蒙牛，我不当大哥好多年-PingWest 品玩

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​​​​​​本文授权转载自微信公众号：康主编（ID：kangzhubian）丨作者：凤凰网财经康主编丨资料整理：徐彩月、吴欢

牛根生最开始对“蒙牛”这个名字是不满意的。

1999年初的一天，在呼和浩特的巴彦塔拉饭店里，牛根生和杨文俊、孙先红等几个自己原来在伊利的老部下召开了一场后来被蒙牛称为“南湖会议”的秘密会议。

就在刚刚过去的1998年年底，牛根生向伊利董事会提出了辞职。至于辞职的理由，牛根生多年以后，曾经这样解释：

“水大了，就要漫过桥！”

“我功高盖主啊！”[1]

在这次秘密会议之前，由于和时任伊利董事长的郑俊怀之间的矛盾已经无法调和，牛根生和自己的几个老部下已经打定主意要在老东家伊利之外新建立一家乳企。而这次秘密会议的主题就是给这家还没有出生的企业取一个名字。

在会上，有人提议，澳洲有一个“澳牛”，咱们就叫“蒙牛”吧！

众人连声称是，不过牛根生却不满意：

我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的意思。

随后又有人提议说，那就叫“蒙奶”。

人群随后又陷入争论。最后，几个人把所有备选的名字都写了出来，大家一起投票，票高者胜。

“蒙牛”，就这样诞生了。

蒙牛在诞生之初便对“速度”有着近乎疯狂的追求，被称为营销大师的牛根生一开始便高举高打，用“航天员专用奶”、“超级女声酸酸乳”等一系列经典战役将蒙牛打造成急奔突进的闯入者角色，

出生5年便成功上市，仅用8年便完成对老东家伊利的超越。

只不过，2008年发生的那次让整个中国乳制品行业都集体沦陷的“三聚氰胺”事件成为蒙牛发展的重要转折点。自那年开始，蒙牛便慢了下来——

牛根生不再神奇，蒙牛中国乳业老大的交椅也得而复失。

“羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。”

这是牛根生当年为蒙牛定下的经营哲学。

只不过，现在的蒙牛虽然还在奔跑，但在中国乳业的赛道上，蒙牛却已经不是跑得最快的那一个了。

蒙牛的“老牛”时代

1998年年底的一天，刚刚从伊利辞职的牛根生走进了呼和浩特人才市场。站在一个企业招聘的展台前，牛根生问招聘的小伙子，有没有什么工作机会。

小伙子打量了一番牛根生，问道：“你多大了？”

牛根生回答：“40了。”

小伙子颇有些地不怀好意地笑着说，

“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”[2]

找工作没有出路，想开一个海鲜大排档又因为老东家的暗中阻挠而没能开成，牛根生决定还是在自己最熟悉的乳制品行业“再就业”。

一场“复制一个伊利”的计划在牛根生短暂的“落魄”之后悄然启动。

在文章开头的那次“南湖会议”召开之后，1999年1月，蒙牛正式成立，注册资本金100万，这是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。

蒙牛在成立之初，实力不济，势单力薄，办公地点只有53平米的出租房。没有奶源，没有生产厂房，没有市场，是“三无公司”。

奶源是蒙牛最渴望的资产。

在乳制品行业，一直有“得奶源者得天下”之说。但是由于蒙牛创立较晚，所以优质奶源都已经被其他乳制品企业瓜分。面对奶源匮乏的问题，牛根生想到了一个“虚拟联合”的解决办法。当然，这种模式还有一个更通俗的说法——

“只打的，不买车”。

所谓的“虚拟联合”，简单来说就是“先建市场，后建工厂”。这种模式从蒙牛诞生第一战开始便得到了应用。

蒙牛的第一仗是液态奶之战。为了解决没有奶源，没有产品的问题，牛根生派自己的得力干将杨文俊率部8人远赴哈尔滨，跟一家陷入困难的液体奶公司洽谈接管，由这家公司为蒙牛的液态奶进行贴牌生产。

