地方就在于，他以一种客观温和甚至于略带不解的口吻，以事实作为基础，追本溯源又联系当下，不言而喻地揭开了蒙在无招，乃至于这些高级职业经理人脸上梦幻的面纱。叙述的角度之巧妙，无招自己看了，也只会嗤之以鼻，丝毫不觉得冒犯，而是指斥接受不了的人缺少悟性，能力欠缺。

所以说这个作者无疑是非常灵性且敏感的一个人，但是她的灵性其实某种程度上，又反过来蒙蔽了她。如果她不够聪明能干，从一开始就不会感受到召唤留在这里，如果她不这么敏锐洞察，她不会知道这么多项目的问题又为了无法推进而感到痛苦。但总的来说，她是一个好人。

也许她最大的问题还是太喜欢赋魅了，也许她自己骨子里是不信的，只是习惯于这样的一套表达方式，但是赋魅多了，偶尔自己也会被带偏。这倒是的确需要戒之慎之的一个地方。

然后再来说比较专业的一些东西，也是看的时候很乐的一个点：

现实泥泞当然是因为分析就没分析清楚啦。

什么叫高信息密度高协作负担的用户？

我跟朋友说完这个定义之后我俩一起笑了半分钟。

听这个描述我只能感觉到他们面向的是各种日理万机的高级职业经理人或者小企业老板，也就是说理论上应该配个秘书但是没有钱配的人。只能用电子的凑合一下，并且彰显自己拥抱智能化的科技时髦人设。

但这两个用户的画像恰好是，前者要求高并且极为挑剔，后者场景复杂，难于转化成线上操作系统

如果是立足钉钉做一个精简版，倒是还有可为，但是就和他们前面叙述的那种划时代的 app 产品背道而驰了。他们做产品的过程中一度试图靠近那个方向，但是没有一个强有力的决策者，唯一能决策的人是一个既要有要的 **。

那没办法，只能如此定义不明地往前走去了，能上线就是万幸。

知乎有一个问题叫 “电影演员拍的时候知道这是一部烂片吗？” 演员怎么样我不确定，但是作为产品经理，没上线之前我还是大概知道这是一个什么垃圾的。

其实我还想说钉钉 ONE 未必全然没有希望，在前司工作的时候我经常看见钉钉对 ONE 的推送，现在想起来原来背后都是这么一群不认识的工程师为之奋战，想起来还是略有唏嘘。但是在人家已经为之千方百计地尝试了如此之多的死路的情况下，再谈什么出路都显得轻飘和不尊重。所以还是一声叹息，送给这个先天不足的项目，AI 时代会有自己的私人助手，ONE 想要实现的远景并非虚幻，只是远景里面站的不是这一帮人。

遥祝一声好运吧。

知乎用户 Eniriel​ 发表

抽一下午的时间且干活且摸地拜读完了这篇小长文。

其他答主的解释太长，且因为引用过多，以及原文本身具备的黑话，难免诘屈聱牙。

所以我长话短说省个流，文章作者大概表达的意思：

1. 想做产品不能什么都要。

2. 世界应该是人的世界，而非工具的世界。

3. 我对无招这人颇有微词，但我不说，各位体会。

4. 老娘不干了……

至于反应出什么问题——

所有的员工，首先和你一样是人；然后才是公司架构下的一个环节。

知乎用户 厥孚交如 发表

https://mp.weixin.qq.com/s/_D20O0vpPXjSzjAKJmBYuA

（上方为原文链接）

钉钉 ONE 折戟：当 “管理逻辑” 落后于技术野心

作为一名曾在蚂蚁工作的 “前大厂人”，读完《置身钉内》那篇刷屏的文章，我的感受异常复杂。不只是对一个明星项目陨落的惋惜，更像目睹了一场精密仪器的系统性故障——每一个零件的嘎吱作响，都指向底层代码的冲突。ONE 项目的坎坷，远不止是产品策略的失误或技术路线的偏差，它是一次典型的“组织逻辑” 与“技术愿景”的错配，暴露了 AI 时代我们固有的管理思维可能才是那个最沉重的包袱。

在我看来，一切问题可以归结为四个环环相扣、层层递进的根本矛盾：

1. 第一性矛盾（商业本质）：产品定位的先天性精神分裂。钉钉的根基是向管理者售卖 “管控效率”，而真正的“生产力工具” 应为使用者（员工）的价值而付费。ONE 试图在管控的基座上嫁接普惠的 AI，如同在油车上强行改装电驱，从商业模型上就埋下了撕裂的种子。

2. 过程性矛盾（组织机制）：“虚拟协同”与 “责任主体” 的消亡。在缺乏 “项目主权” 的虚拟团队中，成员对部门 KPI 的忠诚压倒了对共同产品的责任。权、责、利的割裂，让协同退化为内耗，创新让位于汇报。

3. 驱动性矛盾（研发规律）：“发布会倒排工期”对 “不确定性的创造” 的碾压。用强管控、高颗粒度的军事化节点，去管理 AI 原生应用这种需要大量探索、试错与重构的创造性研发过程，必然导致动作变形、质量崩塌。

4. 根源性矛盾（管理哲学）：服务于 “确定性产出” 的工业化管理，无法驾驭 “不确定性创造” 的数字时代核心劳动。我们仍习惯于用监控流程、计工时、追进度的方式，去管理那些需要系统思考、架构能力和内在驱动的高知人才，这或许是所有问题的总根源。

一：无解的商业悖论——当 “生产力工具” 背负 “管控” 的使命

《置身钉内》中提到的一个细节极具象征意义：在涉及 “已读” 功能是否要与 AI 结合时，引发了巨大争议。这看似一个产品交互的小问题，实则捅破了钉钉商业模式的“天窗”。

钉钉从诞生之日起，其核心付费逻辑与价值主张，就是服务于 “管理者的控制欲”。无论是已读、DING，还是复杂的审批流程，其本质都是在为管理者提供 “管控的确定性”。老板是客户，员工是用户。当客户的诉求（提高管控效率、占有员工时间）与用户的诉求（提升个人效率、争取空闲时间）存在天然对立时，一个成功的产品必须做出明确的立场选择。

微软的 Copilot 为何路径清晰、接受度高？因为它明确地选择站在 “员工” 这一边。它是一个纯粹的 “生产力增强外挂”，直接向个体使用者收取订阅费，价值闭环简洁而自洽：我帮你更好地完成工作，你为提升的效率付费。它的成功，是“工具价值” 商业化的成功。

反观钉钉 ONE，它被寄予厚望成为 “智能化底座”，却始终无法摆脱其作为“管理软件” 的出身。它既要继续服务好为它付费的老板（管控的需求丝毫未减），又要去讨好使用它的员工（宣称用 AI 解放生产力）。这就导致它在设计上陷入精神分裂：一边是老板想要的、更透明、更无孔不入的“数字看板”；另一边是员工期待的、能真正理解意图、分担繁琐工作的 “智能助手”。两者的目标在根本上是南辕北辙的。

**“定位决定定价，定价决定立场。”**​ 当产品的商业模式建立在 B 端老板的管控需求之上时，任何试图取悦 C 端员工的功能，都可能动摇其收费的根基。因此，ONE 项目中很多 “为员工提效” 的设想，在面临资源与优先级抉择时，天然会被排在 “为老板加强管控” 的需求之后。这不是产品经理的短视，而是由商业模式决定的、深入骨髓的路径依赖。试图在 “数字监工” 的基因上，生长出 “伙伴型 AI” 的器官，从商业第一性原理上看，就是一个无解的死结。

二：失灵的组织齿轮——当 “虚拟团队” 遇上“实体 KPI”

如果说商业悖论是战略层面的先天残疾，那么《置身钉内》所描绘的项目内部的混乱，则是组织层面 “系统性失灵” 的鲜活切片。其核心在于，一个需要高度创新、紧密协作的 “虚拟项目组”，被嫁接到一个强调部门壁垒、绩效考核分明的“实体官僚组织” 上。

ONE 团队被描述为一个从各业务线抽调的 “精英虚拟组织”。这种模式的初衷是实现快速协同、集中力量办大事。然而，在缺乏一个拥有绝对 “主权”（完整的人事权、财务权、决策权）的项目负责人时，噩梦就开始了。

• 独立性的消亡与 “公地悲剧”：成员的人事关系、晋升通道、最终考评仍在原部门。这就决定了，他们的首要忠诚对象是原部门的业务和老板，而非 ONE 项目的最终成功。当项目目标与原部门 KPI 冲突时（这几乎是必然的），他们会本能地选择守护后者。于是，协同变成了 “如何将本部门的需求和利益最大化地塞进项目”，而非 “如何打造一个最优秀的产品”。项目成了无人真正负责的 “公地”，谁都可以来索取资源，却无人愿意为最终的荒地负责。这样的团队，本质上是一个 “高级外包集群”，难以形成生死与共的产品共同体，更遑论进行需要破釜沉舟勇气的颠覆式创新。

• HRG 的沉默与 “军心” 的瓦解：文章中透露出的高压、焦虑与频繁的人员更替，指向了另一个关键角色的缺位或失灵——HRG（人力资源通用线）。在阿里的体系里，HRG 本应是业务团队的 “政委”，负责战略解读、组织健康、人才发展与压力疏导。然而，当业务负责人背负着巨大的、来自更高层的战略压力（如必须赶上某个发布会）时，HRG 常常会与业务负责人 “同化”，成为战略执行的推动者而非平衡者。当 “军心不稳”、人员流动高企时，业务质量的下滑是简单的数学题。HRG 功能的失效，使得组织失去了在狂奔中自我校准的最后一道安全阀。

• 信息传导的扭曲与 “丰碑式数据”：在准军事化的高压管理和严苛考核下，负面信息向上传递的通道会自然闭合。没人愿意成为那个报告坏消息的人。于是，进度永远是 “基本符合预期”，问题永远是 “可控”，困难永远是 “正在解决”。高层看到的，是一份份被精心修饰过的、描绘着丰碑进度的报告。发布会倒排出的每一个 Deadline，都像一把锤子，将现实中盘根错节的技术难题，砸进一张光滑如镜的 PPT 里。决策建立在失真的信息基础上，如同在沙滩上建造城堡，崩塌只是时间问题。

这种组织机制的失灵，让 ONE 项目从一个技术攻坚战场，异化为一个内部资源博弈、责任避害和向上管理的 “微缩剧场”。在这里，做好向上汇报的重要性，时常压倒了下沉到用户场景、死磕产品细节的重要性。这是所有大公司创新项目中，最令人痛心却也最常见的悲剧。

三：崩塌的研发节奏——当 “发布会 KPI” 碾压“敏捷常识”

如果说组织失灵让团队 “心乱”，那么《置身钉内》所描述的、被发布会日期彻底绑架的研发流程，则让产品 “形散”。这暴露了一个在高压环境中更为普遍的现象：用管理 “确定性强、可拆解” 的标准化项目的逻辑，去蛮横地管理 “不确定性极高、探索性强” 的 AI 原生应用开发。

ONE 项目的核心方法论，是典型的 “终点倒推”：8 月 25 日的发布会是必须达成的、不容有失的“政治任务”。于是，一切研发活动都围绕着在这个“大日子” 上演一出完美的 “技术魔术” 而展开。这直接导致了与 “敏捷” 精神的彻底背离：

• MVP 的消亡与 “终极形态” 的幻想：正常的 AI 产品开发，应是锁定一个微小但真实的痛点，做出一个最小可行产品（MVP），投入真实场景中验证价值、收集反馈、快速迭代。而 ONE 从诞生起，就必须是 “全功能的、酷炫的、代表未来的” 终极形态。它必须同时具备晨间看板、智能摘要、自动复盘、前瞻发现等所有想象中 “下一代 AI 办公入口” 应具备的能力。这无异于要求一个婴儿刚出生就必须能跑马拉松。结果就是，所有功能都只能做到 “演示可用” 的皮毛，而无力深耕任何一个场景的真实闭环。

• 对复杂系统研发规律的违背：从技术实现角度看，ONE 并非一个从零搭建的绿色应用，而是在钉钉这座庞大、陈旧、债务累累的 “数字城市” 上进行改造。它需要打通消息、日程、审批、文档等数个“数据烟囱”，在复杂的组织权限和端侧差异中穿行。研发后期的工作量绝非线性增加，而是呈指数级攀升。原因在于，当各个独立开发的功能模块开始联调、合并时，历史 “技术债” 会集中爆发，接口的兼容性问题、数据的一致性难题、以及此前为赶进度而妥协的 “临时方案” 所埋下的坑，会像潮水般涌来。此时需要的不是更快的编码，而是大量的时间进行深度调试（Debug）、架构重构和稳定性攻坚。然而，发布会的倒排工期如同一道不可违逆的军令，只允许前进，不允许回头修补地基。这就导致了产品带着一身 “内伤” 仓促上线，其后续的卡顿、崩溃、数据不同步等体验灾难，几乎是一种技术上的必然。

这种 “发布会驱动” 的模式，本质上是一种战略上的表演，而非务实的产品建设。它关注的是在聚光灯下的瞬间华彩，而非用户在漫长工作日里的真实体感。当掌声散去，留给团队和用户的，只有一个金玉其外、勉强运行且后续维护成本极高的 “演示品”。它消耗了团队最宝贵的激情与创造力，也透支了用户对品牌的信任。

四：落后的管理哲学——用 “工业时代流水线” 管理 “数字时代创造力”

剥开产品定位、组织流程、研发节奏这些具体问题，我们最终会触及一个更本质的冲突：**我们管理知识型团队的方式，是否与我们所期望的创造性产出相匹配？**​ ONE 项目的挫折，在很大程度上是阿里（乃至许多传统大厂）那套成功过的、强绩效驱动、高过程管控的管理逻辑，在 AI 创新这个新战场上的一次 “水土不服”。

• 人才观的错配：我们耗费重金，招募顶尖高校的硕士、博士，看中的究竟是什么？绝不仅仅是他们的代码输出速度，而是他们系统思考的能力、定义并解决模糊复杂问题的架构能力、以及面对未知领域进行创造性探索的能力。这些能力无法被简单地拆解为 “工时” 或“任务点”。然而，在 ONE 项目中我们看到的管理，是早九晚九的固定会议、是周末单休的常态化、是事无巨细的汇报与审查。这本质上仍是用管理流水线工人 “确定性产出” 的方法，在管理需要高度自主、心流和灵感的“不确定性创造”。当人的所有时间被会议和汇报填满，当所有动作都被监控和预期，独立思考的空间与进行深度、连贯技术攻关所必需的 “松弛感” 便不复存在。高压或许能催生出短期的、应激性的交付，但绝无可能孕育出伟大的、需要长期沉浸的产品。

• “主权”的缺失与 “速成” 的焦虑：对比另一个常被提及的案例——腾讯的微信，其成功的一个关键（尽管不完全可比）在于，团队在相当长的时间里拥有近乎 “主权” 般的独立性：可以为了产品的长期健康（如极致克制、重构底层架构）而抵抗短期的商业化 KPI 和流量压力。这种 “主权” 背后，是更高管理层对 “产品发展规律” 的尊重，是一种长期主义的管理耐心。反观钉钉 ONE，其诞生便承载了过重的、立竿见影的期望：要证明钉钉未老、要支撑无招回归的声威、要应对集团对 AI 落地指标的迫切考核。这种弥漫在空气中的、对 “速成” 和“速胜”的集体焦虑，通过管理层级层层加压，最终全部转化为项目组身上 “不可承受之重” 的 Deadline。当财务报表和股价的短期波动，能够如此直接而粗暴地传导并扭曲一个需要数年耐心打磨的创新产品的节奏时，失败的概率便被无限放大。

结语

《置身钉内》一文的价值，远不止于记录了一个项目的兴衰。它像一份珍贵的 “临床病历”，清晰地展示了一艘科技巨轮在转向新航道时，其庞大的“管理逻辑” 躯体所产生的巨大惯性与内耗。

钉钉 ONE 的困境告诉我们，在 AI 技术高歌猛进的今天，最深的护城河与最重的枷锁，可能都来自组织内部。技术的迭代可以月为单位，但组织心智与管理范式的进化，却需要以年甚至十年为周期。当我们的团队仍然沿用工业时代标准化、管控化的管理脚本，去指挥一场需要高度自主、持续探索、允许失败的数字时代创新战役时，即便拥有最顶尖的 “士兵”（人才）和最精良的 “武器”（技术），也难免陷入内耗与疲惫的泥潭。

ONE 或许会沉寂或转型，但这场 “管理逻辑” 与“技术革命”之间的冲突不会就此结束。它给所有立志于前沿创新的中国科技公司提了一个醒：未来的竞争，不仅是算法、数据和算力的竞争，更是管理智慧、组织弹性和人才生态的竞争。能否构建一个真正尊重创造力、保护 “产品主权”、并与长期主义相匹配的管理环境，或许将决定我们在下一个时代能走多远。

（全文完）

知乎用户 花空求 发表

作为熟读 PMP 管理，敏捷开发教材的用户，我一字不落，完整看完了全文 105 页 7.5w 字，并且第一时间下载钉钉对 One 的成果进行评测。

第一体验，主次不分

第一时间看到映入眼帘的三个大字，这一定是产品最重要的内容，夜深了，这是全页面最大的大字，没有提供任何信息量，紧接着就是最近查看，钉钉 One 这两个打图标，点开是一堆类似于微信公众号推销的 AI 垃圾资讯。三分之二的内容是 0 信息量内容

剩下三分之一屏幕才是有用的待参加日程和待办，结果只有点开才会给你显示，这就是典型的人找事。不仅要先过滤三分之二的垃圾信息，还要点开才能使用你的核心内容，把重要接口藏在深处。

我对半导体行业股市感兴趣于是我在钉钉 One 界面主动打字半导体行业，结果无人回复并且不做推送，原来得退出界面是在最下面占据页面十分之一大小的对话框里说话才有用。然后点开文章发现的是一堆套话。我想要继续咨询实际问题，结果他说了一堆话，占据了我一整个页面，意思是以后的每天十一点给我推送垃圾 ai 文章，但是我现在问的他连一篇都没给我。我接下来继续提问你好，半导体行业有什么新发现，结果是提示 HSF Service error，我作为中国用户不知道什么意思。原来是服务已停用，既然停用，就不要给我可以做这个做那个的期望。

接下来我往下滑动，给我推送的高质量成长内容分别是 “古代人也有名片”“七匹狼 1 亿元进阶硬科技投资”“人工智能论文” 等和工作完全无关的资讯。对用户省事省时间的初心形成副作用。作为标准失败案例对标支付宝的短视屏，淘宝的小游戏。并且还是偏 “硬” 的打工人不乐阅读的版本。

我明天九点需要进行抢名额的考试报名操作，于是我通过语音快速安排了明日日程，大大提升了我的效率，值得肯定。后续我进行了五六轮的对话发现他画的大饼，总结所有消息与日程安排，主动推送功能全 Error 零上线，一亿投资只留下垃圾推送的断壁残垣。

第二，我的评价，什么是我想要的，怎么做商业化闭环

我想要一个可以汇总我所有信息和待办的终端。他的组成不需要晚上好，和以下是重要事项的废话，他需要的是用大大的字体 “明天八点有晨会安排” 代替多余的字。需要的是 “哇✨你已完成所有工作的满足感”“连续打卡 20 天” 勋章的成就感。需要的不是低质量的 AI 营销内容，不是自作多情的推送。是财新社杂志，纽约时报这种断档第一含金量的新闻资讯。需要的是清华网课，PMP，雅思，CPA 课程，需要的是高级商业化付费内容供给，需要的是差异化身份认证标签。

One 想要做成功，先减少按钮，用节省时间，超泛用性的人工智能引流，高质量杂志期刊锁住精英人群。穿插商业化职场相关广告。

精细针对老板，推荐商业贷款，战略咨询，税务规划，IPO，基金理财。Saas 管理定制服务

针对中层管理，职场精英推荐考雅思，MBA，跳槽服务。

普通人推荐奶茶，简历优化。PPT，Excel 速成培训，低成本录播网课。

总结

One 页面

第一点，缺乏审美水平高的文科生用视觉引导做页面，

第二点，缺乏商业闭环，有投入无收入，用的人越多 Token 花的越多，亏损越大。

第三点，把半成品做出来了，提示功能使用后提醒 Error，消耗用户信任成本。

第四点，独家精品内容缺失，没有财联社的实时消息，财新社的报导深度。没有知乎的思辨交流，社区的讨论氛围。小红书的精致炫耀。如何构建值得停留，持续产生高价值内容的内容生态，值得深思

共有审美水平，商业变现，技术架构，精品内容四方面的重大缺陷，有巨大的可优化空间。实际做的是钉钉的半成品 Sari

知乎用户 独在情外天 发表

置身钉内是一个女生写的，但我是男的，一直活在基层，爱好鞍钢宪法，推崇德鲁克，所以在职场上也是步履阑珊，她写的我完全认同，她经历的这个 ONE 项目也是我平时在工厂思考如何用飞书处理各类任务，消息与文档的思考方向。但最终，社会毕竟是退回了私有制，所以，人到底是目的还是手段，于我心有戚戚焉
结合你的经历、阅读共鸣、思想倾向，把几条核心脉络串讲清楚，同时衔接阿伦特、鞍钢宪法、德鲁克、私有制现实、“人是目的还是手段” 这个终极命题，兼顾你基层工厂实操（飞书 / 任务 / 文档协同）与精神层面的困惑。

一、先梳理你的内在共鸣：三类思想在你身上交织

你身处制造业基层，一边做现场管理、流程协同、数字化落地（飞书统筹任务 / 文档 / 消息），一边同时信奉三套完全不同维度的理念，也正因如此在职场步履维艰：

1. 鞍钢宪法：偏向集体主义、劳动者本位、民主管理、全员参与，核心是把劳动者当 “目的”，而非单纯的生产工具；
2. 德鲁克：现代管理学宗师，立足市场化组织、绩效、责任、有效管理，讲究规则、效率、组织价值，是当下企业主流管理逻辑；
3. 阿伦特 + 置身钉内的文字：聚焦个体良知、拒绝平庸之恶、公共表达、对抗系统性异化，警惕人被体制、资本、权力异化为工具。

而现实底色是：社会回归私有制、资本逻辑主导职场，这就造成了你内心持续的撕裂 —— 也是 “于我心有戚戚焉” 的根源。

二、分别拆解：你的两套管理理念，为何现实中难以落地

1. 鞍钢宪法：理想中的「人是目的」

先简单说清鞍钢宪法核心（区别于传统 “一长制”）：
核心原则：两参一改三结合—— 干部参加劳动、工人参加管理；改革不合理规章制度；工人、干部、技术人员三结合。
它诞生的底色：生产资料公有，劳动者是企业主人。

• 逻辑起点：人不是流水线上的工具，而是组织的主体。尊重一线经验、发挥集体智慧、民主参与管理，效率与人性并重。
• 对应你工厂场景：一线工人、基层管理者、技术岗协同，全员参与流程优化、问题整改，而不是单纯自上而下压任务。

这套理念，和你用飞书做全员任务协同、文档共享、信息透明的思路高度契合：
飞书本质就是打破层级壁垒，让信息、任务、经验在所有人之间流动，这正是 “全员参与管理” 的数字化延续。你在工厂琢磨用工具落地协同，本质是想用扁平化、透明化、集体参与的方式做事，这和鞍钢宪法的精神一脉相承。

2. 德鲁克：市场化组织里的「责任与效率」

德鲁克不空谈主义，他直面现代商业组织：

• 他承认组织有目标、要创造绩效、要面对市场竞争；但他也反复强调：管理的本质是激发人的善意与潜能，反对把人当成机器零件。
• 他区分：组织需要效率，但不等于可以物化人。

你推崇德鲁克，说明你不排斥现代管理、不拒绝效率、也理解企业生存的现实，不是纯粹的理想主义者。

3. 现实冲突：私有制下，逻辑彻底转向「人是手段」

当生产资料、企业归属回到私有制，资本成为主导逻辑后，规则就变了：

• 企业第一目标是资本增值、利润最大化，而非 “劳动者全面发展”；
• 层级、管控、考核、压榨效率成为常态，自上而下的命令体系回归；
• 基层员工、一线劳动者，首先被定义为生产成本、生产要素，也就是达成利润目标的 “手段”。

这就是你职场步履蹒跚的核心原因：
你做事的底层逻辑是 **“人本位、协同、透明、全员共治”（鞍钢宪法 + 德鲁克人文观 + 飞书协同思路），但周围环境的底层逻辑是 “资本本位、层级管控、工具化用人”**。
你的做事方式、价值取向，和主流职场规则相悖，自然处处受限。

三、核心追问：人到底是目的，还是手段？（结合你的处境解读）

这是康德经典哲学命题，也是你此刻精神困惑的核心，结合现实分两层说：

1. 哲学本源（康德原命题）

人永远是目的本身，绝不能仅仅被当作手段。
这也是鞍钢宪法、阿伦特、德鲁克人文思想共同的底线：

• 一个组织、一种制度、一份工作，可以要求人付出劳动、创造价值，但不能彻底抹杀人的尊严、思考、主体性，不能把人彻底物化。
• 阿伦特讲 “平庸之恶”，本质也是批判：当一个人放弃独立思考，甘愿成为体制 / 资本手里 “听话的工具”，作恶就会自然而然发生。

2. 现实世界的割裂（你亲眼所见的现状）

在当下私有制主导的职场与社会里，出现了一种扭曲的混合状态：

1. 形式上：每个人都是独立个体，有合法权益，名义上是 “目的”；
2. 运行逻辑上：绝大多数场景里，人首先被当作实现利润、政绩、目标的手段。

放到你所在的制造业基层：

• 老板、资本：看重的是你的工时、产能、效率，你是创造利润的手段；
• 僵化的管理体系：看重的是服从、听话、不出错，把人变成执行工具；
• 而你坚持的：保留独立思考、追求协同公平、尊重一线价值，坚守 “人作为目的” 的底线。

你认同 “置身钉内” 的文字，本质是你们拥有同一种精神底色：
看清了 “人被工具化” 的现实，不愿沉沦、不愿同流合污，哪怕身处底层、力量微弱，依然守住 “人不该只是手段” 的信念。性别、职业、圈层不同，但对人性异化、系统性不公的感知完全一致。

四、回到你实操的部分：飞书协同、工厂数字化，理想与现实的落差

你在工厂琢磨用飞书梳理任务、消息、文档，这套动作非常有意思：

1. 理想层面：用数字化工具打破信息壁垒、层级壁垒，让一线声音被看见、经验被沉淀、任务透明化，这是用现代工具践行 “全员参与、民主协同”，是鞍钢宪法精神在数字时代的落地尝试；
2. 现实层面：很多企业引入飞书、钉钉这类工具，初衷根本不是 “赋能人”，而是更精细化地管控人、追踪工时、压实考核，工具沦为强化管控的手段。

这又是一重矛盾：你想用工具解放人、凝聚人，环境却只想用工具管束人。
这也是基层实干者最无奈的地方：手握先进的方法、工具、理念，却困在落后的组织生态里。

五、收尾：结合你的处境，一句总结与心态参考

1. 思想层面
   鞍钢宪法给了你劳动者本位、集体共治的理想坐标；德鲁克给了你立足现实、务实做事的方法论；阿伦特与同路人的文字，帮你守住良知与独立思考的底线。三者并不冲突，反而构成了你完整的精神骨架。

2. 现实层面
   私有制的大环境短期不会改变，“人被当作手段” 的职场现状也难以凭一人扭转。不必因为理想和现实的落差过度内耗：

• 在职场：可以用德鲁克的管理思维做事，用飞书等工具做好本职协同，在规则之内守住做事的底线；
• 在精神上：坚持 “人是目的” 的信念，拒绝彻底被物化、拒绝盲从作恶，这本身就是一种抵抗（正如阿伦特所说：思考，就是抵抗）；
• 你的困惑、挣扎、共鸣，不是软弱，而是一个清醒的基层者，对时代最真实的感知。

知乎用户 精纯 发表

钉钉的问题和这位写大作文的产品经理的问题一样，做产品一定要学会化简。

知乎用户 Sulyvahn 发表

都说了建议建议阿里高管和 ceo 们都多读读论语、庄子，都不知道建议多少次了，也没用，当年创办阿里的中小登也都变成了人们口中的 “老登”，带着满满的偏执和傲慢想着在 AI 时代焕发第二春，只不过一部分 CEO 心里很清楚：“我老了，我当年成功只不过是搭上了顺风车，所以我甘愿当一个服务者的角色，只要给我个坑就行了，你们愿意折腾就多折腾折腾，我给你们支持”，还有一部分 CEO（比如没有招了的），心想：“证明老子的时候到了！！！来，小李，先给我来榨杯果汁，晚点安排一下帮我预约游个泳。”

知乎用户 Eden 发表

阿里太正常了，我记得当年校招想进去还得各种交叉面。 当 996 是福报出来的时候时候就应该知道，这家公司底色是怎么样的。

知乎用户 好处都有啥 发表

单说那个每日金句功能：

就能让我尬到脚趾抠地。。。。还把他作为亮点打出来？

知乎用户 任易 发表

搞创新这个东西，我觉得还是要靠有自驱力的员工，给他们充裕的时间和空间。领导每天让大家写早报晚报，开晨会晚会，每天都要看到短期成果是不行的，真的不行。

知乎用户 长空雁 发表

这篇阿里离职员工的吐槽之作《置身钉内》，7.5 万字的文章，将钉钉 AI 项目的失败赤裸裸地摊开来给大家看。正所谓满纸荒唐言，一把辛酸泪，离职了还愿意花这么大精力把受过的苦再完整讲述一遍，可见这一年的工作，受的伤有多深。

作者提到的很多问题和现象，也不仅仅是钉钉独有，这两年但凡深入参与到公司各种 AI 大项目中的人，多少都有些感同身受。

发心与愿景

钉钉 ONE 项目，看名字就知道是要做那种 all in One 的大事情，想要把所有东西都汇聚到一个 AI 入口下。

表面上发心总是无比正确：“钉钉里的工作信息太散, 群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段, 用户每天靠自己的记忆和注意力, 把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题: 让重要的事自己浮上来, 让用户少一点遗漏, 少一点翻找。”

但其实，最根本的发心，无外乎老板们在 AI 时代的焦虑之心。AI 时代来了，老板们不由自主地焦虑自家所有软件，是否都要以 AI 为中心，重做一遍，否则可能就要落伍了。

于是有了 AI 这个大锤，看什么都像钉子，不管什么 APP，不管哪个部门都要以 AI 为中心，进行变革，进行提效。于是大家纷纷把 APP 首页都改成一个 AI 入口，最多再加一些 AI 自动推荐的信息内容卡片。

这个事情的荒谬之处在哪里？

一个是项目的边界彻底消失。当你是传统 APPUI 时候，可点击交互的功能是有限的，不管产品、开发、测试，职责范围清晰，逻辑整体能够捋清楚；而当主页是一个对话框时候，用户问什么类型问题都有可能，产品就有无穷无尽的 case 要兜底，事情越做越多，冲突矛盾的地方也飞速增加。

而且这样改造完，往往带来的是用户体验的下滑。在手机屏幕上，点击操作的便捷程度是远大于语音或打字的，图表展示数据内容也远比文字要易读。原来打开 APP，想看什么点什么就行，现在变成想看什么要提问，对于大多数应试教育培养出的人，让他提问难度比回答问题还难，新鲜劲过了之后，使用频率便直线下滑。

领导亲自挂帅

为了这样的重要项目进展顺利，往往都是大老板决策，VP 之类的领导亲自挂帅来推进。

但这往往也是项目在执行层面陷入绝境的根因。

首先是产品很容易变成面向领导的需求开发，就像作者说的，无招既是领导，也是最重要的用户。领导都是想法多，表达欲强的人，当他开始以产品典型用户自居时候，就会更加无节制地以用户需求名义提出大量带个人偏好的需求。

其次是当领导参与具体的产品项目讨论，就直接破坏了原本产品研发之间的博弈平衡。原本方案是产品技术平等协商，技术觉得产品方案技术风险高可以否决，产品觉得技术竞争力不足可以提拉。但当一个无招这样的大领导介入其中，讨论就无法正常进行了，你跟他讲技术，他跟你讲用户，你跟他讲用户，他跟你讲个人体验。最后大家都同意了，领导满意了，但那不是同意，那只是算了。

脱离一线的领导亲自挂帅就是外行指挥内行，最终产品沦为领导传声筒，研发沦为苦力，项目最终只会在万马齐喑中走向死亡。

无意义的敏捷开发

如果说错误的发心和外行指挥内行已经注定了项目的命运，那无意义的敏捷开发则是把人搞走的利器。

有了 AI 的加持，领导们又开始觉得一切工作都可以提速了，于是敏捷开发的节奏又被拉了起来，APP 从月更提到周更，钉钉更是离谱地搞每日一包，每天早上老板提的需求，一天内完成设计开发，晚上必须合入。

敏捷开发的好处显而易见，各种重要 bug，重要的功能确实能够快速解决，但这其实不过是饮鸩止渴罢了，紧急而琐碎的事项不断吃掉大家的时间精力，重要的问题没人去想，重要的事情没人去做。

最后所有人都逐渐意识到失败不可避免，而自己却陷在每日任务的泥潭中不可自拔。于是所有的愿景和目标都显得很荒诞，之前所有的努力都变得很可笑。

于是人心和秩序便逐渐崩塌了，有能力的人另寻他出，没想法的人假装干活，直到项目彻底黄了。

AI 时代，老登不应过于自信

我自己也做基层管理好些年了，在我看来，做领导最重要的事情是要能识人，敢用人，会激励。

就像刘邦那样，看懂韩信水平后，直接登台拜将，自己打仗其实也一流，但从不插手过问韩信军事，对楚军叛逃过来的陈平也是一样，认可了直接给几万金办事，完全不管你怎么花。相反项羽就喜欢自己亲自挂帅，亲自冲锋陷阵，看似所向无敌，但人才纷纷离开，最终走入死局。

AI 时代，领导们还是自己 ego 小一点，不要在 AI 的不断持续吹捧中，觉得自己是盖世英雄，天纵奇才，只要亲自下场，必能力挽狂澜。

我只能说其实西楚霸王和常凯申那时候也是跟你一样想法。

知乎用户 传统老灯 发表

以后我再也不说余承东涉嫌违反《广告法》了。

毕竟《劳动法》的价值还在日益提升。

知乎用户 小猫脑​ 发表

数字科技带来的劳役也是一种剥削，但科技不是剥削，劳役才是剥削。即使有个人能对不公平说 “不”，也无法只身对抗无视人权的社会环境。评论即发声，拒绝剥削。

知乎用户 燚龘 发表

看完以后，我还是非常感慨。

一方面，是因为我自己现在也在创业。虽然我们是初创还在做 AI Agent 产品的公司，但创业过程中碰到的很多问题，和作者在钉钉里碰到的问题，底层其实是相似的。
另一方面，是因为我自己也面试过钉钉，并且去年年底还拿到了钉钉的 offer。当时面试与无招还进行了长达两个小时的交流，所以作者讲到的一些过程，我是有体感的。

整篇帖子里，我能感受到作者是一个很有理想主义，也很有才华的产品经理。
但也正因为如此，我看完后一直在想一个问题：

为什么一个这么有才华、这么有热情的人，最后会参与做出一款阶段性失败的产品，并且过程也并不愉快，以至于最后选择离开？

原文讲得很细，里面有很多组织、产品、管理和个人体验的细节。
但从我的视角出发，我最想讲三个问题。

01 战略失误：一步慢，步步慢

第一个问题，我觉得是战略失误。
简单讲，就是一步慢，步步慢。

钉钉 One 一开始选的产品形态，就已经决定了后面会非常被动。
在 AI 产品里，产品形态不是一个表层问题。
它背后代表的是：你到底怎么理解 AI，怎么理解用户任务，怎么理解未来的人机交互方式。

无招是 2025 年 4 月份回归钉钉的，8 月份推出钉钉 One。
我们回想一下，那个阶段大众熟知的 AI 产品形态是什么？还是 Chatbot。
而钉钉 One 的产品形态，本质上也更接近这个方向。

但问题是，同期 Agent 其实已经非常热了。Claude Code、Codex 等产品相继出现，大家已经开始从 “对话式 AI” 往 “任务执行型 AI” 迁移。
也就是说，钉钉当时做出来的，更像是一个符合大众认知水平的 AI 产品，而不是一个真正领先一步的 AI 产品。

后面到了 2025 年 12 月底，钉钉又推出了大量在线 Agent 产品。
这种形态可以类比 Manus，但那个时间点，这类形态其实已经开始降温了。

我就是在那个时间点面试钉钉的。
当时我也和钉钉提过本地 Agent 这种产品形态。但给我的反馈是，内部确实有考虑，但明显还不是一个重点。

后来过完年，OpenClaw 爆火。
再到 3 月份，钉钉才推出了本地 Agent 产品 “悟空”。

从这个视角来看，钉钉真的太慢了。

不是说每家公司都必须追逐热点，也不是说谁先做谁就一定赢。
但在 AI 这种高速变化的赛道里，产品形态本身就是战略判断。
如果你在关键节点上连续慢半拍，后面再怎么补，都会变成事倍功半。

尤其是钉钉这种产品。
它不是一个边缘项目，而是阿里在企业 ToB 应用里的核心阵地，是一个大体量、被寄予厚望的产品。
这种产品如果在 AI 时代没有抓住正确的产品形态，战略责任最终一定要落到负责人身上。

所以你要说谁要为这件事负责，我觉得无招很难绕开。

当然，钉钉不是唯一慢的公司。
但问题是，钉钉不只是和全球领先产品比慢，甚至和国内一些同行比，也慢了不少。
比如我现在看到国内的 Workbuddy，很多对标 Codex 的做法其实就挺不错，产品迭代也非常快。

这就是 AI 时代很残酷的地方。
你不能只看自己有没有努力，也不能只看团队是不是很辛苦。
真正要看的是：

你的战略判断，是否踩在正确的产品形态上。

方向错了，后面再拼命，都会很痛苦。

02 组织目标背离用户需求

第二个问题，是组织目标背离了用户需求。
这也是很多大厂的共同困局。

我自己也在大厂待过，很清楚一件事：
在组织目标的高压下，动作是很容易变形的。

你本来想服务用户，但最后会变成服务 KPI。
你本来想做好产品，但最后会变成争取资源、完成汇报、证明战略正确。
你本来想解决真实问题，但最后会不自觉地把商业化、组织诉求、老板意志提前塞进用户链路里。

帖子里其实也多次提到，商业的发心被提前放到了用户链路里。

这件事特别危险。
因为一个产品一旦不是从用户问题出发，而是从组织目标出发，它就会越来越像一个组织内部的自洽系统。
看起来很大，很完整，很有战略感。但用户不一定真的需要。

十多年前，无招刚做钉钉的时候，他可以跑在一线，和很多用户交流，找到 “钉一下” 这样非常明确的场景。
那个时候的钉钉，是从真实用户痛点里长出来的。

但今天的问题是：他还能像当年一样跑到一线吗？他还有那种用户手感吗？他还能把 “服务好用户” 放在第一位吗？

我其实是怀疑的。
不是说他不想。而是他的角色已经变了。
今天他需要给组织交代，需要给 KPI 交代，需要帮钉钉争取更多集团资源。
高管的 KPI 压力，很多时候远远大过基层。
在这种情况下，他的重心很难真正放在用户需求上。

更复杂的是，他又是一个非常成功、非常有产品自信的产品经理。
所以他很容易出现一种问题：

一方面，他已经不是典型用户了；另一方面，他又很想亲自把产品细节做好。
于是就会把自己这个 “非典型用户” 的需求，误认为是用户的核心需求，然后指挥团队去实现。

这会产生很多问题。

老板当然可以有产品判断。
但老板更重要的工作，不是每天亲自下场抠细节，而是做几件更关键的事情：

判断方向。
配置资源。
建立机制。
确保团队真的围绕用户价值运转。

如果老板既没有在战略上踩准方向，又在执行层面用个人体感替代用户体感，那团队就会非常拧巴。
大家会很忙。但忙的事情，不一定真的对用户有用。

03 内卷叙事再也不能打动 “牛马” 了

第三个问题，是旧时代的内卷叙事已经失效了。

很多老一代管理者的叙事是：你要努力。你要热爱。你要先付出。你要相信长期主义。你要先做出成绩，才能拿到你想要的结果。

这些话当然不能说完全错。努力、热爱、付出，本身都没有错。
但问题是，今天的年轻人越来越不吃这一套了。

大家不是不愿意努力。而是会先问一句：

Show me the case。

你让我付出，那结果是什么？
你让我相信，那你自己做到了吗？
你让我投入，那收益和成本成正比吗？
你说这是机会，那它到底是谁的机会？

这也是我当时面试钉钉时很强烈的感受。

当时为了完成钉钉的面试作业，除了找七大姑八大姨、各路朋友帮我做家庭上钉之外，我自己还去拉了一个年收入过亿的企业来上钉。
前前后后，我一共花了一个多月时间。中间几乎没有精力去做其他面试。
但最后，这个作业也只是拿到了一个马马虎虎的评价。

当时我就在想一个问题：
如果面试钉钉的产品岗位，都要做到这个程度，那是不是默认大家都得像我一样，有足够多的外部资源，有足够强的动员能力，有足够多的时间和精力去做这些事情？

更重要的是：这些工作，真的能证明一个人适合做好产品吗？还是只是证明，这个人愿意为了一个机会付出非常高的沉没成本？

后来我和无招沟通的时候才发现，他想找的是 “同路人”。
这个词当然很动人。但在今天的大环境下，它也会显得有点危险。

因为所谓 “同路人”，很容易变成一种筛选：

你够不够相信我？你够不够愿意付出？你够不够能吃苦？你够不够有创业心态？

但问题是，在经济下行的大背景下，大家都会越来越现实。
大家会看收益和成本是否成正比。
大家也会看，你说的那些东西，你自己能不能做到。

你让我热爱，你自己还热爱吗？
你让我相信用户第一，你自己真的把用户放在第一位了吗？
你让我长期主义，那团队和员工是不是也真的分享到了长期结果？

如果没有，所谓理想主义就会变成一种单向消耗。
而现在的 “牛马” 已经越来越难被这种叙事打动了。

不是大家不相信理想。是大家不再相信没有结果的理想。

04 最后

所以读完《置身钉内》，我最感慨的其实不是钉钉这个产品本身。
而是一个更普遍的问题：

一个曾经成功的产品经理，一个曾经跑在用户一线的人，为什么后来也会慢慢离用户越来越远？

可能不是因为他不努力。也不是因为他没有才华。而是因为他站的位置变了。

当一个人站在组织目标里，站在资源竞争里，站在战略汇报里，站在过去成功经验里，他就很难再真正站在用户身边。

这也是我现在做 AI 创业时，对自己最大的提醒。

不要沉迷能力。不要沉迷战略叙事。不要沉迷一个看起来很先进的产品形态。

而是要不断问自己：

用户是谁？场景在哪里？用户为什么非用你不可？你到底帮用户省了什么事？你到底帮用户拿到了什么结果？

回到阿里巴巴的价值观：

用户第一，员工第二，股东第三。

这句话今天再看，其实还是很有力量。

如果用户真的第一，产品就不应该先服务组织目标。
如果员工真的第二，团队就不应该被当做资源消耗，为了同路而同路。
如果股东真的第三，那么就不应该只考虑短期 KPI，而考虑清楚长期战略和价值。

很多产品失败，不是因为没有理想。
恰恰是因为理想太大，但离用户太远。

最后，理想变成了叙事。产品变成了工程。团队变成了消耗品。用户反而不见了。

知乎用户 遥远的行星 发表

这个文章实际最有价值的一点但很容易被所有人忽视的是，他点破了某个 im 的产品真正底层逻辑，就是一个脱口秀模式的发布会驱动，到底做什么不重要，每次发布会那两个小时讲什么大饼故事装个逼最重要，如果你用 ai 调研搜索追踪过去所有年份的发布会的名字和版本内容，以及后续的那个版本新功能的生死就可以明白。只是这波二进宫，以及 ai 的浪潮加速十倍了这个发布会讲故事模式的压力，大家可以看看下次发布会。虽然你可能会觉得很奇怪😳，但是学乔布斯学到精髓就是这个样子。这个产品经理也是个行为表演艺术，包装成复盘，然后用阿里内网可以接受的最低限度的内容容忍度发布，本质是阴阳一下老板，这事伤害不大，侮辱性极强，也是一个精致计算的结果。

知乎用户 Hello-Jen 发表

作为 PD，简单总结下就是钉钉太垃圾了，想用 ONE 给串起来变得好用，结果 ONE 也拉了。

作为用户，大厂们真的不考虑一下产品到底是给谁用的这件事吗？

知乎用户 晓小夭 发表

拜读了一下这篇长文，简单的说就是通过一个核心产品经理的亲历视角，记录了钉钉 AI 战略级项目 “ONE” 在无招回归的背景下，从 25 年孕育立项、激情发布到最终因为组织惯性、定位不清以及技术现实走向收缩收场的一段故事。

我觉得他是一个哪怕明知要撞南墙，也要把撞墙的姿势，墙的硬度，以及自己骨折的过程都要研究的明明白白的高素质产品经理。一个十分清醒的理想主义学研者。

我和其他人看这篇文章的角度可能不同，当我看到他开头就开始用尖尾雨燕的隐喻的时候，我就知道，这七万多字必然夹杂着很强的文学性。

我向来喜欢文学，就索性整理一下，整理完发现很多句子，哪怕单拎出来，也会带来关于在职场上的一些思辨，挺好的。

1、凡历术在于常数，而不在于变行。

2、一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。

3、一个产品最耀眼的战功留在过去，新的创业又未能证明自己，这时候再蒙旧主召回，很难只是一次普通任命。

4、一个人骤然发现命运之书被风吹开到和偶像相似的一页，很难不教人动心、疑心这是命运之召唤。

5、不要太快餍足，不要太早聪明，保持不满，保持探索。

6、一个人半生的伤口和功业，忽然都指向同一个方向，便很容易生出一种近乎宿命的确信。

7、在没有路径的时候，先把自己推到必须兑现的位置上。

8、当底层策略的判断上逡巡不定，那么从用户侧看来也会不伦不类，产品迭代起来鸡犬不宁。

9、智能是平权的，但是 context（上下文）是不平权的。

10、发心越纯粹，越有可能诞生有历史价值的产品。当一个产品的发心又多又没有主次的时候，就会成为一个贪心而焦虑的产品。什么都想要，容易什么都得不到。

11、发心只是起念，是散发与抒情；定位则是捆柴的绳，它是一系列彼此解耦的主观选择和假设。

12、现实往往是泥泞的、出乎意料的。发展主要来自不断的探索，而不是事先一揽子的设计。

13、任何产品在多方目标拉扯、技术草莽与现实泥泞中，都是一边建立判断力一边长出来的界面。

14、过去的积累并不会天然构成护城河，它们可能反过来成为被新时代抽象、吸收和绕过的对象。

15、优势也伴随着麻烦。一个产品天然比独立工具能满足需求，可一旦跨过去，就会发现风口正处在一片难以改造的旧城中央。

16、迁移成本往往被低估：你不是在一个空白市场竞争，而是在劝用户离开一个他们已经习惯、已经会用、虽然抱怨但仍然依赖的旧系统。在现实世界里，够用本身就是很强的惯性。

17、真正深的价值往往更慢。定位不是命名，也不是一句口径。定位是一次又一次取舍以后，仍然留下来的方向。

18、形式不该凌驾于内容。工作不会因为被做成卡片，就变成可以轻松消费的内容。划走一张卡片，卡片背后的人，对你的不感兴趣也不感兴趣；但每一张工作卡片的背后，都可能有一个紧张等待你表态、回复或者交付的同事。

19、已读即开启了回复的倒计时。剥夺了选择权，责任和后果却要用户承担。

20、有时候，不立刻做出响应，不是怠惰拖延，而只是给自己留下一点处理的余地。新范式把这点余地压缩了，它原本想减轻压力，实际却可能提前启动责任压力。

21、一笔具体的收益和成本错配：当底层规则不能动，交互就只能补洞。补得再巧，也还是洞。它维护了一个抽象正确的立场，但真正被保护的人没有明显感知，真正付代价的人却清清楚楚。

22、用户最诚实的回答，往往不在嘴上，而在成本里。用户表达认可的方式不只是花钱，更要看他愿意为此付出什么，是时间、注意力、迁移成本、组织授权，还是心理安全感。

23、用户可没有参加过评审，宣传越模糊、越漂亮，用户的心理预期也会越高。

24、很多时候，人们并不是拒绝产品说出口的价值，而是在拒绝产品没说出口的代价。

25、共创不是去证明你的想法是对的，最终结果才能证明你是对的。

26、正确问题出现过，而且很清楚。问题在于，正确问题常常需要时间；而项目当时最稀缺的，正是时间和耐心。

27、内测玩家会替产品补全意义，正式用户只验收眼前价值。前者体验的是产品加服务，后者体验的仅仅是产品本身。

28、凡是需要解释的交互，哪怕在共创阶段被用户勉强接受了，到了真实战场上，都会变成用户流失的血槽。

最后，附上他这篇文章的结尾。

所以啊，人太聪明也不是什么好事，脑子想的多了，心事便多了，照样活得处处有烦恼。

-- 晓小夭

知乎用户 Joker 发表

阿里这家公司的花名是真的抽象，根本记不住，还有一些生僻字，根本不认识。花名也就算了，花名后面还要加老师。

阿里的人真的很压抑，所以脾气都很差，有话不会好好说，不知道就不知道，问的不对就说问的不对，莫名其妙就破防开骂。

还有一堆奇葩的规定，最牛逼的还是明明是一家公司的一个项目组，每个人的规定还都不一样。一个人遇到事了就火急火燎的必须拉群讨论，另一个人就变成了没有经过他的允许不准拉群。哦对了，前一个人明明认识后一个人，但他拉群的时候要让你来拉后一个人，他自己也是不敢拉的。

不知道自己在干什么，不知道自己需要什么。

就算你是甲方，讲文明懂礼貌很难吗？

压抑，太他妈压抑了。

知乎用户 鹤鸵 发表

1. 原文是真滴长，废话很多。总结的内容很多人做了，我这里发一版网盘的，方便大家阅读原文，或者做 AI 伴读数据库的料子。

通过网盘分享的文件：置身钉内 14.34.50.pdf
链接: https://pan.baidu.com/s/1SgxMyZeLZQtm9wH3vFSpcg?pwd=p87s 提取码: p87s

2. 优柔寡断，而且废话很多。

3. 这是一份非常值得学习的实践案例报告，如果要做 AI 应用产品的，非常值得读读原文。其排版之优美，叙事之详尽，甚至可以附到《人月神话》后面当参考资料。但是废话很多。

决绝。

对着答案找过程，agent、openclaw、Hermes、同事. skill。为啥 one 干得那么憋屈？因为时代变了。

既然是面向老板，既然已经知道了不可能三角，既然已经决心保老板弃员工，为什么还要管那些劳什子界面体验？反之，为什么要做已读？如果面向老板，就直接 one 作为后台，钉钉后台接 one 再接悟空，准备大裁员；如果非要保员工，那就 AI 开摄像头监控员工，开大模型扫描员工动作，至少老板的付费意愿是足够高涨的；如果面向员工，就做一些应付老板、应付工作的 AI agent，或者至少能够临时顶个班。

隔靴搔痒，设计很不错，产品也很不错，但没什么用。类比的话，就是缺少 aneros 的 super-o？

（啥意思，就是说你玩小玩具，高潮来了，会怀疑这是高潮还是只是摸得很舒服吗？怀疑就说明不是高潮，继续玩吧）

缺少 AI。小克喜欢你吗？蓝色大肥鱼支持你吗？糖包适应你吗？纵观全文，只说了 AI 不能代替这个，不能代替那个；人做高价值，AI 做低价值；拜托你是做 AI 应用系统的啊，你自己都说不能做，思想动摇了能有好结果吗？

艾森豪威尔矩阵怎么解？重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这里有个附带问题：紧急好判断好量化，重要怎么判断？提出者的地位高就重要？我的建议是降维打击。“拖就硬拖”，宁可先去做 “既不重要又不紧急” 的闲事。紧急不重要的自然就拖爆了，剩下的都是重要的，怎么做都不会错了。

还有最傻卵的 “学习” 功能，你一个老板看到员工上班时候偷偷学习考编考证，耗费你的工钱，你还挺高兴？

题外话，无招这个名字好，“没招了”。

知乎用户 仰望星空的熊 发表

害，产品战略目标是 “人找事” 变成 “事找人”，钉钉以为自己是个社交平台呢，先不说产品落地形态了，靠对话驱动的工作软件居然想“事找人” 来进一步强化对员工工作效度的掌控，也难怪说是 ceo 的个人意志之作。普通打工人会喜欢 “事找人” 的辅助软件吗？这是辅助员工效率吗？这不是为了更好的加强上位者的集权剥削吗？

2023 年底 AI 二次搞出点资本火花的时候，可不是这么鼓吹的，可是说的要用 AI 解放 “机械劳动力”，让人人可以尽情创造，AI 应用部署正如火如荼，但是吧，大公司有个毛病，题海战术为战略惰性买单，战略布局和规划没闭环就赶紧用 1.0 战术讲故事了。

没做过原创设计的企业是这样的，没有原创的耐心，却拥有远超原创能力的野心

都说产品经理要有洞察力，要具备抽象力，前者是对 “经验世界” 的敏锐嗅觉，后者是对 “经验世界” 的归纳演绎，连着两项都选择性遗忘，就开始紧锣密鼓的工程化部署了。脱离 “经验世界” 的产品要么因为本身过于超前，而被误认为是脱离现实，要么就是一坨，是前是后的核定依据很简单——战略布局是否长期、可持续。否则大概率都是后者

这就像原创理论建构一样，不是靠在象牙塔里读二手文献和综述研究出来的。当然，任一领域想构建新范式，应该有基本的常识——新范式永远不可能在旧范式里长出来，必然是创飞旧范式，突破旧范式封锁的产物，换句话说，旧范式的评价标准在新范式面前无效，只听说过相对论可以兼容牛顿定理，可没听说过牛顿定理可以兼容相对论

补充：而且这位产品经理写了 7.5w 字的所谓 “复盘反思”，还是聪明，用战术上的产品实际问题作论据以此说明战略失误，伺候领导真是一门学问，这种安全性陈述也是领导喜欢看的，都能 7.5w 字写产品的问题了，3w 字的战略报告计划书却写不明白。诶～高级产品经理实际叫 “产品架构师”，这是作战略规划的，日常我们喊的产品经理那叫 “执行层产品工程师”，产品架构朝令夕改对执行层产品就是折磨，背锅的还大概率是执行层，啧

知乎用户 别人家的工程师 发表

这篇《置身钉内》最奇特的地方，不是它骂得多狠，而是它居然写了 7.5 万字。

说实话，7.5 万字这个长度，本身就很 “钉钉”。

它反对文牍主义，但自己变成了超级文牍；它批判组织低效，但表达方式也低效到夸张；它想用一篇文章打破系统，结果又被系统语言包裹。

所以这篇文章最大的问题，可能不是内容，而是太长。

没有几个领导会认真看完。 马云大概率也不会出来回应。

因为一回应，就等于把一篇内网长文抬成公司级事件。不回应，它只是员工表达；回应了，它就变成创始人亲自接招。对管理层来说，最稳妥的方式大概率是内部消化、外部冷处理。

这篇文章更像什么？

不像檄文，更像一场大型离职面谈。

普通离职面谈里，员工不会说真话，公司也未必真想听。但这篇文章把离职面谈、产品复盘、组织吐槽、人生感悟、文学创作，全塞在一起。

它不是一封信，是一场情绪葬礼。

真正值得看的，不是里面每个细节到底准不准，而是：一个员工为什么需要写 7.5 万字，才能把话说出来？

正常公司里，一个问题应该在会议上说掉；严重一点，在复盘里说掉；再严重一点，在管理沟通里说掉。最后写成 7.5 万字，说明中间很多沟通渠道可能已经失效了。

所以重点不是 “他为什么写这么长”，而是 “为什么正常反馈装不下这些话”。

更尴尬的是，这篇文章可能没几个人看完，但很多人都觉得它说中了。

因为大家不一定关心钉钉悟空到底怎么做，也不一定关心阿里内部怎么开会。大家真正共鸣的是：

“我公司好像也是这样。” “我领导也爱讲大战略。” “我也经历过这种项目。” “我也写过没人看的文档。”

