为什么中国企业出海困难?

by , at 06 July 2022, tags : 出海企业海外品牌中国 点击纠错 点击删除

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知乎用户蓝白之心翼发表

因为不得人心。

从价值观到制度，从经营到管理，现行的中国企业的搞法不是 low，就是 bad，根本吸引不了当地人。

早期野蛮的私人资本主义制，人身依附 pua 的奴隶制、垄断平台收租的地主制，与当今人类社会格格不入。发达的资本主义心说：都是咱们玩剩下的；落后的资本主义心说：比当年被殖民的还差。有的社会主义心说：投降变修的叛徒；有的社会主义心说：年年宰的冤大头；有的社会主义心说：搞那一套我也行。

强健，文明，进步的东西被人接受，腐朽，野蛮，退步的货色被人抛弃。

知乎用户豹有爱的 Max 发表

给大家说一个有意思的事情。

在美国，两种” 中国企业”。

中国老板，外国员工，大概率都能做得起来。
中国老板，中国员工，大概率都做不起来。

这个现象背后和很多中国企业出海困难的原因是一样的。

中国老板，不管公司再大，或多或少都有点 “一锅端 “的气质。

啥意思呢？

创业公司老板，十八般武艺样样精通，对身边员工要求也高，也要跟自己一样，全能王。

在老板这种氛围下，公司永远无法形成真正的效率。

所有优点的背面就是缺点。
极致效率的背面，是单个员工极度脑残。
前几天，我住的公寓起火，美国消防员来救火我就想到这个问题。

我又想起 19 年去英国出差，参观被中国人收购的私立学校，300 多页董事会章程，
老板说和管理这家私立学校的是英国的 xx 协会，这个学校创始人家族已领盒饭一百多年，
这个学校的宿管，我们姑且叫她 susan 大妈，事实上，susan 的祖奶奶就是这家学校的宿管。
并且作为大管家，她的任务只有 3 个：1）每天查消防；2）每天叫孩子们起床和睡觉；3）管理她 3 个小同事，以及如果同事离职，她招聘用得趁手的新宿管。

如果没有意外，susan 的女儿会” 继承” 她的工作，继续专人管专事。
顺便说一下，她女儿也读这家私立学校（在英国能读私立学校的只有 10% 的家庭），读完私立读一个好大学，再回到这个郡这个偏僻的地方，继承这份工作。

如果是一个中国私立学校，可能会花 3 个人的钱，雇 2 个 susan，让 2 个 Susan，干 4 个 susan 的活儿。

问题就出在这里。

老板总是习惯性地省钱，哪怕他并不缺这一年多发几万英镑。

你发现了吗？
老外来中国办分公司的很多，但中国出去创业或者办分公司的老板反而没几个能扎下根（虽然是少数），嫌老外太懒，宁愿自己从中国” 运” 员工过去。

其实背后的本质（对不起，我有本质病），是中国人开的公司在国外干不过本土企业。

干不过的根本原因是：中国老板创业真的不讲” 规范”。

专人管专事扩展开来，是同时做到三件事：

每个员工有属于自己明确的职责
（参考英国的消防局，会有专门一个消防员每天的工作就是签字，不需要救火）；

这个员工可以不做除了职责以外任何其他事情
（所以这个员工工资肯定很低，老板不会在这样需要规范化的 95% 的岗位上招有上进心的员工）；

这个职位一旦定下来，除非此人离职或领盒饭，否则永不改变职责要求
（以及工资待遇，当然福利不能太差，你懂得）

专人管专事，就意味着 4 个人的活儿，就 4 个人干，
一块儿饼，员工都只能 6.5 分饱。
而不是一块饼，分给两个双优大学硕士毕业的高材生，
每个月让他们 8 分饱，然后鼓励他们在公司里内卷，像蜡烛一样燃烧职业激情。

很多所谓的创艺行业（广告、自媒体、设计）无法规范化，
本质，还是老板” 预算不足”——总是想花更少的钱撬动人力资源的杠杆。

最后全部孽力回馈到自己身上。

一家公司怎么样才算值钱？
1）卖得掉；
2）规范化。

很多老板，嘴上说着情怀，手上票子捏得太紧，
最后累得自己一身病，跟卖掉公司的老板比起来，实际手上也没多挣多少。

一家值钱的公司，创始人头 3-7 年都是给员工打工。
一样领着以一个月 1W 的工资，保证基本生活。
反而员工挣得比自己多。

这样的格局才是真 · 老板格局。
牺牲小钱，快钱，不惜一切代价规范化公司，清晰账务、明确管理，
10 年后卖掉公司的时候，公司的流程、人员、体系、标准。
都能通过” 专人管专事” 再成功矩阵下去，而不是品牌、IP 这些虚头巴脑的东西。
有实才有虚。

没有系统极致的效率，是支撑不起品牌背后的价值的。

中国公司出海困难，瓶颈在老板对公司效率的理解和认知上。

最后再说说，为什么中国老板这么难以做到” 规范化”，
但是日本韩国的老板却能做到。

这点，只有我们社会学系野生学者才能想到，
因为社会学研究人员有本质病，
并且与学经济的人不同，一切都归根结底到 “人口 “上。

显然，这道题与人口无关，真有关，欢迎知乎经济学家赐教。

这道题归根结底是 “文化结构 “。

西方（盎格鲁萨克逊）人讲个人主义，日韩讲集体主义文化。
而从国家文化的深层结构上来看，中国其实是家庭主义文化。

中国的老板要想得人心，必须要学会扮演企业中的” 大家长”，
立德、树威、施恩，三管齐下，员工把你当精神上的” 爸爸”
（00 后、95 后自由职业者左转下一题）。

家庭主义文化的中国企业，人治的文化基因不断复制，
所以为什么老外来中国开分公司用老外，中国人出海更多用外国人，
cultural shock 无处不在，可以说儒家思想很多地方的确 anti 西方的” 效率文化”。
生于养于集体 / 个人主义文化中的个人、又经历了资本主义红利时期细致分工的日韩，
虽然是集体主义，但从文化的深层结构上，更能复制西方制度管人的 meme。

极致的效率，必然导致蚁群。
一个蚁群只有一个蚁皇，一个超级大脑。
再笨的人，如果几十年都做一件极小的事情，加在一起，也强过一家永远超不过十人的公司。
但是人再笨，一个人就是一张嘴，一百个员工吃得再少也比 10 个员工吃撑多。

所以，中国老板如果真想出海，做好 10 年给员工打工的心理准备，
不要着急出海，出海的节点只有一个，已经在国内实现了规范化和养成了专人管专事的企业文化。

十年后卖掉一家值钱的公司最少也有 1000 万，
这十年，把利润让给员工，你有更多的时间思考变局中的顶层设计，不过度透支身体健康，
也是一种打法。

知乎用户凶悍的大灰狼发表

由俭入奢易，由奢入俭难。

光一个遵守当地法律，就能让大多数中国企业无法出海。

中国企业习惯了不拿法律当回事的氛围，要它们严格遵守法律，非常的困难。

欧美企业本身国内的法律要求就严格，早就习惯了遵守法律的做事方式。去到一个国家被要求遵守当地法律，比较容易融入当地法律环境。

别不服气

你看那些来华的欧美企业，遵守法律的情况是不是整体比国内企业好，而且它们自己的企业标准比国内法律规定的都要高。

中国企业和欧美企业，同样是去到一个第三方国家去开办分公司，容易踩雷被处罚被关闭的，你猜猜是中国的海外企业还是欧美的海外企业概率高？

很多在国内习惯的事，都会不直觉的就带到海外去。中国企业踩当地国家法律红线的事，被处罚的学费，缴的多到不要不要的。

比如 996 式加班，比如领导对员工工作不满意，采用扣工资、降薪处罚。这些事在国内也是违法的，但不 P 事没有？

你去很多国家试试看？

很多国内企业为什么宁愿花比当地员工高很多的成本从国内叫人去海外做项目？

不就是违规的毛病太多了，实在是改不过来，被当地罚怕了。

知乎用户点点疯发表

在国内，很多企业靠关系、政策、人脉、资源，还有某种意义上权力的保驾护航，能割一波快钱。去到国外，没了这些，靠什么跟人竞争？有几个是拿得出手的？世界 500 强上榜的，90% 以上是国企央企，靠国家垄断 14 亿人口的市场，银行则是拿着 14 亿人的存款放贷，依靠国家垄断、人口数量撑起的体量，吓唬吓唬人、比比谁有钱还是没问题的。另外一部分人，为了牟利连祖国下一代都坑的（教材事件），这样的人你叫他去国际上跟人竞争，他敢吗？被收拾了谁保护他？所以啊，自己菜园里的韭菜，割就割了，没点硬实力还想跑去割别人的菜，不挨收拾才怪了。

综上，和国足情况很相似，特么 14 亿人真找不出 11 个踢球的？人才去哪了？一群听话的良好市民，连国门都出不去，如何与国际玩家争夺市场、抢夺利益？做梦呢。

中国企业本来可以做的更好啊同志们。

多说几句，欧美（发达国家 + 世界头号强权）要搞我们，我们只能被动应战，常规玩法难以应付这种级别的越级打击。你光靠国家力量，国家力量也是有极限的。说白了，光有钱不行啊，没有核心竞争力，没有话语权，所以到处被人反制，你再有钱再赚钱，最终的最大获利者也不是你。关键字：话语权！！

知乎用户秦一鸣发表

因为中国营商环境太好已经把他们惯坏了

温室里的花朵是没法面对大自然的狂风暴雨的

就说劳动法，国外那是为了保护劳动者，国内…… 不加班违…… 异常维…… 红毛药……35 输送……

再说工会，国外工会那是实实在在为劳动者争取利益，国内……

再说环保，国外但凡有点问题就能罚到你破产，国内经济为先，都能商量

再说劳动力，国外不管发达国家还是发展中国家工人都很有维权意识，地方症抚基本也向着本国人，你敢乱来分分钟罚到你破产。国内由于裁判长期歪屁股拉偏架，仅有的刺头也被铁拳砸死，劳动者基本被驯化，人均 G 贼。出国再也找不到这么好用的牛马，难免水土不服……

知乎用户匿名用户发表

匿名回答一波。

曾经担任过某互联网产品出海发达国家的工作，和当地传统、本土化的产品竞争。现在这个产品半死不活。人员流失速度也很快，招来的本地员工在了解企业文化之后就变成了混日子的人。在中国的那些人至今可能都想不通为什么这些本地人会变成这样，或者说，为什么这个产品半死不活。

列举一下我看到的三点，

第一个，监管和法律问题，朝发达国家 “出海” 等同于水往高处流，如果公司对各种劳工法规法案，隐私政策法案一窍不通，很容易被坑死。我记得当时中国 HR 给本地员工安排的工作时间和内容表，至少有一到两条是违反本地劳工法的，当地人刚开始也默默接受了，到了后面，就有人拿这些漏洞去找公司索要超额利益。公司也只能让步，否则就是天价赔偿。