从此之后，这种“只打的，不买车”的经营方式成为蒙牛标配。

这种方式为蒙牛解决了奶源匮乏的窘境，但是最终也为后来的“三聚氰胺”事件埋下了祸根。

当然，正处在创业激情期的牛根生是无暇考虑到这些问题的，他要做的只有一件事：扩张，让新生的蒙牛快速跑起来。

2004年，牛根生以1.35亿美元的身价登上了《福布斯》的中国富豪榜，在一个电视节目上，他侃侃而谈，说出了自己让蒙牛快速成长的秘诀：

饮料的销量只与广告投入量成正比。

的确，在中国的广告界，牛根生确实是一个“狠人”。

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：

“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”

2003年10月15日，在一团烈焰中，“神舟”五号冲天而起，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。“举起你的右手，为中国喝彩！”一夜之间，蒙牛醒目的大幅户外广告出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上。

2004年夏天，“超级女声”迅速蹿红，粉丝们在为以张含韵为代表的甜美可爱的女选手疯狂投票的同时，也记住了“酸酸甜甜就是我”的蒙牛酸酸乳广告。

从一无所有到超越资历老道的老东家，牛根生仅用了8年时间。蒙牛成立之初销售额仅4000万元，到2007年时销售额达到213.18亿，首次超过了伊利。

2007至2010年，蒙牛连续四年蝉联中国乳业冠军，创造了国内乳业率先突破200亿、300亿的记录。

至此，牛根生的创业故事演绎到了高潮。

蒙牛火箭的坠落

几乎在所有人的眼里，蒙牛都是牛根生向自己老东家伊利复仇的武器，但实际上早在2003年，在蒙牛极速狂飙的那段日子里，牛根生就已经不再把老东家当做自己超越的目标了。

2003年初，北京大学何志毅教授曾经直言不讳地问牛根生：

“想当老大吗？”

牛根生回答道：

“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”

在当年的年底，意气风发的牛根生被CCTV评为当年的年度十大经济人物，当时朱军给他的颁奖词是：

“他姓牛，但他跑出了火箭的速度。”

只不过，谁也没有想到，短短4年之后，牛根生，蒙牛，乃至整个中国乳制品行业的形象都塌陷了，速度比火箭还快。

2008年9月12日，三鹿奶粉被查出含有“三聚氰胺”。9月16日，中央电视台新闻联播报道，22家491批次婴幼儿奶粉检出“三聚氰胺”，三鹿奶粉事件正式升级为乳品行业的“三聚氰胺”事件。

这22家“毒奶”乳企中，蒙牛赫然在列。

受此危机影响，蒙牛乳业2008财年的亏损为人民币9.48亿元，这也是蒙牛乳业自2004年上市以来的首次年度亏损。

一波未平一波又起。2009年2月2日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加“OMP”物质（可疑致癌物），这个函件引来媒体及公众对特仑苏“OMP”牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。

媒体及公众对蒙牛掀起了一轮又一轮的道德批判，王小山、慕容雪村等文化名人也号召民众坚决抵制蒙牛。

两次事件对蒙牛的品牌和形象产生了巨大的影响。如果说蒙牛前期的成功，得益于它的道德营销以及牛根生的知名度和美誉度，

出现安全问题以后，蒙牛成为乳企中品牌形象摔得最狠的一家企业。

“我们没能完全把含有三聚氰胺的原奶阻挡在厂门之外，没有替孩子的妈妈当好安全卫士，这就是我们最大的失职。”牛根生说道。[3]

据当时媒体报道，有私营牧场主曾对表示，蒙牛进入一个城市，由于缺乏奶源，便通过降低检验标准还和当地的企业抢奶源。[4]

随着三聚氰胺事件的快速发酵，牛根生从一个创办民族企业的伟大偶像跌落到道德虚伪的典型。消费者对蒙牛的信任瞬间瓦解，大多数人表示不再信任蒙牛产品。

牛根生曾说，“蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。”

三聚氰胺事件让蒙牛的火箭速度戛然而止。

三聚氰胺事件导致蒙牛资金缺口达30亿元之巨，蒙牛股价亦随即大跌。2008年9月17日停牌前，其为每股20港元，9月23日复牌当日即大跌66%，11月，一度低至6.65港元。[5]

随着股价大跌，被外资机构“抄底”的风险又被触发。失去所有信任的牛根生感到无力回天，便向长江商学院的同学写了一封万言书。最终，所以，中粮的宁高宁向老同学伸出了援手。2009年7月7日，中粮与厚朴投资出资61亿港元，收购了蒙牛乳业20.03%的股权。

