整天看到有人在说赋能，赋能到底是个什么鬼？

使用CN2/CN2GIA顶级线路，支持Shadowsocks/V2ray科学上网，支持支付宝付款，每月仅需 5 美元

## 加入品葱精选 Telegram Channel ##

知乎用户 艾小仙​ 发表

这个比较难以理解，那需要先学习下下面这些词，得放在一起以便于理解。

二字名词: 漏斗，中台，闭环，打法，纽带，矩阵，刺激，规模，场景，维度，格局，形态，生态，体系，认知，玩法，体感，感知，调性，心智，战役，合力，赛道，基因，模型，载体，横向，通道，补位，试点，布局，联动，价值，细分，梳理，提炼，支撑，解法，脑暴，分层，心力

二字动词: 复盘，赋能，加持，沉淀，倒逼，落地，串联，协同，反哺，兼容，包装，重组，履约，响应，量化，布局，联动，细分，梳理，输出，加速，共建，支撑，融合，聚合，集成，对标，聚焦，抓手，拆解，抽象，摸索，提炼，打通，打透，吃透，迁移，分发，分装，辐射，围绕，复用，渗透，扩展，开拓，皮实，共创，共建，解耦，集成，对齐，拉齐，对焦，给到，拿到，死磕

三字名词: 感知度，方法论，组合拳，引爆点，点线面，精细化，差异化，平台化，结构化，影响力，耦合性，便捷性，一致性，端到端，短平快，护城河，体验感，颗粒度

四字名词: 生命周期，价值转化，强化认知，资源倾斜，完善逻辑，抽离透传，复用打法，商业模式，快速响应，定性定量，关键路径，去中心化，结果导向，垂直领域，归因分析，体验度量，信息屏障，资源整合

当你理解了这些名词和动词的意思之后，就需要加以整合融会贯通。

比如原来你提问：这个问题你准备怎么解决？

现在的你可以说：你这个问题的底层逻辑是什么？顶层设计在哪？最终交付价值是什么？过程的抓手在哪？如何保证回答闭环？你比别人的亮点在哪？优势在哪？你的思考和沉淀是什么？这个问题换成我来问是否会不一样？在这之前，有自己的思考和沉淀吗？这些问题的颗粒度是怎样拆分的，能作为爆点，引发回答者对问题关键路径的探索吗？别人回答了，你能反哺赋能他们，共建团队意识生态吗？只会问而不会解决，你有自己独有的价值吗？

比如你之前只会一脸懵逼的看着他，愣着不敢说话，现在你可以这么回复他：

我们这款产品底层逻辑是打通信息屏障，创建行业新生态。顶层设计是聚焦用户感知赛道，通过差异化和颗粒度达到引爆点。交付价值是在垂直领域采用复用打法达成持久收益。抽离透传归因分析作为抓手为产品赋能，体验度量作为闭环的评判标准。亮点是载体，优势是链路。思考整个生命周期，完善逻辑考虑资源倾斜。方法论是组合拳达到平台化标准。

现在，你，你可以理解了没有？

知乎用户 龙牙 发表

“赋能” 其实就是伥鬼。

所有这些半文不白莫名其妙的词汇都是伥鬼，题主问 “是什么鬼”，算是问到点子上了。

伥鬼，被老虎吃了的人，死后灵魂成鬼，就叫伥鬼。伥鬼需要去另外找个人给老虎吃，然后自己才能解脱投胎，所以我们形容替坏人办事儿以满足自己私欲的行为，叫做 “为虎作伥”。

像什么 “赋能” 啊，这些不说人话的“话”，为什么是伥鬼呢？就是因为说这种话是在为虎作伥。老虎要吃人其实没那么容易，人只要团结起来，老虎是打不过的，但是你落了单就麻烦了，这时候伥鬼就跑过来蛊惑你，给你指错误的路，你走过去就有老虎等着你。老虎，一种很可怕的猛兽，但是还是没有人可怕，于是就被人利用来达到自己的目的，所以有率虎食人，有为虎作伥，有狐假虎威，有放虎归山。

单说这个 “为虎作伥”，就是被老虎吃了，非但不埋怨老虎，反而成了给老虎跑腿的，俗话说就是 “被人卖了还替人数钱”。正常来说人不会这样，但是被老虎吃了就不好说了，属于是被打断了脊梁骨，彻底从肉体到灵魂都成了老虎的奴隶，于是心甘情愿的就替老虎办事儿。

我们现代，管这个叫做 “斯德哥尔摩综合征”。

说是有些被绑架被劫持的受害者，后来反而帮助罪犯绑架劫持别的受害者，沦为同犯，这个就叫斯德哥尔摩综合征。这些受害者在被绑架劫持期间，人格发生了扭曲，比如说罪犯天天痛打他一顿，偶尔有一天不打他，他就觉得感激涕零；一大群受害者都要挨打，就他不挨打，他就觉得罪犯对他是真的好。如此反复一段时间，他人格与肉体都被彻底的奴役了，忘掉了自己真实的身份，忘了自己是个人。

他们洋人喜欢整样词儿，什么斯德哥尔摩综合征，我们老祖宗就管这个叫做为虎作伥。

那么 “赋能” 这些莫名其妙叫人不懂的词汇为啥就是为虎作伥或者斯德哥尔摩综合征呢？

按理说我们正常人都要说正常话，大家有什么东西敞开说出来就好了。但是这样说话的话就没什么欺骗的空间，比如说你干一天活儿值 300 块钱，老板给你开 300，你觉得公平公道于是就老老实实打工。这时候他只给你开 250 块，你就不干了，凭什么对不对？你当我打工人是 250 啊？

这时候老板就要想法子了，他只愿意给你 250，甚至一毛钱都不给才好呢。

他就要编造话语权。

这时候你看，他就开始说云里雾里的话了，什么 “唯上智而下愚” 啊，什么 “资本家养活打工人而不是打工人养活资本家” 啊，什么 “福报” 啊，需要编一套瞎话，让你觉得你一毛钱工资都不用发，发给你 250 块钱不是因为你是 250，而是因为他大发善心。

但是呢，老板本人确实是文采有限、精力有限，这一套瞎话他自己是编不出来的，他要有那个本事他也用不着跟你抠这 250 块钱的事情了。

他只能去请人来讲，雇佣别人去编这套瞎话。

理论上讲这也算是一种雇佣关系，里面一样存在着 300 块跟 250 的关系，被雇佣来说瞎话的人其实也是被老虎吃了，但是老虎开了工资，帮着老虎说话也就成了理所应当，这就成了伥鬼了。

伥鬼们说话总是云里雾里的，他说话的目的不是让你明白，而是叫你糊涂。你不糊涂怎么能当 250 呢对不对？所以一定要生造一些词汇，一定要编一些谁都看不懂的东西，还要装作一副高高在上的样子，总有套路绕晕你嘛。

所以我说，看到这些莫名其妙的词汇，那就是伥鬼在骗人去给老虎吃了。

行了，打比方到此为止，你要正规的话语，这就是 “编造话语垄断”。明明可以好好说话，偏要整点新词儿，要么就去故纸堆里考古，翻出谁都不用也都看不明白的东西来，于是才好把你隔离在话语权之外，让你无可置喙。

为啥他要这么干呢？因为他知道自己的瞎话，正常人都不能信，哪有那么多 250 呢对不对？所以才需要弄一些似是而非的新词古句，营造独属于一个小圈子的话术，这里他们自己说了算，你是没办法反驳的。通过对话语权的垄断，达成对一切的垄断，他说发你 300 块就 300，他说发你 250 块你就是 250，一毛钱都不给你呢？福报而已。

这算是老套路了，老虎自古都有，伥鬼也是自古都有。老虎是谁？有试图垄断经济的，也有试图垄断政治的，但凡想要垄断，那就是老虎。伥鬼则没有这么复杂，伥鬼的成分一直都非常非常简单，从古到今都只有一种人：

卖了屁股的读书人。

知乎用户 盐选推荐​ 发表

未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在 2008 年提出「新商业文明」的时候就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。

然而，什么才是互联网时代的创新组织模式？过去的七八年，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台，到「赛马」的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的 ERP（企业资源计划）。我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有找到未来明确的方向。回答这个问题比我们想象的要困难得多。

《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为 smart creative ），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合谷歌、阿里巴巴的经验和我所观察到的其他组织创新，我在这里试图梳理出一个基本的理论框架，供大家对比阅读，深入思考自己的组织创新，因为这是未来竞争力的源泉。

虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

工业时代最深刻的观察者彼得 · 德鲁克，把过去 200 年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。

知乎用户 Eidosper 发表

看了半天，我觉得解释为 “开光” 最为合适。

知乎用户 老王不姓王 发表

说一大堆，没点屁用。大多数时候，赋能这个词，变成了一种抬升自己供需地位的口号。

来点实际的，商业领域，赋能 = 合作 or 选用我们的服务吧 or 给你个机会壮大 and so on。其实就是推销服务或产品的一个新词而已（任何推动赚钱的有偿动作都可以称之为服务）。这个词简单、正面、you big，和 “创始人” 云云一个类型。啥创始人啊，就是前途未卜，不知道能活多久的创业者，说成功吧谈不上、没底气；说失败吧，也许能站在风口翱翔一把。但是对外呢，你要挂个 xx 总经理的名头？sorry，low 了！挂 xxCEO？sorry，还没做大！这种情况下，挂创始人就很妥当了嘛！哪怕公司就你一个人。当然，创始人的本意，也包含了业务一直活着，中途滚蛋、或没滚蛋的人。

赋能 = 赋予，能量 / 能力；它是婊子的遮羞布 = 看（听）起来好一点

首先赋予有一个自上而下、从大到小、一种带点师承属性的关系，把自己供方地方抬升了一个层次，拉了多少逼格。作为需方，我特么可以选你可以不选你，你给我谈什么赋能？当然，你要是这个行业的供应源，那没办法，你确实赋能了，或者说你垄断了（双马）。

其次，赋能相对管理而言，这个词的领导和权利意味没那么重，表面上看好像是对等关系，我赋能你什么什么，大胆去做。骨子里还是那样，换到管理上，核心还是压榨（原谅我的粗俗，资本就是压榨），只不过压榨的方式变了，比如以前骂，现在不骂。

最后，有没有正面的地方呢？确实有，比如宏观经济的调控，今年对中小企业的政策利好，这种是真赋能。

赋能 = 我有个好东西，能帮你，来试试吧！

知乎用户 烟之骑士蕾姆 发表

空话连篇，言之无物

装腔作势，借以吓人

无的放矢，不看对象

语言无味，像个瘪三

甲乙丙丁，开中药铺

不负责任，到处害人

互联网企业黑话，大约就是这么个党八股异父异母的废物小鬼。

知乎用户 小兔 发表

“你被加强了，快送！！”

知乎用户 姚冬​ 发表

赋能 就像蓝色小腰丸

你不能，它能让你能

你能了也不能对外说自己靠它能的

用了后还不能就更不能说了

做腰丸的才会到处去说自己能让人能

但是你问他具体让谁能了，他也支支吾吾

真自己能的也不需要它

需要它的也就只能能一阵子

知乎用户 Nico 发表

知乎用户 HR-Henry 陈恒​​ 发表

赋能与放权本质上的区别在于赋能的结果是为了自上而下的授权，让中基层管理岗位参与企业的决策，授权的前提是管理层认为被授权对象具备行使这项管理职权的能力；而对于放权来说，应理解为管理职权的下放，目的是为了解决高层冗余和臃肿的管理权限，如目前政府大力推行的简政放权，绝不是让区县一级的班子来参与省市的决策，而是为了缓解省市的工作压力同时也群众也少跑腿。

为什么工业经济时代更强调管理而互联网时代我们更强调赋能？
在工业经济时代，管理信息是渠道来源单一、信息量少且粗糙需要大量人工分析处理、信息传达滞后且层层失真，最终的信息是提供给高层管理者直接决策使用的。
而在互联网信息时代，我们发现信息爆炸式涌动，渠道来源多源，且信息精准只需要少量人工分析，信息可以为多层次的员工提供决策支持。因为每个人都成了最终产品交付者。
当我们的中层、高层每天面对来组织内外部环境大量的信息来源，在瞬息万变的市场时代，你可以等待你的老板来做一个决定吗？你确定等到你的老板决定做出来之前你们的竞争对手还没有做出决定吗？这个时候中层需要为公司做出恰当的决策，但前提就是中层必须具备这样的能力。
举个例子，假设赋能之前 4 万以上的费用使用需要中国区总经理审批，240 万以上需要在境外的投资管理委员会批准，没有钱我们什么也做不了，所以批钱的速度要快。但是对于管理层来说钱又必须要用在刀刃上，怎么让钱用在刀刃上，所以批钱的速度要准。
现在赋予一个华北区总经理 240 万以内的审批权限，因为我们相信他具备把钱使用在刀刃上的能力，同时按年度或季度考核他的费用、销售以及投资收益情况。也许对他来说就不会着急干等着境外的回信了。

其次是在于现场互联网企业场景内，员工的一专多能显得越来越重要。原来庞大的团队变得分散，完全可以不用集中在一个成本奇高的城市办公。一线可以解决的问题为何要层层上报到中高层呢？在《变革之心》一书中，作者强调过如今的组织、企业变革不再是高层们聚集在一起闭门讨论就能想得出来的时代了，我们必须目睹企业的现状，建立一个有力的指导团队去感受这种糟糕的现状，授予权利让他们去完成局部性的改变，由点及面推动变革，最终巩固成功，最后共同努力领导这种变革在更广泛领域发生。

放权放的仅仅是上级给予不愿意把握的职权，而对赋能来说赋予的是足够改变组织的一种机会或者说权利。

知乎用户 蛤蜊 - 逆袭的海鲜​ 发表

主要是因为很多美国的明星科技企业、跨国大厂比较喜欢说自己 enable 或者 empower，而在中文里没有一个很好的翻译，所以就出现了 “赋能” 这个词吧。。。说到底还是个翻译问题。

照英文字面理解就行了：en - able 使 xx 能够 (做什么)；em - power 使 xx 有能力、有工具 (做什么)。这词本来就是个模糊定义的动词，具体含义得看上下文吧。

最后，和 “放权” 意思肯定不一样。举个例子，企业采购了 PPT 可以【enable/empower / 赋能】基层普通员工也能画大饼。本来基层员工没有画大饼的能力，有了 PPT 就能够画大饼了；但是企业高层并不是放权给基层员工，只是让他有能力有工具做这件事了；同样微软明显没有放权给谁呀。赋能的内容可以是工具、资源、制度的变化、培训等等，和放权意思上差得还是挺远的。

知乎用户 老杨叔聊志愿填报​​ 发表

你们十个人一个小组，平均月薪 5000，月产值十万。

你们领导任命你为小组长，给你管理这个小组的权利，并且把你工资涨到一万，要求产值增加到十五万，只要不违法犯罪用任何方法都行。

这叫赋能。

然后你把这 9 个人分成三个小组，各小组如法炮制。

这叫全员赋能。

知乎用户 虞舜​ 发表

这个太简单了，现在很多互联网人跟没见过世面似的，特别喜欢发明新词，不仅把别人忽悠的一愣一愣的，也把自己忽悠瘸了，导致话都是说不清楚。

这个问题很简单，比如你是一个销售，你去公司上班，公司在网上投放了广告，拿到了销售线索，然后把这个线索给你，你通过电话或者微信沟通，最后成交，你拿到了提成奖金。

这个把线索给你，就是赋能。

因为如果没有这个线索，那么你的销售能力再强，你也无用武之地。

所以实际上一切公司，本质上都是在给员工赋能。最低级的赋能就是给钱养活你，比如还是上面这个例子，还是销售，但是公司不给你线索，让你自己去找线索，自己去销售，最后给你一个奖金，公司只是每个月给你一定的工资保障你的基本生活，那么这个是是不是赋能呢？

当然也是赋能，因为省略了你基本养活自己的这个步骤，你可以专心的，至少一个月你可以专心的去做业务，虽然可能因为你做不到，导致下个月就被辞退了，但是至少一个月的基本工资是给到你的，你能够有饭吃。这是最低级的赋能，赋予了你养活自己的能力，只不过接下来要看你造化。

那么沿着这个思路走，我们看看这个赋能还有哪些方面，最低级的刚才说了，给你发工资让你自己去找业务，但是找业务之前要培训吧，培训也是一种赋能，如果组织架构好，你的直系领导会教你一些方法，这是也是赋能吧，甚至带你出去对接一些客户，让你上手，这也是赋能。