第二个，不了解所在国情况，强行搬套国内管理模式。这个产品背后的中国总部每天对着当地发号施令但不解释缘由，带着一股非常浓厚的爹味。一切绩效、OKR、迭代测试方法全部按照中国的规定去做。很多本地人只是被动地接受命令但不知缘由，问了就是 “中国这边技术先进你不懂”。为了保工作，他们对看到的问题能隐则隐，只会机械地完成基础工作，不提任何意见。双方互不了解、互不信任，失去了让产品变得更好的可能性。

第三个，不了解所在国的文化环境，不信任那些了解中外两地的跨文化人才。这个产品在推广过程中过于注重中国的迭代方式，以至于其算法偏好一些不被当地主流社会所接受，但是很有噱头的内容。这些内容还因为短期带来的绩效好，被中国方面的员工奉为圭臬。一般来说发达国家用户是非常挑剔的，一旦某种产品被打上了不雅甚至有损良俗的标签，基本上就别想翻身了。然而讽刺的是，他们不仅对提出意见的跨文化人才不信任，最后把精通中外的人才给炒了，只留下中国总部的人，还有本地人。于是乎，前述的第二个问题也更严重了。

总而言之，在我看来，一个公司要国际化真的没有这么简单，像有着过硬技术的菊厂可以用实力让人跪舔。在互联网服务行业领域，中国企业经验少，教训也少，能真的接触国外的人，代入全球化思维的人，更是少之又少。这个问题也不是一时半会儿能解决的。

知乎用户大道至简发表

因为国内企业做大赚钱，基本都是靠关系人脉，而不是靠技术和才能，比如国内现在吹的华为，实际上它还真不是靠技术和才能而是靠关系网和利益输送，因为有了强大的关系利益网，所以它不仅可以特批非法集资，还可以公然对抗劳动法，公然践踏劳动法，这是欧美跨国大企业都做不到的事。

知乎用户 JekyllHyde 发表

从我的经验来看，中国企业出海有一个必须要克服的悖论：

如果标榜自己是一家中国企业，以中国风行事，很难真正融入当地的市场；

如果强调自己是一家国际企业，按全球化思维做事，容易被国内的舆论骂死。

中国企业在出海的时候有很多的困境，如：

缺乏品牌理念，不懂得如何用西方人爱听的故事结构去讲好属于自己的品牌故事
缺乏服务意识，尤其是某些中资机构，总给人一种大爷感

但最根本的是：

永远按照自己的逻辑走，不去尊重当地的市场规律。

我在给跨境出海品牌上课的时候，有一点是着重强调的：

Local people do local business.

我们必须要承认的一点是，中国企业在中国的监管力度和受包容程度与在国际市场上是完全不同的。

一个最近的例子：

在中国，字节跳动随便怎么违反劳动法相关部门及工会都是不会去制裁它的；

但在英国，TikTok 一 “遭遇文化冲突”，分分钟就被员工和工会教做人。

甚至于，某些大型的中国企业在国外是有两套工作制度的：

当地员工按照英国的工作习惯；

中国员工按照中国的工作习惯。

这就造成了双重的排斥感：

本身，中国企业出海就会带给尤其是欧美市场很大的侵略感，对企业的发展有诸多限制；

加之中国企业出海时喜欢拿自己的一套固有经验去生搬硬，

自然就激起了当地普通人的反感。

此外，中国企业在出海的时候不太重视公关的重要性。即便有，大部分企业做完宣传不是给当地人看的，而是给国内的总部看我们已经做过宣传了。

根本上来说，还是中国既太过于缺乏既了解中国市场又懂海外传播的专业人才，同时也不愿意把所有的信任给到当地团队，加之目前日益严峻的国际局势，自然就造成了现在的困境。

但是，当中国企业真的按照国际化标准来要求自己，用当地人去做当地事情的时候…

舆论怕不是要把你骂死…

所以…

中国企业在海外发展时，

要不先把当地的商业理念搞搞懂？

知乎用户匿名用户发表

首先对知乎表示失望。这种问题下的回答，一个个天马行空，却没有实质性的内容。究其原因还是主流用户年龄层次太低，缺乏社会经验。回答里既看不到作为企业主真正出海的经历，也看不到作为出海企业的员工的体验，更看不到企业管理或经济研究领域的专业人士的见解。

中国企业有出海成功的吗？当然有啊。比如大家都知道的菊花公司。菊厂海外收入占比最高的时候超过 70%，那时才是 2008 年，手机终端业务还没做起来，主要就是运营商市场。此后随着国内市场的高速发展以及公司终端和政企市场的发力，海外收入占比就一路下滑，但即便如此到 2021 年运营商业务海外占比还是超过 50%。

菊厂的海外运营商业务绝对算得上是成功的。但可能很多人不知道的是，菊厂的出海却是被逼无奈的选择。因为 2000 年后因为国内的产业政策以及公司决策，菊厂当时在国内快生存不下去了。首先菊厂错过了小灵通的机会，其次国内 3G 选择国产 TD，而菊厂押宝在 WCDMA。虽然菊厂很早就开始尝试海外拓展，但真正大规模开展海外业务，却是 2001 年后的事情了。此后菊厂海外一路高歌，到 2008 年做到海外市场收入占比 75%。尽管这时候已经基本做到 “三分天下有其一” 了，但菊厂在国内通信圈外基本还是默默无闻。这里需要澄清一点的是，2008 年后菊厂运营商的海外业务也是高速增长的，之所以占比下滑，是因为 2008 年后国内基础设施大投资导致国内收入增长更快。此时的菊厂已经是一个全球化的通信设备商，在国内后来的 4G 建设中可谓风光无限（4G 时代国内市场终于又和全球接轨）。

所以菊厂并非一直都是国内市场的宠儿。相反，它实实在在是从一个国内受气的小媳妇儿，被逼出海后成长为有影响力和全球竞争力的企业，再反杀国内市场，最终居然成为了当前逆全球化大背景下的 “民族产业代表 “，被打上了浓浓的国家烙印。说真的，这实在有点黑色幽默的味道。

对于中国企业来说，出海动力非常重要。对于其他国内市场小的国家比如韩国，这个问题不突出，但对于国内企业来说却是不得不面对的现实问题。因为国内市场太大了，大多数的细分市场规模足够让企业活得非常滋润且成长为较大规模。所以就存在一个难题：国内企业必须优先把资源投入在国内市场保证国内基本盘，但国内市场又足够大以至于国内市场竞争力比较好的企业反而更不愿意出海。2021 年中国汽车出口量最大的品牌是上汽的 MG 和国内市场一直挣扎的奇瑞，这两个品牌在国内市场比较差，出海在一定程度上也是不得已而为之（MG 本身海外知名度就比较好，奇瑞则主要是市场倒逼），当然汽车出口的整体增长也和国内汽车市场整体下滑有关。所以对国内的企业来说，海外市场一直都是一个被逼无奈的选择。

有了出海的动力，接下来是企业竞争力是否在海外依然适用的问题。这个问题比较大，不同行业要求的竞争力千差万别，海外不同区域市场也各有特点，所以比较复杂。但总得来说有个基调应该是大差不差的，那就是受国内政策保护较少且市场竞争较充分行业的企业在海外的竞争力可能会比较有优势。如果企业在国内市场的竞争力优势是依托行政许可造成的准入门槛限制和垄断，那么这家企业出海竞争力一般较差。相比于菊厂在海外的风生水起，国内的三家电信运营商（移动电信联通）在海外市场可谓毫无建树，甚至还不如印度和越南的运营商企业。

最近二十年国内有点竞争力的企业，大多来自科技，IT 和互联网。其实道理很浅显：这些领域缺乏政策监管，而缺乏监管的根本原因只是因为政府不知道怎么管。依托国内的大市场和丰富的脑力资源，这些行业只要政策不关注或者给点空间，就足够自发生长出有竞争力的企业。所以科技和互联网领域的竞争力本质上也是我们一贯以来的产业政策体现：一放就活，一活就乱，一乱就管，一管就死，一死就放。

有动力出海，本身有竞争力，这是出海的前提。但肯定不够，还有本地化和合规的问题。

本地化的问题产品类型的企业相对少，应用和服务类企业比较麻烦。所以我们在海外做得不错的也是产品型公司多，特别是依托本地渠道的分销型产品，典型如摄像头，无人机，手机等，包括汽车也是。但国内的互联网企业大都聚焦应用和社交，出海面对的问题并不是企业竞争力本身，而是本土化适配。在这点上说句大家不爱听的，国内公司有先天性的缺陷：我们大多数人有种莫名其妙的文化自豪感，缺乏对海外当地文化的的融入。我在海外工作的时候非常喜欢和马来华人混在一起，因为你和国内来的人在一起待半年估计还是天天吃中餐，但马来华人基本上个把月就能带你快速融入当地市井生活（非马来西亚国家）。当然也有语言的问题，但欧美很多企业的本地化是可以给我们做榜样的，我们国内就有本地化做得非常好的知名外企，其中国分公司基本都是中方员工，不用英文名，内部邮件全中文，连外方高管都要用中文名字。

合规这个问题涉及广，也比较敏感。但中国的公司对规则的理解，尤其和欧美企业非常不一样。这是文化深层次的问题，也是世界观价值观等各方面的差异体现。但其实从菊花等公司的海外发展来看，所谓借助国家实力云云，是最没啥鸟用的（除非你是中字头亲儿子，任务就是在外面撒钱）。对于中国企业来说，企业出海最忌讳的就是显化意识形态争议。本身你就是全球化合作的受益者，淡化意识形态和国家印记，强调全球化合作才是明智之选。

知乎用户璠璠发表

很多中国人连休息都困难，就先不要替富人忧愁了

知乎用户美利坚牌药丸发表

文化输出了属于是

知乎用户南才 22 发表

因为中国绝大部分所谓的企业家，特别是改革开放初期发家的那一批领头人，绝大部分不是靠真才实干、残酷竞争出来的。。。绝大部分都是依靠权利特许、侵占国家人民资产、银行贷款烂账、流氓暴力垄断、坑蒙拐骗洗白。。。

极少数海外有点成绩的企业仪仗的基本也只是钱多、人便宜、技术便宜、服务便宜。。。说到底基本也只是把人口红利延展出去而已。

离开国内的东西，他们根本不是国外那些几十上百年里，残酷竞争厮杀出来的真正企业家和公司的对手。

知乎用户蒋默默发表

温室里养起来的花，和丛林里的植物竞争阳光雨露？

不就依赖主人对家草竞争的禁止，显得厉害罢了。

不要看有些人吹嘘自己功绩，一个国有企业挣几百上迁移，有行政垄断的护城河，系条狗在那也不差。

比较收益，是横向的机会成本比较，这些基本的经济学常识都木有，还出海？

唯一的本事，极尽公权私用之能事。

多少人希望他们上路灯，下地狱。

知乎用户 wewean 发表

笑死，我们公司一边高吼客户第一，一边 PUA 员工说离了公司你啥都不是，有得是人干，这种态度对员工，员工会拿你的客户当回事？而且看看市面的工作，基本都有要抗压能力强，说白了就是一个人干多个活。一边各种制度处罚限制员工成长，一边叫人才不够用。还有以自我为中心的老板，把员工当工具人，离了他啥也不能做，当然盘子就只能做那么大。

