社交网络的后浪，活成了外卖江湖的前浪

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图为美团点评CEO王兴

文 | 二维马

编辑 | 刘　伟

五一假期，B站一条《奔涌吧，后浪》的视频在朋友圈引起了巨大的撕裂。都说长江后浪拍前浪，前段时间，今日资本创始合伙人徐新却在抖音上讲述了一个经典的“前浪拍后浪”的故事：王兴如何在外卖市场打败了张旭豪。

徐新提到，当初她最先看到的是饿了么，觉得张旭豪非常优秀，饿了么做的不错。但和美团聊过之后，她又觉得美团看起来更强，更能打仗，所以今日资本最后押注美团，帮王兴成就了一番伟业。

讨论到底是“前浪拍后浪”还是“后浪拍前浪”之前，我不妨先来看看徐新阿姨在事实论述上存在哪些谬误。

谬误一：美团发现饿了么，徐新说的因为美团有一套雷达体系，通过这套雷达体系扫描到饿了么。是这样吗？

其实不然，王兴自2012年年底起，确实就安排王慧文做创新事业部，这个部门有三四个研发小组，先后尝试了十来个新业务，其中最看好的是给商家铺设Wifi这个事情，也就是迈外迪张程做的事情，张程后来拿了万达的钱，路数还是对的。

2013年7月的一天，美团创新事业部的推广负责人沈鹏去对外经贸大学旁边的一家餐馆推广“美团先富电话盒”，被商家怼了一顿的时候，突然听到了店里不停地有一个声音“你的外卖订单来了”。

图为沈鹏

这是个什么玩意？沈鹏想，问了老板才知道，这是个叫做“饿了么”的外卖系统，因为能带来订单，商家每年愿意为这个系统支付9000多的年费。

看到这个外卖系统，沈鹏忽然意识到，这个能让商家主动掏钱的外卖系统可能是一个突破点，这比他们的电话盒强多了。他回去之后马上跟自己的老板、美团联合创始人王慧文提到了这个事情，王慧文也来了兴趣，这就是美团外卖的起源。

有意思的是，王慧文刚开始做创新业务的时候就考虑过外卖，后来自己否了，因为上大学的时候看到过很多人做外卖，没有一个能成的，直觉告诉他，一定有很多看不见的坑，千万别踩进去，因此美团一开始就特意绕开了外卖。

谬误二：美团超越饿了么，是靠美团的学习能力。这话也不全对，美团是家学习能力超强的公司，但美团超越饿了么，是美团照猫画虎的抄袭能力，当然如果你把抄袭能力当作学习能力的一部分，那就当咱啥也没说。

2013年12月，沈鹏一个月之内招了20个外卖的城市经理候选人，这时候饿了么还只开了8个城市。2014年1月份，王慧文组织了外卖启动会，当时称为“抢滩会”，就是要抢在饿了么前面上岸的意思。抢滩会开得很成功，2013年的饿了么正常情况下，每天能完成两三万单，暴雨等恶劣天气时一天可能会爆发到八万单，王兴的要求不高，到年底的时候能完成日单20万就行。但在王慧文的鼓动下，抢滩会的目标定成日单40万，王慧文很是豪气的表示，即便只有一天达到40万，他都拿出40万股美团期权（当时就值数千万）奖励抢滩会成员，同时每人发一枚戒指。全场沸腾。

美团外卖气势如虹，但开局做的不怎么样。刚开始做的头几个月，美团外卖延续了团购时期“狂拜访狂签单”的地推模式，地推开始扫荡辖区内的所有餐馆，结果是商家餐馆签了不少，订单量老是上不去。显然外卖和团购虽然都是面向本地生活市场，但外卖和团购不一样，这是一个C端驱动的市场，早期打开市场并不需要“狂拜访狂签单”的方式来拼命提高供给，供给太多用户太少的话对每个商户的积极性也有损害。外卖市场的第一步是在一个商圈里先筛选出来一批用户喜欢又能配送稳定的商户给拿下，这些商户最受欢迎，消费者很快就会聚拢过来，需求的上升就能带来更多的供给端商户。这样一个外卖系统就能初步成型了。

听起来很简单，对于没做过外卖的人来说，这个点可不是那么容易想得到。为了解决外卖打不开局面这个难题，沈鹏就去饿了么“偷人”，这就有了饿了么区域经理给张旭豪打电话、张旭豪和沈鹏在7天酒店两个房间争夺饿了么经理的故事。

图为饿了么创始人张旭豪

话说某天下午，张旭豪突然接到华东大区经理的电话，电话中对方提出要离职，而且杭州、宁波两地的城市经理紧接着一起离职。张旭豪一听心里知道这里面肯定有问题，他稳住电话对面的人，表示要当面聊聊。随后张旭豪和康嘉立刻开了三个小时的车从上海赶到杭州，在一家七天酒店见到了这三名员工。原来沈鹏正在这儿“挖墙脚”，而且已经跟这三个人谈好了条件。