公司再好一点，你的职位也搞一些，比如有设计小组帮你设计，公关小组帮你公关，财务小组帮你做经费支持，HR 小组帮你去招聘选择精兵良将等等，这都是赋能。

诸葛亮为什么要跟着刘备？刘备给他赋能呀，刘备刘皇叔的旗帜加上仁义的大旗，诸葛亮就可以在此赋能之下施展自己逐鹿天下的抱负，实现自己人臣理念的极致理想。

所以说，赋能这个东西从来都存在，本质上是一种层层嵌构的相互合作。

那么你可能问了，既然你说的这么简单，为什么大家要创造出赋能这个词呢，难道真的像你说的这样都是忽悠，闲的蛋疼没事情做吗？是也不是。

新词的出现，一般都是在原有的词汇里面扩展了新的内涵，互联网加强的全行业的分工协作，于是这种相互协作就需要新的词汇来扩展其内涵，那么扩展出来的新的部分在哪里呢？

主要是工具化赋能，说白了就是人机合作，只是这个机是软件层面，而不是硬件层面，要知道在工业时代，工人在流水线上面生产，这也是人机合作，也是赋能，但是那个时候是机器是硬件，人是软件，人要跟着硬件走，于是乎人就变成了机器的一部分。

但是新时代互联网大厂，人机合作，机是软件，人是硬件，机器跟着人走，因为业务逻辑必须由人去拓展，然后再把人的行为通过互联网程序化，再让人在里面跑，这个时候赋能这个词汇就必须要诞生了，因为这是一种双向的，在目前看来比较正循环的一种方式，同时也把协作的关系走向了极致。

而且因为这种平台的诞生，那么对人就可以消除掉基础的赋能了，比如不发工资，就发个平台，像美团的骑手对吧，发个平台，发个头盔和衣服，你就可以上班了，上多少班拿多少钱，这样一来风险就完全被转嫁了。

因此赋能这个词汇是可以很好的解释这种关系的，赋能，赋予能力，也就意味着随时可以收回，关系变等轻，更机敏，更加的简单，极致，于是可以赋予你，也可以赋予别人，随时可以切换，所以大家发现没有，赋能这个词汇特别的精准代表了这一现象。

总而言之，本来能力这个东西都是大家各自独有的，大家作为人类，有一些基础的共有的能力，再加上一些独自的个人的特殊的能力，如果一个人教另一个人，那么能力就会被复制，但是现在能力成了赋予，这种能力从哪里来？为什么可以存在这种可以被赋予的能力？

要想根本搞懂这些问题，还是要学习下哲学，要理解人类社会的特殊性和普遍性，要明白人类社会本身符合自然规律，要明白人类社会本身也属于自然的一类，也是一种生存环境，那么自然而然就能明白这种赋能的产生机制，就好像无机物和生命的隔离一样，人类无法直接从土壤中吸取能量，必须依靠中介物，这种中介物就是人类的基础赋能对象，现在人类社会大量产生这种中介物，我们无法直接从人类社会中获取能量，而要依靠内部分化出来的中介物，这些中介物逐渐发展成庞然大物，决定着我们的衣食住行，于是我们只能依靠赋能才能生活下去。

不好说这是好还是坏，从自然发展规律来说，这好像是必然的，但是从个体的幸福来说，这种必然可能并非好事。

知乎用户 龙猫​ 发表

工业时代，你买包方便面吃，是厂家把方便面通过经销人员，送到门店里。

互联网时代，你安装个微信，可以在微信上找人、把妹、做生意等等。

完全不是一码事对吧？

工业时代叫管理，因为他只管产品流通，就是厂家、经销、终端门店三方的事，这就完事了，哪个都押了几十万的货，这几方你能管得了，客户跟你没有长期联系，买定离手。

互联网时代叫赋能，做好一个工具软件以后，怎么玩是一个人一个样，上面玩的人以万计大多没给钱，你怎么管？所以你给客户一个软件，客户能自己玩、你还带他玩，就叫赋能。

• 你看知乎，有个值乎的功能，可以付费咨询，这就可以叫知乎赋能专家答主咨询变现。
• 一个摄影老师做了门拍摄狗的教程，这就可以叫赋能摄影人打开宠物摄影市场。
• 我的职业是帮助想脱离职场独立生存的人完成过度，这就可以说是赋能创始人提高他们的收钱能力。

这瞬间高大上了，格局就高了。

所以有文化的，提供长期服务的，玩法花样多的，能众乐乐的互联网经营模式多，赋能就整天有人说。

其实还是那些事，就那么简单。讲的高大上一点，相当多的行业小白会自觉仰望，认为很新鲜很牛很不凡，掏钱购买也能更顺畅一些。

知乎用户 程墨 Morgan​​ 发表

赋能不是放权！

赋能不是放权！

赋能不是放权！

重要的事情先说三遍，千万别学偏了，方向错了，知识越多越反动。

想要知道什么事『赋能』，我们先看看『赋能』的对立面是一些什么管理方式：

• 微操式管理，比如著名的微操大师蒋委员长
• 事必躬亲，比如殒命五丈原、鞠躬精粹的诸葛亮丞相
• 不解释，不许问，干就是了，这个不需要比如，因为职场到处都是这种人
• ……

上面这些『反赋能』的操作，本质上，就是不信任人，蒋介石不信任前线指挥官的能力，所以去微操；诸葛亮不信任别人对琐事的判断力，所以对于二十军棍以上的处罚都要亲自过问；各路劣质领导，不信任下属能理解『为什么要这么做』，也不信任下属能有更好的方法啊，所以只让下属干就是了，不许问为什么。

那么，直接信任下属就行了吗？直接把事情交给他们做然后不过问就是赋能了吗？

那是找死！

请记住：信任是争取到的，信任是双向的。

领导要真正信任下属，要下属表现得值得信任；领导要信任下属，下属也要信任领导。

要说赋能，要先从人才招聘和提拔开始

招聘的人，必须要具备合格的能力和品德，不然你赋能个鬼呀！

如果招的都是一些不合格的，交给他的事，他都搞不定，你扯什么赋能？

或者，他能力行，但是心里想的只有自己，吃里扒外，你敢放权给他？

所以很多企业没有资格说『赋能』，或者说他们也学不会『赋能』，问题出在根子上，他们招聘出了问题，招不到像样的人。

能用的人素质就不高，也提拔不上来靠谱的人，你都没有值得信任的人，根本没办法赋能。

要不说招人是领导最重要的工作呢，招到合适的人，什么都好办，招不到，干啥啥不行。

赋能要把自己和下属摆在平等位置上

假如现在你有靠谱的下属了，你可以赋能了，你交给他一个任务，给他一定权力，这还不够。

你不能是完全放权，你依然可以和他讨论方案，但是你要把自己和他摆在平等位置上，既然信任他能把事办好，那么你也就只是一个顾问的角色，防止他不知道一些必要信息，如此而已，不要以老板的身份去微操，控住你心里那个蒋介石啊！或者，别以为自己是诸葛亮！

你要信任下属有能力处理问题，也要让下属信任你，知道你会给他们必要支持，只是必要支持，而不是直接指令。

赋能要一步一步来

信任是争取来的，下属要获得信任，也要争取，一开始，他可能只能获得 60 分的信任，通过赋能干得好，他可以获得 70 分的信任，再干得好，可以获得 80 分的信任……

刚招聘或者提拔的下属，不要着急一次赋能给他太多，可以从一个小职责开始，如果他证明可以承担更大责任，再赋能给他更大职责。

所以，作为领导，你还是有很多事情要做，你要观察和评估下属的表现。

赋能要为下属扫除障碍

直接说（bian）故事吧——

你赋能小王负责项目 A，小王也干得很不错，把项目驱动得井井有条，但是，部门 X 表现得不配合，小王做了沟通，发现了问题所在，因为部门 X 说另一个项目 B 他们也要做，他们忙不过来，你知道这事之后，明白说服部门 X 超出了小王的职权，所以你就要亲自出马，告诉部门 X，项目 A 的优先级比项目 B 更高，需要有限处理项目 A。

这就是为下属扫除障碍。

这也是建立上级和下属之间信任关系的重要途径。

别觉得赋能之后自己权力变小了

领导不愿意赋能，除了没有上面说的那些能力之外，还有一个主要原因，就是有心魔啊，这个心魔，就是觉得赋能会让自己权力变小，觉得赋能之后自己变得容易被替换了，怕丢了自己的位子。

这个心魔不除，别扯什么赋能了。

哎呀，你可是领导啊，要以发展的思维去想，不要只看着现在这一亩三分地，你要有增长式思维，你的团队要增长，你的下属能力要增长，你也要增长，如果你的下属能力不牛起来，你怎么可能被抬到更高的位置呢？

我知道我知道，肯定会有人出来说『就怕下属牛起来想要替换你』『就怕团队没有发展』『就怕……』，对于这些观点啊，我只有一句话说：赋能是一个奢侈品，不是所有团队所有人都有资格享受这个奢侈品的，你享受不了不代表这个奢侈品不存在。

知乎用户 Jeffersli​ 发表

赋能不是授权。

是赋予对方能力。

同时，赋能也不是简简单单的培训就能达成的。

赋能的前提是建立机制，赋能之后，员工水平达到目标，才可以给员工授权，授权之后还要激励和指导。

因为员工要适应的岗位是不同的，所以赋能的内容是不确定的。

但是赋能的步骤基本是相同的：

1、示范：人类最快的学习方式是模仿，所以要先演示给员工看。

2、讲解：把工作过程中的思路与具体操作方法讲给员工听。

**3、复述：**人类最有效的学习方式是 “教授给他人”，所以要让员给你讲一次。如果他讲的靠谱，再请他试着去操作，解决问题。

**4、指导：**在员工操作的时候要给予指导，协助员工完成任务，员工学会后，再慢慢放手。

总之，赋能就是用最优的方法，赋予对方相关的岗位能力。

知乎用户 坦克手贝塔 发表

赋能就是字面意思。X（主体）赋予 Y（客体）某种能力

这个词语能兴起的原因，是因为随着管理发展，原先处于辅助 / 支撑地位的相关行业 / 工种在某些领域掌握了极大的话语权以后的结果。和授权没什么关系。

原先支撑性岗位，如人力、行政、质量、改进、文化等等，是为了支持业务发展而存在的。随着自身体系的逐渐完善以后，原有名词的词义基本被固化，而企业的发展对某些岗位超出体系要求以后，主动 / 被动的要求这些部进行能力 / 职责上突破。从而这些岗位提出了类似 “赋能” 这样的词语，用于凸显主动性。

比如某公司规模超大， 为了确保公司内的人力管理，出现了 3 个阶段

1. 要求人力从支撑性工作（即响应 / 满足业务线要求）
2. 转而能预测未来需求
3. 再进阶，就是要求思想指挥业务，提升战斗力，掌握人力管理相关的主动权
4. 第一个阶段是支撑 / 辅助，
5. 第二个阶段称之为业务的伙伴，
6. 第三个阶段就是政委，他们通过提出各种要求，制定相关流程，拥有人力一票否决权。这个时他们干的活就是赋能了。

知乎用户 肥叔 发表

赋予你新的能力，让你有能力干以前没能力干的活！

知乎用户 NineMiles 发表

互联网时代的赋能，大家可以理解为：我现在盘子做大了，这盘子整体基础在那了，我也不能啥都做吧，那我要么占你点儿股份，要么你交点儿钱，然后给你权限（流量），你要不要来做一做？

这个盘子，其实就是现在所谓的互联网平台。

比如，阿里的赋能，对于小店主就是你在我阿里巴巴开店了，你给我交一些钱，买买广告，我给你放到首页，我给你赋能了。比如阿里云，为中小企业赋能，赋啥了？就是你这些企业在我这买服务就好了，你自己搞一套解决方案多麻烦，我卖给你现成的。再往大了说，当年阿里投资入股滴滴了，说要给滴滴赋个能，我把你放到支付宝的小格子里，流量大大滴有。罢特！除了我入股你我还有个条件，你得接入我的支付接口，每单我再收点儿手续费，一鱼两吃嘛，不寒碜。

比如，腾讯的赋能。小马哥：大东子，听说你京东搞得不错啊，我腾讯别的可能没有，但是流量大大滴有，你要不要让我们给你赋能一下下啊，加入我们腾讯的生态嘛！哎，还有那谁，小黄啊，这个拼夕夕，要不要也让我们赋能一下子啊！微信流量给你们，大东子顺带帮我们处理下我们这个电商业务哈，打包给你了。还有小黄啊，我们这个微信暂时不封你们链接了哈，搞快点儿！让我们多占点儿股就行了！

你看，赋能，赋能，重点在赋，赋就是我给你的，你再看看赋字的左边，那是钱呀，都是生意，做生意嘛，总得有个好听的名字，不寒碜。

知乎用户 ICEplate​ 发表

我所理解的赋能：帮助目标提升效率的行为。

比如，小 A 每次出门做测试，都必须执行以下操作：

三次签字：找部门领导签字，找实验室管理员签字，找门卫签字；

两次审批：找产品经理审批实验费用，找采购审批付费。

一次报价：自己找第三方实验室申请报价。

完成后，小 A 联系打实验室派车过来，连人带设备一起拉走做实验。

小 A 很熟悉业务，以上操作可以在谈笑间约好时间快速完成。

然后小 A 换岗了，新员工小 C 接替小 A 的工作，原本半小时不到的出门发货被门卫拦住要出门单，然后满办公室找领导签字，满办公室找实验室管理员签字，因为拿不准出门时间还要被货车司机抱怨等得太久。同事无意间说了一句：哎呀这个实验没做完后面很多事情定不下来啊。小 C 很崩溃。

此时小 C 就需要被赋能。

无论是对小 C 进行业务培训，还是改进物料、费用审批流程，都是帮助小 C 提升效率，进行赋能。

知乎用户 云崧 发表

字面意思

赋能 即 赋予 (对象)(某种) 能力

朴素理解即可 也不必按照互联网黑话那般演绎

知乎用户 首席组织官 发表

组织：透明即赋权，透明即赋能

去年，在应对疫情的过程中，很多企业领导者都开始真正认识到 “预测 - 控制 - 执行”这种管理思路的局限性，以及 “感知 - 反应 - 调整” 这种组织能力的重要性。

尽管 “感知 - 反应 - 调整” 听起来很高级，但在实践中，它还处于一个边缘化的位置，居于中心地位的管理思路还是“预测 - 控制 - 执行”：领导预测，中高层管理者控制，员工执行。

这一方面是因为 “预测 - 控制 - 执行” 在很多情况下仍然还挺有效（比如对可预测性很强的传统行业）；另一方面是因为，这个管理思路的理解成本比较低（与我们的文化传统比较匹配），更容易在领导人、中高层管理者、基层员工中达成统一认识。

但是，经此一疫，很多企业领导者对于这两种管理思路之间的区别，尤其是对于 “预测 - 控制 - 执行” 的局限性，有了切身的感受。

要想建立 “感知 - 反应 - 调整” 这种类型的组织能力，关键的挑战是什么？

这种组织能力最需要的被赋权和被赋能的员工。他们不再是 “手脚”，而更多是“全人”。“思考和决策” 已经不仅仅是领导者专享的权利，而是所有员工的权利。有了这样的员工，组织才可能成为反应灵活、行动敏捷的组织，而不是那种僵硬的、金字塔型的科层组织。

看到了问题的领导者，已经开始了反思。

看到了希望的领导者，已经开始了实践和转型。

早已开始实践的组织，现在已经开始收获。

可是，如何赋权和赋能员工？

方式方法当然有很多种。本文重点推荐一个成本不高的 “撬动点” 和“起始点”，每个企业领导者从现在就可以开始探索和实践：“透明”。

**对一个组织的成员来说，透明就是赋能，透明就是赋权。**当然，透明也是服务。

实际上，你不需要给员工任何具体的 “权力” 和“能力”，“透明”本身就可以神奇地把员工的权力和能力提升一两个层次。

透明意味着信息、观点的自由流淌。

信息本身并不是透明，真实的信息才是透明。

技术手段会助力透明，但是技术手段本身并不是透明。

透明要首先来自于领导者自身的意识进化，愿意首先选择相信透明，把自己变得更加透明。

透明意味着领导者从神坛上走下来，分享责任和权力。

透明与参与是孪生兄弟。透明了，别人才敢参与；员工参与了，才会真透明。

员工敢于举手提问，敢于吹哨，领导才能看到透明的价值和结果。

透明要求员工具有讨论和对话的能力，尊重、包容他人观点的意识。

有透明的组织，才会有真实的个人，包括真实的领导。

**

**

透明与参与并不是要剥夺领导的责权，而是不剥夺其他人的责权。

透明也不排斥 “预测 - 控制 - 执行”。对于相对可预测的事情，“预测 - 控制 - 执行” 仍然是有效的管理方式。

透明会倒逼决策流程及决策权限，让正确的人参与合适的决策。

透明会倒逼领导者的用人标准，使得那些面朝领导屁股对着客户的管理者无处藏身。

透明会倒逼使命愿景价值观。没有积极正向的、共同的使命愿景价值观，透明只能带来一地鸡毛。

有使命愿景价值观的透明会激发员工的自主性、自发协同及创新，不仅会提高 “感知 - 反应 - 调整” 的能力，更会带来广泛的竞争力。

这次新冠病毒肺炎疫情在给我们带来巨大伤痛和损失的同时，也给整个社会、各种组织带来了让一些价值观生根发芽的机遇。“透明” 这个价值观就是其中之一。

因为感受到和看到了，所以更容易相信：“透明” 是有实际用处的；“不透明” 是有代价的。不仅对一个大的社会是这样，对于小的企业组织来说，“透明” 也是有实际用处的。