知乎用户节制发表

所谓出海，其本质是资本扩张。而资本主义，重点并不在资本，而在主义，也就是以资本为主义。

早期西方资本扩张，伴随着全球瓜分、掠夺、种族灭绝，从而引发工业革命和大发展。后发的工业国家没有了殖民地供掠夺，也因此引发了两次世界大战。

从 18 世纪中后期开启的第一次工业革命，历时差不多一个世纪，到 19 世纪末，基本确定世界上列强地位。至今又过了一个多世纪，列强还是那些列强，几乎没有改变过。

之所以说几乎，是因为中国实现了工业化。

中国实现工业化的过程并不是伴随着对外掠夺，我们的资本没有那个本事。中国的资本一直在政权的保护之下，对内掠夺；对外基本基于平等或者不平等的有限扩张。

中国企业出海困难，事实就是这样，远比想的困难。

一方面，世界在 19 世纪末被瓜分之后，一直处于西方主导之下。

曾经强大如苏联，也没有获得全球支配权，尤其在南北美、中南部非洲、太平洋区域，苏联影响力有限，苏联真正的影响力在中亚、中东一部分、埃及等。

可以想见，中国想把影响力拓展到这些地方需要付出多大努力。

另一方面，中国的资本在相当长时期内，连自己国内市场都无力保护，只能处在权力庇护下。到海外扩张，在没有权力庇护的情况下，只能是被宰割。

中国资本（包括国有资本）开始走出去是在中国重返联合国之后，这之后的相当长时期内，只是小步试探；

大规模走出去是在 2001 年中国重返世贸组织，伴随着廉价商品的出口而走出去；

真正实现一定程度的资本扩张，是在最近几年，伴随着中国国力增长，海外利益扩大，人民军队有限执行特定区域的有限控制。

要想实现资本的大规模全球主导性质的扩张，以中国资本（民营）的软弱性和两面性，几乎没有可能。在未来相当长时期内（20 年？），还是处于权力庇护下的扩张。

这种扩张与西方的那种以资本为主义的扩张，有着本质区别。

以资本为主义，是除了资本之外的一切都是为资本服务的，包括人命和大规模人命，中国资本能在海外做到？它们现阶段也就是勾结权力、配合外国资本，掠夺本国人民罢了；在海外，没有那个血性。

举例说，中国的资本领域大佬跑美国泡个妞还能进暗房子穿马甲，这本身在资本主义社会就很不资本。

日韩海外扩张，日韩有什么资格海外扩张？美国的白手套而已。

知乎用户旋转与平衡发表

因为老板垃圾啊。

在国内搞点关系，弄点垄断性质的资源，赚得盆满钵满，以为自己天下无双，到了国外，真参与所谓的市场竞争，才发现:

管理思路极其落伍，管理成本是外企十倍。

市场思维极其拉胯，根本就不知道什么叫市场经济，更不知道科技是第一生产力的逻辑，不重视人才与技术，国际上毫无竞争力。

国外没人惯你唯我独尊的臭毛病，更没人惯着你可以像社会主义一样不遵守劳动法，告你告到破产。

我国几十年用国家资本主义干部经济模式培养了一群猪头，真不知道能拿来干什么？

知乎用户 qetuosfhk 发表

我从 “文化冲突”上说一嘴，如果设身处地，你愿意自己家乡这样 “被发展” 吗？

大概 10 年前我在非洲一个国家，和中国某建筑企业驻地员工住在一块。他们平时都些干啥呢？据我看得到的：1. 搜刮象牙搬回国卖 2 当地人不吃狗肉，就偷杀他们的狗吃，把狗肉掺在牛肉里哄骗当地人吃下破戒为乐（后来一个印度啥人一怒做法给吃狗下了诅咒，中国人迷信才收敛点儿）3. 当地人全体信奉穆斯林不吃猪肉，就哄骗他们小孩吃猪肉犯戒为乐（吃完还给人揭秘到处当笑话讲）4. 用猥琐思想对待别人的女性（对着两三岁黑人儿童又亲又啃又摸是不是猥亵？）对男的就直接用国语称呼黑 gui，教他们说国语脏话侮辱黑人。5. 做生意的人就各种搞假冒伪劣倾销，连我请的保安兼园丁一个月拿 300 人民币都知道超市避免选中国货，因为质量不好用不了几次 ……

我那时候 20 多点怀着体验野性非洲的魅力去到那边，见识得却是乌烟瘴气和丑态百出的同胞所作所为，一年后果断离开了那个环境。10 多年过去了，在非洲谋生的国人或者企业素质有进步吗？非洲本土人生活有进步吗？我希望如此。没进步的话，还是别出去污染别人了，真的。

知乎用户改之理 zcw 发表

所谓 “出海”，我想主要是指对外投资。对外投资主要分为两大类：一类是绿地投资，一类是跨国并购。

绿地投资，大多数是市场寻求型的，需要你有较强的国际竞争力，目前我们这一部分很多都布局在发展中国家，欠发达国家，在这些国家我们有相对于发达国家的独特优势，问题是这些国家的风险往往很大。你投资一个煤矿，还没挖两天，说不定就被人家收归国有了；你投资一个港口，没两天，人家政变了。

所以我们可以观察到一些有趣的现象，例如中国投资的区位选择，有时候和发达国家正好是相反的，制度越差的，风险越大的，我们越去投资。这可能是一个困难的地方。

跨国并购，正儿八经的，主要是技术寻求型，或者资源寻求型，这个东西显然欧美就很警惕了。其实欧美长期没有系统性的外资进入限制，但是有一个叫做 “安全审查” 的东西，目前这个安全审查在扩大化，例如你说的 tiktok，传统的安全审查可能局限在军事、国防等领域，现在美国的安全审查涉及面很广了，数据安全也很重视，而且中国是主要审查对象，我记得 CFIUS 需要向国会出具报告，汇报中国在美国的投资情况，例如中国并购的产业和《中国制造 2025》的产业有多大的相关性，显然就是防着中国去并购那些先进的技术。而欧盟也在加强安全审查制度，主要也是针对中国。

前面说了，欧美以前投资的限制很低的，CFIUS 权利的扩大，我印象中是当年日本崛起，防止日本人把全美国都买下来。。。。中国的意识形态、社会制度等，相比日本更加异类的，而经济体量比日本更大。

当然，我说的是 “正儿八经” 的并购，中国还有一些并购就不正经了，例如收购的对象在开曼群岛、英属维尔京群岛等，中国这波跨国并购兴起，其实伴随着资本的转移、非理性并购。当然，这些人已经被修理了，最有名的那个，他儿子的微博现在都没了。

至于你说相对于日本和韩国。

我想首先是意识形态，日本和韩国在冷战时就是欧美阵营的，现在也和他们是盟友关系，而我们显然不是。一些关键的技术卖给我们就很危险。

其次是经济体量，我们可以看到日本财力最雄厚的时候美国加大了对它的收购限制，等到日本蔫了，就可以随便买了。因为不足为虑了。

再次就是国外很多人认为中国的投资是单向溢出的，对当地没有很强的溢出效应，卖了就是白卖了。

最后就是规则的一体化，咱们国内的规则和国外有很大差异。即使是发展中国家，其实大家还是遵循的欧美定下的规则，日韩显然更容易对接这些规则。

知乎用户 PayInOne 发表

2020 年突如其来的新冠疫情打破了众多企业原有的拓展规划，病毒带来的旅行限制政策也迫使企业开始转变业务的发展方式，对经济环境的不确定导致众多企业被迫采取 “防御性” 业务策略。

根据国际货币基金组织的数据，2020 年全球经济下滑 4.4%，而在 2021 年，全球经济增长率达到了 5.5%，中国经济增长到达了 8.8%。在疫情尚未完全结束的今天，一部分高效灵活的企业已经最先适应了新的环境中的业务模式，开始从经济复苏期获益。

全新的生活与工作方式

回顾过去的两年，可以说疫情已经永久改变了人们的生活和工作方式。包括 Google、微软、摩根大通在内的大量企业延续了员工远程办公的模式，企业发现远程办公并不会对工作效率产生负面影响。事实上，有研究表明如果员工每周至少在家工作一天，工作效率能够提升 13%，并且员工也更乐于采用这种更灵活的工作模式。

根据艾媒咨询数据显示，2020 年新春期间中国远程办公人员超过 3 亿人，远程办公企业规模超过 1800 万家。在远程办公情况调查中，近五成受访用户开启了远程办公模式，且主要集中在互联网行业；44.4% 的受访用户使用了远程办公的 “在线沟通” 功能；63.4% 的受访用户认为远程办公的优势在于工作地点灵活自由；63.5% 的受访用户表示看好远程办公行业发展前景。

这对于出海企业而言是应当优先考虑和应用的方式，对于出海企业而言远程办公的模式能够将全球人才库纳入企业的储备当中。如果有明确的出海目的国，在当地有一位远程办公的员工，能够帮助企业在熟悉当地文化和业务开拓中起到巨大的作用。

企业在海外拓展时面临的挑战

尽管海外市场和人才对于企业发展有着巨大潜力，但通常来说企业在海外开展业务或雇佣一名海外员工需要一个在当地自建的主体，在海外设立当地实体公司所需的费用和时间根据国家和地区不同，但一般平均的费用大概为 8 万美元，约合 52 万人民币，平均时间也会长达 5 个月之久。对于企业而言，时间就是金钱，过长的筹备周期会让企业在进军海外市场时产生明显的（* 根据不同国家数据有所变化）

在当地开展业务也必须关注当地的法规政策，英国国家税务机构英国税务及海关总署发布的一项案例研究表明，一家公司被查实向西班牙的个人账户转移部分收入，尝试规避总额超过 37 万美元（约合 241 万元人民币）的英国税费。公司所有者目前面临 21 个月的有期徒刑缓刑，如果不能在 3 个月的定罪期内付清税费和罚金，将可能入狱 5 年。

在企业出海的过程中企业需要有专业的法律和财务团队来确保合规、人力资源团队办理海外员工入职以及全球的薪酬服务商支持实体公司的建立，在此之后企业仍需要持续合规的缴纳当地的各类税费与员工福利。即使是一个经验丰富的团队，面对这些需要处理的事务也是一项艰巨的挑战。

更好的出海第一步选择

对于首次出海或是进入新地区市场的企业来说，无论是全职或是兼职，将人力资源业务委托给优质的 EOR 服务商是一个更好的选择，通过服务商企业雇佣海外员工无需再自建主体，能够显著降低企业出海雇佣海外员工的成本、时间与风险。

