携程压力测试

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对旅游产业来说，随时应对黑天鹅事件是一项基本能力，但 2020 年新冠疫情的出现，却是一场极限挑战

携程 CEO 孙洁已经记不清楚，2020 年这场新冠疫情给公司业务造成的冲击一共有多少拨。

1 月 21 日，钟南山接受央视采访的第二天，携程第一个在旅游业内实施针对武汉市场的用户免费退订政策。

完成这一步，属于携程「SOS 旅行救援」流程的应急反应。只要目的地发生威胁客人人身安全的重大突发事件，来自实时新闻、客服、当地领队的电话就会一并涌入，启动携程的警报系统。

这套系统对接的部门，会在接下来的几分钟内，迅速统计有多少位客人正在事发当地，尽可能了解他们的确切位置，打电话安抚每一个客人、组织他们迅速回到酒店并准备好热水热毛巾、通知地接安排好接送车辆，确保客人能够在第二天离开事发地。整个过程中，携程会用保险平衡掉背后的订单损失。

携程于 2017 年建立了上述突发事件警报和应对机制。当年 10 月，美国拉斯维加斯发生枪击事件，这个平台第一次启动，中国旅行团一辆巴士客车正准备驶往枪击案发生地，被及时提醒劝返。夏天台风、冬天雪灾、巴厘岛火山喷发、航空公司罢工乃至倒闭……2019 年，携程的 SOS 平台总共启动过 6000 多次。

「我们做过很多训练，在小规模、区域性危机事件发生的时候完全没有问题，但这次是上亿级别的 (客流)，前所未有。」孙洁对《第一财经》杂志说，武汉爆发的这场传染病疫情符合携程对「突发危机事件」的所有标准，但其影响范围和资金成本很快就超过了携程 SOS 平台日常可以应对的规模。

公司推出「武汉免费退订」政策的第三天——1 月 23 日，武汉宣布封城。很快，国家政府层面要求交通旅游业为消费者免费取消已预订的机票、火车票、酒店和旅行产品。1 月 31 日，美国宣布禁止近期到过中国的非美国公民入境。到了 2 月下旬，新冠肺炎疫情又在韩国、日本急速升温。随着疫情的重心发生变化，退订需求从武汉蔓延到了全国，继而波及出境游。电话接连不断地涌入携程的客服中心，每天接入的数量差不多是平常的 20 倍。

随时应对各种外部突发事件对业务的影响，也许是旅游行业的必修课。2003 年，刚刚成立 5 年的携程就遭遇了 SARS 危机的冲击。「当时携程还比较小，抗风险能力更弱，所以当时还是更紧张一些。」携程董事长梁建章对《第一财经》杂志说。好在那一次疫情很快就结束了，更重要的是，由于携程对疫情的预期比较乐观，将非常宝贵的技术、服务团队基本保留下来，「使得携程在当时的客户体验显得比较出色，疫情后业绩迅速反弹，还增加了很大的市场份额。」

彼时，携程曾通过高管降薪来降低运营成本、静候疫后旅游消费的爆发式增长。然而 17 年前这些应对疫情的经验，对于今天的携程，已经远远不够用了。

无论业务的规模和复杂度、品牌声誉，还是这场危机的变化速度——从每个角度看，携程正在面临的都是一场全新难度的压力测试。

非常版本的「SOS 救援」

从 1 月 20 日开始，携程机票客服经理徐凤麟眼瞅着同事们每日工作列表里的「待处理退单」一路上涨：1 月 20 日 10 单；1 月 23 日 50 单；1 月 26 日 200 单……

携程拥有目前全球旅游业中规模最大的呼叫中心，客服数量达到 1.49 万名，其中近 5000 人服务于机票业务。和徐凤麟同部门的高级主管刘烨说，她每天睁开眼睛就干活，忙到半夜，第二天继续。但人手仍然不够，尤其韩国退订潮到来时，携程并没有那么多可以跟韩国当地航空公司、旅行社直接沟通的韩语客服。

「尽量让所有人到岗」是当务之急。退订潮开始后，很多员工被公司要求终止个人春节期间的休假外出行程，立即回公司上班；提前返回老家的人，也被要求即刻接入「远程办公系统」响应暴涨的呼叫。