当然，相信只是第一步。价值观不只是个意愿，更是个能力。透明不能只是口号，而是必须在实践中被集体习得，同时也要接受实践结果的检验。

如果有原来越多的企业领导者在管理组织时敢于实践透明，善于习得透明，那么我们这个社会才更可能学会透明。这也是每个企业、每个企业领导者、组织专业工作者可以为这个社会做出的星星之火的贡献。

不过，还有一点值得一提，虽然赋能以及赋权很重要，自下而上、自组织等概念也常常被各大企业所强调，但是，如果与此同时有人强调 “自上而下” 的力量，就会让人感觉是有点与落后的科层制为伍。

甚至，一些处于快速成长期的中小公司也跟着一起吆喝。

一些成功的大公司，是感受到了战略停滞、衰退的压力，想找到战略迭代、突围的点，所以需要激发起 “自下而上” 的力量。

而中小公司本身就是 “自下而上” 的体现：多个散兵游勇式的小分队在模糊的市场中这摸摸、那碰碰，跌跌撞撞地就找到了有效的客户需求、有效的业务模式。

在战略探索有所成果找到了客户和业务模式之后，这些幸运者如果还继续打一枪换一个地方，则很可能就错失长大的机会。

在这个阶段，最需要迅速补强的反而是 “自上而下的力量”。如果不能迅速补强 “自上而下的力量”，就会出现以下这些问题：

• 有了客户需求，但无法生成有效战略，把方向和愿景当战略；
• 即使能生成战略，也无法在高层团队得到共识，无法有效沟通、分解、部署；
• 继续机会主义地去抓所有机会，精力分散，无法聚焦；
• 高管团队里面有明显的角色缺失，没人去领导大家去干那些大家都知道需要干的事情；
• 高管之间无法协作，导致部门之间也无法协同；
• 有些高管团队只能靠一号位局中协调，变得以一号位及公司内部协同为中心，逐渐失去外部视角，进而逐渐失去行业洞察；
• 高管们不去迭代管理流程、机制、系统，组织迅速 “熵增”；
• ……

然后，一号位及高管团队就会不断抱怨中基层员工没有 “执行力”。“执行力” 可绝对不仅是中基层员工的 “态度问题”。员工的执行力是一个公司“自上而下的力量” 的一部分。

一个公司 “自上而下的力量” 从哪里来？

一号位领衔的高管团队就是一个公司 “自上而下的力量” 的源头。

度过了战略探索期，进入快速成长期的中小公司，以及刚进入了快速成长期就很快就进入了战略迭代期的中小公司，都非常需要 “高效的高管团队”。高管团队，每个公司在名义上都有。但是否高效，是不是个 “真高管团队”，那就是另外一回事了。

高管团队作为公司的神经中枢，其主要责任之一就是要让公司有 “自上而下的力量”，有“组织执行力”，而不只是“员工执行力”。那些抱怨中基层员工没有执行力的公司，问题的根子都在高管团队上。前边所列举的关于战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作，都是比较典型的直接影响“自上而下的力量” 的工作。这些事情别人干不了，一号位及高管团队责无旁贷。

当然，“自上而下”与 “自下而上” 并不是矛盾的，不是说有了自上而下的力量，自下而上的力量就要被消灭。

这两种力量，一号位及高管团队需要根据公司的发展阶段、竞争形势来策略性地有所侧重。

• 当公司处于战略探索期，水浅湾急暗礁重重的时候，就得非常强调自下而上的力量，甚至蔑视自上而下。
• 过了战略探索期，到了快速成长期，水面宽广的时候，那就得战略聚焦、高效执行，这时候有可能就要打压一点自下而上，自上而下占比更多。
• 一部分业务探索清楚了，但还有很多部分没有打通的时候，需要自上而下与自下而上的结合。两者的主次地位还经常变换。这时候就有点分裂的痛苦。但不能一刀切。
• 等到公司比较大了，第一曲线有点停滞，需要探索第二曲线的时候，那就又得允许亚文化，在第一曲线之外局部激发、保护自下而上，同时在第一曲线还得长期坚持自上而下。

还有行业的考量：

• 流程比较长的公司、所提供的产品和服务要求极低的缺陷率的行业、所提供的产品及服务有生命威胁的行业，都更加需要自上而下的力量。
• 对 To B 的行业来说，自上而下的力量一般需要更早被建立。
• 还有，战略性技术能力的投资需要高瞻远瞩、意志坚定的抉择。这也需要强大的自上而下的力量。

当然，创始人 / 一号位的人格特质及经历也是做出选择的重要因素。比如，有的创始人 / 一号位搞自上而下得心应手，搞自下而上就是赶鸭子上架。而另外一些创始人，搞自下而上根本就不是策略设计，而是个性使然。

还有两个看起来很像 “自下而上”，但实际上非常依赖“自上而下” 的力量的事情。

第一，塑造自下而上的能力及文化。如何搭台子、build context、造土壤，实现自下而上，这首先需要 “自上而下的力量”。很难想象，一个没有思想、价值观敏锐度的一号位及高管团队有能力建立一个自下而上的组织能力和文化。要想做到这一点，一号位及高管团队不仅要相信自下而上的力量，并且要有实现的能力。

可以说，没有 “自上而下的力量”，没有其背后的源头“真高管团队”，“自下而上” 也走不远。比如，如何总结、提炼、保护这些自下而上的经验、机制、智慧？一号位及高管团队责无旁贷。

理解了这一点也就解决了一个悖论问题：有些人会挑战说：我的公司会长期处于战略探索、迭代状态中，所以要长期 “自下而上”。长期处于战略探索、迭代期的公司，其一号位及高管团队如果不能有“自上而下” 的力量，也是建立不了 “自下而上” 的能力和文化的。

第二，**发起和领导变革。**这也是个非常依赖自上而下的力量的事情。

公司小的时候，依靠敏捷、尝试、创新取得了初期成功。与此同时，公司也建立了与初期成功所匹配的能力、文化、管理机制。但是在新的阶段，这些能力、文化、管理机制很可能就是进一步发展的障碍。这个时候，可以看到很多机会，有了比以前多得多的资源。但是，如果搞不好 “变革” 的话，就会与所有看到的机会失之交臂。

换句话说，对于中等以上规模的公司，其挑战已经不仅在于有新的战略，而更多在于 “把现在的组织变成能支持新战略的组织”。

谁来发起变革？谁来领导变革？谁来迭代组织？被激发和赋能的中基层员工可以尝试自下而上地去改变现状，但经常是成功了也伤痕累累。绝大多数尝试者只能用脚投票，离开本公司到别的地方去自下而上地创业去了。如果没有 “真高管团队”，真正的、及时的变革就无从谈起，只能等待积重难返后被革命。

总结一下，“自上而下的力量”仍然是一个公司的基本组织能力，虽然听起来有点 “传统”。这个“自上而下的力量” 的责任人及建构者就是一号位及高管团队。一号位及高管仍然是公司最重要的人力资源。他们得把自己激发好、用好，把自己变成“真高管团队”。

知乎用户 Sean Mei 发表

我在乙方，客户老喜欢跟我们说要给团队赋能，简单的说就是教他们的人做项目

TMD 想的美，把你们的人都赋能了我还赚什么钱？

知乎用户 鬼 X Plus​​ 发表

好多人都没说到点子上

赋能通俗的讲就是，加 buff

为你提供各种属性加成，但是又不一定和你一起做事，但是你的每一次攻击输出又都有我的加持

如果你失败了，那肯定是你技术不行

如果你成功了，那必然有我的一份功劳

在这种情况下，所有的成功都是案例，所有的失败都是教训，而我是立于不败之地的

本质上就是一种只对成功负责，但不对失败负责的「高情商、大格局」

希望这个回答能赋能你！

知乎用户 陈小五​ 发表

小五知道 2018 年第 2 篇文章

本文共计：3318 字

「赋能」，这个词你肯定已经耳熟能详了吧？

阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授在为《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书序里提到：未来组织最主要的职能是赋能，而不再是管理或激励。一石激起千层浪，各位商界大佬纷纷将赋能变成了口头禅。

马云给「让天下没有难做的生意」前边加了一句：为商家和企业赋能；马化腾给「链接一切」后边加了一句：赋能于人；京东也发布了「零售赋能」战略；联想则一心成为「智能变革」的赋能者；郭台铭也表示「工业互联网赋能时代」已经来临。

上边都是些跟我们都遥不可及商界巨贾。那我们再看看自己周边的生活，你可能跟我一样，朋友圈里给自己赋能的人越来越多了，他们要么早起跑步，要么参加什么培训班，要么阅读一本书，或者加入一个读书会，最后一定会缀上一句：为自己赋能，加油！

这么一个能量满满的词在教育行业更是不能缺失的。知识付费类产品不断提醒我们要为自己赋能。家庭教育也开始提倡给孩子赋能，让孩子通过自己的努力去达成自己理想的目标。他们提倡家长做一个教练，而非一个只懂给予的服务生。

或许，你已经遇到了一个领导，他明明在给你布置工作任务，却说他是在给你赋能。

写这篇文章我并不是要抨击赋能，生活里的我自己也是一个时常自我赋能的人。

比如，我经常会给自己设置一些智识目标，然后通过互联网、书店等场所获得基础书单，然后买书来阅读，阅读过程中再增进该智识目标的周边内容，不断完善和丰富这一智识目标，最后通过自己的整理内化成自己的学识。

通过不断地「赋能」，让我们不断接近且能够清晰看到人生积极的一面。

这是我们用来对抗碌碌无为最好的武器。

人为什么需要赋能？

或者说，深藏在赋能背后的原理，究竟是什么呢？

20 世纪 20 年代，现代管理学理论预言家玛丽 · 帕克 · 弗莱特十分憎恶 “命令与控制” 型的领导作风，严厉地批评了等级森严的企业组织结构，她认为：在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。

简单的来说：赋能就是将人的自我效能和成就动机激活。

一个人一旦被赋能，他的自我效能感明显会提高，他对工作的期望值会提高，更加乐于迎接工作挑战，控制自暴自弃的想法，为了完成工作不断发挥自己的智慧和技能。

与此同时，他在胜任感和成功的强烈要求下更愿意承担工作中的个人责任，希望从工作中获得明确而迅速地反馈，从工作自身中获得很大的满足感。

你永远无法估量一个人（包括自己）能量到底有多大，放手去做总会有奇迹。

其实，这也是日常生活中，我们常常自我赋能背后源头。

我们所追求的，不是赋能获得的权力和自由，而是借由这些权力和自由，重新审视自己的工作内容，最大化发挥自己的时间和知识，从而让自己的愿望和现实达成平衡。

本质上，这是一种「成就感」的表现。

我们看到的一般科层企业责任模型如下：

员工为管理者负责，管理者为企业负责，企业为顾客负责。

然而，我们在洞见企业责任模型时发现，更良性地运作模式应该是：

企业对管理层负责，管理层对员工负责，员工对客户负责，客户对企业负责。

对，你没看错，最后一个是客户对企业负责。客户维持了企业的生死存亡，难道他不应该对企业负责吗？这一点以后有空细讲，我们今天着重讲管理层对员工负责。

我们已经习惯了等级森严的科层制工作环境，领导往往是成就感的集大成者，他们身上背负了所有人的绩效之和，所有的成就都是领导有方的结果。回过头来再看，员工的成就感往往很小，甚至一度会产生成就都是别人的消极情绪。

领导力大师诺埃尔 · 蒂奇说：成功的领导者会教导他人成为领导者。

这也是我在工作中的坚信的一点，凡是充分放权，然后给予同事想法最大的支持，帮助其获得成功。在管理工作中，我的口头禅几乎是：我永远希望有人来替代我的职位。

我将管理工作分为两种方式，一种是**「推模式」，一种是「拉模式」**。

什么意思呢？

推模式，就是管理者推着员工走，是一种强制策略。管理者作为业务核心，一门心思抓业务，颐指气使地控制团队成员，做好既定方案，让所有成员必须按照自己规划的方式来，员工对管理者负责，不可逾矩。

拉模式，则是管理者拉着员工走，是一种引导策略。管理者作为授权中心，给成员充分授权，让他们以引导客户为导向，而非向领导负责。这时候，管理者需要向成员负责，需帮助找到自己隐藏在工作中的成就感并挖掘它，帮助他们提升效能感，并教他们掌握做事的方法论和套路。必要的时候，管理者还得充当救火员的角色。

永远不要怕这样你会失去往日的威风，要知道做一名老师要比做一名领导更能赢得别人尊重。到现在为止我还能收到很久以前的下属发来的问候，说：当年受益无穷。

这样的企业就是一个人人打了鸡血的企业，精力旺盛。

这样的企业，才是真正深谙创新之道，湖畔大学教育长曾鸣教授说：未来企业对员工最低要求是合伙人。

一个良性的赋能机制就是衍生合伙人的温床。

赋能也是敏捷组织的需要。

与赋能同步热炒的管理学概念是敏捷组织。这个来自技术开发的名词越来越受到管理者的追捧。很多企业都朝着敏捷组织的方向努力，因此，节点化将成为最为重要的组织形式。所有的价值链条都将经由一个个价值节点链接，即插即用，组织成员之间需要更大规模上的相互赋能。

随着敏捷组织敏捷革命的进一步推进，赋能势必成为管理的一个核心议题。难以想象，未来一个不懂得赋能的组织能够走多远。赋能势必成为一门管理学的显学。

写到这里，我脑海里浮现出《天下无贼》里黎叔那句设问句：

• 二十一世纪什么最贵？
• 人才！

不珍惜和尊重员工时间和知识的企业一定会被员工唾弃，没有了人才储备的企业在未来的也肯定举步维艰。

对于企业和管理者来说，是时候认真了解赋能这个违背了「常理」的新兴管理理念。

既然赋能如此好用，又如此紧迫，那么最后我们谈谈企业应该如何应用呢？

1，向上反馈机制，从最细小的事情变革。

建立**「向上反馈」**机制。

它跟最早的意见箱之类的不一样，它的意义在于逐步培养员工的合伙人意识，激活员工自我效能。

反馈是变革的开始。管理者必须足够重视员工的反馈，而不要将其变成一种形式，更不要去蔑视和批评员工的想法。

向上反馈是保证我们变革最为细小的地方，也是保障我们后续变革的「基本条件」。

2，建立实验组，充分放权给出足够空间。

在一线团队中建立实验组，为他们指出藏匿在其中的成就感，并像合伙人一般下放给他们决策权。

决策权本质上就是对员工自我效能和成功动机最大的激活。员工一旦拥有了决策权就可以更加独立的工作。这一步往往很多管理者都做不到，或者做不好。他们往往会把实验组最终拉入公司既定的复杂且局限的流程中。

这一步在管理变革中显得十分剧烈，需要很大的支持才能够完成。很多管理者都会在这一步上马失前蹄。毕竟，员工决策本身对于他们来说就是一种失控状态，他们还没有学会为员工负责。

这时候请记住鲁迅先生的话：真正的勇士敢于面对惨淡的人生。

既然选择了出发，既然选择了成立实验组，那就请尊重他们的时间和知识。

3，为下属护航，授人以鱼不如授人以渔。

在时间确定上一定要给予实验组团队预期时间要比长的总工时。

这里就用到我前面提到的「拉模式」的管理方式。实验组势必遇到这样那样的问题，作为管理者应该与他们一起解决实际业务问题，并从这些问题中抽离出彻底的方法论。

无论任何时候，彻底的方法论才是充分放权的前提和保障。教授员工彻底方法论，训练他们使用方法论的套路，从而能够应对多变且复杂的事件。

4，有想法马上去做就行，错了立刻迭代。

没有什么比做更具有意义的事情。

不管是向上反馈也罢，还是建立合伙人般的实验组，还是教授彻底的方法论，所有的目的都是为了让实验组动起来。

如果实验组有想法就立刻鼓励他们去做，在做的过程中，发现错误也不要过分纠结，立刻迭代就好。互联网带给我们最大的方便可能就是纠错了，再说了谁还没有犯错误的时候，让他们保持斗志才是最重要的。

千万不要因为一点失误就否定实验组，就否定赋能的方式方法，既然决定了就坚持下去吧。让实验组多摔几次跟头也不是什么坏事，毕竟新事物需要反复试错才能找到最佳方式，遇到错误就快速迭代吧。

记住：坚持去做，比什么都重要。

你对赋能有什么看法呢？

— THE END —

http://weixin.qq.com/r/o0nq8inEU3QsrW2R9xyx (二维码自动识别)

知乎用户 Jasin Yip​ 发表

赋能的意思就是：为对方提供能力。

知乎用户 华娃 发表

“数字化时代的组织价值重构的三个关键词：赋能、共生、协同。

‘赋能场景高低’可以被用来描述上述组织管理状态。赋能场景高的组织呈现好的组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共同成长。’赋能场低的组织’呈现拙劣的组织管理特征，优秀者离开，强个体不选择加盟。在今天的组织管理中，组织价值重构的第一个关键就是’由管控转向赋能’。”—《价值共生》陈春花