它传播的不是钉钉八卦，而是打工人的共同疲惫。

钉钉悟空这类 AI 产品，最怕的不是技术不行，而是被做成 “领导工程”。

一旦产品被绑定到战略、转型、发布会、个人意志，它就很难自然生长。团队不敢说不好用，产品不敢说没验证，研发不敢说做不了，数据也会被迫服务于叙事。

AI 产品最需要真实反馈，但大厂最擅长把真实反馈包装成汇报材料。

这才是问题。

AI 原生产品本来就充满不确定性，需要试错、灰度、评测、真实用户反馈。可很多组织还在用老办法做新产品：强目标、强推进、强汇报、强对齐。

用旧管理方式做 AI 原生产品，就像用马车团队造火箭。不是完全造不出来，但每个人都会很痛苦。

这篇文章最讽刺的地方还在于：它本身可能改变不了什么。

大概率不会有马云公开回应。 不会有高管集体反思。 不会有组织彻底重构。 不会有产品突然改头换面。

更可能的结局是：热度过去，内部开几场会，公关统一口径，管理层看一份 500 字摘要，然后大家继续上班。

7.5 万字最后被压缩成一页 PPT，这才是最真实的大厂。

所以我对这件事的评价很简单：

它不一定是一篇好文章，但一定是一个好信号。 它不一定能解决问题，但证明问题已经堵到必须爆出来。 它不一定能改变钉钉，但能让很多人看见大厂 AI 转型里的组织病。

最后一句话：

7.5 万字的内网长文，可能改变不了钉钉，但能证明一件事——在一个协同软件公司里，最难协同的，可能就是人心。

知乎用户 墨荀 发表

看都不看，连控诉都要写 7.5 万字，这是理性分析能力强吗？这叫感性爆炸废话多。

虽然我不看也能猜到这位产品写的问题大都真实存在，之前有个也是在临离职在内网社区写一万字吐槽文获得马云亲自回复的不也是钉钉的，这位主要是就呆一年的时间就能写这么多，估计这数据粒度比写自传还要夸张，做尽调做行业调研报告那些券商分析员都要自愧不如，但我觉得完全就是懒婆娘的裹脚布又臭又长，你就不能挑重点来写，整一个废话长篇？

这位其实也是一年时间就被阿里味腌入味了却不自知。

知乎用户 Mr.liu 发表

阅读这篇七万字的文章，最有趣的地方不在于它记录了一个产品的失败，而在于它揭示了当一家成熟的公司试图找回创业状态时，是如何精确地落入每一个可能的陷阱的。

我们见过很多这种故事。但在 AI 时代，这种模式呈现出一种更具讽刺性的破坏力。

叙事大于产品

创业公司的核心目标是 “做人们需要的东西”。但在《置身钉内》描述的 ONE 项目里，核心目标似乎变成了 “完成创始人的回归叙事”。

当一个项目是为了证明 “我依然能打”、“钉钉依然领先” 而存在时，它就已经不是一个产品，而是一场昂贵的公关演习。在初创公司，如果你不解决用户的问题，你会死；在大公司，如果你不解决老板的焦虑，你会死。ONE 选择了后者，这在逻辑上是生存的最优解，在产品上则是自杀。

“样本量为 1” 的陷阱

文中提到，所有的设计都在围绕无招的直觉转。这在初创早期是有用的，因为创始人的直觉往往就是市场的切口。

但钉钉已经不是那个在湖畔花园敲代码的钉钉了。无招不是一个普通用户，他是一个拥有无限权力、无限助理、以及极其特殊信息流的 CEO。当你为一个 “样本量为 1” 的用户做极致优化时，你做出来的必然是一个高度私有化的工具，而不是一个通用的平台。这解释了为什么 “发现流” 这种反直觉的功能会堂而皇之地出现在首页——因为老板喜欢看，而没有人能阻止这种 “主厨审美” 的溢出。

“敏捷” 的表演化

我一直认为，敏捷开发是为了更早地面对真相。但在钉钉的 “每日一包” 体制下，敏捷变成了表演。

如果团队每天都在为了晚上那次验收而加班，他们就没有时间去思考底层的架构，更没有时间去承认 “这个方向错了”。这种高频的交付创造了一种“我们在进步” 的幻觉，实际上只是在低水平地重复修补。就像文中说的，你每天都在换窗帘、擦地板，但房梁是歪的。这种勤奋是对创造力的一种通过过度消耗进行的服从性测试。

权力逻辑对技术逻辑的霸凌

最让我感到不适的，是关于 “已读” 状态的争论。

在 AI 时代，好的产品应该减少人的负担。但钉钉的基因是站在 “发信人” 一侧的，它本质上是一个权力触达工具。当 AI 自动帮你把消息标为 “已读” 时，它不是在帮你，而是在替你向组织交出你的沉默权。

这反映了管理层的一个根本误判：他们认为 AI 是用来加强控制的。事实上，AI 只有在赋予个体更多自主权时，才能真正爆发生产力。一个试图用 AI 把员工变成 “24 小时待命的生物接口” 的组织，是不可能理解 AI 时代的。

《置身钉内》反映出的不是 “钉钉病了”，而是“大公司病” 在 AI 时代的变种。

真正的创业公司是向外看的，看用户，看竞争，看真实的世界。而 ONE 项目是向内看的，看老板的脸色，看内部的 Scrum 分数，看对向写字楼的灯火。

如果你在做一个东西，但你不敢承认它没用，不敢关掉它，甚至不敢在周末关掉手机，那么你不是在改变世界，你只是在一家庞大的、高速旋转的勤奋工厂里，充当一颗自耗的螺丝钉。这对任何人来说都是一种悲剧，对 AI 这样伟大的技术浪潮来说，更是一种浪费。

知乎用户 谈笑凯歌还 发表

钉钉和淘宝一样，初代确实服务客户，切实提高了生产力

但是走好了第一步，后面就不是为客户服务了。要为阿里股价服务，为领导吹牛逼服务，为小领导 kpi 服务，为小团队绩效服务

服务商本地线下服务体系搞得挺好，后面商机拿到自己手里待价而沽。搞各种付费墙，对服务商只有一个要求：卖产品。卖到客户没啥增长了，直接停掉返佣，服务商当破抹布扔掉。

天池计划（应用中心）吸引很多优秀的第三方软件来钉钉，后面谁做得好就内部团队直接抄袭。最典型就是宜搭直接抄氚云，结果产品狗屁不是，两败俱伤。

中国为啥发展的好，因为不管考核指标是啥，最终要落到为人民服务。产品和企业也是一样，目标不是服务客户，肯定越做问题越多

PS：钉钉确实是好产品，只要不瞎整烂活

知乎用户 原班人马​ 发表

做个钉钉到底有什么难的？照着飞书抄不就行了吗😅

知乎用户 奇异少女 发表

曾经在阿里刚满 3 个月转正就开始找下家，5 个月提离职，6 个月刚满就跑路了。

没有看完全文，看大家截出来的切片，里面描述的种种场景，其实在各个公司里都会有，只是可能具体形式不一样罢了。以前菊厂流行的金句 “忍，狠，滚” 确实是对这些工作困境最精炼的解答。

不要对大厂抱有不切实际的幻想，不要给过往有成功经验的人赋魅，不要错把职场当做实现梦想和抱负的地方，更不要妄想写出一篇振聋发聩的文章后，领导们就会洗心革面大彻大悟了。我们只需要搞清楚自己要的到底是什么，是大厂的平台、履历、高薪，还是自由度、合理性和对人的尊重？ 话可能有点难听，但人的痛苦其实都来自于既要又要。

知乎用户 李壮丁​ 发表

在我看来，AI 办公的核心落脚点是让使用者自主掌控工作节奏，而非单纯依靠算法，自动布置工作任务。

其实，钉钉的发展大方向是没问题的，就是步子有点迈得太急了。

钉钉本身有完整办公数据，先天条件很好，但项目一开始就想着做成全覆盖的超级产品，各类细分实用功能没打磨稳妥，落地起来确实会比较吃力。

其实这就是解决老板的要求和员工的期望的矛盾问题。老板想用 AI 方便管控进度、随时跟进任务；员工希望 AI 减少打扰、少被临时工作催促，两边需求自然而然会相冲突。

这是现阶段 AI 智能体在办公领域上的发展所避免不了的。

但这件事是可以优化的，因为 AI 办公的核心，帮人掌控工作，不是追着派活。不是单纯提升效率就可以，而是 AI 要帮忙员工梳理冗余信息、减少无效工作量。

现在大厂对 AI 工作效率的开发依然还处在探索阶段，我相信未来，AI 工具的发展是能够更好地解决老板的需求和员工想要的掌控力之间的问题。

知乎用户 大河 发表

钉钉表面上说不会泄露隐私

实际上员工在钉钉上的聊天，只要有权限，公司领导是可以直接看到你的聊天内容

所以现在钉钉上不会聊一点私事

知乎用户 上好佳 发表

忘了是在蓝书还是红书看的，有个人截屏的钉钉离职同事的朋友圈，印象最深的有两条：

无招在大搞个人崇拜。

公司已经彻底特朗普化。

知乎用户 彭晨 发表

我觉得很奇怪，一般来说，都是要先广泛的去做用户调研，从用户的需求来总结出到底需要开发什么产品？看这个 7 万字的心酸言，感觉都是领导拍脑袋想出什么需求，就直接甩给底下人去做，做出来用户喜不喜欢无所谓？

知乎用户 momo 发表

看了几十页，看不下去了，用 ai 提纯了一下，算是看完了。
不得不感慨的就是女性确实是具有语言天赋的，尤其是产品经理岗此类本身就是大量文书和思考工作岗位。原文是真的长！
对事评价，评价为和游戏大厂的二游游戏项目一样，每个人可能是为了 KPI，为了工资，为了从外包中捞钱，为了给简历添彩。。。。而干活。唯独少了，为一个好游戏而干活。项目能不能上线，不重要，项目上线爆不爆死，不重要。

重要的是每个人在项目中都得到了自己想要的。

那么这么来看这位阿里的产品经理发心就错了，她的发心可能是真的想做好产品，没考虑好自己要从项目中得到什么 [笑哭]。

知乎用户 椰子博士 发表

你们的最大问题是什么嘛？是人心散了。

不错，作为 CEO 能看到这一点还是有能力的，那不妨再问深一点、

“人心为什么散了？”。

要么是员工的问题，要么是公司的问题。归根结底还是公司的问题。

要么钱给少了，要么员工不开心。

到这一层就够了，既然知道原因那该如何解决呢？

当然在高层看来，思路不一样：只要公司能转的动，公司就没有大问题，人心散了就是员工的问题，要么基层小主管无能，要么员工自己的问题。总而言之，换一批人就行。

知乎用户 超群 发表

一般废话太多的组织，效率和决策都不太行。

知乎用户 详解劳动争议 发表

此文借 ONE 项目复盘，指向钉钉顶层决策凌驾普通用户需求，产品裹挟战略、业绩多重诉求，定位反复撕裂 。

高压日更机制迫使开发重表层迭代、囤积技术债，军事化管控透支人力。管理层偏好显性数据，基层实用方案遭搁置，组织缺少纠错制衡，是大厂 AI 浮躁、唯长官意志、背离用户落地规律的缩影 。

知乎用户 单阜 SillyZ​ 发表

化用马克思的话，产品经理的局限就是产品经理本身。念头，或者说 “发心”，只不过是一个人类的朴素的同理心之利用罢了，但面对世界，须知：语言不可能把握现实世界的复杂性。一个人如果太相信语言，就会被语言吞噬。这 7.5 万字的强迫症式的书写就是一例。

高级的鸡汤哲学与玄思，本质上就是控制术与御人术（权力关系 - 经济关系），因为不要求你思考前提与预设，而是仅仅要求你领悟它，并且享受它带来的顿悟感。乃至可以说，是一个企业内部的道德律令。我们当然可以这样串联这个咒语的世界（背后当然是资本）：

1）洗剪吹商务 KTV：排队晨训，好、很好、非常好。（肉体的律令）

2）制造业工业：军训，守纪律，背诵企业文化，抄诵董事长语录。（精神的强制律令，威权大家长）

3）互联网 / 金融业：哲思复盘，自我反思，你要自己思考自己能够做什么，要自己推进，要主动进步（后现代大家长，不强制你，但让你自己控制自己）

产品经理作为技术和市场的中枢，反而是弱势的一方，因为这个位置一方面面对市场的不可知的物质性，一方面面对技术的有限性，产品经理就浮空了，因而 ta 能抓住的就只有语言。歇斯底里地利用语言、歇斯底里地思考（在企业文化中打转），把自己打造成悲情人物（其实自己也是其中一环）。呼吸性碱中毒背后的隐喻不正说明了这份歇斯底里吗？产品经理呕吐出来的文字，就是企业文化让 ta 强制吐出来的文字，其实文章的主题很简单：“作为这个语言体系内的我，我还很重要。” 但现实是，成就在现实上是集体主义的事情，管理者仅是其中一环，这里面充满了偶然、各种人的 “发心”、资金的暂时流动。不要认为一个人管理了 300w 项目就认为 ta 对事物有整体感 or 擅长于此，毋宁仅仅相信这份神话的传销意义。人无论如何并不附加着金钱的价值，而是反过来，金钱在管理着人的成见与不甘。

知乎用户 Junisyoan 发表

这类事情看多了总觉得什么管理层这种位置，放条狗然后给是和否两个按钮，随便按就能干的比他们好

知乎用户 Justin 发表

想在一个已经很成熟，有大量存量用户的产品上动手术，是非常难的。这个难度远远超过从 0 到 1 新做一款产品。

其实我觉得这篇文章的作者剖析的问题是对的，一个产品的定位决定了产品形态，决定了商业化变现的路线和功能的规划；如果要承接多方面的定位，很大概率会搞成四不像。

但他没有讲明白问题的关键：这么大的动作，必然会动了别人蛋糕。一个新产品还好，没有什么历史包袱。这种量级用户的产品动起手术来，客户会骂，销售会骂，生态伙伴会骂，内部合作方也会骂。人人都有自己的小算盘，人人都只顾着自己那一亩三分地。顶层设计再好，到了执行层面就走样了。

知乎用户 追逐风的誓言 发表

让这种压榨打工人的软件活到今天，在座的各位都有责任。

知乎用户 陆赫斯 发表

一个产品经理愿意写到 7.5 万字，最值得看的往往不是文采，而是前面到底堵了多少话。

截至 2026 年 6 月 6 日，公开层面能看到的主要还是媒体对《置身钉内》的转载、整理和解读；题面里提到 “钉钉客服称目前没有看到”，也还不是钉钉管理层或阿里方面的正式回应。所以这件事不能当成一份已经被双方确认的调查报告来读。

但如果问它反映出什么问题，我觉得答案很清楚：它反映的是一个做 AI 原生工作平台的组织，内部仍然可能在用非常旧的控制型管理方式驱动创新。

这就很拧巴。

钉钉今年 3 月发布 “悟空” 时，公开叙事很大：企业级 AI 原生工作平台、AI Agent、继承企业权限、安全沙箱、AI 操作企业工作流。这个方向本身没有问题。企业级 AI 真要落地，确实要进组织、进权限、进流程、进审计。

问题是，越是这种产品，越不能靠 “老板觉得”“汇报好看”“全员紧绷” 来做。

因为 AI 产品不是一个多堆人、多加班、多开会就能磨出来的东西。它需要大量试错、灰度、用户反馈、场景验证和工程耐心。你今天让团队熬夜做一个发布会演示，明天让团队改一套叙事，后天再要求他们证明战略正确，最后得到的往往不是产品，而是一整套看起来很努力的组织幻觉。

《置身钉内》最有意思的地方就在这里：它不是单纯骂某个人，也不是单纯吐槽加班。它真正刺到的是一种组织逻辑：一线的人发现用户问题，管理层更关心叙事；工程团队知道系统复杂，组织更想要确定性；产品经理想讨论边界，会议上更容易讨论姿态。

这类公司管理问题，最典型的有三个。

第一，领导成了 “超级用户”。

很多产品公司都会说 “以用户为中心”，但实际开会时，真正的用户经常不在场。最后决定功能长什么样的，不是客户的行为数据，也不是一线反馈，而是某个强势管理者的审美、直觉和表达欲。

这在普通工具产品里已经危险，在企业 AI 产品里更危险。

因为企业 AI 不是换个按钮颜色，也不是新增一个入口。它涉及权限、数据、流程、责任归属。一个 Agent 自动替人干活，出了错算谁的？它能看哪些数据？能不能跨部门调信息？能不能自动发消息、改文档、跑审批？这些问题不是靠激情能解决的。

如果组织内部习惯于向上对齐，而不是向问题对齐，AI 产品就很容易变成 “会演示的宏大叙事”。发布会上很漂亮，真进客户现场就开始暴露：场景太碎，权限太复杂，安全兜底太重，用户根本不敢把关键流程交给它。

第二，形式主义会吞掉研发判断。

网传材料里反复出现的一个关键词，是 “文牍”“汇报”“秩序”“改元” 这类东西。先不管每个细节是否完全属实，这种抱怨本身很有代表性。

很多大厂转型期都会这样：战略越不确定，管理动作越密集；产品越没跑通，汇报材料越精美；方向越需要验证，口号越需要统一。

对开发来说，这会造成一个很实际的问题：大家不再为 “这个东西到底能不能用” 负责，而是为 “这一周看起来有没有推进” 负责。

工程师开始学会保守，产品经理开始学会包装，测试开始学会配合节点。所有人都知道这里有问题，但没有人敢把问题原样递上去。最后组织得到的是一个被层层修饰过的进度，而不是一个真实的产品状态。

AI 研发尤其怕这个。

传统软件的需求边界相对清楚，按钮点了就是点了，流程跑通就是跑通。AI 产品不是。它会幻觉，会误判，会被权限卡住，会在 80% 的场景里显得惊艳，然后在最关键的 20% 里让客户不敢上线。

这时候团队最需要的不是 “再卷一版”，而是诚实地说：这个场景不适合自动化；这个权限模型还不稳；这个演示路径不能代表真实使用；这个功能短期只能做辅助，不能做托管。

如果组织文化不允许这种话存在，AI 产品就会被迫成熟。

第三，钉钉的老矛盾被 AI 放大了。

钉钉从诞生开始就有一个很难解的身份问题：付费方通常是企业管理层，使用者却是被管理的员工。

老板喜欢透明、效率、过程可见；员工喜欢省事、少打扰、被尊重。钉钉过去被很多人反感，不是因为它没有价值，而是因为它太容易成为管理动作的延伸：已读、打卡、DING、流程、定位、统计。

到了 AI 时代，这个矛盾不会自然消失，只会变得更尖锐。

如果 AI Agent 被设计成帮助员工少做重复劳动，它会提升生产力；如果它被设计成帮助管理层更细地追踪、拆解、评估每个人，它就会变成更高级的电子工牌。

这不是技术问题，是产品立场问题。

一个做企业 AI 的团队必须反复问：我们到底是在帮人工作，还是在帮组织更方便地压榨人？我们是在减少无意义沟通，还是在制造更多可追踪的管理痕迹？我们是在让员工从流程里解放出来，还是把员工变成流程里的数据点？

这些问题听起来很虚，但最后都会落到界面、权限、默认设置和商业模式里。

开发问题也就藏在这里。

如果管理层把 AI 当成战略旗帜，研发会被迫追逐 “看起来 AI 原生” 的功能；如果产品定义摇摆，团队就会不断重写入口、重写概念、重写演示；如果评价体系只奖励可汇报成果，真正难啃的基础工程就没人愿意坐冷板凳。

企业级 AI 最难的部分，往往不是最适合写进发布稿的部分。

不是 “一个人拥有一支 Agent 团队” 这句话，而是权限继承怎么做；不是 “自然语言调用企业能力”，而是指令失败以后怎么回滚；不是“全链路审计” 四个字，而是每一次自动操作怎么留痕、怎么追责、怎么让客户放心。

这些活很枯燥。它们不适合煽动，也不适合每天改口号。但没有这些东西，企业客户不会真的把核心流程交出来。

所以我看《置身钉内》，最不想把它读成 “大厂宫斗文学”。

更准确地说，它像一次内部反馈机制失灵后的外溢。

一个正常组织里，一线产品经理不应该靠 7.5 万字长文才能把话说出来。如果普通的周会、复盘、评审、向上反馈都足够有效，一个人不会把自己逼到用典故、隐喻和长篇结构去完成一次表达。

长文出现本身，就是组织信号：有人觉得短话已经没用了，直话也没用了，只能把话写成一篇足够复杂、足够文学化、足够难以被一句 “情绪化” 打发掉的东西。

这才是管理层最该警惕的地方。

不是先追查谁把文章传出去了，也不是先证明里面某个细节不准确。真正该问的是：为什么这些话在组织内部没有更早、更短、更低成本地被听见？

如果我是钉钉管理层，我会做三件事。

先把事实查清楚。哪些是夸张，哪些是误会，哪些是真的管理动作造成的伤害。不要用 “个别员工情绪” 打包处理，也不要把二手传播里的所有指控照单全收。

再把产品问题和管理问题分开。悟空这个方向能不能做，要回到用户、技术、安全和商业验证；管理方式有没有问题，要回到决策机制、反馈通道、绩效压力和组织信任。不能用战略正确掩盖管理粗暴，也不能因为管理争议就否定所有产品探索。

最后，要给组织一个新的说话方式。让一线能用 500 字说出问题，而不是最后写 7.5 万字；让工程师能说 “这个不能上线”，而不是被迫说 “还在努力推进”；让产品经理能拿用户证据挑战老板直觉，而不是只能把老板直觉翻译成需求文档。

一家要做 AI 原生工作平台的公司，内部首先要尊重人的原生判断。

如果连自己团队里的产品经理、工程师、设计师都只能在压力、汇报和服从性测试里工作，那再多 AI Agent，也只是把旧管理方式包装成新技术。

钉钉真正要回答的问题，不是《置身钉内》写得狠不狠。

而是：一个帮助别人管理组织的产品，能不能先学会管理好自己的组织。

知乎用户 被迫害的薯条 发表

抛开这些不谈，我只想说

钉钉打卡我 RNM！

知乎用户 RafaelIsaacOppie 发表

无招刚调任的时候我就吐槽过（忘记是在知乎还是公众号），无招是真没招了啊

或者这么说吧，对于很多企业高管而言（全部算上有冤枉，隔一个算有遗漏），套用海贼王白胡子的遗言，“新时代没有承载他们的船”

很多高管，好几年前靠冲增量做起来，无脑堆资源和时间，依赖平台打富裕仗。现在已经边际效益不高了，一方面市场不是那个市场，另一方面打工牛马也不是当年那波任劳任怨的 80 后了。至于那班真 · 牛马 80 后在哪？都死在斯大林格勒了，哦不，都被广进或输送出社会了。而阿里本身生态横跨企业端（就业）和消费端，应该很清楚就业不佳很自然就传导到消费端，公司内部的数据应该是能清楚把握这一变化。

知乎用户 指月 发表

一个 infj 和他的 estj 老板炸了的故事。。。

核心矛盾是 estj 的思维模式和 ai 时代的不对付、infj 和 estj 的思维模式不对付。

不得不说，infj 做客户需求分析真的牛啊，多少人对客户需求有这种穿透力的目光和耐心。

对于这样乱七八糟的客户需求，别说自己分析了，我看到一半就开始走神了。

知乎用户 人工码字机 发表

劳动法真就不能管管吗？

知乎用户 Alpha 发表

谢邀。利益相关：纯吃瓜。

先说结论：这封信是 “真有料但过度包装” 的复盘；而围绕它的这件事，比信本身更值得玩味——它是一种正在成型的大厂亚文化：用文学化长文做内部政治表达。

事件速览

• 时间：2026 年 6 月 4 日发布于阿里巴巴内网（ATA），随即出圈。
• 作者：滕雅辛（花名 “幽素”），ATH 事业群 - 悟空事业部，2025 年入职，全程经历钉钉 AI 旗舰产品 ONE 从立项、发布到收缩。
• 形式：全文 7.5 万字，八章结构——发心 / 定位 / 设计 / 用户 / 敏捷 / 秩序 / 军争 / 长期。
• 手法：援引雨燕 / 笼中鸟、武则天改元、孔乙己、全景监狱、金色飞贼、阿房宫赋等大量典故。
• 靶心：钉钉 CEO 无招（陈航），2025 年 3 月回归，原 CEO 叶军另有任用。
• 性质：它不是一封普通的离职信，更接近一份在内网公开的复盘 + 控诉。

一、先评信：它批的 “病”，和它自己得的 “病”，是同一种

信的核心论断是 “权力美学”——认为无招做产品的底层驱动力不是用户价值，而是满足管理者的控制欲。

配套论据相当具体，不是空泛情绪：

• 工时压迫、Scrum 惩罚、巡视抓人、文牍先行、频繁改元；
• 面试时要求做 “族谱上钉” 作业（把六个以上家人拉进钉钉建组织）；
• 试用期目标要求把一个低分企业刷到 V6 1000 分——等于让研发、产品去背销售指标；
• 内部对无招的描述：被称为 “疯子”，连续两年穿乔布斯名言 T 恤登台，创业初期口头禅 “你过来，看我不弄死你”，直到 HR 总监多次劝阻才收敛。
  这些是有名有姓、可证伪的指控，不是呻吟。 所以在内容层面，它不该被简单打成 “无病呻吟”。
  但它有一个自我打脸结构值得点出：

它最锋利的一刀，是讥讽无招 “创业未能证明自己、蒙旧主召回、急于自我证明”。 可一个人用 7.5 万字、八章合围、从武则天写到阿房宫赋来复盘一个项目，这本身不也是一种 “急于自我证明”？

评论区那句回旋镖说得最准：

“触底才发现，不过是一个人拉上一群人漫长而悲凉的自我证明。”

这话原是骂无招的，但贴在作者身上一样合身。批控制欲的人，用最不肯留白、滴水不漏的方式写作，这本身就是另一种控制欲。 这是全文最大的反讽。

二、再评 “这件事”：一种大厂内网新文体正在成型

把视角拉远，这件事的真正看点不在钉钉，而在于——它是一个序列里的第二集。

这说明 “大厂内网万字小作文” 已经从偶发事件，变成一种有路径依赖的表达范式，而且在升级——字数在通胀，典故在加码。

为什么是这个形态？因为内网这个场域有物理约束：你不能直接骂 CEO（政治风险），但你可以用《阿房宫赋》骂。

用典既保证了文章在内网的流通性（你很难说一个引用《阿房宫赋》的人是在造谣），也给批评留了足够的模糊空间。

所以典故在这里不全是 “文青病”，有一半是生存策略——它是内网政治环境逼出来的 “合规外壳”、修辞铠甲。理解了这层，对 “做作” 的指控就得打个折：它不是纯炫技，是被环境逼出来的。

三、最黑色幽默的一幕：没人读原文

有个细节特别值得拎出来。转发原文的人吐槽了一句：

“为什么现在很多人看到这种精品文章，下意识都会去找 AI 蒸馏的简略版呢？并不是很理解。”

于是出现了这件事的终极反讽链：

1. 作者花几十小时、用文学手法写 7.5 万字，就是为了让你慢下来、沉浸式地读；
2. 结果绝大多数吃瓜群众（以及几乎所有二手媒体）读的是 AI 生成的省流版、八点提炼版；
3. 一篇反对 “效率至上、把人当流程节点” 的信，最终以最效率至上的方式被消费了。
   形式与命运的背离，莫过于此。

四、那马云这次会回帖吗？

上一篇元安的信，马云亲自回了。这一篇，大家也在等。截至可查信息，没有公开回应。

我的判断：大概率不会回，或只会轻飘飘地回。

• 元安那封是 “忧国忧民式” 的宏观大公司病批判，回起来体面、双赢；
• 这封是点名到具体 CEO、具体管理手段的近身肉搏，任何回应都等于选边站。
  沉默本身，就是答案。

总评

一句话收尾：

这不是一个人在揭露一家公司，这是一种新的、被环境驯化出来的 “体面反抗” 的标本。它值钱的地方，恰恰是它的不彻底。

写作边界声明

本文涉及《置身钉内》原文的部分，均基于公开媒体（凤凰科技、虎嗅、网易等）直接引用的原文片段及完整结构整理而成。原文 7.5 万字全文以内网图片 / 网盘 PDF 形式流传，本人未能通读全文，故对未读到的内容不作臆测与编造。

主要参考来源

• 凤凰网科技：《阿里内网 7.5 万字长文爆火：无招回归后的 “权力美学” 与钉钉失速》
• 虎嗅网：《置身钉内：一封万言书背后，钉钉的困局与出路》
• 网易（鞭牛士）：《泪目！钉钉内网 7 万字长文〈置身钉内〉来了》
• 腾讯新闻 / 三茅人力资源网：元安万字离职信及马云回帖相关报道
• LINUX DO 论坛网友讨论帖

最后

本篇文章由 Claude Opus 4.8 High 撰写

知乎用户 IThang 发表

看了一半，太长了。不愧是阿里人，真能巴巴，一会儿接着看

知乎用户 mnn 发表

什么时候舆论对这种破文章批倒批臭，而不是同情，就业环境才能好起来

知乎用户 七七雀雀 发表

马云站在风口上，赢了一把大的。有了钱，不考虑时代的潮流，他误以为他懂了哲学。

上梁不正下梁歪。

导致他的员工，也是有样学样，写的文章，也是一股阿里味 = 爹味 = 老登味。

他们开发的钉钉，他们觉得很好。实际就是一个站在老板角度，360 度监控员工的垃圾软件。

一个软件，站员工？站老板？真实是站效率。

怎么高效怎么来，而不是用 ai 加强老板的控制能力，把员工钉得更牢。

马斯克在造火箭。马云在放贷，马化腾也在放贷，李彦宏也在放贷，雷军也在放贷，周鸿祎也在放贷，刘强东也在放贷，中国整个互联网企业都在放贷。所以有资格说: 中国养了一帮黄世仁。

整个中国，除去银行，加起来还不如韩国 海力士 + 三星 两个半导体公司挣得多。以前马斯克 400 亿，马云 4000 亿，现在马斯克 1 万亿不止，人家放贷了吗？？？

天天嘴炮高大上，实际干活下九流。

如果不是互联网长城，中国很多互联网公司早就死了投胎八百次了。他们不感恩互联网长城，还自我感觉伟大，我想送他们一个称号:

中国互联网僵尸！！！

钉钉，是中国互联网僵尸公司开发的一个棺材钉。除了阿里，没人喜欢它。

知乎用户 迪丽热渣 发表

我看完了，给大家总结一下:

无招是狗，钉钉是它拉了又吃吃了再拉的狗屎。

知乎用户 ES365 发表

废老劲看完

辛苦码那么多字

就为这么一碟醋——- 无招是傻 X

知乎用户 Caesar 发表

无招其实越想证明自己有能力，越适得其反，老登就是老登，还沉迷于过去的自己，自从出走后屁事都没干成，回来迫切的想要证明自己的价值，注定了钉钉的结局就是失败。他又一次证明了自己没啥能力。赶紧找个体面的理由离开吧，你已经落伍了，不适合这个 ai 时代，别再用你那老一套的管理思维来管理了，看的人直犯恶心🤢

知乎用户 YellowDancer 发表

无招是 xx 五个字能总结的事情，用得着大费周章写七万字么？

嘴上说着分析、反思、复盘，其实字里行间把无招骂了八百遍了，做人真实点不好吗？

这各种黑话小词儿用的，味儿都溢出来了，能在这地方呆一年还晕倒两次打 120 完全是你自找的。

知乎用户 局外人 发表

七万多字的长文，真正值得记住的其实只有一个数字

当 ONE 的首页不再堆满紧急卡片、不再追着人催办，据帖子里的说法，次日留存从 10% 一路涨到了 45% 以上

这个数字扎眼，是因为它和钉钉的底色正好拧着来。钉钉是靠打卡、已读、钉一下做起来的，它最擅长、也最早被人记住的本事，就是让管理者随时看见你——几点到岗、消息读没读、任务回没回，全摊在台面上。说白了，它打磨到极致的一直是 “让老板放心”，至于员工省不省力，排在很后面

把 AI 套到这么个产品上，惯性自然顺着老路往下走：主动推送、自动总结、事项追踪——听着挺先进，本质还是换了种更聪明、更不动声色的方式继续盯人。同一套能力，落到管理者头上是效率，落到普通员工头上就是又多了一双不会累的眼睛。于是能躲就躲、能拖就拖，活跃度提不起来也不奇怪

这也是它开发上最拧巴的地方：产品的基因本来就是为管理者的视线服务的，可你一旦想用 AI 去替员工分担，就等于跟自己的出厂设置对着干

而帖子里那个留存数字，若属实，偏偏说明另一条路走得通

首页只抓 “没有紧急依赖” 的那部分，把催办和压迫感先拿掉，少替老板盯人、多替员工省点事，用户反倒愿意留下来用了

所以这位 2025 年入职、从立项、发布一路看到收缩的产品经理，七万字绕来绕去，落点其实就一句大白话：管得少，人反而留得住

钉钉客服说目前没看到这篇文章。但这句话，比七万字里任何一段吐槽都更难反驳

知乎用户 林静 发表

先坦白：7.5 万字，我花了三个半小时才读完。

读完之后最大的感受不是震撼，是窒息。这不是一篇檄文，不是吐槽帖，是一个在大厂待了六年的老员工在离职前把自己这六年的毛细血管一切为二，让你看里面流的是什么颜色。

先说结论——这不是钉钉的问题，这是几乎所有国内互联网公司在大规模组织下的共同困境，只不过钉钉恰好处在「管理软件公司」和「被管理对象」的交叉点上，矛盾被放大了十倍。

一、为什么是 7.5 万字？

很多人第一反应是：有什么话不能三千字说清楚？

能。但三千字说的是「发生了什么」，七万字说的是「为什么会这样」。

长文的作者不是闲着没事。他是在用一种近乎偏执的细节密度，还原一个组织如何一步步从「做事」变成「做流程」。每一个你认为可以删掉的例子，都是某种荒诞性的必要证据链。

比如他写到一个需求评审会：产品说 A，技术说 B，老板说 C，最后大家说那就 ABC 都做吧——然后 deadline 不变。这样的会议他记录了二十几场，场场如此。单独看任何一场都觉得还好，放在一起看，你会意识到这不是偶发，是系统性的决策瘫痪。

二、管理软件公司自己却被管理拖垮

这是《置身钉内》最讽刺的地方。

钉钉是帮企业做数字化管理的，自己的研发管理却在用最原始的方式——人盯人。

文中提到一个数据：团队每周花在「同步进度」上的时间，占了有效研发时间的大约 40%。各种周报、月报、OKR 对齐会、复盘会、跨部门拉通会，把一天切成无数的 30 分钟碎片。一个工程师能连续写代码超过两小时不被打断，居然成了一种奢侈。

这不是钉钉独有的。这几乎是所有万人规模技术团队的常态。但钉钉的问题是：它的产品使命是「提升效率」，而它的内部体验却在不断「消耗效率」。这种割裂感让很多人心理上无法自洽。

三、大厂的「爹味」是制度性的

长文里有一个细节特别有代表性：

某次产品方案评审，高 P 领导在听完汇报后说：「你的方案逻辑是对的，但我觉得不够性感。」

性感。这个词出现在一个企业 IM 的产品评审会上。

这不是一个领导的口误，这是大厂「爹味文化」的浓缩液——不否定你的方案（因为那样显得没水平），但要让你感受到你的方案永远差一口气。结果就是：每个人都在猜上级的「感觉」，而不是在论证方案的合理性。

钉钉的产品决策链有多长？文里写，一个中等规模的功能改动，需要经过三级评审：组内、跨组、跨事业部。每一级都有一票否决的「建议权」。听起来很科学对吧？但实际效果是：一个人在三级评审里提了一个意见，另一个人在另一级评审里提了相反的意见，最后团队花了两周做 AB 测试来验证，结果发现这两个意见对核心指标都没影响。

无效的评审，消耗的是团队最稀缺的东西——专注力。

四、为什么这么多人共鸣？

因为每个大厂人都在自己的工位上「置身钉内」。

你可能是字节的、腾讯的、美团的、百度的——你们的架构不同，产品不同，但那种「人被流程吃掉」的体验是高度相似的。

《置身钉内》的一个关键洞察是：当一个组织大到一定程度，管理成本的增长曲线会超过业务增长曲线。 而大多数公司应对这个矛盾的方式不是精简管理，而是增加管理。结果就是「管理债务」越滚越大，最终吞噬产品的创新活力。

五、然后呢？

长文的结尾没有给出解决方案。作者说他不信有什么银弹。

我反而觉得这是最诚实的地方。所有跟你说「扁平化」「OKR 改革」「敏捷转型」就能解决问题的人，要么没管过超过 500 人的团队，要么是在卖课。

真正的解法可能很残酷：要么接受规模带来的低效，要么控制规模。

但资本和市场不给你第二个选项。

所以《置身钉内》真正的价值，不是提供答案，而是让每一个读它的人看到：你不孤独。你觉得荒诞的那些事，不是因为你不够努力，而是因为系统的荒谬已经超过了个人能承受的阈值。

这大概就是 7.5 万字的温柔。

总结： 《置身钉内》不是一篇吐槽帖，它是一份用六年时间写成的组织人类学田野调查。它说的不是钉钉，是每一个在万人组织里挣扎着想做点实事的人。

知乎用户 AI 留学专家菊叔​ 发表

如何优雅地喂用户吃屎。

知乎用户 人造湖泊 发表

《论狗屎产品如何在语言腐败下焕然一新》

知乎用户 Francis Zhang 发表

写 7.5 万字的功夫是不是都能再做一个开源版钉钉出来了？

当然，开源的屎也是屎；

核心问题是 AI 时代的协作根本不需要钉钉这种癞婆娘的裹脚。

说起钉钉，让我想起一道浙江名菜【蒸三臭】：

蒸三臭是一道越中（绍兴）名菜，属于浙菜菜系；
其广为流传的组合是臭豆腐、霉苋菜梗和霉千张。

外地的朋友们可以自行了解下霉苋菜梗的杀伤力，

当年萨达姆就是因为私藏霉苋菜梗被美军 KO 的；

阿里的文化 + 无招的能力 + 钉钉的产品，细思极恐。。。

知乎用户 JavaPub 发表

阿里员工的《置身钉内》相信你一定有听说、或看过这样的标题，最近出差、又加上各种其他的事还有，今天拿起来看，网上流传大多是 DPF 截图版，对于工作一天再盯着长篇着实累，所以搜索到一篇文字版，可以选择语音播放。文末会放一个网盘离线版本。

以下是正文：

发心第一 钉钉的动物园形象钉三多，是一只尖尾雨燕，世界上平飞最快的鸟类之一。它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成；每年从非洲飞经印度和东南亚，回中国北方繁殖，最多可以连续飞行三百多天不落地。

尖尾雨燕的拉丁文是 apus apus，“pus” 是 “脚” 的词根，“a” 是 “没有 / 否定” 的词缀，所以雨燕是字面意义上的「没有脚的鸟」。

我在 2025 年 6 月入职钉钉，入职即加入了作为核心保密项目的「O 项目」。后来我才知道，O 代表「ONE」。说起来我应该是 ONE 最晚进入的核心 PD，同时是最后一个留下并送走 ONE 的。我参与了从 0 到 1 的迭代，接触了从项目成型开始，到项目暮年运营期所有阶段，所有核心决策。也目送走了许多同事。

在钉钉飞行了 300 多天，将满一年，最近也到了重新踩回地面的，离开的节点。

ONE 是一个怎样的项目 ONE 的生命周期从 2025 年的 4 月份开始孕育，8 月 25 日发布会首次公开，DAU 巅峰稳定在 300 万左右，是无招回归后第一个主推的号称 AI 原生的项目。

影响 ONE 一系列产品决策的，主要是产品设计团队。ONE 的第一个一号位曾经是设计中心的负责人，这决定了 ONE 是一个设计基因极重、参与决策浓度很高的项目。

据我所知的，参与过 ONE 的产品设计是不少的，但 ONE 是一个流动性极大的项目。我来的第二周，我的设计 leader（也是第一个一号位）就离开了，第四周，联系并推荐我进组的师兄也被调离去了其他部门。在 ONE 超过 3 个月的产品只有 3 个人，我是其中一个。

本文是一篇怎样的内容 本文将夹叙夹议地回首，这样一款曾经站在战略级风口位置的 AI 产品的开发往事。

我想记录一个 AI 产品从立项、发布、共创到收缩的过程中，理想如何被翻译成目标，目标如何被拆成需求，需求如何在组织里变形、落地，如何进入真实的用户现场——而退远镜头的景别，这一切究竟如何在钉钉、在时代的背景下发生。

「凡历术在于常数，而不在于变行。」编订历法，需要归纳规律性的常数，而不在于一味记载关注短期变化。感谢钉钉的高强度和快产品节奏，我在十个月内就完整体验了一款大用户量级的 AI 产品的生老病死。这实在是非常宝贵的经验。因此，这篇文档既想记录我这三百多天亲历的「变行」，也想尽可能凝练出一些在反复实践、受挫和复盘之后得到的「常数」。

当然，这里的「常数」可能不是把一个项目的成败归纳成几条规整、漂亮、让读者有充分获得感的原则。可能它只是一场现场经验留下的残余判断：在高速变化的 AI 产品开发中，哪些问题看似每次不同，其实反复出现；哪些冲突看似来自具体的人和事，其实来自组织、技术、商业与用户之间长期存在的结构性张力；哪些选择当时像偶然，事后看却几乎必然。

这份记录必不可能完全客观，我无法、也不愿意假装站在一个无菌的观察位上。很多判断来自我亲历的会议、争论、上线、复盘和失落，也来自我作为最后留下的 PD，对一款产品从热烈理想走向收缩的复杂感受。但也正因如此，它或许能保留一些正式复盘里不容易出现的东西：真实的犹豫、判断的代价、组织的惯性，以及一个产品人在现场里倍速积累的经验。

总之，希望这份记录能给所有正在、或希望从事 AI 产品开发的同事、同学与同道，提供一汪小小的经验池。若你能借此印证一些观点，或避开一些坑，那我便觉得略尽绵力，已经值得。

发心 发心是行为的内在动机与根本意愿，是一切工作、生活、实践、修行的起点、方向和动力源泉。一个理性善良人的行为的发心，往往在帮助世界、物质回报和成就自我之间游走。在不同阶段，三种发心会有不同的优先级，促使人做出不同决策。

产品也有产品的发心。产品的发心就是它的发起人最原始的出发点，主要有以下几类：解决某个尚未被解决的具体问题，提升解决某个问题的效率，服务好某个具体的人群，推广某种理念，销售某种资源，等等。

举几个具体的例子：

「淘宝」，发心是「提升解决商家对接客户销售问题的效率」，也就是「让天下没有难做的生意」。 「安缦酒店」，发心是「服务好度假的高净值人群」。 「番茄钟」类产品，发心是「推广 25min 专注 + 5min 休息的工作节奏的理念」。 上述列出的发心类型中，越靠前的越有可能诞生有历史价值的产品，因为发心越纯粹。虽然和人一样，一个产品也会混合以上多种发心，但大部分情况下，好产品只有一个主发心。大道至简，这也和许多投资人会提倡的「一句话说清产品价值」异曲同工。

当一个产品的发心又多又没有主次的时候，就会成为一个贪心而焦虑的产品。贪心是七罪之一。什么都想要，容易什么都得不到。这一点在下文也会阐述更多。

环境背景 外部环境：2025 年的风向 2025 年中，整个大环境的 AI 产品的叙事正在换挡。

前一阶段，大家还在惊叹模型会聊天、会总结、会搜索。到了这一年，行业更关心 AI 能怎样调用工具、完成任务、进入真实工作流。

5 月，Google I/O 2025 举办，Google 在 Search 模块里强调 AI Mode，也在 Cloud 侧推出和增强了 Agent Development Kit、Agent Engine UI、Agent2Agent 等 agent 相关能力。它的重心已经从降低幻觉、回答问题的叙事，走向让模型进入更复杂的应用生态和工作流程。

7 月，OpenAI 发布 ChatGPT agent，强调 ChatGPT 可以用自己的工具和计算机完成研究、预订、制作幻灯片等任务。

9 月，Anthropic 发布 Claude Sonnet 4.5，重点也落在 complex agents 和 computer use 上。

钉钉有组织关系，有消息、日程、待办、会议、文档、审批等一系列产品。AI 如果要进入真实工作现场，钉钉这样的办公软件天然比一个单独的聊天机器人更能满足用户需求。

这也是我当时被钉钉吸引的原因之一。银泰的经历让我切实意识到，LLM 在缺少 context 和不服务用户刚需时，有多鸡肋。

当然，优势也伴随着麻烦。钉钉不是白纸，它有多年积下来的产品逻辑、权限系统、端侧差异、多组织问题、客户定制和用户习惯。AI 要在这时做事，必须穿过旧系统的技术债。它站在一个很有吸引力的风口，但是取景再往远退一格，就会发现，这个风口正处在一片难以改造的旧城中央。

内部环境：无招回归 另外，无招的回归本身也是一个非常奇特的变量。一个人绕了一大圈，又回到自己曾经亲手点燃火种的迦密山。

来往失败后，无招带着几个人退到湖畔花园，从一片败局里做出钉钉。那几年，DING、已读未读、企业通讯录、审批，把钉钉从微信的阴影里硬生生拧将出来。那些功能后来被很多人批评为强管理、强控制，但在当年，它们确实回答了企业里最朴素也最焦虑的问题：我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走。

更具体一些，解决了管理者的问题，解决了一个企业里愿意付钱的人的问题。一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。

钉钉早年的胜利，给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性，用强触达把事情往前推。这套记忆后来也进入了 ONE。为什么卡片里的消息一定要算已读，为什么系统要主动把事推到用户面前，为什么钉钉总忍不住替组织催促人——很多答案，都可以回到这里。

但 2025 年 4 月的无招，已经不是 2014 年湖畔花园里的无招。

他曾经离开钉钉，被调离自己一手做大的产品；也曾经离开阿里，去日本做了「两氢一氧」。那个项目没有跑出来。一个人最耀眼的战功留在过去，新的创业又未能证明自己，这时候再蒙圣主召回，很难只是一次普通任命。更何况召他回来的人是在他职业生涯几个关键节点上反复出现的学长，像命中有一根透明而柔韧的鱼线，把他从阿里第一位实习生、淘宝搜索、来往、钉钉，又牵回钉钉。

创立钉钉，被迫远走，重回再挂帅。此人此景，似曾相识燕归来。

Stay Hungry, Stay Foolish。无招的钉钉签名用它，钉钉的文化衫印它，在内部外部讲话，他也在寻找精神偶像的寄托时，每每提到那个男人——乔布斯。

乔布斯讲「stay hungry, stay foolish」的出处，是 2005 年斯坦福毕业典礼演讲。他讲到自己的辍学，讲到去印度学禅修、学字体课，讲被苹果赶走，讲感到死亡临近；最后说起《全球概览》封底上的一张乡间小路照片，底下印着 Stay Hungry, Stay Foolish。他把这句话送给毕业生，也像是在给自己一生盖印：不要太快满足，不要太早聪明，保持不满，保持探索。

无招身上也有这种叙事的诱惑。创立钉钉，又离开钉钉；出去折腾，再被召回旧地。一个人骤然发现命运之书被风吹开到和偶像相似的一页，很难不教人动心、疑心这是命运的召唤。

不过乔布斯离开苹果以后，做了 NeXT 和 Pixar。NeXT 商业上并不耀眼，却带回了苹果后来操作系统的骨架；Pixar 则已在外部世界证明了自己。

无招回钉钉时，手里只有商业结果存疑的 HHO。它更像一次不甘心的出走。证明他仍然想做事，出去转了一圈却没有带回更多筹码。背上背着的还是已经长出半刃铜锈的朴刀。

身后是淘天的旧梦，来往的败绩，钉钉的胜利，HHO 的空响；眼前是 AI 重新洗牌的机会，时代重新开局的诱惑。一个人半生的伤口和功业，忽然都指向同一个方向，便很容易生出一种近乎宿命的确信。

ONE 后来的许多气味，都可以从这里闻到：它急着做成新入口，急着证明钉钉没有老，急着把 AI 落到消息、日程、审批和组织关系里；同时，它也带着旧钉钉的手感，带着发信人立场，带着强触达，带着把事情往前推的固执。

也正因为如此，ONE 这个项目本身，对他有一种特殊的吸引力。

我忍不住想象，在 25 年初，也许还在日本，也许他在见吴妈前，也在镜前反复练习和自问：当年我用钉钉把企业协作从微信嘴里抢出一口事业来；十年后，AI 要重写办公软件，我怎么带领团队，再搞一波大的？

镜子里的人脸上写满野心，也写满迫切和焦虑。后来的很多设计和争议，皆源于斯。

个人背景 最美逆行者 我在去年六月来到钉钉。

在那个节点，很多朋友开玩笑说我是「最美逆行者」。原因是，四月初无招回归后，雷厉风行地实施一系列措施：工时调整——提前到 9 点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员 Python 考试，节假福利削减，部分职级以上薪酬调整，还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只用钉钉」等等，组织整体在人口净流出。

岔开一句：这个人口净流出的数据结果，可能也是组织需要的，尽管流出的原因值得基殉。伴随着流出数据的是大家对新入职钉钉的同事的同情和打趣，是就业者对钉钉的规避（并非虚言，君见各社媒劝退贴）（不过删帖公关也快，能不能见，要看手速），是钉钉像孔乙己一样走进咸亨酒店，空气里就弥漫着快活的气氛。

收回来——总之，现在回想起来，那时种种 debuff，重峦叠嶂，但由于更在意具体做什么事情，以至于我对这一切毫不敏感，在当时有其他明显更好条件的 offer 的情况下，跳上轻舟，平薪平职来了钉钉。

前情梗概 在钉钉之前，我在银泰工作了一年多。也是做 AI 产品，做了银泰喵街 app 里的 AI 导购「喵街答答」和一些其他相关的 AI 服务——可以理解为银泰版淘宝问问（现「AI 万能搜」）。为什么来钉钉呢？一方面，彼时正值银泰出售，新东家是传统企业，对 AI 和产研的投入逐渐不明；另一方面，银泰的工作实践也让我深刻意识到一件事，就是 LLM 有效服务成立的条件有两个，而银泰彼时的环境条件都不那么具备：

【必要条件】足够的数据基建和 context； 【充分条件】最好用户想要消费的对象本身，就是 LLM 生产的产物。 智能是平权的，但是 context 是不平权的。有 context，才能判断用户的背景和偏好，才能提供用户想消费的商品 / 服务 / 内容。

其次，用户在电商零售场合最终想要获得的是「更好」或「更有性价比」的商品，LLM 只是一个路径，在对比多种路径的性价比和给用户带来的损耗 / 收益比的平衡上，就会非常如履薄冰。电商的本质是「商」，是商品，是把渠道对接到销售——AI 可以加速、或者优化这个本质的体验，但不会取代或者动摇这个本质。

而钉钉不同。

AI 一定会颠覆人们组织办公的方式，如果跟不上，钉钉必然面临淘汰凋亡，此诚危急生死存亡之秋也。不过，挑战伴随着机遇——因为从这条思路出发，整个即时通讯的牌桌也有重新洗牌的可能。

学徒 虽然就从工作时间性价比和人性化程度而言，钉钉都不值得看好，但在面试的过程中，我觉得我有望在钉钉好好的学到一些东西。

一方面，在来到钉钉的那个节点，我自认为有一些审美，但苦手于总感觉还不能很好地把眼睛、舌头上的审美，转化到手上，真正成为创造力和生产力。入职时招我的 + 1 是设计出身，他给我的感受是，他有这样的手，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

其次，更重要的原因是，无招确实是一个超级产品经理型 CEO。

当时的我，跟过一些 leader，也自己做过一些小产品，但始终没有在一个高压高强的环境下，学徒式的学习。

关键词「学徒」。

做产品和做菜、做手工一样，是一门手艺。有一个综艺叫《一饭封神》，里面许多厨师，流转于许多米其林三星的后厨，积累经验，最终的梦想是独当一面成为米三的主厨，或者开一间自己的餐厅。做产品也一样，在各个大中小司流转，学到本领，最后在哪里栖身独当一面，或者自立门户。

钉钉的面试流程很快，几乎就是一周之内，还包含了一个做大作业的周末。当时的最后一面就是面无招。

可能超级产品经理型的 CEO 都是这样——后来认识了在理想工作过的朋友，他们告诉我，产品经理去面理想，也要做大作业，也要过范皓宇和李想。

和无招的面试，让我产生一种强烈的直觉，钉钉或许是我的 VEA（香港米三，《一饭封神》评委 Vicky 主厨的餐厅）。它迷人的地方不只在于昂贵、精致、难进，而在于它代表了一种高压、严苛、以及非常私人化的创作现场。那是一个后厨式的工作环境，一个主厨把自己的审美、野心、控制欲和成就癖，全部压缩进一套系统里，然后要求每个进入其中的人，都先接受这套系统的重力。

很多人警告过我他在指导产品工作过程中的暴虐——这点在我正式入职钉钉之后，也有所领略——但在那次面试中，他更多是以一种温和的态度，表达出对人快速判断的能力和对产品的偏执的理想主义。

面试前半段聊得很顺。我们谈了我在银泰的经历，谈使命感，谈我学习 AI 的背景，也谈到本科心理学。直到聊大作业，我刚解释到「没有完成家族组织」的部分，无招就皱眉打断了我。

钉钉面试前要先完成的那份大作业，题目是「族谱上钉」。要求描述得比较模糊，大意是：把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上的族谱组织，让他们在上面真实活动，并基于体验给出产品见解。

坦白说，这件事我没有真正完成。

我家里人比较少，能真正使用钉钉的人更少，无法满足「6 人以上家族组织」的要求。不过我想，做这个作业核心是考察我的产品洞察，敏捷响应，和纳投名状。所以我做了代偿的证明工作：那个周末我去本地图书馆查阅真实的大型族谱，用表格和文档为别人的族谱做编撰和数字化；联系专门做族谱生意的商家，调研商业链条和可能的产品方向；也动员朋友上钉钉，搭了一个出境旅游前事项沟通的朋友组织。

这些工作不算少，我觉得也证明了我的工作能力，并纳上了投名状。

他反复追问：为什么做不成？

父亲家还有人吗？母亲家还有人吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗？一系列低人性的问题，换个环境可能被投诉到政府工会。

在反复追问确认我的现实情况确实凑不齐后，他沉默了大概十几秒，然后开始讲 2014 年他刚做钉钉时的经历。

彼时的钉钉也没有办法证明自己的价值，没有成熟产品和市场共识，只能一遍遍见客户、确认需求、陪笑脸，先承诺、再把东西做出来。大概就是典型的「fake it until you make it」：在没有路径的时候，先把自己推到必须兑现的位置上。

最后，他给我的判断是：我的「学术底色」太重。

我至今仍不完全认同他的判断，也认为这是一种对人的服从性高于对人的能力的考察。你可以说这是挑选理想主义伙伴，也可以说这是 PUA；可以说这是创业精神，也可以说这是权力关系下的过度索取——说到「PUA」，后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

不过，总之，这次面试确实引发了我的反思。

我并不完全同意无招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往一个方向做。不是所有事情都应该靠意志力硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事实上成立，但我不能从原理上解释它的东西，比如宗教。它们未必严密，甚至充满问题，但它们能组织人群意志和塑造现实。就像索罗斯的「反身性」原理：市场上的信念足够强烈时，会反过来介入现实，改变参与者的预期、行动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。

「族谱上钉」也是这样，看似荒诞，但却有它实际的用途。换位思考，用最丑恶的人际关系来类比，站在王伦的角度，让林冲上山前纳投名状，也是他最低成本判断和提前沟通上山后的工作模式的方式。