借助第三方服务，企业自建主体再雇佣员工的复杂流程将被简化成短短的几步，并且全程由服务商提供的专业团队处理。

通过服务商雇佣全职雇员可以让在企业没有海外实体公司的情况下，完成员工的雇佣与管理、背景调查、当地税务与强制福利（类似社保公积金）、法律合规、当地货币薪酬支付、当地文化和政策咨询等事务。

虽然是企业雇佣了员工，但在法律层面上，企业雇佣的员工属于服务商提供的主体，加上服务商提供的合规与薪酬服务，所以企业在用工时将是完全合法合规的并且无需承担相关风险。这是一项纯粹的人力资源服务，在帮助企业处理复杂日常事务的同时也保留了雇主企业的管理权，雇主仍然拥有完全的决定权。

在雇员入职后，服务商将每月根据雇员的签约薪酬为企业提供保护了社保、个税及其他必要费用的薪酬单，企业无需再安排专人每月核算与缴纳各类费用，服务商会确保企业的雇佣是完全合法合规的。

企业只需根据具体情况对账单进行调整并按薪酬单上的金额将一整笔费用交付给服务商，服务商将帮助企业完成各类费用的申报并按企业要求的货币完成雇员薪酬的支付。

随着中国 “一带一路”建设不断推进，越来越多的企业选择了全球化发展路线，在这条道路上机遇与风险并存，走好关键第一步将会是企业出海 “扬帆起航” 的重要基石。

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知乎用户绽放这一次发表

我们的伟大领袖在 1972 年就回答过：你太高看他们了，他们懂什么是资本主义？最多倒退回半封建半殖民地社会。资本主义是靠侵略和掠夺别的国家而积累资产的，他们敢侵略谁呀？不被侵略就阿弥陀佛喽。

他们只能剥削本民族的百姓，或者贱卖自己国家的资源，以满足自己贪得无厌的私欲。

知乎用户萧岳发表

封建企业怎么和现代企业比啊？

给钱少，还不拿员工当人看，搞的完全是旧社会奴才那一套，那叫公司吗？

知乎用户李一凡发表

因为外国真的有工会和劳动法

知乎用户 Starry 发表

在食品快消领域，这两年最具话题性的产品当属元气森林。受疫情影响，饮料企业普遍很受伤，但其中并不包括元气森林。
诞生仅 5 年的元气森林，去年的估值还是 40 亿元，今年逆势增长，估值暴增至 140 亿元。去年双十一，元气森林的线上表现也颇为猛进，在天猫和京东两大平台均成为销量第一的水饮类品牌。资本和市场的双面追捧，让元气森林加大了征服海外市场的步伐。
2021 年 12 月中旬，有媒体报道称原今日头条企业发展高级副总裁柳甄加入元气森林，负责海外业务。去年就开启国际化进程的元气森林，目前已经销往美国、英国、澳大利亚、新加坡等 40 多个国家。
虽然迫不及待想要在国际市场大展身手，但作为网红品牌的元气森林，其国内市场尚未稳固。还是典型伪日系产品的元气森林，在出海过程中必须面对两个难题∶一是如何以中国产品的身份站在海外消费者面前? 二是国内的网红打法在国外是否依然可行?

为何出海？
对于元气森林来说，出海并非是一时的决策。早在去年元气森林就开启布局国际化业务，而急于在国际市场布局，也是因为元气森林自身在国内市场面临许多困境。
其一，网红标签难撕。在全方位的营销模式下，元气森林迅速出圈，成为一二线城市年轻消费者人尽皆知的网红产品。然而 “网红” 二字也给元气森林贴上了只会营销、不会创新的标签，这让元气森林难以建立起属于自己的品牌竞争壁垒。
其二，国内市场竞争大。前行者吃上了气泡水的红利，效仿者自然源源不断。随着元气森林的走红，许多传统饮料行业巨头和新茶饮品牌也纷纷进入气泡水领域进行混战厮杀，元气森林的业务发展遭遇了较大的危机。
其三，自身的爆品焦虑。自从元气森林爆火以来，就不断在增加新的产品线，先后推出过健美轻茶、能量饮料、乳茶等产品，但都未激起太大水花。目前，元气森林旗下的多款产品中，只有气泡水和燃茶较有知名度，二者占据公司超过 9 成的销量。
其四，下沉市场难以突破。想要在下沉市场有所突破，价格无疑是最重要的因素之一，然而元气森林气泡水售价在 5 元以上，乳茶超过 10 元，元气森林的 “轻奢” 形象决定了其短时间内难以在下沉市场有较大发展。
而除了自身的问题以外，致力于互联网营销的元气森林对资金的需求很大，为了寻找新的增长点，元气森林目前最迫切的仍然是扩大规模。

元气森林的榜单之旅

让我们把视线转移到海外，元气森林在 2021 年 5 月进军了美国市场，并在 2021 年 12 月中旬，一度冲进了亚马逊最畅销气泡水品牌榜前 10 名。而且还一度包揽了亚马逊气泡水新品榜的前三名。
“元气森林也由此成为唯一进入该榜单的中国饮料品牌”，这样的报道在国内消费者看来，也确实让人振奋。不过我们也去查看了亚马逊平台的畅销榜和新品榜，还是有些细节需要再给大家介绍一下。
首先，元气森林能进入这两个榜单，确实给中国品牌增光不少。但是，元气森林进入的这两个榜单，都非常细分和垂直，是在 “全部商品 - 杂货 - 饮料 - 瓶装饮料、水或混合饮料 - 水 - 气泡水” 的分类下，属于第五层分类下的一个细分品类榜单。而且，这个销量排行榜的更新频率是“每小时更新”。对于这样一个榜单来说，它的参考价值就显得有点没有我们想象中那么重要了。

其次，元气森林在亚马逊气泡水分类下的畅销榜上排名第 13 位，但上榜的气泡水部分口味（荔枝、水蜜桃和葡萄口味）实际上已经处于缺货状态。
然后从分类来看，元气森林在亚马逊做宣传时同样提及了 “0 糖 0 卡路里 0 脂肪 “，它在美国的主要竞争对手实际上并不是可口可乐这些品牌，而是 Sparkling ICE、Spindrift 这样的国外气泡水饮料品牌。

在价格上，元气森林在亚马逊卖的是罐装饮料，一箱 24 罐，每罐大约 330 毫升，整箱售价 37.98 美元，约合人民币 242 元。在国内，同类型的产品，他们在电商平台的旗舰店售价却是 129 元。
关于评价，美国的消费者是怎么评价元气森林的气泡水呢？
他们其实也会问一个元气森林经常被问到的问题：这个饮料是日本的品牌吗？有买过的美国网友则回答说：刚刚从冰箱里拿出一罐来确认，它写着 “中国”。

在产品的评价中，也有网友留言说：“我以为这是个日本品牌，但事实证明这是中国产品。我差点被这个名字骗了。”2021 年 12 月底，有美国消费者在购买元气森林后直接吐槽他们的饮料口味都是人造的，这引起了其他消费者的质疑和讨论。

其中最犀利的一个批评性留言，获得了其他 71 位网友的认可，这个留言这样写道：“让我们先回顾一下这种饮料的味道。元气森林像乐活气泡水、Sanzo、Bubly 或 Waterloo 那样为自己做宣传。但其实它不是，它只是水果味的减肥汽水。它有令人厌恶的人工甜味剂的甜味，确切地说是三氯蔗糖，它并没有天然风味。与上述（气泡水）品牌相比，元气森林的差异是显而易见的，但元气森林有意将自己定位在一个不那么拥挤的市场，而不是在已经拥挤的减肥苏打水市场上竞争。老实说，这确实是一种很好的减肥汽水，但这并不是我想要的，元气森林是希望消费者在发现异国风味的气泡水时，不会去检查罐子里有什么。”

元气森林的水土不服
元气森林在中国的大火，无疑是借了伪日系风格的光，但如今看来，这一产品调性是盔甲也是软肋。
带有强烈的民族风格的饮品，在进行品牌外宣时，通常会和特定的 “生活方式” 进行绑定。例如可口可乐，借助对 “美式生活方式” 的深度绑定，乘上了美式文化输出的快车，从而顺利打开全球市场。
元气森林之所以决定走伪日系路线，也是因为苏打气泡水本身就是日本的特色饮料品类。借由日系包装，元气森林其实是完成了一种对日系生活方式的输出。但是本质是中国产品的元气森林，在国际市场上就难以用这套方法开疆拓土。
对元气森林来说，未必会出海日本，因为优势并不明显，除非它能在日本市场打造出除了苏打气泡水之外的爆品。
在日本以外的海外市场，元气森林若是和真正的日本品牌苏打气泡水正面竞争，也未必会有优势。对干海外消费者来说，如果看见一款饮料，有着明显的日系风格包装，实际上确是中国的产品，难免会产生认知障碍，对产品本身产生质疑，而影响其消费决策。
另一方面，在海外，饮料巨头可口可乐、百事等饮料占据了海外销售市场的主要份额，新品牌难以超越这些巨头。同时，许多日本的茶饮品牌例如伊藤园、朝日、可尔必思都有类似的果饮料，它们也纷纷涌入美国市场，都是元气森林的竞争对手。
从差评来看，解决供应链物流等问题，元气森林还得再下功夫。
元气森林的网红光环难以复制到海外。在国内，依靠着巨额的广告费，使得元气森林在国内的社交媒体、线下等地方得到宣传，名声逐渐壮大，成为年轻一代的新晋网红饮料产品。在国外，饮料的口味和它代表的文化并不能像国内一样快速抢占用户心智。
适应消费者的口味习惯、理解他们的文化偏好，才能赢得他们的喜爱。对标国内的微博、抖音、小红书，国外的 Twitter、YouTube、Instagram 等社交或视频平台似平是元气森林以低成本撬动高收益的最佳途径。毛戈平、玛丽黛佳等国货美妆，经由 Instagram 的美妆博主推荐后，成功在海外市场拥有了姓名。通过媒介宣传占领消费者心智固然重要，但是产品的自身实力也不容忽视。纵观在国外大受欢迎的国货，均有着品质上的不可替代性。例如口味独特的老干妈和辣条、被赞效果显著的马应龙痔疮膏、香甜且能治病的川贝枇杷膏等等。

_SocialBook_小编有话说
食品安全、行业政策、各个国家的口味文化习惯等等，都是食品出海企业所面对的问题。并且对于运送过程中的安全问题、商品的售后服务等等，也都是企业要关心的方面。所以食品饮料品牌 “走出去” 所面临的机遇和挑战是并存的。毕竟想要在海外站稳脚，还是需要真正 “走进” 海外消费者的内心，才算真的成功。说到底，是否具备不可替代性才是决定元气森林品牌命运的关键。一款产品，若是没有核心竞争力，仅靠强势营销，只能吸引来一波充满好奇的消费者，并不能将这些消费者沉淀下来。
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知乎用户王冰发表