陈春花教授在她的新书《价值共生》中不断提到 “赋能” 一词，她认为一个优秀的组织不但应该有能力去吸引强个体加盟，更重要的是要给予强个体更多的创造力和发展空间。

纵观现在无论是互联网企业还是有待转型升级的传统企业，无不存在包容性的问题。甚至很多企业出现只有随着原生企业成长的员工才了解企业特性、才能长久地为企业服务，很多有能力的人不但无法融入企业文化，甚至连新的观念也无法被老企业所接受。

我们都知道很多老旧企业想改变传统、突围创新，所以不得不向外求拓展。但是在各方矛盾的冲击之下，优秀的个体很难从根本上改变老企业的底层员工文化。

而且像我这样曾在大型国有企业工作五年以上的人，都能看清这个问题的根本所在。

为什么会出现老企业需要新血液的加入，却无法给新个体赋能呢？究其原因就在于老企业的整体问题无法因为一两个优秀的新个体加入而彻底改变。

而且现时虽然说像北上广这样的大城市，普通白领的平均工资水平能达到八千以上，但在广州仍旧有不少月薪只有三千块的国企员工。

而且这些拿着低薪的员工很多都是为企业服务多年了，企业就是仗着老员工已经是习惯了这样的工薪模式，员工既没有太多要求、工作上也没有更多突破，所以双方停滞不前，谁也不想先提出要抛弃谁，就这样僵持着。

一旦来了优秀的新个体，他的工资水平势必会打破公司的常规，继而引起老员工的共同抵制。

这个时候作为领导无论推出什么样的管控手段都会令员工反感，如果能当机立断，给予新老员工赋能、让他们有更大的自我发挥空间，并且给予更多的晋升空间，让新老员工都可以充分发挥自己的能力，让出更多的权力让有能者居之。

只有放弃从前一视同仁的管控手段，多给员工赋能，企业才能更好地完成推陈出新，突破传统。

知乎用户 delight 发表

enable

知乎用户 木子明 发表

赋能，就是给谁赋予某种能量，通俗来讲就是，你觉得你不行，但我使你行。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。

说白了，就是输送能力，就好比武侠片里的武林高手从背后给人内功疗伤，或是传输内力。类似于下面这样：

这样：

或者是这样：

商界总喜欢标新立异，把一个很传统的东西包装一个新词汇，显得自己搞出了一个新商业模式，很牛逼。于是就把 “赋能” 这个原本心理学领域的术语偷来用在商业和管理学领域，成了一个时髦的词汇，还专门给这个词安插了管理学的内涵：

赋能是通过组织、流程的有效设计，使得企业的组织和个人能够敏捷、有效完成工作目标，从而有效达成组织的使命和战略目标。赋能的这种组织、流程的设计，通过使得组织和个人获得快捷处理事务的权限、必要的信息和协助，从而最大限度地发挥组织和个人才智和潜能，达到完成工作的目的。

说白了，就是帮助提升能力嘛。

比如我是搞餐饮领域投资的投资机构，我投了一家饭店，本来饭店采购成本很高，老板天天早上三点起床盯着农贸市场采购，生怕缺斤短两和小李中饱私囊。正巧我之前还投资了一个农场和养殖场，那么就可以让他们直接给饭店供货，我来协调双方签订长期协议，这样对于饭店来说，减少了中间商，提高了采购的效率，，降低了成本，并且为农场和养鸡场提供了长期稳定的客户，对于双方来说拓展了产业链的合作伙伴，就是赋能。

规定到底，是一帮研究管理学的弄出来给各位装逼的一个词汇而已，并不是什么新鲜的概念。

知乎用户 呆蛙 发表

赋是赋予，能是能量，说白了就是加 buff、加油、助力、鼓劲。诸如此类，只不过赋能看起来时尚一些罢了。

知乎用户 Ataraxia 发表

因为 empower 的直译「赋权」容易让人联想。

知乎用户 北大 - 程风破浪​​ 发表

谷歌创始人之一拉里 · 佩奇说，未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。

赋能是最近几年比较火的词，阿里说要赋能商家，京东到家发布了 “零售赋能” 新战略，联想表示：AI 驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者……

赋能是什么？为什么这么多标杆企业都在讨论赋能？

第 1 则

- 赋能是什么 -

其实，国内最初刮起 “赋能” 的风是源于阿里巴巴总参谋长曾鸣提出：

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

著名的管理学家陈春花老师也说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。

“赋能” 顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

在赋能这个词用在管理学中，是指是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

比如，京东在 2016 年提出 “授权、赋能、激活” 的管理主体，其中的 “赋能” 就是赋能于人，让战斗在一线的人会决策、敢于决策，让更多的业务领军人才脱颖而出。

第 2 则

- 为什么越来越多的人在提倡赋能 -

还是那个你熟悉的理由：我们处在 VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，我们现在所处的环境，会出现太多的可能性，已经无法进行有效的事前规划，于是我们必须习惯于赋能。

正如哈佛商学院的罗莎贝斯 · 莫斯 · 坎特所说的，将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外” 的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后，我们会发现，并不存在对这些事情的常规的应对方式。

固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会

乔希 · 贝诺夫和特德 · 谢德勒在**《哈佛商业周刊》**上发表的一篇文章也认为：

在当今社会，一条充满愤怒的推特信息就能颠覆一个品牌，各家公司必须让员工放手去反击。

各种干扰信息越来越多，不确定性就越来越强，于是我们必须加强敏捷度和调整适应能力，而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制。

就像伊拉克 “基地” 组织向其行动人员授权，它的行动人员不但具有技术能力，也有决策权力。我们接受一个事实，即必然会有偏离计划的事情出现，但我们要提升自己的能力来应对这些事情。我们必须将权力赋予我们的各支团队，允许他们 “自行其是”。

就像军队的小单位作战一样，必须授权明确——前线 3 人一小组，包括一名信息专家，一名火力弹药专家，一名战斗专家。

• 信息情报专家主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等，再把信息传递给爆破专家。

• 爆破专家计算到底从哪儿打好，从空中打，从海上打，还是从地面上进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。

• 战斗专家才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家。

这就是现代战役——三个人一个组，一个负责搜集目标，一个是狙击手，一个负责战略撤退。只有缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，才能更加灵活机动的应对不确定性。

只有真正让员工参与企业经营管理，员工才有兴趣和动力去挑战自己设定的经营目标；只有自组织、自驱动和自激励的赋能型组织，员工才会自动自发地去创意、创新和创造。

谷歌创始人之一拉里 · 佩奇说：

未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。

第 3 则

- 激励和赋能有什么差别 -

1、激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。

在一个强管控型的组织中，会对员工进行事成之后的利益分享，你做得好就有奖励，也就是 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往” 的思想在指导着激励动作。就像华为的激励是以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制，通过分钱、分权、分名来驱动员工员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为。

而在赋能型组织中，不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。组织要做的，就是创造合适的氛围，让员工能够充分发挥创造力。

2、赋能比激励更依赖文化。

在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，作者说，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为 smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

我们看到很多欧美的企业总是走在创新的前端，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、贡献。赋能的核心是寻找到价值观认同的成员，给予平台与资源，帮助员工释放创造力。

3、激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。

举个简单的例子：

谷歌赞助商链接广告体系的突破就是五个员工在玩桌球的时候，看到拉里 · 佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把赞助商链接广告体系的算法搭建完成。而且，这五个人没有一个人是广告部门的。

这个传奇的故事背后其实是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等，所以，组织本身的设计、人与人之间的互动机制在一个赋能型组织中是很重要的。

赋能是把团队状态和组织的能力当成不能松懈的大事，切实关注每一个员工在工作中持续成长，让他们做好当前工作的同时，得到充分的锻炼和成长。

第 4 则

- 赋能型组织怎么打造 -

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，作者提出，如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变？有这么几步：

1

应对不确定性

不确定性的加剧，导致人们建立在过去经验和现在认知上的对未来预测的准确度大打折扣。人们必须适应这样一种时代变化，在意料之外的变化发生时有能力、迅速的解决问题，不至于陷入恐慌和无助进而导致失败。

正如麦克里斯特尔等人在《赋能》一书中所说：

世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。

2

化繁为简

在打造网状组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：

互相信任

在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，将性命与之托付。一个互信的团队，能够建立起组织韧性。当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队，当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。

目标共享

在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。组织内的任何一个人，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。

团队中的团队

在之前的公司里，每个城市都驻扎运营团队，无一例外的都会有自己的数据分析师。虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。

同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，我们总是可以通过团队内的分析师与区域团队获得联系，得到更专业的帮助。

在大的组织里打造小而敏捷的小团队可以让信息迅速的在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。

3

信息共享

竞争是为了提升效率，而不是浪费资源，这依然是在管理中需要检验的标准。

赋能绝不是简单的 “放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。

好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

**做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。**在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。

法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”

信息共享提升了组织内部效率，让每个人能够得到更充分的信息，对自己全责有更清楚的了解——这是允许个体做出聪明决策基础。

4

权力和领导力的赋能

赋能意味着领导全责的转变**：从批准者到被通知者，同时培养下属独立做决策的能力。**

赋能并不是 “领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？

领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。

与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。

做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。

一个领导所得到的报告信息是下属提供的，他花十几分钟得出的结论也仅仅是基于报告，而大多数时候他依然要仰仗下属的判断——管理者的角色仅仅变成了权力上的批准者。这不仅拖延了决策了流程，也使得管理者的角色变得无价值。

人们喜欢峰回路转的故事，喜欢力挽狂澜的英雄。但英雄式领袖可遇不可求，不可模仿，不能在组织里大规模诞生。英雄挺身而出的时刻，意味着组织出了大的危机，好的领导者必然防微杜渐，在隐患扩大前防范于未然。

作为新时代的领导人，他的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是要将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围。

第 5 则

- 有什么可以借鉴的打造赋能团队的实例 -

京东 2016 年提出了 “授权、赋能、激活” 的管理主体，在京东事业部承担同品类业务整合、拓展的任务，面向市场更为独立的发展，京东大幅向员工实现赋能，总部一方面支持各事业部不断优化其业务构架设置，增加业务运营分析与支持的职能，实现对管理价值链的全覆盖，强化区域采销团队的建设，提升业务管理的专业性。

为了实现这些功能，京东把赋能划分为四个方面：机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能。

• 在机制赋能上，京东建立了完备的机制来支持运作：管控机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监测、预警与改进机制。

京东建立了平台对话这样的沟通机制，促进内部的沟通和协同，并京东搭建了监控数据的平台，每周对各区域数据进行监测，统计出异常数据，发给该区域相关负责人进行核对修改，以数据为基础，通过系统中的分析工具，帮助员工做出科学决策、把控风险。

• 在组织赋能上，业务配备了 HR，财务配备了 BP，研发配有专属团队，实现闭环管理。

• 在实践赋能上，当业务较小的时候全面托管，业务相对成熟后再独立接管，教练式的帮扶带动，参与并辅导重大事项的开展与决策。

• 在专业赋能上，京东协调体系、制度、平台三方面来提升员工的专业度，并结合工具、信息系统作数据分析，通过会议沟通、项目共享等方式做上下拉通，而且还打造专家团队，实现培训、专业咨询，充分利用专业资源。

知乎用户 黄色节制 发表

要结合最近某大厂的负面事件来看，以及被说的纷纷扬扬的破冰。

所谓赋能，必然是领导直接给员工体内注入 “正能量”……

而且一次远远不够，需要反复注入四次，

并且首先要让客户给员工赋能，然后领导接着赋能。

恶心！

知乎用户 Larry Chiu​​ 发表

现在批判互联网行业用词成政治正确了？

其实 “赋能” 和“放权”还是不大一样的吧。一般来说，赋能的 “规范用法” 是例如**【腾讯云赋能传统行业的数字化转型】，这句话应该能看懂？大概意思就是【A 通过提供某些能力，去让 B 能做到一些之前做不到的事情】**，这个场景没法用 “放权” 来等量替换的吧。。

事实上，我一时也想不出有什么不是 “黑话” 的用词能够完美替代 “赋能” 在刚才那个句式中的用法。

有时候吧，新的词汇就是会持续出现的，“赋能” 也好，“内卷” 也好，甚至 “吃鸡”，都是新词，总不能大家还发一个问题，“【吃鸡】不就是【大逃杀式射击生存游戏】嘛？既然如此，那干脆就说【大逃杀式射击生存游戏】好了呀，为什么要叫【吃鸡】呢？”

当然，当然，对一个词的定义的任意不负责任的外延，的确就是不对的，例如【赋能行业】，是能理解的，但【赋能下属】，就很奇怪了。

说个八卦轻松一下吧。

我印象中，最早提【赋能】的应该是腾讯，大概在 14、15 年的样子，内部就开始有【赋能传统行业】这种用法，用的场景基本上就是如何让企业的很多能力通过微信进行数字化，以提升效率，例如线上点餐、支付之类。

但【赋能】这个词有个很大的问题，就是【高高在上感】很明显，所以到了大概 16 年，就开始全面【去 “赋能” 化】，开始提【互联网 +】。至少，大家现在是平等的了（虽然还是互联网在前面）。

然后大概 17 年，开始提【+ 互联网】，好了，现在互联网在后面了。。

然后 18 年，Pony 说的就已经是【腾讯是各行各业的 “数字化助手”】。。。

。。

联想到这段时间对互联网巨头们的全面反垄断，其实有些苗头他们早就意识到了。只是，大概，当年的认识，还是不够彻底吧 hh。

知乎用户 黄亮 anthony​​ 发表

我猜 “赋能” 是 enable 的翻译。

同一个词也被翻译为 “使能”，这个管理的意味就出来了。

大概就是 “我要你做这个事” 和“你需要做这个事”的区别。

知乎用户 辰星 发表

赋能本来没有问题，通俗的说就是因材施教，针对对方的问题，分析问题成因，提出解决办法。

但是在操作中出现了变种，期望以一种标准的化的方式来解决所有问题，这个不叫赋能，这个叫上课。

所以赋能不让人厌烦，因为能学到东西，而且定向施教，效果显著。

上课让人厌烦，因为说的都没用，用的都不说。

知乎用户 跑步健身杨小猎​ 发表

有人不明白，“赋能，加持，颗粒度，抽离透传” 这些词啥意思

其实就是互联网黑话，民国那会叫 “江湖春典”，亦称隐语、行话、切口，近代最广为人知的就是 “天王盖地虎，宝塔镇河妖”

你听过资金垄断、技术垄断，而这就是编造话语垄断

在某些关键的节点上把你引入对方熟悉的语境当中，用专业名词先糊你一脸，你有不明觉厉的感觉后，对方就会接着打破你的独立思考判断逻辑，进而利用这点对你进行引导和忽悠。

所以当你对面那个人开始不好好说话的时候，不论他讲的是 “黑话”还是 “官腔” 又或者一嘴的中英文掺杂，你都要警惕起来，因为它已经想忽悠你了。

要破解也比较简单，两种办法。

第一种就是打破砂锅问到底，所有的名词。逻辑都是可以通过最直白的语言讲述清楚的，所以如果你自己能够有不懂就问清楚的心态，掰开揉碎了问到最后，那对方也必然是要讲清楚的，讲不清楚，那就说明他骗你的时候，连逻辑都没理顺。

第二种办法，就是不按照他的逻辑走，不管对方抛出任何你听不懂的名词，都以你自己的逻辑判断去思考，完全不理会他所说的那些名词。按你自己的理解，去重复你刚刚听到的东西，并跟对方验证是不是这样。这就是经典战术当中，你打你的，我打我的。不要跟着对方的逻辑走，要让对方跟着你的逻辑走，本质上，对方是想把你引入到他的逻辑当中，进而忽悠你，只要你只按照自己的逻辑去走。那先出现破绽的，一定是对方。

知乎用户 黎马 forZhaoju 发表

[互联网装逼词汇（新版，看完浑身难受版）​mp.weixin.qq.com/s/uC2JQWy2kNS887T4hrK51g

](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s/uC2JQWy2kNS887T4hrK51g)

知乎用户 面面俱到 发表

对基层管理者来说：

让你有基本管理能力。

到了新岗位，怎么做才能出成绩？

首先你得了解岗位职责吧？得知道工作重点吧？得知道基本红线吧？得知道内部外部资源吧？得知道业务流程吧？得知道考核的模式吧？得知道能运用的激励手段吧？得知道上下游业务吧？得知道关键数据关系吧？得知道管理平台吧？

知道了这些，你才能开始新岗位上的学习实践。才能在业务细节问题中不迷糊，才能让你的上下级和关联部门觉得你的工作不迷糊。

这不是什么大是大非，这就是基本管理能力。师父领进门，修行在个人。很多理科生完全不懂管理，不赋能的话，自己看了些通俗易懂的畅销书，埋头瞎折腾，肯定是不行的啊。

一个单位管理水平，从它的赋能管理大致能反应出来。学习和发展部门是很多公司人力资源管理的重要部门，赋能管理是其中一部分职责。它可以起到知识收割、共享管理的作用，让组织能力快速迭代更新。

知乎用户 在定处 发表

洋鬼子搞个新名词就把所以人搞 high 了，好像发现什么新技能一样，赋能既不是解决企业的万能解药，也不是什么新鲜玩意。

中国人 2000 多年前就总结出来了，用老子的话讲：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂。

知乎用户 cainmusic 发表

赋（予）能（力）

知乎用户 kanmars​​ 发表

咳咳咳！

身处于 “赋能” 这个词语的原产地阿里巴巴，我给你简单直观的介绍一下什么是赋能。

一般而言：A 赋能 B，就是说‘A 有本事能指挥 B 干活’

你体会去吧，其他都是虚的，不值一提

知乎用户 匿名用户 发表

这是中文的语言结构导致的，中文在学习外语的时候特别喜欢用一些晦涩难懂的词汇来翻译，显得这个词汇高深莫测，比如 function 翻译成函数，初学者鬼知道函数是个什么东西哦。从佛经开始就是这样，般若心经是智慧心经的意思但是就是不讲透，就是要让你迷迷糊糊、似懂非懂，觉得这个东西高深莫测才行，我十分怀疑基督教在中国混成这样主要就是因为圣经写的太直白没有学习老前辈佛经一样搞些故弄玄虚的名词，写些似有似无的话。中文因为语法结构的问题开始对词汇提出相当高的要求，如果词汇过于平直甚至会遭到旁人嘲笑，所以只能一路朝着混淆语义，词汇通胀的路线奔到底

知乎用户 伯特咨询 发表

赋能，究竟是什么?