实际上，安全问题频发，也暴露出来蒙牛一直以来“先市场，后奶源”的激进发展模式的弊端。

蒙牛甚至没有成熟的供货源，它和奶农之间常年仅维持着一种相对松散的合作关系，并没有花费精力建立大规模的养殖基地。因此蒙牛也就没法避免三聚氰胺事件的出现，因为它根本掌控不了中间商的行为。在舆论压力和行业监管趋严下，蒙牛亟需转型。

然而，比转型更先到来的是内部高层的大变动。

2012年6月10日，蒙牛乳业在港交所发布公告，称创始人牛根生打算“将大部分时间投入慈善工作，实现数年来之夙愿”，已辞任董事会主席。

聚光灯暗下，蒙牛的牛根生时代落幕，“争当第二”的蒙牛再也没有追赶上老大哥。

后牛根生时代的蒙牛

2010年11月22日。北京国际饭店迎来了两家乳企的“联姻”。

蒙牛和君乐宝召开了“与君共赢”蒙牛君乐宝战略合作新闻发布会，蒙牛乳业集团总裁杨文俊宣布，将投资4.692亿元持有君乐宝乳业51%股权，成为君乐宝最大股东。

这是蒙牛进行的第一次行业并购。

“我们是好朋友，今年3月一起吃饭的时候聊天，发现双方有很多对行业的共同看法，不谋而合想到了合作”，杨文俊用**“实现竞争的最高层次”**来形容蒙牛和君乐宝的合作。

看似一场偶然，但是对于蒙牛而言，与君乐宝的合作更多的是看中对其拥有的奶源基地进行协同整合。随着乳业市场快速恢复，奶源的可控能力已经直接制约乳业企业的发展，经历了三聚氰胺事件后，蒙牛看中君乐宝，与君乐宝的优质奶源分不开。

此外，当时国内零售市场低温产品市场容量已达130亿元左右，3年来复合增长率达18.2%，其中酸奶近3年产销量增长速度达20%以上，远超过其它乳品类的增长率。在业内看来，未来几年酸奶市场还将迅速扩容，因此酸奶市场成为乳品企业必争之地。[6]

后来的事实证明，收购君乐宝的确是蒙牛的明智之举。

君乐宝作为蒙牛独立子公司的9年间，发展势头非常凶猛，营收也从十亿元成功跨越百亿元大关。2018年，君乐宝贡献了蒙牛乳业近20%的营收，实现净利润3.07亿元也占了约10%。

反观蒙牛的其他并购，在并购君乐宝后，在2012年到2018年5年期间，蒙牛还先后入局雅士利、现代牧业、圣牧，试图完成其**“全产业链”**的意图。

可惜，“买买买”的模式并没有为蒙牛的业绩“插上翅膀”。

2013年6月，蒙牛以124.6亿港元的代价拿下雅士利。这曾是国内奶粉行业当年最为显赫的并购大戏，然而雅士利之后的发展并未取得预期的效果。2013-2016年雅士利营收、净利润均为负增长，2016年、2017年直接出现亏损，分别亏损3.2亿元和1.8亿元，直到2018年雅士利才以净利润0.41亿元得以扭亏。

蒙牛看中了现代牧业的上游奶源，对其进行了一系列“输血”。2017年初，蒙牛两次向现代牧业发起强制性现金要约，2018年3月，蒙牛完成了对现代牧业两家液奶工厂50%股权的收购。然而，现代牧业的业绩却一路惨淡，从2013年到2018年，连续6年亏损，合计亏损达35.93亿元，其中2016年的亏损达到7.42亿元，这也导致蒙牛当年出现7.51亿元的亏损。

今年5月20日，蒙牛以3.03亿并购中国圣牧下游企业圣牧高科51%股份。尽管中国圣牧拥有蒙牛及伊利共同渴望的有机奶资源，但根据财报显示，中国圣牧目前处于巨额亏损中，2018年实现销售收入28.87亿元，亏损22.25亿元，亏损同比扩大119.17%。