最后他还是通过了我的面试。

总之——在换工作之际，我最大的憧憬可以聚合到三个关键词上：一是 context，二是主动服务，三是学徒。它们分别是我认为 LLM 有效服务成立的条件、我一直想实现的产品形态、和我渴望获得的阶段性成长的环境。

对于我这种一个逐 context（或者说数据）和产品工作而居的游牧民族来说，钉钉似乎都是一片应许的迦南，是撒马尔罕。

ONE 的发心 叫「ONE」的产品有很多，比如同为效率应用方向的 Google ONE，或者韩寒其实也有一个 app 叫 ONE，slogan 是「复杂世界里，一个就够了」。

ONE 的愿景发心，和所有叫「ONE」的产品一样：all in ONE，所有工作都在一页内处理。更具象地拆，可以分成几层。

第一层，是用户发心。 钉钉里的工作信息太散，群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段，用户每天靠自己的记忆和注意力，把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题：让重要的事自己浮上来，让用户少一点遗漏，少一点翻找。

第二层，是产品发心。 钉钉需要一个 AI 时代的新入口。它不能只把 AI 做成聊天框，也不能只把 AI 藏在各个老功能里。ONE 要把钉钉已有的消息、日程、待办、会议、文档重新摆一次，让外界看见：钉钉不是旧办公软件，它还能重新组织工作。

第三层，是组织发心。 无招回归后，钉钉需要一场新的战役来聚人心、提士气、改形象。ONE 承担了这个角色。它既是产品，也是旗帜。旗帜能聚拢人，也容易把太多东西都挂上去。

第四层，是商业发心。 AI 要消耗 token，模型能力也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来，全世界都在找哪里可以装发动机。钉钉有大量工作场景，如果 AI 真能帮用户提升效率，当然是用户、产品、集团三方共赢。

这些发心若再压缩，可以归成几条：解决深度用户工作信息爆炸的问题，提升工作效率，更好地服务 KP 人群，销售 token 资源。哪怕最后一条是从集团使命出发，也有它自己的顺理成章。刚有了发动机，世界当然会寻找发动机的用武之地；如果它确实让车跑得更快，让船行得更远，那就是完美共赢。

所以 ONE 一开始就不是一个发心单纯的产品。它既想替用户减负，也想替钉钉换代；既想证明 AI 能进入工作流，也想证明钉钉还能站在下一代办公入口上。这里面有理想，也有指标；有用户价值，也有组织意志。

后来很多问题，都可以从这里追溯：ONE 究竟先服务用户减负，还是先服务发布会表达？先做所有人的入口，还是先做少数深度用户的真需求？先让事被看见，还是先让事被做完？

这些问题，在「发心」章里只是种子，到了后面的「定位」「设计」「用户」「敏捷」，它们会一层层萌芽、抽条、长叶、开花，结出完整的产品果实。

定位第二 如「发心」章所述，ONE 最吸引我的地方，在于钉钉丰饶的数据土壤，以及「主动服务」这个产品理念。

但发心只是起念，是马丁路德金的「I have a dream」，发散，抒情。一个产品真正进入开发，要回答的不是「想做什么」，甚至不是「要做什么」，而是「先做什么」。

所以，发心之后必须有定位。

如果把一个产品从虚到实的过程，比作拾柴点火，发心是选柴，定位就是捆柴的绳。柴选得好，只说明有得烧；捆不好，设计进来就是到处点火，这一丛，那一丛，看着热闹，风一吹就散。用户用不上、记不住，团队也徒耗力气和信心。

ONE 后来的许多问题，表面上出在设计、用户反馈和开发节奏里，根却埋在更早的定位问题：到底为谁服务，在哪个场景里用，解决什么价值，又凭什么由钉钉来做。

什么是产品定位 一系列彼此解耦的主观选择和假设。

有的假设是客观题，有的则是主观题。主客观之间的底层差异在于，客观题是可以通过物理规律验证的，而主观题则符合索罗斯的反身性定律——好比股票市场，多数人的信念会反向影响现实。客观题到了一定阶段可以证伪，比如行业垂类小模型；而主观题无关真伪，纯粹是品味和选择，比如：苹果选择闭源，安卓选择开源；ChatGPT、豆包选择大 DAU，Anthropic、Manus 选择高净值塔尖用户。

闭源还是开源，DAU 还是塔尖用户——都没问题，都是选择，想清楚且走到底，都有可能成为开宗立派的现实。反过来说，如果一直在多种底层策略的判断上逡巡不定——那么从用户侧看来也会不伦不类，产品迭代起来鸡犬不宁。另外从资源效能和团队信心角度出发，也是极大的浪费。

更具体地，要说清产品定位，需要明确回答四个问题：

用户定位——「为谁」：目标用户是谁？不是谁？用户的关键特征是什么（规模、行业、角色、习惯）？ 场景定位——「在哪用」：用户在什么情境下想到这个产品？是高频日常工具，还是特定场景的解决方案？ 价值定位——「解决什么问题」：产品提供的核心价值是什么？用户原本愿意花费多少钱 / 时间 / 其他资源，来达成这种价值？ 竞争定位——「为什么是我们」：和替代方案相比，差异化在哪？这个差异化是否可持续？ 当这些问题能够一句话说清时，产品就有了清晰的定位。

ONE 的产品定位 无招在 2025 年 4 月 1 日回归钉钉，8 月 25 日开了第一次产品发布会，版本 8.0，主题「项」。

按照第一次发布会的口径，ONE 是「钉钉面向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的工作信息流」。更详细的阐述是：ONE 是一次试图把群聊、待办、会议、文档、表格等分散工作信息重新组织起来的尝试——让 AI 不只是被动回答，而是主动替用户发现、整理和推进工作。

我们当时的 slogan 叫，「让『人找事』变成『事找人』」。

按照上述四个定位问题，来整理 ONE 的定位：

定位问题 钉钉 ONE 为谁 高信息密度、高协作负担、对消息 / 日程 / 任务闭环负责的钉钉用户 在哪用 呈现钉钉内的工作信息流，尤其是消息、日程、待办、听记之间 解决什么问题 消息太多、事项太散、重点不清、容易漏回、任务难闭环 为什么是我 钉钉掌握组织关系、消息、日程、待办、会议、企业协作链路，比通用 AI 有更贴近真实工作现场的丰富 context 然而，分析是清晰的、指日可待的，现实却往往是泥泞的、出乎意料的。就像项飙在《跨越边界的社区》中写道：「不管是一个人还是一个民族，发展主要来自不断的探索，而不是事先一揽子的设计。」

2025 年，正值 LLM 从 demo 走向真实工作流动荡而迅猛的上升期，能力令人兴奋，但稳定性、评测、成本、延迟、操作权限、用户隐私等等都还是一团草莽，没有成熟机制可以参考模仿。

同时，钉钉作为企业协作产品，本来就天然同时服务组织中多组相对角色的目标——管理者和员工、发信人和收信人，如何在相对角色中设立公平范式，还在探索期；而 ONE 又承担了对外宣发、对内集团指标、对客服务、商业化探索、及产品形象创新换代的多重目标，无法像一个独立创业产品那样，看住一个窄切口慢工打磨。

ONE 看似是一个很清楚的产品：一个 AI 工作信息流，一个专属工作秘书，一个让事找人的入口。但越往下做越会发现，它真正的难点不是功能实现，而在于要在一块小小的移动端屏幕上，同时回应管理者对全局掌控感的渴望、员工对信息过载的抗拒、以及 AI 对「什么值得我关注」这一判断本身所携带的权力属性。一个「让事找人」的入口，一旦运行起来，就不得不替组织回答：谁的事算「事」？在谁的优先级序列里插队？AI 替谁节省时间，又替谁增加可见度？更深处，LLM 的不确定性让这些张力被急剧放大。当模型幻觉可能出现在审批意见、周报总结、跨部门同步中时，「秘书」的可靠性不再是技术指标，而变成了组织信任问题。成本约束要求我们对每一次「主动推送」精打细算，可重要信息恰恰可能因为一次节省资源的静默而被错过。隐私边界在多角色环境中没有明确标线：为员工提供更好的上下文，往往意味着让更多数据对模型可见；而向管理者透明化过程，又可能滑向微观监控。总之，ONE 不是先定义好再执行的产品，而是在多方目标拉扯、技术草莽与现实泥泞中，一边建立判断力一边长出来的工作界面。

所设想的典型工作场景 在场景定位上，ONE 的核心假设非常纯粹：用 AI 帮用户整理工作并重新排序。团队并没有把功能零散地扔给用户，而是紧扣着职场人一整天最高频、最容易产生信息焦虑的三个特定时间节点，扒出了三段式的「时间线场景」：

场景一：高压之后的「补课与跟进」（信息堆积场景） ——当你开了一个两小时的长会，或者半天没看手机，再次打开钉钉时，面对的是群聊爆炸开的海量未读消息。此时用户的核心诉求是「快速赶上进度」。ONE 的场景定位就是在这个瞬间充当智能过滤器，不让用户逐条去翻聊天记录，而是把堆积的信息自动排好优先级，像呈送摘要一样让用户一目了然。

场景二：下班前的「查漏补缺」（收尾复盘场景） ——在一天工作即将结束、准备下班的节骨眼上，用户需要有一种「今天的事情都交代好了」的确定性。ONE 在这里的定位是安全网。它会启动「已读不回」的智能提醒，防止你遗漏重要客户或老板的信息；同时，它会把今天所有群聊里的金句、核心技术结论、重大业务决策进行汇总总结，让用户气定神闲地完成今日闭环。

场景三：晨间的「排兵布阵」与「发现」（开启新一天场景） ——这是用户每天早上开启工作前的准备阶段。ONE 会在清晨为用户梳理好这一天的整体工作待办、准备好即将开始的日程，做好优先级的智能排班。在这个场景的尾端，产品还长出了一个具有前瞻性的「发现」功能——AI 会根据用户的日常工作上下文，主动推送你可能需要阅读的学术 Paper、竞品动态或行业新闻简讯，作为开启一天的认知燃料。

这三个场景在底层是高度自治的，它们本质上都是在用户最需要组织生产力的时候，用 AI 的「事找人」去对抗无序的信息重力。

2025 年 9 月 25 日，OpenAI 推出了同样主打「主动服务」的 ChatGPT Pulse……

两个影响用户定位的关键决策 有两个影响后续一系列设计开发的问题，在产品定位这个阶段就埋下了祸根。这两个问题都是用户定位的矛盾，分别是：

老板 vs. 员工 在钉钉上，老板和员工是截然不同的画像。

老板，或者说管理者，是工作的发起者，需要对接更多的员工，督办、催办员工完成任务；他们有大量的日程，他们处理员工发起的审批，给员工布置待办。

相应的，员工是承接方和任务的完成方。他们一方面打卡考勤，接受老板的任务和监督，向老板提出审批请求，完成老板的待办，另一方面，他们需要真正去填报表、写文档、联系客户。

举一个更有画面感的例子：员工给老板发语音消息的比例，是老板给员工发语音消息的零头。面对这两种不同的用户画像，先服务好谁的诉求，必须有所取舍。

ONE 的服务对象，究竟是老板还是普通员工，是管理者还是被管理者，其实都有各自的理由。

先说服务员工。前文已经说了，ONE 的目标是服务大 DAU 且高频的用户操作。如果只服务管理者这样的塔尖用户，就达不成给发现带量，或者卖 tokens 的目的。

另外，企业购买一个 SaaS 产品的本质，是为了更好地组织和管理自己的员工，确保每个员工可以上下一心，更高效地完成任务，达成组织目标。仅服务管理层，价值太薄。

那为什么又要服务老板呢？做产品一方面看用户要什么，一方面看我们有什么。

2025 年 7 月 9 日，飞书开了发布会，重推 Aily（飞书的 AI 助理）。会上谢欣借讽「某 app 上最多的数据就是各种打卡」，力陈飞书才真正重视用户在办公场景中的信息流转和知识沉淀，更适合 AI 时代。

确实，钉钉早期推出已读未读，重推 DING、考勤打卡、审批流等产品，就是依靠服务企业管理层的监控和管理需求起家。钉钉的文档表格知识库是标准品，但是在飞书出现后，历史上长期有一段时间，这些产品的基建和交互体验都是弱于竞对的。

同时反向来说，由于如上的产品特性，制造业、传统企业、以及更多没有很强知识管理诉求的企业，会选择钉钉；服务好这部分企业，又让钉钉不断朝着这些企业需要的方向进化。由此形成了飞轮。钉钉上的信息枢纽，绝大多数还是管理层，他们有最多的 IM 消息、日程、待办、审批。

ONE 目标对标高级机要秘书的职能：解决信息过载，让组织中的重要事项不再遗漏，通过智能排列工作信息的优先级，来节省人的精力、注意力。在封闭开发过程中我还开过玩笑，以后宣传口径就用「ONE 彻底治好了我的工作 ADHD」。

在钉钉，究竟谁有这么多工作需要批阅处理？那也就是老板们了。

到这里，产品定位似乎被逼进了一个角落。

从产品目标而言，似乎应该服务钉钉的所有用户；但从交付的维度而言，又要从老板们服务起。那么，我们也只有一个指望，就是通过老板 KOL 们的带动，让越来越多的员工用户，可以并愿意在钉钉处理所有的工作内容，并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录音卡硬件 A1，也都是为了协同完成让信息上钉更加方便容易的目标。

在初始定位的构思中，用户究竟是普通员工还是老板的问题，始终没有闭环。但是事情总不能无休止地讨论下去，我们就这样，带着一盒薛定谔的用户出发了。

发信人 vs. 收信人 钉钉和微信最大的区别是什么？

微信的立场是「收信人」。为了保护收信人的不被打扰，微信可以克制地不做已读未读，不做强触达。而钉钉的基因，从诞生的第一天起，就是永远站在「发信人」立场、为「发信人」所驱策的。

在进行 ONE 的产品讨论时，这个点也被反复提及，具体会在下面「设计」第三章，讲「已读」的时候细讲。

如果说有三种产品经理类型：布道者型 / 服务商型 / 朋友型，它们分别可以对应乔布斯、贝尼奥夫和雷军，那么无招是典型的第一种，一个极具煽动力的典型布道者。当他在会议室里讲到十年前如何顶着压力做 DING、做已读未读时，你几乎能从那些话语碎片里，看到老钉钉一以贯之的权力美学——站在发信人一侧，替组织争取绝对的确定性，用强触达把事情硬生生往前推。

在企业协作的生态位里，发信人的诉求，往往与管理者的控制欲和对确定性的焦虑高度咬合。管理者购买钉钉，核心痛点是消解「我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走」的确定性焦虑。

这套身体记忆是如此成功，以至于它不可避免地流淌进 ONE 的血液里。

为什么卡片里的消息一定要算已读？为什么系统要主动把事情推到用户面前？为什么 AI 忍不住要替组织去催促个体？很多看似属于交互细节的争论，答案都可以回到这个原点。

然而，ONE 从概念阶段开始，就试图去承接一个宏大的、甚至带有平权色彩的 AI 愿景：通过「事找人」来帮员工减负。这就让 ONE 必须去面对组织中硬币的另一面——收信人，同时也是普通员工，或者说沉默的大多数。

这就带来了用户定位上的第一个内在张力：一个产品如果骨子里流淌着「发信人立场」的强控制基因，它的功能设计和算法逻辑就会不自觉地倾向于催办、督办和绝对触达；但它在对外叙事和价值承载上，却又试图去扮演一个体贴「收信人」、帮收信人过滤噪音的超级秘书。

这种基因与愿景的底层拉扯，让产品在定义「我到底在为谁说话」时，从一开始就埋下了失焦的隐患。

当 AI 成为发信人的超级代理人，自动整理出待办、未读并呈现在移动端时，收信人（普通员工）感受到的并不是「智能的平权」，而是「被凝视的加剧」。AI 削弱了员工在工作流中用于喘息的心理缓冲带。普通员工变成了系统内的沉默大多数，他们的反抗通常极其隐蔽——比如在社媒上写劝退帖，或者在实际使用中寻找各种手段去糊弄和规避这个随时会跳出来的 AI 界面。

竞争定位——「为什么是我们」 为什么是钉钉 ONE 的竞争定位，不能只看「谁也在做 AI 助手」。如果只是比模型能力、对话体验、生成质量，钉钉并不一定天然占优。真正的问题是：在 AI 时代，钉钉凭什么继续成为工作入口？

这里可以看 Stack Overflow 的曲线。ChatGPT 出现之后，Stack Overflow 的提问量急剧下滑。这张图对所有工具型产品都是一个提醒：当 AI 能直接给答案时，用户不一定还会回到原来的社区、流程和入口。过去积累起来的内容、关系和使用习惯，并不会天然构成护城河。它们可能反过来成为被 AI 抽象、吸收和绕过的对象。

对钉钉来说，挑战也是类似的。AI 不是给旧产品加一个聊天框，而是在重新分配入口。用户未来要完成工作，未必一定先打开某个应用、进入某个页面、点击某个功能。他可能直接对 AI 说：帮我总结会议，通知相关人，生成待办，更新项目进度，提醒我明天跟进。这个时候，谁掌握组织上下文、谁能调用真实权限、谁能完成闭环，谁才有资格成为入口。

钉钉的优势正在这里。它有组织关系，有消息链路，有日程、文档、会议、审批、待办，有企业通讯录和真实工作流。它不只是一个信息容器，而是企业协作的操作现场。理论上，ONE 可以利用这些上下文，把 AI 从「回答问题」推进到「理解工作」和「推动协作」。

钉钉来做这件事，有一个非常强的理由：它有真实工作现场。

一个普通 AI 助手很难知道组织里谁和谁有关，哪条消息重要，哪个会议有后续，哪个任务真的会影响项目。钉钉知道。它有通讯录，有群聊，有日程，有文档，有审批，有会议，有待办，有企业里的关系和流程。

这些是钉钉的优势。

但这些也是钉钉的重量。多组织、权限、历史链路、端侧差异、客户定制、旧交互习惯，都会变成 AI 产品的成本。越想进入真实工作流，越要面对这些东西。

我们也和一些大客户聊过，想看 ONE 的能力能不能覆盖他们已有的任务工作台和定制面板。结果很快发现，两者并不完全匹配。大客户要的是贴着自己业务长出来的东西：自己的流程，自己的字段，自己的任务面板，自己的管理动作。ONE 要做的则是一个面向所有钉钉用户的轻入口，不是专属钉式的定开功能。

这带来一个很现实的问题：钉钉是 SaaS，ONE 却带着很强的 To C 入口想象。

做得太广，就只能抓通用痛点；通用痛点又容易不够痛。做得太深，就会变成客户定制，失去全局入口的意义。ONE 卡在中间：它想成为所有人的入口，又很难替任何一类人把深问题做透。

为什么是 ONE——或者说，为什么不得不用 AI 讨论 ONE 的竞争定位，不能只问「为什么是钉钉」，还要问「为什么是 ONE」。

钉钉有组织关系，有消息、日程、会议、待办、文档、审批，这些确实是它做 AI 工作入口的底气。但 ONE 并不是从零开始争夺用户。它首先要面对的竞争对手，恰恰是老钉钉。

用户已经有自己的工作路径：消息去消息页看，日程去日程页查，审批去审批中心批，待办去待办列表处理。这个路径未必优雅，却足够熟悉。对很多用户来说，旧系统的最大优点不是先进，而是可预期。入口在哪里、红点怎么看、消息点进去会发生什么、审批点同意后是什么结果，用户心里有数。

所以如果用户在老钉钉里依靠「肉眼扫视、手动标记、特意置顶」就能应付日常工作，他们就绝不会付出注意力和信任成本去迁移到一个新卡片流上。ONE 必须解决一个「不依靠 ONE，用户在老钉钉里就算用断手也无法解决」的场景问题，才能击穿这里的迁移成本。

这里其实有三层迁移成本。

第一层是入口迁移。用户原本打开钉钉，第一反应是看消息页。ONE 如果要成为新首页，就要让用户相信：从这里开始，比从消息页开始更省事。

第二层是心智迁移。老钉钉是按工具分工：消息、日程、审批、待办，各自有边界。ONE 是按事情重新组织：哪件事重要，哪件事该看，哪件事该跟。这个心智更先进，但也更不稳定，因为它要求用户相信系统的判断。

第三层是责任迁移。老路径里，用户自己决定什么时候点开消息、什么时候进入会话、什么时候处理审批；ONE 主动把事情端到眼前，等于提前改变了用户和工作的距离。系统越主动，用户越会问：你凭什么现在推给我？我看见之后，会不会马上承担责任？

这个「不依靠 AI 就无法解决」的场景到底是什么？

老钉钉的局限（旧范式的死穴）：传统的 IM（消息流）是一维的时间线线性结构。当一个用户面临 50 个活跃群聊、每天上万条信息时，无论他的肉眼有多快、操作多熟练，他也只能「一条一条地看」。在旧系统里，信息是「平铺直叙」的，前线 BD 聊出的一个重大客户痛点，和群里的一句「收到」「哈哈」，在 IM 界面上占据的空间和红点权重是完全一样的。

非 AI 无法解决的场景：高密度的「非线性逻辑缝合」。比如你在 7 月 3 日遇到顾家家居的痛点：前线销售和供应链的协同，消息散落在「顾家生产群」「顾家交付群」「顾家销售群」等 50 多个不同的群聊里。原本老钉钉做得再好，员工也必须切换 50 个窗口，用大脑进行人肉记忆、联想、拼凑，才能发现「哦，原来生产群里提到的延期，是因为销售群里昨天客户改了需求」。这种跨群聊、跨时间、跨文档的上下文网状逻辑缝合，在老钉钉里，用户就算用断手，也只能靠大脑肉搏。只有通过基于 ONE 的 LLM 推理，才能做到「把散落在不同时空碎片里的冰鞋线索，自动编织成一条线送给用户」。

这些才是 ONE 相比老钉钉可能成立的地方。

如果 ONE 只是把老钉钉里已有的东西换一种样式摆出来，用户很难迁移。因为原路径虽然旧，却已经够用；新入口若只是更好看、更聪明一点、更主动一点，不足以抵消迁移成本。尤其对企业软件来说，「够用」本身就是很强的惯性。

这也是 ONE 的竞争定位中最容易被低估的一点：它不是在和一个空白市场竞争，而是在劝用户离开一个他们已经习惯、已经会用、虽然抱怨但仍然依赖的旧系统。

所以，「为什么是 ONE」的答案不能停在「因为钉钉有数据」。数据只是资格，不是胜势。ONE 必须证明：它不只是钉钉旧能力的一次重新摆盘，而是真的解决了老钉钉解决不了、或者解决得太费力的问题。

换句话说，ONE 的竞争对手有三类：除了外部的两类——飞书、企业微信这样的办公 SaaS 软件，和各种 AI Agent；还有内部的老钉钉——这是更深的一层，要和用户已经形成的工作习惯竞争。外部竞争决定钉钉为什么要做 AI，内部竞争决定用户为什么要从 ONE 开始工作。后一件事，比前一件事更难。

动态变化的定位与阶段目标 在整个开发周期中，定位和对应目标多次阶段性地调整过，每次调整，都对应着一些不得不解决的现实问题。

最早摆在团队面前的，不是某一种具体形态，而是一个很难同时满足的三角：广大基数用户、用户高频行为、用户愿意付费。

目标 对应诉求 问题 广大基数用户 要够轻、够泛、够高频，最好每天打开 痛点容易浅，用户不一定愿意迁移 高频工作行为 要嵌入消息、日程、待办、会议这些每日动作 容易变成老钉钉能力的重新摆放 用户愿意付费 要足够深、足够具体、最好能解决业务问题 越深越像定制，越难做成所有人的入口 这三件事很难同时成：如果要大基数，就要抓广谱痛点——广谱痛点通常不够痛。如果要高频，就要进入消息、日程、待办、会议——这些老钉钉本来就能做，迁移理由不够强。如果要付费，就要解决深问题——深问题往往长在行业、业务、组织习惯里，很难靠一个通用入口解决。

所以 ONE 早期真正的定位难题，是在「所有人都会用」「每天都会用」「有人愿意付费」之间找一个交点。这个交点本来就很窄。

「工作 + 发现」：试图同时解三角 后来「工作」和「发现」的组合，可以看成对这个三角的一次求解。

「工作」负责高频和大基数。消息、日程、待办、会议每天都发生，只要能把它们重新组织起来，ONE 就有机会成为用户每天打开的入口。「发现」则承担另一层想象：学习内容、知识流、paper、视频化内容，理论上更接近收费场景。于是 ONE 既包拢钉钉全局信息，又试图用工作流给发现带量。

这个组合看上去完整。工作带 DAU，发现带收费，ONE 做统一入口。但它也把两种意图放进了同一个页面：一种是处理工作，一种是消费内容。用户打开 ONE 时，最朴素的意图往往是看今天有什么事要处理，而不是突然进入一个学习流。于是「发现」在产品逻辑里负责商业想象，在用户体感里却容易变成不合时宜的打扰。

这里不是「发现不好」，而是：发现把商业发心提前塞进了工作入口。

用户看着某某台的电视剧，中间突然插进来一条某某乳业的广告——你可以说它的发心是给中国人推荐好牛奶，但用户能不知道这他妈是广告吗？

发布会之后，ONE 又被寄予了更明确的指标。产品不再只是讲一个 AI 工作入口的故事，还要回答有没有人用、能不能提升效率、能不能贡献 AI 组织数。指标进来以后，定位自然会向更容易被计量的部分靠拢：曝光、打开、点击、AI 调用、组织覆盖。

只是，真正深的 AI 价值往往更慢，也无法通过这套指标衡量。用户希望 AI 帮他建待办、做搜索调研、跟进事项、跨系统执行、按自己的规则处理一类问题；但这些能力牵涉权限、稳定性、成本和长流程执行，短期内不容易被做成一个轻入口。于是 ONE 在现实推进中，更容易停留在让事情被看见、被整理、被触发，而不是让事情被完成。

到了 2025 年 9、10 月份，随着发布会落幕，由于外界刺激与对赌指标的非连续性，原本的 ONE 路线开始边缘化，并出现了不小的人员流失。

到了 11 月中旬，ONE 原本「提纯信息、对抗过载」的严肃生产力中枢定位被完全解构，让位给另一套更大的说法：AgentOS。底部层层堆叠的一排对于普通打工人而言完全用不到的 Agent 图标，不仅在内网引发了剧烈的反弹，更遭遇了不少客户的直接质疑与投诉。

但它在概念层面上，完成了决策者个人对于「AI 操作系统」的宏大美学投射。这也让一线产研更加意识到，钉钉已很难长出真正刷新 AI 时代、尊重个体自主性的 AI 工作产品。

新的关键词已经变成 LUI+GUI、AgentOS、统一 AI 入口、多 Agent 运行态。消息、日程、考勤等高频功能，都被重新理解为可以运行的 Agent；未来的 Fusion 界面，则被设想为承载这些 Agent 的新工作台。

那次之后，ONE 在定位上基本开始退场了。它没有立刻消失，但从「钉钉 AI 的答案」退成了下一套答案里的某一层；从主入口退成承载位；从新工作台的想象，逐渐收缩为负一屏。

设计第三 ONE 的设计，是一个拿着锤子找钉子的方式做产品探索的过程，一个约束收敛的过程。我们从充满想象力的讨论，到放弃一步登天找到全局最优解的幻想，逐渐纠结在一个个看似支离破碎、实则彼此耦合的产品选择中。

这一章，不是为了向读者展示 ONE 当年做过几种卡片、几种交互、几次改版；而是想借 ONE 看清一件更普遍的事：AI 工作产品的设计，不是把模型能力摆上界面，也不是让系统显得更聪明。它首先是在重排人与工作的关系。

谁先被提醒，谁被默认已读，谁需要解释，谁拥有关闭权，谁承担模型误判后的代价，谁能把自己的规则交给系统，谁只能接受系统安排——这些问题看似细小，却决定了一个 AI 产品究竟是在帮人掌握工作，还是帮工作更早地掌握人。

工作内容如何寄身卡片 卡片形态的必要性讨论 余华透露过《活着》的创作历程：动笔以前，他已经「蓄谋已久」地想写一个关于人与自己生命关系的故事，但这种宏大的主题让他苦思冥想、沉吟良久，始终找不到切口，不知道从哪里落笔。

直到某天早上，他一觉醒来，忽然想到「活着」两个字，立刻对太太说：「我知道怎样写这篇小说了，因为我想出了题目，就叫《活着》。」这两个字像一把钥匙，瞬间打开了整个故事。福贵的一生——苦难、荒诞、忍耐、命运——一下子有了一个可以承载它们的容器。

「基于卡片的设计」之于 ONE，就像「活着」这两个字之于余华。

Agent 赛道最大的问题是：叙事强、估值高、但同质化严重，技术护城河非常容易被模型升级吞掉。从技术维度的本质来说，SaaS = 数据库 + 宜人的 UI。钉钉现有的工作内容 AI 化，做成 ONE，是一种围绕既有优势的产品设计。

AI 时代，怎么才算宜人的 UI 呢？我来 ONE 的时候，ONE 就是基于卡片的了。

卡片并非随便选择的容器，它是 ONE 把「主动服务」翻译到具体设计时，最顺手和符合想象的交互语言。

我们在前两章讨论了 ONE 的发心和定位：AI 工作信息流、主动服务、让事找人、钉钉的新首页、用户的专属工作秘书。与之相配的，ONE 的设计方向关键词是「有 AI 感」和「让用户快速消费」。我们希望提供的一种体感是，当用户打开钉钉时，发现系统已经替他多看了一步、多想了一层。

我们希望它不像钉钉原场域，按 IM 消息、日程、待办这样的属类，割据工作内容，按照列表时间排序、红点、DING 这样的形式，组织紧急重要程度排序，让用户在一个个 tab 下进进出出，拼凑零散的工作线索——宏大而泛泛的概念，以至于很难直接变成一个产品，直到「卡片」的概念出现——ONE 才有了一个可以寄身的容器：消息、待办、日程、会议、审批、发现，这些原本散在钉钉各处的东西，都可以被 AI 擒出来，排成一张张卡片，主动送到用户面前。

ONE 像一个被收拾好的工作桌面，AI 小秘书敦淑体恤地侧立一旁伺候。当用户准备开始工作的时候，几案上已经恭敬地按序陈列好一本本需要批复的奏折。

这个形态很有诱惑力。它轻巧直观，适合移动端，而且一下子让人联想到抖音的 feed 流，一款让 C 端用户沉浸上瘾的内容消费形态。因此，它极宜 demo，尤宜向投资人 pitch。对外沟通客户、开发布会，对内汇报集团，亦然。

卡片设计的风险 不过，因为卡片解决的是「展示」，并没有回答「内核」，走进具体而鸡毛的工作场景：工作并不会因为被做成卡片，就变成可以轻松消费的内容。

这正是 ONE 的设计在历史上许多时刻陷入难产的地方。

请读者与我一起想象一下卡片式的交互。可以联想 Tinder、西窗烛这样的内容相对同质的图文卡片，或者抖音这样的全屏 feed 流。

放弃大包大揽 其实到后期，放弃「什么都想要」的心态，不做满手抓着金银宝翠一颗都不肯放手的强盗，反而好了。只抓重点一个心智：当首页为空时，用户即已解除当前所有紧急重要的依赖，不再是任何人的卡点。

「将重点消息，和看消息助理。」

上了这个版本之后，在我们没有任何主动放量和宣传的情况下，产品还是保持比较温和的自然增长。比较令人惊喜的是留存，次留从 10% 出头涨到接近 30%。到 ONE 入口被换成悟空的 4 月份之前，次日留存涨到巅峰 45% 以上。

小结：形式不该凌驾于内容 回头看，ONE 的设计教训不在于卡片不能做。任务识别、会议准备、快速审批、AI 回复都证明，卡片和 AI 可以很好地承接某些工作。真正的问题在于，工作产品里的「看见」从来不是中性的。

看见一条消息，可能意味着已读；看见一个待办，可能意味着责任；看见一场会议，可能意味着准备；看见一个总结，可能意味着后续分发。系统把事情提前端到用户面前，不能只计算阅读效率，还要计算责任成本。

设计也不只是把界面做好看，而是安排权力和责任怎么流动。AI 工作产品的好设计，不是让系统更早发现工作，而是让用户更好地掌握工作。如果没有做到这一点，所谓的主动服务，只是变成对用户傲慢而笨拙的控制欲。

用户第四 其实在我的理解和倾向上，「用户」和「设计」之间，「用户」排序应该更靠前。用户是靶子，产品是箭；焉有靶子在哪还不清楚、甚至场地和比赛项目都没确定，就先挑选箭支的道理呢？

然而行文顺序最终定下是「设计第三」「用户第四」——因为就实际执行而言，ONE 的开发过程确实有很多「设计」在前，而拿「用户」来贴近设计的成分。

这不是钉钉独有的问题。

无论是做 AI 产品验证 idea，做其他产品，或者泛化为做一切实验假设，一旦立了项，或做出了某种初步假设，沉没成本就会让这个产品或者实验假设的发起人，下意识成为自己假设的拥趸。一个人提出一个念头，很快就会开始保护这个念头；一个团队做出一个形态，很快就会开始解释这个形态；一个组织投入了资源、时间、排期、汇报链路，就更难承认：也许一开始题就没问对。

大型组织的沉没成本更高，因而更容易陷入自恋、自我解释和难以掉头。

To B or Not To B, that is the question. 2025 年 7 月 3 日产品师兄拉我一起和顾家家居的两位前线 BD 同学沟通。我们去了 C6 楼下的 M Stand，点了四杯拿铁。两位 BD 聊起顾家当时正在定制开发一个内部的轻量 Teambition，呈现在 PC 端的主页，解决各种工作信息分散在钉钉各场域的痛点。顾家的痛点和 ONE 的底层技术几乎完全重合——他们也是希望 AI 能够从海量的群聊消息、日程、历史上下文中，自动把待办事项摘取出来，进行汇总和智能推荐。

这本该是一个绝佳的、能验证大模型进入真实业务语境的共创场景。但在沟通现场，当聊到我们当前主要在设计移动端时，对面的两位前线 BD 同学突然沉默了，并且彼此对视了一下，眼神中流露出了明显的犹疑。

回到项目室，师兄私下把我拉到一边谈话，语气非常坦率：「这个后面优先级排低、甚至不考虑了。」

师兄告诉我，大老板的希望肯定是我们 for 所有钉钉用户的，甚至可以当作「To C 效率工具」来做。这种针对大客户、在 PC 端搞深度定制的业务语境，不是上面想要的宏大故事。虽然现在上面也在讨论收费目标，但走这条路，最终肯定收不成钱。

用户如何买单离场 「有钱的捧个钱场，没钱的捧个人场。」

首先，用户表达认可的最直接的方式是花钱。

其次，用户表达认可的方式不只是花钱——有时候用户再认可也不会花钱，这和场景惯性下的心理预期有关。

比如搜索，用户已经习惯了免费的 Google 和百度，而且它们起码达到了「可用」门槛。又比如网游，很难让已经习惯了先免费入场再买装备买道具的用户，先付费买断，即便买断价格可能比后续可能买装备道具的钱便宜很多。

在企业产品中尤甚。付钱的人、使用的人、受影响的人，常常不是同一群人。老板买单，员工使用；管理员开权限，一线员工承受新流程；发信人获得确定性，收信人承担响应压力；采购决策者看组织效率，实际使用者看自己一天能不能少被打扰几次。

所以判断一个用户是否接受产品，不能只听他说「挺好」还是「不好」。更要看他愿意为这个产品付出什么。他可以付钱，可以付时间，可以付注意力，可以付迁移成本，可以付组织授权，也可以付心理安全感。

对 ONE 来说，用户愿意每天打开，是一种买单；愿意从老钉钉路径迁移到 ONE，是更重的买单；愿意接受系统主动排序、提醒和已读，是心理安全感层面的买单；客户愿意把真实业务流程交给 ONE，则是组织授权层面的买单。

离场也不一定是卸载。企业软件里，用户很多时候没有真正「离开」的自由。他可以不点，不看，不迁移，不推荐，不授权，不把它纳入自己的真实工作流。功能还在页面上，入口还在首页里，后台也许还能看到曝光，但用户实际上已经离开了。

这也是为什么用户研究不能只听嘴上的喜欢。

一个用户说「这个功能不错」，却不愿意多点一次，不愿意改变路径，不愿意让团队使用，也不愿意为它承担一点风险，那么这个「不错」就很轻。相反，一个用户没有说太多好话，却愿意把自己的工作流程交出来，愿意告诉你哪些消息必须被及时响应，愿意围绕这个系统调整自己的操作，这才是更重的信号。

用户最诚实的回答，往往不在嘴上，而在成本里。

预期与履约 用户可没有参加过 PRD 评审，他对一款产品的预期，来自于产品的名称、交互以及他看到的宣称这个产品能做什么的广告。

ONE 的 slogan 很鼓舞人心：「AI 工作信息流」「专属工作秘书」「让事找人」。不过，宣传越模糊，越漂亮，用户的心理预期也会越高。

如果你说自己是提醒器，用户看到提醒，大概也就接受了；如果你说自己是秘书，用户就会期待你有秘书的分寸和能力，搞不好还会期待一个钢铁侠的小辣椒。

这就是预期与履约之间的距离。

ONE 并非没有价值。它能整理，能排序，能总结，能提醒，也能识别一些待办。但当它被包装成一个 AI 工作入口、一个专属工作秘书时，当整个钉钉赋予它首页左下角这个硕大的 AI 入口时，用户自然会拿更高的尺子来量它。

很多时候，用户并不是拒绝产品说出口的价值，而是在拒绝产品没说出口的代价。你说帮我整理工作，但没有说会改变我的已读状态；你说让我少看消息，但没有说会多一个容易误触的入口；你说给我学习内容，但没有说它会在我处理工作时突然出现。

钉钉的共创文化 钉钉并非不重视用户，相反，钉钉有很强的共创文化。「与用户共创」的理念，是我在钉钉蒸馏到的最重要权重之一。要从共创用户——也就是钉钉的客户——身上去发现需求、挖掘需求、做出有用的产品设计。

共创定义：用户共创是对钉钉用户与市场研究的一种方法，是与用户深度在一起，通过观察、倾听、交互，还原痛点，共同发现机会、打磨产品。

我很喜欢共创方法论里的一句话：共创不是去证明你的想法是对的，最终结果才能证明你是对的。

好的共创，不是把产品拿给用户看，然后等待一句「不错」；也不是找几个客户站台，给发布会增加说服力。好的共创应该让产品团队和用户深度在一起，通过观察、倾听、交互，挖出真实痛点，发现真实机会。

共创真正有价值的时候，往往不是用户夸产品，而是用户把自己的工作结构摊开给你看。

我们有一家智能人事相关的供应商公司，是 ONE 的共创对象。他们给过一个很具体的场景。他们的客服会在那种既有销售、又有客户、又有客服的群里。群里很多消息，是前线销售和客户之间的沟通，客服并不需要每条都看，也不需要每次都出面回复。可是这个群又不能轻易屏蔽，因为一旦客户发消息提问，或者出现需要客服响应的问题，客服必须及时看到并处理。

他们希望系统能做到：只有在客户发消息提问，或者这条消息确实需要客服回复时，才把这个会话的未读红点更明显地标出来，并把该会话置顶前置，成为重要未读。

这个场景非常适合 ONE。

因为 ONE 本质上就在做消息优先级排序。我们规划「重要未读」的原理，本来就要判断三件事：什么样的人，在什么样的群里，发了什么主题的消息。

这不是一个空泛的「帮我看消息」。它有清晰的角色关系，有明确的群场景，有具体的业务责任，也有真实的响应成本。客服不想被所有消息打扰，又不能错过真正需要自己出现的时刻。它要求系统理解的不只是文本，而是工作结构：谁说话，在哪说，说的是什么，这句话是否意味着责任轮到某个人。

这类需求才是共创里最珍贵的东西。用户不是在帮你验证一张卡片，而是在把自己的工作现场拆开给你看。

可惜的是，具体到这件事情，我们始终没有真正做起来。

原因也很现实。它涉及比较长期的开发，需要对群、角色、消息主题、响应责任做持续建设，不是两三天就能出效果的事情。我们一直把它当作一个「重要不紧急」的任务。

用户给出了真实结构，组织未必接得住。

泥泞的用户现场 有时候共创用户不等于真实用户，共创现场也不等于真实现场。

钉钉共创要求用户有参与感，并能产生口碑效应。这当然有价值，但也意味着用户会深度介入产品过程。介入本身就是沉没成本。尤其当用户也在某种层面上「有求于」钉钉时，他对产品的评判就会变得更委婉、更合作，也更愿意替产品补全意义。

当内测玩家，不是正式服玩家 虽然说，钉钉「共创」的要求是：「不是去证明你的想法是对的，最终结果才能证明你是对的」，但是「共创」过程要求用户有参与感，并能产生「口碑效应」，这也就意味着需要用户的深度参与和介入，而这种介入代表着用户的沉没成本。尤其当用户也在某种层面上「有求于」钉钉的时候，这种介入会让用户对产品做出更委婉的评判。

这让我想到网易互娱的《射雕》。2024 年 3 月公测的时候，这款重金买下金庸射雕三部曲版权的 MMORPG，雄心壮志，宣称要做「150 年长线运营」。传闻 6 年投入 10 亿，600 人团队打造。直到 25 年 9 月，项目发布停运公告，短短一年半而已。

上线前，网易内部寄予其厚望，高评分通过多轮内部专家评审，上线前的评级应该是 A 或者 S（对比蛋仔派对是 B）；但实际上线后数据惨淡，迅速凋零。

显然，内测用户和真实市场之间，发生了断裂。

内测期间，网易深度运营内测玩家，密集发福利、深度服务和沟通，可以说用一种人肉的方式弥补上了真实玩家体验的不足，让少数精选玩家理解策划的意图、容忍游戏阶段性的不成熟，甚至参与游戏意义的建构。可是正式上线之后，真实玩家不会自动继承这些上下文。他们没有享受到内测阶段密集的福利，也不会因为设计者曾经在游戏以外的场域解释过很多次，就天然理解其中的设计。

于是，内测阶段被验证过的「用户喜欢」，到了真实市场里验证为一种梦幻泡影。

ONE 也有一样的问题。

我们的「内测玩家」，也就是共创用户，他们愿意给时间，愿意反馈，愿意理解产品尚未成熟的地方，也更容易被产品团队的叙事、演示和陪伴影响。但共创用户不等于真实大量使用 ONE 的用户：真实用户不会继承共创时的上下文。

共创用户见过产品经理，普通用户只见到入口。共创用户知道我们想做什么，普通用户只知道这个东西有没有在三秒内帮到他。共创用户可以被密集运营，真实用户只能被产品本身运营。

内测玩家会替产品补全意义，正式用户只验收眼前价值。前者体验的是产品加服务，后者体验的仅仅是产品本身。

这就是为什么很多共创里「还可以」的设计，上线后会显得突然刺眼。共创中的解释、陪伴和耐心，在正式用户那里都消失了。剩下的只有一个入口、一张卡片、一次误触、一个关不掉的模块。

当用户说谎 做用户研究，最容易犯的错，是把用户说的话当成事实。

这里的谎言，不是说用户有意欺骗。更多时候，用户是礼貌的、想象中的、处在组织关系里的。尤其在企业共创里，用户面对的不是一个冷冰冰的问卷，而是一个合作关系、一个供应商、一个平台方、一个可能对自己组织有价值的机会。他说话时，会天然留余地。

《The Mom Test》里有一个很有名的提醒：不要问别人「你觉得我的想法好不好」。大多数人会出于礼貌、鼓励或想象，给你一个好听但无用的答案。真正有效的问题，应该问过去事实、具体行为和真实成本。

一句「挺好的」，也许只是礼貌；一句「以后会用」，也许只是当场想象；一句「这个方向有价值」，也许只是对方向的认可，和真正迁移工作流之间，还隔着很长一段路。

企业场景里，这层偏差更重。

老板说「这个对员工很好」，员工未必这么感受；管理员说「可以推」，一线未必愿意接；共创客户说「方向不错」，也未必意味着正式上线后，普通用户能忍受误触、打扰和额外路径。

用户还会说一种「想象中的真话」。

比如学习内容。理论上，没有人会反对学习；理论上，paper、行业资讯、管理知识都很有价值。可当用户正在处理消息、日程和待办时，系统突然把他带进一个学习流，实际感受可能就是「像广告」「占地方」「工作时不想看」。

他并没有撒谎。他只是在两个不同场景里，给出了两个都真实的答案。

所以用户的话当然要听，但不能照单全收。要听话里的意思，也要看话后的成本；要看他当场怎么说，也要看他回去怎么做；要看他愿不愿意多点一次，愿不愿意改习惯，愿不愿意让团队使用，愿不愿意把真实流程交出来。

产品研究里最诚实的答案，常常不在嘴上，而在这些成本里。

当设计在计划外的用户群体奏效 ONE 的核心共创对象一直是老板、KP、管理者、信息化负责人和采购决策者。在第二章「定位」的讨论中，也阐释过 ONE 的定位是面向消息爆炸的枢纽角色和管理者，故而也是优先围绕移动端展开设计。

这个判断有道理，管理者的消息确实更多，决策链路更长，也更需要信息过滤。但管理者毕竟凤毛麟角，真实大量使用 ONE 的人，是沉默的大多数。

当时有一个产品同事去广东拜访碧桂园。对方领导层非常重视 ONE 的能力，希望用卡片的形式，动态、智能地安排保安和保洁每天的工作内容和顺序。比如先巡逻，再清洁，再拍照反馈。做完一个任务，就 check 掉一张卡片。

这个 case 很具体，也很通情达理。基层和流动性比较高的工作者，不需要学习复杂系统，也不需要自己判断优先级，只要按 ONE 的提醒往下执行即可。

他周日赶回来参加了那周的汇报，兴冲冲向无招介绍了这个 case。

不过无招并不欣赏这个共创 case。他的判断是，ONE 不是要服务保安保洁，而是要服务老板、管理者和高净值人群。

其实从这个分歧点延伸出去，不难发现，主动服务里有一个很难绕开的分岔：越是主动、越有思考的工作者，越需要保留对自己工作顺序和工作方式的掌控。 AI 可以辅助他，可以记忆，可以提醒，但不该用很多强规则打断他已经形成的工作节奏。

反而是工作内容相对标准、任务链路相对明确的人，更可能接受卡片式的主动安排。

这种计划外的用户群体比计划内的用户群体更诚实。因为他们不是被产品叙事召唤来的，而是被具体价值吸引来的。一个设计在目标用户那里不成立，却在另一群人那里成立，这不是偏题，可能恰恰是在提醒我们：真正的产品机会不在原先想象的地方。

定性研究：当用户是无招 写到这里，就不得不回到无招。

不是因为用户章应该突然变成一段老板画像，而是因为前面的许多问题走到这里，会集中到一个更深的原因上：ONE 面对的「用户」，并不只有客户、共创对象和普通员工，也包括一个极强势、极高权重、极有产品表达欲的用户——无招本人。

用户研究一般分为定性研究和定量研究。各司各组织的策略倾向不同。就我观察，字节会更喜欢做定量研究，强调北极星指标、漏斗和数据验证；钉钉更喜欢做定性研究，强调共创中的具体用户、具体场景、具体需求。

有的时候我真的不太懂为什么大家特别区分 to B 和 to C 的产品，或者特别区分前台、中台、后台的产品。这些只是标签，是行业为了方便沟通发明的分类框架。但它们的本质是一样的：你要明确你的用户是谁，用户的目标是什么。我们的目标就是帮他达成他的目标。我曾经在网易伏羲 lab 工作。我们的客户是内部的游戏工作室，比如我服务过倩女端游，服务过逆水寒手游，工作室的目标是什么？工作室的目标是玩家的粘性，付费。他们采购伏羲的服务，本质上是希望外包出去一部分工作目标给我们达成。无论他们提的需求是什么，我们在目标上要和工作室对齐，这才是真正的以心印心，心心不异。

在钉钉这里，服务无招也是一样的，和服务 C 端群体没有什么很大的区别。只是前者更加定性研究，后者更加定量研究而已。

从这个意义上说，无招既是钉钉的大老板，也是钉钉的大用户。研究和服务无招，也是一种用户共创、定性研究、一种特殊情况的讨论。

但定性研究不是听到一个用户说什么，就原样照做。定性研究要挖原因，挖动机，挖情绪，挖真实痛点，挖底层行为逻辑。它不只看数据多少，也不只问比例，而要搞清楚：用户为什么这么做，怎么想，在意什么，隐藏诉求是什么。

要服务你的服务对象的目标，而不要服务他说出口的需求，而要观察他在现实和社媒上如何自我表达，生活中究竟如何行为。

无招的头像是一个武侠形象的黑白背影，上面写着「无招」两个字。这个符号本身就很有意思：武侠、背影、招式之外的招式，既有江湖气，也有强烈的自我命名。再看他过去公开演讲里表达的态度，看他在会议里如何提问、如何打断、如何兴奋、如何不耐烦，看他自己的钉钉使用数据、使用习惯和提出的具体业务需求，都能看见一套相当一致的产品人格。

他是一个高密度、高能动、高控制欲的用户。他处理大量消息、会议、组织信息，需要快速推进，需要确定性，也需要一个系统把事情往前推。

但无招不是普通用户。

他的权力位置、信息密度、注意力阈值、工作节奏，都和普通员工不同。他是 CEO，是发信人，是组织目标的承压者，也是钉钉历史成功经验的携带者。 他觉得已读重要，普通员工可能感到的是被迫承担；他想要强推进，普通用户需要的是缓冲和控制；他喜欢主动掌控，普通员工可能先问「我能不能关」。

更重要的是，无招回归钉钉时，身上背的不只是一个用户的痛点。

2025 年 3 月底，阿里拟收购无招创业公司「两氢一氧」的投资人股份，无招回任钉钉 CEO。阿里当时的主线是「用户为先、AI 驱动」，钉钉被放在 AI To B 的关键入口位置。到 2025 年底，阿里合伙人体系在 2025 财年从 26 人缩到 17 人，席位更加稀缺。与此同时，周靖人因通义 / Qwen 体系晋升合伙人，吴嘉也被放到千问 C 端事业群，负责千问、夸克、AI 硬件、UC 等入口型业务。

AI 时代的「入场券」正在被重新分配，阿里内部的牌桌也在重新盘点坐席。合伙人身份正在从历史荣誉变成现役战功，从元老共同体变成战略作战席位。

张勇、戴珊、彭蕾、俞永福等人的退出，意味着上一阶段阿里的组织 memory 被压缩；蒋凡进入合伙委员会，则意味着阿里重新把电商主战场交给能打仗的人。吴泳铭时代的阿里，不再试图维持每个山头的体面，而是在「电商」和「AI + 云」两条主线上重排座次。

在这样的背景下，无招回归钉钉，就被寄予别样的厚望。背井离乡的创始人重归故里，他必须证明钉钉不是旧时代的企业 IM 和 OA，而是能成为阿里 AI To B 的关键入口。吴妈召他回宫，恐怕也不是想要 yesterday once more，而是想到 2014 年的无招，破釜沉舟，草创新业，希望这匹老骥伏枥，尚能饭否。

所以 ONE 的压力，从一开始就不是纯产品压力。它背后有一道更硬的组织命题。

这也解释了为什么 ONE 这个无招回归后最重视的项目，在初始阶段过度追求「大入口」「新形态」「发布会表达」。因为它服务的不只是用户，也服务无招的自我价值证明，以及他在阿里新权力结构里的位置证明。

用户需求是第一层，集团战略是第二层，个人再入场是第三层。ONE 的种种纠结挣扎，恰恰来自这三层目标经常不完全一致。

不过，老板的身份认同，不是用户的目标。

这句话后来反复在我脑子里回响。无招作为用户是真实的，但他是一个极端用户；无招作为 CEO 是关键的，但他不是普通员工；无招作为产品经理是敏锐的，但他的兴奋点不等于大众用户的兴奋点。

如果把一个极端用户的痛点，当成全体用户的路径；把一个 CEO 的身份任务，当成产品本身的用户目标；把一个组织战役的胜负，压到一个移动端入口上，产品就容易走进怪圈。

延伸：「千人千面」的 AI 产品服务，本质是奢侈服务下放 还有一个后来才慢慢想明白的点：AI 的一大价值，是把奢侈品级别的服务下放给普通人。

奢华酒店会记住客人的偏好：喜欢什么水果、枕头要多高、欢迎卡写什么称呼、上一次住在哪一间房。普通酒店通常做不到。不是不想做，而是成本不允许。一个人能被记住，是因为他足够重要，或者付了足够多的钱。

工作系统里也是一样。老板、核心客户、关键人物，天然有人替他捋信息、排优先级、做提醒、记偏好。他们已经享受了人工个性化服务。普通员工没有。普通用户面对的是同一套默认规则、同一块入口、同一种红点、同一份信息洪水。

所以，越是已经被人肉个性化服务的人，越不容易意识到普通用户为什么需要「自定义自己的 ONE」。无招看到的 ONE，本来就不是一个标准用户看到的 ONE；他的反馈链路、人工解释、问题响应、产品修补，天然围着他转。对他来说，系统不够个性化，不构成强痛点；对普通用户来说，这恰恰是 AI 最应该补上的差距。

这也是 ONE 当时很可惜的地方。ONE 早期经常试图用一个个硬规则，去 cater to 以无招为首的少数 KP，然后期待它自然服务好大多数人。

可现实是，大多数人的工作，并不是少数 KP 工作方式的缩小版。用户真正需要的，可能不是又多一个统一入口，而是一个逐渐学会「我是谁」的入口。AI 如果只能把老板级体验再送给老板，价值并不大；它更该做的，是把过去只有少数人享受得起的贴身服务，变成每个普通工作者也能拥有的日常。

谁重要、哪个群重要、什么消息该回、什么时候该提醒、发现要不要看、入口放哪里舒服——这些事情都高度依赖个人角色、组织关系、工作阶段和心理阈值。一个老板、一个客服、一个销售、一个普通员工、一个信息化负责人、一个项目经理，对「重要」的理解完全不同。

到最后，我们再回看各种用户反馈，会发现一个有意思的现象：除了明确提出想关掉「发现」入口，以及解决左下角 AI 入口误触的问题，用户需求分布非常不集中。

这个现象不能简单理解成「用户没有需求」，也不能理解成「用户说不清楚」——它更可能说明：用户真正需要的，不是又一个统一硬规则，而是更个性化的服务。

于是又可以 call back 设计章的尾声：形式不该凌驾于内容。以有涯的设计求无涯的用户需求，无异舍本逐末，缘木求鱼。

敏捷第五 钉钉是个勤行。

什么是勤行？勤行就是早餐店，杂粮摊，手工业，是冬练三九，夏练三伏。

这句话没有一丝讽刺。恰恰相反，这是我对钉钉产研最深的敬意和赞美。我见过不少团队，也在不同公司做过产品，但钉钉的响应速度和开发配合程度，确实罕见。

有个工龄六年多的同事后来去了字节，某个周末聊起来，他感慨：「我感觉字节没钉钉快。」我问是哪方面的快，他秒答：「开发速度。」

「字节没有钉钉快？」

「没有钉钉快。」

半晌他又补了一句：「字节流程还是慢。」

于是我们一起叹气：「真是白瞎了。」

听到「开发速度」「流程」，我一下子想起项目室的日日夜夜。

老板们上午在群里提的要求，晚上必须能打进彩虹包里验收。今天改交互，今天出稿，今天调整规则，今天进包，今天指出问题，今天给方案。很多时候，连「明天」都显得奢侈。

我们称这套机制为「每日一包」。

这套机制当然有它的好处。它让团队一直在动，让问题不过夜，让产品每天都有新东西。对于一个新项目，尤其在发布会前后，这种速度会带来强烈的战时感：所有人都在场，所有问题都被盯着，所有变化都能迅速看见。

ONE 能在短时间内形成复杂的移动端框架，能把消息、待办、日程、会议、发现、AI 指令、播报、总结等一系列能力塞进一个新入口，靠的正是这套勤行手艺。

所以，复盘 ONE 时，不能把问题归结为「团队不努力」。甚至恰恰相反，很多问题发生在一种过度努力之中。

在「发心第一」章节中我提到，「智能是平权的，但是 context 是不平权的」。其实还有一件东西是不平权的，那就是人的创造性和主观能动性。

针对「搭建企业 Agent」的愿景和效果，其实是非常共识的。大家对于 AI 提效的愿景已经非常趋同一致，拉任何一个人上台，照「I have a dream」的发言稿起手，也能说出不少子丑寅卯来。