★“赋能” 最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。

领导者如何掌握赋能领导力?

抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力是传统时代的领导者必备 4 项基本技能，在外部环境剧烈变化的今天，这 4 方面的工作都要重新定义，这是赋能领导者不能回避的现实。

●抓业务能力: 持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这是领导者最重要的职责之一。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。

最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。

赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。

唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。

●带队伍能力: 领导者要教导他人成为领导者

工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”

而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。

在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小 CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。

传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。

所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。

组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。

●自我发展能力: 领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度

只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。

**首先，领导者的另一个角色是业务代言人。**在互联网时代，不是网红的 CEO 不是好 CEO，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。

诺埃尔 · 蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔 · 平克则把 “故事力” 定义为决胜未来的六大能力之一。

其次，互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。

最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。

具有讽刺意味的是，职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知的情况。

如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。

体系化能力: 将资源整合成绩效

真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。

方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。

除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。

如果领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。

久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。

●总之，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是:

业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。

知乎用户 bo liu 发表

赋能就是服务。而且是不以结果为导向的服务。

虚头巴脑的。

知乎用户 无我画派 - 能言鸟​ 发表

毛用没有的装 X 用的跩词

大部分情况下，理解为 “帮忙抬一手”

XX 品牌赋能 XX

XX 品牌帮忙抬一手 XX

领导赋能员工

领导帮忙抬一手员工

包括我在内的很多做产品的，愿意或者不愿意都会说很多这样的鬼话

在用户眼里就是不说人话不干人事的

但是架不住有人就喜欢听这些词，写个方案没这些词好像这方案就不专业一样

我想起高中一个小事情

有一帮人想要成立个社团，玩转笔

一开始叫转笔社，没过

改名，手部极限运动设，过了

知乎用户 白丁​ 发表

今年四月，幸得某金融人力资本论坛邀约，我了解到肖南老师将为我们分享华尔街招聘保留人才之道及其薪酬理念。因此，我提前拜读了肖南老师的著作《重新理解人力资源》，带着笔记和思考去现场，一字一句听完了肖南老师的分享，感受到了智者的魅力所在。

肖南老师关于知识理解和运用的三个层面让我记忆犹新，它们分别是知道为什么做 Know why、知道做什么 Know what、知道怎么做 Know how。所有管理工作都可以运用这个思维框架来理解。

最近，肖南老师思考 “赋能” 的起源、意义和内涵，并写下本篇文章。意在分享思考的智慧成果，希望能对大家有一定帮助。本文经肖南老师许可，现发布详细内容如下：

你所知道的 “赋权”

原来不完全关乎能力，更关注执行权限

• “赋能” 的起源

在职场上，员工的职业生涯发展不尽相同，但是从员工到员工的经理，再到经理的经理是许多员工的必由之路。

在经典领导力培训的课程中，我们学到了 “授权”（Delegate）、“授权不足”（UnderDelegate）和 “过度授权”（Over Delegate）的概念。在员工阶段是被授权，在经理阶段是被授权和授权他人，成为经理的经理更多的就是授权他人了。

上世纪 90 年代初，随着外企进入中国，我们接触到了 “Empowerment” 的概念（就是我们现在所说的“赋能”）。当时的管理课程基本都是以内训为主，而且只在外企才有现代管理学相关的内训，PPT 基本都是用英文来呈现，对 Empowerment 并没有直接的中文翻译。

这几年，“赋能” 一词突然蹿红，我发现它其实舶来自 Empowerment 一词，我在为这个翻译拍手叫绝的同时，还是想通过此文延展一下我对此译法的看法。

这个单词在剑桥词典里的解释是：“The process of gaining freedom and power to do what you want or control what happens to you”。直译：“获得自由和权力去做你想做的事或控制任何可能发生在你身上的事的过程”。应用到现代管理学中，就是企业要通过某种组织行为，让每一个个体自动就获得了完成企业赋予的任务的自由度和权利。读者可能已经发现，在原文和应用场景里并没有给 Empowerment 赋予 “能力” 的含义。

• 为什么用 “赋能” 而不用“赋权”

明明准确的翻译是 “赋权” 而不是 “赋能”，为什么后者迅速蹿红而前者到现在为止也从未曾出现过？这也许跟我们的管理文化不无关系，对下属“赋能” 对赋能者来说比较容易接受，但是在官本位为主的企业文化里，对下属 “赋权” 对赋权者来说就是一个大大的问号了。几千年的官本位文化思维让我们可以接受 “赋能” 和“授权”的概念，但是拥抱 “赋权” 会比较挑战，因为授权可以授也可以收，但是赋权一旦 “赋” 出，往往可能是“覆水难收”。

试想一个培训公司在给官本位导向的企业管理者教授 Empowerment 的概念时，从 “赋权” 的角度来解释这一概念是非常具有挑战的一件事，搞不好可能还会搞砸了这堂培训课，培训费都收不到。但是 Empowerment 又是一个非常好的企业应该提倡的行为，灵机一动，把它翻译成“赋能”，场景是不是好了很多（不排除以上的只是一个形而上的推演）？

• “赋能” 的本质是赋予员工自主执行的权利

随着 “赋能” 的高频出现和大量使用，语言的演变能力使之有了更多的外延伸展，如 “品牌赋能”、“科技赋能” 等新的词组开始大量的涌现。

过度授权和授权不足都不可取，最好的授权就是充分的赋权。我这里给大家举一个例子。硅谷投资之父 Peter Thiel 在创立 PayPal 的早期，为了迅速扩大用户规模，让他的 COO 在两周之内花掉 100 万美元，他的 COOEric Jackson 对这一授权不是很理解，因为在他们的初创企业，报销 5 美元的费用员工还要填写两张表格并附上发票，现在要在两周之内花费 100 万美元，这是怎么回事儿？Peter Thiel 感到了 Eric 的不解，跟他说了一个浅显的道理：贝尔发明了电话，电话本身并没有价值，是后来成千上亿的用户给电话机赋能了，所以 PayPal 要想有价值，必须要有成千上亿的用户。

这个例子中，Peter Thiel 阐述了 “What”（两周内花掉 100 万美元来吸引用户）和 “Why”（用户越多 PayPal 的价值越大），授权了 “How”（具体怎么执行）。他的 COO 充分了解了这个任务的意义，达到了事半功倍的效果。

所以，我的观点是，在企业管理的场景里，我们最好还是要保持 Empowerment 的原汁原味，即从 “赋权” 的角度来理解它，而不是从 “赋能” 的角度，因为员工加入企业的过程已经完成了其能力的初步考察，加入以后就是要全力以赴的通过赋权让其的加入对他本人和企业来说都是正确的选择。

• 结 语

一个小小的愿望：如果哪天 “赋权管理” 也能像现在 “赋能管理” 一样蹿红，说明我们的企业管理真的是进入了重精细化运营的阶段，使企业的现金流主要来自运营管理（造血），而不仅仅是来自投资和融资（输血）。

欢迎关注我的公众号： 金融 HR 智库

[肖南：你所知道的 “赋权”，原来不完全关乎能力，更关注执行权限​mp.weixin.qq.com/s/u1AWbAutTYPeOGkd-nYlEA

](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s/u1AWbAutTYPeOGkd-nYlEA)

知乎用户 白虎保护我 发表

给钱给权给人给关系给机会给经验
就是 tmd 登的一下， 让你变厉害

知乎用户 Lucifer.Mai 麦 发表

先讲个小故事。我读小学二年级的时候，男生们喜欢玩一种卡牌游戏，将古代武将拿来 PK。其中韩信的特技叫 “韩信带兵，多多益善”。当时的我很懵圈，打仗不就讲究人多吗？要的是 “我的兵如潮水”，为什么韩信的带兵突出没有上限呢？长大了之后，才知道你下面带多少人取决于你的能耐，不然那么多活生生的人怎么管理，怎么吃饭，怎么睡觉，怎么安排工作？还没有讲怎么反间，叛变呢。这叫 “管理边界”。

再讲个推论。现代商业管理的基础原理叫 “还原论”，也是心理学的一个经典原理，简单来说就是 “熟能生巧”。当年的工业革命刚开始的时候，需要人去操作机器，配合机器的流程。如果一个人来操作整个机器流程的话，效率太低了，所以管理之父泰勒将整个流程细分到每个步骤，每个人只要做其中一步，需要多少时间都定好，每个工人的工作就像卓别林摩登时代里面那样。于是工业生产这个巨兽就轰隆隆地将所有人卷进了时代的漩涡，追求极致的效率。这个时代也诞生了许多伟大的思想，例如《马克思主义》，例如《逃避自由》。暂且不表。

慢慢地，当人们不再在机器旁边工作，搬进了窗明几净的办公室，但管理的理论仍旧是这套还原论，将每个人的工作流程细分好，每个人跟着 SOP 走，以 KPI 来打分，慢慢将自己个人异化成了机器。每个任务材料通过 OA 系统输入，你处理完之后输出到下个流程。大公司病其实就是 “深井病”，每个部门每个格子间都像是一个个的深井，每个人都是深井里面的人，只能完成自己那部分的 SOP，只能关心自己的 KPI，只能看到上司的屁股。

这种模式在追求效率的环境下是没问题的，但是什么叫追求效率的环境呢？就是市场已经确认有这个需要，只要你生产得更快，成本更低，你就可以占领市场。但是现在的时代有哪个企业敢说，我做出来的东西就是所有人都一定会买的，只要我成本更低就能占领市场？不是的，就算你生产的是牙膏，你都不能确定生产出来之后一定有市场。现在是 VUCA 世界，volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。

SOP、KPI 的核心是什么？就是设定这套东西的人，需要真的了解整个商业整个服务的核心，且确定能设定出伟大航道，跟着航道航行即可到充满蜂蜜和牛奶的彼岸。问心一句，真的吗？真的有人能肯定说自己知道吗？现在企业家的焦虑已经要通过 “007” 来宣泄了。所以每个企业都在谈敏捷组织，要打造敏捷团队，打造生物性的团队，像生物一样自动适应环境，而不是像机械一样按章工作。

于是，终于回到今天这本书《赋能 Team of Teams》。中文的翻译很有意思，作者麦克里斯特尔更加有意思，这位美国的四星上将，伊拉克战争的最高司令，推翻了军队的 “军事化管理”，在军队里面推行敏捷团队，这种胆色魄力和思维高度令人敬佩。他将美国驻伊拉克部队打造成一个比基地组织更加敏捷，更加去中心化的，更加有战斗力的团队，一个真正无边界的组织。最后他为了保护伙伴说的话，被奥巴马政府辞退。退休去了大学做教授了，也算是求仁得仁。

目光回到当时候的伊拉克战场。你的对手是基地组织，它只有一个精神领袖，其他人都是散落在整个伊拉克，有可能白天某个市场突然有个自杀炸弹袭击，可能某个村庄忽然有一堆恐怖分子集会，随聚随散。而你的部队有多个部门，有情报部，有陆军，有突击小队，有空军，各个部门之间像流水线一样操作，陆军将情报收集，给到情报部分析，分析完调动空军和突击小队针对性去打击目标。这个 SOP 流程很美好，每个部门的 KPI 很明确，但是实际运作情况是怎样呢？陆军不清楚哪些情报对情报部门来说是有用的，情报部门由于机密原则也无法告知陆军，所以陆军只能比实际需求收集一大堆堆的情报回来，给到情报部门分析。这个 KPI 简直是 120% 完成了。但是这样却导致情报部门由于信息太多，需要更多的处理时间，等到情报分析出来之后，可能这个情报已经失效了。等到要开始行动了，调用空军资源又要一堆审批流程，一堆的签字文书。好了，大家终于集结了力量去大干一场了。围剿、锁定、爆破、冲锋，但行动却在最后一分钟被终止。被告知的原因是，目标刚好是情报部门派过去的卧底。Shit。像极了日常该死的工作。

如果你作为最高司令，你怎样去优化你的组织呢？我希望你先想想这个问题，先深入想想这个问题，之后再去看这本书。

麦克里斯特尔上将的解决方法，总结起来，有三点，去中心化、信任、一线决策。这三点都直击现代企业管理学的立根之本，简直颠覆传统，大逆不道。

去中心化，要求是信息的绝对透明，所有的信息都在同一个平台上，所有人都可以接触到一手信息。麦克里斯特尔上将经常将全球所有的部队都拉在一起开视频会议，巅峰时候有 7000 多人同时在线。你能想到 7000 多人的高度军事会议吗？即使冒着机密信息泄露的风险，也让所有人得到一手信息，所有人的目标调整一致。现在的企业强调同一平台，更多都只是方便领导安排任务，方便部门间撕逼。有企业家敢将自身经营数据、战略目标、机密研发技术都进行内部透明公开么？想想都觉得接受不了。如果被别人拿去泄露了怎么办？如果一线的人无法理解，导致信息误传了呢怎么办？但是你再泄露，能影响大过麦克里斯特尔上将面临的 “棱镜门事件” 和“维基解密泄露事件”么？这两件事简直是将美军、美国政府被打到了群众的对立面。即使是这种灭国式的泄露事件，仍旧没有阻碍到麦克里斯特尔上将的去中心化的决心。他通过强大的信息流作为血液，给所有部队所有人供血，让所有人变成一个真正的细胞，一个生物性的组织。所有人都能在这些一手的信息中得到自己想要的信息，能立马做出最有效的判断。去中心化的目的，是将信息从单向流动，变成了真正有价值的信息池。不会因为某个人的判断而阻碍了信息的流通，只有真正流通的信息而非被完美包装过的信息，才是有用的信息。带来的优化一定比面临的风险要高。

去中心化基于信任，也带来信任。信任这个词是每个企业都在推崇的，都在团队内部宣导的。但是真的能做到团队间的信任么？经常想着，我的业务会不会被隔壁团队抢了？我要的资源会不会被分配给别的团队了，那我就没有了？每个部门之间被企业搞成养蛊的模式，整个企业都是个零和游戏。那怎么会有溢出的价值呢？信任是能将自己的后背交给别人的，军队中的信任关乎生死。关键资源的调配，在两个部门信息互通之后，建立相互信任，那被拿走资源的那个部门一定可以理解资源为什么被调走了，而且能相信这个资源在新部门能得到合理的利用。因为他也坚信，下次当他被配置资源的时候，他也会合理运用这个资源，给别的部门最靠谱的支撑。这个才是敏捷，坚实的团队组织。其实每个人都有善意，都是靠谱的人，当他被别人坚信的时候，一定能爆发更大的能量。古人称此为，士为知己者死。

当组织中建立了坚定的信任后，最后一定会推到一线决策。这个是最难的。以前的管理体系理论是，一线提供信息，由领导决策。领导之所以为领导，是因为他能力强。所以他的决策对公司是最优解的。真的吗？企业的目的是盈利，是超越的增长，但是细化到每个企业中的角色，董事长、CEO、高层到基层，每个人的利益目标就不一致了。所以从一线提供信息，由领导决策这个场景就会变成，一个束缚领导的信息牢笼，又或者一个淹没领导的信息海洋。领导只能从一线 “觉得” 有利于公司或者有利于一线自己的几个有限选项中，选取他自己 “觉得” 有利于公司或者有利于自己的选项。于是，90% X 90% X 90% = 73%，从市场环境来看，决策的正确性不断递减，于是企业缓慢地滑向不可回头的深渊，没有任何人做错什么，是所有人都做错了什么。是否能转换过来，变成领导提供信息，一线决策？很难很难，只是想想这个思路就令很多领导不舒服，这个意味着失控，失控是很多领导都不能接受的，因为企业还是从上而下的组织，我对下属失控了，那我怎么向我的老板交代？董事长会想，我对下属失控了，公司是否在往我想要去的方向发展？我这样不就是自己革了自己的命？让我自己放弃所有这个职位赋予我所有的权利和荣光？但是又回到前面的话题，失控的焦虑更大，还是适应不了多变环境的焦虑更大？你是否希望建立一个生物性的组织？由生物团队自发性地适应环境？将你的后背交给你前面信任的人，信任的团队，让他们带领你去到新的彼岸？如同书中所说，敏捷组织的关键在于 “去中心化”，我们要一直坚定地“去中心化” 到让我们极度不舒服的地步，让我们即将陷入不稳定的边缘，那最佳的平衡点也就找到了。能做到么？