所幸，携程呼叫中心于 2016 年左右就试点过「在家办公」。这项举措当时只适合刚生育完半年左右的女性优秀员工，以满足她们同时在家照顾小孩的特殊需求。2020 年春节前后，这套小范围试验性质的办公模式，瞬间升级为客服团队的标配操作。

技术部门为应对激增的需求，扩容了服务器，并紧急开发了「一键退改」功能：一边将退改信息录入系统——业务和客服两个团队的员工都可以录入他们最新获知的行业政策、各个航司的退订规则——另一边接入常规退改流程，退改规定在录入后即时生效。

一般来说，携程需要按照各航空公司、酒店给出的退改规则处理退改，但是新冠疫情事先并不在这些上游供应商的退改条款中，除非它们因行政命令修改条款。

情急之下出台的政策一度并不明朗。中国民用航空局 1 月 23 日第一次发文，只写了「2020 年 1 月 24 日 0 点起，此前已购买民航机票的旅客自愿退票的，各航空公司及其客票销售代理机构应免费办理退票」，并没有清楚说明受此政策波及的机票订单，只涉及境内航空公司，还是也事关境外航司，以及是否包含了境内、境外所有航线。

政策几乎每天在变，进一步都增加了携程与相关方沟通的繁琐程度，很多的应急工作最初只能靠人工顶上，比如大量第一手资料都只能手动收集：每天向各航空公司、酒店、各国领事馆了解最新资讯，包括退改政策、限制入境政策和隔离政策，把反复核查属实的信息录入「一键退订」的后台，而公司给到售后技术团队和服务团队的要求，是拿到政策当天就要完成更新，否则第二天又会有变化。

一面要完成对客户退票需求的接单，一面要尽快整理更新所有航司临时的退改规则，然后还要判断乘客的身份是不是属于退改范畴，直到最终完成退票和退款——「整套流程下来，我们操作的环节点比之前多很多。」刘烨对《第一财经》杂志说。

后来相关部门在 1 月 28 日更新了规则——旅客 1 月 28 日之前购买的机票，在航班起飞前均可获得免费退票。当时，携程机票售后部门的退票业务已经出现大量积压，一旦有乘客在距离出发前很短时间内提出退订，根本来不及在航班起飞前处理完这张订单的退票需求。

民航局发文件后，航空公司还需要经过内部商讨才会向分销商给出退订政策，然而消费者第一时间就想退款——近一个月的时间，携程的客服都处在这种难熬的时间差里。

一开始，解决退订问题的通道只存在于携程呼叫中心的员工和各航空公司、酒店的呼叫中心之间，他们都不掌握决策权，未解决的退订越积越多。于是，携程 CEO 孙洁亲自上阵，给各个航空公司和酒店集团的 CEO 打电话、写邮件，反问对方「这种规模的呼叫数量，你是要继续一单一单地处理？还是让双方呼叫中心的压力都能降下来？」

这样的沟通，让孙洁意识到，很多 CEO 也从未经历过这样的情况，尤其是海外酒店，今年 3 月之前，它们并不像携程那样身处疫情风暴的第一线。

重新审视携程

疫情发生前，携程日常要面对的是两种危机：一个是品牌声誉，另一个是商业模式。

先后收购艺龙和去哪儿两个竞争对手后，携程成了国内在线旅游 (OTA) 市场的寡头。垄断者总是容易成为众矢之的，想要改变品牌形象并不容易。过去几年，它多次被舆论质疑超卖和搭售。

同样不容易改变的，还有携程的经营方式。2017 年以来，以美团和飞猪为代表的 OTA 3.0 崛起后，批判携程不具有「互联网思维」的声音也出现了。有人认为它在创立之初，是用互联网手段来革新旅游业，20 年过去，整个互联网的产品和思维都比它创立时更丰富了，携程这个 OTA 的老大哥反而显得不那么上进。

美团 CFO 陈少晖在 2019 年半年报的分析师电话会议上提及，「90% 的订房消费者都是外卖业务和到店餐饮业务导流来的」。美团的这种「高频打低频」模式，是近年来一种颇受认可的互联网打法。