谢邀

这个问题很有深度。我就从两个方面来讲，一个是品牌，一个是人力资源

之前中国在方方面面大多数情况下都是向内引进，没有什么拿的出手的品牌输出，这个是导致出海难的最大根源。一个拿得出手的品牌都没有，外国的消费者怎么相信中国的产品和品牌呢？假如一个莫桑比克的人到你面前要和你合作做生意，你敢吗？答案是显而易见的。

然后是人的问题。虽然中国人懂外语人很多，但是懂外语又懂产品又懂渠道销售和懂客户管理的人非常少。这些都懂的人又不愿意去海外干开拓的苦活累活。所以就进入了一个相对的死循环。

知乎用户鹿角小飞兔发表

日本三菱，1871 年在明治维新后的 “私有化” 浪潮中诞生，距今 150 年。

韩国三星，日本人前脚侵占了华北，创始人后脚就跟着进去做买卖了，距今 84 年。

南巡讲话是 1992 年，距今 30 年。

三菱从私有化接管国有造船厂到量产日本汽车用了 46 年。

我们的私有化接管高潮距今不到 25 年。

三星实施攻克海外市场的第一个五年计划在 1968 年，距今 54 年。

我们的企业初试出海距今 20 年有余，真正有影响的出海是现在进行时。

30 年前拼的是胆量、20 年前拼的是关系、10 年前拼的是虎狼进不了鸡窝。今天你问他们拼实力为啥不行？

自然是责任全在美方——没有维护好一个适合他们的国际市场。

67 年前他们不懂资本主义，67 年后还是不懂。有时候看你们骂他们，我都觉得是在侮辱资本家这个词。

知乎用户李熔峰发表

应了 “三十年河东三十年河西” 那句老话、中国经济强势崛起的三十年后，中国企业也走到国际商业舞台的中心。伴随着中国企业出海的海外销售、服务体系、研发体系的建立，像 30 年前的外资企业一样 “如何快速搭建本土化的优秀团队” 成了中国企业必须直面的问题。

**如何快速完成海外团队的搭建，我觉得直接借鉴外资企业来华的办法就是最简单直接的办法，**而风险最大的办法就是一些企业总想着尝试 “培养一个中国人去学习做海外的招聘和人资”。从以往我的经验和现实情况来看，这种
今天和大家分享一下海外招聘如何避坑。
1、一定选择一个专业的机构帮助完成招聘：虽然相对来说成本稍高，但节省时间，而且招聘机构往往可以给你海外人才市场的准确信息，不但能帮助企业找到了人、还可以从中获得了很好的当地信息、顺便得到了用人的咨询服务。

2、基层员工最好使用派遣：发达国家的劳务法规和工会非常复杂，远不是国内这么随便可以解雇，虽然给第三方一部分付费，但是中国企业海外最容易发生的劳务纠纷往往会把雇主品牌砸了，而且当地的媒体也一定会倾向被雇佣者，企业往往一步不慎会背一个巨大的锅。

3、千万不要为了是省钱培养一个国内的 HR 负责海外的招聘：国内可以过去管理，但是很多企业为了节省成本觉得去一个 HR 负责招聘那就问题很多。法规、习俗、当地人的喜好等软硬因素很难短时间把握，往往贻误战机不说、而且容易传递错误的海外市场信息影响高层判读。

4、中国企业出海招聘最多就是销售和 FAE 类的技术服务岗位，快速搞定的奥秘在于 “用金钱换时间”？：很多企业对标当地企业的工资和待遇进行同样岗位的招聘，但是大家想想“当时外资企业发展靠什么短时间获取人才的呢”？同样道理，为什么当地人会选择中国企业、只有一个因素“绝度好的工资”，千万不要把国内“谈理想、谈发展” 的观念带去海外、因为只有我们自己认可。如果想找最好的人开拓市场，那么不管我们的企业有多少劣势、是不是派遣员工，第一阶段一定要关注待遇的吸引力。因为这其实也是最省钱的办法，总比招一堆三流的人没有结果，要好的多得多。

今天先和行业伙伴分享到这，大家想关注什么欢迎留言讨论，日后再分享给大家。

企业出海那么难？

知乎用户鼠口红利发表

以腾讯为例，离开南山法院它就不是必胜客了。

外国的法院，工会可不会惯着中国公司违法犯罪。

如果不能违法犯罪为非作歹，中国公司也就失去了核心竞争力。

知乎用户专治奴性发表

家犬放到野外，你看它有多惨！

知乎用户总有刁民想害朕发表

6 月 9 日，据《金融时报》报道，伦敦 Tik Tok shop 发生了一场离职潮。
TikTok 在伦敦上线 TikTok Shop 业务以来，伦敦本土团队据报道已离职超过 20 人，约占总项目人数的 50%。
离职原因是因为 996。
一名 TikTok Shop 伦敦员工表示，“这份工作从清早开始，晚上直播结束要立即提交‘反馈报告’，再加上与中国同事对接业务，经常一天工作 12 小时以上”；
还有员工抱怨，“公司设定的 KPI 非常离谱，是无法完成的那种，内部还会通过邮件对未完成 KPI 的员工进行谴责、批评。”
对此，TikTok 前伦敦办公室负责人评价字节 996 工作机制时说道，“这种企业文化真的‘有毒’，员工与企业的关系建立于恐惧之上，而非尊重。他们不在乎员工是否倦怠，因为这是一家大公司，可以随时换掉你。”
讽刺的是，这种对于英国人来说**‘有毒’的企业文化，对于国人来说，已经是比较不错的文化了。
有的网友就 “纳闷”：“人类和人类之间的体质差异这么大吗？”**
**
那么，西方人究竟有什么底气拒绝 996？**
我认为这不是什么文化问题，而是法律底线的问题，法律规定了一些员工不能放弃的权利。
今年早些时候，TikTok 欧洲电子商务负责人 Joshua Ma 考察伦敦 TikTok Shop 时，他不仅要求员工一天工作 12 个小时以上，还在一次会议上表示，“作为一名资本家，我不认为企业应该提供产假。”
此言一出， TikTok 第一时间对 Joshua Ma 展开调查，并对其做出停职处分。
要知道，出国问禁。
英国作为发达的资本主义国家，有明确的产假政策，更重要的是，产假是强制性产假。
什么叫「强制性」?
就是说雇主不能允许劳动者在强制产假期间工作，这是一项不能自愿放弃的权利。用法条原文来说，就是 An employer shall not permit an employee who satisfiesprescribed conditions to work during a compulsory maternity leave period。
根据政府网站的说明，强制性产假的时间为两周 (工厂员工为四周)，另外，在提前通知公司的情况下，员工还能享受到最多可达 52 周的非强制性产假。
那位叫做 Joshua Ma 的字节高管对英国法律可能一无所知，有网友调侃说，“这属于小资见大资了”。

这让我想起罗翔老师有段传播量
“自由不能以彻底放弃自由为代价，自由如果不受限制, 一定会导致强者对弱者的剥削。”
因为择业的自由可以放弃，所以企业往往可以花很少的钱，
因为产假权利不可以放弃，所以英国人捍卫了产假。
说到这里，我中国的 9
自称在菊厂德国分公司工作过六七年的网友说，国内管理人员纷纷抱怨德国本地员工不加班，周末不回电话、短信，也有管理层想法子开除休产假同事。’

但是，同样的，德国本地员工的权益是有联邦法律保护的。
于是，一些公司管理层想出了 “一司两制” 的硬核招式。
比如，有网友反映，“菊厂”在西班牙、荷兰、意大利、爱尔兰甚至南非都有 “一司两制” 的状况，本地员工正常下班、正常休假，中国籍员工用第三方软件建群发加班通知，在荷兰的中国员工甚至还要签加班协议。

不过仔细想想，这里有一个问题，西方世界的本地员工，权益都有当地国家的法律保护，中国籍员工也有祖国的法律保护啊。
为什么单单中国员工的休息、休假权益得不到伸张呢？
员工的权利需要合理的机制保障
为什么中国员工的休息、休假权益得不到有效保护？
为什么资本可以实现，或者说有必要制定 “一司两制” 这种奇葩规定呢？
西方国家又是如何让休息变成 “不能放弃的权利” 的？
一位曾经外派德国子公司的中国员工给出了参考答案。
德国有法律规定，一定规模的公司可以组织工会，管理层无法干预，于是德籍员工提交申请，然后参加选举。
选举的主体是小组，投票是匿名制。
有意愿，关系好，或者志趣相投的同事们组成一个 4,5 人的小组，这样的小组大概 7~8 个。
中方管理层觉得这是抢班夺权，当然会想办法干预。
于是，他们找了几个听话的本地员工也成立了 “伪军” 选举小组，然后给中方员工群发邮件说“必须投给这个队”，中方员工拿的是国内总部公司的薪水，口头上只能答应。
**但是中方员工不是傻子，投票是匿名制。**投票结果出来后，果然伪军组全军覆没，选上的是几个年纪很大和蔼的德籍员工和本地招的留学生员工。
工会是如何保护员工权益的呢？
临近年底，中方老总给全体中方员工群发了中文邮件（不包括本地留学生员工），说接下去几周周末需要加班，和年终奖挂钩。
然而，有趣的事情在第二天上午发生了，全公司都收到了工会主席的群发邮件，说是周末加班非法。因为周六加班需要提前和工会申请，而且要双倍工资，外加额外的调休。
从此，加班的事情就不了了之了……
相较而言，我们的《劳动法》虽然规定了员工休息的权利，但这种权利却是可以轻易放弃的，中间也缺乏一个像案例中的集体决策的机制。
比如，两倍工资（这样做的企业很少），或者一倍工资（这样做的企业较少），或者仅仅是言语上的胁迫，就能轻易让员工放弃休息的权利，开启忘我的加班模式。
有趣的是，多数地方还鼓励企业这么做。

而且，只要看似有利可图，很多人是很乐意放弃个人休息权利的。
他们不知道，或者他们也不在乎，这样做会给一些人士造成伤害（比如健康状况不好，有家累的，或者年龄较大的同事）。
这也是为什么字节取消大小周的时候，没什么人庆幸，倒是有不少人抱怨工资变少了。
这都是因为，员工权利让渡的程序和机制过于简单便利。
然而，当所有员工都愿意放弃自的权利，就相当于给企业递了一个砧板，最后怎么下刀子，就看管理层心情。
当一些员工权利被允许放弃，却缺乏一个集体决策的机制，员工最终就会失去权利。休息的权利是这样，择业的自由也是如此。
所以，
希望明天会更好。
共勉。

知乎用户猪肉下酒老阿訇发表

中国没有海外驻军，又不像日韩等国有西方列强的保护，没有武装力量的支撑，中国企业就像肥羊一样，任人宰割，人家想没收就没收，想违约就违约

知乎用户晓看 Japan 发表

谢邀！

体制问题吧！

拿非洲那边许多项目来说，人家国家需要投资，需要解决现地的就业问题，提高自己国民的收入。所以日本（韩国不清楚）基本上是出钱，规划，技术，具体的交给那个国家的人来操作，施工。