好了，直击心灵的问题问完了。全书都没有像世俗那样教如何教技能，如何给下属培训。技能重要吗？重要。但是当你将组织的供血系统都搭建好之后，生物体会自发成长出所需的尖牙利爪。你要开始思考的，不是如何搭建一个机器，而且培养一个活生生的组织。

让组织重新成为组织，让人重新成为人

知乎用户 叶剑飞​ 发表

说人话运动

赋能 → 打气

使能 (enable) → 启用，开启

去使能 (disable) → 禁用，关停

闭环 → 收尾

做好闭环工作 → 做事要有始有终

维度 → 方面 / 方向

基因 → 一贯作风

生态 → 行业，业界

脑暴 / 头脑风暴 → 各抒己见，发挥灵感

复盘 → 总结上次经验

沉淀 → 积累经验

对齐 → 统一规范

引爆点 → 量变到质变的临界点，压死骆驼的最后一根稻草

颗粒度 → 精粗程度，详略程度

知乎用户 申权认真生活​ 发表

赋能，对普通员工来说，主要是解决你的工作量问题。

众所周知，鼓励员工加班，积极推广 996，已经形成了全世界企业的共识。

但是，大多数公司并没有那么多的业务，员工加班待在公司，到底能干什么呢？

这就需要领导进行赋能了。

赋能，就是想方设法给员工安排更多的责任，增加员工的工作任务量。

在不增加员工工资的情况下，让员工负更多的责任，干更多的活。

这就是赋能的奥秘了。

放权？你在说什么胡话？

我看你一定还想涨工资吧？

看来真的疯了。下次裁员计划，派你参加吧。计划内容就是，怎么在不支付补偿的前提下裁掉你。

知乎用户 梁铭波 发表

把赋能说成是放权不靠谱。自动化管理或者科学管理赋能靠谱。

分享一个科学管理方法：如何网络平台赋能大众个人工作能力和简单互联网创业能力以及背后一个共生供应链生态系统。

一般网络赋能意义

也许在不同领域 “赋能” 术语或许多种定义，但赋能通常是指互联网平台赋能于用户以某种能力。也有人把它视作网络协同效应。

比如，电商平台赋能于消费者一种在任何地方通过手机可以购物的能力，替代商场购物和携带商品回家的能力。省却购物时间和精力的一种能力。

网络管理赋能意义

知识经济时代马上到来，在网络背景的管理赋能是指把实施一个商业策略的方法转化一个自动化互联网管理平台软件由多个手机或电脑的终端用户的电子操作实现协同执行，机制自动化替代人工管理达到自动化执行预期效果。

在平台用户团队共用该软件协同操作过程中，相当于用户分工合作共享了管理和技术一体化的策略达到预期目标。比如，在互联网供应链平台制造商和分销商以及消费者协同管理贸易达到销售产品目的。

网络化管理系统赋能实质上是改变了传统商业管理的教育与实践相结合方式，用一种管理和技术一体化模型来代替新知识框架和实践模式。从而达到高效传播知识和能力。

网络管理赋能意义在于把分散分布远程的复杂系统工程变成简单电子终端操作从而赋予使用者管理能力。网络化管理系统允许用户输入正确的系统要素就能够获得该系统输出预期的结果，就像人工智能领域的 “专家系统”（**Expert System）**一样。

供应链新业态赋能

互联网管理赋能，在可预见未来，供应链成员包括制造商、批发商、零售商店和消费者的贸易关系发生根本性改变。从独立企业之间围绕产品贸易的利益博弈关系，变为独立企业之间围绕产品供应链管理协同贸易的利益共同体关系，新业态的商业生态系统，替代传统商业生态系。

“供应链管理协同贸易” 新业态旨在通过供应链管理和网络化结构创新挖掘供应链生产力潜能，它是知识经济背景下先进生产力的代表，具有高度组织的整体供应链竞争力。比如，电子商务的供应链不是高度组织，生产力落后。

尽管电子商务整合了电子支付、物流配送、大数据等技术，但是电商平台与用户包括制造商、批发商、零售商和消费者之间仍然是多交易环节的传统供应链结构，成员之间是利益博弈关系，不是共生经济、共享经济和难以协同创新。

如果新业态的商业生态系统成员愿意的话（共生、共创、共享共识），成员们可以组织为一个利益共同体，以互联网管理平台为载体改变上下游企业利益博弈关系。对于年轻一代创业者来说这是一个重大希望工程，一定是由他 / 她们率先开创，而不是现有企业。

原因很简单，现有企业有既得利益，即使转型升级是先进生产力他们也犹疑不决。相反，年轻创业者敢想、敢闯勇往直前，无既得利益顾虑。一旦创新创业成功将颠覆现有企业的利益。这是一种新商业文明与旧商业文明的商业价值观之战。

供应链管理协同策略是把社会分工协同创造新增加值和分享利益。该策略可以转化为一个网络管理平台赋能成员用户销售力和竞争优势，供应链系统内部共同对抗外部其它供应链的竞争。

简言之，只要互联网共享管理平台的用户分工合作去做同一件事情，就能够获得某种能力。比如，“滴滴打的” 平台可以看作是一个共享管理出租车业务的平台，用户（司机和乘客）分工（接单、下订单）合作去做租车事件。

管理平台赋能个人

**网络管理平台的科学管理实质上是技术驱动机制自动化管理，即机制替代人管人。**不仅网络管理平台赋能企业，也赋能个人成为大众分销渠道。

从微信平台上的 “微商” 现象可以看到一些大众分销市场预兆。当然，它没有整个供应链系统创造新增价值和利益分享，相对其它供应链没有竞争优势。

无论如何，从人力资源市场角度，年轻一代对互联网相关工作既有先天优势，也有现实愿望，更有网络科技创新的支持。特别是人口老年化未来趋势。

因此，大众分销创业 / 就业方式存在现实需求：减少通勤时间、在家办公、工作兼顾家庭。

“大众分销” 消费场景

随着人口老龄化，买菜煮饭、接送小孩、照顾老人等日复一日的家庭和工作叠加压力越来越重。针对生活社区的家庭消费群体，大众分销的上门在线下单服务，部分替代了上菜市场买菜、到超市零售店购物的家庭工作，从而为家庭消费群体释放家务压力创造价值，特别是受工作和家务双重压力、上年纪不懂网购、孤寡老人的家庭消费群体，带来省心、省事、安心的消费体验。

“大众分销” 商业机制

“大众分销” 服务员之所以会为家庭消费群体尽心尽力地服务，原因是这些客户是雇主和直接是他 / 她们的衣食父母，是他 / 她们的老板，失去客户等于失去工作，就像家庭保姆工作一样道理他 / 她们要令雇主满意。因为他们的工作主要是依赖于在自己的生活社区所建立起来的人际关系和社会信用，按销售业绩收取制造商的产品销售佣金。

此外，“大众分销” 服务员有自主工作安排权、任务裁量权和服务范围选择权，基本上是自由职业者，有销售激励的动力，可以没有销售业绩压力（非员工）。但是，大众分销服务员背后都有一个强大的品牌产品和企业管理团队作后援，而不是孤军作战。

像地产销售中介服务人员一样，他 / 她们是代表制造商的产品销售中介，向制造商收取佣金，而不是像电商一样的交易主体。一般情况下，工作的专业要求比较低，工作仅起到辅助客户采购作用，而不是代理采购作用。因为，基于模型的消费者可以在线直接与生产厂家互动沟通以减少对中介的专业依赖。

“大众分销” 工作场景

“大众分销” 服务员（产品销售代表）工作从企业引入到家庭。分散分布在远程的家中工作，使用智能手机或电脑经互联网连接到平台被销售管理，与本地社区上门服务相结合提供上门代购服务，甚至产品保养维修服务。从社会角度看，实现创造新型服务性就业职位。

就像当年的 “缝纫机革命” 一样把工作带回家（六、七十年代广州街道工业发外加工制衣）。互联网平台的赋能效应把企业营销、分销和管理销售工作带进家庭，几乎每个人都可以做得到。它们可以利用生活社区的资源来帮助自己的工作，同时照顾家庭。从企业角度来说，实现高度产品市场渗透。

供应链贸易和大众分销结合

供应链管理创新帮助中小企业转型。大众分销渠道帮助制造商扩展市场范围和增加销量。同时，大众分销渠道背靠一个共生供应链商业生态系统共同成长。网络管理平台赋能个人将进一步加强。

如果网络管理平台把供应链贸易和大众分销结合起来，一方面由大众分销创业 / 就业新渠道和传统渠道转型并网扩大网络协同效应，多制造商可以共享平台并网扩大业务范围和扩大销售规模。

关键在于处理好成员之间的利益关系和创造新增价值。

（读者的 “点赞”“关注”“收藏” 将鼓励我分享更多）

知乎用户 范臻 发表

低情商：张三给自行车打气

高情商：张三为绿色出行赋能

知乎用户 最爱肉松 发表

能吹气解决的问题，就不用钱；
能用钱解决的问题，先试试吹气；
吹到最后不得不用钱解决的问题，归功于吹气；
用钱解决的问题依然难免被吹气，且归功于吹气；
只吹气而不解决问题，叫做赋能；

知乎用户 子非鱼​ 发表

赋能的本意应该是赋予你本来不具备的能力。

比如，你本来不知道怎么炒蛋炒饭，上网一查资料，会了，这就是互联网对你能力的赋能。

理想的赋能，是你独立操作一个项目，或独自面向大客户，但有很多后台专业技术人员、行政后勤人员通过互联网为你提供支持，这就是赋能。

当前的科技赋能很多走歪了路。比如，原来是 8 点上班 6 点下班，下班后你就消失在茫茫人海中了。但现在很多企业利用手机、微信、钉钉等工具，把你变成了 24 小时在线，这就是互联网对劳动者投入时间的赋能。

如果互联网等科技不能让劳动者的生活更美好，这样的赋能是没有意义的。

知乎用户 桃芝芝吱了 发表

泻药。

是时候祭出这份《互联网黑话大全》了哈哈哈哈。

促进圈层传播

【说人话】找人发朋友圈

通过 KOC 矩阵传播实现真实人格分享

【说人话】大号太贵了，有没有小号

我们能给你赋能

【说人话】我们打算白嫖你

品效合一

【说人话】刷量忽悠老板了

内容迭代

【说人话】快做视频啊

全平台分发

【说人话】每个网站都传一份

自我迭代

【说人话】一度快做死了，侥幸又活了过来

种草心智

【说人话】我们卖不了货

我们是一个 B 端影响力大号

【说人话】阅读量不会太高

传统产业转型线上新零售

【说人话】线下卖不动了去网上试试

矩阵式打法

【说人话】做一堆号总有一个行吧

拓展商业化边界

【说人话】找更多赚钱的方法

孵化自有 KOL

【说人话】外面的网红不好签

赋能 KOL 成长

【说人话】自家的网红孵不出

商业化运营

【说人话】做广告、卖货、卖课，每个都试一遍

私域流量搭建

【说人话】多搞几个微信加好友

社群裂变

【说人话】多拉一些微信群

社群经济

【说人话】拉一堆群天天发广告

拉新成本高

【说人话】实在刷不动粉了，买粉太贵

流量共享机制

【说人话】博主们互相加入对方的群

这个稿子缺乏共情

【说人话】说不出具体问题但反正不太行

战略打法

【说人话】没有什么道理但大家都这么说

直播营销具备超强实时互动性，并即时促成转化

【说人话】直播可以边看边买

认知占领，概念先行

【说人话】这个词我也不知道啥意思但反正我先提出来

考虑优化资源配置实现性价比最大化

【说人话】没钱

从 0 到 1 学会 XXX

【说人话】自己做内容没赚到钱，所以去忽悠那些想赚钱的

与用户建立更深层次的交互，实现对用户的深度触达

【说人话】充分获得用户的时间和钱

你学废了吗？手动狗头~

知乎用户 黑白双丝 发表

就是培训

知乎用户 Michael.ZJ 发表

赋能字面理解就是 “赋予能力”，比如芝麻信用提供给小额贷可以降低风险就是赋能。楼主提到的疑问，赋能和管理不是一个维度的东西不能这么直接比较的。

前面讲的赋能是自上而下的我个人认为很对，或者理解为平台提供给某个业务节点也可以，赋予的多是一些上层或者有壁垒的资源数据。但互联网到现在几个巨头林立，各个行业也是独角兽的竞争，现在赋能其实可以理解为 Google 提供智能机 Android 的操作系统，寡头赋能的目的是为了进化和夸张自己的生态，但确实创业公司通过参与赋能可以找到一些发展的机会。毕竟现在不抱大腿的话很难活下去。而且寡头赋能后对有前途的还可以资本。

赋能之外还有一个词叫 “中心化”，其实赋能提了就不能不说一下区块链。但目前去中心化的赋能我还没发现，而区块链更多的是一种技术手段，核心是通过技术来升级业务模式，不是现在天天宣传的 ICO。

个人浅见。

知乎用户 搬砖老王​ 发表

互联网那一套不是人话的东西，现在被传统行业学习。

不是解决你不会的问题，而是解决你不愿意的问题。

赋能，就是把你变成工具人，让你听话。

这不是洗脑吗？

是的，但是不能叫，因为赋能听起来高端，正面，满满的正义感。

知乎用户 哈尓没城堡 发表

赋能的本质：交给你干，我有平台，我出主意，你出力；我握资源，你担责！

赋能的意义：成功那是我平台好，失败那是你干的烂！

赋能的价值：赋能者一直赋能一直爽，被赋能者一直出力一生出力！

你有车，我有网，我给你赋能，那就是滴滴！

你有人，我有网，我给你赋能，那就是饿了馬！

你有店，我有网，我给你赋能，那就是美團！

有人知道你吗？有谁了解你吗？你有什么社会资源吗？没有！

但我有，我是赋能者，请接收我的赋能！

知乎用户 目田菌 发表

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 “能”。

刘备应该是赋 “能” 第一人吧。

知乎用户 匿名用户 发表

赋能在平台思路下是日常工作。

把一个高权限的功能，通过开发一套系统，给三方开放自助操作权限和接口，不要需要依赖我方按每个业务重复定制和决策了。

跟软件系统的封装接口是一回事。

对第三方来说，实现成本和学习成本提高了，要学一个新的鬼玩意，还不一定好用。是不用依赖对方了

不过平台会圈定了自由度和安全范围，达到的效果是可能会缩水。

换成其他事情也是这个道理。

事情是这个事情。没啥特别。

知乎用户 红发的塔肖尼 发表

据说意思是【授予企业员工更多额外的权力】的意思。

大企业有基于【工作分析】【权责手册】开发和运营的 OA 系统、ERP 系统，对于特殊情况有相关规定进行授权。

小公司老板一个人说了算，缴不缴社保都是个大问题，工资能不能按时发也是个大问题，还谈什么的【赋能】。。

搞一些莫名其妙的【名词】出来折腾，也是闲得慌。

知乎用户 海派营销 发表

我说说我的看法，从营销角度出发。为了便于理解，通俗的说了，请不要用教科书式的严谨要求我的表达哈。先谢了。

一、从营销目标和 kpi 说起。

1、以前的营销目标与分解计划，大概有三种：

1）从上至下分配。

2）从下至上提报。

3）综合上面两种取得平衡值。

最后会有一个具体的目标数字。确定目标后，大家就以实现目标为努力，达标即完成任务。KPI 的业绩考核分值得满分。同样超额就会有超额奖励。

这个目标设定流程没问题吧，但是有存在什么问题呢？营销高管一般是年薪制，考核的标的是利润贡献量、贡献率、增长率、以及其他市占率、商誉溢价等等；基层管理一般是月基础薪、提成或奖金、超额奖励等等。

这里就会出现各种角力。

企业（股东）利益和经营层的利益的角力。股东可能不了解市场，无法设定利益最大化的目标；经营者了解市场，但为了保证自己的利益最大化，就会保守的设定目标。（即使股东事后醒悟，也是滞后的）

经营层上下级之间的角力。和上述的原因基本一样，高层不熟悉市场（基本上高管是靠上报的数据和市场走访获得市场信息），最真实最熟悉的都在一线的业务人员。

基于以上原因，设定的目标是有一点点拍脑袋的结果。实施 KPI 管理，各层级按照 KPI 绩效管理目标实施，企业最后获得的收益是设定下的成果，不是可从市场上获得的最大的收益。