张旭豪一来，把沈鹏之前谈好的搅黄了，几个人重回谈判桌。酒店里面并排的四间房，张旭豪和沈鹏在两头，三个经理在中间。这三个人是来来回回跟两边的老板聊，折腾了二十多个小时。后来沈鹏终于忍不住了，现在加钱不是问题了，要采取点特殊行动，让他们“有一种被重视被尊重的感觉”。加钱不行就加期权，他远程快速地给王慧文打了个电话，希望能给这几个人在劳动合同里加上期权，王慧文在千里之外告诉他，你加吧，有问题是我的。

但是沈鹏不知道美团合同上的期权格式是什么样的，他在百度上找出来个期权协议，让打印店打印出来，随后买了瓶二锅头。等同事郭南洋把几位经理带到屋子里，几个人边聊天边喝酒，这合同一拿出来，果然有效，顺顺利利签了约。这几个人入职后，美团外卖前期的方针完全转变，很快就步入正轨。

还有一段公案，就是张旭豪曾经将饿了么的know how当面一五一十的告诉王慧文，有意思的是，张旭豪在和左林右狸频道回忆2013年年底这段往事的时候用了王慧文给他傻傻的感觉，问的问题都是一些不着调的小白问题，事后才反应过来王慧文不是来给钱的，而是来探听情报的。

两人见面，张旭豪以为王慧文是来谈投资的，没留什么心眼，他一览无余地解释了为什么外卖能成一个好生意，以及为什么以前的人做不成一个好生意。说完这个，他就等着王慧文大喜脱口：“我投！”

可惜王慧文没跟他站在一条线上，他是奔着收购业务的目的来的。所以聊着聊着他冲兴致勃勃地张旭豪问了一句：卖吗？

突如其来的问题打断了气氛，让张旭豪有点懵。张旭豪当然不卖，他觉得眼前这个人有点傻。再后来，等张旭豪得知王慧文也要做外卖，他觉得自己有点傻。

更资深的业者以投资为名向市场的先行者打探军情，自己跳下来抄一个的龌蹉行为在中国互联网历史上并不罕见。王兴自己身上就有当年遇到徐茂栋，与徐茂栋认真且详细的讲述美团是怎么做后，徐茂栋自己投资控股了窝窝团，成为美团在团购市场很长时间的一个强敌的江湖往事。

当然，这些在左林右狸频道看来其实都是浮云，都有作用但并非最紧要，都并非是成败的关键所在。

那么，什么是美团外卖真正超越饿了么的关键呢？总结起来，原因有三个。

一、合并的优势

最重要最根本的原因是美团和大众点评的合并。在张旭豪看来，本来双方旗鼓相当，有来有往还能再打一阵子。没想到一次变动打断了饿了么的阵脚：美团与大众点评合并了。

张旭豪听到这个消息，当时心态就炸了。点评首页上的外卖入口给了饿了么，这是一笔很大的流量来源（占比20%），而且大众点评还能牵扯美团的一部分注意力。等到点评和美团合并，饿了么的外部压力遽增，这个入口给了美团外卖，一增一减之下，饿了么从平起平坐变成了落后于人一大截。特别是节日假期期间，大众点评的打开率暴增，外卖量也暴增，饿了么就非常被动，直到后来拿到了阿里巴巴的投资、连上了口碑上的外卖入口这个颓势才有所缓解。

平台、生态、布局的弱势是张旭豪最大的问题。左林右狸频道今年年前采访他的时候，他说，二流认知的人说我们是管理上的问题，一流认知的人一看就知道是布局的问题。美团，尤其是合并之后的美团，团购+外卖+社区的布局高出饿了么不止一个段位，外卖战争的结局就注定了。

二、执行的力量

从美团的角度来看，主要原因是美团提速，一口气甩开了饿了么。

沈鹏对左林右狸讲了一段故事，话说，2014年5月，在吸收饿了么Know-How后开始在外卖市场上找到感觉的王慧文沿袭定下了一个代号“章鱼”的作战计划，意思就是，由总部散开无数个触角，就像章鱼一样把优质商圈全部给铺开，目标是200城。2014年6月份，美团集中招了1500个市场地推员工，然后7月、8月租了北京吉利大学的大礼堂和两层宿舍楼，分了六批培训新收员工，将业务流程标准化，整个过程井然有序、忙而不乱。

美团外卖定下来这么激进的目标是因为他们确认了在外卖商圈中领先优势的作用。这就像是当年在社交网络大战中，一个学校如果先有25%的学生用了校内网，其他的学生也会受到影响，对于后来的社交网络平台非常不利。在外卖中，如果一个平台抢先进入一个商圈一个月，那后来者要抢夺市场，付出的成本至少是先来者的五倍。所以抢跑是非常重要的，王慧文做了决定，当年就要把一万人以上的大学校园全开了。之前饿了么因为资金有限，为了保证订单密度，只开两万人以上的大学校园。