而中国企业大多数是带着国人过去施工。这个当然对当地来说，不怎么开心。不是建一个桥，一条路的事，根本上是没解决当地的就业，提高当地人的收入。

当然我只是举一个例子而已，根据行业不一样，碰到的问题也不同。

知乎用户阿苏发表

企业出海钱出去就好了？人要不要跟着走？

有些领导自己一个月拿两三万人民币，就觉得新加坡，美国员工拿一万人民币太高了，你给我说说企业怎么出海？

不出去你说我们太卷，出去了你说我们高华，走好不送，我背井离乡十几年得到什么了？不出来的话我是卷不过你们吗？

知乎用户 black0419 发表

当拿长枪大刀面对步枪手雷的事情，千万不要问为什么打不过。。。

真就觉得外国人都是大善人，都是遵纪守法的良民？

推荐一部老电影，查尔斯卓别林的《摩登时代》。这部电影里的喜剧是超脱时代的，这么多年后再看依然会觉得好笑。。。

但是这里推荐主要不是因为电影有多好，而是去看了这部电影就会发现，很多我们正在发生，并引以为傲的事情，人家在几十年前就玩过了。。。甚至因为当时更特殊的社会环境，玩的比我们还好，还绝。2 个人拿 3 个人的钱干 4 个人的活？为啥要给 3 个人的钱，给 0.1 个人的钱就有人干 4 个人的活了。。。

然后呢？人家大发善心大彻大悟？各个都成了耶稣基督还是释迦摩尼？不，人家两条腿走路，一条腿叫殖民地，无论是不做人的带英殖民地还是假装做人的漂亮国殖民地，人家都不祸祸本国人了。。。

另一条腿叫管理学。资本逐利，仍然留在本国的企业或者说生产组织也是要赚钱的，怎么赚钱怎么来。。。而抛弃这种绝后式的压榨并不是什么皿煮之类的鬼话，单纯就是利润率低了。所以人家会搞各种管理措施，各种 “人性化”。。。根本目的还是这么搞了有更高的效率，能赚更多的钱。。。当年倡导“KPI” 的巨硬都主动抛弃了 “KPI” 了，为了什么？

再看我们，其实第一条路是走通了一部分的，所谓的 “出海困难” 是只盯着欧美这种“高端市场”。。。真去一些中东或者非洲看看？出海成功的企业比比皆是。。。只不过当地就是放个大烟花都没人关心，又有多少人知道我国投资合资甚至背后控制的企业在那里混的风生水起呢？

至于第二条腿，就像当年大清一样，太多企业靠着落后野蛮的模式仗着得天独厚的的资源圈地自萌。。。真要出海就面临这大刀长枪打步枪手雷的情况，人再怎么压榨哪怕死活不论也跑不过汽车，当然就出海困难了。。。

这个问题其实很明显，“产业升级”“淘汰落后产能” 等等这些都喊了多久了，不正是这道问题的答案么？

以血肉之躯冲击钢铁洪流固然悲壮，但是永远也掩盖不了其背后落后衰弱的本质。。。

知乎用户兵兵多多发表

只有中国特产的韭菜能适应中国公司的收割。

知乎用户雄雄 - 让爸妈抓狂发表

别说出海，在自己国内有几家公司是认真守法经营的？

我是教育行业的，待过几家民办学校，中国的劳动法形同虚设。毕业后的第一年工作的学校竟然没有给我买社保，妈的. 后面的学校，解雇员工没有任何赔偿，在中国的企业里面工作，毫无安全感，现在明白为什么国人普遍喜欢公家单位了

知乎用户 aTalent 发表

中国企业出海困难的一个方面是文化与三观的差异太大，日韩基本上都在上世纪完成了西化过程，又在第一轮欧美企业产业外流期间承接了大量的资本与发展工业产业机会，贯彻了欧美企业的管理模式，甚至国家层面的法规都照搬了欧美的内容，在经过了长时间的产业互补、科技交流后更拥有了大量具有海外工作经验的人力资源，所以无论是进入 G7 市场还是拓展其他地区市场，日韩企业都有着高度的被认同感。相比而言，我国企业还不具备这些积年累月才能获得的出海优势，如果非要套用人家的成功经验与模式，还不如放弃出海计划。

人力资源管理方面，我们遇到的困难主要有三个：**文化、价值观、合规。**其中，文化就不用多讲了，非常难，我们习惯并被马斯克炫耀的类似 996 的加班在欧洲会引发辞职潮；价值观，很难，最近英国在尝试一周工作 4 天却保持原周薪不变，体现了他们的价值观与我们的不同；合规，难，首先是工会的力量，再就是招聘歧视禁令，以及各种带薪假期甚至补贴，都是我们难以适应的。反而语言、时差、流动性，已经不再重要。

相对而言，海外员工相对容易管理，他们对规章制度的服从性强，对管理需求的满足率高，对激励措施的满意度好。但，他们同时更追求效率与便利，这就要求出海企业的人力资源管理必须有一定的数据化基础，或者说是数据基建的底子。基于时下流行的 “经营在本地、思考在全球” 的出海原则，意味着必须拥有一套可持续采集、整合、分析处理业务数据的、较完整的、合规的闭环人才管理系统，而且最好是成熟的、有丰富海外服务经验的、可向企业国内数据中心提供数据的 SaaS 平台，以满足针对海外员工的管理（包括地区合规性、分布数据管理、数据集中与整合分析）。同时，还可以将海外 HR 服务机构对接到所选用的 SaaS 平台中，实现全球数据一体化管理。目前，具备人才管理闭环的优秀 SaaS 服务商中有海外服务能力的，大都内置了多语言管理、合规性配置、流程配置、绩效指标配置等最佳实践方案，在给海外员工良好体验的前提下，帮助企业建立 HRSSC 机制，完成基于本地经营战略、对齐全球目标、实现有效的良性联动的人才管理。

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知乎用户匿名用户发表

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这才叫出海

知乎用户盛无知发表

民营企业，政府不投入资源支持，官营企业外国政府限制。

知乎用户长乐路人发表

我们这里有国内企业的。我邻居小孩波大毕业，进了这家企业。不到三个月就辞职了。

我听她说辞职原因，这完全就是国内的企业文化导致的。

领导每天三四点来上班，晚上想几点走就几点走。领导不走员工不许下班。

领导想喝酒，员工们都要一起。还得会敬酒，懂酒桌文化。

周末没事就搞团建。你必须到，不到就是不服从集体，不重视公司文化。

有时候还会搞个什么学习。。。。。

反正进去的年轻人，一般都是几个月就跑路了。

知乎用户风之号角发表

表面上的原因很多，五花八门，数不胜数。

根源上来说。

全球化在消亡，各国开始更看重供应链的安全。

再看国内**，实质上只支持产品出海，不支持中国企业出海。**原因这里不多说，就四个字：“不受控制”。

知乎用户匿名用户发表

中国大部分企业出海前期 “低价低质” 策略带来的长期不利影响。

低价策略忽略国外目标消费者特点，忽略存在的文化、心理差异等因素，无法针对目标市场进行目的明确的营销。因此很难建立与顾客的良好关系，不利于品牌长期稳定的发展。

此外，低价低质的形象还给中国品牌留下了不好的口碑。根据蓝色光标 2019 年发布的《2019-2020 中国品牌海外传播报告》，约一半的欧美地区消费者认可了中国的创新能力，然而信任中国品牌的海外消费者仅占约五分之一。由于已确立了的品牌形象很难被打破，当中国品牌欲以高质量重新进入国际市场时，已难上加难。

当然，在非洲、东南亚等地区，中国企业的性价比策略很受欢迎，也获得了出海的成功。

知乎用户 lzcy98 发表

从员工角度来看，中国企业这个待遇包括吃喝拉撒等等跟国外企业完全不在一个档次上。越南菲律宾印尼泰国等等他们有点看不上中国能理解。如果企业能代表国家形象的话，三星西门子索尼和国内民企的比较，我看老美那里华人老板开的公司，都不建议本地华人去打工。剥削压榨模式太狠。

知乎用户范国锋发表

起步晚，没吃过亏；很多还处于野蛮生长解决，这都正常。
中国的法规规则，和国外不同，导致适应需要时间；这个都可以学习解决。
出海需要有相对当地对手，有碾压式的产品和技术优势，不然怎么能到别人家门口抢到生意。这个部分中资企业具备，部分不具备。不具备的话，不能单纯抱怨。
地缘政治因素，别人是朋友遍地，我们是仇人很多。这个好难。
因为我们有完整的工业门类，我们的出海企业涉及各个行业和层面，触及的问题有些是日韩企业没遇到过的，这也存在。既有具体的问题，也有全局性的问题。

我自己做中国企业海外业务十几年，亲眼看了几轮企业：

联想 Lenovo+ThinkPad，算是第一个在 to C 品牌里面，真正成为全球化品牌的中国品牌。但主要是借力原来 IBM 的体系和品牌、渠道资产，并且他也不怎么宣称自己是中国品牌，海外的管理总部好像也在美国，而且中方外派人员较少。
HUAWEI 的运营商业务，他是成功的 to B 企业，并且中国人主导。但是这是 to B 业务，只要技术扎实、产品过硬、价格合理，要好做的多。虽然也会遇到一些非市场因素的干扰，但 17 年之前并不多。同时华为的海外做的非常专业，在合规、资金等等方面，都做的首屈一指，应该算是中资企业真正成功国际化的典范。
Vivo、OPPO 和小米，智能手机这一波，是第一次中国品牌在 to C 品牌里面，批量成功。智能手机全球产品标准化，他们在国内的强势产品，迅速在海外砍瓜切菜，拿下了大部分发展中国家市场，让手机行业变成，除了苹果和三星，都是中国品牌的天下。
Tiktok，是神级的成功。Tiktok 不只是 To C 品牌，而且是互联网应用类，更加贴近消费者感受。距离普通民众，To B 最远，To C 硬件类居中，To C 服务类，最近。这才是中资企业出海最成功，最具代表的新成就。可可。。。。tiktok 在印度已经有了亿级用户，长期霸榜 App 排行榜第一，用户时长远超 YouTube，因为一纸禁令，全部化为乌有。Tiktok 既是中资企业出海最成功的，印度事件则是最大的耻辱。Tiktok 印度，最少价值 50 亿美元吧，太耻辱，我们的企业受了多大的委屈。这个值得所有人思考。

出海，相对国内，肯定会面临更大的困难，不熟悉当地环境，不熟悉法律法规。可这些都可以在不断的试错中改进，日韩企业一开始一样面临同样的困难。我相信优秀的中资企业完全可以解决，并且解决的很好，这并不复杂。别人怎么做，我们怎么做就是了。只要在产品和技术上，有明确优势，我们就可以抢占全球市场。