这里就存在一定的市场收益差额空间，作为企业（股东）来说，也就是要把它再发掘出来。

二、如何发掘市场收益差额空间？

既然要发掘市场收益差额空间，那就要搞创新，搞改革，要整顿，要资源，要体系工具，等等， 对吧。可以理解，这些都是赋能的措施。

比如，上面说的提高利润率指标，可以从提高单位投入产出比这一维度实现，用更具体的举例说，是不是可以在广告创意创新、广告投放渠道优化等进行提高投入产出比？如果分析评估认定，将原依赖自有团队变成委托第三方专业服务公司来实施，可以实现上述目的，高管就会选择变革。类似这样的系统的营销管理体系变革，我们可以称之为 “（营销）管理（变革）赋能”。

这里，留个问题给大家思考：在企业，特别是 IT 企业，为什么大都抛弃了 KPI 绩效管理，而采用 OKRs 体系呢？

如果想进一步了解 KPI 与 OKRs 的异同，可移步：

三、以京东为例，再举些不同的例子说 “赋能”。

上述说的是管理变革的赋能，还有很多种赋能，这里说一种资源赋能。以京东系为例，先不做其他评论，只从赋能角度说明他的成功之道。

在京东 VS 阿里双雄的日子里，京东究竟为什么会被资本看好，并且越做越大？现在已然有了答案：京东 3C 供应链与物流链。

在阿里以平台模式的 “散装拳” 出击时，京东以直营模式的 “组合拳” 迎击。内中的优劣势比较，这里就不展开说了。

早期在 3C 业内流传着不雅外号：“翻新东”、“二手东”。京东可以整合 3C 各类供应链资源为平台所用，这本身就是一种优势资源。通过利用 3C 优势资源制定不同的策略，吸引企业客户、个人用户不断往网兜里钻，稳住了大批优质客户。但是京东不可能不赚钱啊，怎么办？那就往平台填装其他可以赚钱的产品和服务啊。至于京东早期的物流链布局的优势，其实也就是目前阿里正在各大城市或区域中心城市设置的 “前置仓”、“共享仓”，这行动阿里至少晚了 10 年了。

这里，我想说的是，京东就是通过 3C 供应链和物流链等资源优势，为平台不断赋能，虽然在当时未见成效，但从现在看，也成就了现在的京东。这就是一种 “资源赋能”。

期间还有其他阶段性的操作，如通过低价销售图书抢当当网的用户，都是利用了他的 “相对” 资金优势去竞击他人的 “相对” 资金劣势。也就是说，相对于当当网，京东就用了雄厚的资本进行“赋能”。

这里也多提一句，京东没有用 “资本赋能” 对抗阿里。

四、回答题主的问题：究竟什么是赋能？赋能和放权又有什么关系？

以上用 “管理赋能”、“资源赋能”、“资金赋能” 三个例子说明，现在用书面的语言总结一下。

赋能可以是开瓶器，把瓶盖打开了，水就喷出来了。（松绑，解放生产力）

赋能可以是润滑油，轮子溜溜转，就跑得更快了。（减少阻力，提高生产效率）

赋能可以是火中浇油，锦上添花，让自己更出众。（1+1>2，赢得竞争优势。）

看吧，赋能的方式方法可多了。

有规制的放权（授权）可以看做是可以起到赋能作用的其中一种措施，但放权措施不一定就能起到赋能的作用。

看到这了，如果认同，点个赞再走呗！

公众号：海派营销
职场人爱看，创业者要看
定期每周推送海派商业周刊—您的总裁资讯秘书：
不定期分享营销知见与实战应用—您的商业智库；
市场营销相关知识体系—您的职场加油站。

知乎用户 whenhear 发表

赋能大约相当于 “法力加持”。

赋能大致可以分为两种：

1、抱粗腿型：比如，我是个收破烂的，我用手机跟要卖瓶子的人联系，那么我就可以说 “本物资回收企业已获得国内顶级无线网络运营商技术及服务赋能！”

2、客大欺店型：比如，我是个收破烂的，我骑着电动三轮车去收瓶子，电动三轮车明明是我自己花钱买的，我明明是电动三轮车厂家的客户，但厂家不但感谢我的消费，反而鼻孔朝天地对我说 “本企业的先进传动技术为贵公司的业务提供了强大赋能！”

知乎用户 三思​ 发表

卖有竞争力的支撑才叫赋能。卖先进的锤子给铁匠，卖先进盾构机给修地铁的，卖吐槽段子给明星，给他们能力让他们能干成本来干不成的事。

卖不先进的很容易买到的东西，不叫赋能。

卖了之后收益大头必须是客户的，不然也不叫赋能。

知乎用户 GNA PA 发表

赋予能力，就像给托尼一件钢铁侠战衣一样

知乎用户 快跑者​ 发表

赋能，就是给谁赋予某种能量，通俗来讲就是，你觉得你不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。

赋能是通过组织、流程的有效设计，使得企业的组织和个人能够敏捷、有效完成工作目标，从而有效达成组织的使命和战略目标。

赋能的这种组织、流程的设计，通过使得组织和个人获得快捷处理事务的权限、必要的信息和协助，从而最大限度地发挥组织和个人才智和潜能，达到完成工作的目的。

赋能包括组织赋能和个人赋能。

知乎用户 客观讲比较英俊​ 发表

就是一帮无聊资本家故弄玄虚编出来糊弄无产阶级的恶臭生造词。就欠挂路灯的一群玩意儿。

知乎用户 忘尘​ 发表

我一开始看到赋能这个词也是一头雾水，但你一说放权我就明白了，赋能理解成赋予能量就好了，这算是引申出来的。不过这个词很拗口，不如放权便于理解。

知乎用户 maja 发表

赋能简单说是通过关键结果，达成团队目标的体现。即你做的东西对业务团队有促进作用。在 OKR 为导向的公司，这一点比较明显。

赋能体现在你的工作虽然不是目标的关键结果，但是对目标有促进作用。关键结果即你的核心 KR 是必须要完成的，有具体结果的描述和量化指标。但有些工作没有清晰的量化指标，影响路径并不直接，为了体现工作和你的目标，或者上级目标，或者总体目标关系，就叫赋能。

举例，H 总监的关键目标是让该产品在公司使用率上升（O），为了达成 H 的目标，你作为 TL 需要通过 制定增加社区活跃人数，增加产品对接公司数量，增加产品下载量的关键指标完成 O1 社区在高，中，低人群的影响，O2 教会更多人使用该产品，对齐 H 的目标 O。

这时候团队内部开发了一个非常好玩的工具全网火起来，即 TL 下属 M 工程师为了完成 O2 开始做各种案例，以该关键结果 KR3 支持 O2。

该案例带动了产品下载，让更多人使用即赋能 O1 O2

知乎用户 之林 发表

赋能，你可以按字面理解，即赋予你能量。

赋能一般是对 b 端业务来讲，b 端就是企业。

举个例，你开了一家餐饮店。

你需要招聘员工，招牌网站给你赋能。

你需要做线上生意，oto 平台给你赋能。

你需要方便结账，收银系统给你赋能。

以及各种乱七八糟的，能帮你节能提效的软件都算给你赋能。

当然你说领导给你赋能，那可能领导是用大饼给你赋能。

知乎用户 牛死了还牛的不行​ 发表

整天就瞎造词，跟风。

交圈，赋能，降维打击，最近跟那帮傻鸟开会开的少，新词听的不多。

不这么说显示的没水平一样。

知乎用户 有果无实​ 发表

高质量的赋能 = 支持、提供帮助

低质量的赋能 = 搭便车、刷存在感

想让你认为的赋能 = 提升被赋能方的能力，让被赋能方做到本来做不成的事情

实际上的赋能 = 我是乙方 / 我是中后台，我在这个项目的方向上没有话语权、我做了些我义务内的工作，但是我需要装 b、显得我不仅参与了这个项目、而且没有我这个项目根本做不出来，这个项目的所有功劳我都有份

知乎用户 一心只炒白马股​ 发表

improve

知乎用户 Mao Ning 发表

英文 empower 给予 power 我感觉就是帮人做成事

知乎用户 马枣 发表

受精中关键的一步，各种意义上都是。

知乎用户 眼药水 发表

赋能就是负能量的缩写。互联网都是一帮书呆子，不喜欢说人话，搞个小圈子自嗨。要是你说你造的术语确实有必要，两个字能代替 100 个字，用起来方便，造就造了。整点这些没用的。

知乎用户 汪汪 发表

一些行业为了骗钱或者骗人，新造的一些狗屁词。这类词还有好多好多，不必当真。

知乎用户 黑心老板 发表

很多老板只是赋予工作，远远达不到赋能这种说法。

企业家、资本家为了给自己脸上贴金，给自己的无耻压榨行为正名滥用了这个词而已。

企业招人挑三拣四，员工的能力大多是自己努力的结果，企业大多使用的是本来就有能力的人，员工的能力并不是企业施舍得来的！

知乎用户 你的 Q 宝 发表

赋能，到底是什么？

首先我们界定下接下来说的是职场管理中的赋能。（不是互联网平台给应用厂家的赋能，但看完你会发现原理真的很相通）

然后，纠正一些错误理解：赋能就是放权？辅导？谈心？纠偏？

在职场管理中，员工的行为和表现，是组织环境的产物。而管理者就是这个组织环境的设计者，以此来影响员工。

例子：会议桌由长方形变为圆形，来消除主管与员工之间的分层级，形成开放平等的交流。

员工在系统之内工作，主管要在系统之上工作。（类似《原则》里的管理者是系统机器设计者，看着他运行，并修理即可）

从个体视角，到组织和系统视角。

例子：政府的工作，政策的制定，有时就是通过一个利率的变化，来改变整体经济环境与公司活动。

做上三层的事（资源环境，流程机制，激励等），把路修好，让车跑得更快。而不是直接去改变车子本身的性能。

员工本是积极的，但组织中存在障碍，主管应去消除，优化。这也是赋能，即组织环境的建设，人员工潜能自然发生。

知乎用户 江中一叶 发表

很简单。你原来用一把钝刀切菜，切得很费劲。现在给你一块磨刀石，你把刀磨好，切菜就容易了。给你磨刀石这个行为，就是赋能。

知乎用户 培训师胡一夫 发表

赋能他人：营造一个大家可以全身心参与、掌控自我的氛围，是增强他人能力的核心要点，也是员工成长为领导者的必经之路。

因此，这需要领导者建立一个良性循环的生态环境，主动将自身的权力分享给团队中的其他成员。

在胜任和自信的氛围中，他们会好不犹豫地承担起自己的责任，主动寻找策略、采取行动、积极表现，对结果持有强烈的主人翁意识，更好地在组织中发挥自身的才干与能力。

知乎用户 觉醒之刃 发表

主要用来写 PPT

知乎用户 哦嘎达 发表

一般上赋能 / empowerment 中的 power 有权力和能力两种解读方式，前者则可以和管理上的放权相类比。但现在大家都比较喜欢后者的阐释，于是有类似 AI 赋能产业之类的说法。而其实在公益圈，有另一种形态的赋能理念——赋能教育——已经在中国本土孕育了十几年。

赋能教育里面的赋能关注的是个人能力建设，不是知识的堆积或技能的训练，而是诸如语言 / 肢体表达能力，艺术创造力，逻辑思维能力，道德能力的发掘。它通过正向激励机制，陪伴教育理念，实践学习模式为个人成长指引方向并提供持续动力。同时经由个人 - 组织 - 社区的发展路径，逐步在所在区域内进行可持续发展 / 有机成长。

我在大学期间开始接触赋能教育，前后已有 5-6 年时间，认识了很多赋能教育的好伙伴，也真正见识到赋能教育在当地社区（其实就是我老家）产生的力量。而在去年我从通信行业转入人工智能领域（一半跟风一半圆梦）的时候，便开始思考后工业时代人才的核心能力，突然发现赋能教育关注的点恰好是未来所急需的。而后又有各种 AI 与赋能 一起出现的情况，越来越感到惊奇。。。

知乎用户 婉若 发表

赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。

一、赋能，究竟是什么？
阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是 “连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能” 新战略；联想则要做 “智能变革” 的推动者和赋能者……
这些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力量，那么 赋能究竟是什么？
“赋能” 最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导力？

二、互联网时代，领导者如何掌握赋能领导力？
抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力是传统时代的领导者必备 4 项基本技能，在外部环境剧烈变化的今天，这 4 方面的工作都要重新定义，这是赋能领导者不能回避的现实。
1. 抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这是领导者最重要的职责之一。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。
最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。
而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。
组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。
赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
2. 带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小 CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。
所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。
组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
3. 自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
首先，领导者的另一个角色是业务代言人。 在互联网时代，不是网红的 CEO 不是好 CEO ，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。
诺埃尔 · 蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔 · 平克则把 “故事力” 定义为决胜未来的六大能力之一。
其次，互联网让所有人深切体会到人脉的价值 ，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。 反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。
具有讽刺意味的是，职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知的情况。
如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。
4. 体系化能力：有方法将资源整合成绩效
真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。
方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。
除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。
如果领导者能够坚持 用敏捷迭代的方式开展业务 ， 依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。
久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
总之，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。

此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。

知乎用户 赵剑楠​ 发表

不懂就问，赋能不就是 “enable” 吗？

知乎用户 吴王阖闾喵​ 发表

做了不少组织文化讲座大家都提到如何赋能这个问题。趁热打铁的总结一下。

一, 赋能是什么? 个人喜欢的诠释是相信团队 (个人) 有能力, 通过激发团队(个人）热情, 兴趣, 了解每个人的长处和能力之后的能量最大化过程。我更喜欢激发能量这个诠释, 因为这个能量和热情本来就在对方的内心, 而不是把我的能量疏导给你。所以对于团队来说越是赋能, 能量一定是越来越大的。

二, 如何赋能?

1. 组织的雇主品牌和招聘, 相对于教育来说的话就是生源问题。在招生的时候, 我们有没有筛选除了业务能力之外的能力, 比如好奇心, 学习能力和领导力？员工和团队是否接受改变, 充满好奇动力在招聘的过程中就可以筛选出来。
2. 我们有什么样可以赋能土壤。整个组织是什么样的文化, 是否注重沟通和最大限度的透明度。分享信息和频繁沟通是让我们更有自主力和动力的最好的方式。
3. 经理人和领导者的教练能力。谷歌氧气计划中提到优秀的经理人的第一条就是 TA 是否是一名好的教练, 而教练的能力恰恰就是通过有力量的问题给个人和团队赋能的。

三, 对于重复性劳动者 (比如客服), 如何赋能?

这里分享一个故事, 在工地上我们问建筑工人, 你在干什么？建筑工人 A 说, 搬砖，B 说, 我在造大房子, C 说, 我在建造未来的梦想。因此我们本身如何理解工作直接就和我们的精神状态相关。其次, 做为领导者是否能够让普通的工作变得有滋有味, 比如客服也可以有案例分享如何更迅速更优化的回答客户的问题, 对于更大的系统可以有什么样的改善等等。再简单的工作因为你的不同都可能会非常不一样。第三, 组织设计的职业晋升和转化道路。作为客服我是否有机会横向转岗, 在一段时间后尝试不同的工作内容?

总之, 赋能不是个单向的动作, 而是组织文化土壤, 个人品质和领导能力的综合体现。

知乎用户 朱小新 发表

虽为互联网从业者，可惜从未进过国内大厂，大部分经历是和跨国团队合作，或是外资在国内的团队。所以明明是在同一行业领域，其实那些所谓 “赋能”、“抓手”，对我来说很陌生。

但我也曾经也需要接受一些黑话话术，比如转行前在国企里面，可能要懂得一些看似比较老土的词汇，让自己的报告显得煞有其事。什么 “关于”、“落实”、“加强”、“改进” 等等词汇也曾是信手拈来。曾有不待见我的领导，常常挑剔我的工作，却也不得不承认我的文字功底不错，写出来的报告很好。但现在想来，很有可能是这位领导文字功底实在不堪，并看不出好歹来。

后来进入国际化的团队后，某些英文词汇，也算是黑话的一种变体吧。什么 “align”、“consolidate”、“in terms of”、“premium” 虚虚实实，拐弯抹角、乍一听高端操作，细品又品不出什么滋味的话，每天也是挂在嘴边、写在邮件，乐此不疲。

回头想想，语言这个工具到底是在为了什么服务？它，赋能了什么？

语言可能就是一根绳，它断断续续、绵延不绝地围绕在你我的周围，圈起了一群又一群的人，给大家划清了身份的界限，隔断了思想，让大家有所谓的归属感。小到一个朋友圈子，大到一个族群，莫不如是。古人有云物以类聚，人以群分，要我说，语言在其中功不可没。毕竟大家聚在一起，最不可少的就是交流，交流中就必定要有能区分敌我的手段。你不会黑话，就没法混在帮派里；你不会高贵的习语，就会被贵族耻笑。所以 “赋能” 什么的，看上去也没有那么难以理解了。

说到底，你在一群人里面，说了什么不太重要。怎么说，更重要。

知乎用户 一沙一世界 发表

我还以为是关于《warframe》的问题呢

知乎用户 梦邂 发表

赋能可以增加战甲或武器的强度（笑

知乎用户 傲虎​ 发表

小王啊，你去喝几杯酒，给客户赋能一下。

知乎用户 匿名用户 发表

你本来能做的事，由于职位，制度，上司批准与否等原因，你无法在这个系统中发挥作用。

你的老板，上司，领导也知道你能做，但是在没有允许你做之前，你不能做。

只有他们允许了，你才能做！

赋能，不是对人赋的，而是 因为岗位的执行员工有相关特性而 给予的 产出调整。

这种情况下，会呈现出类似于 放权 的模样，但绝对不是。

至于所谓的 培训 ，更不是。

培训的目的是让你获得岗位本需要 or 因为各种变动变革原因才需要更新加强的能力。

假如你正式岗位是个 专业的程序员，但你也拥有较强的产品经理职业能力。正常情况你不能跨岗位操作，而为了公司的利益，最终批准了你实施相关越岗行为，进而推动项目效率 or 降低各项成本。

这就叫赋能。

但如果你不具备产品经理能力，公司却给你培训相关技能，或许你能够因此有机会成为产品经理，但公司的本意其实并不是让你成为产品经理，他可能只是为了让沟通更加方便而已。

所以赋能，既不是放权，也不是培训。

只要想清楚一点就行了，一切是从公司的运作为圆心而出发，因此基本秩序是首要保障，然后才会通过各种方式加强运作效率，由此可以明白一个基本原则， 这些加强效率的非制度秩序策略是 针对岗位而非人类的。

假如员工是动物不是人，该赋能还是会赋能，该套上狗头闭声面罩就不会不放过它。

从而又可以得到一个 结论，赋能绝对有反面行为， 阉能。

因为他是为了公司运作而作出的一个策略，不能没有 关闭手段。

知乎用户 数字猛犸 发表

新时代新词: D, 英文叫 Enpower, 应该是原来做不到，现在在各种促使下可以做到了的意思。

近些年互联网里用到多是从‘互联网 +’开始的，互联网赋能。我所在的行业里最典型的一个例子 AIxIoT, AI 赋能 IoT，原来一个 IoT 并不具备边缘计算能力，只是扮演一个传感器的角色，现在终端设备能力强了，积累的数据多了。从累积的数据中套用一些 AI 数据模型，就可以产生环境数据推导与危险预警的能力，于是就有了 AIxIoT.