说起来原理也简单。那些你放心布置给一个刚入职不久的同事干的活，将来都可以放心交给 AI：查资料、整理会议、建日程、写周报、跟进事项、汇总进展、把散在各处的信息归拢成一个可行动的判断。它不用睡觉，不怕重复，理论上还能「越用越懂你」。

然而，知道最终幻想是什么样，实际情况与之仍然隔着一片 limbo。

造成实现效果差异的，除了各产品既有的数据和生态护城河，最大的变量就是产研团队本身。一个团队是否能把愿景切成路径，把路径切成任务，把任务做成可用产品；是否能在每天都有人催促变化时，仍然保留一点建设地基的耐心；是否能在「看起来很快」和「真的在接近问题」之间，分出轻重。

这就是「敏捷第五」要写的事。

上一章写用户。用户告诉我们，ONE 里有些东西成立，有些东西不成立；有些行为用户愿意迁移，有些行为用户不愿意交出来。到了这一章，问题往下走一层：既然真实问题已经出现，组织有没有能力持续做对的事？

这不是简单的开发速度问题。

钉钉很快。ONE 也很快。问题在于，跑得很快以后，谁来决定方向；每天都有交付以后，什么会被做深，什么会被挤掉；敏捷究竟是在接近真实问题，还是在更快地、被动地响应，一条又一条新的信息流。

迭代与汇报节奏 我有朋友在腾讯 WXG 工作，有时候私下里我们会对比两边产研的节奏，发现一个很有意思的现象：微信是默认一动不如一静，如无必要，不增加产品改动；钉钉反之。

（注：到这一步，我并没有认为二者孰优孰劣，这只是由产品性质和风格决定的、中性的产品迭代的选择。有时候用户也乐意看到产研团队折腾，毕竟钉钉是付费的 SaaS 产品，有时候你不折腾，用户觉得钱没花到位，或者产研团队在尸位素餐。）

钉钉的敏捷，首先体现在对无招信息流的响应。

一般早上九点到十一点，有问题，无招会直接发给技术负责人或管理层群。管理层各自响应，领走问题。一个小时内反馈打算怎么处理，二十四小时内交付。

这很像一套最高优先级的问题单系统。

AI 创建日历不符合预期，立刻查；消息列表抖动，立刻看；导航栏里标题截断，立刻讨论；用户说「不智能」，立刻追问原因；某个外部截图、某个内网帖子、某个客户反馈、某个竞品动作，只要进入无招视野，就会获得极高权重。

这套机制的好处显而易见。老板不隔层，不装聋，不等周报。看到问题就问，问了就要解。许多企业做不到这一点。很多问题在层层传递中已经失真，到了老板那里只剩一句「持续优化中」。钉钉不是。钉钉很多时候是问题刚冒头，刀已经递过来了。

但这套机制也有另一面。

敏捷从来不是抽象的。组织总是对某些人、某些事、某些信号更敏捷。问题并不是「钉钉敏不敏捷」，而是「钉钉对谁敏捷」。

当无招的信息流成为最高优先级队列，团队就会天然围着它转。被他看见的问题，会迅速进入战时处理；没有被他看见的问题，即使用户反复提、产品反复想，也容易留在「重要不紧急」。

这就是 ONE 后期很典型的处境。

无招看到列表抖动，列表抖动要解。无招觉得消息助理不智能，消息助理要马上给出体感。无招对 AgentOS 有新想法，框架立刻进入讨论。可用户个性化、自定义主页、偏好学习、长期记忆、重要消息反馈闭环，这些更像地基的事情，很难用一天的包证明自己。

于是，敏捷像一把很快的刀。它能切开眼前的结，也能把长期问题切碎，分散到每天的改动里。

每日一包 每日一包，本质上是一套可见变化的生产机制。

我在刚接触到这个概念的时候，说实话我觉得它很好，是一种对用户的负责和一种对产研团队自己的严格要求。但在具体的执行中，我越来越不敢完全苟同，并且意识到其中的风险和害处。

它退化成了高管意志下的一场实验。

它偏爱：今天能看见的，今天能截图的，今天能被老板验收的，今天能写进 changelog 的。

它不喜欢：需要长期建模的，需要打通底层数据的，需要反复验证才有效的，一开始看不出效果、但半年后决定上限的。

这不是某个人的错，是机制本身的偏好。

比如，我一直想做用户个性化设计自己的 ONE 主页。每个人的工作不一样，重要的人不一样，常用模块不一样，对提醒的忍耐度也不一样。一个销售、一个客服、一个管理者、一个普通研发、一个信息化负责人，理想中的 ONE 不可能长成同一张脸。

这件事在用户章里已经有答案：用户需要的，未必是又一个统一硬规则，而是系统逐渐学会「对我来说，什么重要」。

可这件事很难进入每日一包。

它要做偏好，要做配置，要做记忆，要做反馈闭环，要允许用户关掉一些东西、固定一些东西、调整一些东西。它不会在第一天就让人惊呼「哇，变了」。甚至它最好的状态，是用户用久了之后觉得顺，觉得少被打扰，觉得这个系统越来越像自己的。

这种价值很难汇报。更关键的是，无招并没有这个强诉求。

因为他看到的产品，本来就不是标准用户看到的产品。围绕他的反馈链路、问题响应、人工解释、产研支持，已经构成了一套「人工个性化」。他不需要自己慢慢配置系统，也不需要忍受一个陌生入口长期不懂自己。

他的问题被看见得太快了，他的需求被响应得太快了。

于是，正确问题被留在旁边。每天交付的，是更容易被看见的变化。

汇报技巧 翻到去年 8 月份记录的无招汇报技巧，截图留念，以后有需要的朋友自取。

【复盘】如何汇报招 sir：

一定要给即视感很强的汇报内容（不要 N，不要流程，高 why 低 how） 核心结构：「一个具体的用户形象」「做一件具体的事情」「会有一个具体的感受反馈」/ 很 S（不 N） Beating Around the Bush——其实在产品讨论和开发阶段，我就感到我们「在回避真正问题、只做表面优化」。

军争第七 「军争」在这里指代「竞品」。之所以起这么个半吊子古章节名，主要因为《孙子兵法》第七章正好也是「军争第七」，映照有趣，也就直取不改了。

《孙子》云，「军争为利，军争为危。」争到先手，当然是利；争错方向，也会把队伍带进危地。AI 协同办公这一仗，中原逐鹿，谁都知道要快，但真正的分野在于：谁知道自己该先争哪一段路。

前六章写的都是钉钉内部。发心、定位、设计、用户、敏捷、秩序，像把一支队伍出征前的马匹、粮草、军令、士气、营帐都看了一遍。到了这一章，要看它走出营门帐外，面前究竟是什么战场。

《易传 · 杂卦》有言，「比乐师忧。」比卦，是亲比相辅；师卦，是兴师动众。人和组织在一起，最好当然是相亲相辅，各成其事，所以乐；一旦到了列阵相争、彼此窥探、互相赶杀，就进入存量竞争，无疑忧患。

这一章写「军争」，但不是为了把竞品关系写成热血战争。协同办公这个行业很有意思：大家一面互相竞争，一面又在被同一个时代推着往同一个方向走。钉钉、飞书、企业微信、Google、Slack 都在争企业 AI 的入口，也都在被模型、客户、组织成本、数据权限这些共同问题牵着走。所谓军争，争到最后，仍然要回到一个很朴素的问题：谁能让组织里的合作变得更顺。

探马 我在钉钉工作期间，接到过两三次自称飞书 HR 的电话。对方上来还没有自报家门，开门先问第一句就是我是不是在钉钉工作。有时候即便我表达了最近没有在找工作的意愿之后，对方仍然提出有没有「行业交流」的意愿。

就最近，五月中，我又接到一个电话，自称字节的 HR，问我「同学最近是不是在看机会呀」。我说自己不在看机会，对方还是追问：团队多少人、怎么分工合作、怎么做 Agent 测评。

我说，我们都签了保密协议。她顿了一下，又问我的汇报关系是不是某某某。

我问：这还是个面试机会吗？

对方说不是，就是想问一些问题。

然后就非常直接地开口，问产品关系，问业务数据。

我当时都懵住了，说 hold on hold on，我们这个是不付费的行业情报收集吗？又问对方是字节哪个 BU 的。对方吞吞吐吐说是飞书。

虽然我觉得钉钉有许多可进步空间，虽然我也理解面试套情报是竞争里的常见策略，但我实在看不惯这种直白的贪婪和不聪明，所以我对飞书观感也不怎么样，尽管产品层面上我欣赏友商的很多设计。

事以密成 钉钉对内对外保密措施都很严。文初提到，我入职开始就参与了保密的「O 项目」。到入职的下午快晚上，我才知道「O」是「ONE」的缩写。

825 发布会前，是 ONE 最秘密的开发期。大多数人知道有秘密项目存在，但不知道项目里具体在开发什么。我们向外部团队要开发资源时，只能非常含糊地提出需求，却又不能给对方看完整界面。

结果是，一个很小的接口需求，也要来回对三遍，拉很多人。大家都在配合，也都很辛苦，可信息一层层损耗，很多沟通就变成了猜谜。

秘密项目有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。洛克希德的 Skunk Works 常被拿来证明，大组织里需要一块隔离区。P-80、U-2、SR-71、F-117 这些项目，确实是在高度保密、相对独立的小团队里做出来的。

可 Skunk Works 的关键不只是保密，而是「小而完整」：目标清楚，授权集中，团队能在内部快速闭环，对母体组织的依赖被压到最低。它像一把短刀，刀身短，刃口利，握在一个人手里，因而能快。秘密项目最怕学到皮，没学到骨。只学到「关门」，没有学到「小团队闭环」；只学到「少数人知道」，没有学到「少数人就能把事做完」。这样一来，门是关上了，接口还在外面；信息是藏住了，资源还要四处去借。项目越秘密，越需要别人配合，也越不能把话说透。

另外，秘密项目的代价不只是「沟通成本高」。

更深的代价是，它重新分配了解释权。掌握全貌的人，可以判断方向；只拿到局部的人，只能兑现需求。中心的人讨论为什么，外围的人追问什么时候。大家仍然在同一个项目里工作，却没有站在同一张地图前。

事以密成，前提是密处能成。如果密处不能自足，秘密就会从保护机制变成信损机制。

在这种信息秩序里，越靠近中心的人，越知道为什么；越在外围的人，越只知道做什么。中心变强，理解变窄。项目看上去更快，组织其实更依赖少数人的解释权。

这仍然是一个选择，不是一个问题。只是这就依赖掌握核心解释权的人，有非常强的能力和产品理解——秦始皇可以，秦二世不行。

保密是有必要性的。竞品会打探，供应商会流动，客户会比较，媒体会放大；一张截图、一段录屏、一个命名、一次提前泄露，都可能造成商业损失。

所以，真正要讨论的不是要不要保密，而是保密的边界画在哪里。

张小珺有一期播客，和广密聊全球大模型格局，对他们谈到 Anthropic 的一段，让我印象很深。大意是：Anthropic 在外部竞争上很谨慎，很多东西不轻易往外说；但在组织内部，又保留了很强的讨论和挑战空间。公开报道里也能看到相近的侧写：Anthropic 鼓励员工在 Slack 上直接挑战 Dario Amodei，内部有开放的长文讨论和 notebook 式分享；同时，它对外又用模型卡、安全政策和透明度页面，选择性地披露自己愿意披露的部分。

这或许可以给我们一个参照：好的保密，边界应该主要画在组织和外部世界之间，而不是一层层画在同一支队伍内部。

外部可以保密，内部要保共识。外部不能让对手看见粮道，内部不能让同袍只拿到一段断简残编。

钉钉的保密不只挡住了竞品，也挡住了协同者。这种信息秩序会变成战斗力的一部分：一支队伍当然不能把军情贴到城门口，可如果营内的人也不知道自己要去哪里，密就不再只是密，也是额外的人力时间损耗。

战场改名：从协同办公到企业 AI 入口 过去一年，协同办公的竞争已经换了名字。

文档、表格、会议、搜索、机器人还在打，但它们只是局部战斗。整场战争变成了：谁能成为企业 AI 的第一入口。

这个「入口」不只是 App 首页。它有三层意思：

用户每天从哪里开始工作； AI 到哪里拿企业上下文； 任务最后由谁调度、记录、执行、兜底。 国内御三家都在往这里靠。

钉钉在 2025 年 8 月 25 日发布 8.0，也就是 AI 钉钉 1.0。官方和媒体报道显示，这次发布包括钉钉 ONE、AI 搜问、AI 表格、AI 听记、DingTalk A1 等超过 10 款 AI 产品；无招在发布会上说，钉钉要以归零心态为 AI 时代打造一个全新的钉钉。

飞书在 2025 年 7 月「未来无限大会」发布和升级多维表格、知识问答、AI 会议、Aily、妙搭等能力。21 世纪经济报道引述飞书多维表格负责人信息称，多维表格月活跃用户接近千万；飞书还发布企业级 Agent 开发平台 Aily，以及通过 AI coding 帮企业搭系统的飞书妙搭。

企业微信在 2025 年 8 月发布 5.0，新版本推出智能搜索、智能总结、智能机器人三大核心 AI 功能，并把 AI 接入更多办公模块。企业微信负责人黄铁鸣披露，企业微信已接入超过 1400 万真实企业与组织，每天通过企业微信服务的微信用户超过 7.5 亿。

海外选手也在同一条线上争分夺秒。

Google 在 2025 年 10 月发布 Gemini Enterprise。Google 官方把它称作 workplace AI 的「new front door」，说它通过 Gemini 模型连接公司信息，帮助员工协作，并用 Agent 自动化任务；Google Workspace 也把 Gemini 编进 Gmail、Docs、Sheets、Meet、Chat、Vids 等日常工具里。

Slack/Salesforce 在 Dreamforce 2025 前后把 Slack 往 agentic OS 上推。Slack 官方说，Slack 是员工花最多时间的地方，因此适合把对话、应用和工作流统一起来；Salesforce 也把新 Slackbot 描述为 Agentic Enterprise 的 front door，可以在 Slack 内跨会话、日历、CRM 等查找、提问和行动。

用表格概括一下这个「AI 协同办公」的战场：

阵营 旧地形 AI 新打法 和 钉钉 组织、流程、审批、IM、日程、会议 ONE、AI 搜问、AI 表格、AI 听记、A1、悟空、AgentOS 企业工作入口和执行入口 飞书 文档、知识库、多维表格、会议、项目 知识问答、多维表格 AI、Aily、妙搭、AI 会议 知识工作和业务系统入口 企业微信 微信客户连接、社群、私域、上下游 智能搜索、总结、机器人、智能表格 客户经营和社会化协同入口 Google Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Cloud Workspace Gemini+Gemini Enterprise 个人 AI 总入口 Salesforce/Slack 对话 + Salesforce CRM Slackbot、Agentforce、Enterprise Search 对话现场里的 CRM / 企业 Agent 入口 不难发现，AI 没有凭空造出新地形，而是由选手们各自依托各自的优势，在旧地形重新开战。

钉钉的底盘，是组织确定性。 组织架构、上下级、审批、考勤、DING、已读未读、任务推进，这些放在个人体验里未必讨喜，但在企业管理里很要紧。钉钉早年的胜利，靠的就是把「我说的话对方看见没有」「我交代的事有没有往前走」做成系统。

所以钉钉做 AI，很自然会走向主动服务和组织推进。ONE 是工作秘书，AI 搜问是全局搜索，AI 表格是业务自动化，AI 听记和 A1 把会议与声音收进系统，悟空则把「你说，我干」推到执行层。钉钉官网对悟空的定义也很直白：企业级 AI 工作平台，让 AI 从「会回答」进化到「能交付」，用户说需求，它调工具、用技能，把工作推进到结果。

飞书的底盘，是知识和结构化协作。 飞书最强的地方，不是管人，也不是触达客户，而是把复杂工作整理得漂亮。文档、知识库、多维表格、会议纪要、项目协同，围绕的都是一件事：把人的工作沉淀成结构。

企业微信的底盘，是微信连接。 企业微信不必像钉钉和飞书一样重新证明自己是入口。它天然站在中国企业最重要的外部关系旁边：客户微信、社群、私域、门店、服务、上下游。

Google 的底盘，是 Workspace。 Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Chat、Vids、NotebookLM 这些工具每天就在办公流里。

Slack 的底盘，是对话现场和 Salesforce 数据。 Slack 的价值不是「聊天」两个字，而是企业里大量工作的现场感。

这五路打法，区别很清楚：

钉钉想替组织把事往前推； 飞书想替知识工作者把事理清； 企业微信想让企业和客户之间少一点摩擦； Google 想把 AI 放进全球办公套件的每一条缝； Slack 想让 Agent 住进企业对话和 CRM 数据之间。 旧基因决定新打法。

发布会里的机锋 钉钉很重视发布会。

无招回归后，每次发布会都像一次改元。一个 logo 像一个年号：从魔法棒，到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。一朝天子一朝臣，每换一次符号，就重讲一遍故事。

这种打法有气势。大组织需要旗帜，需要阶段感，需要一个全体成员都能对齐的方向。发布会像军令，可以把组织的注意力一下拉到同一面旗下面，也可以对外宣告：钉钉已经进入 AI 时代。

问题是，钉钉发布会往往太大、太满、预售感太强。

钉钉 8.0 发布会时，无招用 200 多页 PPT、历时 2 小时，一口气展示了十余款 AI 产品，包括 ONE、AI 听记、AI 搜问、AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 月 23 日钉钉 1.1「木兰」发布会上，钉钉又发布 20 余款 AI 新品和 DingTalk Real，并把叙事抬到全球首个为 AI 打造的工作智能操作系统「AgentOS」。

产品发布得多，当然显得有声势。可用户在发布会上看到，回到钉钉里可能没有；几个月后上线，形态又常常和台上不完全一样。前线销售最痛苦，因为他们要把发布会上的愿景翻译成客户能买的东西：怎么开通、多少钱、卖给谁、效果怎么保证、出了问题谁兜底。

ONE 就很难卖。它是入口，是叙事，是未来工作方式的一部分。可销售站到客户面前，客户要的是 SKU、权益、场景、交付边界。发布会能振奋人心，销售现场只认能不能用、能不能卖、能不能交付。

飞书在这件事上打得很准。

2026 年 3 月 19 日飞书春季发布会，外部报道标题就叫「全程 Demo」。报道说，这场发布会全程纯 Demo，没有 PPT，一共发布 8 款产品，包括飞书 aily、aily 专业版、飞书妙搭、多维表格 AI 搭建、AI 同传、会中 AI 纪要等；谢欣开场解释这个形式时说，AI 产品每天都在迭代，传统方式跟不上了，「Slides are cheap, show me the demo」。

这句话很损。它表面讲飞书自己的发布会形式，放在竞品语境里，几乎就是对钉钉的嘲讽：PPT 很便宜，演示给我看。

这里不是 PPT 和 Demo 的审美差别，背后是两种打法。

钉钉用发布会调动未来。

飞书用 Demo 兑现当下。

钉钉像改元，飞书像验货。钉钉在台上给组织换年号，飞书把电脑摆出来让用户看能不能跑。

但这一仗也不能只写飞书高明、钉钉狼狈。无招有反击，而且反击很有意思。

飞书曾经用「钉钉只有打卡数据，做不好 AI」这一类话术嘲讽钉钉。这个说法不一定有正式公开出处，但它确实符合飞书一贯的竞争姿态：飞书强调文档、知识库、多维表格和结构化沉淀，天然会质疑钉钉的上下文质量。钉钉有很多组织行为数据，但知识资产、文档结构和语义沉淀，确实不如飞书顺手。

无招反过来提出：到了 AI 时代，不该还让人写文档。

人本来就是说话的动物，真实工作大量发生在会议、口头沟通、现场讨论里。与其强迫人先整理成文档，不如让大家开会、口述、讨论，把声音全部进入听记，再让 AI 整理纪要、文案、任务和后续动作。

这段交锋很精彩。

飞书相信，文档、表格、知识库是 AI 的土壤。钉钉反手说，真实工作本来就不从文档开始。飞书先沉淀，再智能。钉钉先捕捉，再整理。

飞书像图书馆，钉钉像录音棚。图书馆清楚、安静、可索引；录音棚嘈杂、鲜活、贴近现场。谁更适合 AI？很难一句话说死。飞书的优势是知识资产清楚，钉钉的机会是更接近日常工作发生的第一现场。

这一仗，至少打得有来有回。

Agent：远方和泥地 Agent 是所有平台的远方。

钉钉有悟空和 AgentOS。飞书有 Aily、妙搭和智能伙伴。企业微信有智能机器人。Google 有 Gemini Enterprise。Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce。

钉钉悟空官方页面写得非常直接：「你说，悟空干」；它被定义为企业级 AI 工作平台，让 AI 从会回答变成能交付，能够调工具、用技能，把工作推进到结果。2026 年 3 月，媒体报道钉钉发布悟空时也提到，悟空作为独立应用开启邀测，也将内置到钉钉 AI 2.0 中；钉钉重写底层代码，进行全面 CLI 化改造，让悟空能够原生操作钉钉上千项能力，目标是实现「沟通即执行」。

飞书 Aily 走的是企业智能体平台路线。飞书官方说明里，Aily 可以通过 MCP 协议连接企业知识与业务系统，内置工具与服务市场，让智能体懂业务；2026 年飞书 aily 自定义智能体升级，也强调帮助企业为报销专员、项目助手、HR 答疑机器人等业务场景打造专属 AI 数字员工。

Agent 真正难的地方不在聊天，而在做事。

它要知道上下文，要有权限，要能调用工具，要知道失败以后怎么收场。只会生成一段话，不叫 Agent；能在组织系统里安全地推进一件事，才算摸到门槛。

Salesforce 研究者 2025 年发布的 SCUBA benchmark，也说明企业任务自动化并不轻松。这个基准用 Salesforce 沙盒环境评估客户关系管理工作流中的 computer-use agent，覆盖平台管理员、销售和服务人员等角色；论文摘要提到，在 zero-shot 设置下，开源模型驱动的 computer-use agents 成功率低于 5%，闭源模型方法最高也只有 39%，加示范后可提升到 50%。这说明企业软件里的 Agent，远比发布会 demo 难。

这恰恰是钉钉的机会，也是钉钉的风险。

机会在于，钉钉有组织、权限、审批、日程、会议、IM、低代码、表格、阿里云和通义。它比许多纯 Agent 创业公司更接近真实企业系统。

风险在于，钉钉容易先把旗子插到 AgentOS 上。一个个小闭环还没跑稳，国号已经立了。

广积粮，缓称王。

消息能不能处理，日程能不能闭环，会议能不能变待办，表格能不能接业务系统，知识问答能不能可靠，这些小仗没有赢，AgentOS 就容易悬在空中。

望舒（书）行动 2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班，看飞书那栋楼几点熄灯。因为一份传说是飞书供应商写的飞书 Aily 对比钉钉悟空的分析报告，送到大老板面前，条条证据直指钉钉 AI 体验在各项具体工作任务中的欠缺。

我留到十点半多，意识到自己只是为了呆着而呆着。和三月份的每一个周末一样。是的，整个三月份要求全员加班，周六日两天都要来。

看街对面的竞对几点熄灯，仿佛看见对方的灯还亮着，就能反推出对方的意志还在燃烧；再推演到只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。

什么样的人的想象，惟在这一层能够如此跃进？

可是竞对在电影院站起来，就代表我们也该起身内卷对抗吗？何况，那份报告含沙射影踩了一脚悟空城门的火，竟然烧到基础线产品的池鱼。以及，通过表现努力来安抚焦虑的后果，是员工更不良的工作状态，和更低迷的士气，还给了竞对很好的上下离间的抓手。

我感到一种强烈的无意义感，向 SM 请假回家了。

4 月 25 日前后，不少社媒传出通稿，谢欣内部呼吁飞书员工早点下班。虽然飞书也是加班重镇，评论区一片调侃，但这条新闻在钉钉内部也算四面楚歌了。

晚点 LatePost 在 V4 发布前夕采访了 Deepseek，后者不加班、不打卡、没有了明确的绩效考核，平日多数成员会在 6 点 7 点左右离开公司。梁文锋表示：一个人每天能高质量工作的时间很难超过 68 小时。加班疲劳下的昏庸判断反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。

这个判断听起来像常识，但在很多组织里，这种常识是非常稀缺的。

西南航空：战略在于放弃 战略不是把所有好东西都做一遍。真正的战略，本质上是放弃的艺术。

在商业史上，西南航空是一个绕不开的名字。这家成立于 1971 年的廉航公司，在航空业这个以烧钱著称的行业里，创下了连续 45 年盈利的惊人纪录——即便在 911 事件后全行业哀鸿遍野的 2001 年，以及 2009 年金融危机的寒冬中，西南航空依然保持盈利。

西南航空放弃了什么？

首先，放弃机型复杂度。西南航空的机队只有一种机型：波音 737。单一机型的战略选择，使得维修保养、技术手册、工具备件都得以高度标准化，飞行员培训成本大幅降低，调度编排极大简化。

第二，放弃枢纽中转网络。西南航空选择的是点对点直飞模式。

第三，放弃复杂餐食和客舱分级。西南航空从来不在飞机上提供正餐或热食。它的客舱不分头等舱、商务舱、经济舱。公司有个著名的判断：「没有人是为了吃的而坐飞机的。」

第四，放弃讨好所有乘客的野心。

西南航空这种主动放弃的姿态换来了三大战略优势。

一是极低的成本。单一机型加高超的飞机调度能力，使西南航空的飞机日利用效率维持在 11 小时左右，而同行业大约只有 9 到 10 小时。其航班过站周转时间平均为 15 分钟。这种极致的效率将运营成本压缩到每座位 10.2 美分，而同期联合航空的成本高达 15.7 美分。

二是稳定一致的客户体验。乘客搭乘西南航空时，可以准确预知将要经历什么。这种一致的体验让西南航空在 J.D.Power 的经济舱客户满意度排名中连续多年位居榜首。净推荐值（NPS）高达 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他人推荐这家航司。

三是持续的盈利能力。西南航空从成立第二年起持续盈利了 45 年。

话说到这里，还是要回应本章的核心：竞品竞争。如果说西南航空的「放弃」是一条清晰的战略选择，那为什么其他航空公司不能复制？

表面上看，几乎每一家传统航司都曾尝试推出自己的廉价子品牌——美国航空有「美航快线」，联合航空曾推出「Ted」，达美航空有「Song」——但这些模仿最终大多无疾而终。根本原因在于：这些航司在尝试「加法」的同时，却不舍得做真正的「减法」。

传统全服务航空公司的基因里，根深蒂固地保留着复杂的业务体系。即便推出了廉航子品牌，那些复杂冗余的业务线依然以独立实体的方式存在，母公司依然保留着复杂的 SKU 和高昂的成本结构。

西南航空最大的竞争壁垒恰恰在于它「不做的事情」——传统航司哪怕也想做低成本，但在未拥有国际航线、商务舱与宽体机队等规模与产品优势的前提下，简单抄袭战术会导致品牌承诺与产品变化之间的深层撕裂。

总之，企业不可能同时在所有维度上做到最好，试图面面俱到的策略往往导致面面平庸。真正的战略优势，不是来自于你做了什么，而是来自于你敢于不做什么。

有时候想想我们总是满打满算的发布会，钉钉最缺的，恰恰是放弃。

总结：看得远，打得急 最后，评估钉钉，要公平一点。

钉钉没有看错终局。企业 AI 的核心，确实是组织上下文、工作流、权限、入口和执行闭环。钉钉手里也确实有很多资产：IM、组织架构、审批、日程、会议、表格、低代码、阿里云、通义模型和大量企业客户。

只是问题在于太早用终局叙事组织中局战斗。

无招回归后，钉钉每一轮都有新旗帜。从魔法棒到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。一个 logo 像一个年号，每次改元，都要组织重新站队，重新解释，重新相信。

这有好处。大组织需要旗帜，需要阶段感，也需要让内部知道「现在打哪一仗」。只是改元太频繁，也会伤人心。

中国历史上，最爱改元的皇帝之一是武则天。她在位时间并不算长，却频繁更换年号。每一次改元，往往都对应一次祥瑞、一场政治转折、一次合法性宣示，或一次对佛教、道教、天命符号的重新调用。年号在她那里，不只是纪年，也是政治自我命名：我要告诉天下，如今又换了一个天命，又进入一个新局。

这种做法短期内有用。它能制造气象，重启叙事，让人感觉王朝一直在更新、在受命、在转身。可改元太频繁，也会让时间本身失去稳定感。对民间来说，年号本来是记账、立契、行文、报税、往来的公共坐标；坐标频繁变动，普通人并不会因此更理解天命，只会觉得朝廷的意志又压过了日常生活。

发布会太大，前线接不住。预售感太强，用户信任会被透支。战线太长，团队和客户都难形成清楚记忆点。用户迁移台阶不够，很多东西从愿景直接跳到入口。

旧时代的强管理手感，和 AI 时代需要的个性化、成本感、边界感、失败兜底之间，还没有完全接上。

钉钉看得远，也打得急。

它最有希望的地方，是它真的在企业工作流里；它最危险的地方，是太想一次性宣布自己就是未来。

以友商为镜吧，飞书的锋利，在于它抓准了 AI 时代开发者需要什么；企业微信的聪明，在于它不打扰旧路；Google 和 Slack 的成熟，在于它们把 AI 放回用户原来的工作流，再慢慢抬高平台。

「军争之难者，以迂为直，以患为利。」看见远方以后，仍然有耐心先修脚下的路，这才是真章。

长期第八 26 年 2 月中旬，一篇叫《2028 年全球智能危机》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS）的长文刷屏了。紧邻的周一，道指暴跌 820 点，纳斯达克跌 1.1%，软件板块集体跳水——很多人说这篇文章是催化剂之一。

文章模拟两年后的口吻，平静地叙述了一个 AI 太过成功反而导致经济崩溃的恐怖未来：白领大批失业，消费螺旋下行，房贷市场崩盘，标普 500 从 8000 点暴跌 38% 至 3500 点。

写得确实好，好到好多人读完感慨「脊背发凉」。

直接刷爆外网，文章在 X 上获得了超过 1600 万次浏览。《大空头》原型、传奇投资人 Michael Burry 亲自转发，配文：“And you think I’m bearish."（你们还觉得我悲观吗？）

不过相比起一份站得住脚的逻辑推导，它更像一篇精心构建的恐怖小说。最大的问题在于文章的静态史观：作者似乎只看到了 AI 在摧毁什么，而完全没有考虑人类会创造出什么新东西来填补空缺。而过去 200 年的历史告诉我们，人类每次都会。

到了我们的最后一章「长期」，应该把镜头从 ONE、钉钉、无招、用户、发布会和竞品身上慢慢挪开，挪回到做事的人身上。

前面几章写了很多产品的事：设计怎么成立，用户怎么买单，秩序怎么塑造。写到这里，如果仍然只问「怎样把产品做得更好」，就又回到了旧路上。人还是工具，经验还是燃料，身体还是成本，痛感还是被提炼成方法论的矿石。

本章首先想问的不是公司、产品怎么长期，而是我们作为从业者怎么长期。

一个人来到一家公司，进入一个项目，跟随一位老板，赶一场发布会，参与一场军争，当然可以全力以赴。年轻时总要见识火的温度，也要在某些地方学徒、下注、冒险。问题在于，人不能永远以「先把这一阵熬过去」的方式生活。项目会换，年号会改，logo 会翻新。留下来的，是身体、判断、写作能力、亲密关系、对世界的兴趣，以及一个人还愿不愿意相信自己的感受。

长期是人心里的一本账：什么值得押注，什么只会辜负；什么促进本领，什么徒增痛苦。

哀我人斯，于何从禄？瞻乌爰止，于谁之屋？

这章不谈「诗和远方」，只谈附近，只谈对人的尊重和爱护。

人是目的，还是手段 什么工作养人，什么工作耗人 判断一份工作对人是滋养还是消耗，要看它最后把人带到哪里去：是让人练成技艺、养好身体、健全尊严，还是只让人变得疲惫浑浊、学会应付了事。

从反馈机制、体内激素情况等维度分析，养人 / 耗人型工作，大抵可以这样区分：

维度 养人型工作 耗人型工作 核心本质 身心合一：身体在付出，心灵在吸收能量。 身心分离：身体在机械运作，心灵在强烈抗拒。 自主权 高控制感：节奏、方向、结果大致由自己掌控。 低自主性：身不由己，像螺丝钉一样被系统推着走。 反馈机制 即时且确定：付出能立刻看到成果（如干净的房间、做好的饭菜、长出的新芽）。 延时且虚无：成果不可见，或毫无意义（如走形式的 PPT、没有结论的扯皮会）。 体内激素 分泌多巴胺（成就感）与内啡肽（内心的平静与愉悦）。 持续分泌皮质醇（压力荷尔蒙）与肾上腺素（焦虑与防御）。 典型场景：体力 园艺、烹饪、做手工、洒扫庭除、适度运动。 流水线式的机械重复、超出身体负荷的被迫苦役。 典型场景：脑力 自发驱动的创作（写作、画画、解决真正感兴趣的技术难题）。 防御性内耗（办公室政治、揣摩人心、为不合理的指标编造数据）。 典型场景：情感 发自内心的利他行为、滋养彼此的深度倾听与沟通。 有毒关系中的走钢丝、被迫戴上面具的迎合与假笑。 边界感 边界清晰：阶段性结束，能让人彻底放松和抽离。 无边界蔓延：随时待命，神经系统像绷紧的橡皮筋无法松弛。 劳动后的状态 身体虽累，精神充盈，睡一觉就能满血复活。 慢性枯竭（Burnout）：越睡越累，精气神被抽干，对万事冷漠。 我在 ONE 封闭开发期间，工作日的工作时间通常是从早上 9 点一直到晚上一般 11 点半过之后。有时候夜里等发版或者开会到一两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。周日固定需要工作，时间上稍微好一点，早十晚八。周六一般不来，但偶尔突击月的时候也得来。我最夸张的一个月，整个月只休了一天半，除去这一天半，打卡可以体现的日均工作时长是 15 个小时左右。

后来 ONE 不再在钉钉的焦点位，作息才稍稍好转。再后来到今年 4 月，我被调动到负责钉钉基础线日历日程的相关工作，才更好一些；不过仍然，工作日早九晚十，周日下午也有固定产品汇报。

去年至今在钉钉工作过的同学可能都知道其中滋味。

嗟乎！一人之心，千万人之心。「钉」爱辛苦，人亦念其家。奈何取之尽锱铢，用之如泥沙。

只是这样的环境，真的能做出理想的 AI 产品吗？

就像在「秩序」章所论证，用流水线逻辑管理创造性劳动，恐怕是失能的。

我们 C6 四楼中庭的项目室里，四十多个人坐在一个大房间，产品、开发、设计挤在一起，晨会、晚会都在这里开。四五排桌椅排得很密，空气不怎么流通，一有人生病，周围很快倒一片。那时大家都忙，忙到空气也像公用资源，被一遍遍吸进呼出，带着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的气味。

一个组织如何回答「人是目的还是手段」，不在口号里，在这些小动作里。项目室怎么安排，休息怎么评价，请假怎么打分，竞对压力怎么传导。如果一个组织嘴上讲 AI、创新、长期，现场却把人的身体、尊严、注意力当作随取随用的材料，它其实已经回答了这个问题。

人当然可以把自己交给一件事。我不反对辛苦，也不反对高压。好的工作常常不轻松，真正学本事也很少舒服。做产品像做菜、做手工、做手术，都有一段学徒期。后厨里火热，刀快，师傅骂人，节奏紧，都可以理解。可学徒不是柴火。柴火烧完就算，学徒要长手艺。一个人如果在一段工作里只被燃烧，没有长出判断、技艺、眼界和更稳定的内心，这段燃烧就要重新估价。

身体不是项目资源，敏感不是可随意磨损的零件，判断力也不是无限透支的账户。一个从业者为长久计，第一件事就是承认自己是带着生命进场的，不是带着无限工时进场的。

快就是慢，慢就是快 ONE 收官不做以后，我开始负责钉钉日历日程的基础产品。这段时间所有基础产品都在开展走查竞对差距并补齐的工作。

「现在都有 AI 了，你们一周做完，一个月全面超越竞对。」

可是，不说竞品不会停工一个月静态地等待我们，就说以流水线的速度，要求艺术品的生产，这件事真的成立吗？

前文提到，AI 做服务或 C 端交互型产品，本质上是对奢侈商品或服务的向下放权。

爱马仕生产一条丝巾需要两年。不是流水线躺两年，而是一个图案从被选中到分色、制版、配色、试印、印制、卷边、上市，整个周期拉得很长。复杂图案要拆成几十个颜色层，每一层对应一次工艺判断。它慢，不是因为低效，而是因为价值本就包含审美判断、材料理解、工艺传承和反复校准。时间被收进了作品里。

这对做 AI 产品也有启发。公司当然要求快：窗口期短，模型迭代快，竞品动作密。问题在于，快分层次。能快的地方要快——原型、验证、反馈、低风险试错。可有些地方一味求快，最后更慢。比如用户心智没想清楚就发入口，权限成本没算清就包装 Agent，业务场景没打穿就堆发布会。表面抢了时间，后面要用返工、解释、客服、信任来还债。

这不是替低效辩护。真正有价值的慢，要能说清它在换什么：换更准的用户判断，换更稳的系统地基，换更少的返工，换长期可复用的能力，换用户愿意再来的信任。说不清换什么的慢是拖延，说得清才是长期投资。

所以长期要争的不是快或慢，而是哪段时间该省、哪段该投。低价值重复交给 AI，高价值判断留给人；可规模化的个性化交给系统，需要审美、责任和取舍的地方留出时间。这样的快不乱阵脚，这样的慢不耗心态。

不得不单独拎出来提一下健康问题 在 ONE 项目期间，我晕倒过两次，第二次同事打 120 叫救护车把我送去浙一急救了。核心原因可能都是过长的熬夜工时和项目室的密闭环境。

第一次是深夜汇报过无招后，回项目室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续熬夜了很久，又大量服用咖啡，导致精神状态不怎么样。当时是某个快速起身，突然就像电脑蓝屏一样，眼前一黑。后来同事告诉我，我咣一下倒下去了。不过好在只是短暂蓝屏了两三分钟，我自己又重启醒过来了。

那次后来都没去医院。因为我自己大概感觉可能是低血糖，低血压之类的毛病，去内科复查，大夫最多让我多休息，但那是我做不到的。

第二次是在一个理论上说比较健康的时间，晚上 7 点多。我只是如常在位置上写文档。几个开发吃饭回来，和我打了个招呼。我正要笑回，突然感觉心脏一紧，呼吸变得困难起来。

开发可能看我表情变了，有点疑惑地看着我，又面面相觑。当时我感觉，从心脏到左半边身体的感受，突然被加强了许多倍，四肢和脸上的皮肤开始发麻，声带也有点僵直不受控制，但还是挣扎地解释：「我感觉有点不舒服……」不过话没说完，就感觉心脏重重地一跳，一股更加汹涌的麻木感就从左胸往周围蔓延开来。

周围几个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了一块死肉，已经什么都说不出口了，于是我只能徒劳地摔在了地上。

一直感觉项目室的空气差，没想到靠近地面的空气会更糟糕。我侧倒在地上，脸贴着灰色静音地毯，浑浊的空气混着地毯有些发霉的潮气钻进鼻腔。

「快打 120！」「把她扶起来！」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」……

几个同事还是把我的上身扶起来，让我靠在其中一个女生的腿上，这时候我已经感到有些意识模糊了，脸上的各种腺体也不受控制，眼泪鼻涕口水，从这台失能的人体逃窜出来。无法自控的不体面让我感到巨大的羞耻。我用还能稍微动作的右手抓紧同样掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的脸。

后来 120 急救车来了，另一个产品和 HR 跟车我送去了浙一。医生判断是呼吸性碱中毒，血压比较低，给我开了点药，让我注意休息。

和我自己的判断一样，获得一条难以执行的医嘱。

确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。只是我当时从椅子上摔下来时膝盖磕破的伤，又晚了两三周才好。

回忆起来，种种画面如在昨日，情绪仍有起伏。

坦诚说，我属于从小受到大东亚儒家文化共荣圈熏陶和洗礼，内心比较认同「学成文武艺，货与帝王家」「提携玉龙为君死」「苦其心志，饿其体肤」那一套的。很多时候，下意识会把对自身的忽略和对理想的追求，当做是一种高价值的道德标准。

不过，在钉钉的这一系列经历，让我更加重视前置的判断，也即，这究竟是不是一件值得的事情？我的智力水平和道德情操是不是该贡献在更值得的地方？我是不是该把对健康的重视当做一种对资源的保护？

保护身体，保持健康，与诸君共勉。

消失的，和不会消失的职业 职业的本质：以作家为例 无招曾经在尖角班（钉钉的百阿）分享过一个观点，就是「以后没有人想当作家了」。这和现在钉钉宣传不必写文档可能是一脉相承的（不必写文档，众人讨论而由 AI 记录总结，这个我认为是提效的，没有问题的，只是二者间可能有关联关系）。

但我认为，写作是一个永远不会消失的职业，因为它本质是一种自我的创造、记录和表达。

一个人说写作作家这个职业会消失，是因为他眼中的写作就是工作，工作中的记录和总结性质的文档和方案文档，甚至他想象文学写作也会消失。但是文学写作不会真正的消失，因为当你真正的把心放在写作上，你就会发现有的人的写作是思维实验，比如博尔赫斯《巴比伦彩票》，刘慈欣《三体》。有的人的写作是感受的传达，强烈的情感的外化，比如邱妙津《蒙马特遗书》，谷崎润一郎《春琴抄》。有的人的写作是观点的宣告，是政治的呼吁和号召，比如萨特《他人即地狱》，恩格斯《英国工人阶级现状》。写作、文字，只是一个媒介，一个思想进入公共区域的媒介，只要前者不消失，这个行当就永远不会失去。

海德格尔在《什么叫思想？》里问过一个今天格外刺耳的问题：为什么人人都在发表意见，人人都在处理信息，人人都在使用理性工具，我们却依然未必会思考？

AI 会让很多文字来得更快，也会让很多人更容易误以为自己已经想过。

角色模糊化 受 AI 这团火烤，职业和岗位角色边界正日益消融。

由于 AI coding 非常且越来越新手友好，过去的几个月出现很多名人跨界开发的例子。比如《生化危机》的女主 Milla Jovovich，跨界开源的 AI 记忆系统 MemPalace，比如胡彦斌开发了一个粉丝社区 app「彦火」。

又比如，作为投资机构的红杉中国，于 2025 年 5 月推出的 AI 基准测试工具 xbench。这是首个由投资机构主导的评测体系，用以评估 AI 模型理论能力上限与实际落地价值。

这些变革发生在各行各业。

普华永道最新报告指出，AI 正在催生「角色收敛（role convergence）」，原本分散于多个专业岗位的职责正整合为更少、更宽泛的角色，个体开始跨越传统领域工作。微软研究院基于 20 万条 Bing Copilot 交互数据的研究也印证，生成式 AI 正推动岗位概念淡化，任务颗粒化成为主流，人机混合协作重构工作流程。

当 AI 智能体能够接管数据分析、代码编写、文档处理等标准化工作，对人类角色的要求，必然从执行层升维至核心能力掌控层，也就是我们经常说的「下判断」。

还是和「设计」章一样，脱离现象看本质，商业公司最核心可以成立的其实只有四条：

把东西做出来； 把东西卖出去； 凝聚团队，降低沟通和开发成本； 维稳，保证商业安全。 故而，团队也极可能简化为四种核心角色：

开发者：融合产品 / 设计 / 开发等岗，负责产品交付； 销售：黑销售白销售，把产品卖出去的就是好销售； 凝聚剂：明确团队目标，协调人类合作； 风控：包括但不限于测试 / 网安等偏开发安全方面的风控，和法务 / 财务 / 公关等公司运行方面的风控。 一些同事们的小传 第一个 leader 我来钉钉，有 20% 的原因在于无招之前的面试聊得比较愉快。这部分的愉快绝大多数来自于他，我譬如朝露的第一个 + 1。

「发心」章提过，我有很重的学徒心态。在来到钉钉的那个节点，我自认为有一些审美，但苦手于总感觉还不能很好地把眼睛、舌头上的审美，转化到手上，真正成为创造力和生产力。他给我的感受是，他有这样的手，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

可惜，入职后两周，他拉了我一个 C6 楼下的 M Stand 的日程，告诉我他打算休息一段时间。

我忍不住直言相问：既然已萌退意，那为什么一个月前招我进来的时候，还好言陈情，劝勉我来钉钉更上一层楼呢？他笑了，说自己在钉钉九年多，已经过了「那个阶段」了；现在有其他的人生阶段要走。旋而又说，现在正是钉钉的好时候，也是我的好时候。

我们聊了快一个小时，更多是他对我的临别留言，指引我无招需要什么，以及钉钉可能需要什么。

一方面，他对我、对钉钉，都抱有很深的善意；另一方面，他当时说的很多内容，虽点得不深，但都一一验证，证明他确实了解无招，了解钉钉。

一个典型守序善良的人决心出走，究竟是因为什么？马老师说一个人要离职，要不然是钱少了，要不然是委屈了。他的情况应和这条规律吗？

实际负责 ONE 最久的产品负责人 他是一个温和的、友善的、负责的、换位思考的、会跳街舞的产品负责人。如果不是他，我可能更早就会离开钉钉，但他走得比我早。

我晕倒送 120 的那一次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我女儿……

他有两个女儿，所以他身上也有一种明显的女儿父亲的特质。想来他的温和友善，换位思考，与这个身份是正相关的。他很爱家人。手机锁屏的屏保和工位桌上都摆着和女儿的合照，很多回，我看到他在无招办公室门口的等待区等待汇报时，会看着屏保出神。每逢难得的放假，他会带着女儿们出去爬山、跑马拉松。

更早之前还有一回，就是我痛苦转正答辩的时候，是他好言苦劝我把 V6 1000 分的任务做了，也是他，那天产品评完需求已经是 11 点了，又拉了我一个 11 点半的会，和我一起过了一遍我的转正述职材料。

其实我心中已经一万次意气用事，想要不干算了。天生我材必有用，大不了明朝散发弄扁舟，何苦囚困钉钉，受这等细碎折磨。可看他 12 点多和我聊完，又继续一个人回到项目室，准备明天要和开发评审的产品方案，和汇报的文档材料，我又觉得自己该死，不够刻苦，于是诸如「天将降大任于是人也」的词权重，又在我心目中上升了。

敢于快速下判断的产品 我和他是同一天进入 ONE，不同的是，我是新入职钉钉，而他是从其他项目转进来的。

他很好的继承了广东血统的显性表征，夏天日常穿着凉拖鞋在项目室里走来走去；不过冬天则一改夏天的随便，常常穿着高领白色毛衣，浅卡其色马甲，和呢子的 trench coat。

他静态的表情有点像 grumpy cat。性格也像，对人事物容忍度低，缺乏耐心，总是皱着眉快刀斩乱麻，开 PRD 评审会像小台风过境。

和他相反，我之前是那种愿意为精确表达付出复杂度的人，说得难听点就是优柔寡断，拖泥带水。认识他之后，引入了一些他的特征，感觉自己快进化成钮祜禄幽素了。不错。

秉笔设计 他是项目室里另外一只 grumpy cat。和上一只 cat 还曾经相视炸毛，彼此挠过一顿。

我感觉他心里给自己的定位是「曾因酒醉鞭名马」的潇洒尘世游侠客，或者常年超负荷赶稿、对助手画稿精度、分镜、线条容错率极低的管教严格的漫画家（比如手冢治虫），但是总是因为一些现实原因，以一种更沉默的方式出场。比如我见过他直接转发其他人给他报的 bug，在群里指责某个设计问题，我们排查一通发现那不是 bug，用户的需求有些不合理，他倒也不会嘴硬，就是挠头。

开始我不是特别喜欢他的性格和表达，劲劲的，欠欠的，但他确实对设计有追求。我原本希望可以从我第一任 + 1 那里了解和学习到的 pick up 设计的能力，在他身上 pick 到了不少。

他做过丑得人睡不着的设计。之前提过，ONE 有一个阶段，下面那一大排没有用的 Agent 头像就是他做的。但也做过非常好看的，比如一些框架上的改版，不过有的还没发版上线，我就不在这里剧透了。

他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。

屋子里有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我一向劝人不要在不健康的环境里浸淫太久。

「钉钉不培养」设计 她是一个非常可爱的女孩子，是一条云，一条雏菊，一朵小泡芙。

她太适合「朵」这个量词了。

她的眼睛和卧蚕都很大，笑起来非常明显，之前是长头发，几个月前剪短了，卷卷的垂在耳鬓。她有一种南法的气质，我最初以为她是地中海那一带留过学回来的，了解后才知道是北美。

她是 25 年的校招。我和她短暂合作过两周，她就被调走了。我不能说她完美做出来我的需求，合作的时间太短，这也不合理。但她让我记住的是，不确定的内容总会主动沟通提问，设计上也努力尽心，分类标注细节全面。她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum 长短期打分制度的不合理而苦受牵连的同学。细想起来，所有的 Scrum 里，几乎没有设计做 SM 的。唉，钉钉真是不培养设计，对校招和实习的设计同学不太友好。

前几天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我又要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。

嗯，我觉得自己已经是没有什么攻击性的人了，她比我的攻击性还弱。和她更加熟悉之后我意识到，可能主要是她来自一个温和健康充满爱意的生长环境。

第一份校招进来的工作，真是给她上了一课。

（还有很多，太多写不完，来不及先不写了）

尾声：做泰坦尼克号的水手 前段时间有个同事找我 coffee chat，说感觉自己在过去的几个月做了非常多、非常杂工作，而且都和自己的本职不太相关，感觉简历花了，下份工作不太好找，比较焦虑。我就安慰她说：

首先，职业和 JD 是对经验的归纳，描述的是求职市场上企业在段时间内认为自己需要的员工画像；需求本来就是动态的。我们在经验上发现，这些职业从求学到求职能稳定不变，很有可能只是一种「火鸡悖论」。

火鸡悖论（Turkey Paradox）：也被称为「罗素的火鸡」，是一个用来揭示归纳法的局限性和认知盲区的经典思想实验。火鸡根据 300 天被准时喂养的「大数据」，归纳出「饲养员爱我」的绝对真理。然而感恩节前夕，饲养员带来的不是食物，而是屠刀。

一句话概括：过去经验的持续正确，无法预测未来的系统性毁灭。

其次，泰坦尼克号的沉没，不影响船上的水手找到下一份工作。因为：

水手能够上船，说明上船前的能力得到了船长的检验和认可； 水手船上做过切实的工作，船的沉没也和这个部分的工作不一定紧密相关； 沉船经验世界上多少人能有？——何况塌这么大一艘船。这是多么宝贵的经验。 ONE 的探索是一场对 AI 和产品理想的激烈着迷。和所有激情和感性和自我出发的 AI 产品一样，高方差的预期让人在痛苦中饱含着希望。

不过我不觉得卡片的探索就盖棺定论失败了，只是时机不对，预期偏差。比如今年 3 月，红杉中国投资了 Boxy，一款同样基于卡片形式的 proactive agency。

至于 ONE 的结局，我只能说，「这是尘寰中消长数应当，何必枉悲伤。」回归「人是目的还是手段」的话题，如果把 ONE 看作目的，人看作手段，那么结果当然是有些不妙的。但如果反之，ONE 培养了这个项目里所有的产品设计开发，相信大家都有所感悟，并把这份感悟带到了下一个项目里、下一份工作里。

说到这里，为什么大家都走了呢？最近几个月我常常想及这个问题，想来想去也只有一句「人之贤不肖譬如鼠矣，在所自处耳。」

最后，为什么非要写这篇复盘呢？我只是惶恐，如果无人记录，许多事情就会乘着「调整」「收缩」「组织优化」「方向变化」这些轻飘飘的词汇飞走消失。可那些事真正发生过的，是一个个具体的人、具体的房间、具体的夜晚、具体的会议、具体的沉默、具体的荒诞和具体的学到啊。

我无法不写。太多思绪和文字，像胃里的蝴蝶，我一仰头，它们就忍不住从食管中争先恐后地飞涌出来，抛下云雾一样的翅粉，火山灰一样悠悠落回我的脸上，和遮住我的视线。于是我才终于可以瞑目，安心地开启我的下一段旅程。

附录：《The Mom Test》精华摘要 核心思想：不要问别人「觉得你的想法怎么样」，而要问他们「生活中实际怎么做的」。

人们会对你的想法撒谎——出于礼貌、善意、不想伤害你。但他们不会对自己过去的行为撒谎。这本书的核心就是教你如何设计问题，让对方无法给你虚假的鼓励，从而获得真实的市场信号。

三条黄金法则 聊他们的生活，而非你的想法 问过去的具体事实，而非未来的假设——「你上次怎么做的？」 > 「你会不会用？」 少说多听，让对方多讲——你说得越多，学到的越少；不要推销，要挖掘真实痛点 五个关键概念 赞美是毒药（Compliments are Poison）：当有人说「哇，这个想法太棒了！」——你什么都没学到。赞美让你感觉良好，但信息量为零。它是最危险的反馈形式，因为它让你误以为自己在正确的方向上，实际上对方只是在表达礼貌。把赞美当作警报信号。一旦听到赞美，立刻转回具体问题：「谢谢，那你现在具体是怎么处理这件事的？」

承诺和推进（Commitment & Advancement）：对话结束时，如果对方没有给出真实承诺，这次对话就是失败的。所谓真实承诺，是对方愿意拿出自己的时间、金钱或声誉来支持你：愿意预付费、愿意安排时间参加试用、愿意把你介绍给决策者、愿意签意向书。嘴上说「好棒」但不采取任何行动 = 毫无价值。没有承诺的对话就是失败的对话。模糊的「不错」是你能得到的最差结果，因为它既没有验证也没有否定，只是浪费了你的时间。

寻找真相的三层挖掘法：客户反馈有三个层次，你需要一层层往下挖——表层：他们说想要什么（最不可靠——人们不擅长预测自己的行为）；中层：他们为什么想要（有价值——揭示动机和痛点）；深层：他们目前实际怎么做、花了多少钱和时间（黄金信息——行为不会说谎）。

避免三大致命错误：

这三个错误的共同点是：它们都让你感觉很好，但实际上让你离真相更远。

钓鱼式提问：引导对方说你想听的话，得到虚假验证，自欺欺人 过早推销：一开口就介绍产品，对方切换到「礼貌模式」，不再说真话 接受模糊回答：对方说「这挺有意思的」你就满足了，你以为验证成功，其实啥也没验证 对话的正确流程：每次客户对话应该遵循这个流程——开场 → 提出宏观问题 → 深入具体场景 → 追问行为细节 → 请求承诺 / 推进 → 结束。每次对话结束，你应该带走三样东西：至少一个你之前不知道的事实、对方的一个具体承诺（或明确拒绝——拒绝也是有价值的信号）、清晰的下一步行动。

十句精华

观点毫无价值，行为才有价值。

人们知道自己的问题，但不知道解决方案。

如果他们还没有尝试解决这个问题，那这个问题就不够痛。

「我一定会买」是世界上最不值钱的承诺。

好的客户对话让你感到害怕，因为你可能听到不想听的真相。

如果你害怕问某个问题，那这个问题可能最重要。

任何人都能在 10 分钟内学会 Mom Test，但需要一辈子来养成习惯。

你不是在卖东西，你是在学习。

每次对话要么推进（得到承诺），要么失败（得到模糊）——模糊的「不错」是最差的结果。

创业失败的最常见原因不是产品做不出来，而是做了没人要的东西。

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知乎用户 RabbiaGola​ 发表

认认真真读完了。

第一，这篇文章是人工建设结构，AI 填充内容，再人工修正的。

在读的过程中就发现问题了，虽然人工的地方情绪很足，能准确切入痛点，但在 AI 填充的地方，信息失真了。

AI 的固定句式，AI 奇妙的必须，奇妙的描写。看着好像很华丽，实际上根本不知所云。

像我们这种有工作经验的人可以根据自身理解，找到作者想表达的主题，然而对于外面人来讲，反倒增加了理解难度。

这也是现在 AI 的问题，以及钉钉自身的困境，当用户将所有的判断都交给 AI 时，你怎么判断他在什么地方糊弄你了呢？

所以这个 CEO，希望可以通过面试，通过服从性来筛选员工，又偶尔像金色飞贼一样（文中奇妙的比喻），跑到员工的工位上，抓员工摸鱼玩微信，以及作者调休请了个一天半的假，就给了和 B - 的评分。