但有些其他问题，需要大家共同努力去解决。

知乎用户房住不炒科技兴国发表

类似于曹德旺式的血腥国产资本家已经被人人喊打，不给工人任何保障

这种背离人类文明的发展模式已经被世界淘汰了

半导体 - 10：亚洲金融中心新加坡发展半导体？新加坡为何将成为亚洲最繁荣的城市呢？

亚洲资本最大的两个集散地是香港和新加坡，2015 年后资本从香港流出后，一部分流入日本，一部分去了新加坡。

日本作为一个主权国家税率一定大于离岸金融中心，而新加坡作为离岸金融中心之一，即有本国产业还扶持金融产业，可谓是两手兼得。

1980 年前后，台湾半导体产业欣欣向荣，而作为亚洲四小龙之一的新加坡也开始了走向巅峰，新加坡区别于香港的资本主义制度，主要企业均是李家成立的国企，李家子嗣负责打理国企生意，而国企属于新加坡全民所有，著名的淡马锡就是新加坡模式的成功案例之一，与香港寡头资本家模式截然不同。

**曾经一度新加坡的国企也投资过半导体产业链，新加坡也拥有 IC 设计、制造代工、封测等半导体全产业链，只不过随着全球化的进行，制造业赚钱能力不如金融和投资，新加坡的产业结构开始转向金融和服务业。**从 2020 年开始，随着台积电在全球建厂扩张，新加坡作为台积电等半导体企业在亚洲的备用基地，开始再次喧闹起来。

未来新加坡很有可能成为亚洲资本的唯一汇集地，是马来西亚、印尼、印度、越南、中国富豪的集中地，在印太经济圈下，新加坡是作为研发基地和金融中心考虑的。

长期以来离岸中心都是资本家洗钱的中心，他们通过金融项目完成漂白，新加坡和香港就成为了亚洲的洗钱天堂，而新加坡显然明白，一个经济体要想获得全球资本的认可，光靠金融是不够的，还需要制造业。

因此半导体成为了最适合新加坡发展的一个产业，新加坡有全世界最好的教育，也有最好的营商环境和税收环境，政治环境也远比其他亚洲国家稳定。亚洲经济圈中新加坡是控制东南亚的桥头堡，也是未来东南亚富豪的集中地，越南、印度将成为制造业中心和消费中心。

[1]

新加坡的人均 gdp 远超美国，属于发达经济体，新加坡官方语言包括英语、华语、泰米尔语，基本上涵盖了亚洲主要国家的主要人群的语言。

参考

^ 半导体 - 10：亚洲金融中心新加坡发展半导体？新加坡为何将成为亚洲最繁荣的城市呢？ https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU1MjE5MDAzNw==&mid=2247488376&idx=1&sn=93381cb93ffec41226eb3a8830dcee8f&chksm=fb84ba42ccf33354f1da61fca7e5c86b9daa679155400ed56a14ed95992a29b327362d0442d0&scene=21#wechat_redirect

知乎用户匿名用户发表

中国其实有很多行业出海是比较成功的

所以很多答案完全靠自己意淫，连什么企业不尊重劳动法在当地没法立足都出来了（虽然 tiktok 确实在英国被唾弃，但是你不能说他出海不成功吧）。

至于说为什么出海比较困难，主要靠三点

1）企业背后的国家实力。可以说现在的企业出海比早些年的要容易多了，背后就是国家实力的提升。

2）“价值观认同”。这个是天然的劣势，但是也是没办法的事。日韩跟西方文明的价值体系比较相近，所以更容易被西方市场接纳（毕竟主流还是西方市场）。当然，仅仅这样也是不够的，日本其实还做了很多其他的努力，比如日本的动漫人物都是比较西化的（这要是在国内怕是要被喷汉奸，崇洋媚外）。

3）本地化做得不好。实际上这是任何一个国家出海都要面临的问题。很多人尬吹的美国互联网企业其实在中国的本土化做得就不好（不要说墙不墙的，当年 msm，paypal，亚马逊等很早就进来了，都是本土化做得不好逐渐式微）。中国的例子就是微信在印度最终也没做起来，也是出在本土化的问题上。所以现在中国的互联网公司出海的方式更多的是靠投资当地的企业，不怎么亲自下场了。

知乎用户青橙珺发表

很多中国企业喜欢带着中国员工去国外工作，为什么带着中国人去工作？因为当地人 “懒”，当地人真的懒吗？其实是当地劳动法真管用，超过工作时间就要给加班费，还得要劳动者同意加班才行。

在中国的外企普遍遵守中国的劳动法，但在国外的中企，大部分却不想遵守当地的劳动法。

这是因为几十年来，中国企业习惯了压榨员工，依靠人力资源，依靠员工超时加班，996 才获取了竞争优势，从而挣了足够的资本，可以去海外开公司。这是一种路径依赖，你让这些习惯压榨员工的企业在海外遵守劳动法，去和欧美企业竞争，这些企业毫无竞争力。

那为什么有些中国企业海外收入还不错？这些企业有个特点，那就是研发、生产在中国，但销售在海外，还有些企业，生产也在国外，但研发在中国，这样就能利用中国的人口红利、工程师红利，依靠员工每天 12-15 小时以上的工作时间，迅速开发新产品，打败欧美 8 小时的企业。

比如某个企业有床垫文化，就是把床垫放到办公室，吃饭、睡觉都在办公室，别的事不干，也不回家，睁开眼就工作，半夜累了就睡觉。这种干法，欧美同行，谁能干过它？

找到一个国内互联网大厂去美国的报道，

京东到美国做物流，员工挑战 996

有在美国的能说说这是怎么回事吗？

知乎用户运吉发表

在你想到这个问题前，建议去看看商务部每年公布的对外直接投资统计公报。或者联合国贸易和发展会议的年度世界投资报告。

这个问题下大部分回答都是口嗨。一点独立思考能力都没有，都不想想中国企业是不是出海困难？是不是比日韩企业更难？

知乎用户社会愤青发表

首先我们国家，有硬实力的高科技企业少，国际竞争力弱

其次，国际上很多国家对我们国家是打压，抹黑的，关系并不是很友好

国际上和我们友好的国家没有多少个的

怎么出海，小米去到印度，被印度扣下来

抖音、华为、大疆被围追堵截

除非像海尔那样把公司总部移到美国，成为美国企业

像腾讯、阿里这样的大企业，大部分海外投资也只在东南亚

我们在海外收购一些欧洲澳洲企业，也需要很多谈判呢。一般两个国家建交，关系稳定，才有资本敢去投资的，不然，人家把你没收了，你也只能干瞪眼，谁让你在他们国家没有维和部队或者部署洲际导弹

俄罗斯的资产，不是西方国家，想抢就抢了，说冻结就冻结。

知乎用户数美科技发表

本文基于数美科技业务安全负责人安泽**《出海业务安全体系搭建》的主题分享整理成文，覆盖风险分析**、整合方案两方面内容

点击下方链接，即可免费获得现场 PPT

出海业务风控的挑战与实践

风险分析：合规、运营、营收的 “新” 三座大山

近几年，在内外双驱动力作用下，越来越多的企业转向出海外市场。内驱动在于国内市场竞争非常激烈，将进入长期的存量市场争夺；外驱动是海外市场将成为下一个十亿人口红利，消费能力和消费需求都在迅猛上升。

目前出海企业会遇到的风险有三大类，覆盖主体运营合规、用户运营、经营营收三个方面。

（一）主体运营合规

**数据合规：**大家都非常熟悉的 GDPR——通用数据保护条例，于 2018 年 5 月正式生效，并强制执行。该条例是迄今为止覆盖最广，最为严格的全球性数据隐私保护条例。不合规者将面临营业额 4% 或 2000 万欧元行政处罚。像中东，美国，东南亚也有各自典型的数据保护法相关条例。目前全球 197 个国家，已经超过 67% 的国家都对数据和隐私保护进行了立法，所以运营合规问题，首当其冲的一定是考虑数据处理是否合规。

**应用商城上架合规：**任意 App 如果想在苹果或者谷歌商城上架的话，一定会收到来自 IARC 的评级通知，需要自评上架的年龄分级阶段。IARC 适用全球的年龄评级体系，各个地区有对应的标准，像美国的 ESRB、欧洲的 PEGI、菲律宾的 Classind 等。年龄评级其实是在一定程度上起到了保护未成年人的作用。那如果不合规，会被应用商城做下架处理。今年一共有超过 81 万的 app 因为不合规被下架，其中 86% 的存在侵犯未成年人保护条例，将近 60% 的下架平台因为数据隐私合规以及用户投诉。

**法规与文化：**基本上每个国家的法律法规都会对未成年人保护颁布相关法律条例，欧美最为严格。当然也有宗教文化较为浓郁的国家，比如中东的沙特，针对女性人群特有着装规范，沙特本国女性在公开场所必须穿黑袍，该项规定同时覆盖了线下场所和线上网络，都需要严格遵守。再比如直播中禁止出现未成年人，尤其是裸露、色情，以及沙特女性需要带头纱等等特别要求。

我们把全球主要信奉的宗教、对应的国家以及禁忌做了分析。出海企业需要全方位了解出海目标国家都信奉哪些宗教、每个宗教禁忌是怎样的，以及除此之外还有哪些其他文化禁忌。例如泰国不允许出现侮辱国王言论，2014 年到 2020 年，泰国被封禁的网站，有 77% 的原因就是因为冒犯王室导致；再比如印度禁止出现宰杀牛以及巴基斯坦相关元素；中东禁止出现十字图形，形似恐怖组织。每个国家禁忌非常复杂，出海企业需要高度重视相关内容。

（二）用户运营

用户从拉新至平台到产生业务行为，经历的全部关键行为路径都会有风险可能。通常我们会去从注册来判断是否有风险，因为这是通常意义上首次用户行为。但仅以此判断是远远不够的。既要场景前置，在启动或下载 App 的时候就开始判定运行环境是否有风险，也关注后续行为，才能形成较为整体的风控链路。

**内容治理：**个人资料及头像，昵称，相册，动态以及对应的评论。这类数据属于静态数据，且曝光量较大，因此违规内容被曝光的风险非常高。这之中存在的风险内容就有三类。

底线类：比如露点等色情内容；枪支弹药、毒品等暴恐内容；
质量类：比如各类 logo，尤其是官方 logo 和竞品 logo，以及各类广告。
影响调性类：比如图片模糊，自拍和头像非同一人等等；

**话题 / 部落：**该场景的特点是讨论话题有定向性，更容易触发敏感话题的发酵。除违规内容外还有广告风险，典型的就是交易广告和外挂软件广告。

**直播：**直播封面、房间名称、简介、直播间画面以及声音、弹幕。直播除了违规内容，另外还会有挂播行为，比如主播为了骗取平台根据直播时长给予的奖励，直接无人空播，或把照片挂在屏幕前进行挂播，以此来绕过无人脸识别技术。另外平台会对直播间进行推荐，推荐维度结合了主播颜值、跳舞、唱歌等特点标签，这个过程中有的平台会参考封面，如果封面颜值与直播间真实画面不符就可能引发错误推荐，影响用户体验。