百度词条上说赋能有用在管理学和心理学上，估计是类似的情况。互联网营销有点‘玄学’，消费者喜欢尝试新技术、新科技，潜意识里也就觉得要有新词才‘够酷’‘够专业’。 哈哈哈。顺便查了下‘使能’– 计算机学科里用到比较多的词，但发现两者还有一些差别。 使能（Enable) 好歹说明原来就具备这样的能力，只是未开启。赋能（Enpower) 从字面上看，说明原本是不具备这种能力的，是上级或外界赋予新的条件或者资源、手段，使得可以做到或者完成。

知乎用户 原默林​ 发表

这不就是中年油腻梗小鬼吗，逮个屁嚼不烂，遇见啥都能把这些词往里塞

其实几十年前就有这玩意了，我记得我小时候的企业家动不动就你这个玩法不行，就得像 xx 那么干，有一个带头的这么说了给人一种豪气干云的感觉，把那个年代草根资本家推崇的江湖气拉满了，就有无数的跟风党开始学，知道的是企业家开交流会，不知道的一帮老混子交流坑蒙拐骗的心得

这两年的互联网八股文常用词是满足了新一代企业中层打造自己专业性（我说了你听不懂你就是外行）和创造性（一个新词涵盖了以前几个词的意思，我就是有创造性）人设的需求，问题这东西最后跟起风就只能证明即没有专业性（啥都这么说）也没有创造性（谁都这么说）

人类的本质就是复读机

知乎用户 Come on​ 发表

以前有党八股，现在有互联网八股

知乎用户 coco 发表

阿里的嘴皮子专业用词，就是那种不知道啥意思，但是听起来感觉很厉害的样子，比如抓手，方法论等等，阿里出来的人用的多

知乎用户 诺奇诺奇​​ 发表

说点正经的。

个人理解对应英语里 empower 这个词，em- 是前缀，用来做正面的积极意义的动词化；power 就是能量力量。

合在一起就是给予、赋予能量，让一个事物运转、动作起来。

知乎用户 匿名用户 发表

赋能就是酒后四进四出女同事房间

或是总裁深度连接店铺店主

或是每天 996 晚上还可以 669

没有赋能，福报就无法开展

没有赋能，业务就无法提升

没有赋能，天下就会有难做的生意

知乎用户 haha haha 发表

赋能，其实就是英文 empower 的中文翻译。在字典中的中文解释是授予权利，英文解释是 give power or authority to act…。很明显，这就是放权的意思。比较新比较炫的外企确实很爱用这个词。中国某些大厂也跟着凑热闹用大词。可是放权这个词在我们的社会语境中并不是什么好话，于是不知道哪个聪明的翻译来了个偷梁换柱。前缀 em 意思是授予、赋予，power 意思是权利或能量。哎我偏不用授予权利这个组合，我选后者，即赋予能量，简称赋能。

当有人开始用这个词的时候，大家都觉得这排列组合睁眼说瞎话的能力太强了，于是开始流传。普通群众也觉得这词实在是太不明觉厉了，于是成为了流行语。

赋能本意就是放权，但你不用这么理解它，你只需要知道说这个词的人准备要吹牛 b 了就行了。

知乎用户 应瑞​ 发表

大家能不能别一上来就开始黑阿里？都没个人好好回答问题了？

赋能 = enable 你带入英语环境里面体会一下

知乎用户 pursuemoon 发表

其实就是 enable 吧，看起来这个词的惯用法似乎是后面跟名词形成动词组，或者前面加名词形成定语修饰，比如「赋能产业」、「产业赋能」。

看起来现代汉语暂时失去了的使动用法，有了被互联网人重新捡起的迹象。我猜最初的动机应该可能就是想表达 enable，却又找不到合适的句法和词汇。类似的，抓手似乎是 handler，闭环似乎是 closure……

一些概念在劳动生产中需要被更短的音节所表述，所以有些词汇被「生造」出来。

这么一想好像就没那么沙雕了。

知乎用户 诡计之神洛基 发表

就是让你干活，但是干活前置的知识又没掌握，学习的过程叫做赋能

知乎用户 观察知乎网 发表

作为一个内容运营，这两年名头已经固定成内容营销，老板们开始越来越多让我处理品牌营销方面的业务。

以角色 ip 营销为例子。

短线有没有用？有用，一个货架上，同样品类，你画了图他没画图，你的就更好卖，如果他们都没画图，那你要考虑这玩意是不是都中老年在买？三只松鼠就这么玩起来的。

但问题是现在谁不画图，所以短线不容易起作用，或者投入不够，创意不够，白做。

那长线呢？有用，有大用。

腾讯阿里出事，你第一时间会不会想到去微博它的官微和它对线？这就对了，只要你能骂几句宣泄了情绪，总比去打砸腾讯总部强，何况我还能统计评论做精准的舆情分析呢。

腾讯老干妈事件怎么平息的？南山必胜客这么离谱的事儿，竟然被网民放过了，为什么？

压热度是一方面，另一方面腾讯做了个杨超越配音的鬼畜，把自己包装成了傻白甜形象，再控评，这事儿竟然就真的转娱乐了。

但是你需不需要做舆情公关呢？你的 ip 能像杨超越一样拿出来当挡箭牌吗？

只有薛定谔才知道，这种可做可不做的事儿，就叫赋能。

知乎用户 狐不言 发表

不知道啥是赋能，但经常看到个词叫 empower。放权是什么？delegate 么？

知乎用户 Alex 发表

赋能 也有限制吧，

知乎用户 花月心 发表

路过，本人在校大学生一枚，不知道赋能是个什么鬼

知乎用户 匿名用户 发表

工业时代也讲分权，斯隆先生执掌通用汽车的时候也是一直在强调分权，当初如果顶着反托拉斯的压力把雪弗兰分出去，美国汽车后来在国内的份额也不会被外国打的那么惨。
这是一个大老板的时代和职业经理人时代之的区别
赋能也有主动性的，比如雷军前一阵利用外部赋能弄的那个长江基金。200 亿的钱就握在手里了，股权还不用稀释。

知乎用户 iynewz 发表

赋能 加 buff

重新定义 从未停止

新战场 xx 界的 “xxx”

强强联手 火爆全球

真香 神器 一封情书

聚焦 揭秘

看到微商给假包写出这样的标题还是有点震惊

知乎用户 ivnoidea 发表

赋能的核心，是通过叠加一种新的能力因素（技术、方法等，管理经验的本质是方法），提升 “效率“，并由此形成“收益” 提升，这个收益可以是金钱衡量的营业额、利润，也可以是形成某种特定改变的效用结果。也就是说，赋能必须和效益关联。

打个比方，原来你磨咖啡粉是手摇的，摇一杯咖啡的量假定需要 2 分钟，现在给你换了台电动的，只需要 5s-10s，原来 1 杯量的时间，你现在可以磨个 10-20 杯量左右。

如果你是个做咖啡生意的，电动磨豆机并接通电力，所带来的效率提升，对磨豆这个环节，这就算赋能了。如果你是纯自己喝，那其实蛋用没有，这个赋能除了带来成本上升，无它；但是如果你手动用久了关节炎就发作，那这个赋能又变得有意义。

知乎用户 梁王 发表

empower

例句：empowering everyone on the planet

知乎用户 rainman zheng 发表

赋能就是我给你胡咧咧半天，你给钱我，但事情还是你自己做，做不成不关我事。

知乎用户 Jeff Xu 发表

就是从英语单词 Empowerment 翻译过来的，老外谈管理的时候特别喜欢用 Empowerment 和 Enablement，这俩词在中文特别难翻译，最后徒省事就造了个词 “赋能”。如果有更好的翻译来表达增强员工的主动性、技能能力，当然是更好了。

另外，赋能在老外看来并不等于放权，如果是放权，老外会用另外一个单词来说叫 Delegation.

知乎用户 子青 发表

生态化反

知乎用户 贵乎行者 发表

enabler 以前一直找不到合适译法，直到前些年赋能器的出现，私以为是挺贴切的。

和放权完全是两回事。

本质上是西方语言及其背后思维的本土化，缺少对等语，不得不造出有些别扭的中文词，但意思是准确的。

有些回答从互联网黑话角度调侃，属于舍本逐末。词没毛病，而且多年前西方就在用，只不过是被互联网公司用滥了。

知乎用户 黑衫老腰 发表

看了很多回答，觉得这词儿有点污名化了，

我个人对于赋能的理解是，因为前人做成过一些事儿，积攒下了方法论，经验，在新的合作伙伴或者团队碰到类似问题的时候，把方法论做一次传递，具体怎么使用，根据新的业务因地制宜，可以理解为传帮带。

所以这个黑话在沟通的时候，会自带这个词背后的上下文含义，更容易理解。

但是因为 kpi 或者是其他利益问题，或者是做件事的人本身的傲慢或者啥，把赋能变成了一个不那么好听的词，就是另一件事了。

我个人对于强调管理这件事情是这么看的，管理有多种类型，一种是管，一种是支持。我个人比较认同管理是对于团队和合作伙伴的支持，包括技术支持和业务支持。至于另一种风格我没有实践过，没法多说。

知乎用户 陈师学 发表

赋能算是互联网黑话了，比较通俗的理解是：你不能，我让你能。

举个例子，你老婆让你进屋，你指定不行了，但你老婆还是坚持让你进屋。

于是周星星给你 “淫贱不能移”，然后你进屋跟老婆大战一天一夜。

换句话说，周星星就是给你赋能，“淫贱不能移” 就是赋能的工具。

知乎用户 为国为民洪承畴 发表

不懂，平安的年报也是这样，完全不知所云

知乎用户 安冬 发表

少少 V 了厂

知乎用户 又财 发表

强烈怀疑 “赋能” 就是 “enable” 的蹩脚翻译

（写年终总结有感）

知乎用户 岚星 Nielson 发表

说赋能就是放权。那干脆就说放权好了呀，为什么要叫赋能呢？

因为 “赋能” 远不仅仅是“放权”——而是“赋予对方能够自行使用权力以完成工作的能力”。

管理的目的是为了更好地完成工作，上级 “放权” 后下属就能“更好地完成工作”？有没有资源？有没有能力？能不能及时准确地得到各种需要的信息？敢不敢冒险争取更好的结果而不用担心被过分追责？别人认不认可你有这个“权”？

这些都没有，就算上级 “放权” 给你，你敢用？会用？用得起来？

所以，“赋能” 不是对下属的指示，而是对领导的要求。它不是让领导们去跟下属说 “你们要 XX”，而是**【要求领导主动去帮助下属——激励、培训、协调甚至替下属背锅等等——让下属 “能够” 更好地完成工作】。而这也正是很多不明就里的管理者把 “赋能” 做成笑话的原因。**一个典型现象就是很多管理者跑去给下属讲 “赋能”……

在工业时代，我们更多强调的是管理，为什么到了互联网时代就强调赋能了呢？

**因为传统的工业时代，工作的确定性足够强——我们【（在很大程度上）可以】在工作开始具体执行前知道 “这工作最终要做出个什么样的结果（目标和需求）”“这工作怎么做就可以保证做出想要的结果（技术实现方法）”。**比如你很难想象一个施工队在开工前不知道要盖的楼有几层、是酒馆还是图书馆、是框架结构还是钢结构，也很难想象一个生产班组在开工前不知道待加工零件的具体尺寸、公差、加工工艺流程、装配顺序。

这类工作属于下图的第 1 类工作。作业过程中变化当然也有，但可以视为 “例外”。

既然确定性足够强，那做好这类工作的思路自然就是：让一群专家制定一套 “可以保证结果的标准化作业流程”，再要求作业人员 “严格按规范流程作业”——这就是传统管理的核心思路。

但互联网时代，工作特点发生了极大的改变——变化不再是 “例外” 而是“常态”：

软件开发最头痛的就是 “这帮孙子到底想要啥？”——客户自己都没法说清自己想要的到底是什么（但他们永远能告诉你你做的东西不是他们想要的）。

研发设计最头痛的是 “立项时不可能给出明确的技术路线步骤，确保【只要按这个顺序做 ABCD 几件事就能保证设计出的产品技术指标达成预期”（真要这样就不需要“研发” 了）。

当工作的不确定性足够强时，作业人员就必须明白 “不管之前想得多深入多完美，现实也一定会出现大量万万没想到的事”——进一步的：谁能更快速正确地对这些变化做出响应，谁就更可能胜出。

而为了 “快速响应变化”，“向一线授权” 就成了必然要求——因为他们是最先发现变化的人，往往也是最知道如何更好处理变化的人。所谓“华为要让看得见敌人的人拥有指挥炮火的权力”，正是这个道理。

但是，“拥有权力”不代表能 “用好权力”。尤其是传统管理模式下，执行者——极端来说——甚至可以“不动脑子”（领导咋说我咋做就行）。企业面对这样的一群人如果只是把“放权” 那无异于找死。

所以 “赋能” 被提出——管理者（上级）必须教育、扶助下属，“赋予他们自己使用权力完成工作的能力”。因为只有这些人“真正有能力自己把工作做好，这些工作才有可能被真正做好”——这道理类似于只有把学生的学习能力、应试能力、研究能力真正建立起来，考试分数或者论文这些目标才能被很好的完成。

如果想更好地理解 “赋能”，推荐看《赋能》（赋能 (豆瓣)）和《授权》（授权 (豆瓣)），这两本书都是介绍美军的指挥官如何改造其管理的团队，让团队能够更好地应对 “不确定环境下快速正确完成任务实现目标” 这一挑战的。

知乎用户 木易 发表

赋能，英文的原词应该是 enable，就是使之能嘛。

简单的理解一下，就是创造一种环境，让环境里的个体可以如何如何。

如果说赋能 = 放权，应该是理解的字面意义。赋予什么样的能力，听起来像放权，其实并不是的。赋能更注重的对底层，土壤方面的建设或者设计。

关于赋能举个栗子：

比如，如果想让员工更具有创造力，更具备激情。如果企业真正的给员工赋能，其实是需要营造一种机制和氛围，比如更开放的绩效制度，更清晰的目标的牵引来等等。

关于放权的一点误区：

一般谈放权，大家想到的就是管理者，或者领导给下属更多的权利。现实工作过程中，放权如果被滥用，就会变成了管理者懒惰的借口。

然而实际上，管理者需要明确的区分，哪些是管理者本身应该做的事，哪些是管理者也可以做但是下属也可以做甚至可以做的更好的事。要把第二类事情合理的交付下去，然后让管理者有足够的时间来做好自己应该做的事儿。

知乎用户 匿名用户 发表

就是马格纳斯的二技能，授予力量。

知乎用户 高考报考王老师 发表

用最装逼的语言说最简单的道理吧。

我们讲课也会说赋能，但是，他奶奶腿儿，大白话就是这个崽子一天到晚脑子不在学习上～～～

知乎用户 kono 发表

个人感觉赋能和游戏里面的一个操作很像，那就是加 buff。

但这个 buff 合不合适，赋能方就不管了…… 比如 dota1 里面血魔的 “血之狂暴”，不是赋能给谁都合适的

最简单好用的 VPS,没有之一，注册立得 100 美金