这一招对饿了么来说是非常大的压力。如果饿了么不跟进的话，美团外卖会很快统一市场，饿了么从此就只能偏居一隅，甚至在美团进攻下彻底消失；如果饿了么跟进的话，饿了么的战线从现有的12座城市在半年内拉长到200座城市，组织变化幅度巨大，稍有不慎，管理体系甚至可能会就此崩溃。

沈鹏认为，这是美团外卖逆转的关键。但在张旭豪看来，这个虽然对饿了么是有冲击，但饿了么迅速跟进，公司也跟着升级了。

张旭豪是一个非常“虎”的人，他是NBA球星科比的信徒，信奉的是竞技场上的黑曼巴精神，不管碰到什么样的比赛，都要全情投入，无惧挑战。所以看到美团的进攻，他想都没想立刻跟上，美团要开200城，饿了么也是200城，城不够就开城，人不够就招人，半年时间饿了么从200人变成6000人，人员扩大30倍，整个管理体系绷紧了，招人的审批邮件都来不及发。

不只一位饿了么的员工告知左林右狸频道，美团在管理上是优于更年轻的饿了么的，这种日积月累的系统优势是美团外卖能后来居上并最终胜出的关键。

三、前浪的势能

还有一个原因，是最容易被人忽略，但是至关重要的原因。美团能超越饿了么，其实就一点，就是前浪充分发挥了自己的资本资源以及管理认知上等先发优势，在后浪没有完全兴起的当口，把后浪摁住。

管理能力很重要，跑步速度很重要，布局生态很重要，但是这些都是可以慢慢补上来的，张旭豪毕竟更年轻，如果不加外力的情况让饿了么和美团外卖打一场持久战，胜负真的难以预料。

尤其对于外卖，对于餐饮消费的升级换代，张旭豪是有天分的，甚至可以说是天才。他在2013年就相信即时配送的价值，2013年下半年饿了么对外融资，张旭豪讲得就是个同城即时配送的故事，但市场上没有人buy-in，最后大众点评和腾讯投资饿了么，更多是因为战略对冲的需要。这个事情最早看懂是京东，这也是为何京东在2015年前后连续两轮都抢着放钱给饿了么的原因所在。

2015年3月，饿了么终于融到足够多的钱，开始做蜂鸟，但离其最早的规划已经过去了18个月，这18个月，其实也就是决定外卖江湖走向的18个月。2015年3月，也是王莆中从百度外卖转投美团的同期，王兴问王莆中，怎样才肯下定决心来美团外卖，王莆中答：美团得自己掏20亿人民币做同城配送啊。这个时候，王兴对同城配送才有认知，就做配送这个认知上，张旭豪领先王兴18个月。

说到底，还是张旭豪超越时代的认知，无法得到认可。如果当时VC们认可张旭豪（从这个意义上说，朱啸虎和丛真这两位饿了么的早期投资人真心牛逼，他们成为金手指不是偶然），有这18个月的时间差给张旭豪让饿了么先把蜂鸟做起来，那么，真没有美团外卖什么事情。今天阿里口碑和美团外卖正面刚，同城配送也是胜负手，早知今日，何必当初呢。

不过经验就是经验，资源就是资源，王兴比张旭豪早闯荡江湖这么多年没有白干，还是在商业上积累上比张旭豪更深厚的底蕴，所以料敌机先，对方还在辛苦行军呢，王兴就先把路给占了。这也是王兴吃了这么多年亏总结出来的教训。

回到张旭豪为何会那么傻的给王慧文合盘托出饿了么的Know-How，很大程度上是因为当时的资本市场对于张旭豪提的要做即时配送这个事情不认，张旭豪逮到人就兜售，为把事情做成，哪管来者是敌人还是朋友。

末了，再讲一段王兴吃亏的故事，和前面王兴与徐茂栋的故事相呼应。这段故事，左林大叔在《沸腾十五年》修订版里刚刚修订进去。

当年的社交江湖，不乏“后浪”的新锐，校内网的创始人是王兴和他的大学同学王慧文以及高中同学赖斌强，三个人都是初出茅庐的创业者，典型的“后浪”，王兴和王慧文更是连一天班都没上过，说是愣头青一点不为过。不过他们很有毅力，此前接连做了十来个失败的产品，终于找到了这款最具明星气质的校内网。

2006年3月份的一天，刚刚拿到4800万美元融资的“前浪”陈一舟踌躇满志，他这两年收购了猫扑论坛、社区网站UUME和IT社区Donews，还有计划收购更多的个人网站，构筑自己的Web2.0王国。