长期以来，间夜量 (预订房间数×预订天数) 被视为酒店预订的重要判断指标，直接关联入住率。多个第三方市场监测机构发布的行业报告显示，通过美团酒店预订并入住的单日间夜量，在 2018 年一度超过携程。携程的财报自 2019 年年中不再对外公布自己的间夜量数据，让这场间夜量领头羊之争变得难有定论。

携程也涉足过网约车服务——这个风口型产品事后也没有像外界期待的那样，变成携程的「高频流量入口」，它依然只是针对旅行目的地的一项出行附加服务，始终没有走出机场。

事实上，这些年，携程似乎花了更多精力在培养扶植自己的线下客服网络。一方面，作为一家 OTA，它居然重拾传统旅游业的开源模式——开线下旅行社。2016 年 10 月，携程战略投资百事通，后者在国内拥有 5000 家线下门店资源。2017 年之后，携程以自营+招募加盟的模式，在线下迅速开出近 6000 家实体店，与美团等对手在三四线市场展开竞争。此外，它也从未放松对呼叫中心的依赖。1999 年创立时，携程所有的订单销售都是通过呼叫中心完成——客户打进电话后，客服再打给机票代理公司帮客户预订一张机票。现在，消费者在网上自选机票、酒店的习惯已经被逐步培养起来了，但携程呼叫中心的规模并未被削减，部门人数占到全公司 3 万多员工总量的近一半。

上述这些质疑，多少会在当下的这场疫情中被修正。「黑天鹅」事件对于旅游产业的评估标准，某种意义上，提供了一种放大器。

「从长远看，只要你在危难当中帮助过客人化解这些危机，我相信，他们在未来一定会对我们、对曾经给过他们帮助的供应商一个好的回馈。」孙洁说。她举了一个例子，携程要求日常客服系统最迟必须在客户打进电话的 20 秒内接听、在两分钟内帮助对方解决掉需求，「换在平常的日子，为客户节省一二十秒甚至一分钟时间，体验上虽有差别但并不明显，但是在遇到真正突发的情况时，比如拉斯维加斯枪击事件，携程有全球应对能力最强的团队。」

携程董事长梁建章本人，始终认可在公司管理层面很多「轻资产」的操作对于公司的价值。他甚至明确表示，在疫情的影响面前，轻资产的公司的情况还是要比重资产的公司好很多。

「这次携程的服务系统经受了很大的考验，幸好我们已经有很多自助服务的准备，还有在家办公的制度设计。这些都是所谓轻资产、信息化的一些操作，在疫情中也收到了比较好的效果。」梁建章对《第一财经》杂志说。

但从旅游产品的复杂度和非标准化特点出发，孙洁也再次强调了呼叫中心对于这个行业的不可或缺性。很多服务最终仍需要靠人工，甚至面对面的办法才能解决。

「携程是一个有高科技支持的旅行公司，但携程不是 Google、微软那样的纯科技公司，它们出来的产品就是数据，但服务端没法这么做……旅游业做不深就没有意义。」孙洁对《第一财经》杂志说，携程想要构建的，是以用户为中心的商业模式，而不是以某种商业模式为中心。

每次出差、旅行后回到公司，她都会带给团队一堆建议，比如酒店旁边有没有好的跑步环境或者有没有自行车可以骑等信息。靠这些运营细节一点一滴堆积起来的携程，其庞杂的业务线背后，其实从未有一天站队「互联网公司」的行列，本质上它仍隶属于一个非常传统的业务领域——服务业。

换言之，互联网只是技术工具，围绕旅行这个主题的服务业，才是携程真正选择的一个规模可观、并且仍在高速增长的细分市场。

根据《中国旅游业统计公报》，2000 年中国旅游业总收入 4519 亿元，到了 2019 年，中国旅游业总收入已达到 6.63 万亿元，增长了十多倍，对 GDP 的综合贡献达到 11.05%。绝大多数高铁和机场都是在这 20 年间建成的。

战略不改，但节奏变了

按照梁建章的规划，携程的业务分为 4 步：国内游、出境游、入境游、国外客户国外游。目前它已经走到了第 2 步和第 3 步之间。据彭博资讯分析师 Vey-Sern Ling 测算，携程目前 1/4 的销售额来自中国出境游客，而 5 年前这一比例还不到 15％。