他也紧张。

他们做了很多尝试，希望可以替代曾经大家已经熟悉了的钉钉，不断地为他们真正的用户——各个公司的领导层服务，压缩了别的公司的摸鱼空间，同时也压缩了自己的摸鱼空间。

最后不管你效率再高，但是大家都放弃思考了，只顾眼前了，原文里形容是:

“钉钉员⼯也⾮常的努⼒，配合度⾮常⾼。但是实际执⾏的效果就是⾮常的糟糕，因为时间被错⽤在了⾮常不对的地⽅。”

把握战略的人不清楚下面的情况，制定战术的人想着如何应付上级，可不么。

不过我觉得大家不用担心，按照隔壁的经验来讲，这群家伙很快就没人可用了。等到大量的人，在三十岁，四十岁累死，剩下的人便也不再会为此努力。

后面的人丧失了成长的空间，也无法支撑起这样的工作。而且，人的数量也不足了。

随着 AI 的使用，世界不断地失真，偏离，最后谁也调不回去了。

知乎用户 知行合一 发表

十个月做散一个 AI 旗舰项目——《置身钉内》拆开的那条因果链

2026 年 6 月 4 日，阿里内网出现了一篇 105 页、7.5 万字的长文。作者滕雅辛，花名「幽素」，钉钉悟空事业部的 AI 产品经理，2025 年入职。他用大约十个月全程参与了钉钉旗舰 AI 项目「ONE」从立项到收缩的完整周期，然后把这个过程从头到尾拆开写了下来。

文章发出后迅速出圈。钉钉客服对外只回了一句「目前没有看到」。截至 6 月 8 日，无招本人和阿里官方均未公开回应。

这篇文章引发广泛讨论，不是因为里面有多少管理八卦——虽然确实不少——而是它做了一件很少有人在在职期间做到的事：用一个完整项目的生命周期，把一家公司的结构性矛盾串成了一条因果链。

ONE 项目的故事本身并不复杂。2025 年 4 月开始孕育，8 月随钉钉 8.0 上线，主打「事找人」——用 AI 主动汇总工作信息，让用户从「人找事」变成「事找人」，目标是成为钉钉在 AI 时代的新首页。巅峰 DAU 据多源引用约 300 万，对一个 AI 初创产品不算差，但对承载「钉钉 AI 新首页」这个使命来说远远不够。到 2026 年春天，项目收缩，团队和资源全面迁移到「悟空 Agent」。

一个产品十个月就收缩，在互联网行业不算稀奇。让这个故事值得细看的，是它收缩的方式和原因。

四重目标捆在一个交付周期里

据文章描述，ONE 立项时就同时背负了四重目标：解决用户信息分散的痛点、为钉钉打造 AI 时代新入口、凝聚团队士气重塑形象、为 AI 能力找可规模化的落地场景。每一重单独看都有正当性，但捆在同一个交付周期里，产品就变成了一种「贪心而焦虑的缝合体」——在「高管的高端秘书」和「普通员工的减负工具」之间反复摇摆。

前钉钉员工「陈明」对媒体说的一句话很准确：「做事情的发心太多了，目的不纯粹，导致动作、节奏完全变形。」

这种定位迷失只是表面症状。文章进一步指向的判断更尖锐：无招把早年做钉钉时「站在发信人一侧」的管控基因，原封不动带进了 ONE。管控基因叠加 AI，挤压只会更重

钉钉从诞生第一天就有一个从未解决的结构性矛盾——付费方是企业管理层，核心需求是管控；使用者是被管理的员工，核心需求是自主空间。这两类人的诉求天然对立。

ONE 对外讲的是帮员工减负的「智能秘书」，但产品骨子里流淌的是管理者的凝视。强制推行「卡片浏览自动标已读」功能，被内部员工叫作「已读恐怖主义」。文章里有一句话点破了这个机制：「工作产品里的’看见’从来都不是中性的——看见一条消息可能意味着已读，看见一个待办可能意味着责任。」

这个矛盾在 PC 时代还能被容忍——不想看可以关掉网页。但在 AI 时代，当算法能更精细地追踪阅读状态、量化工作产出，管控基因一旦叠加 AI 能力，对员工自主空间的挤压就不再是体验层面的小问题，而是制度性的人才流失来源。管理风格和产品问题不是两件事

文章描述了一套高压运转体系：午休压缩到 45 分钟，全员 9 点到岗、21 点开晚会复盘，周末单休，敏捷开发流程异化为惩罚机制，午休后巡查工位抓用微信的员工（内部戏称「金色飞贼」）。据凤凰网科技报道，半年内团队从 1900 余人流失至约 1600 人。作者自述在项目期间因过长熬夜和密闭环境晕倒两次，第二次被同事拨打 120。

这些细节有多少是普遍状况、多少是个人感受，官方没有回应，目前无法交叉验证。但有一个判断我觉得值得认真对待：作者说「不能把问题归结为’团队不努力’，恰恰相反，很多问题发生在一种过度努力之中」。

这句话指向了一个经常被忽略的组织病理。军事化管理在拓荒期是高效的——保证纪律和速度，钉钉早年就是靠这套东西从零做到几亿用户。但当这种模式渗透到需要大量创造性投入的 AI 产品研发中，员工的精力会从「做好产品」转向「不犯错」。「每日一包」的极速迭代，结果只能是优先交付看得见的表面功能，底层基建长期缺位。团队不是不拼命，是拼命的方向被组织本身扭曲了。创始人回归的「自我证明」陷阱

为什么一个做出过 7 亿用户产品的创始人，会在回归后陷入这种模式？文章提供了一条线索，我认为是全文最有洞察力的部分之一。

无招 2020 年离开钉钉后创办「两氢一氧」，项目没跑出来。2025 年 3 月阿里收购其公司后召回。作者用了一个对比：乔布斯离开苹果后做了 NeXT（带回了操作系统骨架）和 Pixar（已在外部证明自己），再回苹果时手握两张已验证的牌。无招回钉钉时，「手里只有商业结果存疑的 HHO」。

一个急于证明自己的领导者，和只想把产品做好的领导者，会产生完全不同的组织行为——倾向于大动作来展示变革力度，对「慢」和「渐进」缺乏耐心，把产品成败与个人叙事绑定。这不只是无招个人的问题，它是所有「创始人回归」故事里反复出现的结构性风险：回归者需要用行动证明自己离开的这些年不是浪费，而组织给了他最大的资源去证明，代价由整个团队承担。

当然，事情还有另一面。无招回归四个月内分析了 1850 项用户需求，修复 574 项反馈，改造 20 多条产品线，这个迭代密度在钉钉近三年史上罕见。叶军时代的改良路线——PaaS 优先、合作伙伴优先——把钉钉从 3 亿用户做到 7 亿，订阅收入突破 30 亿元，但「功能性驱动的模式在 AI 时代显得慢了一些」。革命还是改良，哪种路线更适合钉钉当前阶段，本身就是一个没有标准答案的问题。革命的成本由谁承担

但即便站在「革命派」的立场上，有一个问题也绕不过去：革命的成本由谁承担？

凤凰网科技报道的那个数字——半年流失约 300 人——不只是人事报表上的一行数据。这些人带着对产品的理解、对用户场景的积累离开，他们留下的空缺需要时间填补，而竞品不会等你。飞书的用户规模只有钉钉的不到 2%，但据多源引用，年度订阅收入已接近钉钉的 70%。这个对比说明的不是飞书做得多好，而是钉钉的货币化效率长期偏低——大部分用户用免费版，是数字层面的「用户」，却不是商业资产。当内部消耗持续，竞争窗口只会越开越大。

《置身钉内》的真正价值，不在于控诉某个管理者的作风——那是媒体最喜欢追的角度——而在于它用一手材料呈现了一条完整的因果链：一个带着「自我证明」压力回归的创始人，在一家从诞生起就偏重管控基因的公司里，用军事化手段推动一个同时背负四重目标的 AI 项目，最终在过度努力之中把项目做散了。拆开任何一环都能看到一部分真相，但只有串在一起，才能理解为什么一个拥有 7 亿用户、市场份额第一的平台，会在一个 AI 旗舰项目上十个月就走不下去。

至于这篇文章里有多少是能被官方证实的事实、多少是一个年轻产品经理在极度疲惫之后的主观感受，目前只有单方面陈述。但即便把所有细节打个折扣，它提出的那个结构性问题仍然成立：当一家公司的产品基因天然站在管理者一侧，而 AI 技术又在以前所未有的精度强化这种「管理者凝视」的时候，它要怎样留住那些越来越在意自主空间的人？

这个问题不止钉钉需要回答——每一家把 AI 能力卖给管理层、却让员工来承受的公司，迟早都要面对。参考链接

- 钛媒体 / 超聚焦：钉钉需要革命派还是改良派？

• ZAKER：《置身钉内》——一封万言书背后，钉钉的困局与出路
• - 鞭牛士：钉钉内网 7 万字长文《置身钉内》来了
• - Tech 星球 / 今朝新闻：钉钉离职员工发 7 万字长文引热议
• - 网易：钉钉陈航回归、叶军出走后，核心高管林锋也离职

知乎用户 陈清扬​ 发表

作为运营部负责人，我对「事找人」可太熟悉了。

事找人之所以很难实现，是因为人比系统复杂。

我在某大厂工作期间，每次有重要项目，我们都会被要求用飞书画一个巨详细的甘特图（一种可视化时间进度表）。

以年为单位，精确到每一天的那一种。然后用自动化系统推动，每天大家都会收到对应的任务。

听起来很美好对不对，但实际并不是。

首先，项目初期，老板问我几天可以完成甘特图初稿。我经过反复测算，告诉他需要两个礼拜。

老板听完眼皮也没抬:

「一个礼拜。」

我瞪大了眼睛，他甚至都没有问我测算的依据，就直接如菜市场砍价般给我砍半。

一个礼拜，交上去是个粗略的草稿，但出人意料的是，老板没仔细读，而是让我直接加点东西。

直接加了 2/3 的工作量。

加了工作量，我们一个部门当然做不完，于是老板委婉地暗示我，可以把其他部门通通加进来。

客服部、销售部、市场部、产品部全部加进来。沟通自然是我自己去沟通。

就比如我们要给品牌拍片子，要拍出达人的水平，但只请得起素人。
老板就提议: 那可以给素人培训啊，一个星期三次，每个部门轮流出人。

轮到客服部培训，小姑娘说她奶奶病危了，要请假去照顾。

客服部领导是前阿里 p8，直接问:「要死了没?」

小姑娘快哭了:「你们还是不是人?」

领导说了一句掷地有声的话:

「没死的话去干什么? 等死了再去呗。」

小姑娘终于顶不住离职了。

你看，虽然事不会找人，但领导会找事儿啊。

新人到岗要至少两个礼拜，期间小姑娘的工作自然要我们部门顶上。当然，甘特图还得重画。

还有个任务，是建设官网:

公司每来一个新人，老板都会要求把官网重做一遍，也不知道是什么癖好。

我们部门没有资料，要问其他部门要，于是又画了一个巨详细的甘特图。

任务提醒自然没有人理我，于是我只能在群里 at 他的领导，然后横穿半个公司去要人。

横穿时我在想: 哪里有什么事找人，到头来还是「人找人」呗。

要人失败，老板说没关系，你可以邀请他们一起开个会，讨论下为什么不愿意给资料。

我快气笑了。

官网终于做完了，老板没空审核，于是让我找三个部门的老大交叉审核。

空自然是没有的，我来了之后他们三个部门基本被架空了，自然故意刁难。

于是飞书上又多了一堆任务，今天 a 审，a 不在，开会讨论他为什么不愿意审，然后再 b 审。

官网终于审完了，老板很不满意，觉得没有做出苹果的极简感。

过了没多久，招了一个客服经理，老板说你先别客服，做个官网试试。

客服经理是个卷王，先画了一个长达三页的思维导图，逐条跟老板确认。老板很满意，说你做吧。

两个星期后，客服经理离职了。

不知道为什么，可能也做不出苹果的极简感吧。

就这样折腾了一年半，客服部一半员工离职了，销售部离职了，产品部只剩一个人。

有一天，我望着满满当当的甘特图，以及空空如也的人员表，突然生出了一丝惆怅。

要不我也离职了吧，这样甘特图就不用更新了。

知乎用户 云销 发表

对参与者来说，这是一部 AI 办公产品的失败与未完成史

对读者来说，这是一份有关 组织权力如何塑造产品 的田野记录

对作者来说，这是一封学徒生涯、祛魅过程和离职的告别书

ToB 的个性化

To B Agent 一个很别扭的点在于：传统 To B 是 Software as a Service，主要卖的是服务；而大模型时代，我们希望利用大模型的能力去实现 “智力平权”，通过 Harness 和大模型的创造力，来给用户提供个性化的服务

To C Agent 的逻辑很顺畅，以 claude code 为例，为专业用户打磨出来的 Harness 对于普通用户也受用，而 Skill 又能低成本地支持个性化。

可是对于企业 IM 来说，不同公司 / 不同员工对于使用大模型工具的诉求截然不同。理想是通过服务好专业用户，将他们的诉求与经验蒸馏到产品能力中，出售给非专业用户。现实往往是过度服务专业用户，本质上是在给专业用户做工具，最后兜兜转转，又回到了传统 SaaS 的路子

Agent 的竞争者不是其他 Agent，而是传统入口

之前做 AI 搜 的时候，我一直不太看好这个方向。去年跳槽时，我是这么解释动机的：

任何不能利用好大模型持续进步的能力，以扩大用户价值的产品，都是伪 AI 需求。

如果当前的大模型并没有给人带来脱胎换骨的变化，那么比拼产品细节的优化，AI 项目（不管是我做的 AI 搜索，还是文中的 ONE）是无法和无数产品经理、设计师多年打磨出来的主入口相竞争。

**LLM 必须解决过去无法解决的问题：**找准 Target——一个足够重要的场景，且是不用大模型做不了、用了大模型可以做好的。就像推荐算法，在没有推荐模型的年代，人工给用户推荐喜欢的内容是不现实的，因此今日头条可以超越一众门户网站

Segment，Target & Positioning

Segment

原文中提到过很多种 Segment

管理者与员工；
发信人与收信人；
高信息密度用户与普通用户；
标准化企业与高度定制化企业；
知识工作者与流程型工作者；

Segmenting 是坐标系的艺术。正确的细分需要找到 “影响用户决策的最关键变量”，例如，无招创立的钉钉，将通讯软件切分为工作与生活，微信是生活，钉钉通过引入“已读未读” 标志，满足了发信人的诉求，从而切走了工作。如上所述，One 的竞争对手是老钉钉，上述的 Segment 能切出一块属于 One 的蛋糕吗？

Target

团队必须从这些 Segment 里选出一个最适合率先服务的群体，否则会陷入什么都想要的境地——对于一个小团队来说，结果往往是谁都没有服务好。并不是 ONE 的产品经理不知道如何选择切入点，而是组织诉求、用户诉求与产品诉求的冲突，导致团队无法聚焦

1. 用户发心：解决钉钉用户的信息过载：消息、日程、待办、会议和文档到处都是，让重要的事情主动浮现出来。
2. 产品发心：为钉钉创造一个 AI 时代的新入口。钉钉不能只在老产品上加一个聊天框，而需要向外界证明，它仍然有能力重新定义办公软件。
3. 组织发心：无招回归后，需要一场新的战役来凝聚团队、重建士气、改变外部印象。ONE 不只是一款产品，也是一面旗帜。
4. 商业发心：模型能力和 token 资源需要被消化，钉钉需要找到可以规模化承接 AI 能力的场景，同时探索收费和商业化。

四种发心不可能共存，这也是大厂做创新应用的通病。如何将个人意志、领导意志与组织意志合为一体，这需要高超的平衡艺术。

Position

ONE 可以被定位为：

管理者的 AI 秘书；
员工的信息减负工具；
跨群工作的智能编织器；
工作事项闭环系统；
钉钉的 AI 首页。

最后选了 “AI 工作信息流”“专属工作秘书”“让事找人”，看上去包容，实质上模糊。这个定位让用户疑惑：这个产品最不可替代的价值到底是什么

不要试图讨好所有人。通过极其刁钻的切分（S），选择一个你能打赢的最容易的战场（T），然后在用户脑子里建立唯一的认知（P）。这就是寻找 PMF 的最短路径

王慧文清华产品课核心总结

交互形态反应了预设的产品价值

例如，百度的搜索框和阿拉丁卡片，意味着它是做一个通用产品，并针对高频需求去做优化 / 沉淀；而 Hao123 密密麻麻的首页链接，意味着它做的更多是一个工具站。

又比如，Cursor 早期的 IDE 界面，意味着它想做的是一个教你写代码的 Mentor；而后期 Cursor 以及 Claude Code 的 AI 对话入口，则意味着它想提供的价值是将程序员从具体实现中彻底解放出来

“设计在前，用户在后”，与其说是过于注重设计，不如说是团队的调整并不灵活。对于 AI 创新团队而言，几乎不可能在一开始就设想得特别全面，这就依赖团队有快速调整的能力——这也引出了下文的组织秩序

产品问题最终是组织秩序问题

一个很反直觉的观察是：大模型时代，高层对一线的介入程度是加深的。

这个现象并不显然，因为在大模型时代，每个人的产出更丰富，项目节奏也更激进，按理说老板们是更容易信息过载的。我能想到的三个理由：

1. 焦虑

普遍共识生大模型时代 people manager 类型的 leader 会被淘汰，所以老板们都想更深入的掌控技术细节

2. 干预成本降低

老板的新想法，很多时候一个员工就能完成，意味着他不需要把它 delegate 给下游管理者，让他们去分配人手 （同时也给老板带来更强烈的控制感和即时反馈）

3. 能见度提升

大模型客观上降低了老板获取一线信息的成本。一线战况对老板的能见度提升了

但是，可观测性不是理解，更不是判断。AI 执行越快，高层越容易高频改变方向；执行效率越高，组织的战略失焦反而可能越严重。擅长把领导者的判断快速变成现实的团队注定不擅长让现实反过来纠正领导者的判断。组织的惯性，非个人意志能左右；适合原有产品形态的团队，未必适合大模型创新产品。

组织即产品

在 大模型行业的个人发展与职业路径 我提到新时代的组织架构应该是动态的 Agent Loop 而非静态的 workflow：

**组织是动态工作流，而非固定树状：**每个人、每个团队可以临时调整职责，身份可随任务流动。权力和责任通过 Loop 内的规则动态分配，而不是固定职位；决策权、执行权、反馈权的分离 ：

• leader 负责分配资源
• 执行者负责快速实现和实验
• Reviewer（Benchmark）负责信息汇总、执行和优化

前两者很明确；但是 agent loop 的 reviewer 由谁来承担？

对于 Anthropic 来说，它可能是 Dario 内部两周一次的内部讨论 / 分享；对于移动互联网时代的字节来说，是 AB 实验；不幸的是，大部分公司似乎都缺乏这样一个机制，或者说 CEO 既是决策者又是 review 者

写在最后

文章开头说，钉钉的动物形象是一只尖尾雨燕。

雨燕几乎可以长期不落地，在飞行中吃喝、睡眠和繁殖。它速度极快、耐力极强，但它的拉丁文名称又带有 “没有脚” 的意思。

钉钉和 ONE 所崇尚的正是持续飞行：

• 更快；
• 更强（workload）；
• 不停迭代；

但 “没有脚” 也意味着，它缺少落地和停留的能力。

一个组织如果只能飞，不能停，就很难：

• 安静地判断方向；
• 承认问题问错了；
• 让团队恢复；
• 让经验沉淀 ；
• 重新选择起点。

《置身钉内》，既是置身钉钉内部，也是置身一枚钉子的结构中：被某种高速、强硬、单向推进的秩序固定和穿透。

Last，but not least，祝作者未来的职业生涯一切顺利，保持（写这么长的 PDF 的）激情

知乎用户 江婉婉​ 发表

这长文内容更多是这位产品经理日常攒下来的见闻，感悟，复盘思考。

ONE 刚上线初衷很实在，用 AI 收拢零散审批、消息，帮职场人少被海量信息裹挟，巅峰 300 万日活足以印证用户刚需。

后续产品在迭代中不断探索新模式，尝试将多元化内容形态融入办公场景，在 C 端用户体验和 B 端企业服务两个方向反复磨合调整，也是大厂新品探索阶段常见的试错过程。

团队迭代节奏紧凑，“每日一包” 的快速上线机制，本意是加快功能落地、快速收集用户反馈；团队对标行业同行优化作息与协作模式，也是互联网行业互相参考、对标成长的常规操作。

上下层级沟通链路复杂，一线使用反馈、用户数据需要层层汇总筛选，决策层结合企业整体战略、长期布局综合权衡功能取舍。

放眼行业，现阶段很多大厂布局 AI 产品，是顺应智能化行业趋势落地战略布局，在探索中难免会混用不同产品逻辑、慢慢磨合 B 端产品打法，多看几个大厂也就理解了。

这种发出来能爆火的，不是奇闻，就是真实感受戳中了无数打工人。

然而，一款新兴 AI 产品从起步到成熟本就充满试错，技术落地想要长久走下去，需要平衡战略目标、团队落地能力与用户真实需求，循序渐进打磨优化。

知乎用户 LMNOPQ​ 发表

我的那个猜想在从各个角度被证实，很多我们觉得离谱的软件，那么离谱的根本原因就是相关团队加班加的生理和心理都不正常了。过度的内卷加班让团队人员生理心理状态恶化，失去了正常人的判断力。

知乎用户 加小油 发表

花了 2 个小时看完了这篇文章，体感是 AI 时代人只会越来越卷，而钉钉的 one 项目就是把 AI 压迫用到极致，以至于口碑的，全面崩盘：

AI 总结如果开启，那你未读的消息会因为卡片总结点开而去全部变成已读。然后大家觉得这居然没有问题？

出于成本考虑，AI 算力要向付费用户倾斜同时添加推广来抵消算力支出。于是卡片混入大量无效信息。

还有老生常谈的大公司病，老板发话就改，上午的结论下午全部推翻。

结果呢，基层因为毫无喘息的 AI 挥鞭子关闭 one。逐渐的中层因为 AI 挥鞭子也开始关闭。最后只有不会被挥鞭子的高层开着。

我觉得《置身钉内》是个非常值得管理层阅读的文章，但是谁又在乎呢？

知乎用户 Nonk 发表

不奇怪，哪怕不提海外产品，仅仅在国内，对比钉和企业微信，使用感受的差异是非常明显的。

哪怕企业微信也有它的问题，但对比钉钉，简直太人性化了。

可以说，钉钉默认使用者是纯粹的工具，而不是人类。它没有一丝一毫对用户的人文关怀，它会随时以工作信息的名义侵扰你的生活。

曾经有人咨询我的时候，我的建议从来都是给员工装企微而不是钉钉，哪怕对管理者而言后者也许显得很 “尽在掌握”。

所以回到标题，反映这公司的问题，根本犯不着什么长文，用两天就知道的事。

比起这种离谱的软件，更离谱的是，这玩意居然在国内还有这么大市场，还能推广的来，

跟我说打工人的环境、人权，公司和管理的困难，我是真的想笑。

知乎用户 吃某一刀 发表

只能说远离阿里的非核心产品。云盘会员过期后能贴心地帮你全部清空并封存账号，更不必说 alist 限速这种常规操作了。

知乎用户 挥刀问路 发表

看完之后有点共鸣，国内公司 B 端 AI 原生的困境是：

战略想做 AI 原生，组织仍按 KPI 战役运转；
团队想做长期价值，机制却奖励短期可见动作。

仔细看《置身钉内》，有两方面：

一、从产品角度看：

1. ONE 的根本问题：不是 AI 能力不够，而是产品主语不清

它没有回答清楚一个 B 端产品最关键的问题：

到底服务谁？

ONE 同时想服务：

• 管理者：看见重点、催办任务、获得确定性；
• 员工：减少信息过载、避免遗漏、提升效率；
• 钉钉自身：重塑 AI 时代入口；
• 集团战略：证明 AI 能进入工作流；
• 商业目标：消耗 token、验证商业化。

这导致产品主语混乱。

B 端 AI 产品最怕的不是目标小，而是目标多。目标一多，AI 就会从 “用户助手” 变成“组织意志的执行器”。

所以 ONE 的核心不是 “没有找到好功能”，而是：它没有先定义清楚自己是员工的工作秘书，还是管理者的组织雷达。

2. ONE 最大的产品错位：把 “主动服务” 做成了“主动打扰 / 主动控制”

“事找人” 是一个很危险的 B 端 AI 命题。

在 C 端，它代表贴心：
系统主动给你旅行建议、健康建议、阅读建议。

但在 B 端，它可能代表压力：
系统主动提醒你没回消息、没完成任务、没处理审批、没跟进事项。

作者反复写到钉钉的历史基因：DING、已读未读、审批、考勤，本质上长期站在 “发信人” 和“管理者”一侧，解决的是 “我说的话对方看没看见、我交代的事有没有推进” 的确定性焦虑。

这套基因进入 ONE 后，就产生了根本冲突：

产品叙事说是帮员工减负，底层机制却容易帮组织增强控制。

这就是 ONE 最专业层面的产品风险。

AI 在 B 端不是中性的。
AI 排序什么，什么就重要；
AI 提醒什么，什么就变成责任；
AI 总结什么，什么就进入管理视野；
AI 忽略什么，什么就被系统性降权。

所以 ONE 不是简单的信息流产品，而是一个 “组织注意力分配系统”。

它的问题在于，没有把这个权力属性当成核心产品问题来设计，而是主要用 “卡片流、主动推送、工作秘书” 的体验语言去包装。

二、从组织氛围角度：

1. 国内 B 端公司太容易把 AI 产品做成 “战略样板间”

ONE 的问题不是方向没有想象力，而是战略压力太重。

它既要证明钉钉没有老，又要对标飞书，又要成为 AI 新入口，又要发布会好看，又要承担 DAU 和商业目标。

这类产品在国内大厂很常见：
一开始是产品探索，后来变成组织战役，最后变成汇报工程。

一旦产品变成战役，就会出现三个后果：

第一，产品不能慢慢找真实场景，必须快速展示变化。
第二，团队不能轻易承认方向不对，因为方向已经被战略背书。
第三，用户反馈会被选择性吸收，服务于继续往前冲，而不是重新审题。

所以 ONE 暴露的是国内大厂 AI 创新的典型困境：

看得远，但打得急；口号大，但验证薄；动作快，但认知慢。

2. 国内 B 端 AI 最大陷阱：用 “管理价值” 冒充“用户价值”

钉钉的传统优势是管理确定性。
这在传统企业里非常有市场。

但 AI 时代，如果继续沿着这个逻辑走，就会把 AI 做成：

• 更智能的催办；
• 更自动的监控；
• 更实时的暴露；
• 更细颗粒度的责任追踪。

这些能力对管理者有价值，但不等于对使用者有价值。

国内很多 B 端产品的问题就在这里：

买单者是老板，使用者是员工，于是产品天然倾向于强化管理，而不是改善工作。

传统 SaaS 可以靠行政推动维持使用。
但 AI 产品不行。

因为 AI 要依赖真实数据、真实反馈、真实上下文。
如果员工不信任系统，就会少输入、假输入、绕开系统。
结果是：AI 越主动，用户越防御；系统越智能，数据越失真。

所以 B 端 AI 的关键不是 “让老板看得更清楚”，而是 “让一线真的工作得更轻”。

ONE 没有彻底完成这个价值转向。

3. 国内组织机制不适合 AI 产品的不确定性

AI 产品不是传统功能开发。

传统产品可以按需求拆任务、排期、上线、验收。
AI 产品更像实验系统，要持续验证：

• 场景是否真高频；
• 模型输出是否稳定；
• 用户是否信任；
• 成本是否可控；
• 权限是否安全；
• 误判后如何兜底；
• 是否真正改变工作效率。

但文章里呈现的组织方式，更多是高压、快节奏、强交付、强可见变化。

这类机制适合打硬仗，但不适合做 AI 产品的深水区。

AI 产品需要的是：

高频验证，而不是高频交付；
快速学习，而不是快速堆功能；
承认不确定，而不是包装确定性。

如果组织只奖励 “今天又上线了什么”，团队就会生产很多可展示的 AI 功能；
但真正关键的评测体系、反馈闭环、权限边界、成本模型、用户信任，反而没人愿意慢慢打磨。

知乎用户 就那次 发表

文

这篇文章是说明复盘 ONE 项目兴衰，直指管理靠高压管控、决策受个人偏好裹挟，产品定位杂乱摇摆。通过开发片面追逐短期迭代，忽视底层基建、堆积技术债，脱离用户实际需求

知乎用户 元锡损 发表

我觉得这老总的要求最好是配合硬件实现。

因为你软件始终无法做到排除已读不回以及信息堆积两个问题，除非你的软件能劫持员工手机迫使他不断回复新到的信息。但你又不能劫持员工手机。

但每人配置一个专门硬件，做成类似 BB 机这种 “原始” 工具，就能解决这个问题。

一个小型液晶屏接收器，可以接收每条 50 字以内的文本信息，但能且仅能显示最后一条文本信息，收到信息后发出蜂鸣报警，报警声只能且仅能通过红和绿两个物理按键关闭，按下按键就输出同意和拒绝两种指令，设备仅能输出这两种指令。

而信息发送，用手机 App 实现。

这种物理设备对双方都有限制：

上级指令必须简单明确，同时指令有明确先后顺序，后者覆盖前者，如果指令太复杂那么就得主动联系。

而下级必须做出同意或拒绝的答复，但答复本身非常简单，处理很快。不答复设备就一直响，如果不想直接拒绝就得主动先联系。

追溯工作记录时，以 App 内信息为准。

我之所以这么想，是觉得需要同时做到 “降低沟通频率” 和“提高沟通效率”两件事。

而在上下级沟通中，实际上应该鼓励下级 “拒绝”，然后导向 “为什么拒绝”，“消除拒绝原因”；

而不是 “同意，但……”。因为以同意为主附加条件时，“同意” 的存在总是大于 “条件” 的存在。

知乎用户 手抓饼熊​​ 发表

嘉靖四十五年，大明帝国的气数已在暗处松动。帝王修仙不朝，却以沉默的压力操控万里江山；阁老贪腐如蛀，却以「老成持重」维系朝局运转；一个叫海瑞的七品县令，用一封奏疏掀起了帝国最后一场正面冲撞。

知乎用户 高健​​ 发表

读完《置身钉内》后的一些杂念：

1. 作者文笔极佳，文章可读性极强，当代大厂现行记，不是互联网小作文，作者受过系统的阅读训练，具备把经验转化成叙事能力，汉娜阿伦特、茨威格、孙子兵法、红楼梦…… 妹子起码有文学硕士的水平，“往事凄凉似梦中”、“云散高唐，水涸湘江。这是尘寰中消长数应当，何必枉悲伤?” 看来被伤的不轻。

2. 项目延期、失败、烂尾，其实是常态，不仅阿里有，其实腾讯、字节也有，只不过影响不这么大。上周朋友打电话，从字节跳到了腾讯，聊些最近的事，感慨字节流动性极大，平均在职时间只有 7 个月，人在里面像一颗消耗品，迅速进入，迅速燃烧，迅速离开。多数人没有得到培养，只是被筛选，行的留下，不行了替换。

3. 情绪稳定，是个稀缺能力，对男人女人，都稀缺。充足的睡眠、稳定的社交关系、持续的个人内省，三者共同滋养情绪稳定，现在看起来，已是稀缺的事。

4. 企微适合销售，早年做社交起家，与微信生态结合好，客户关系、私域、触达、转化；飞书适合协作，文档、知识库、流程、项目管理都围绕着协作来；钉钉则适合传统行业管理，考勤、审批、组织架构、通知传达、上下级秩序，产品本身具有很强的管理工具属性。用户量低于企微，增长落后飞书，ai 时代，飞书除了多维表格这个拳头产品，又借着豆包、智能体逆袭，后来者居上，先进团队用飞书；企微的护城河又足够大，背靠微信，社交粘性强，哪怕发展慢些，受到影响也不大；只是苦了钉钉，曾经也是三足鼎立，如今自然焦虑，一焦虑，动作容易变形，功能堆砌、战略摇摆、人员动荡、叙事疲软。

5. 少即是多，为人处世，不能太贪，是不能什么都要的。什么都想要，最后，往往什么都得不到。机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。很多时候不是输在笨，而是输在贪。

6. 人突然想证明自己了，证明自己还行、没老、青春依旧在、重振雄风，这样路反而走窄了，变得狭隘了。认清自己的核心与边界，看透什么应该放下，把能量从外界评价的拉扯中收回来，转而向内灌注，心定了，前方的路反而宽了。

知乎用户 AgenticXYZ 发表

实话说，本来看了一眼第一反应是 “主人翁” 意识是否有点太过剩了，对钉钉感情也太 “深” 了，离职也写这么长的东西有一种 “压抑到极致的瞬间爆发” 的抽象喜感。

不过看完之后还是觉得一声叹息，雷军早年的方法论里有一个是很有价值的建议：“要做用户真正需要的产品，而不是只是看起来高大上的产品。” 做产品从用户的需求出发设计产品，找解决问题的技术。如果反过来抱着为了用某种技术的出发点，强行绑架产品和需求优先级就会让产品越来越变形，而且更糟糕的是钉钉这部分技术甚至也不领先，没有办法提供一个其他家无法提供的独特功能体验。为了方便理解，一个可以参考的例子就是比亚迪汽车的充电技术。三电技术，特别是充电技术，确实是新能源汽车上很重要的组成部分，但是比亚迪的很多汽车产品感觉是让三电技术绑架了，成为了展示三电技术的车状物。曾经有一个流传的段子就是比亚迪的产品经理去市场调研为什么某些车型卖的不好，得出结论是充电还不够快。这是技术绑架产品会产生的例子，不过好在比亚迪是真的有东西，闪充技术的领先程度和独特体验确实是大大的缓解了其他部分设计变形造成的窘境。回到钉钉，AI 产品中处处充斥着这种绑架，而且按照文中的说法，作为负责人的 “无招” 加剧了这种绑架行为，而技术本身的先进程度又无法弥补这种绑架带来的设计变形，这就是这篇文章总体给我的印象。

当然话说回来，大公司中很重要的一点就是基本没人知道全局的真实情况是什么样子的，每一个时间点面临的环境、每一个决策做出的权衡或许都符合当时的情形，但是放在全局上到底会有什么影响，谁又可以说清楚呢。

知乎用户 菜师 发表

看标题是借用《置身事内》，可兰小欢写书的 “发心”，大概不像这个作者这样不吐不快。

感觉行为艺术的色彩还是有点强，下一家可能对她也会有点怵

总之，每个人都会为自己的选择付出代价，或早或晚，无论无招还是她

知乎用户 随意 发表

阿里巴巴改革的方向一直是错的，改革就应该先卷上层，自上而下，学学历史吧……

知乎用户 林立的水元素 发表

想起一件关于钉钉的有趣的事。

大概是前年，单位组织员工去阿里参观学习，看完淘宝到钉钉这儿有个讲解员给我们讲了钉钉的发展历程，讲完之后我私下问她你们钉钉的考勤是怎么设置的，遇到一些复杂的情况怎么操作，她犹豫了一下，然后略带尴尬的跟我说他们不用钉钉考勤，我就只能笑笑尽量化解尴尬……

知乎用户 熊大毛 发表

有人说 7 万字太长，我个人觉得这是一个产品复盘，并不是单纯的情感宣泄。从文章的开头看，作者还是比较书生意气，有点理想化的。能在 ONE 干满 1 年，只能是一个大写的牛逼。

在阿里去哪个组跟哪个老太是很有讲究的，当年我在大淘宝某人下面，摸鱼是摸得相当厉害，每周周报一定是最后一个交的，下面的兄弟也是没有管理自由生长，不过总体绩效还是很给力的。这里不说无招怎么样，有一点我反思自己做得也很差，就是谁请假多，或者谁的工作我觉得可见度不够就 3.25。一个去请假去髮国追男人的小妹，还有 2 个老员工，总计 3 人次被我打了 3.25。现在想想更多还是我不对，我对他们的具体工作不够深入了解，也没有意愿去深入了解，凭主观感觉就打分了。还有人家请假的，也没耽误工作啊。

知乎用户 不也 发表

整个文章里最精髓和最雷霆的一段其实在开头：

作者在面试进钉钉的时候，被钉钉CEO陈航追问为什么没有完成家族作业——也就是把6个家里人拉进钉钉，并且让他们持续用一段时间。

作者想解释自己家里人能够用钉钉的人比较少，而且也做了替代作业。然后陈航的雷霆发言就是：

为什么完不成？你家里没人了吗？你父母和你外公外婆还在吗？

这就真的是那句名言：我找茬也说不出这种话来。

我大概只能得出两点原因：

要么陈航是一个可以为了产品抛家弃口的人；

要么就是他越缺什么越在意别人有没有什么。

知乎用户 中登 发表

大概看完了，真他娘长。原pdf33M传不上来，只能压缩完，图片也能看就是有点糊。

置身钉内 14.34.50_compressed.pdf

背景是钉钉ceo无招回归之后想要搞ai，新官上任三把火就搞地钉钉内部一团糟，就在这个情况下作者也平薪进入钉钉做产品经理。面试很长，还有一个周末大作业叫族谱上钉。意思把最少六个家人拉入钉钉，做一个族谱组织，在钉钉里面活动，基于体验给出正式见解。作者因为没拉够人，想着反正也是服从性测试，就去干了和族谱有关事情来交上去。ceo觉得六个也找不到吗？做假也行啊，钉钉当初也是fake it until you make it过来的，ceo给出结论就是学术气息太重，但是还是过了面试。

作者面试过了之后就接盘了一个流动性很大的ai产品叫one，能待超过三个月只有三人，作者就是其一。简单来说是用ai解决信息太多，难以找到重要事情的痛点（悄悄说句心里话：钉钉是基于对话的，对话的形式就注定了员工要找来找去才能发现重点）。然后团队用了卡片来展示重点信息，滑动就知道重要信息（应该是上下滑吧，我也不确定）。员工的已读不回让老板很难受，钉钉one作为基于钉钉的agent，自然是要服务老板和员工的，员工已经习惯了翻对话，一滑过去就已读了，这谁受得了。老板也不知道这个已读是真读还是假读，感知不强。所以后面打了两个补丁。补丁1：卡片加头像（没卵用），补丁2：没滑到第二个卡片就不算已读（也没卵用）。

还有一个就是成本问题，这个ai要不要实时，要是实时的话没那么多钱，要是不实时谁会用，所以one保留了一点实时让你知道ai的味道（我的心里话：果然是fake it until you make it）。搞完已读和成本问题后发现：卡片只能读，最经典的问问题咋没有呢？所以又加上了ai回复。（我要是钉钉内部员工，我只能说电脑给你，你自己写吧）。到了内测的时候发现内测用户会摸索，内测用户出于礼貌会说好用，但是私下里也不用，普通人只会在三秒钟之内用脚投反对票。作者这是已经灵魂质疑问：最大的用户是不是ceo本人？回味一番过后表示确实是，不用ai就说明ceo没跟上潮流，阿里的主线是ai驱动，one项目满足用户、ceo和集团三个不同方向的需求，所以项目组的人压力很大。

作者表示钉钉本身就是勤行（北京一带对旅馆饭店服务人员的俗称），在钉钉干了六年的同事跳到字节表示字节不如钉钉，作者问：哪里快？同事秒答：开发速度，片刻过后补充道流程偏慢。二牛马感叹道真是白瞎了。听到开发速度作者想起了“每日一包”，指上午提要求，下午出方案，今天改互动，明天出稿等离谱的要求。早上9点到11点，有问题，ceo会直接发给技术负责⼈或管理层群。管理层各自响应，领问题。一个小时内反馈打算怎么处理，一天内交付。作者想起了11月14日早上八点多和另一个同事去给ceo汇报，ceo接着秘书在一旁刚弄好的果汁就猝不及防问作者：你们的最大问题是什么嘛？是人心散了。（我的内心：既要又要还要，不散才有鬼）。

后面作者写了一堆的感慨和复盘我就不说了，重点就是钉钉太快了，既要又要还要，看得太远做的太快。作者想起自己的健康问题：第一次是晚上12点多汇报过ceo后，回去继续干活一站起来就晕到了，作者没去看医生，想着也看了白看。第二次是晚上七点多，吃完饭回来的开发和作者打招呼，作者刚想回应就心脏一紧，摔在地上，眼泪鼻涕口水都流出来，用尽力气抓住外套示意同事遮住我的脸。120送去医院，医生判断是呼吸性碱中毒，休息了三五天就继续干活。由于作者是在做吃苦、超越他人、【提携玉龙为君死】的环境中长大的，所以把忽略自身当作了一个道德标准。作者经历了这两次之后也怀疑自己的价值观，怀疑这么拼值不值得。

差不多就是这些了，最后是写同事的经历，我实在是不想看了。我已无力吐槽，我只想问一句：说钉钉比字节快的同事有哪些故事没说出来的？要不你也写写吧。

当人成为资源的时候，公地悲剧成了众人悲剧。

知乎用户 来栖 晓 发表

这篇文章有整整7.5w字，我抽了点时间读。

原文链接在评论区。首先必须吐槽的一点：整个文风充满了大量比喻以及晦涩难懂的互联网黑话，并且夹叙夹议的文体使得阅读起来比较费劲。

但是，抛开这种文风上的不适不谈（说句实在话，后半个pdf这种文风不适感减弱了不少，也许是真情流露后自然语句就顺畅了吧），整篇文章还是非常有价值的，我抽出来一些当中有价值的部分放在下面，就当是缩略版吧。

同时值得一提的是，pdf里大量图片都含有截图人的水印，不知道这个东西怎么泄露到外网的。

这篇文章是由钉钉悟空事业部的一名产品经理所写，作者在2025年入职后加入了核心保密项目O项目。ONE是无招回归后主推的AI原生项目，目标是让用户在单一页面处理所有工作信息（也就是原文里说的从“人找事”变成“事找人”）

文章以整个项目经历为主线，讲了很多细节。

发心第一

这部分正是我在前面诟病的部分，简直晦涩难懂。当然，真读下来还是会觉得有点意思的。

作者先是因为想要找LLM的落地场景，后来觉得钉钉这种有很多context的产品很适合，于是就加入了进来（原话是“银泰的经历让我切实意识到, LLM 在缺少 context 和不服务用户刚需时,有多鸡肋”）。当时，外部环境是所有的AI产品都转向Agent，内部则是无招返回钉钉。

作者介绍了自己很多背景，包括和无招的面试等等等等。随后又介绍了这个ONE项目的“发心”，也就是为什么要做ONE：

ONE 的愿景发心,和所有叫「ONE」的产品一样:「all in ONE」,所有工作都在一页内处理。
更具象地拆,可以分成几层。
第一层,是用户发心。钉钉里的工作信息太散,群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段,用户每天靠自己的记忆和注意力,把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题:让重要的事自己浮上来,让用户少一点遗漏,少一点翻找。
第二层,是产品发心。钉钉需要一个 AI 时代的新入口。它不能只把 AI 做成聊天框,也不能只把 AI 藏在各个老功能里。ONE 要把钉钉已有的消息、日程、待办、会议、文档重新摆一次,让外界看见:钉钉不是旧办公软件,它还能重新组织工作。
第三层,是组织发心。无招回归后,钉钉需要一场新的战役来聚人心、提士气、改形象。ONE 承担了这个角色。它既是产品,也是旗帜。旗帜能聚拢人,也容易把太多东西都挂上去。
第四层,是商业发心。AI 要消耗 token,模型能力也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来,全世界都在找哪里可以装发动机。钉钉有大量工作场景,如果 AI 真能帮用户提升效率,当然是用户、产品、集团三方共赢。

定位第二

说的是当时给产品定位时的思考。原文里的一张图是这样的：

然后，又给出了一堆“所设想的使用场景”。

随后，又讨论了客户是谁：

从产品目标而言,似乎应该服务钉钉的所有用户;但从交付的维度而言,又要从老板们服务起。那么,我们也就只有一个指望,就是通过老板 KOL 们的带动,让越来越多的员工用户,可以并愿意在钉钉处理所有的工作内容,并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录音卡硬件 A1,也都是为了协同完成让信息上钉更加方便容易的目标。
在初始定位的构思中,用户究竟是普通员工还是老板的问题,始终没有闭环。
但是事情总不能无休止地讨论下去,我们就这样,带着一盒薛定谔的用户出发了。

接着又开始论述什么“为什么钉钉要成为AI时代的入口”以及“为什么要搞一个ONE”。读者大可以自己阅读这部分。我们从事实来看，最后的结局是，或者说在当前时间点的结局是，这两种论调恐怕真的就是向上汇报的时候扯淡的东西了。

后面又说到“动态变化的定位与阶段目标”，讲了一下这些东西：ONE 早期真正的定位难题,是在「所有人都会用」「每天都会用」「有人愿意付费」之间的不可能三角，然后又来这样的：

随后，又出提出来为了追概念开始做的AgentOS：

可以看到，这个时候作者已经开始感受到了这种错位。

设计第三

一开始他们选择整个ONE使用卡片的交互形态来进行交互：

作者很快开始论述在各种类型工作对卡片的适配性：

比如审批就很适合。信息字段规整,核心操作单一,同意或拒绝,也正中卡片设计的下怀。待办也适合,因为它能把散落在消息、文档、会议里的信息转成一个待办对象。日程和会议准备,勉强也可以适合——这些场景的共同点是:结构相对清楚,动作相对明确,关系压力相对弱。卡片可以帮用户少看一点、少点几步、少漏一件事。
不过 IM 消息,就是一道天堑了。

很快，IM消息加入卡片就遇到了一系列毛病。

比如这里的实时性问题：

比如重要性排序：

比如这个已读造成的困扰：

就从我这个读者的角度来看，这个问题确实该骂，用户反馈没有一点毛病。

后面就是各种补救措施：什么变成横滑，没有完全划到下一张的时候就不设置为已读之类的。

同时作为AI产品，又诞生了实时性的问题：什么时候把消息转化成AI生成物？需要实时吗？又诞生了一系列讨论。

最后，是用户开始抱怨：

用户第四

如果说前三章更多还是是逻辑学科,那么从本章开始,则更加偏向经验学科。前三章我们讨论了 ONE 如何想象
世界:为什么出发,想成为什么,又怎样落到卡片、排序、已读、发现和 AI 回复上。到了这一章,产品终于要
离开会议室、设计稿和发布会,去见真正的人。

太好了，从这章开始终于读起来比较畅快了。

无论是做 AI 产品验证 idea,做其他产品,或者泛化为做一切实验假设,一旦立了项,或做出了某种初步假设,沉没成本就会让这个产品或者实验假设的发起人,下意识成为自己假设的拥趸。一个人提出一个念头,很快就会开始保护这个念头;一个团队做出一个形态,很快就会开始解释这个形态;一个组织投入了资源、时间、排期、汇报链路,就更难承认:也许一开始题就没问对。

这其实是大公司病。一个团队怎么证明自己有价值、不能被裁掉？就是这种不断做假设，创造一些根本没人用的产品，来给上面一种“我们在做事”的幻觉。

这句话说得很好。好的共创,不是把产品拿给用户看,然后等待一句「不错」;也不是找几个客户站台,给发布会增加说服力。好的共创应该让产品团队和用户深度在一起,通过观察、倾听、交互,挖出真实痛点,发现真实机会。
共创真正有价值的时候,往往不是用户夸产品,而是用户把自己的工作结构摊开给你看。
我们有一家智能人事相关的供应商公司,是 ONE 的共创对象。他们给过一个很具体的场景。他们的客服会在那种既有销售、又有客户、又有客服的群里。群里很多消息,是前线销售和客户之间的沟通,客服并不需要每条都看,也不需要每次都出面回复。可是这个群又不能轻易屏蔽,因为一旦客户发消息提问,或者出现需要客服响应的问题,客服必须及时看到并处理。
他们希望系统能做到:只有在客户发消息提问,或者这条消息确实需要客服回复时,才把这个会话的未读红点更明显地标出来,并把该会话置顶前置,成为重要未读。
这个场景非常适合 ONE。

这是原文的话。我对这种共创持保留意见：less is more，不是客户的要求就一定要满足的。（当然，书中这个例子里似乎还挺正面）

这个节奏我们后来叫「每日一包」。关于它,后面「敏捷」章节会详细讲。简单说,就是每天都要做出让用户有感知的东西,每天都要有东西给无招验收。于是团队很容易被紧急可见的任务拖住,把真正重要但不容易当天展示的事情往后推。

敏捷开发是没有什么问题的，但“每天都要有东西给无招验收”？

再摘录一点有意思的：

看到这我看明白了，什么前面的用户定位在“管理者”，什么设计，什么各种各样的场景，原来就是无招啊。无招如果换个说法，这里的什么场景什么之类的，还会固定在这吗？

当然作为读者，如果客观评判的话，应该得知道上面这些各种各样的理论哪些是无招提出来的，哪些是别人提出、无招支持的，又有哪些无招不支持、因此没有提出的。至少在互联网上，无招本人的风评确实不好，是个暴君。这种情况下，整个产品作为他的意志也是很正常的。

敏捷第五

到后面就开始图穷匕见了。无招的名字似乎一次又一次出现。这种每日一包本质是满足领导者的要求，而真正可能产生的创新只要领导者想不到，那么从团队内部是冒不出来的。（所以说，团队的自驱一定很重要）

这里，团队的士气也开始丧失：

后面也叙述了技术债的问题。这个细节对于敏捷开发而言是老生常谈了。

秩序第六

这部分是最能迎合提问的。

这里是讲了很多阿里的文化。摘录一段吧：

钉钉搬去阿里未科中心之前,工区在西溪 C 区 C6 楼。C 区的楼多是 U 型结构,中间是一方开阔空廊,四面是层层叠叠的办公区、玻璃、栏杆和人影。站在下面抬头看,会有一种在鸟笼里往外看的感觉。
这和钉三多的雨燕意象正好相反。雨燕可以连续飞行十个月不落地,是速度、耐力和自由的象征;C6 像一只透明鸟笼,光线很好,秩序很好,视野很好,只是天空被折叠成了中庭。
我刚来钉钉,就进了一个秘密项目室,甚至没有一个可注册的正式工位。项目室在 C6 四楼中庭,一个大房间里有四十多个位置,产品、开发、设计都坐在一起,晨会、晚会也都在这里开。四五排桌椅排得很密,空气不大流通,一有人生病,就容易传染周围一片。
如果你喜欢福柯,钉钉无疑是一个格物致知的好地方。《规训与惩罚》里的全景监狱,最要紧的并非「有人正在看你」,而是你不知道自己是否正在被看,于是开始主动把自己训练成适合被看见的人。
C6 的空间结构、钉钉的产品哲学和组织秩序,在这里形成了一种奇妙互文:上级可见、已读未读、DING、群响应、验收包、Scrum 评分、VOC 处理、算粒申请。它们都在处理同一个问题:可见性和确定性。

这里写的很有美感了。

接下来又是无招：

上一章提到,钉钉的敏捷首先体现在对无招的需求的最敏捷响应。 我在 C6 楼印象最深、待得最久的地方,除了四楼中庭的封闭项目室,就是五楼东南角无招的会议办公室,以及门口围出来的一小片沙发等待区。
ONE 在开发最紧张的时候,每周至少要做两次汇报(当然,招 sir 有时候也会闪击项目室)。每次在门外会等待,短则十几分钟,半个小时,长则一两个小时的也有,有时候下午 4 点到,慢慢等到快 6 点,又改成晚上 8 点,又改成晚上 10 点,最后变成 12 点以后直接在项目室汇报的也有。

这倒是常见的。忙起来谁有思考的时间啊。

真就是什么火干什么。

SM 也负责每周给人打等级分。一般普通是 B,好是 B+,不好是 B-,严重不好会打 C。
站在 SM 的角度,这件事也很为难。因为组织要求必须拉开差距,每周总要有人背低分。低分有时是评价,有时也像一种组织配额。总得有人落在后面,队伍才显得被管理过。
有一件发生在个人身上的事情,让我对这个制度至今有所存疑。
清明节前,我请了半天假;节后,又请了一天假。隔着一个周末,前一周和后一周,我连续被打了 B-。
这是我除了春节后请三天假以外,第一次被打 B-。我很困惑,去找 SM 问具体原因,他告诉我就是因为请假。
我反复确认,就是因为请假吗?不是我有什么工作做得不到位?他说,你别多想,就是因为请假。
可能有些小小讽刺的是,这个休假的一天半,是我之前整个三月份周末无休换来的调休假。
当组织把可见投入当成默认美德,休息就容易被解释成不投入。哪怕请假是制度允许的权利,哪怕那是我周末加班 8 天(如果钉钉周日工作不算加班的话,也有 4 天)兑换成的 1.5 天调休,哪怕人需要恢复,哪怕工作本身的进度根本不会因此坍塌毁灭,只要评价体系关注「在场」和「待机时长」,正当休息也会蒙上道德阴影。
制度只顾眼前,就会奖励员工学会眼前最容易看见的东西:在线、随时响应、接受传召。健康的制度应该保护长期能力,保护人的恢复,保护真正的创造性产出。可在强响应秩序里,短期可见往往压过长期健康。
于是,人会学得很快,学会在群里出现,学会及时回应,学会把工作切成容易被看见的小块,学会让自己的忙碌留下痕迹。至于那些真正有价值但不显眼的部分,反而要不断自证。
一个评分制度,不只是评价人,也是在对人反向做强化学习训练。

不评价了。

这些确实奇葩。

军争第七

这一章写「军争」,但不是为了把竞品关系写成热血战争。协同办公这个行业很有意思:大家一面互相竞争,一面又在被同一个时代推着往同一个方向走。钉钉、飞书、企业微信、Google、Slack 都在争企业 AI 的入口,也都在被模型、客户、组织成本、数据权限这些共同问题牵着走。所谓军争,争到最后,仍然要回到一个很朴素的问题:谁能让组织里的合作变得更顺。

这里的保密简直是匪夷所思，这样的东西难道真的有保密的必要吗？

接下来讲了各种竞品的分析。飞书，企微，slack，google套件。

后面谈论了各种Agent时代下的思考和现状。随后，又回到了竞品：

长期第八

到了我们的最后一章「长期第八」,应该把镜头从 ONE、钉钉、无招、用户、发布会和竞品身上慢慢挪开,挪回到做事的人身上。
前面几章写了很多产品的事:设计怎么成立,用户怎么买单,秩序怎么塑造。写到这里,如果仍然只问「怎样把产品做得更好」,就又回到了旧路上。人还是工具,经验还是燃料,身体还是成本,痛感还是被提炼成方法论的矿石。
本章首先想问的不是公司、产品怎么长期,而是我们作为从业者怎么长期。
一个人来到一家公司,进入一个项目,跟随一位老板,赶一场发布会,参与一场军争,当然可以全力以赴。年轻时总要见识火的温度,也要在某些地方学徒、下注、冒险。问题在于,人不能永远以「先把这一阵熬过去」的方式生活。项目会换,年号会改,logo 会翻新。留下来的,是身体、判断、写作能力、亲密关系、对世界的兴趣,以及一个人还愿不愿意相信自己的感受。
长期是人心里的一本账:什么值得押注,什么只会辜负;什么促进本领,什么徒增痛苦。
哀我人斯,于何从禄?瞻乌爰止,于谁之屋?
这章不谈「诗和远方」,只谈「附近」,只谈对人的尊重和爱护。