图为陈一舟

“前浪”陈一舟准备上演一个扑杀“后浪”的反转，他把目标锁定在了最近正火爆的社交网站校内网上。校内网模仿了国外大热产品Facebook，于2005年12月在清华北大还有人大三个学校试运行，很快就风靡于北京各个大学校园，一时之间，全国许多学校内都出现了类校内网的社交网络。

陈一舟很快就找上门来，跟王兴谈收购的事，用的是纯粹谈判的口吻，半带轻视半带威胁，大意就是，我现在有钱，我愿意出一千万把校内网买下来；要是你们不肯卖的话，我就用这一千万做一个新的社交网站，把校内网打趴下。

陈一舟是“老创业者”了，他在1999年就创立了针对于大学生消费群体的ChinaRen，趁着互联网产业新浪潮应时而起，后来在互联网泡沫破灭的大势下卖给了搜狐。长江后浪推前浪，一代新人换旧人。现在的陈一舟意气风发，早非当年被资本打趴下的吴下阿蒙，而且早已学会了这套手段，正好今天用在后生仔王兴身上。

要说一千万元也不算低，校内网刚做三个月，用户只有三万，这个估值可以说相当认可了。可惜王兴没有经验，这个26岁的年轻人初出茅庐，傲气十足，听完这话怒气冲顶，表示说什么也不卖，拒绝跟陈一舟再谈收购的事情。

陈一舟也不跟他废话，回去找许朝军卢军马上做了同类型的5Q校园网，依靠烧钱引流拉人。校内网全部的推广费用大概在100万元左右，一共拉到了上百万个活跃用户，折合一个用户成本一元，这笔费用是三个创始人还有一些天使投资的同学一起凑出来的钱。结果那边陈一舟搞了一个“鸡腿行动”就花了100万元，每个注册用户送鸡腿和冰激凌，迅速拉升了5Q网站的用户量，到了9月份，5G校园网形势大好，覆盖了近2000所大学校园，活跃用户120万。

做到百万用户的校内网融资不顺，王兴先找了红杉，结果红杉选择了另一家创始人更有背景的占座网，万般无奈之下跑到美国找了一个投资人，这投资人不靠谱，来中国逛了一圈然后毁约了。到了十月份，校内网的资金撑不下去了。陈一舟再来找王兴，王兴没办法，只好以200万美元的价格将校内网卖掉了。

卖掉当天，据说校内网这三个人在办公室喝酒买醉、失声痛哭。这个晚上成为了他们永恒的回忆。

历史总是惊人的相似，饿了么与美团外卖之间的争斗是一场经典的战役，就像是2006年在北京的校内网与5G校园网的战事一样：前浪凭借更多的资本和资源优势，像素级的模仿和以更快的速度去占领市场；后浪奋力抵抗，但不被当时的资本所认可，最终还是以后浪被前浪超越而告终。

两者相比，后浪输的不是能力。张旭豪在能力上更差吗？显然是个伪命题。无论是管理才能、认知高度还是应变能力，张旭豪都是中国商业史上不可多见的奇才，所以才能跟王兴拼刺刀拼了这么多回合，遇山开路、过水架桥，张旭豪克服了无数的危难险境。而且就用户迭代的维度，后浪是大概率超越前浪的，张旭豪对外卖的理解比王兴强，王兴对社交的理解比陈一舟强，这是自然的规律。

但是就市场竞争来说，前浪有着比后浪更多的信用更多的资源更强的执行力，所以就有了：1999年的陈一舟，输给了前浪张朝阳；2006年的王兴，输给了前浪陈一舟；2013年的张旭豪，输给了前浪王兴。

说来说去，其实这三个故事都是一个故事，是一个后浪冲击世界，前浪扑灭后浪的故事。后浪今天输给前浪，但明天靠从前浪当年与自己打仗中学到的经验和认知去打败自己的后浪，这其实是时代进步和领袖迭代的不二规律。这个规律是历史赋予那些即将超越历史人物的枷锁，因为历史是螺旋上升的，是进步的力量与成熟的力量互相争夺的主战场，所以才会有兴衰，有周期，有因果。

正所谓，进一浪、穿一浪、引一浪，时代精英者是有穿越周期的认知的，是知道怎么样在新一浪来临前怎么穿越和引领的。

前浪是以前的后浪，后浪是将来的前浪。就像视频中的那句话，这些前浪与后浪同样的“眼里有火，心里有光”，都有着奔涌不息的精气神，借助不同的形式不同的身影奔腾到我们身前，所以承托了互联网的发展，所以汇集成时代的滔天巨浪。

《沸腾新十年》旨在记录过去十年对产业形成发展有贡献的人和事，形成能穿越未来十年的商业认知，凝聚更多的创新变量参与到中国互联网的产业发展和商业变革中来。

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