如果没有疫情，携程今年的战略重点会放在进一步拉升服务门槛和全球化两个方面。这是去年 10 月公司 20 周年庆典之际，携程对外宣布的 2G 战略 (GreatQuality 高质量、Globalization 全球化)，它还为自己取好了英文名——Trip.com。

疫情不会改变携程的方向，但会打乱携程的节奏。

最直接的威胁，可能是资金周转。财报数据显示，2019 年年末携程的账面上还有 199.23 亿元的现金及等价物。而携程最近一年的营销、管理和技术开发等费用，平摊至每月，是一笔近 20 亿元的运营支出。

3 月 19 日孙洁在年报分析师电话会议中提及，今年 1 月携程订单量总体增长仍保持了两位数，但是到了 1 月下旬，订单量就降到了去年同期的 10% 到 20%。受新冠肺炎疫情拖累，携程今年以来已取消的订单金额则达到了 300 亿元。

「出境游相关业务到国外公共卫生事件状况转好之后也能恢复。但是如果进一步扩大，可能对我们的影响会一直持续到年底。」孙洁说。

疫情发生前，携程在全球层面要追赶的对手，是 Expedia 和 Booking。Expedia 2019 年全年实现营收 121 亿美元，Booking 的成绩单则是 151 亿美元，而携程去年获得的收入是 51 亿美元。

2019 年 10 月，携程首先化敌为友，利用「中国市场」作为双方可以实现阶段性利益互换的筹码，与 Expedia 旗下的旅游社区产品 TripAdvisor 成立合资公司，占股 60%，TripAdvisor 中文版「猫途鹰中国」交由该公司运营。

Booking 的全球化野心和战略路径都与携程相似——或者也可以说，携程一路通过收购铲平境内对手、扩充境外产品线，效法的正是 Booking 的思路。

这家公司的前身是创立于 1998 年的 Priceline，通过收购荷兰酒店预订网站 Booking、亚洲在线酒店预订公司 Agoda、旅游搜索引擎 Kayak、酒店预订服务商 Open Table，逐步成为全球在线旅行巨头。2018 年 2 月，Priceline 集团直接将公司更名为品牌效应更好的 Booking Holdings。

2014 年 Priceline 向携程投资 5 亿美元，双方开始互换酒店库存。携程从这种合作中获得了巨大的益处，其全球化的第一步——出境游——可以说基本就是通过对方的酒店库存解决的。但是 2017 年 10 月，Priceline 以 4.5 亿美元投资了美团，携程从此不再独享 Booking 的酒店库存，双方的关系开始变得微妙。

2020 年，入境游原本会在携程与 Expedia、Booking 的竞合关系中成为第一个正面战场。但疫情让中国成为最充满变数的一块旅游市场，入境游业务能否顺利展开，还取决于全球范围内疫情的控制，以及中国随时变化的入境政策。

业内普遍预判，疫情中最先跌倒的旅游业将会从「国内游」开始逐渐复苏。3 月 5 日，携程对外公布了「旅游复兴 V 计划」，即招募 1 万多家酒店、1000 多条旅游线路、500 多条航线和 350 多个景区，打包做疫情结束之后的产品预售，价格 4 至 8 折不等。与此同时，一些节流举措已经祭出，包括 2003 年曾用过的高管降薪，以及新增的「上三休二」轮休制度。

「SARS 疫情发生时，别的公司辞退员工而我们没有。携程的政策最多只是轮休，等着业绩慢慢好起来，再让员工都重新回来工作。」孙洁说。SARS 结束之后的第一个月，旅游行业曾迎来一轮「报复性增长」，从而帮助携程只用一个季度就摆脱了疫情的影响，并于当年年底在美国纳斯达克如期上市。这是 17 年前那场疫情留给后来者的一个乐观经验。

V 计划发布会结束后，孙洁如约飞到了加拿大，与加拿大旅游局碰面。「接下来我就会回国，先把国内游这部分的业务抓起来。」孙洁说。

但是，当下静候业务复苏的实际过程，仍然让每一个局内人焦虑。大家盼完了 3 月盼 4 月，新冠病毒能在夏季到来前像当年的 SARS 一样销声匿迹吗？即便如此，全国 2.8 亿学生在今年已经被动度过了一个漫长的假期，而法定的暑假——这个旅游市场一年中最黄金的时间段，肯定是要缩水的。

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