有媒体称其收购行为是**“饥不择食”**，进而产生了接连亏损，使其业绩背上了沉重的负担。

然而，亏损的企业还在囊中，能够独立上市、销售额近两百亿的君乐宝却被蒙牛卖掉了。

2019年7月1日，蒙牛公告，公司出售所持的石家庄君乐宝乳业有限公司全部51%股份，总价格为40.11亿元。

据《国际金融报》引述业内人士“君乐宝2019年的销售额大概能有150亿元，2020年会达到约200亿元，如果顺利上市，那么这部分的股权估值就不止这么多了。51%股权给40亿，太廉价了。”

为什么蒙牛一定要“杀鸡取卵”呢？

此次蒙牛出手君乐宝有个特别的要求，是“以现金支付的方式”。

为什么要现金？

6月24日，可口可乐公司和蒙牛签署了奥林匹克历史上首个联合全球合作伙伴(JointTOP)协议，FT称协议包含15亿美元赞助费，总费用高达30亿美元。

但是代价也是惨重的，赞助费用将相当消耗净利润。因此，这个背景之下，需要豪赌奥运的蒙牛为了打通可口可乐的关系，只能选择卖掉战略持股的君乐宝。[7]

换人

频繁地并购，留下“流血”资产、对优质资产“割肉”，这些令人费解的行为背后，折射的是蒙牛战略的不清晰，而这种不清晰来源于管理层的快速更迭。

进入2019年后，蒙牛的董事会主席已经换了三茬了。1月7号，马建平卸任，中粮总裁于旭波上任蒙牛董事会主席；4月29号，于旭波辞任，中粮副总裁陈朗上任。

当然，蒙牛董事会主席的变动主要是和大股东中粮内部混改有关，和蒙牛的实际经营并没有直接的关系。真正影响蒙牛经营的不是“董事会主席”，是“总裁”。

不过，即便是“总裁”这个职位，在牛根生辞任之后，也已经换了三茬了。

2006年，牛根生辞任蒙牛总裁一职，老部下杨文俊接手。2012年，在牛根生辞任蒙牛董事会主席前2个月，杨文俊向董事会提交了辞呈，成为蒙牛创业元老中倒数第二个离开的人。

接替他的人是中粮地产的副总经理孙伊萍，这也是蒙牛大股东“中粮系”在“入股3年内不插手蒙牛经营”承诺到期后，向蒙牛派驻的首位总裁。

应该说，作为乳业为数不多的女性领导者，孙伊萍主导了一系列引人注目的动作。在孙伊萍执掌蒙牛期间，先后引入法国达能、丹麦爱氏晨曦作为蒙牛的股东；同时蒙牛发起并购，收购雅士利，成为现代牧业单一最大股东；2015年雅士利又宣布收购因恒天然肉毒杆菌乌龙事件影响而连年亏损的多美滋中国业务。[8]

但是，不得不提的是，虽然在其任期内，蒙牛迈入了500亿俱乐部，但它与伊利的差距从2011年的0.5亿元拉大到了2015年的44亿元。

2016年的中秋夜，孙伊萍向蒙牛董事会递交了辞呈，虽然蒙牛的公告将孙伊萍辞任的原因归结为“个人职业发展原因”，但是时任蒙牛董事局主席的马建平在业绩发布会上的一席话或许更能代表孙伊萍辞职的真实原因。

“2011年时与同行不相上下，到2016年中期无论在市值、收入、利润等方面都与对手有较大差距，从中粮看是不满意的。现在从蒙牛发展看，调整管理层也是必需的。”

孙伊萍“被调整”之后，外资背景深厚的卢敏放在成为蒙牛总裁。

卢敏放上任不足100天，便抛出了雄心勃勃的“双千亿”目标——2020年实现销售额破千亿、市值破千亿的“双千亿”目标。

为了实现这个目标，卢敏放对内实施了大刀阔斧的事业部制改革，重新引入狼性文化，推动数字化改革，并收编了国内最大的原奶企业现代牧业。

2016年启动了全新的组织架构调整，将原核心业务板块分成常温、低温、冰品和奶粉等独立的事业部。[9]

从卢敏放出任总裁的2016年算起，蒙牛在过去一年收获了最大的营收增幅，且将净利润从2016年亏损7.51亿元转为盈利。蒙牛的市值在今年4月3日收盘时，也已经超过了千亿港元。

只不过，这对于“双千亿”目标来说，远远是不够的。

销售额千亿意味着2019和2020两年间，蒙牛必须要新增300亿元的营收，每年业绩增幅至少要达到20%，而根据蒙牛历年财报，最近一次的营收增幅超过两成是在2013年。即便将时间维度扩展至近10年，营收增幅超过两成的年份也只有两个。[10]