作者还是保重身体吧。

本来读之前我就准备写点什么。但是，最后读完之后我也不想写什么了。一切都在不言之中。

知乎用户 momo 发表

这年头能看到7.5万字不是AI生成的文档，不容易了，这105页的《置身钉内》长文，我看完了，明显感觉不是 AI 生成，而真是个人体会的凝聚，读后感就是——满纸荒唐言，一把辛酸泪。

如果你把它当钉钉八卦看，你会看到某人有多暴虐，项目有多混乱，同事有多惨。

但如果你把它当镜子看，风月宝鉴，你会发现这篇文章里描述的，不是钉钉，而是这个行业的众生相。

文章太长，点太多，我只说对我触动最深的三刀，刀刀切中我的心趴。

第一刀：发心太多

我自认为对互联网黑话很了解，从《置身钉内》又学到一个黑话，发心。

而且，还是发心第一。

我理解『发心』就是初心，一切动力的源头，类似于马斯克最喜欢说的『第一性原理』，但是，第一性原理肯定有『第一』，也就是有一个『唯一』的最高目标。

而钉钉ONE这个项目刚启动，就背着四个发心，也就是『第一性原理』变成『前四性原理』。

第一发心，替用户减负——让工作信息不再散落在群聊、日程、待办、审批到处都是。

第二发心，替钉钉换代——证明钉钉在AI时代还能做出新入口。

第三发心，替组织聚人心——无招回归需要一场新战役。

第四发心，替集团卖token——AI消耗算力，场景需要消化。

四个发心单独看，每一个都合理，放在一起看，举个不恰当的例子，就是一个孩子有四个爹，每个爹都想孩子跟自己姓。

作者写得还很克制『ONE一开始就不是一个发心单纯的产品』。

我翻译一下就是：连最根本的『**为什么做这个产品』**都没对齐（对不起我也飙了一句互联网黑话），项目已经启动了。

这不是钉钉独有的问题，你去任何一家国内大厂的AI产品立项文档（如果有的话），绝对能找到下面的词或者同义词：

• 服务用户
• 战略卡位
• 商业变现
• 组织激活

每一个词背后都有一个被满足的部门老板，没人敢砍一个词，砍了就是砍『发心』，其实……是砍了某个老板的KPI，他和你没完。

按照《置身钉内》作者的意思，ONE后来的命运，在发心定下来的那一天就写好了，一个孩子被四个父亲拉扯着养大，性格肯定是撕裂的。

啥都想要，这是大厂通病，最后肯定搞出一个四不像。

第二刀：发布会驱动

我以前只知道 Deadline 驱动，原来还可以有另一种形式，发布会驱动。

作者反复暗示一件事，ONE的开发节奏，不是为用户为导向，而是以发布会为导向，全文出现了22次『发布会』。

某人信奉『fake it until you make it』，在还啥也没有的时候，先把自己推到必须兑现的位置上，架起来。

作者也承认，这套方法论的确有效，但我觉得，这就是不学乔布斯的好，只学乔布斯的糟粕啊。

好吧，姑且承认fake it until you make it 有效果，但是，前提fake的对象最终是你的用户吧，但是如果fake的对象从用户变成了发布会，『先承诺再兑现』成了啥玩意？

先把牛逼吹出去，然后让一线产品设计开发用命把牛圆回来，圆不回来，那就是你们执行不力。

作者对AgentOS的吐槽尤其值得细读。

AgentOS是什么？

是发布会需要一个新的概念来升级叙事，但是，用户需要吗？

可能不需要，但发布会需要。

发布会不是为了告诉用户你做了什么，发布会成了产品做什么的指挥棒。

逻辑一换，全都乱套，苦的还是基层牛马。

第三刀：受虐内化

这篇长文前半部分还可以当互联网八卦砍，接近结尾部分，不出我所料，作者实在忍不住要吐槽一下工作压力。

作者在项目期间晕倒了两次。

然后ta还写了这么一句：

确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。

这场面，这心情，国内公司待过的应该也不陌生。

还有后面，ta提到自己痛苦转正答辩时，心里已经『一万次意气用事，想要不干算了』，但看到领导12点多跟ta聊完又回去加班，ta的反应是**『我又觉得自己该死，不够刻苦』。**

哎呀，从行文上看，作者是一个挺聪明的人，挺聪明的一个人被系统折磨到觉得『自己该死』，这TMD正常吗？

爆肝是应该的，晕倒是你矫情，别人比你更惨所以你没资格喊累，这套逻辑被植入了公司运行的操作系统，进了底层操作系统核心级别，改不了了。

写在最后

反正我读完这篇文章，没感觉这是在说钉钉，而是在说一堆公司，因为都差不多。

发心不止一个，需求是为汇报写的，加班是一种信仰——这就是常态。

《置身钉内》的作者看起来已经离开钉钉了，祝ta脱离苦海，不要回头。

知乎用户 Karl Tian 发表

阿里有个没办法摆脱的底色：

马云起家是南派传销那一套。

所以不论阿里再试图用科技企业包装自己，企业文化内就有一种非常土鳖/老登成功学/在年轻人看来是大忽悠/在专业管理者眼里是没事找事给自己硬加管理成本的东西在。

阿里的一切问题实际上都在这个点上。这属于阿里的底层代码问题。

知乎用户 发表

看完之后久久不能平静，说什么话都感觉觉得苍白无力。

我校招在字节呆过一年，准确的说大概是是十一个月左右。

实际上，当我还在实习期的时候，就已经产生了跑路的想法。这个想法有多强烈呢，我当时想的是只要有公司要，就算只给我8k一个月我也去（字节应届生当时都是20k往上）。只要能脱离字节，只要不加班，什么公司我都愿意。

后来我跳槽到了一家外企，工作了已经快五年。我竟然发现这五年时间体感上居然没有在字节的十一个月长。果然字节一年，人间已是沧海桑田。

这个文章里面提到，由于多请了两天假被打了差绩效。我想说一下我们现在的公司。带薪年假15天，每年必须休完，6月底结算。不能转成工资，不能转到下一年。所以6月初领导可能就会提醒一下，大家合理安排剩余的假期，不要凑在一块休，不然小组就没人了。

很多人知道我一年有 15 天年假都很诧异。但是我有时候就会在想，会不会这本来就是工作该有的样子呢？会不会工作它就是应该早九晚五，每周两天休息呢？

这样的公司，这样的老板能合法的存在。那就说明说目前的生育率还是太高了。

评论区的大佬对我的公司很感兴趣，但是遗憾的是我们公司近几年几乎是只出不进。公司绩效也不怎么好，不知道还能坚持多久，这可能是所有外企这几年都面临的一个困境吧。。所以现在也是能苟一天是一天了。

知乎用户 发表

知道一个社畜牛马看到这文章的第一感受吗？

现在可不只是你们几千钉钉员工《置身钉内》。

现在是全国三四亿牛马都“置身钉内”。

知乎用户 发表

我看了一点，坦率说，我很担心我看不下去。

看之前，我的心态是：啥玩意能写7万字啊，怕不是都是周报风格。看了一点之后，人文笔还是不错的

我的观点简单一点：

一开始就选错了公司

他当初选择钉钉，是认为钉钉拥有很多场景可以让大语言模型落定发挥功效。

但进入钉钉后，落地的项目，是用一个页面覆盖所有重要事项，也就是所谓的「事找人」。

很多人下意识认为，事找人适合那种能力不强的普通员工，不用自己找事情。

但平胸而论，所有工作都往前推到自己面前，正常人的反应是崩溃无法应接。

只有最优秀的人才，最能自主工作的人才，最知道工作优先级的核心人才，才有能力应对这样的一页工作汇总。

但钉钉的客户群体，是谁？是怎么来的？他们的员工真的具备这个能力吗？

早年，我在探讨协同工具时，就写过一篇文章：

为什么人人都恨阿里钉钉

并因此被钉钉追着投诉大半年，阿里PR来加我的微信都有好几个，找到我身边的朋友，同事，MCN来施压的也有各种路线包围——阿里的PR真的是狼性。

但他们如果真的看我的文章就会知道，我不是在针对钉钉，而是针对钉钉的那些客户，那些强调管理、纪律、狼性的中小企业。

这种强管理的软件，本质上是一个「老板导向」的软件。

这种公司，是很难诞生极具主观能动性，极具项目管理能力的优秀人才的。

每个软件，每个平台，每个公司都有自己的成长路径。

就像动物演化一样，当哺乳动物的祖先散装耗子放弃了地面和恐龙竞争，躲到地下后，它的后辈就很难再拥有恐龙视觉中那么鲜明的色彩感。有一天，散装耗子组个团队，开个新闻发布会说，我们要重新上线一款「四色视觉」。

这不现实。

选择了一条路，就意味着放弃其他的路径。

今天回头看，中国的主流协同工具中：

选择企微意味着销售导向，这是微信给企微带来的巨大优势，很多有销售刚需的企业必然会选择企微，无缝对接客户微信）；

选择飞书意味着协作导向，飞书是以文档协同起家的， 吸引了大量类似广告公司的创意类客户。如今MCN找我约稿，90%以上都是直接扔飞书文档给我。

选择钉钉意味着什么？管理导向。

钉钉当年杀出来，早期靠的是管理手段：

签到打卡

早期甚至钉钉客户可以拿到免费的打卡机，这种成长路径，吸引不到灵活上下班的外企，吸引的天然是强调纪律的中小企业和传统行业的公司。

已读回执

然后是已读回执，你觉得这是协作工具？这100%是一个神奇的管理功能。

自此之后，看了就必须回复。

这一点，在我这种外企人看来，是非常可怕的。因为职场环境不是非黑即白的，有些时候有些消息，不适合立即回复，就应该缓一缓。

但钉钉抹杀了这种灰色空间，对成熟企业来说，会带来很多冲突。当然对于老板一人说得算的小公司来说，这倒不是大问题。

钉一下

再然后是钉一下。钉钉真的是想老板所想，怕有些员工故意不已读，又追加了「钉一下」的极品功能。这功能连阿里员工自己都受不了，属于听到都会神经衰弱的存在。

当然，考虑到有些人钉都听不到，钉钉还会再接着给员工打电话。

当然还有一些功能，我还没提到，毕竟我没用过，但看知友的反馈，那是非常强烈：

这些组合功能，给老板带来一种幻觉，我能用这些功能强迫员工都成为极具Ownership，极具主动能动性的顶级牛马……

这是钉钉自己的选择。

这带来什么结果呢？

作为打工人的我，如果不得不打开，我尽量不打开。如果离职，第一件事就是删钉钉，相反飞书和企业微信我反而会留着。

所以当我现在转为自己创业（类似一人公司）的时候，大部分时间我会使用飞书和企业微信。尽量不碰钉钉——太噩梦了。

今天，你说要做个新产品，让事找人，把所有工作聚合在一页，给打工人做决策。

那么，你需要这个打工人是个没有感情的事务处理机器呢？还是一个有主观能动性，善于给事项分层排序，并找到核心关键事项的顶级人才呢？

实际上，我们这种创业小公司，每个人都是老板，大家一起赚钱，一起干活，最后一起分钱，是真的有主观能动性，是真的知道事情的重要性排序，但我们不会用钉钉。

当年打工的时候，应激了。

知乎用户 发表

确实长，但是是抱着吃瓜的心态看完的，作者是 2025年6月才入职的 AI 产品经理，也就是刚来的，全程参与钉钉核心保密项目 ONE，从立项、发布、后期收缩、拆分到送走，也就一年时间。

核心内容可以总结为：

当产品同时背负用户价值、AI叙事、组织证明和管理者意志时，很容易从 “帮用户处理工作” 变成“替组织重新分配工作压力”。

怎么理解呢？比如 ONE 本来试图解决企业真实痛点，解决「消息/待办/会议/文档分散」等问题，通过 Agent 驱动来重构工作信息流，这个愿景很好，但是：

它背负了太多产品之外的重担，比如：对外宣发、集团指标、商业化、证明钉钉AI换代 等，导致定位摇摆，AI 是服务员工还是老板？是制造宏大入口，还是在垂直场景耕耘？

**特别是企业软件里的「看见」不是中性场景，AI主动推送和总结，就意味着责任分配，**AI 是站在哪一边？是员工减负/注意力保护 ？还是管理者强触达/闭环 ？

大家应该都体验过旧钉钉的「DING、已读未读、强管控」逻辑 ，如果加上新AI主动服务，明显就更容易制造新压迫感，而不是解放员工工作，反而更进一步分散了员工的工作动力。

作者的意思大概就是，现在 AI 时代还想用那套「确保管理者看见一切」的方式，结果 AI 一主动推送，就从「帮你做事」变成「帮老板盯着你做事」的压迫场景。

团队每天_迭代、加班、汇报、响应_，但实际并没有在处理正确的问题，发布会叙事、CEO执念（无招回归后的“权力美学”）、指标压力 等等因素加持下，都在让产品从务实走向宏大叙事，比如**：**

最后首页为空（没卡点）时留存反而爆涨、次日留存提升（到45%+），所以只有更聚焦真实价值时，产品才能活得更好，大家都知道，但是大家更需要服务于老板的爱好。

这里我突然就想起来当年马云那句话：理念不一样的时候，老板永远是对的，如果你不能改变它，你就改变自己。

而作者认为企业 AI 天然带管理属性，AI会放大原有权力结构:

• 站员工：保护注意力，别烦我
• 站老板：确保闭环，别有死角
• 站平台：刷DAU，证明我们AI牛

旧钉钉强管控 + 新AI主动性 = 更智能的“全景监狱”。

所以，产品真的就是老板的具现化体现，CEO个人焦虑会绑架产品（“自我证明”色彩）， 频繁“改元”（新旗帜/Logo/叙事）导致了组织反复站队、内耗，敏捷异化成惩罚工具，工时压迫还让产品背过多KPI，说人话就是：

无招早期强触达成功经验成了“身体记忆”，在AI时代可能不适配，项目和产品基本围绕汇报/发布会驱动而非用户驱动。

**所以最终结果就是ONE的收缩转向“悟空”平台，**ONE死了，悟空接棒，更像像船沉了，船长说「咱们换条新船继续」。

知乎用户 发表

第 5 页｜回归后的工时调整

四月初无招回归后，雷厉风行地举行一系列措施：工时调整——提前到9点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员Python考试，节假福利削减，部分职级以上薪酬调整……

第 5 页｜不私下加微信

还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只用钉钉」等等，组织整体在人口净流出。

第 6 页｜族谱上钉大作业

钉钉面试前要先完成的那份大作业，题目是「族谱上钉」。要求描述得比较模糊，大意是：把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上的族谱组织，让他们在上面真实活动，并基于体验给出产品见解。
我家里人比较少，能真正使用钉钉的人更少，无法满足「6 人以上家族组织」的要求。
他反复追问：为什么做不成？
父亲家还有人吗？母亲家还有人吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗？

第 6 页｜面试问婚姻交友

后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

第 67 页｜每日一包

老板们上午在群里提的要求，晚上必须能打进彩虹包里验收。今天改交互，今天出稿，今天调整规则，今天进包，今天指出问题，今天给方案。很多时候，连「明天」都显得奢侈。
我们称这套机制为「每日一包」。

第 77 页｜国庆、年初四、周日汇报

在钉钉，老板有非常多的焦虑去盯员工工时的付出。谁国庆节没来，谁年初四没有回来加班，谁周日汇报的时候不在。

第 77 页｜等汇报到深夜

ONE 在开发最紧张的时候，每周至少要做两次汇报……每次在门外会等待，短则十几分钟，半个小时，长则一两个小时的也有，有时候下午 4 点到，慢慢等到快 6 点，又改成晚上 8 点，又改成晚上 10 点，最后变成 12 点以后直接在项目室汇报的也有。

第 77 页｜早晚会和夜间验收

项目室里有早会，也有晚会。Scrum 要拆每天的任务，SM 要写每周、每天的规划，组织晨会晚会，还要在每周给人打分。
下班前，要把需求列表和每日任务拆完；晚上，新的包还要继续验收。很多问题不是「今天要不要处理」，而是「今天几点处理完」。

第 78 页｜Scrum 每周打分

钉钉会分 Scrum。每个 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，负责写每周、每天的规划，组织早晚会。
SM 也负责每周给人打等级分。一般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，严重不好会打 C。
站在 SM 的角度，这件事也很为难。因为组织要求必须拉开差距，每周总要有人背低分。低分有时是评价，有时也像一种组织配额。

第 78 页｜请假被打 B-

清明节前，我请了半天假；节后，又请了一天假。隔着一个周末，前一周和后一周，我连续被打了 B-。
我反复确认，就是因为请假吗？不是我有什么工作做得不到位？他说，你别多想，就是因为请假。

第 79 页｜晚会造成的折返

有同事建议我晚上 6 点钟直接回家休息，9 点半再来，开完晚会再回家。

第 81 页｜午休后巡视抓微信

四月份的时候，有一阵子，每天中午一点半午休刚结束的时候，无招会在工区巡视。
他游走到一些同事的身后，浑然不觉的同事就这样被他抓着「玩」微信了。
这位同事的 SM 被要求手写一份检讨书发到群里。

第 82 页｜试用期 V6 1000 分任务

试用期要交这样的三个个材料：
1. 阶段性工作证明；
2. 深度优化一个产品功能的客户共创服务报告；
3. 在钉钉的服务池里选择一个低分企业，或者自己拉一个新组织上钉，并把该组织服务到 V6 1000 分以上。
不依靠特殊关系，用正常手段找到一个愿意配合的企业，并将它带到 1000 分，需要相当的运气，和起码 20 个小时以上的付出。
我在找到愿意配合的企业这点上就付出了许多时间，打了很多无效电话，并且陌拜调研走访过不少周边小企业，可能额外付出在 30 个小时左右，都是用每周一天休息日的周六做的。

第 91 页｜看飞书大楼熄灯

2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班，看飞书那栋楼几点熄灯。
我留到十点半多，意识到自己只是为了呆着而呆着。和三月份的每一个周末一样。是的，整个三月份要求全员加班，周六日两天都要来。

第 95 页｜封闭开发作息

我在 ONE 封闭开发期间，工作日的工作时间通常是从早上 9 点一直到晚上一般 11 点半过之后。有时候夜里等发版或者开会到一两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。
周日固定需要工作，时间上稍微好一点，早十晚八。周六一般不来，但偶尔突击月的时候也得来。
我最夸张的一个月，整个月只休了一天半，除去这一天半，打卡可以体现的日均工作时长是 15 个小时左右。

第 95 页｜项目室环境

我们 C6 四楼中庭的项目室里，四十多个人坐在一个大房间，产品、开发、设计挤在一起，晨会、晚会都在这里开。四五排桌椅排得很密，空气不怎么流通，一有人生病，周围很快倒一片。

第 95 页｜调岗后作息

再后来到今年 4 月，我被调动到负责钉钉基础线日历日程的相关工作，才更好一些；不过仍然，工作日早九晚十，周日下午也有固定产品汇报。

第 96 页｜第一次晕倒

在 ONE 项目期间，我晕倒过两次，第二次同事打 120 叫救护车把我送去浙一急救了。
核心原因可能都是过长的熬夜工时和项目室的密闭环境。
第一次是深夜汇报过无招后，回项目室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续熬夜了很久，又大量服用咖啡，导致精神状态不怎么样。

第 97 页｜第二次送 120

周围几个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了一块死肉，已经什么都说不出口了，于是我只能徒劳地摔在了地上。
「快打 120！」「把她扶起来」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」……
后来 120 急救车来了，另一个产品和 HR 跟车我送去了浙一。医生判断是呼吸性碱中毒，血压比较低，给我开了点药，让我注意休息。
确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。只是我当时从椅子上摔下来时膝盖磕破的伤，又晚了两三周才好。

第 99 页｜同事劝休息

我晕倒送 120 的那一次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我女儿…..

第 99 页｜转正材料到深夜

那天产品评完需求已经是 11 点了，又拉了我一个 11 点半的会，和我一起过了一遍我的转正述职材料。
可看他 12 点多和我聊完，又继续一个人回到项目室，准备明天要和开发评审的产品方案，和汇报的文档材料……

第 100 页｜设计同事胸闷

他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。

第 100 页｜校招生设计状态

前几天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我又要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。

知乎用户 发表

昨天刚听朋友说起这个事情，我一听7.5万字长文就不想看了，今天粗略翻了下回答，和认识的好几个朋友当初离开钉钉的原因一样：

1、无招来了之后强控考勤，巡逻时间从晚上9点到10点到临晨，每次没看到人就大发雷霆，骂管理层一无是处，最基本的工作时长都无法保证，第二天管理层就找下面的同学开会强调考勤，一步步往后推下班时间；（他本人晚上6点后大部分时间是不在办公室的，有同学看到他在游泳，自己充分放松后回来突击检查，很典型的中国土老板形象：哪怕你没事情干，也要剥削你的时间，让你疲惫不堪到无法思考。如果一项美德只要求下位者具备，却不要求上位者，那它一定是一种剥削。）

2、无差别让每个人都做的python考试，形式主义极强；

3、下令让所有人都拉家人用钉钉，还要跑出去拉公司用钉钉，这对于产研同学来说真的是非常折磨的一件事情；

4、挑出一批人去日本做产品，去日本的那批同学更惨，不提供住宿，直接睡在办公室，又不会日语，每天凌晨结束工作后还要学习日语到凌晨3-4点，第二天还要正常9点上班。

当时几个朋友的部门基本上最少逃走了50-60%的人，完全不理解后面还加入钉钉的人的想法。

每个人的生命只有一条，一个公司如果让你放弃健康、生活、家人、爱人去工作，让你一个活生生的人变成快速燃烧的耗材，就应该快速地离职自保。（当然，如果你在这种环境下能做到不牺牲健康、生活、家人、爱人，混得如鱼得水，日子过得油光水滑的，也是能人一个，这就是你职场的生态位，必须站稳了。）

整个社会都希望打工人是贤牛良马，到一定年龄才知道，其实人不一定要往高处走，也可以往四处走。与其成为更好的自己，不如更好的成为自己，按自己的节奏活着，便是人间值得。

祝大家都好好活着～

知乎用户 发表

0609更新，置身钉外也来了，更新在这个回答了

如何评价钉钉副总裁发表长文《置身钉外》，宣布离职？

0608更新，今天才知道作者才P5，参加工作才两年多，我原本估计P6到P6+，工作三四年左右，真是白瞎了这么优秀的人才当耗材。

以下是原回答：

《置身钉内》这个文档写得很好，这位产品小姐姐应该是也是业内top5%水平的同学了，应该不愁下家，我看了都想招了，不过当下应该还是多休息休息，身体和精神都需要恢复。

今天断断续续看完了整篇文档，完全是INTJ那种基本已经被PUA的快疯了，但依然能够抽离出来认真审视自我，而且可以慢慢从困境中走出来的优秀灵魂。写完了这篇文档，想必胸中的郁结之气应该也缓解很多了，对状态恢复大有好处。

而且这个问题热度掉很快啊，今天早上（6月6日）还是热榜第一，到了晚上已经掉出热榜了，估计除了钉钉肯定在使手段外，吃这个瓜也需要一定门槛。我倒是没觉得文中有啥黑话，大约是过去多年都看习惯了，下面随便写一点，想到哪里写到哪里。

先说一点吧：无招肯定是没招了。

阿里都有花名，这个大家都知道。马老师的花名叫风清扬，然后陈航叫无招，无招胜有招么，看过《笑傲江湖》的都知道风清扬和无招啥关系。

当年作为无招的陈航，能够在往来失败后做成钉钉，自然有水平，但并不属于六边形战士，只是个别能力略强而已。但是在阿里或者很多企业，成功这个事情的归因，其实很难准确讲到底归因在谁这里。阿里，包括很多大厂大量做成的事，都是来源于基层，基层做成了，公司追加资源做大做强，这是常理。

现在无招老了十岁，自己创业也没干出啥来，疫情之后钉钉的稳健发展，更多是不穷的功劳。一句话，他早就过时了。当然有很多强势偏执的管理者能够成功，但前提是这些管理者是真有料的，是那种“刘亚楼你记一下”的，但无招不是。

去掉所有过往成功的外衣，无招只是一个偏执强势且自以为是又急于证明自己的老登而已，他想要在自己创造的极其高效的信息茧房创造赋能B端提效的产品，最终必然会失败。

他最多只有三年的尝试期，眼下第一年已经过去了，能有60分么？我看悬。然后还会有第二年，动作会继续变型。接下来的第三年就会趋于平坦，然后体面或不体面的再次和阿里分手而已。

再说一点：信息效率和企业效能。

所谓事情找人，所谓从越来越多的爆炸的信息中抽取知识和待办，只是极其浮于表面的东西。

企业信息流转低效、协同内耗居高不下，本质症结在于组织架构设计、跨部门协作权责划分，同时受各部门在业务链条中的站位、当期业务发展阶段深度制约：权责交叉、流程冗余、部门壁垒、业务目标错配，才是催生信息错漏、重复沟通、无效消息泛滥的核心诱因。以钉钉这类协同办公系统为例，其产品优化大多聚焦消息归集、流程线上化、待办提醒等工具层面，只能在表象上疏通信息流转，无法改写底层的组织分工与架构弊病，终究是治标不治本。

不同的人员水平，也决定了统一的产品形态无法满足实际需求：高素质、自驱型的优秀员工，在适配的数字化工具加持下，能够借助 AI Agent 自主管控工作信息流，主动对冲企业运营天然存在的组织熵增，长期维系个人与项目全链路工作上下文完整有序，自主消化冗余信息、梳理任务脉络；而能力相对普通的从业者，缺乏自主梳理信息、闭环工作的能动性，只能依靠企业制度条款、标准化办公工具被动约束工作行为，被既定流程推着完成信息流转，很难主动化解信息冗余带来的损耗。

而真正有效的AI Agent，从足够的上下文中获取待办任务，只是最最基本的环节；把这些待办任务打通公司内部的各类工作系统，AI直接给干了，才可能实现效率的10倍提升。

AI原生的企业组织架构重塑，才是钉钉该去搞定，然而受限与陈航的老登工作模式下，不可能搞定的问题，我并不看好悟空。

先写这些吧，之后想到哪里再来吐槽。

再更新一点：大厂牛马的无效付出和自我感动。

我参加工作将近二十年，各类大中国企或者互联网公司都呆过，目前的公司也是国内最好的互联网公司之一吧。最近十年来，头部大厂对于顶尖人才的虹吸效应越来越明显，但是每一家公司，真正有价值产出的职位，二八法则的二八法则，目测不到5%，自然这也是符合一般规律的。

无数优秀的人才，干的活不仅是屎上雕花，甚至还雕出了方法论，内卷出了新高度，并且最终付出了精神和身体健康的代价。

但是得不偿失么？我不知道。很多人获得的回报固然是非常丰厚的，但是真的能够对自己的无效付出和自我感动自洽么？我也不知道。文档里最后部分介绍了一些同事，提到一位同事是两个女儿的父亲。碰巧我也有两个女儿，再过8-10年她们也将踏上社会，不知道那个时候会不会变得更好一些。

我只希望有可能的话，这些优秀年轻人的精气神，可以消耗在更多创造全局的社会价值上。

知乎用户 发表

105页的pdf，7.5万字，好家伙。

基本上就是指着无招的鼻子在骂：

你个傻逼，你创业失败，回来想证明自己就硬莽着要搞创新硬蹭AI，结果AI么是一点不懂，老本行么又早已经脱离群众脱离用户，一天到晚被人伺候的舒舒服服的，已经完全不能共情打工人了，根本设计不出打工人会认为好用的产品。

大致就是这么个意思。

知乎用户 发表

#置身钉外#

这集中到一个关键而基本的问题上——现在人类劳动的效率瓶颈到底是什么？

我们从历代工业革命里得到了一个很朴素、很强硬的信念——“所谓生产力进步，就是让一个人可以干两个人的事。”

用了镰刀，一个人可以割两个人的麦子，效率提升了，赚钱。

有了汽车，一个人可以拉几十个人的货，效率提升了，赚钱。

有了软件程序，一个人可以处理以前上百倍的表格数据，效率提升了，赚钱。

然而这些进步都有一个至关重要的要害——在提升效率的同时，这些工具自身的逻辑完备，没有同步的提升劳动者的决策风险。

用镰刀割麦子，除了比手拔快了几倍，并没有提高风险。汽车多拉了十几倍的货，并没有提高运货人的风险。软件处理多几百倍的数据，并没有比之前更多犯错的风险。

这些技术革命，除了提高了人的效率，还同时压制了人的风险，所以人可以毫不犹豫的应用，仅受体力和技术自身的限制。

但OA系统并不一样。

OA系统的作用是向用户推送事务，而这事务如果真是高度机械的重复事务，那就根本不必推送，直接自动化即可。

既然值得日复一日的推送，就是存在某种复杂性、不确定性，必须由人用人类的智慧作出判断，以人格的价值为其担保。

换言之，OA推送的事务不像麦子、货物和单纯的数据，而是包含着不确定性的责任和风险。

虽然不能说良好的数据组织和及时的信息传达不重要，但人类处理这些责任和风险更关键的瓶颈是人的心理承受力容易过载。

即使以之前飞书、钉钉甚至企微的传达效率，人们已经开始应接不暇、开始产生畏惧心态了。

其实不是你的信息传递得不够快、不是信息组织得不够有序和清晰，而是人受不了一天之内涌入这么多需要背负责任的不确定性。

是人的心理消解速度已经普遍不能有效压制压力堆积的速度，已经承受不住这种节奏的工作逻辑了。

想要人可持续的承担职责，必须要放慢一些工作节奏了。

然而如果把工作节奏放慢到人可以稳定适应的程度，我们其实并不需要多么强大的OA。

现在的OA在干什么呢？在追求让一个人类其实承受不了的节奏能通过信息的良好组织和辅助加工变得尽量可承受，从而将一个人有限的“使用寿命”提高一些。

这个思路先不论对错，一执行下去只会让早已不堪重负的用户们因为要适应一个又一个的“革命性流程”而苦不堪言。

原本就因为老板对OA各种推送功能的喜爱而奄奄一息、勉强维持了，现在还要在已趋极限的风险承受状态下给你们当各种实验性应用的小白鼠。

用户不愿意配合了，配合不了了，无力配合了。

这不是说这些将AI融入工作流的尝试没有价值、不该被尝试，而是说你要开发这些可以，但不要对用户会有什么热烈反应有太高的期待。

你们会受到市场冷遇几乎是逻辑必然的。

如果还有那种“不满足于只将ai埋藏在各种传统流程的背后当助手”的念头，想要“探索基于ai的全新工作模式”，那么你要做可以，从一开始就要抱着“必然要失败很多次才会慢慢被人接受”的预期。

你得抱着视死如归的心态去做，而不是即将一炮而红的心态。

坦率讲，从历史的眼光来看，这类全新的革命应该由某个没有奢望和心理负担的小厂作出的小玩意作为种子，无心插柳柳成荫，慢慢自下而上的生长起来，而不是由家大业大、有偶像包袱、想着第一版就要有个“起码的完整性”的大厂一次就推出“新巨作”然后大获成功。

后一个想法会埋葬很多野心勃勃的“掌舵人”。

这个野心没法放下，因为决策者们谦卑不了，而这个野心本身就注定了早已心理过载的市场不会给好脸色，几乎跟你怎么勤奋、怎么用心无关。

甚至你越“革命性”、越“全面”，市场的脸色还会越铁青。

你们一门心思想要摘取时代先锋的桂冠，只是把“为客户着想”作为摘取桂冠的手段，在实际构思中你们总是自信只要自己够先进，客户会忍着痛苦最终就范。

这样的想法，有些傲慢了。

这才是这个项目搞成这样的根子。

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阿里最搞笑的一点就是

他们很喜欢研究哲学，做事之前的方法论一套接一套。但是如果你从他们的落地成果反推回去，其中的底层逻辑又不堪入目。

就比如说，不管无招多懂 ai 多懂 im 多懂生产力，他最后拿出来的东西是“钉钉全员不能手动写文档”这种流于表象的俊福规定。

又比如说，不管这篇小作文的作者多热爱多痛心多义愤填膺，他最后拿出来的是一篇又长又臭且伤害了钉钉这个产品，且往后看也不会让钉钉有任何进步的小作文。（当然在我看来钉钉死了也算作者干了一件好事）

好的产品是越用越研究越明白设计者的理念和设计哲学，垃圾的产品是拉着你聊他的哲学多牛逼。

小作文第一章就充斥着这种莫名其妙的阿里味。

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钉钉是我最恶心的app，没有之一，纯粹为资本家设计的，人性的恶体现的淋漓尽致

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你看 这就是阿里

只需要两年的 时间 一个好好的孩子就变成了充满了阿里味的机器或者说工具

阿里出来的人就是喜欢这样 说黑话搞长篇

你看不明白听不懂是正常的 但是一定会弄得又臭又长且晦涩难懂

这公司真的有说法

得 又来一个置身钉外

置身钉外

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2026年6月4日，钉钉内网出现一篇7.5万字长文《置身钉内》，署名”滕雅辛（幽素）”，钉钉前ONE项目核心产品人员。2025年6月入职，是最晚进入ONE核心的PD，也是最后一个送走ONE的人。

7.5万字是什么概念？余华《活着》9万字，奥威尔《动物农场》5万字。一个人，在离职前最后一两周，工作间隙加大熬夜，写了一本小说的体量来复盘一款AI产品的生老病死。

正常公司，正常反馈渠道，需要7.5万字吗？

这篇东西，写的不是钉钉。写的是钉钉背后那套系统——

一套把人当耗材的系统。

堪比制造业的管理哲学

作者用了一个精准到残忍的比喻：”全景监狱”。无招（陈航）的管理哲学，不是什么互联网式奋斗，是富士康式流水线。

具体操作：

每日一包——当天提的需求当天必须上线。这不是敏捷开发，这是计件工资。区别只在于流水线上拧的是螺丝，这里拧的是PRD。

Scrum绩效绑考勤——调休影响打分，请假扣分，连你的迭代长期分都跟工时挂钩。这不是Scrum，这是把KPI包装成了”敏捷”的皮。

全员Python考试——无招回归后第一件事不是理产品方向，是让所有人考Python。一个做协同办公的公司，全员考编程——这跟制造业让流水线工人背操作规程是一个逻辑：标准化你的脑子，确保每个人的思维都按同一个模子走。

严苛工时管控——9点上班，固定晨会晚会，午休缩短，周末单休。整个三月份要求全员加班。作者最夸张的一个月，整月只休一天半，日均工作15小时。

“看对面几点熄灯”——2026年4月2日晚上，SM突然通知所有人12点前不许下班，原因是看飞书那栋楼几点熄灯。因为一份传说是飞书供应商写的对比报告，送到大老板面前，条条证据直指钉钉AI体验的欠缺。于是全员不许走。这不是管理，这是初中生考试对答案。竞对在电影院站起来，你就觉得也该起身内卷对抗？

结果？

作者两次晕倒，第二次同事打120叫救护车送去浙一急救。诊断：呼吸性碱中毒。医嘱：注意休息。她自己的判断也差不多——”获得一条难以执行的医嘱”。然后继续上班。

她详细描述了第二次晕倒的经过：心脏一紧，呼吸困难，左半边身体感受突然被加强，四肢和脸上的皮肤开始发麻，声带僵直不受控制。摔在地上后，”脸上的各种腺体也不受控制，眼泪鼻涕口水，从这台失能的人体逃窜出来。无法自控的不体面让我感到巨大的羞耻。”

40多人挤在一个不通风的项目室里，一生病倒一片。空气里混着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的气味。这不是创新工场，这是血汗工厂。

一个号称”AI时代工作入口”的产品，管理方式是最原始的人肉电池模式。你以为AI会替代打工人，没想到AI还没来，先把人当AI使了。

钉钉的成功本身就是偶然，产品逻辑已经过时

作者说了一句大实话：”一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”

钉钉早年的胜利，给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性，用强触达把事情往前推。DING、已读未读、企业通讯录、审批——这些功能的底层逻辑只有一个：让管理者确认”我交代的事有没有往前走”。

这在2015年是刚需。微信的阴影下，企业需要一款”老板能用”的通讯工具。钉钉的回答简单粗暴：老板想知道你看没看消息？已读回执。老板想确保你收到了？DING一下。老板想管控你的流程？审批流。每一条功能都在服务同一个人——付钱的人。

但2025年不是2015年。

作者分析得很清楚：钉钉的底盘是”组织确定性”，飞书的底盘是”知识和结构化协作”，企业微信的底盘是”微信连接”。三家的打法区别也就在这里——钉钉想替组织把事往前推，飞书想替知识工作者把事理清，企业微信想让企业和客户之间少一点摩擦。

飞书吃掉的是钉钉溢出的需求——员工有足够话语权的时候，会选一个”把自己当人看”的产品。企业微信根本不跟钉钉打同一个战场——它站在7.5亿微信用户的连接旁边，不需要重新证明自己是入口。

更致命的是：无招把旧钉钉的”手感”带到了ONE。为什么卡片消息一定要算已读？为什么系统要主动把事推到用户面前？为什么钉钉总忍不住替组织催促人？——因为无招的身体记忆告诉他在2015年这样做是对的。

但ONE想做的是”事找人”的AI信息流，不是”人找事”的管理工具。这好比让监狱长去设计一款”让囚犯更自由”的APP——他的手只会往锁的方向伸。

飞书的反击堪称一剑封喉：2026年3月春季发布会，全程纯Demo，没有PPT。谢欣说：”Slides are cheap, show me the demo.“——PPT很便宜，演示给我看。这句话表面讲飞书的发布会形式，放在竞品语境里，几乎就是对钉钉的嘲讽。钉钉8.0发布会用了200多页PPT、历时2小时，一口气展示了十余款AI产品。可用户在发布会上看到的东西，回到钉钉里可能没有；几个月后上线，形态又常常和台上不一样。

钉钉像改元，飞书像验货。钉钉在台上给组织换年号，飞书把电脑摆出来让用户看能不能跑。

阿里的管理基因问题

这不是无招一个人的问题，是阿里的管理DNA。

改元文化。作者用了”武则天改元”的比喻。武则天在位时间不长，却频繁更换年号。每一次改元，都对应一次祥瑞、一场政治转折、一次合法性宣示。年号在她那里，不只是纪年，也是政治自我命名。

无招也一样。从魔法棒到ONE的太极标，再到悟空猴头。一个logo像一个年号，每次改元都要组织重新站队、解释、相信。发布会就是改元大典——200多页PPT，一口气展示十余款AI产品。但”发布会太大，前线接不住。预售感太强，用户信任会被透支。”

阿里式管理DNA的三个特征：

一、**”价值观”变成管控工具。**不私下加微信，需要说”对不起我只用钉钉”——这不是价值观，这是服从性测试。跟当年阿里”破冰”文化、强制合租一个逻辑：我要渗透你的私人空间，让你没有退路。

二、**用”战役”叙事替代管理判断。**每次大项目都叫”战役”，每次加班都叫”冲锋”，每次批评都叫”复盘”。但战役有明确的敌人和目标，钉钉的很多”战役”连打谁都说不清——4月2日全员不许下班看飞书几点熄灯，敌人在哪？目标是啥？不知道，就是不能走。这不是打仗，这是站岗。用站岗的苦来证明自己的忠诚。

三、**”人是手段”写进了组织的出厂设置。**作者用了”养人型工作vs耗人型工作”的分析框架。钉钉的一切制度设计——Scrum绑考勤、每日一包、周末单休、调休扣分——全指向”耗人型”：身心分离、低自主性、延时虚无的反馈、持续分泌皮质醇。项目室四十多人挤在一个不通风的房间，一生病倒一片。

一个校招设计女生，被Scrum打分制度苦受牵连。有人问她怎么样，她说”别问了，再问我又要哭了”，眼圈红红的，却还只是笑。作者自己两次晕倒，膝盖磕破的伤晚了两三周才好。第一个leader入职两周就走了，第四周推荐她进组的师兄也被调离。在ONE超过3个月的产品只有3个人。

一个组织如何回答”人是目的还是手段”，不在口号里，在这些小动作里。项目室怎么安排，休息怎么评价，请假怎么打分，竞对压力怎么传导。如果一个组织嘴上讲AI、创新、长期，现场却把人的身体、尊严、注意力当作随取随用的材料，它其实已经回答了这个问题。

AI时代，我们需要什么样的协作工具

这是整件事最讽刺的地方：一家做”AI时代工作入口”的公司，管理方式停留在工业革命时代。

钉钉、飞书、企微三家现在都在抢”企业AI第一入口”。但入口不是靠PPT定义的。入口是用户每天从哪里开始工作，AI到哪里拿企业上下文，任务最后由谁调度、记录、执行、兜底。

谁能做到？取决于你的产品逻辑到底是”管人”还是”帮人”。

钉钉的”管人”逻辑已经写进了产品的每一根骨头。已读回执、DING、审批流、考勤——每一个功能都在回答同一个问题：管理者怎么确认”我的人有没有在干活”。这种逻辑在2015年有市场，因为那时候老板们从微信转到钉钉，要的就是”我说的话你到底看没看见”。

但AI时代的工作方式不是这样的。AI时代需要的是信息更快地流动，任务更精准地匹配，上下文更完整地沉淀。不是”我盯你干了没有”，而是”AI帮你把这件事往前推了一步，你看看对不对”。

飞书抓的就是这个缝隙。它的底盘是”知识和结构化协作”——文档、知识库、多维表格，围绕的都是把人的工作沉淀成结构。AI要做事，首先得有上下文。飞书的文档和知识库就是AI的土壤，钉钉的打卡数据和审批流不是。

DeepSeek的梁文锋说过一句话：”一个人每天能高质量工作的时间很难超过6到8小时。加班疲劳下的昏庸判断反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。”这是AI时代的管理观：保护好人的高质量工作时间，让AI处理低价值的重复劳动，把人的判断力用在最关键的地方。

而钉钉的逻辑是：先把你榨干，再让AI来替代你。这不是AI赋能，这是AI收尸。

管人思维下做不出新时代的工具。你的产品逻辑是”站在发信人一侧，替组织争取确定性”，那AI就只能被用来更高效地催人、盯人、管人。而不是帮人梳理信息、加速流动、减少内耗。

这就像用AI升级监控摄像头——像素更高了，夜视更清了，但你还是被看着的那个人。

阿里尚且如此，中国制造业呢

阿里是什么？中国互联网Top3，年薪百万的打工人扎堆，号称”让天下没有难做的生意”。连这样的公司，管理方式都是”看对面几点熄灯”和”两次晕倒送医继续上班”。

那中国更广大的制造业呢？

那些月薪三四千的工厂，那些12小时两班倒的产线，那些连厕所都要计时、离岗超5分钟要罚款的车间。阿里拿百万年薪还能勉强让人忍受，制造业拿什么？

这不是夸张。当中国最顶尖的互联网企业尚且用”全景监狱”的方式管理受过高等教育的知识工作者，你就能想象那些连劳动法都懒得遵守的中小企业是什么光景。

阿里把人当AI使，制造业把人当零件使。区别只在于：阿里的零件用完还能写7.5万字复盘，制造业的零件连写句话的机会都没有。

作者引用了”养人型vs耗人型工作”的分析框架，这其实不只是在说钉钉——这是整个中国劳动环境的缩影。身心分离、低自主性、延时虚无的反馈、持续分泌皮质醇——你把这组特征拿去问任何一个制造业工人、外卖骑手、保安，他们对每一条都不会陌生。

一个社会如果连最顶尖的企业都做不到”人是目的”，那这个社会的大部分人活成的就是手段。

十几亿人的经济体，收获一堆行尸走肉

最后说一个更大的问题。

中国有14亿人，几千万家企业。如果这些企业的经营者从来没有在组织管理上下过功夫，从来没有想过如何在企业中赋予人以意义，那最终的结果是什么？

是收获一大堆”行尸走肉”的下属。

行尸走肉不是骂人，是描述一种状态：身在职场上，心早就死了。不主动，不思考，不担责，等指令，混日子。你让我做什么我就做什么，多一步都不走。你问我有什么想法，我没有想法。你指望我发现问题主动报告，我凭什么？报告了对我有什么好处？

这不是懒。这是被系统训练出来的生存策略。

在一个”人是手段”的组织里，最理性的生存方式就是”你让我做什么我做什么，多一点都不干”。因为你多干了没人给你加分，你少干了反而扣分。你提出问题不会被奖励，你暴露问题可能被惩罚。你主动思考的收益为零，服从指令的收益至少有工资。

当整个社会的企业都在用这种方式运转，你得到的就是14亿人里大量的人活成了NPC——按脚本走，不触发隐藏剧情，不推进支线任务，不跟任何NPC产生深度交互。

钉钉的作者写了一句话：”嗟乎！一人之心，千万人之心。’钉’爱奋苦，人亦念其家。奈何取之尽锱铢，用之如泥沙。”一千多年前的杜牧写的是阿房宫，放在今天的钉钉项目室里，一字不用改。

7.5万字能改变什么

什么也改变不了。

无招的管理方式丝毫没变。钉钉的产品路线丝毫没变。ONE项目死了，资源转向悟空Agent，但底层逻辑没变——还是”权力美学”，还是”我能控制多少人”，还是”站在发信人一侧”。

作者说：”如果无人记录，许多事情就会乘着’调整”收缩”组织优化”方向变化’这些轻飘飘的词汇飞走消失。”

翻译过来就是：7.5万字不是给钉钉写的，是给历史写的。因为钉钉不会改，但历史应该记住。

跟一个月前的耿同学形成镜像。耿同学做了整个学术界的监督工作，然后被全网限流。滕雅辛做了整个钉钉管理层的反思工作，然后离职了，钉钉什么都没变。一个人用了36天和5份实名举报，另一个人用了7.5万字和两次晕倒。系统给他们的回报一样：什么都没变。

7.5万字，换不了一行代码。

作者安慰同事说：”泰坦尼克号的沉没，不影响船上的水手找到下一份工作。因为水手能上船，说明能力得到过检验；水手做过切实的工作，船的沉没和这部分不一定相关；沉船经验世界上多少人能有？”

这个比喻精准得让人想哭。水手在船上的时候，没人听他们说冰山在哪。船沉了以后，每个人都说”我早就知道”。但7.5万字写出来了——冰山的位置、航线的选择、船长的偏执、水手的疲惫、每一个人从甲板上掉下去的瞬间。

水手找到了下一份工作。船还在沉。

参考来源

● 《置身钉内》原文，作者滕雅辛（幽素），钉钉内网2026年6月4日

● 钉钉8.0发布会相关报道

● 飞书2026年3月春季发布会相关报道

● 晚点LatePost采访DeepSeek梁文锋：

https://mp.weixin.qq.com/s/bYZrKp48Y7EpsU8_vd6TcQ

知乎用户 发表

在脉脉的同事圈里，无招的别名是叫 zhaoless 和 赵露思（zhaoless的谐音），钉钉的别名是叫 阿里飞书，原因是如果直接发帖吐槽钉钉或者无招，是会被投诉删帖的，所以就想出各种别称来代替。

自从无招回归后，这种吐槽是非常多的，首先就是文章里写的作息时间调整，早上9点打卡，午休好像是一个小时，晚上10点之后（甚至更晚）才能下班，听说经常是晚上10点无招游完泳回来，就要开会或者看有没有人早下班，下班早了他就会大发雷霆。其次就是全员会需要Python考试，还要紧密拥抱AI来做新产品研发。

阿里缅北这个称号，AE是拱手相让给了钉钉。人员流失是非常严重的，发帖子的这个产品，看脉脉上说，她的职级还是个p5，不知道是高一点职级的人都跑完了还是钉钉的扁平化管理做的很好，p5都可以直接汇报给无招。

职级上她的确是p5

更新

听说 赵露思 已经私下默许周末不用来加班了

知乎用户 发表

你妈的钉钉，天天搁那研究什么狗屁哲学什么方法论，想搞ai，先把聊天里渲染markdown表格的功能做了行不？

阿里，或者阿里味的企业里，方法论就是领导用来确认自己权威的工具而已。用事实说话是有客观依据的，而方法论的正确与否，其实就是看谁级别高，总是能找你的茬。如果下级员工理解了这一点，就会用说一套做一套的方法混，开会说方法论八股文，事该怎么办还是怎么办。但是钻牛角尖的就惨了，因为按照领导要求的方法论推导，往往会走上一个非常荒谬的，脱离实际的路线。上面要放卫星，你当然就会算出人可以肉身突破宇宙第一速度。

知乎用户 发表

钉钉的发心，其实只有一个：帮老板钉住员工。但是这个话太难听，哪怕在团队内部都不能说，所以一定要绕。明明是老板的监工，一定要打扮成员工的秘书。

这是一个SLG（销售驱动）型产品，却想伪装成PLG（产品驱动）。拧巴。

知乎用户 发表

谢邀。

我读了那篇《置身钉内》，才觉的自己也曾蠢过。

你问我哪儿蠢？

蠢就蠢在，我当了很多年那个“懂事的人”。

我以前就跟作者一样，以为只要听话，只要努力，只要我够拼，老板总会看见。老板说加班，我说好。老板说这个需求今天要上，我说没问题。老板说你怎么不早点说进度慢了，我说对不起。我他妈以为自己是什么？是那种热血漫画里的主角，忍辱负重，总有一天会发光。

结果呢？我发光了——发的是工卡的反光。加班到凌晨打车回家的发票攒了一沓，报销的时候财务说这个月预算没了，我说没事算了。后来同事胃出血被扶出会议室，项目经理连头都没抬，还在讲需求排期。

我那时候觉得这很正常啊。项目冲刺嘛，辛苦点是应该的。后来我才明白，我他妈不是热血，我是傻逼。

文章里写了钉钉那个ONE的产品，说它怎么死的。死得特别惨，从被寄予厚望到无人问津。老板要什么？要“已读”，要看见员工有没有看见他发的消息。员工要什么？要“缓冲”，不想一打开软件就跟脱光了站在老板面前一样。一个产品，两个爹。

我干过一模一样的事。

我们老板说要做小程序版酒店AI助手，让酒店突发琐事快速找人。全组打了鸡血，天天加班，产品上线那天老板问的第一句话是：“能看谁已读吗？”同事的第一句话是：“能关掉吗？”

我当时还觉得自己在改变世界。改变个屁。我是在给两个永远不会和解的爹，当那个两头受气的儿子。

文章里有一句话：“每日一包不是敏捷，是‘用一种看起来很忙的方式，掩盖战略上的懒惰’。”

我看见这句话的时候差点把手机摔了。说的就是我。我那会儿每天加班，忙得脚不沾地，但其实全是在填坑、救火、满足老板随时变卦的需求。真正该想的事，没人敢想，也没空想。老板看着每天的更新日志满意得直点头，我看着满屏的新功能心想这他妈到底有什么用。

我那时候不懂。我以为这就是奋斗，这就是在成为厉害的人的必经之路。

多走几年路，有点悟了，我是傻逼，在一条通往的路上撒丫子裸奔，不害臊。

后来项目死了。死得悄无声息，连个像样的复盘都没有。大家心照不宣地散了。

项目资料在我网盘躺了8年。

整整8年。

我那时候以为自己会难过。

结果发现，我他妈缓了一大口闷气。

文章最后写了一段话，我看完愣了很久。

它说钉钉C6中庭养了一群雨燕，可以连续飞行十个月不落地。但那只雨燕，飞不出C6。它是一个透明鸟笼。

我在那个笼子里待了好几年。我一直以为自己会飞。结果我只是在笼子里扑腾，扑腾得挺卖力，把羽毛扑腾掉了好几根。但笼子还是那个笼子，门都没开过。

现在我出来了。

我不再当那个“懂事的人”了。我给自己定了几个规矩，很土，但很管用：

第一，老板让我干活，我先问一句“做给谁用，做成什么样算好”。他讲不清楚——好，这坑我不跳。

第二，先出一版能跑的，别憋大招。以前我非要做到完美才敢交，结果deadline到了交不出来，老板骂我执行力差，锅全扣我头上。现在我学乖了，先上船再补票，早点翻车早点掉头。

第三，用AI给自己省时间。老板以为我在用AI提效，其实我在用AI写周报、做PPT、跑数据。省下来的时间干点正事，不想全耗在那些没意义的流程上。

第四，保持对感受的忠诚。身体和情绪是我最后的警报系统。以前加班加到发烧，领导拍拍我肩膀说辛苦，我还觉得被认可了。现在想想，真他妈不值。

你要是问我，读完《置身钉内》最大的感受是什么。

就是别当那个太懂事的零件。

你以为老板会喜欢你？拉倒吧。

你把自己当人，他把你当工具。

你只有当他妈有一座自己的城堡的时候，才配谈什么屠龙。

那时候我还不懂，

以为老板的法拉利我也会有。

他城堡也会是我的城堡。

现在我懂了，

真正的胜利，不是看到龙，拔剑迎战——

而是有一天，龙烧了老板的城堡，你站在灰烬边上，拔掉工牌，扔进火里。

“你? 我才不在乎。

逃。

知乎用户 发表

还有时间写七万多字的长文，明显的工作不饱和，查一下是怎么回事。

知乎用户 发表

多的不说，至少从他写的这篇小作文的篇幅来看

他是一个合格的阿里人，符合我对阿里人的印象

知乎用户 发表

还是标准的阿里味，这家公司全员“哲学家”，每天写一些“黑话”，博眼球。

用户对产品的需求只有稳定性+可用性，你看看这些产品经理包括他们领导每天都在干嘛。一个App整个2000人开发，天天在研究“价值观”和“哲学”。

举个例子吧，文中产品经理提到工作的困难点——保证LLM稳定性输出。这一个简单的话，到阿里人嘴里写出小千字阐述，上升到人情、伦理、道德、法律各种层面，就是没说解决方案，只能自叹不如。而我想到只是：规范化提示词、多agent校验、关键点加入人工确认等等。

还有，天天整一些花名，玩成人cosplay呢？连个自己的姓名都不配拥有？看到“无招”两个字就烦，你爹妈到现在没给你起名字吗？

知乎用户 发表

看完之后我的最大感受：

大厂产品经理真是给这样年轻的好学生量身定做的消耗型岗位。

其实作者的能力显而易见是非常不错的，不只在于她文章里面提到的她也曾在其他家大厂实习，而且在于能够用非AIGC的方式写出这么一篇兼具情感+细节+体量+社交传播度的文章。

但这样一个聪明人，是如何被弄到身心都濒临崩溃的呢？

三个细节可见一斑：

1. 面试时候的拉自己家人的『族谱上钉』作业，以及所谓『过于学术』的评判。
2. 『每天一包』的要求，不断推迟至深夜的汇报，汇报前漫长的等待。
3. 蹲着看对面竞品大楼什么时候熄灯。

如果是我这样的老油条，就算我没有听说过钉钉的声名远扬，在接到第一个作业的时候就会果断跑路。

这种刻意打压人性的事情只是个开头，今天能让你干这种事，明天让你抛家弃子亲人去世还坚持加班也是顺理成章，这是我决意不会接受的。

但文章的作者她接受了。

并且把这当做了对自己的一种『考验』，被给与『过于学术』的评判的时候，第一时间涌现的『我不服我要证明给你看』的这种心气，这恰好就着了道。

好学生们习惯了遇到困难迎难而上的路径的『延迟满足』，就会被这些人没有困难创造困难。

什么是没有困难创造困难？

所谓『每日一包』的要求就是这样。

除了线上系统的紧急事故需要立即处理，其实根本没有什么『不能隔夜』的问题，如果有，那就是为了迎合某些上位者的需求。

实际操作中其实这种情况我遇到的也不少。但大家都是拿钱办事，拿了公司的钱，我当然可以在一定范围内满足这些需求，但这必须是附带一些条件的，比如可以是更多的钱，也可以是一个时间上的预期。

**但钉钉在作者的描述里，完全看不到这方面的条件，只是单方面的要求员工基于老板的愿景做一个无休无止的苦行僧。**在这种环境里还能给自己找到目标和自驱力，真不知道是作者的幸运还是不幸。

关于汇报在办公室外面等的那个场景也很经典。

办公室里面是等着评判你的上位者，生杀予夺都在他，他的一句话就会让所有优先级颠覆。你在办公室外面字斟句酌，而他现在想的说不定只是让秘书快点把鲜榨果汁给端上来喂进嘴里。

你什么时候进去汇报，结果如何，完全取决于他当时的一个念头而已。

**这种情况对于人的主体性摧毁是致命的。**你会感觉是在一个漫无目的的布朗运动地狱里寻找确定性，今天抓到了这个但他和你说完全不对，明天你给了他那个他说你根本没懂我的意思。

甚至最恶毒的，他还专门挑了半夜三更这个人精神最脆弱的时间让你去汇报，这时受到的摧残，可能更加倍。

至于让全员不准走看着对面飞书大楼几点熄灯，这就是恶趣味到荒诞戏的地步了。

服从性测试也好，屎上雕花也罢，把加班的意义赋予到这种事情上，对于作者这样的好学生也理所当然地产生动摇了。

现在这个年代，对于新入行的产品经理，我觉得都不能说是一条荆棘之路，更像是一条被逐渐封闭的隧道。整个行业已经没有增长和空间了，唯一现在大家都在涌向的方向-AI，又注定是挖个坑把自己给埋了的活。

产品经理这个岗位现在很拧巴。

尤其是大厂的C端产品，本质上是给你灌输『你就是老板』的要求，要你一个执行者在低授权的情况下去影响团队拿到结果，还得想到老板前面，做的超出预期，事事有回响件件有回应……这本身就需要极高的要求和对未来的预期，才有人能够全身心投入来做。

但现在这个未来的预期事实上已经很难，只能靠文中这种方式，没有困难硬发明困难来上价值，最后就是身心崩溃，人走岗位还在，等下一个人来消耗。

知乎用户 发表

一个少有人注意到的盲点

这一位产品经理是个女性，绝大多数知友都将其默认为男性了。纵观全篇只有这一个“她”暗示作者性别，不仔细阅读确实很难发现。

原文评论区自取

知乎用户 发表

震惊的不是互联网大厂的通病。

震惊的是作者2次晕倒被救护车抬走，仍然坚持工作。

说明身体或精神，不适配这个坑。

身体给了信号，人得意识到。

你赚再多钱，简历再牛逼

你得有机会用得上，

否则就是一张废纸。

不是每个公司的每个坑，

都适合每个人的，

人一定有适配性和局限性。

作者 20 多太年轻了，有多处明显预警有没有 get 到。

1、无招的路径依赖，以前成就了他，现在…

无招在一淘、来往，发展并不理想，

后来做成了钉钉，

发挥了自己“工作狂”“狼性文化”“控制欲老板”的优势。

满足了部分民企老板的需求。

无招底色和这些采购钉钉的老板类似，

非常有利于做成钉钉。

• 在钉钉 10 年前从 0-1 时，这是绝对优势。
• 在钉钉 10 年后搞 Ai 时，就成了自己的障碍了。

但他已经习惯了路径依赖，只会一招鲜打遍天。

以下是老曾对当年无招的正面评价。

性格是双面性的。性格决定命运。

就像无招能做成钉钉，但下属很难受。

成就你的性格，也可能毁掉你、伤害你。

2、无招重回钉钉的挑战是什么？

无招离开钉钉，出去创业，但失败了。

再次回到钉钉，签了军令状 对赌协议。

导致他迫切的需要拿到战功。

太渴望太需要证明自己了。

AI one 就是一场战役。

导致员工流失率激增。

入职前，作者在网上看了很多负面评价。

包括有人劝作者不要去跟“暴君”，不要去阿里缅北（指钉钉），不要当“最美逆行者，作者没听。

3、作者和无招的底层逻辑不契合

面试时双方已经发现：

作者是理想主义、学术底色浓厚。

以前是做银泰逛逛，是 C 端。

无招是工作狂、狼性文化。是 B 端的。

C 端和 B 端差别很大。

很卷，老板企业文化加班狂，人性化少的部门公司。

不适合大多数人，也不适合“置身钉内”的作者。

包括无招要求作者必须有 6 个亲人上钉，

作者凑不齐 6 个亲人，

无招反复确认你没有 6 个亲人了吗？

发生了沟通摩擦。

如果作者硬要和无招一起工作，

哪怕去咸鱼花 100 块钱，雇几个老头老太装家人，来上钉，完成任务，

顺便了解一下产品功能，就行了。

有些要求，只有骗子能满足。

不要去挑战无招权威，

自己亲人在世与否是软肋，不告知给他

我推测是无招存在招人困难，最后还是发 offer 了

4、无招没多少人能用、人才梯度断层

无招离开钉钉三四年后，重回钉钉。

时过境迁，老部下、嫡系，没多少可用之人。

这些人可能年龄更大了，赚到钱了，有家有口，

或者不懂AI ，总之不来卷到 12 点。

如图该项目 P9P8P7P6，全跑路了。

作者自己也写到，

入职 2 周one 的1 号位离职了，

平级陆续有人离职 ，

在职时间超过3 个月的产品只有3 个（含作者）

该 P5 需要无招招聘，并和无招经常接触和汇报。

这就像八品芝麻官，经常和宰相打交道，很搞笑。

无招手里就没几张可用的牌。

就像你手里真有大小王，

不会一直出“对三”“对四”，

特别是在迫切需要赢的时候，

等着对赌失败就晚了。

5、高 P 为什么跑？

流失率高，别的高P都跑了，一定是有道理的。

这些人哪个不是人精，像动物敏锐。

像“地震”没来前全跑了，大量离职/转岗。

恰恰是他们意识到：

业务做不成，自己不能跟着将沉之船（当泰坦尼克号的水手），走向灭亡。

天天凌晨12 点，业务不顺利，会被施压push你diss你PUA你，反惹一身腥。

预判到：

等到项目解散那天：

背低绩效，

被裁掉，

钱没多挣（差业务别想拿高奖金），

简历不加分（还得解释原因**）**

身体垮了，

时间耽误了，

不要觉得自己比别人聪明，

别人也说过作者是“逆行者”。

默念“我不特殊”

6、 好事都是抢着干，没人干的是什么事？

这业务，如果真是好桃子，

比作者更有机会吃到的人有一大把，

这些人他自己不吃。

反而留给你一位：在阿里刚入职、资历浅、人脉少、没资源、没背景的26岁 P5 新人来吃甜桃。

大概率是表面光鲜、内核腐烂的烂桃。

7、2 年经验的P5，是这个局里的弱者。

P9P8P7P6，有积蓄、有人脉、有经验，方便跑路。

作者不是纯正超一线大厂人（网易实习、银泰正职）

缺少过硬履历，

被阿里光环诱惑了，

入局后，面临几个月离职，简历花了

会被下家 HR 挑战、找工作困难。

作者还是熬到了转正节点。

最后入职 11 个月倒下了拉走了。

8、如果有 P9P8 在，会不会好一点？

因为P5没有向上管理无招的能力。

假设人才没有断层，

作者的老板还在，且该人能力和人品都过硬的话。

能一定程度缓解，这场两败俱伤。

有中层承上启下，有隔离缓冲带。

中层会去向上管理无招的预期，

作者不需要直接和无招过多的接触，

并且中层发现下属状态糟糕，

不适合高压高强和无招对接。

会调离，调整岗位（去基础或边缘的岗位），建议转岗、建议再看其他机会。

不至于第 2 次晕倒，被救护车拉走。

期间其他老员工，建议过作者偷懒休息，不透支自己。

建议她是自己的女儿，一定不忍心她受罪。

8、 你的命比任何事大

你想想，假设抢救真造成无可挽回的悲剧。

造成对无招的危机公关，

无招不会愧疚的，

只会觉得你很“晦气”，你污了他。

后悔怎么把你这种不抗揍的“脆皮”招来了。

早知道早点“遣送”了。

就像现在7.5 万字，

无招不会反思的，

无招不会感激你指出他的问题的。

反而觉得你全网骂我，你害我没面子，

害我被其他高层和竞对嘲笑，沦为笑柄，我恨死你了。

倒是也不必担心安全，

因为有任何安全问题，

第一个被排查被怀疑的是关系矛盾。

9、《置身钉内》为什么火？

大明王朝台词：

​​**“你是个刚正的人，敢说话，敢抗上。可真要抗上，你这个七品能抗得过谁？在浙江你能做些事震动朝廷，那是因为你背后有人要震动朝廷。你把自己看得过重了。”**

因为有人想要无招这事火。

比如外部竞对友商，

离开的钉钉员工，

内部历史结怨的人，

看钉钉笑话的人，

看无招笑话的人等等。

如果这些人都维护无招、敬畏无招，

不可能发酵和传播这么广泛，早就掐死了。

10、工作对人来说意味着什么？

是生存、收入、安全感、社会地位、面子、人脉圈子、自我实现、成就感、好工作更好找对象等等。

一定有更容易、性价比更高的赚钱方式。

探索新航道，也是起起伏伏。

没人能不付出代价，自动变好。

如果实在不行，管理欲望，不强撑，也能获得自洽的生活。

11、 作者这种情况有多少？

从我还是小卡米拉，到现在。

见过隔壁部门总监下属

为了卷进度，住在公司，公司有午休室，有淋浴间。

最后2 度被救护车拉走，

下属得了中重度抑郁症后，

下属在朋友圈撕总监。

见过隔壁部门组长，每天责骂几个员工，响彻整层，

员工在旁边哭，直到大半年后组长被开了。

见过员工写万字举报信

站在窗户边那，

要和 X1 同归于尽，

X2X3 为了避免极端事件发生，息事宁人，将员工紧急调离了。

再比如各种中重度抑郁症。

得大病的，长胖几十斤的，

诸如此类。

当你是小卡米拉时，两者的权力的不平衡，

小卡米拉受伤掉血 1000，领导掉血 10。

12、 “孽缘”结束了，没有因果报应。

N 年以后。

上面说的这些员工和领导，

有的混的好，有的混的差。

像爽文里的，员工逆袭领导

单纯是因为员工比领导小好几岁。

员工现在是中流砥柱的年龄。

领导现在年龄大，没空间，从业难度大。

13、管理有门槛。

有的人，不适合做大多数人的领导。

只和极个别人适配。

比如最近重庆理工副教授杀掉副校长，

酷吏不适合管太多人，会提高极端矛盾的概率，

会害了自己。

14、 合适比能力更重要。

有的人，和有的人，不适合做上下级

15、没有金刚钻不揽瓷器活。

这和婚姻一样，城市女不适合和凤凰男结婚，

是摆不平的，最后两败俱伤，鸡飞蛋打。

但也一定有个别人适合和凤凰男结婚。

否则就是害自己。

如何评价钉钉副总裁发表长文《置身钉外》，宣布离职？

知乎用户 发表

如果钉钉是人的话，在我看来他的每一根肢体，每一个器官都在向着自以为最好的方向狂奔生长。

至于最后长成纳垢大魔还是奇美拉亦或是七手八脚的怪物你别管，我们都有美好的未来（绩效划掉）

知乎用户 发表

7.5w字的长度，全文义愤填膺，作者已经满身阿里味了，符合我对阿里“刻板印象”

阿里是一家没有“用户体验”的公司，其实从创始人身上就能感觉到。他们要的是“老板体验”。

知乎用户 发表

阿里人的尿性就这样，明明100个字能说的清的事情，他非得写7万字，一天到晚净喜欢整些虚头巴脑的东西！

只能说，珍爱生命，远离阿里人！

知乎用户 发表

19到21年期间在阿里呆过，小作文已经屡见不鲜，但是这种大作文还是少的。

所在的部门虽然没有这么夸张，但是体感上是一模一样，共鸣性还是很强

前阵子因为AI热潮，阿里股价疯涨，媳妇买了阿里股票，赚了些钱。当阿里一路飙升到180多的时候，我就天天跟我媳妇磨叨赶紧套现跑路，这公司干不了AI，原因无他，这公司的基因注定了新的东西都是一股风，什么都搞不定

一开始媳妇还不信，在我喋喋不休的磨叨下，终于无奈在次高点套现了

现在来看得亏是套现了

知乎用户 发表

“族谱上钉”这种事就挺阿里的。

知乎用户 发表

网传这篇7.5万字的《置身钉内》的作者是钉钉悟空事业部的一位AI产品经理，我仔细拜读后最大的感受是：这不是一篇简单的离职员工吐槽，抑或是单纯的产品复盘，他试图在离开前告诉他们-当一家公司的治理结构失效以后，产品会成为最先被牺牲的东西。

很多人会把《置身钉内》理解成钉钉 ONE 这个 AI 项目没做好，或者理解成某个管理者风格太强势，但我觉得这都还只是最后呈现的结果，深层次的问题是，ONE不死于市场，他没有从技术上落后，也没有被用户抛弃，但却被内部的管理需求生生吃掉

产品表面上在服务用户，实际上在服务老板的焦虑， 团队表面上在敏捷迭代，实际上在被动承接方向不确定，AI 表面上在帮员工减负，实际上随时可能变成更精密的管理工具。

我试着从企业管理的角度，去分析一下钉钉在这个阶段遇到的一些实实在在的瓶颈，虽说仅凭单方面视角容易管中窥豹，但是产品经理作为企业产品价值管理的一个核心人物，他的观点还是非常值得探讨的。

一、钉钉没有回答清楚“用户到底是谁”

其实大多的企业软件都有个非常难绕过的坎，它的“购买者”“管理者”“使用者”和“承受者”经常不是同一批人，老板买单，员工使用，技术人员选型…. ，这也就导致内部的张力， 管理者要效率，基层要边界； 发信人要确认，收信人要空间； 组织要可见性，个人要低打扰

而钉钉这类产品天然就站在这个矛盾中心，已读状体让员工感到冒犯，DING消息更是被广为诟病，ONE 的发心写得很漂亮：**让重要的事情自己浮上来，让人不用在海量消息里找工作。**这个方向本身没有问题，甚至非常符合 AI 办公的未来，但这看起来简单的一句话，实现起来可一点都不简单，它至少同时背负了四层的目标：

• 帮员工减负；
• 树立钉钉 AI 化的旗帜；
• 凝聚组织士气；
• 探索商业变现。

这四个目标放在一起，听起来层层递进非常正确，但它们并不天然一致，甚至存在诸多的冲突，帮员工减负，意味着减少打扰，减少不必要的信息暴露； 树 AI 旗帜，意味着要有可展示、可发布、可讲故事的功能； 聚组织人心，意味着要有大项目、大动员、大叙事； 搞商业变现，意味着要服务付费方，也就是老板和企业管理层。

于是核心矛盾来了： 当员工价值和老板价值冲突时，产品站在哪一边？

这就是原文里所谓“带着一盒薛定谔的用户出发了”，不是产品经理没理解用户价值，根本是管理层自己都没想清楚，或是他们不愿意承认：钉钉同时服务老板和员工，本身就是有张力的。

老板想要的是看见、追踪、确认、闭环； 而员工想要的是筛选、减负、边界、安静。

这两个方向不是不能兼容，但必须非常克制。 一旦产品没有清晰的价值边界，AI 就会从助手滑向监工，最终招致双方的不满

二、ONE 的产品错误，不是卡片流本身，而是用消费内容逻辑改造办公场景

ONE 做成卡片 Feed 流，上下滑，把消息、审批、待办、会议、IM 都塞进一个统一信息流里，看起来确实贴合了 All In One 的核心理念，但是这个设计却有一个极大的硬伤：它把办公场景误解成了内容消费场景

Feed 的目标是什么？是延长停留时间，让用户不断往下刷。 它优化的是注意力占用，是内容分发效率，是内容沉浸和上瘾

而办公软件的目标恰恰相反，办公软件最好的状态，不是让用户一直刷，而是让用户尽快知道事情的轻重缓急：

• 什么必须现在处理；
• 什么可以晚点处理；
• 什么可以忽略；
• 什么已经不需要我参与；
• 什么只是信息同步，不是责任转移。

所以办公产品优化的不是“信息流效率”，而是“决策成本”，Feed 流可以承载内容，但很难承载责任。 审批不是内容，IM 不是内容，待办不是内容，会议纪要也不是内容。它们背后都带着工作关系、上下级关系、责任边界和时间约束。

ONE把它们全部压成卡片，表面上统一了形态，实际上抹平了语义，一个审批卡片、一个老板消息、一个群聊提醒、一个 AI 推荐内容，在视觉上都成了“可滑走的卡片”。但对用户来说，它们的后果完全不同。

办公系统不是不能做 Feed，而是不能用消费产品的方式做 Feed，在短视频中，滑过去组多只是错过了一个内容，而在办公软件中，滑过去可能意味着你错过一个具体的事件，意味着本该由你决策的信息现在被下放到了系统，自动已读看起来是一个暖心得产品细节，实际上是转移了责任。

用户只是看到了，不代表理解了；理解了，不代表接受了； 接受了，不代表现在就能处理； 但系统一旦替用户已读，组织关系里的责任就开始发生变化。员工怕它夺走了自己的处理边界， 老板也未必信它，因为老板知道自动已读不等于真实处理，结果就是两边都不满意。

这不是交互问题，这是产品价值观问题。

三、首页空白时留存最高，是整篇文章最大得亮点

“首页空白时留存最高”是原文最大得亮点，因为它用一句话就把钉钉的问题讲完了，一个办公产品，首页最大的价值的状态，可能不是堆满卡片、提醒、AI的总结内容的推荐以及各种功能的ICON，而是安静。

当用户打开办公软件时，不是为了被推荐抑或是发现内容，更不是所谓为了被 AI 激发工作热情，而是：**今天有什么事情真的需要我处理。**更多时候员工期待的是无事发生，最好无人打扰。着跟消费互联网完全相反，消费产品害怕空白，因为空白意味着用户的流失，而办公产品期待空白，因为空白意味着没有噪音，“首页空白留存最高”其实映射了用户的真实期待，而不是一个冰冷的数据。

我不需要你每天给我制造工作感，我需要你减少我的工作摩擦。

但企业不允许空白，牛马不能够停下，他们需要在发布会告诉付费者：你能买到团队的“效率”，而团队也需要证明产出，项目需要持续的存在感，AI战略需要由故事可讲，管理层要看到员工战斗力拉满….

于是，产品变得难以克制，使用者想要的是少一点，但是组织和管理层需要的是多一点，多一点卡片、多一点入口、多一点能力、多一点汇报、多一点存在感，于是真正的用户端的产品价值，就这样被企业的需求一点点的吃掉了

四、“每日一包”不是敏捷，而是把决策不确定性下沉给执行层

“每日一包”看起来是高效、敏捷、战斗力强，但真正的敏捷不是每天发包，真正的敏捷是：用更短的周期验证更清晰的假设。中国田园敏捷开发最大的问题是把敏捷的核心定义在了“快”，“快速迭代”成了敏捷开发的代名词，但其实掩盖了敏捷开发的根本宗旨 - “反馈”

如果假设是清楚的，目标是稳定的，用户反馈是真实的，那么快速迭代有价值。 但如果高层方向每天变，需求上午来，晚上验收，团队只是为了让老板看到变化，那这不叫敏捷，这叫高压响应。它本质上是把上层决策的不确定性，压给了执行层。

管理层没有想清楚产品定位，就要求团队快速试错； 战略没有想清楚优先级，就要求研发快速改版； 用户价值没有被验证，就要求产品快速包装； 方向反复变化，但每次变化都要团队立刻消化。

结果就是团队每天都在交付，但组织没有真正前进。因为交付的是功能，不是认知， 交付的是截图，不是答案， 交付的是老板当天想看的变化，不是用户持续愿意回来的理由。

敏捷最怕变成“可见劳动竞赛”。每天都有包，每天都有汇报，每次都有新截图，每个人都很忙，但没有人能说清楚：**我们距离用户真实价值更近了吗？**当一个团队靠“快速响应老板”来证明自己有效时，它就已经不再是产品团队，而是执行外包团队，无情的编码机器，用户价值也随之走远

五、“武则天改元”式方向变化，会摧毁组织的认知资产

原文用“武则天改元”形容产品方向反复变化，我觉得这个比喻很准，很多管理者低估了一件事： **方向变化的成本，不仅仅是代码返工，更大的成本是认知资产归零。**团队每做一轮产品，都会形成一套隐性积累：

• 对用户场景的理解；
• 对边界条件的判断；
• 对技术可行性的评估；
• 对数据表现的经验；
• 对错误路径的排除；
• 对协作方式的磨合。

这些东西不一定写在文档里，但它们是项目真正的资产，如果方向频繁变化，每次都重新定义目标、重新包装叙事、重新调整优先级，那么上一轮积累的大量认知就会被迫作废。这时候组织看起来在变快，实际上在变慢，因为团队不是在向前迭代，而是在不断重开地图。

更可怕的是，反复改方向会训练出一种组织行为：大家不再相信当前方向。 产品不敢做长期设计，研发不敢做基础建设，运营不敢做深度用户验证，所有人都在等下一次风向变化，需求变更成为了所有人的梦魇，伴随着一次次的认知覆盖。

这时团队会自然选择做短期可见的东西，因为长期价值可能被下次改方向抹掉，人们开始追求至少今天能汇报。所以，方向变化太快不是灵活，而是一种组织透支。当高层改方向比团队交付新功能还快时，组织效率就是负数。

六、族谱上钉、深夜汇报、查加班，本质是同一种管理逻辑

原文还有一些细节令人印象深刻 - 面试时让候选人拉家人上钉钉做族谱； 入职后参与高压项目； 国庆查谁没加班； 除夕查谁没回公司； 每周至少两次汇报； 等汇报从下午四点等到凌晨十二点；

作者晕倒两次，第二次 120 送医，诊断为呼吸性碱中毒。

这些细节之所以让人不适，不只是因为高压和辛苦，而是因为它们反映出一种管理逻辑：组织边界不断侵入个人边界。

拉家人上钉钉，看似是产品体验或增长任务，实质上是一种服从性测试，你愿不愿意为了组织目标动用私人关系？ 你愿不愿意把工作软件带进家庭关系？ 你愿不愿意接受“公司目标可以越过个人边界”这件事？

查谁没加班、查谁没回公司、深夜等汇报，也是同一种逻辑，管理者想要的不是结果，而是可见的投入，不是你有没有解决问题，而是你有没有出现在现场； 不是你有没有形成判断，而是你有没有随时响应； 不是你有没有创造价值，而是你有没有让管理者感到放心。

这就是管理层的存在感焦虑，其实在我的职业生涯中，我也见过不少的管理者，他必须不断看见下属在忙，才觉得组织在运转； 随时随地的汇报他才觉得事情可控； 必须不断推动变化，才觉得自己在领导前进； 必须不断制造紧张感，他才觉得团队有战斗力。

但问题是，恐惧可以制造响应，不能制造判断。 高压可以制造交付，不能制造洞察。 随时在线可以制造服从，不能制造创造力。

而 AI 时代，最需要的是判断力，而不是服从性。

七、这篇文章真正暴露的是“治理结构失效”，不是某个项目管理失误

很多公司出问题时，喜欢把原因归结为一些很表面的现象，产品判断错了、研发执行慢了、市场反馈不好、技术还不成熟，很少有企业能够根据这些现象去反思和洞察自身的管理结构，《置身钉内》最值得看的是，它把这些表层问题背后的治理问题暴露出来了。

产品组织应该有几道防线是基于企业的管理结构去构建的：

第一道防线，是用户价值。 不管老板怎么想，最终要回到用户是否真的需要。

第二道防线，是产品机制。 重大方向变化必须经过假设、验证、复盘，而不是靠个人偏好推动。

第三道防线，是组织讨论。 团队应该能提出反对意见，而不是把所有问题都包装成执行问题。

第四道防线，是人的边界。 项目再重要，也不能长期靠透支身体和私人生活来维持。

如果这几道防线都失效，产品就会变成管理者意志的投影，领导想要 AI，产品就 AI； 领导想要 Feed，产品就 Feed； 领导想要商业化，产品就商业化； 领导想要发布会故事，产品就找故事； 领导想要每天有变化，团队就每日一包； 领导想要看见大家投入，组织就开始查加班、查汇报、查响应。

人们不再思考用户价值，而是围绕者领导的想法做事，这时产品已经不是市场竞争的产物，而是内部权力结构的产物，这类现象我把它总结为**面向老板开发，**其实这种现象在传统企业中真的太常见了，传统企业中比如说制造业，老板往往就是那个权力最大的产品经理，常常会因为老板的一个拍脑门，研发就哼哧哼哧干他个3个月，权力结构凌驾于专业结构之上成为了很多企业的心病

所以，ONE 最重要的问题不是“做错了哪个功能”，而是“谁有权定义产品价值”，如果定义产品价值的人不是用户，而是管理者； 如果判断产品成败的不是使用效果，而是组织叙事； 如果团队服务的不是外部市场，而是内部权力结构；那产品失败只是时间问题。

产品经理不是用户需求的定义者，而是用户问题的翻译者、过滤者和约束协调者。

八、AI 办公最大的风险是把旧管理逻辑自动化

钉钉的问题还有一个更大的时代背景，AI 正在进入企业办公，而AI 办公有两条完全不同的路线。

一条是员工增强， 它帮员工总结消息、筛选重点、整理待办、减少会议、生成文档、降低沟通成本。另一条是组织增强， 它帮管理者追踪进度、识别卡点、分析响应速度、监控工作状态、量化每个人的活跃度。

这两条路线都可以叫 AI 办公，但价值观完全不同，前者是解放人， 后者是看见人。

而钉钉这类产品的问题在于，它天然拥有组织关系、消息数据、审批数据、会议数据、工作流数据。也就是说，它既有能力做真正的工作助手，也有能力做更强的组织监控系统。

技术本身不会自动站在员工一边，如果产品价值观没有先被校准，AI 只会放大原来的组织倾向。一个尊重员工边界的组织，会用 AI 减少人的负担； 一个控制导向的组织，会用 AI 增加管理的颗粒度； 一个汇报导向的组织，会用 AI 生成更多汇报； 一个焦虑导向的组织，会用 AI 制造更多提醒、卡点和追踪。

**所以，AI 不会自动让办公更自由， 它只会让原来的管理逻辑更高效。**这才是《置身钉内》真正让人警惕的地方，也是目前很多所谓一人企业的营收瓶颈，因为他们错把AI这个效率放大器误认为是自由的翅膀，须知0*N 依然是0。

九、为什么说“管人的方式出了问题，所有人却假装问题出在产品上”

这句话是理解全文的关键，当 ONE 做不下去时，表面上可以归因于很多东西：

• 卡片 Feed 不适合办公；
• 自动已读引发反感；
• AI 能力还不成熟；
• 用户心智没有建立；
• 产品定位摇摆；
• 商业化压力过早；
• 组织资源没有配合好。

这些都对，但是全都是正确的废话，因为大家都没有或不愿提出那个最根本问题： 管理方式先污染了产品判断。

当管理者需要产品证明战略正确，产品就很难承认方向错误； 当组织需要发布会故事，产品就很难保持克制； 当老板需要看到变化，团队就很难沉下去做基础体验； 当团队需要用加班证明投入，开发节奏就很难真正围绕用户反馈； 当所有人都知道方向来自上面，用户研究就容易变成佐证材料。

于是，产品表面上在做用户需求，实际上在做组织需求，这时哪怕团队很努力，研发很拼，产品经理很聪明，最后也会被系统拖进错误方向。

很多公司的悲剧不是没人努力，而是努力被错误的管理结构吸走了。

结论：很多时候，产品不是死于技术，而是死于治理

《置身钉内》给我们最大的启示不是钉钉 ONE 到底是不是失败产品，也不是某个管理者是不是强势，它真正指向的问题只有一个：一个企业级 AI 产品，如何避免成为组织控制欲的延伸？

我认为ONE 反映出的核心问题有四个：

第一，用户定义混乱。 产品没有回答清楚到底服务老板、员工、发信人还是收信人。

第二，价值判断错位。 战略叙事、发布会表达、商业变现和组织士气，压过了真实用户价值。

第三，开发机制变形。 每日一包看似敏捷，实质是把高层不确定性下沉给执行层。

第四，治理结构失效。 当个人意志压过用户验证，产品就会从市场工具变成管理工具。

所以我觉得，这篇 7.5 万字长文最后其实只说了一句话：产品失败很多时候不是因为技术不行、资源不够、市场不好，而是因为公司管理结构的方式出了问题。

当管理层把可见性当成效率，把响应速度当成执行力，把加班当成战斗力，把汇报当成掌控感，把领导偏好当成用户需求，产品就会不可避免地变形，钉钉 ONE 的故事，不只是钉钉的问题。 它是所有企业都必须面对的问题。

AI 时代真正需要回答的不是“我们能不能让工作更智能”，而是：我们到底想让谁更有力量？

钉钉的价值到底是让员工更容易完成工作，还是让组织更容易看见员工？ 是让人从信息噪音里解放出来，还是把人放进更精密的数字笼子？ 是让 AI 成为助手，还是让 AI 成为监工？

这些个问题不回答清楚，再漂亮的发心、再宏大的战略、再快的迭代，最后都可能变成旧管理逻辑的新包装，而《置身钉内》最刺痛人的地方就在这里，它不是在复盘一个产品是如何失败的，他是在告诉我们，企业的管理结构直接决定了产品价值最终能否在用户端兑现

最后的最后，推荐阅读我的新专栏，普通人的职场跃迁思维课，事实上里面也提及了企业的管理结构与专业成长的方向

普通人的职场跃迁思维课

知乎用户 发表

其实就是现在AI的野蛮生长在改变各行各业，也在颠覆互联网行业

以后我们大部分人都可能会遇见AI，机器人这些行业高速增长带来的职场问题，真的是所有公司未来都要面对的事情

不管是作为产品经理，还是企业本身，还是各种打工人，我们都逃不开科技未来发展超预期的生活，工作大变革

新的时代已经来临，只能适应，没办法逃开

钉钉核心AI项目 “ONE” 的内部复盘让大家都在考虑AI时代下的自己

作为一个全程参与从0到1再到战略迭代的标杆产品，它所经历的定位摇摆、组织压力与用户价值探索，绝不是某一家公司的个别问题，而是全球所有科技巨头在AI转型过程中都在面对的共同挑战

今年，全球AI产品主线从 “聊天” 走向 “做事”

企业协作平台被公认为AI Agent 最理想的落地场景

“从人找事到事找人” 的导致知识工作者信息过载的痛点

但几乎所有大厂的AI办公产品都陷入了同一个陷阱，就是使命过载

当一个产品同时背负用户价值、AI 叙事、组织证明和管理者意志时，它就无法专注于解决一个核心问题

全球科技公司也一样的

微软Copilot要同时承担Office涨价理由、云增长引擎和对抗OpenAI的武器

谷歌Gemini要在搜索、办公、云服务多线作战

字节飞书MyAI既要国内竞争又要支撑全球化

腾讯则在两个月内推出了覆盖所有场景的AI产品矩阵

都不容易，都在应对新的变化

任何成功的产品本质上都是 取舍的艺术

钉钉ONE后期的重要启示是：当团队放弃 大包大揽，只抓 首页为空即无紧急依赖 这一个点时，产品反而获得自然增长，次日留存从10%涨到45%以上

好产品是需要懂得做减法的

办公软件从来都不是中立的效率工具，它是组织权力的界面

AI 办公软件，AI到底站在哪一边？

站在员工一边应减少干扰，站在管理者一边应提高触达，站在平台一边应提升DAU

这些目标并不总是同向，试图三方讨好只会让产品精神分裂

目前这个矛盾在全球都未解决

微软Copilot会向经理提供 生产力报告

亚马逊Clarity系统追踪AI使用频率并与绩效挂钩

谷歌和Meta将AI使用情况纳入年度考核，不使用AI的员工可能获得更低评分

现在做企业级AI产品，首先要做的不是技术选型，而是立场选择

明确谁是核心用户，愿意为了他们放弃什么，最糟糕的选择就是两边都讨好

AI产品经理现在挑战很多

因为AI时代彻底改变了产品经理的核心能力要求，传统的功能、体验和数据思维已不够用

企业级AI不是demo工程，而是信任工程

消费级AI90%的准确率已足够优秀，但企业级AI那10%的错误率就是致命的

用户不会为你90%的正确买单，只会为你10%的错误买单

很多团队每天都在迭代、加班、响应需求，但产品却没有更接近用户

产品经理最重要的能力不是解决问题，而是区分 “紧急的问题” 和 “正确的问题”

我认为AI办公的未来在于平衡

钉钉ONE的复盘之所以引发强烈共鸣，是因为很多人从里面看见了自己公司的影子

AI正在以前所未有的速度颠覆互联网行业，但技术终究是为人服务的

AI时代的办公软件，最终比拼的不是谁更会讲Agent，不是谁的模型更强大，而是谁能在组织、技术和人之间，重新找到一个不那么粗暴的平衡

产品需要跟上AI时代发展，也要用户好评，实用性或许是办公软件方面AI产品经理最重要的能力

当然未来很多AI产品也非常需要让用户感受到好用，实用，商业化才能跑通

知乎用户 发表

不能说所有的企业产品都是向着老板的，但钉钉大概率是服务老板的。

早间它最出圈的功能是“考勤打卡”，后来恐怕是支付宝登陆。

其他人力相关功能都很敷衍。

IM本身是OA功能的附属，但OA升级到协同时代后，IM反而凸显了。钉钉抓住了企业内即时通信的核心，但是这个功能其实没有护城河，于是开始各种功能填塞。

但是，互联网模式的增长速度，它的迭代能力和产品能力根本跟不上。

更重要的是，它脱离不了企业软件的泥潭，又有着深层次的问题。

我曾经断言，整个产品设计思路里满满的江浙小老板的算计劲。

所以也别说什么各种其他问题了，骨子里那种与阿里一脉相承的爹味文化，是最大的问题。

知乎用户 发表

很显然，一篇文章能写几万字，还都是真实情感表达，毫无AI生成痕迹，也没有客套话堆积，就是纯粹的情绪表达。

但我想说的还是，打工人，出来打份工而已，别入戏太深。

不管是什么剧情，都别入戏太深，因为这始终就是一份工作。

而这份工作又是典型的商业行为，商业行为必然是要面对市场的，不管一开始初心怎么样，发再大的愿，都还是要遵循商业的本质，要有市场买单才行。

所以，一开始理想很丰满，有很多想法，这很正常。

后来发现很多想法都有偏差，都要纠正，甚至一些构想要彻底放弃，也都是很正常的。

从想法到落地，到长期运营，本身就会很长的路要走，其中诸多曲折和不达预期，也都是再正常不过的事情。

商业的行为，始终都是，高层负责战略方向，负责决定做什么，中层带着基层负责执行。

最后大结果是高层负责兜底，中层基层则为自己的执行本身负责。

除此之外的很多东西，包括理想情怀，都可以有，也都可以表达和提意见。

但记住一条，打工人，出来只是打份工而已，干好自己的份内事是最重要的。

不要入戏太深。

实在想自己决定剧情走向，可以自己融资，自己写剧本，自己请演员，自己当导演，自己当出品人，发行方。

也就是自己躬身入局，参与创业。

否则，入戏越深，自己就伤的越深，真的不值得！

知乎用户 发表

看完心情很复杂。

作者是一位上古产品经理「遗孤」，有一种互联网早期/移动互联网早期「只要你能教我东西我白干都行」的质朴。

而他笔下的「无招」，则真的是「无招」（可能有一招是 cosplay 乔布斯）。

不过这倒是再次证明了，AI 浪潮对于年轻人（或者所有能清空旧大脑的人）来说，确实是一次难得的时代红利——且这个红利不需要你有人脉或者海量的资源，只需要你有大脑。

AI 确实「厌恶」旧时代的残党，哪怕你在旧时代能搅动风云。

ONE 也是一样（按作者描述来看），这款产品所有的问题其实就一点：强行融合新旧时代。

AI Native 不是把旧产品套一个 Agent 壳，不是把消息、日程、待办、审批重新做成卡片流，更不是把旧钉钉的强触达、已读未读、管理确定性包装成「主动服务」。

当然我见过更可笑的，非要把内部系统的 API 换成 CLI，装上个定制化龙虾，然后让员工用 ChatUI 走一堆无法维护的临时流程。

这就像是当初非要把 PC 端网页直接塞进 App 里的那帮人，你也不能说他们没去追赶时代，但时代并不是这么追的。

更何况 AI 领域已经天然存在了无数 AI Native 居民。

结果就是老人们花越多时间想把旧和新揉巴到一起，他们就离新时代越远。

说下 cosplay 乔布斯这事儿，很多人只会 cosplay 乔布斯第一阶段，却忘了他为什么被迫离开 Apple 以及他第二阶段到底成为了什么。

老人机会其实也很多，只要能放空自己；年轻人也并非天然就可以抓住时代，毕竟脑袋里装了清朝人的年轻人我也见了不少了。

知乎用户 发表

这是钉钉一名离职员工的亲身经历，把存在的一些问题说了出来。

但注意，这里只针对AI业务。

很多人直接把整个钉钉的业务都包括进去，我觉得是有失公允的。

说白了，每家公司其实都有拍脑袋决定东西的领导，上面的人一句话，下面的人永无止境的去做一些事情。

我也碰到过好多这样的领导，对员工说“我不要你们觉得，我要我觉得”，就离谱。

客观分析，这个员工反馈的情况，其实在很多公司新业务都会存在。

比如我公司也下开展AI。

老板什么都不懂，提了个什么都不懂的亲信上来，底下管着一堆懂AI的员工，那最终受苦的也只能是最底层那部分人。

当然，钉钉日常考勤、办公的基础功能还是挺不错的，起码我之前公司在用的时候没有太大的问题。

这篇万字长文能够引发共鸣，足以反馈除了大厂之外还有很多人都碰过类似的经验。

是整个行业的现状，只是到钉钉这刚好被引爆了。

也很无奈，在这有钱就是大爷的时代，在有能力的人也只能被迫去选择接受，谁叫铜臭味用起来会这么的香呢？

知乎用户 发表

在考虑要不要匿名，感觉太容易被定位了。

在内网激情阅读了这样一篇长文。我本来是特别反感离职贴带有很强的文学色彩的，但是看到这篇还是不由得说一句：写得不赖。

发给了大学同学群，大家普遍的反应是：写的什么玩意？看来不沾染写阿里文化和阿里味是理解不了其中的辛酸了。

其实我组对我还是挺好的，但是我必须承认这一年多真的不太开心，我曾经各种自我怀疑，但现在已经清晰地意识到我完全讨厌现在的工作，甚至讨厌AI讨厌计算机。在我实习的时候组里基本还能做到8点走，随着ai出来，指标一点点定高，工作强度确实在肉眼可见地变大。说真的我不知道我做的工作到底有什么意义，因此我曾陷入长期的焦虑，甚至都到了确诊焦虑症的程度。

我是绝对不会把自己逼到呼吸性碱中毒的程度的，离开互联网真的在倒计时了。

知乎用户 发表

看完只有一个感觉：这是一个聪明人，在用一个最笨的办法，试图叫醒一群装睡的人。

能写7.5万字，说明他试过所有轻的办法，都没用。这不是一时冲动，是算完所有退路之后，发现只剩这一条。

文档本身暴露了四个问题，一层比一层深。

第一，痛感传递已经失灵。 一线踩过的坑、客户骂过的话，传不到决策层耳朵里。中间过滤了太多次，痛觉变成了一句“近期有同事反馈了一些建议”。这个人把自己烧着了，才让别人看见原来早就起火了。

第二，内部已经分成了很多拨人，各守各的地盘。 本应一起对抗外敌的组织，变成了内部互相提防的山头。他说的问题再对，但他坏了“自己人不揭自己人短”的规矩。免疫系统不去攻击病毒，开始攻击那个喊疼的人。

第三，组织正在重复失忆。 同一个坑，三年前A团队踩过，复盘了，记录过。三年后B团队又来一遍。因为A团队的人走了，记忆也跟着没了。这篇长文，就是在绝望地把那些快烂掉的记忆挖出来，想证明一句话：我们以前是能做好的，只是忘了。

第四，做决策的人和干活的人，活在两种时间里。 决策层想着三年五年的战略，一线活在明天上线的焦虑里。没人有精力告诉对方，今天的妥协明天会炸成什么样。PPT上的乐观预期和代码里的屎山之间，裂了一条深沟，没人去填。

说到底，就是一群本来很聪明的人，被困在了一个让他们变蠢的系统里。系统不是一个人搞坏的，也不是一个人能修好的。

最难过的是，能看懂这篇文档并且有能力改的人，大多已经被系统同化了。还没被同化的人，大概正在写下一篇。

这不是愤怒，是一种很深的疲惫。你什么都看懂了，也知道什么都改不了。

知乎用户 发表

我有一个“私有武器”——阅读一篇文章的时候，先判断其情绪。

《置身钉内》这篇文章的情绪是“强压情绪式的伪装冷静”：

而这种不满的情绪，其实很直接的来说就是来自“无招”。假如我们以这篇文章作为基础，那么可以得出这个团队本身还没完成自身的情绪构建。

美国上世纪其实有很多不错的书，钢锯推荐给我过一本书叫《部落的力量》，讲述的是把团队视作一个部落。而部落中个体的情绪分成五个层次：

1. 人生糟透了（万念俱灰）
2. 我很糟，但你不（悲苦）
3. 我很牛，但你不（自尊自傲）
4. 我们很牛（无畏）
5. 人生真美好（平和）

第一个阶段通常在公司中很少见，因为人生糟透了的人往往也不具备工作的条件。主流的团队都是2、3、4这种，很明显《置身钉内》是一种夹杂了2和3的处境。

当然，不是所有团队都需要完成情绪构建的，一些稳定的产品、或者容易考核的产品，没有情绪构建只靠KPI也能做下去。但对于一个尚未定型的产品而言，团队的构建可能大于团队个人的能力。

所以说到底，《置身钉内》是在讲述**“无招”面对市场和产品缺乏妙招的结果**。

那这一定是“无招”的错吗？也不尽然。

从我个人的经验来看，最开始没想清楚的问题，往往到后面也没法想清楚。但问题在于很多时候想不清楚也得做下去，那结果就是到最后也没解决最初的问题。

很明显，“无招”的回归本来就是没招了才回归的，加上AI Agent到底应该怎么做其实没人知道，而one项目很明显是在没有成熟范式的情况下，把核心强行迁移的结果。

换句话说，“无招”真的有招的话，那早就能做出一个好的Agent创业公司了，即便回归钉钉也会更像是乔布斯带着NeXT回到苹果那样。

有的棋局，从一开始就是难解的残局。

知乎用户 发表

权力只对权力的来源负责

给我的感觉是钉钉的研发团队更多的是对无招负责，但并不对用户负责

知乎用户 发表

去脉脉和知乎多搜集一些信息，也不会让自己走到如此地步。

如果一个人说这是坨屎，那么可能是他的认知有问题。

如果一群人说这是坨屎，那么可能是互联网算法把一群人形成偏见。

如果几乎所有和他打交道的人都说这是坨屎，你还要去踩，还把自己搞到住院，那就是自己的认知问题。

总之，这是一个新的开始。工作不值得

知乎用户 发表

这篇文章不应该流传到外部，因为

1. 内容太长，7w字相当于一部中篇小说的篇幅，大家没耐心也没必要花时间去看完全文。

2. 这是作者在离职前对自身过去一年经历的记录和自己工作的复盘。

在这种情况下，很容易被打上“小作文”的标签，毕竟标签最易于传播和总结，人会习惯性偷懒。

作者文笔优秀，表达克制，在一众离职文中脱颖而出，内部评价若用AI阅读是对作者的不尊重（现在阿里内部AI写AI读，简直泛滥）

作为一个刚毕业仅两年的校招PD，她善于观察和思考，水平超过很多工作10多年的PD（不过，我想问的阿里有PD吗？），也能将依靠自己广泛的阅读和文字功底把故事很好的讲出来。

截选一些内容：

1. 对钉钉的评价：“它站在一个很有吸引力的风口，但是取景再往远退一舍，就会发现，这个风口正处在一片难以改造的旧城中央。”

2. 对无招的评价：“一个产品经理最难摆脱的，不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”

随着这件事的发酵，作者的大厂生涯应该是断了，大公司不喜欢这样的人，即使能力出色。

但如果能改变但凡一点职场乱象，也算做了一件好事。

希望她的下一段工作能够顺利。

知乎用户 发表

越来越讨厌阿里了。

以前只是讨厌腾讯。

现在我觉得字节也很臭。

包括华为，比亚迪，但这俩好歹是有实业支撑，当初华为的顶级U下放千元机，比亚迪的技术下放10万元车型时候，也确实具备了一些“真香”潜质。

然而都是靠中国经济混乱增长时期的人口和经济体量起来的。即使是华为比亚迪，也有加班文化、劳工问题等等 臭闻。

只有deepseek，这个是真的 有一股面向未来的正气、符合社会主义人人共享价值观的公司，

讽刺的是，ds的母公司可是纯玩资本的。

搞得真相似乎是 —— 完成资本积累，才有资格迈向共享阶级?

是这样吗 ʔ•̫͡•ʕ

扭曲的时代。

知乎用户 发表

曾经试过写文字抨击前公司，写了大概3000字就气消了一半懒得再写了。。。

能坚持写到7.5万字，从字数上就能感觉到怒火和受到的伤害。

我们可以尽可能的去往坏的方面去揣测，这种公司领导看到这么长的文章，第一反应不是去思考她发了什么牢骚，而是她怎么还有精力？是否能再让底下员工增加一点工作时长？

知乎用户 发表

我在美团呆了4年，大象没有已读是当时产品做的最正确的决定

知乎用户 发表

只能说这产品经理比较年轻，对tob产品了解的不够。tob产品的第一性原理就是谁买单为谁服务，你做的产品功能再好，人机交互再棒，你不能让企业老板爽也没用，这是C端产品和B端产品非常重要的区别。

无招固然是个暴君，但不得不说比不穷在的那几年产品能力短时间内有长足的进步，虽然是燃烧了无数钉钉员工的心血。

另外就是每个企业都有自己的基因，每个产品都是这家企业管理方式的投影。在阿里这家高度集权的巨无霸面前，无招能提出这些产品需求我毫不意外，而可悲的是这恰恰也是中国绝大多数民营企业主们希望掌控员工的想法。

知乎用户 发表

我把那个pdf给阿里千问pc端读了下，让它重新输出下

这回就比原文好看都了

所以嘛。。其实很简单的事儿，钉钉想做什么ai 钉钉，不如把这一大堆需求给他们自己的千问看看，到底是不是一大坨。。。

知乎用户 发表

这就是为什么人们不喜欢阿里的产品原因。透过105页的文档，7.5万字，满篇都藏着这一句话：

我要骑到你头上

很多产品需求不是来自于“我发现用户xxx”，而是来自于”我觉得用户应该想要xxx“。105 页冗长的文档，通篇的战略、分析、反思、方法论、框架、名言警句，但极少看到说，用户是怎么说的。站在一个高位上，痛苦的俯视着下面的芸芸众生，捂着他们的嘴说：“虽然我很痛苦，但你们不懂如何提效，更没有人比我更懂 AI。”

此外，对作者写这篇文章并不值得有过多赞赏。105 页的文档太长了，虽然词藻华丽，但依然是一篇带着情绪的吐槽长文。当然，作为吃瓜群众，我们可能置身“钉”外，无法像钉钉内部的员工那样感受深刻吧。

吃瓜就好 ～

知乎用户 发表

跑个题，

这种时候，就要考虑裸辞或拿包走人了。

呼吸疾病不管控，就是在批量斩杀线处理程序员。作为干活的个人，要钱还是要命，要花一秒钟思考一下。

知乎用户 发表

周末把阿里内网很火的《置身钉内》7.5万字的文章逐字认真的通读了一遍，感触蛮多。不禁去思考当今这个时代：什么样的组织形式更容易孵化出优秀的AI产品？什么样的管理风格更容易带领团队做出好的AI产品？AI时代团队到底需要哪些人才？一个好的AI产品应该如何设计？

1. 《置身钉内》概要

先简单回顾一下这篇文章，这是一名前钉钉员工在离职前发表在阿里内网的文章，全面回顾了钉钉内部AI战略保密项目ONE，从25年4月开始孵化，巅峰期DAU 300万，到一步步走向消亡，最终今年4月份被其他入口给替换的事情。作者整篇文章分为8个章节：发心、定位、设计、用户、敏捷、秩序、军争、长期，有点像孙子兵法。整篇文章旁征博引，电影小说哲学诗词信手拈来，写的非常有文采，没有看过原文的强烈推荐去看看。

以下是我看完这篇文章后个人的思考和感悟

2. 组织形式

AI时代下，什么样的组织形式会更容易孵化出优秀的AI产品。

• 目标&愿景导向，眼里有光的人会自驱起来。

文中提到钉钉在无招回归以后，整个组织一直处于一种高压的状态下，查工时考勤，每天晚上无招12点巡楼，而且按周评估个人工作表现。这种模式导致大家一直处于紧绷的状态，作者本人在后期健康也出了问题。

如果是一个生产流水线，目标明确，动作清晰，只需要抓好执行即可。但是AI产品不是，做AI产品，非常考验产品经理的创造力，一直处于高压下，很难有持续的创造力。

DeepSeek的创始人梁文锋说过：一个人每天能保持高质量工作的时间极限也就是六到八小时。 如果一味压榨员工时间去搞疲劳战术，不仅产出低效，更可怕的是疲惫状态下做出的昏庸判断，会白白浪费公司极其宝贵的GPU算力。他要的不是循规蹈矩、只懂执行的工具人，而是那些眼里有光、脑子里有奇思妙想的开拓者。

作为企业的管理者需要为这些开拓者们塑造一个“开放、包容、轻松”的组织氛围。当然管理者有时候会担心过于松弛，项目进度会很慢。

这里其实考验的是团队搭建和愿景共识，找到合适的人，让他们去造船，首先是激发他们对海洋的渴望，对探索的热情。

• 组织扁平，减少汇报，小团队闭环。

文中提到ONE项目经常半夜要给无招汇报工作和规划。组织里不能没有汇报，因为需要和老板达成方向和目标的共识，但是不能经常汇报，因为老板指示太多，执行层没法落地，支线任务太多，导致主线任务没法完成。老板也需要克制自己的表达欲，详细会在第三Part介绍。

同时从事AI工作的组织，一定要足够扁平，因为AI发展很快，需要组织做出快速的判断和响应，层级过多就会导致决策链路很长，以及组织协同很复杂，最终只会降低组织效率。要给团队执行同学留有足够的发挥空间，让听见炮火的人来指挥炮火。

项目实际落地时，一些不涉及到多个系统复杂交互的项目，小团队闭环即可。未来工作角色也会越来越模糊，1个人很有可能就是1个团队。这里也需要警惕为了闭环而闭环，因为实际业务是十分复杂的，很多业务场景不适合小团队闭环，比如大型的B端系统，涉及到多个系统的交互，核心还是要支持好业务。

• 敏捷开发的前提是，需要想明白，哪些可以“快”，哪些需要“慢”。

文章中提到ONE项目很多时候为了快速迭代“每日一包”。表面上看起来团队在积极响应，快速迭代，但隐藏着另一层逻辑，团队可能在做的都是那些只需要短时间开发就能上线的功能，而那些对长期有利的基建和架构优化，没有人愿意去做，因为短期没法向上汇报价值。这些危害短期不显现，长期会致命。

作为项目一号位需要分清楚：哪些可以“快”，哪些得“慢”，现在的“慢”是为了后面的“快”。

低价值且需要市场验证的比如原型交互，可以借助AI来快速迭代，这样的快不乱阵脚。

而用户心智、产品定位等，需要审美、品味、责任和取舍的地方需要留出时间来仔细思考，这样的慢不耗心态。

3.管理风格

AI时代下什么样的管理风格更容易孵化出优秀的AI产品？

文中能够看出来作者对于无招的管理风格有蛮多不满，其中最突出的是无招对产品的设计干预太多，永远都是无招的需求第一时间被看到被响应，而不是用户的需求，但无招又不能完全代表用户。

之前看过一个新闻报道，在字节内部，张一鸣也是豆包的深度用户，前期张一鸣经常给豆包团队提体验问题，后期张一鸣自己主动克制了，因为他担心因为他个人的问题，影响了项目组整体的规划和节奏。

文中还提到了无招的“服从性测试”，“服从”一般是在部队管理里，军人以服从命令为第一天职。但在当前这个时代管理从事AI的团队，是不适用的。“服从”往往代表着一言堂，而前面提到过，AI产品考验创造力，创造力本身就是包容和百花齐放的。除非管理者能够完全保证他每次的判断都是正确的。

当然换一个视角，我们也需要能够理解老板，因为过度放权，他会担心项目不可控，最终交付不了结果。如何取得老板信任，如何说服自己的老板也是一门学问。大部分的老板都是智慧的，只要把道理讲明白，信息拉齐，老板们也都是听劝的。

电影《大决战之辽沈战役》有这么一个片段，1948年初毛主席指示粟裕过江去开辟敌后战场，粟裕有自己的考虑，他担心过长江以后在敌后战场没有群众基础，很难施展拳脚，所以粟裕希望继续留在江北打几场大仗，暂缓过江。但是毛主席的指示已经下达，粟裕最终思考后专门前往西柏坡向主席当面汇报了自己的想法和规划，最终主席也同意了粟裕暂缓过江的决定，这才有了淮海战役。

4. 团队搭建

AI时代下我们需要招聘什么样的候选人？

之前在商业化广告团队的时候，自己主要招聘计算机、数据科学、统计学相关背景的候选人，核心强调逻辑思维。但自从自己来负责AI产品以后，自己的思维也发生了一定转变：

自己现在需要更多的“文科生”，有审美，有品味，有文化底蕴的候选人。

本身《置身钉内》里面并没提到团队搭建，但是看完全文后，自己被作者的文采所折服，作者大概率是一个文科生，以往这种简历会被我直接过滤，但现在我觉得这种人才反而是AI时代下不可多得的。

因为AI产品，首先应该是“美”的，不应该只把它看做是一个工具，它应该是一个很美的建筑，不美很难吸引用户。

AI时代，对于工具的使用反而没不重要，创意idea更重要，文科生有时候比理科生更有优势。当一切皆可生成，你独特的审美偏好、文化阅历和情感共鸣，就是最坚不可摧的生产力。技术总在速朽，而优雅永不过时。

5. 产品设计

如何设计好一个AI产品？

把组织、管理、团队聊完以后，我们开始聊怎么做AI产品设计。我认为设计AI产品和其他互联网产品本身没有太大差异，第一要义是：目标用户是谁，满足用户的什么需求。这也是《置身钉内》作者吐槽最多的，ONE这个项目从最开始就没有想清楚到底是服务于钉钉里面的普通用户，还是每家企业的管理者，同时又被融入了太多个人和组织的意志。所以在资源有限的情况下，产品最终做的是“既要又要还要”。

一个产品，在前期为了快速打开市场，在资源有限的情况下，需要明确产品核心用户群体是谁，主打什么功能，不能“既要又要还要”。多点开花，但每点可能都不响，毛主席说过，伤其十指，不如断其一指。

而且可能存在这三个“要“之间，在产品功能和定位上彼此是冲突的，这会导致团队陷入无尽的内耗中。

产品设计的时候以终为始固然重要，但是中局之战也很重要。

想明白产品终态很重要，但有时候市场需求还没有爆发，用户习惯还没有养成，技术可能也还不成熟。完全为了终态去做产品设计，可能活不到终态。AI产品有时候需要想想“中局之战”怎么打，先活过今年。今年4月份参加了一场分享，前阿里巴巴语雀产品负责人玉伯在会上也同样分享了该观点。

同时文章中还提到了两个很有意思的点：

第一个点是：共创用户，有时候可能代表不了太多。

ONE产品在建设时，找了很多共创用户，一起共建，这些共创用户对于产品最终还是相对认可的，但是真的推到市场以后，并没有多大声量。

第二个点是：一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。

我们过往都是说要把成功的经验进行复制，但有时候我们忘记去思考过往成功的经验在新的战场是否适用。我过往的工作经验全部集中在搜广推领域，也获得过一些成绩。现在在新的AI领域，这些经验是否100%适用，搬运前还是需要认真思考，因地制宜，而不是削足适履。

6. 聊聊“写作”

因为被作者的文采折服，所以最后想聊聊“写作”。AI时代，写作技能好像慢慢变得越来越不重要，给大模型一个命题，它就可以写出各种风格的文章，且质量都很不错，大家仿佛都习惯了快餐式的学习和阅读。