（蒙牛近10年营收同比增长率 资料来源：wind资讯）

除了要和历史营收增速赛跑之外，蒙牛冲击千亿的目标路上还要面临君乐宝单飞所造成的双重挑战——在蒙牛2018财年的700亿营收中，仅君乐宝一项就贡献了130亿元，君乐宝单飞，意味着至少拿掉了蒙牛两成的营收。

不仅如此，君乐宝的单飞也让蒙牛增加了一个强劲的对手。此前，为了避免同业竞争，君乐宝主营产品以酸奶和奶粉为主。但是在恢复自主经营权之后，君乐宝已经推出了自己的低温鲜奶新品，一脚迈进蒙牛在华北地区的低温奶市场。

不过，即便是面临种种困难，在今年业绩会的现场，卢敏放依然紧咬“双千亿”目标。并购，是卢敏放的筹码之一。“目标是确定的，方法有多种，我们现在离20%的有机增长还是有一定差距的，所以我们应该会有并购的机会。”

话音未落，卢敏放就做出了上任以来蒙牛做出的最大一笔投资之一——9月16日，蒙牛乳业突然发布公告，拟以总对价不超过14.6亿澳元（约相等于70亿人民币）全资收购澳洲有机婴幼儿配方奶粉及婴儿食品厂商贝拉米，该交易预计将在今年年底前完成。

对于贝拉米，蒙牛在公告中给出的评价极高：“在全球有机婴幼儿食品领域，贝拉米拥有绝对实力和巨大发展潜力，拥有过硬的产品、品牌和盈利能力。”

不过，回溯贝拉米过去几年的营收，不难发现，这家来自于澳洲的网红公司很难填补君乐宝离去之后的营收空缺。资料显示，2015年贝拉米营收1.26亿澳元，到2018年增长至3.28亿澳元，但2019年营收又下滑至2.66亿澳元（约等于12.79亿人民币）。

而且，近年来，贝拉米在中国市场的一大挑战，就在于其始终没能在「奶粉新政」实施后顺利通过配方注册。这意味着贝拉米无缘在中国线下门店进行销售，只能依赖跨境电商平台以及代购等个人渠道。

内生增长需要和自己的历史营收增速纪录赛跑，外延并购又难以弥补失去君乐宝所形成的缺口，蒙牛要想实现自己的“双千亿目标”仍然存在不小的难度。

在今年的业绩会上，卢敏放虽然反复强调“双千亿的目标仍然是确定的”，但是从现场的发言来看，卢敏放似乎也在有意降低投资者对于蒙牛规模扩张的期待。

“我们会适当回应市场中的竞争，但我们绝不会疯狂。从2016年、2017年、2018年也看到了，我们相信我们有能力做强，而不只是做大。”

在今年业绩会现场，有一位外资投行的分析师问了一个比较尖锐的问题——如果某竞品持续施压，会不会打乱蒙牛的节奏，蒙牛会否因此改变自己的策略？

卢敏放说，蒙牛很有信心，产品创新、品类创新、事业部创新、品牌投资等多个层面，效果都比以前更好。

“就算我们在那么差的时候也没有被拉大那么大，到了我手里，我想我也不会做得很差吧。”[11]

参考资料：

[1]“水大了，就要漫过桥！”.四川在线·华西都市报.2007

[2]牛根生的成功创业史.财富经纬.2009年13期

[3]老牛“离开”.代微.现代商业.2011(19)

[4]牛根生:个人英雄主义落幕.人物.2012年01期

[5]蒙牛生死劫.2009.商周刊

[6]蒙牛收购君乐宝背后隐现中粮推手.新闻简报.2010年11期

[7]突遭打击的蒙牛.政事堂.2019

[8]雅士利高层上位蒙牛总裁，孙伊萍为何提前离职，华夏时报,2016.9.16

[9]蒙牛高管大换血，外资系总裁卢敏放在如何调兵遣将，蓝鲸财经.2018.09.21

[10]千亿目标当前，蒙牛能完成年均20%的增长吗.经济观察网.2019.04.05

[11]蒙牛香港业绩会上，三大敏感问题卢敏放是这样回答的……食悟传媒.2019

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