《置身钉内》这篇文章很长，发给朋友看的时候，大家第一反应都是能不能给总结一下，或者喂给大模型，让它总结成一页纸。当然大模型起到了很好的从复杂信息中快速总结的作用，但这部分“代偿”弱化了人的自主学习能力，同时还省去了中间很多过程，最终给予个人的输入是不够的，就像人不吃水果，只吃各种维生素片。

AI时代对于个人的审美和写作能力反而要求更高了，因为普通的文章，你很难写过大模型，只有你个人拥有足够深的文化底蕴，足够丰富的人生阅历，你才能给予你的文章注入独特的灵魂和品味。

知乎用户 发表

https://drive.google.com/file/d/15q4eato-0pPjMsy30ClsJBuXRilyiH3U/view

想看到需要一点科学技巧

花了一下午读了这一篇，感觉这是一个非常鲜明的生产关系阻碍生产力发展的例子，如果有人想要将这句抽象的话找个鲜活的样本，这个吐槽就非常值得一看。办公软件IM本身就是生产权力关系的具象化，产品拿着AI Agent的新生产力却面对一个旧的办公软件IM，遇到的各种真实摩擦，没有比这更直观的生产关系剖面图了。

从我最近为公司写的Agent工具来看，钉钉这种思路从一开始就是必然淘汰的沉船，钉钉所有的功能假设(已读，打卡之类的)都建立在"事情需要人去做，工具负责推动人（尤其是替不懂如何做事的人推动真正做事的人去做事）"，但是AI时代最大的公众号头条都是“一个完全不会的xxx用AI实现了xxx”，你会发现这和钉钉从底子上的假设就是冲突的。钉钉预设了很多打工人应该先做什么，后做什么，并且非常傲慢地认为AI可以替他们排注意力的先后顺序。但是唯独没有设计什么时候人应该开始在场，什么时候应该离场休息。或者说钉钉将这个权力藏了起来，成了决策者的特权，钉钉强调一个看似中性的“发信人”立场，但是在实际生产关系中，下级不可能因为上级注意力资源的不在场而追责上级，但是上级却会因为下级的已读未回而追责下级。发信和收信双方的注意力资源是不对等的，而且剥削客观存在的前提下，所有为“优化注意力先后”的改良最后都只会变成进一步的剥削。

Agent时代恰恰解放了一些需要人去“注意”的事情，或许在有了Agent之后，我们应该更多思考什么时候我们可以“不注意”什么，而不是在一些具体的先后顺序上优化。

对于这位同学的悲剧，我觉得是因为钉钉本质上卖的是一种给广大中小老板的心理咨询服务，但是却标榜自己卖的是一个效率工具，时间久了连自己人都以为是真的了。但可惜假的终究是假的，不自洽的事情还是要少做，不然只会有长久的痛苦

知乎用户 发表

无招可以退休了，没必要这么耗着折磨别人折磨自己。

知乎用户 发表

大厂员工小作文一般我都是看看就完事了。

因为虽然员工文化高文笔不错，能戳中同为大厂打工人的情绪，但情绪不是复盘。

都没绕开离职爽文的固定叙事套路。

绝大多数离职长文逃不开三段式：

放弃高薪offer为爱入局、入职后遭遇公司内耗与老板专制、幡然醒悟认清现实抽身离开。

《置身钉内》里高频出现一句话：提议过方案，但没有结果。很多想法碰壁一次就搁置，等到离职落笔，就把自己塑造成远见落空的先行者，与其叫产品复盘，更像事后美化的马后炮。

真正的复盘先剖自身短板，原文十成笔墨吐槽管理层，寥寥数笔带过自己的判断失误，滤镜太重。

而且入职短短十个月就盖棺定论一款亿级产品的生命周期，在企业软件行业实在站不住脚。

钉钉这类ToB产品迭代动辄数年，微信红包打磨三年才落地。原文自己也写，产品改版后留存从10%飙升到45%，数据明显回暖，作者没等到产品下一阶段迭代就离职，转头控诉团队缺乏深耕耐心，逻辑本身矛盾。

拿DeepSeek、Anthropic对标钉钉更是典型错位对比。百人规模的AI实验室不用承接海量付费客户落地、不用扛商业化KPI，自然可以六点准时下班；钉钉要服务数百万政企客户，业务体量和业态完全不在一个维度，类比看着亮眼，实则忽略底层商业模式差异。

原文大量靠主观臆想刻画创始人心理活动，脑补对方的野心与焦虑，读着读着就有短视频梦女对电视剧人物跑偏脑补的味儿，没法落地求证，全凭哀怨语气加氛围。

没啥多余可说的，目前的就业环境里，理想都容不下，臆想就更别了。

另外原文里有一个蛮有意思的点：飞书借挖人打探消息：

对于大部分人而言，也没有被挖的机会，大厂光环的作用还是很明显的。而飞书如此的操作也比钉钉脏多了，不就是最近很火的断指计划嘛。

还是那句话，大厂人的小作文经常因为话语权的原因很容易火，但对大部分人而言，没什么讨论价值，因为咱们连同情的资格都没。

知乎用户 发表

这篇文章里面的恩怨，我不关心。我只想聊一件小事：办公软件。

国内两款主流协同工具，钉钉和企业微信，气质完全不同。

钉钉服务的是发指令的人。它有"叮一下”。一条消息发出去，电话、短信、弹窗轮番上阵，确保你避无可避，立刻执行。这是一种深沉的牵挂。

企业微信服务的是员工。它有个功能叫"下班了"。就三个字，很温柔。

两种思路，谈不上谁对谁错。各有各的活法。

但我有个不成熟的建议。

以后企业招聘，能不能把内部在用的办公软件，写进招聘启事，就当一份企业文化声明。

用钉钉的公司，大大方方写上去：本司奉行指令必达，随叫随到，效率为王。认同的人，欢迎投递。

用企业微信的公司，也写上去：员工到点可以点"下班了"。喜欢的人，自然会来。

这叫降低交易成本。求职本来就是双向选择。企业挑人，人也挑企业。明牌互选，各取所需，皆大欢喜。

说句公道话，公示其实是帮钉钉企业的忙。提前把扛不住的人劝退，留下来的才是真兄弟。也省得人家进来之后，还要熬夜写七万五千字。

最怕的是误会。你以为这是家尊重人的公司，进去才发现自己是头牛马，每天被夺命连环叮。那多伤感情。

市场是会自己投票的。简历投给谁，员工用脚走向哪，慢慢就有答案了。

说说我自己

早些年我在上海做 CTO，带着一家千人公司，从钉钉全面搬到了企业微信。

我们做跨境电商，最早用阿里旺旺，钉钉出来就换了钉钉。后来据说逍遥子亲自下令，在淘宝首页挂全网公告，专门针对我们公司提要求。那种时候，我们肯定是需要全面换去企业微信的。

当年的事情，我在知乎写过一篇回答（ 如何评价ezbuy CEO『致马云的一封公开信: 你们太欺负人了，不带这样的！』一文？ ），结论就四个字：感谢阿里。

要不是当年那一下，我们可能没法那么快跟兰亭集势并购，然后在纽交所敲钟上市。

所以我大胆猜想。还卡在内耗里的公司，把钉钉换成企业微信，理顺了人和系统的关系，说不定也能上市，还能上得更快。

当然，我也很好奇。有没有反过来的？从企业微信换成钉钉，然后生意做得更大的？要是有这种稀有样本，欢迎评论区交流。

谢谢。

知乎用户 发表

始作俑者，其无后乎？

当钉钉为了钱去讨好各路国内大中小老板时，真以为自己就能逃过去吗？

活该。

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钉钉和飞书这类的办公软件，看似简化了很多流程，很多信息化了，但实际使用体验下来，感受的到的是信息大杂烩，对处于某个具体事务的人来讲，90%的信息是无用的，但经常被@，你还必须看

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这几天老是在网上看到一个信息，阿里内网又出了一篇神贴“置身钉内”，字数达到7.5w字，不知道是不是我的兴趣被系统捕捉了，在哪里都能看到有关的信息，但是一直看不到内容，神神秘秘的。

今天一个偶然的机会看到了漏出来的PDF全文，大概花了2个小时，算是比较仔细地看完了（当然，中间有些细节太细了或者有点累赘适当跳了下），但是重要信息没有落下，看完之后我有一些感受，再加上我此前在阿里和钉钉有过一段亲身经历，也自己实践过做AI产品，也有一些自己的思考，所以码了这篇文章，姑且算是凑热度吧。（厚脸皮表情）

我是23年11月加入阿里钉钉，24年7月份离开的，总计待了不到1年的时间，做的是AI产品，拿了钉钉年度最高产品奖，所以关于在钉钉做AI产品，以及在钉钉和阿里的工作氛围，我应该是有一些发言权的。虽然我没有直接跟招Sir打过交道，但是从很多前同事那里也风闻了不少。

首先，我觉得这篇神贴的作者的确是费心了，不是简单地费心，而是非常特别地费心。最直观地体现在码了很长很长的字，我不知道是不是，但是比较有可能是阿里内网出现过的最长的贴子了，或者至少是最近几年出现过的最长的贴子。作者的阅读素养、文字功底也是挺高的。很难得的是作者展示了很多只有亲身经历的人才能表达出来的细节和感触。但我认为最费心的还不是这些，而是怎么在规则范围内将自己想要传递的信息传递出来。此话怎讲？如果你是完全一个批判的贴子，那么大概率会被划入无病呻吟，或者非我同类的类别，物极必反，也许并不会引起多少重视，无非换得一个感谢你花了这么多时间写了这么多字的评语，甚至也许贴子不一定能活得下去。有句话讲“低级红等于高级黑”，在我看来，作者恐怕深荫此道。谁说文科没有用，文科可太有用了！

这里面的观点我觉得比较有参考性，或者对我有所启发的是：

1、很多时候做事情的发心太多了，目的不纯粹，导致动作、节奏完全变形。有时候可能并不完全是方向有问题，有时候是对新生事物的期望太高了，上来就要ALL IN，就要颠覆，这种运动式的创新，有时候确实是为了创新而创新，不去管市场是不是真的需要，或者谁需要，默认都需要，这就不太对了。新生事物的成长是需要时间和空间的，并不是人有多大胆，地有多大产。我认为只有打法明确奏效之后，比如美团当年做地推，一个城市一个城市复制，这个时候怎么发挥人的积极主动性，能够更快地抢占市场是行之有效的。AI产品创新，特别是企业服务的AI产品创新，显然还没有到这个阶段，连是什么形态都没搞清楚呢。忙碌不一定有效，很可能帮倒忙。

2、大公司的竞争力未必比小公司强，甚至大多数时候我认为是比不上创业公司的。只有在靠砸钱砸人能解决问题的时候，大公司比小公司会更加有优势，其他时候反而是小公司更有优势。为什么？因为真的小公司的效率高出非常非常多，做有效动作的比例平均来说也会更高。大公司里面的人多了之后，每个人都想做出更好的表现，而且是能拿到台面上来说的表现，作者提到有一些事情可能不是一天之内就能有结果或者阶段性结果的，无法形成你的工作业绩，那么员工很有可能就会选择不做，这一点我是非常赞同的。

3、还有一点，我觉得很重要，作者可能没有意识到，或者意识到了没有写出来，就是一家公司创始人在还是不在，是有很大区别的。招Sir虽然说是钉钉这个产品的创始人，实际上本质上还是职业经理人，真正的创始人是能够说了算的。招Sir真的完全说了算吗？我看未必。我觉得作者吐槽的无谓的勤劳，表演式的打工人这些都是对的，这是在一个科学、创意、创新无比重要的时代还在强调撸起袖子加油干，没有用科学的方法、科学的管理来做事情，得不到好的结果，这些是非常棒的洞察和总结。特别是提到了梁文峰的DeepSeek不怎么加班形成对比。我突然想到了梁文峰的另外一个洞察，就是认为现在的科技创新其实最核心的是怎么样把一群高智力的人协调好，通过机制来保障智力密度，从而产生很好的结果。原文不是这么表述的，但是大体是这样一个意思。

DeepSeek也被挖了不少人，但是最核心的这个是没有办法挖走的。这也是很多快速发展的公司都会分享有很棒的文化的关键因素（当然某种程度上我觉得好的文化和好的结果也许是互为因果的），只是一些幸存者偏差。

回来说到招Sir之于钉钉，我看到作者把很多原因归到人的原因，特别是招Sir的原因。这有可能是对的，因为一个组织的一号位就是应该负最大的责任，但我会认为不是招Sir换一个人来做类似的事情，难道结果会有什么不同吗？也许只是程度上的差异而已。何解？因为钉钉作为阿里旗下的2B产品，在这个AI叙事的大背景之下，必然使命就是要去突破AI应用场景，这跟是不是招Sir负责没有关系，之前不穷负责的时候，也是这个命题。可能阿里管理层觉得不穷题目做得不是很好，所以换成了招Sir，因为招Sir曾经成功过，所以集团更加有信心，哪怕这个调整对团队是伤筋动骨的，也在所不惜。那么招Sir接了这个任务，必然就是要全力以赴给出自己的回答，而现实是业绩上面不可能有匹配阿里集团的产出，那么只剩一种结果了，就是拼命死卷，呈现一副非战之罪也的情形。对呀，我已经996甚至007了，难道我还不够努力吗？须知这个问题根本就不在于努力不努力上。在哪里呢？

4、我认为实际上很多的问题被组织问题给掩盖了。组织的问题根本上是增长的问题，你会发现那些保持增长的组织问题比较少，不是真的问题少，而是在胜利面前，问题都是可以接受的，或者说是会被掩盖。但系统每个人都基本上能从中受益的时候，大家就会非常自觉地维护这个系统。当系统变成分蛋糕，没有办法增长的时候，组织问题就暴露出来了，团队难以避免地会动作变形。不是招Sir那也可能是明Sir呢（当然招Sir的度可能确实太过了）。

5、AI挺好的，有些领域AI能带来新的价值，但是，AI并不是万能的。不能所有的领域所有的产品都把宝押在AI上，这是我做过一段时间AI产品的认知。AI并不是目的，AI更多的是工具、是手段，不能为了AI而AI。具体到钉钉的业务场景上来，就像贴子作者讲的那样，有些细节的场景，特定的人群可能用AI辅助能够提高效率，但是一不是所有人，二即使帮助提效了，也未必能提升多少的效率。俞军的产品方法论讲过，新产品是否有机会，能否流行，取决于新体验-旧体验-替换成本，不是新体验比旧体验好就一定能行，还要考虑到用户的替换成本，所以可能只好百分之几十是不够的，要好1倍、2倍甚至是10倍。现在我并没有看到AI能够在企业服务的领域带来成倍的提升，好个5%、10%（甚至都没有），那只不过是把原来的功能AI化了，确实有调用AI，但这只不过是做了一个命题作文而已，并不是真正的从0到1的突破创新。

6、我觉得企业服务+AI还是有机会的，但是可能不能用钉钉的这个方式去做。我个人认为反而应该是一些小团队（基本上是10个人以内），从某种细分场景切进去，满足一类非常特殊的需求开始，没有钉钉这种历史的包袱，慢慢逐渐长大，可能前几个月甚至前面几年都默默无闻，但不是真的默默无闻，只是还没有大到能够出现的普罗大众的视野之中，等到有一天突然成名天下知，就像DeepSeek一样，我认为很有可能会是这样的过程。创业就是一个无尽的游戏，只要你继续活着，你就有机会。小公司和小团队的另外一个优势就是活下去的成本更低，大公司和大团队聚拢了大量的资源，背负非常高的预期，可能都活不到柳暗花明的那一天。

7、总结一下贴子作者的核心观点：1）方向是对的，有机会的。2）节奏不对，期望太多无法同时满足。3）同事员工没有太大的问题，招Sir是强掌控型的产品经理，但是他不是一般的用户，也无法代表一般的用户，视角有很大偏差。4）招Sir的这个要求团队强行军的风格实在是受不了，没有什么意义。这些观点我基本上都是赞同的，我再次体会到了一件事情，就是稀缺的重要性。这个贴子之所以能火遍全网，不仅仅是因为长度（我认为也是重要原因），也在于其犀利度。在职员工可能不敢发这样的贴子，待过多年的离职员工也未必能发，因为可能还要利益关系。反而是入职1年左右，还有很多理想主义情怀不曾磨灭的人，有勇气站出来讲一讲真话。如果你看过原文，你会得出结论，作者不仅仅只是一腔激情在输出，这个贴子还是一个很讲谋略、表达技巧的贴子，确实堪称雄文一篇。

8、最后，我想跳出来谈谈其他的方面的思考。作者分享了在里面的工作状态，甚至有两次晕倒，有一次还被送去了浙一急救。虽然面试过程感觉不太好，工作过程中感受也不太好，但是一直坚持着，直到最近不知道是为什么痛下决心走出来。我的观点是，我们可能绝大多数人都是被驯化了，都是做题家的思维，给我什么题我就去做，我一定想各种办法把题目做出来，再苦再累我都不放弃，我们从小到大可能这方面的熏陶会比较多。但我想说，人生最宝贵的其实并不是你的某一份工作或者职场上的被认可，而是我们的身体、情绪和时间。

当你还在纠结很多东西的时候，不妨看一下那些已经进入生命倒计时，知道自己时日无多还在努力活着的人。或者想象一下自己现在已经80、90岁了，你还是否会在乎昨天的种种执着或者追求？很多时候我们并没有做好排序，我认为你永远会有不同的选项，如果一个事情或者一个地方对你来说是错误的，那么最好的做法是立即停止，沉默成本不参与决策这个其实并不是很多人能做到。我们总是有太多的纠结，最后委屈了自己。我现在的看法，事业也好、生活也好，之所以会感受到不畅快，很多时候是跟自己在较劲，就像公司对产品有不合理的期望一样，我们对自己也有不合理的期望。退一步海阔天空，何必呢，是不是？当你选择和自己和解之后，然后再看看，什么是你长期能从中获得能量和正反馈的事情，也许这才是你的归途。

以上是我个人的一些思考，有感而发，希望也对各位读者有所启发，谢谢你的阅读。

公众号：李明Bright

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无招这名字起得好。

横看竖看他是真没什么好招

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这两年华为和阿里都在AI赛道上交出了自家难念的经。

如果说《盘古之殇》是模型层的遗憾，那么这篇《置身钉内》就是应用层的苦涩，不过说到底都是组织内部的问题。也不知道腾讯和字节会在哪些环节带来值得思考的好文……真的隐隐有些期待。

我昨天把这篇长文从头到尾过了一遍，对于产品开发的部分经历很有共鸣。

ONE的出发点是新应用带老应用，用户是现成的，就是钉钉的用户池。本来这应该是个巨大的优势，但是ONE的“发心”过于骑墙，就不得不直面连钉钉都没能解决的问题，那就是：当你选择了减轻管理者焦虑的强触达模式，还有可能去照顾被管理者的体验吗？

钉钉是靠站在发信人一边赢的，帮老板消解“对方到底看没看见”的焦虑。已读、DING、强触达，这套身体记忆太深了。ONE想做“事找人”，嘴上说帮收信人减负，结果底层的基因还在替发信人说话，成倍放大强触达的体验。

最典型的就是“已读恐怖主义”。AI把消息推到员工面前，划过去就算已读，剥夺了员工靠不点开换来的那点心理缓冲带。然后作者提到的折衷方式是做Peekaboo，让员工在没有完全松手前处于一种‘预读’。这个设计是纯纯的自我感动：它维护了发信人立场的抽象正确，但是发信人没觉得多爽，收信人却觉得被凝视加剧了。产品团队以为自己做的是智能秘书，其实做的是老板的超级代理人。

再看用户定位。ONE想做平台入口，但为什么消息必须按系统排？为什么卡片后面要塞学习流的发现？因为产研团队的一号位本身就是极端用户，团队老大处理的信息密度和控制欲远超普通人。

更致命的是，他享受着每天下达自然语言指令，让一群人形GPT把产品揉捏成他用着爽的样子。所以ONE早期几乎没给用户自定义的口子。作者有句话很狠：AI本该把老板级体验下放给普通人，结果ONE把老板级体验又送给了老板，普通人只得到一个更难躲的已读。

这就很难绷。

开发呢？钉钉确实快，“每日一包”本质上是高管意志的实验场。今天能截图的算进展，能让老板晚上验收的算进展。用户个性化、偏好学习、反馈闭环，这些决定上限的地基，不容易当天出图，就被标成重要不紧急，永远被下一天的紧急盖过去。

另外团队在如何让设计不那么痛上花了大量时间，却不敢问这个设计是不是一开始就不该这样。已读规则在AI推送场景下到底该不该存在？没人敢直面这个可能让老板不悦的真相。把“做出来”当成“做对了”，用焦虑透支产品的长期健康。

这TM哪里是敏捷开发，明明是焦虑驱动开发……

从这篇文章来看ONE没能跑出来，取代它位置的悟空在产品形态上更接近主流的工作台模式，在趋同的竞争模式下悟空能不能跑出来现在也是一个问号。

作者把这一年的产品迭代经历总结成这7.5万字，它忠实地记录了一个带着巨大资源、顶级人才和时代风口的产品，是如何被组织自己的焦虑、习惯和不敢放弃，一步步拖进泥沼的。

置身钉内 14.34.50.md

再次感谢作者把她的经历和思考发了出来，因为它比很多成功项目的复盘更有价值。

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钉钉通过我们行政部门，偷袭我们本来使用企业微信的生态，害得我司钉钉，微信，企微并行。

钉钉最终的用途局限在行政的一些领域，访客预约，订会议室，物业报修，档案管理，食堂饭卡（刷二维码替代饭卡），传不涉密文件，首次找不熟的同事（不想变熟的那种也在钉钉上找电话打电话）。

如果有一天说降本增效，没这笔经费了，全部迁移到企微没有任何难度。也正是这个原因，我们拒绝把任何核心业务放到钉钉上。oa系统也与钉钉不互通。对应钉钉收的钱也是最低那档。

从我这么一个喽啰的视角看，能有一个APP让工作脱离私密的微信环境是极好的，当然要不是企业文化有毒的阿里系应用就更好了。

我对一些互联网企业是存在偏见的，这一点我承认。但是像钉钉这种从最初的“发心”“立场”就让人怀疑的非常罕见。迎合一些春登恶劣的控制心态，试图将阿里自己的那套价值观推广出去。

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在 好兄弟资源共享群 看到的

快速刷了一下，居然是正经的内容

气得我把发出来的人踢了😡

33m啊😡我还以为放了多少图

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说实话，我在工作中判断一个团队/项目/部门的工作是否会成功，其中一个标准就是看他们写文章是不是会说人话。

凡是像这篇文章这样，堆砌修辞、喊口号、卖弄词汇储备、堆砌宏大叙事、搞废话文学，就是不肯踏踏实实的、简练的说人话，那必败了。

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要是写个檄文，敬你是个汉子，没离职搁哪儿一边抱怨一边当帮凶，离了职拐18个弯儿也不敢直接骂一句，说白了被人当驴子抽了也还是舍不得那点胡萝卜。

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钉钉是个很烂的产品

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看的我冷汗直冒。

这内容洋洋洒洒七万多字，

我横竖看出一小行**叫做One死路一条**啊。

按我看到版本的原文，在第七章节最后作者是这样说的：

是——这样吗？

有没有一种可能——【暴君需要的直属下级是督工团】，需要的是鞭子（DING）、是探照灯（已读）、是紧箍咒（审批），【根本不需要智能小秘书】？

One团队和文章作者在文中欲言又止，扭扭捏捏，试图证明他们在服务员工和老板之间反复决策讨论选择。不。你们没得选。别骗自己了。

因为你们的带头人是无招。因为你们是钉钉下辖的一个秘密独立团。

甚至由于你们的定位是秘书，你们连悟空那边的【和打工人同仇敌忾】的资格都被剥夺了。你们的产品调性，只有【服务于控制欲非常强的老板】这一个选择。

但这个产品调性又和ONE的产品底层矛盾了。

因为ONE产品的底层逻辑是“帮你减负”（秘书），但无招/钉钉的组织意志是“帮你施压”（督工）。

当一个AI秘书同时兼任监军，她会化身最可怕的“特务机构”——她不仅知道你没回消息，还能帮你把消息顶到你脸上让你不得不回。

这在文中被体现为ONE团队想方设法回避，但是最后没搞出完美方案的分项，所以ONE最后炸了。

不过呢——欸你们说有没有一种可能，其实他们在内部对抗？

顶层管理的灵魂在狂风中呼啸——啊！AI小秘书！美丽，强大，不老不死（划掉）的特务机构！大伙儿加油干，快给我把她做出来！

执行团队反复精神内耗，拉扯和进三步退一步的往前走——不是？这这对吗？这产品这么干能行吗？我们接的是这样的一个工作吗？啊？不对吧？艺术呢？人文审美呢？提高组织效率呢？

噢，也许他们唯一的有效策略是执行这个“特务机构”的方案，然后让现实的巨大失败大水冲烂顶层管理的脑子。这样也许ONE团队会熄火，也许顶层管理会意识到他们在寻求的东西和现实存在根本矛盾，然后改方向，或者也许真被他们搞出来了，反正后两者的话ONE团队的故事还能继续。

但他们——ONE团队，没有，他们选择了理性主义者的绕弯弯，于是他们只剩下熄火一条路了。

如果一个团队每天都在动，却没有更接近正确问题，那不叫敏捷，叫奔波。

我说的再刻薄一点好了——那叫西西弗斯的灾难。

ONE 团队，从一开始就不是去攻城略地的奇兵，而是被派去填河的弃子。

是一开始就被赋予全体牺牲以挡住对方部队8小时进攻矛头任务的弃子，

甚至总参都没有调查明白这个方向的对方部队是疑兵还是重兵，

所以在这个过程中，作者和该团队的军士们身体和精神出问题，不是很正常的情况吗？

思考一个问题，仅在这个文章中的体现，这位带头人是不是一位【暴君】？

这个判断不需要从人格魅力或者现实扭曲力场这种事情来看，

而是得看待他如何对待系统里（至少是当时）比他弱的人。

原文里那些轻飘飘的叙述，我擦一下冷汗给大伙儿翻译一个版本出来：

首先，族谱上钉大作业这个事儿。

“这是最低成本判断工作模式的方式……像林冲纳投名状”

林冲是被逼上梁山的，而你是在参与员工面试！

当未来的带头人反复逼问“真的凑不齐吗？父亲家没人吗？”的时候，他在考察什么？

朋友，哎朋友，我家里什么情况关你P事啊，你现在和我什么关系？我这不还没入职呢，你跟我的关系就是没关系好不好？

那你在问我啥？“你愿不愿意为了我的KPI，去侵犯自己和家人的私人边界”？

喔，朋友，你好大的胆子喔。

当然作者不是这么想的，她不管逻辑实证上还在舞剑花弯弯绕，她人已经【折服】了。

我并不完全同意无招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往一个方向做。不是所有事情都应该靠意志力硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事实上成立，但我不能从原理上解释它的东西，比如宗教。它们未必严密，甚至充满问题，但它们能组织人群意志和塑造现实。就像索罗斯的「反身性」原理：市场上的信念足够强烈时，会反过来介入现实，改变参与者的预期、行动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。

吸引？换换用词吧，你这个词在逻辑上自洽，在情感动机上南辕北辙。【臣服】你看如何？

不难想象其他跑到这个团队的人也是被差不多的方式折腾过的。

这会带来什么问题？

来我们看看文章其中一个重要章节：“已读kb主义”。

作者用大量篇幅讨论交互补丁（横滑、Peekaboo），然后轻轻叹一句“这是锦衣夜行”。

但真相是什么？他们的带头人为什么要死保“卡片阅读即已读”？

因为在钉钉的权力结构里，“已读”不是信息状态，是“臣服信号”。带头人作为最大的发信人，他不能容忍任何一个收信人在他的视野里处于“薛定谔的已读”状态。

ONE试图辛勤劳作给员工打造一把伞，但这全是无用功。

他们眼睁睁的看着他们的带头人，一次一次把这把伞换成了带刺铁皮，伞骨嵌上钢钉——伞面是AI摘要，伞骨是已读催命。

权力意志对产品逻辑的强制执行。

“（内心OS：你们非得让我直说？！）给我做！做已读！已读！狭义已读！不事实就意味着对客户（内心OS：老子！）的欺诈！”

钉钉作为一个服务于企业主的办公交流软件，这么思考业务，看上去似乎没问题——但是这个【没问题】是把ONE整个产品主体全抹掉之后才能成立的【没问题】，如果把ONE放回去，问题立马就出现了：

你们要这个ONE干嘛用的？

但是ONE团队的所有人已经被【强制执行】过了，才进来的这个团队。

他们怕是无法对这个大的产品走向产生任何有效改变（因为这显然会产生一场内部大冲突，他们被强制执行过了，怕是不具备这种勇气），只能用无力的逻辑实证编出一堆雕花，然后被顶层带头人一锤子拍碎，然后反复循环。顶层带头人自然很清楚自己的【欲望】——注意，不是目的，而是【欲望】——是什么。

那么顶层带头人的【目的】是什么呢？

他背负的是“证明自己还能打”的巨大焦虑（合伙人席位的争夺）。

他迫切需要一场“改元”大戏，需要一面新旗帜。

但 AI 时代的钉钉，旧城改造太难，真实业务场景太脏。

于是，ONE 被抽离了真实的泥土，被做成了一个悬浮的“发布会产品”。

所以嘛，ONE会有这样的产品底层逻辑是正常的（发布会的金丝雀当然得有美丽的羽毛），友商的吐槽也是真实的（ppt那么多你们做个DEMO啊），也许比作者在第七章文中写出来的更真实（欸你们忙活大半年怕不是就为了做一个超级宏大"多媒体ppt"？）。

她被赋予了**不可能三角（大DAU+高频+付费），因为财报和未来发布会上的故事环节需要吹这个气球**；

她被要求**“每日一包”，因为老板需要每天都有“进展”来安抚自己的焦虑和伤痕累累的狮心**；

她的底层逻辑（发信人立场）与愿景（收信人秘书）是冲突的，但没人敢动底层，因为那是钉钉的根基，动一下全团队就会遭遇狮吼风暴，而且一定不会从大方向上改变什么。

更可怕的是，总参根本没搞清楚前方的敌情（AI到底该怎么做），就下达了冲锋令。

所以第七章的友商们才会看上去那么风轻云淡，瓜子可乐小板凳。恐怕——这场景也是真实的。真实的令在火里烤的ONE团队san值清空。

ONE 团队被派去堵枪眼，他们每天用他们的工时和肉身的健康去填补集团在战略上的空洞。

发现方向不对时，总参根本不会去进行大方向的战略调整，他们要求团队“更敏捷地补洞”。

因为在总参眼里，她的宿命就是为了带头人的“再入场券”燃烧自己，照亮那场发布会。

等发布会开完，年号改完，股票涨完，ONE 的历史使命就结束了。

至于那些晕倒的员工，刷分的设计师，被已读逼疯的用户们？

噢，我的朋友，雄狮怕是不在乎。雄狮只是需要你们烧命让他吼一嗓子，告诉外场的所有人这头睡狮醒了而已。

为了这种事情，把自己烧成虾薪王蟹不肉怕是不值当。

身体第一啊。

看到这里的点个关注呗？

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钉钉这个名字寓意非常的好

看守所里死缓以上的犯人要戴脚镣的，为了防止犯人自己开镣，脚镣封口不是用螺丝，是用比镣子螺丝口粗一号的平头铁拴钉进去，有相关工作经历的相信都看过

本地管带脚镣的程序叫钉钉，开镣子时把那个铁拴砸出来叫砸钉

我相信这也是阿里开发电子监狱和电子脚镣软件时起名钉钉的逻辑背景

看了置身钉内后我有一个疑惑，给电子脚镣加ai我能理解，为了更好的看犯人，内部研发人员为啥会考虑犯人舒不舒服？作者在文章里其实已经意识到效率越高反而打工人越累这个问题了，但是还是一样希望给别人脖子套锁链的时候能更温柔一点，这个发心其实是错的，钉钉服务对象只有老板！

毫不客气的说，钉钉的用户，99%是被强迫使用的，只要没人逼着，用户一分钟都不想点开它，当你想推销一个戴起来不那么累的脚镣时，是考虑奴隶的感受还是奴隶主的感受呢？

钉钉内部的人为了让牛马被折磨的相对更舒服点自己被折磨的死去活来真是黑色幽默

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一开始就是很糟糕的一个东西。写八万字也毫无意义。

愿意读完的也是喜欢折磨自己。

一般我觉得较真和耐造两种品质不可兼得，较真是讲道理讲逻辑尊重基本规律，耐造就不用解释了，但也见过那种又较真又耐造的职场人，他们放不下自己对逻辑一致性的追求，又很容易合理化环境的PUA，这种人如果在很卷的职场一直呆下去，自己难，对别人也是伤害。这个八万字复盘的作者，我嗅到这种气息。

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开发钉钉的人 自己真用钉钉吗？

是真特么难用。

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把AI理解成了python语法

把组织提效执行成了延长工时

把员工当成自我证明的牺牲品

他想没想过，他只是旧时代的残党，新时代没有能承载他的船。

他引以为豪打法思路还是他当年搞来往的那套，回来还是让员工家族上钉，没有AI思维偏偏要AI大跃进。

我看到的，只有一个无能狂舞的人。

—-

这7.5w字是一名产品视角看钉钉在AI时代浪潮下的变革，我在番茄上看到的《重锤之下》则是AI时代浪潮下技术人员的视角

读完《重锤之下》，不禁让人对当下企业的AI转型产生冷思考。真正的AI化，绝非一号位用‘为AI疯狂’的口号来掩饰战略上的懒惰。当管理者缺乏对AI本质的深刻洞察（AI Sense），试图用战术上的盲目勤奋和无效加班来弥补顶层设计的缺失时，这种脱离实际的‘瞎指挥’不仅无法催生真正的创新，最终只会让组织在虚假的繁荣中一地鸡毛。

知乎用户 发表

我就说一句话：

这个傻逼开头，不丢人吗？

一看这个开头，我就知道，写着文章的大哥，别说“尖尾雨燕”了，连最普通的家燕、普通雨燕、金腰燕……都分不清吧……

如文中作者所说，apus apus，其实是——普通雨燕。

人家长这样：

所谓的“尖尾雨燕”，一般认为是白喉针尾雨燕，或者是灰喉针尾雨燕。

长这样，尾巴是这样的。

而且，普通雨燕是雨燕科雨燕属，无论是白喉针尾雨燕还是灰喉针尾雨燕，都是雨燕科针尾雨燕属。

他们连属都不同。

你他妈连鸟都分不清，我能相信你下面写的PDF是什么好鸟？

继续看他写的：……每年从非洲飞经印度和东南亚，回中国北方繁殖

你在说啥啊？针尾雨燕，不去非洲啊？

人家要么去澳洲，要么是东南亚，不去非洲。

去非洲的，是：

普通雨燕。

而且，“世界上平飞最快”的传说，通常指白喉针尾雨燕；而“连续飞行300天不落地”，是普通雨燕。

所以，这个作者，为了装逼，什么都不懂，把所谓“拉丁文，“无脚鸟”，“平飞最快”，“连续飞行300天”，“非洲”，这些看起来很酷的标签，搞了一个缝合怪。

连鸟都分不清，你有什么鸟用？

傻逼。

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全部看完，总结就一句话：作者想骂又忍着没骂。 这可能就是作者说的儒家的隐忍吧。

作者文采可以，燕子那段，简直是上班族和学生族的真实写照,但那是自己选择的，其实狠点心为了自己逃出来也是可以的。

知乎用户 发表

阿里是个什么样的公司

早就有公论

但这位作者

阿里味其实很浓

不是一家人不进一家门

在旁人看来内部矛盾其实不适合抖出来

但阿里味就不同了

很多人把阿里味理解浅了

以为它就是一些互联网黑话

但真正的阿里味是组织文化

和其他组织最大的不同

是对边界的突破

它是一种强目标导向、强胜负意识下，对传统公允规则边界的持续外推

别的公司是早9晚5，阿里味是996

别的公司是权力斗争在内部完成

阿里味是如果内部权利斗争失败，转移到外部公共舆论场中重新开庭

反正一定要赢

最后说句实话

作者不是一位合格的AI产品经理

甚至不是一位合格的产品经理

或许也有长处

但知识/能力的短板很明显

7万字，去掉阿里味，说到底，就是

没有真正专业的用户研究

用户体验薄弱，这是阿里的老问题了

知乎用户 发表

我个人还是还是非常看好阿里在AI领域的布局的，

但我并不认为钉钉是阿里的AI布局中的关键节点。

隔壁企鹅村，汤道生在和姚顺雨悠闲的对话，

可以发现企鹅虽然焦虑，但没有到神经质的程度。

字节那边，已经靠飞书蚕食了钉钉大量的用户。

在智能体领域，飞书落地比较早，有先发优势，

在协同办公领域，飞书超越钉钉不止一个身位，

我的所有客户除了腾讯都是用飞书和我交流。

更离谱的是，躺平的企微借着AI突然站起来了，

钉钉呢？

请回了一个距离AI太远的人来掌舵。

我不认为阿里多么看中钉钉的AI化改造，

内部赛马而已。

甚至，阿里百炼对飞书的适配比钉钉要流畅。

钉钉One的问题是，没有找准自己的定位：客户要用钉钉干什么？

你的产品是服务于客户的，还是服务于AI的？

为了AI强行转型既无意义也无必要。

钉钉几亿用户，有几个是真正的客户？有多少是被老板逼着用的？

这些老板有几个真正能理解AI？

谁真正用过钉钉One的AI功能？

钉钉的场景是逆AI化的，

AI要和用户本人协同工作，而钉钉只是个管理者的“指挥棒”，

如果老板不圈我，我连聊天记录都懒得用AI总结。

为了减少内耗，我甚至打着信创电脑兼容性不好的名义拒绝钉钉回复。

所以我觉得钉钉不需要过高的要求自己，能够服务好老板就可以了，至于AI化，那不是钉钉自身能解决的问题。那需要阿里整个AI战略转型来给资源。

这点我比较服气的还是腾讯，居然搞出一个元宝来，把用户往元宝上赶。给飞书、钉钉一百个胆子也不敢。

话又说回来，元宝越来越好用了。一人公司用元宝能解决大部分痛点。

等它的办公能力接近甚至超过飞书和钉钉，那对于钉钉来说，又是一个灾难。

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某个阿里是二股东的公司，服务器用的是阿里云，但是im都转成飞书了，只能说明产品有问题，连二股东面子都不给，对老登来说生态不如企微，对小登来说ai方面不如飞书

无招我觉得也是有点幽默，自己雄心勃勃创业没啥成果，又滚回来钉钉了，他回来以后第一个新闻是半夜12点巡查工位，发现没人加班，他自己难道不觉得很黑色幽默么，你一个提升效率的软件，结果研发团队需要天天加班到凌晨，这样子吧，我推荐你们也换成飞书提升效率得了

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钉钉请回无招是个巨大错误，无招此人你但凡看过演讲就觉得这个人纯纯一那啥。

什么“文档必须 AI 生成，而不能是人写”。

中国追求 AI 化的公司将来应该会意识到，AI 在工作中是要提效，但不是完全替代。

AI 生成文档之前必然是员工大量的思考，不断和 AI 的讨论，生成之后反复修改的过程。

什么事儿找人，人找事都是鼓吹概念，都是说“我有什么”的供给思维，咱聊点落地的用户需求吧。

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懒的花时间去看，这种企业和老板做成了也是危害社会，奴隶主+黑奴，赶紧解散吧

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对于阿里，不知道是不是公司制度有问题，导致每个阿里高层都像打了鸡血一样，很强势，说一不二。

导致的结果就是产品的上限取决与领导的上限。

真正的好的制度是领导管方向，管结果，管进度节点，少参与具体过程。

领导天天开会，必然会参与管过程，毕竟开会过程中，领导也不可能一言不发，领导发言的东西，当然就是优先级最高的，甚至是为了不冷场，随口说的自己过几天都忘的不重要的事情，也被当成了优先级最高的事情。

这就是为啥很多公司，领导越勤奋，产品越失败。

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【核心：→→这“面面俱到”的产品本身就是一些“心术不正”的体现。观此七万余字写某个AI产品的失败，倒不如几行字写清楚：CEO焦虑太重，产品受不了，人也扛不住！】

#無何有说#，先说实话，具体内容我还没有去看，当然我也没太多心思想花到别人家的“八卦”事情上。只能说从表象上这事儿十有八九本身就是所谓“钉钉”方面愿意让其“流传”的。

里面有什么“三十六计七十二变一百单八个故事”大概也是钉钉方面想找个“嘴替”昭告天下吧。七万多字长文，这是要编个剧本的总纲是吧？这AI经理一天吃饱了米饭拿着工资写“大作文”是吧？还惟恐天下不知是吧？

客服还卖个关子，说没有看到，这是吊谁的胃口是吧？此地无银三百两是吧？AI经理也好，钉钉方面也罢，有什么小心思大算盘直接搁嘴皮上说嘛。这样倒像是有什“规划”、“揭密”之类的噱头了。

再查，询及非钉钉的AI称，钉钉这位AI经理，7.5万字写了个《置身钉内》，八章结构、文化典故、产品复盘，洋洋洒洒。

倒也有些噱头，别人离职写辞职信，他离职写毕业论文，还顺便把项目从立项到关停、把CEO从战略到性格、把组织从管理到文化，挨个点了一遍名。

据说，什么一把手回归后，为了证明自己宝刀未老，把个人意志强压在产品上，搞出一套“权力美学”，亦即是底层逻辑是满足管理者的控制欲，而非用户价值。

面试先让你把全家拉进钉钉建族谱，搞“服从性测试”；上班天天高压加班，推行“每日一包”的强制迭代机制，工人下井还要填表；午休刚结束，一把手亲自在工区巡逻，被员工戏称为抓“金色飞贼”。

又云：产品定位本身就有先天矛盾，也就是既要帮员工减负，又要帮管理者强化控制。其称AI到底站在哪一边？站在员工这边，就该减少干扰、保护注意力；站在管理者这边，就成了数字枷锁。而钉钉最大的尴尬恰恰就在这儿：付钱的是老板，受管控的是打工人。一个工具两边不讨好，不是产品不行，是定位把自己架在火上烤。

然后，其“七万言书”称，到头来，ONE项目从立项到收缩不足一年，300万DAU救不了一个方向不停摇摆的产品。有人说这是AI产品复盘，有人说这是“绵里藏针的万言讽书”。而据作者说自己是“最后一个留下、送走ONE的人”，把项目的葬礼办了，顺便把棺材板钉上，还附赠一张组织病灶的诊断书，云云。

真的是云里雾里的“云云”，倒是把曹雪芹的“满纸荒唐言，一把辛酸泪〞给烫金到封面上得了。

客服说“没看到”，这回应本身倒真的就是此地无银三百两，反正全天下都看到了。有人上次万字帖回了，这次七万五…；他回不回，那是另外一个故事了。

#無何有说#，大概意思我也明白了几分，这“面面俱到”的产品本身就是一些“心术不正”的体现。观此七万余字写某个AI产品的失败，倒不如几行字写清楚：CEO焦虑太重，产品受不了，人也扛不住！

我说的话，这个“钉钉”，名字就邪里邪气，“钉”，要钉什么？钉棺材？钉挂油的瓶？钉十字架上的耻辱？还是钉一颗自以为是的心？钉来钉去，这钉钉自己把自己钉到一堆棉花上，钉在神马浮云之间，钉在阳春白雪与下里巴人中一个“然并卵”的音符中…

据DS评：钉钉让老板“看得见”员工，但让产品经理“看不见”路。考勤能抓迟到，抓不住产品烂尾；“每日一包”能逼进度，逼不出用户真心。最讽刺的是：这款帮老板“管理”员工的工具，自己也管不好自己的人。

我看倒也一针见血。

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充分说明一件事：所有的公司内部管理都是一比吊糟

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当钉钉开始收网，我才想明白一件事

前几天，我在用钉钉文档写一份技术方案，截图、粘贴——粘不上去，提示云盘空间满了。我一看，显示可用空间30G？之前都是100G的，就是看这个免费的空间大小，我才把团队几千文档都放在这里，还给全公司做推广了。

我一查很久就说改了，但今天我才发现，谁天天盯着这个，反倒是广告推的很勤，我都免疫了这种官方的通知。没办法，只能是动手清理。把不用的文件删掉。

然后我发现，几千个文件，没有按大小排序，没有批量选中，没有”找出大文件”的功能。我得一个一个点开，看大小，决定删不删。点了几十个之后我手停了——这几千个文件，我要点到什么时候？

我每个功能去看，有没有这样的功能，文档翻遍了。发现就是没有。或者说，可能有，但是是VIP功能，我根本看不到里面。然后我点反馈问题，找客服，发现是AI，这一刻我笑了，人在无语的时候真的会笑。因为我自己 就是做过AI客服的系统，这个时候才发现AI客服很无力，毕竟是真人还能骂一下出出气。

那一刻我突然明白了。不是技术上做不了按大小排序，不是技术上做不了批量导出——有道云笔记当初不也支持过批量导出，后来”优化”掉了吗？不让你轻松走，本身就是设计。 几千个文件让你一个一个点，点到你放弃，点到你认栽交钱。

失望真的是逐渐累积的，可能我这种客户，根本就不是这些大企业的菜，所以也丝毫不需要顾虑。

最窝火的事：我亲手把团队推上去，又亲手迁下来

去年年初，我在团队里推阿里云云效的代码流水线。

云效确实做得可以。CI/CD配置直观，和钉钉打通，小团队用起来顺手。我花了时间学它的配置方式，把几个项目的发布流程一套套接上去，还专门开了两次内部分享，教团队怎么用。我说：”以后发布走云效，统一、省事。”

大半年之后，收到通知：云效流水线免费版调整，之前能用的功能变成收费项。给了个截止日期，过期停用。

我愣了半天。不是因为这个钱多贵，是因为我不知道怎么跟团队开口。

三个月前我在会上说”以后统一用这个”，三个月后我得在群里说”不好意思，之前那个方案不行了，我们迁回GitLab”。推一个方案再撤一个方案，比一开始什么都不做更伤人。团队的信任就这么多，推一次消耗一次。

我们花了一个周末，把所有项目重新配回GitLab CI。之前花在云效上的学习成本、配置时间、团队培训——全部归零。

被坑怕了：这不是第一次

云效不是第一次。往前数，类似的事情我至少经历过很多。

最早是有道云笔记。我用它做了几年的技术日志，笔记数量上去之后想导出备份——发现原来支持的批量导出功能变成了一篇一篇手动导。几百篇笔记，一个一个点。那次之后我再也没用过任何云端笔记产品，全部切到了本地的 Logseq，数据就在自己硬盘上，谁也拿不走。

然后是各种国内云盘。早期送空间的时候几TB几TB地送，等你存满了、存习惯了，容量一砍、速度一限，你想搬走？几百G的东西，下载速度给你限到几十K。你只能要么交钱，要么放弃数据。

然后是云效，钉钉。每一次的配方都一模一样：先用免费功能吸引你深度使用，等你离不开的时候开始收网。

便宜没好货？问题不是便宜

肯定有人说：谁让你用免费的，一分钱一分货不知道吗？

我知道。我做工厂，一台设备多少钱、一个供应商靠不靠谱，我心里有数。贵的东西不一定好，但太便宜的一定有问题——这个道理我比谁都懂。

但这不是”便宜”的问题。

如果这些产品一开始就说”试用12个月，之后收费”，我OK。如果它们一开始就说”免费版只能存10G，只能建5个应用”，我也OK。我可以在选型的时候把这些因素算进去，做技术决策、做预算、做长期的维护计划。

但它们不是这样。它们说的是”免费使用”，没有任何限定词。我基于这个信息做了决策，投入了时间，培训了团队，建立了工作流。然后它们改口了。

这不叫”一分钱一分货”。这叫先把你骗上船，再告诉你船票要钱。

做工厂的最怕什么？最怕供应商突然通知你：下个月起这个料不供了，或者价格翻倍。供应链不稳定，你的生产线就得停。所以选供应商的时候，价格是一回事，稳定性是另一回事——一个三天两头变卦的供应商，白送都不能用。

业务系统也是一样的道理。它就是你工厂的数字供应链。你今天在上面跑的设备巡检、备件管理、质检流转，就是你的生产线。这个”供应商”如果不稳定，你的运营就随时可能断。

我们的选择：把地基换到自己脚下

其实在云盘被砍之前，我已经隐隐觉得不太对。阿里云系的产品商业化节奏越来越快，”免费”的东西越来越不稳定。所以我让团队拿一个小系统试NocoBase——开源、自己部署，就当买个保险。

云效被迫迁回GitLab那天晚上，我跟技术主管说了一句话：”加速迁，全部从宜搭迁到NocoBase。”

那次迁移的过程中，我们把三个原则彻底定死了：

第一，业务系统的基础设施必须开源。 代码公开，不能被一家公司控制。这家公司倒闭、被收购、转型、涨价，我的系统不受影响。

第二，必须独立部署。 数据跑在我自己的服务器上。功能升级的时间、方式由我决定，不是平台推一个更新我硬着头皮接。

第三，低代码能力不能丢。 二十号人的技术团队，不可能每个内部需求都从零写代码。不能因为怕SaaS就倒退回全手写。

三个条件同时满足，市面上能选的东西很少。我们最终用了NocoBase。

NocoBase和宜搭的核心差别：谁说了算

你搭一个设备巡检系统：

• 宜搭上：表单、流程、数据全在钉钉服务器上。钉钉明天把免费版的表单数量从50个砍到20个，你只能接受，或者交钱。
• NocoBase上：同样的可视化搭建体验。但代码开源，数据库是你自己的，服务器是你自己的。没有人能砍你的功能，没有人能限制你建多少个表、存多少条数据。

我们目前十几个内部系统全跑在NocoBase上——备件管理、质检流转、设备台账、工单派发。用了快一年，没有收到过一封”下月起XX功能调整”的通知。

不是因为NocoBase善良。是因为它没这个权力。代码在我这里，数据在我这里。

关键基础设施的控制权，不能外包

回到整件事。我不讨厌阿里云，也不觉得企业该做慈善。

我只是想清楚了一件事：机房可以租，带宽可以买，IaaS可以用云厂商——这些是管道，换供应商的成本可控。

但业务系统不一样。你搭进去的不是基础设施，是你的业务流程、数据模型、操作习惯、团队肌肉记忆。这些东西一旦沉淀在一个不归你控制的平台上，就等于把运营能力抵押了出去。抵押给一个随时可能调整”免费套餐”的公司。

我从云效和钉钉身上学到的教训很简单：能用开源解决的，不用闭源SaaS。能部署在自己服务器上的，不放在别人那里。能让团队掌握源码的，不让第三方锁住。

这不是抠门。这是一个技术架构师对自己团队的时间、数据和运营连续性最基本的负责。

我们团队也有在做SaaS，这个模式很好，但是国内的客户就是不买单，都想要独立部署。这一刻是很理解，在什么样的环境，培育了什么样的客户，大家都被搞怕了，这一个双输的局面。

你们公司的业务系统跑在什么平台上？你确定三年后它还在吗？

（我们公司目前很多系统都是自建，用NocoBase也搭了十几个内部系统，开源、自部署是我们现在的软件选择标准。如果你也在选型或者有类似的踩坑经历，可以聊聊。）

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作为产品经理，他没有看清一点。 产品的成功与失败不是由他来定义的，也不是由他来负责的。

一个产品经理的想法越多，观点越多，就证明他越不成熟。

什么叫产品经理，就是负责交付这个具体产品的包工头。你不是政府、不是业主、更不是总包。你就是被授权分包了这个项目，拉来一堆人干活，负责把这个房子盖起来的小工头。

你被要求盖得这个房子也不是整个小区，顶多算个新建的会所。

首先，一个好的产品经理，要交付一个大领导认可的产品，不是用户认可的产品。因为大领导认可了，才有更多的人力和物力的预算，这个项目才继续存在。

其次，一个好的产品经理，要给手下的农民工们（设计、技术、数据BI）找到按照图纸看得见成果的活来干。你不能说图纸设计的太丑，咱们来偷偷建个更好看的房子。这样只会害人害己。

最后，一个好的产品经理，要明白自己就是个包工头，单一项目的好坏无所谓，大多数项目都是垃圾项目，注定会失败。这个房子盖歪了，不耽误你和农民工们拿到工钱。你要证明的是你能把房子盖起来的能力，不是把房子卖出去的能力。

把房子卖出去是领导的事情，不是你的事情。

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搁着找理由开脱呢，顺便给未来钉钉下一个AI噱头铺垫呢？

阿里这种官僚浓厚的组织，这个长文咋网传的你回答我。我总是听到很多人夸阿里是有东西的企业，结果这文章给我感受并不是这样的。这就一个纯粹靠重金堆人效、赌项目成活概率的企业，玩砸就各种方式让人收拾细软跑。

拜托“赛马机制”是中小企业活不下去的才出现的畸形的研发策略，本质是**人力资本的套利行为**，而非科技驱动的持续创新。我敏锐的直觉告诉我，这公司行政人事稳定性比一线还高、权力一定非常高、压着一线员工的存在，在“创新”著称的企业里面这就已经很畸形，自己都不健康还能赋能个啥——什么叫做能留存超过3个月的就三个人，这是正儿八经的大企业？

尤其钉钉的存在，已经证明这帮人是真不知道自己研发的东西很难用，阿里整个组织就是稍大一点的、没真东西的互联网民企。我读到的似乎不是什么动人的感悟、催人尿下的真意，而是解决不了自己的问题，又妄想染指、QJ作为客户的中小型企业的但X能力有限的企业罢了。

只能说这个组织的成功是时代红利、组织红利与残酷竞争的产物，而不是技术领先的必然结果。

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+1 或者+2 在想的是：

一定是排兵布阵的问题

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一句话：她把自己看的太重，又把自己看的太轻

周四下午同事转给我的，已经是内外热帖第一了（甚至第二天还被ata推送了，不知道是出于感同身受还是单纯的希望传播产品工作心得，真是离谱）

对钉钉内部的暴政早有耳闻，但也仅限于对996的想象（我敢说组织内绝大部分团队没有经历过长期996），没想到钉钉如此极端，不知道年包能给到多少哈哈。相比之下，其他大部分团队已经算是享清福级别了。

周末抽空把全文看完，作为一个大厂兵油子，对一个事情究竟是如何“高调KO展望未来→发现到处有厚厚的历史债，上下游协同处处掣肘→项目组开始削足适履→老板失去耐心→各队人马纷纷撤出→项目组进一步削足适履→搞出个超级低配版”的流程非常熟稔了。

结合自己的使用体验以及过往在内网刷到的种种吐槽，钉钉ONE只不过是又一个未成功的总裁项目，这样的项目每年在大厂总有这么几个，甚至我自己这几年也一直在从事这样的重复堆砌工作，老板觉得自己为团队指明了方向，员工有事儿做有okr可写，甚至年底了还能因此晋升涨薪拿大年终，皆大欢喜，并不奇怪。

上上下下都默认这种程式的进行，毕竟大多数人想的是：工作只是捞点票子糊口，下班以后，你如何过好你的生活，追求你的爱好，乃至撑起你的家庭，才是真正的人生课题。

因此，我看完以后最强烈的感受就是，这位同学把这一份工作或事业看的太重了，也把产品设计的价值看的过高（当然我很尊重这样的责任心）。也许是因为充满了理想，恰好做AI产品又和她的理想吻合，因此对ONE倾注了太多心血，又也许是因为她本就是这么一个120%认真的人。无论如何，一份工作就算值得如此投入忘我，也绝不应该这样透支自己，甚至卑躬屈膝。

另外，她有一种拿toC产品（用户更注重界面，更愿意为一些产品小巧思买账，ps.当然也不完全是这样，别杠我，只是片面的概括）的方式去思考toB产品（用户只想尽快把这件事close掉，其余一秒都不想多看）的倾向，尤其体现在对“卡片”这一设计的反复调整中，能够看到整个产品设计团队对设计审美的过分偏执，我猜很大程度上也和zhaoless的个人品味和“凝视”，以及整个团队的“实时进展汇报”机制有关。