**语音房：**除了色情违规，还有一些行为影响用户体验，比如人身攻击的辱骂、非法路径获取破解版特权踢人、炸房、故意播放高声噪音等。现有的审核手段更多依赖人工询房、用户举报或志愿者监督。这种方式有滞后性高、覆盖率低两大问题。介于语言房内容载体和风险类型复杂，有这种媒介形式的出海企业更需要重视起来。

（三）经营营收

在营收问题上，支付渠道像 paypal，airwallex 会检测平台如果有色情 / 毒品等违禁交易，会直接封禁支付账号，最长冻结时间为 12 个月。其次 App 如若被破解，用户无需充值即可获取无限特权。另外还有商城内购恶意退款，代充代退的现象。

风控对抗的不是一个人，一个小团伙，一个工作室，而是一条完整的黑产链条。

全球产业链参与人员超过 200 万，从情报搜集到基础资源准备，针对平台开发和组合对应的黑产项目，到最后变现。

整合方案：以全栈式风控，打造更合适的解决方案

风控方案最大的挑战在于如何梳理所有的业务场景以及对应的数据类型，这些场景数据需要如何处置，比如展示、删除、封号、账号分级、语音 / 直播房间提醒或断流，这就需要一个业务处置中台来适配不同的场景。

**中台建设：**处置一定要有原因 / 标签判断做输入，即需要对内容 / 账号进行审核，审核平台结合机器 + 人工进行综合判断。机器的优势在于能够进行海量数据的处理，通过模型学习和策略体系对内容和行为进行深度理解，输出风险标签、业务标签、账号标签。结合对业务理解更加精准的人工进行二次审核，校准处置。这样，场景梳理 + 处置中台 + 审核中台实现了业务模块化、流程体系化、数据标准化，搭建出整体的风控中台体系。

**策略体系：**接下来最重要的环节就是对海量数据的筛选和理解，不是可以通过词库，封禁 IP 和账号简单策略就可以完成，这背后需要一个强大的风控团队做支撑，推动策略、模型、算法——机器学习三要素的迭代提升。考虑到我们面向多个行业的客户提供服务，所以我们的策略体系需要建立行业通用策略、公司级特殊策略、场景级策略的三级策略体系。

**未成年人问题：**我们通过音视图文多内容载体，可以实现对用户进行无感知年龄分级定位。例如头像为自拍，并且脸部特征是青少年，个人语音签名或语音放聊天通过音色和 ASR 转义判断内容是未成年人，那么大概率该用户是未成年人。如果平台年龄分级是 17+，平台有大量未成年人，一旦被投诉至应用平台或被曝光，将直接面临下架风险。

风控是重运营的工作，运营是推动机器学习效果迭代的重要动力。

因此出海企业在建立智能风控体系时，也要重视效果运营，重视起误杀、漏杀，做好 case 分析，才能让机器审核的智能程度持续提升。

知乎用户 W4 营销行业经典案例发表

企业出海是一个需要长期耕耘、不断渗透的过程。我们认为中国企业出海困难，并不是因为产品得不到国际上的认可，而是缺乏一个整体的出海计划和品牌形象打造计划，导致发力不均，达不到预期的效果。

在这方面，中国企业需要求助于国际化的出海解决方案服务商。

W4 总部位于瑞士苏黎世，在瑞士巴登、德国海德堡和德累斯顿、斯洛伐克布拉迪斯拉发均设有办事处。中国分公司于 2015 年成立。我们的团队为您打开国际市场、落地发展、优化提升、发展壮大保驾护航，是您发展商业版图最忠实的合作伙伴。

我们提供的专业服务：

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我们熟知海外市场的特点，将结合您的品牌、产品、用户画像和需求，制定精准的出海销售策略，为您提供 GTM 战略咨询，为您的销售保驾护航。

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知乎用户五月花号上的猫发表

长期主义是中国企业出海的钥匙

知乎用户苟到太阳下山发表

最核心原因是中国人出国的还不够多，海外人口太少

海外人口才是本国产品最有力的支持者

举个最简单的例子：灶台

国内都是 2 眼，但火力强劲

阿联酋的灶台是四眼，但没个眼的火力都很弱，导致压根不能用大火快炒这种手法，你想炒个牛肉丝，没 8 分本事铁定要炒老

为啥？因为这边菜都是小锅炖，用不着大火

在阿联酋的中国餐馆必须从国内进口灶台才行

懂了啵？

能突破这个条件有大发展的，那是真正厉害的，但大部分企业，出海还是要依靠本国人口在外国工作生活

但以我的观察，我们从上到下都还没这个意识，我们还不是一个有开放意识的国家，开放，不光要允许外国人进来，还要大力支持本国人出去，并为海外人口的流动提供足够的支持和便利

另外说一句，海外普遍比在国内讨生活要容易些，没那么卷

知乎用户瓜瓜发表

更精准一点说，是 “中国品牌出海困难”，中国出海的企业很多，世界工厂的名号不是白叫的，从打火机到鞋垫，从钥匙链到一次性筷子，去义乌看看，那里都是准备出海的小商品，然而只要一提到中国品牌，那我们就很难想起哪个品牌在国外做的风生水起了，就如同美日品牌在国内那样，几乎是没有的。

这是为什么呢？我认认真真的回答一下。我在国外做市场做了很多年，也为外国品牌在中国和东南亚市场开发服务，这是从一个市场人员的角度上的理解。

一、背景：

改革开放以来，中国对自己的定位是世界工厂，中国经济的腾飞，第一是主动融入世界经济体系（加入 WTO 更进一步），第二是找准方向，主动承接了大量的产业转移。我们可以看见不管是日本，还是韩国，还是中国香港，中国台湾等地区，经济腾飞无一例外的，拥抱了世界经济大势，并主动承接产业转移，中国也是如此。

为了实现这一定位，中国也是给了足够多的政策，给外资，给出口型企业，而中国这一时期的主要角色，就是 “工厂”，即依靠低成本的加工，实现来料加工等等，说的再直白一点，就是辛苦钱，但是辛苦归辛苦，这是我们必须迈过去的一道坎，因为我们可以以成本，以中国庞大的市场，换取时间和空间，让中国本土的企业得以成长。

但是，负面的效应，就是为 “Made in China” 贴上了一个廉价的标签，廉价不是什么贬义词，而是中国制造破圈的一个手段，是权宜之计，不是长期战略。然而，这个廉价的标签，现在仍然存在，而且未来很长一段时间也会存在，国外的消费者，也自然而然把 made in China 的商品，看做是廉价的大路货，而当我们寻求品牌出海的时候，树立品牌和大路货本身就是冲突的一对。

这就是从大的 “中国制造” 的背景方面上看，一段时期内的权宜之计，本身就不利于树立民族品牌，这也是没办法的事。

二、第一批本土品牌的成长

随着外资的引进，市场的打开，中国也涌现出一批自己的品牌企业，这是国家战略，所以在民族品牌的成长方面，国家给了绝对大力气的扶持。

80 年代正是中国百废待兴的时期，足够大的市场，足够低的门槛，足够爆发的经济增长，只要有商品就能卖出去，大量的企业真的是数钱数到手抽筋，因为要解决中国市场从 0 到 1，从无到有的过程，这时候就决定了，这些企业不可能去挑战海外市场，

第一是没必要，国内的钱还赚不完，第二是挑战不了，因为几乎所有这一时期的企业，做的事情都是模仿，制造，销售，根本谈不上自主研发。那时候能稍微重视一下品质的企业，可能就脱颖而出了，就像被列入商业教材的 “海尔砸冰箱”，现在看来，这恐怕是一个小小工厂，都会做的质量保证，但是在那个时期，这就是一种领先。

随着市场化的深入，80 年代大量兴起的品牌，也大量在 90 年代，00 年代没落了，因为好赚钱的时代过去了，人们不再满足于 “有” 这个主题了，而是要“好”，那些没有做好未来规划的企业，便一片一片的倒下去，而能够在赚钱赚到发麻的时期，保持冷静思考的企业，活了下来，也就成了第一批知名的品牌。

联想、海尔、美的、格力、海信、TCL…….

而在 90 年代末到 00 年代之出，在此期间，他们不会过多的关注国外市场，因为这些企业仍然是分享着快速崛起的国内市场需求，以及不断死掉企业形成的市场真空地带，直到这些企业在国内逐渐形成了一种均衡的对抗性。

三、第一批出海的品牌

事实上在改革开放之后，就已经有大量的中国商品销售到国外，但是几乎都是没有品牌而言的，中国第一批真正意义上的品牌出海，要到 WTO 之后的 21 世纪了。

出海的原因，大体有几个，

第一、就是在上面提到的，国内的竞争逐渐形成了均衡态势，企业必须寻找新的市场和增长点。
第二、企业自主研发能力的提高，让这些企业出海成为可能，至少可以避开知识产权的纠纷等等问题，也能满足国外客户提出的产品研发需求。
第三、中国产业链仍然处在一个低成本阶段，同样的商品，中国品牌的价格仍然可以形成对欧美日品牌的巨大价格优势，使得这些品牌出海，能够形成快速的 “亮点”，获得客户群。
第四、在国外塑造品牌，回馈国内市场的品牌建设。

四、贸易思维远大于市场思维

接着上面说，我甚至觉得第四点，是很多品牌刚开始出海的第一原因，在那个时期，中国消费者，对于国外品牌的崇拜感是非常高的，把自己的品牌卖到欧洲，卖到美国，卖到日本，这本身会对国内消费者，对自己品牌的信赖度，提高一大截，而且国内几乎所有的品牌也都是这么干的。然而，也正是因为这样的因素，使得中国品牌在国外的市场，很多只是做的蜻蜓点水。

比如，有的企业只是商品以贸易的形式出口到某些国家，根本谈不上什么市场的经营，就要被国内包装成已经占领了 xx 发达国家的市场。

这可能还是因为中国市场太大了，业务导向不得不让企业更重视国内几乎 7 成的销售额，而国外则只有 3 成，而且在技术要求方面，国内简单且统一，国外难度高且各种各样。

投入产出就决定了，大部分的中国企业，在做海外市场的时候，基本都是贸易思维，而不去真正的做市场思维，贸易思维和市场思维的区别在哪里呢？

最大的区别在于，我是要卖给你，还是我要成为你！

举个例子，有多少人知道中华牙膏是国外品牌？还有佳洁士，高露洁等等，就算知道，我们也觉得这些品牌是很自然的存在于我们的生活之中，比如可口可乐，比如大众汽车…..

如果一开始就是市场思维，那么这个企业就会从这个市场的最开始的企划入手，而且要做长期的战略，3 年，5 年，10 年，甚至 30 年，50 年，要根据这个市场最基本需求出发，进行企划研发，市场营销，慢慢的就成为这个市场的一部分。我们能从很多国外品牌身上看到这样的经营理念和方式，比如肯德基，麦当劳…

而这样的市场思维，往往是国内企业无法接受的，他们进入一个市场，追求的也是短期效应，依靠成本优势收割一波之后，只要看到下一步没得赚了，那么立马会选择离开这个市场，然后过几年这个市场又有的赚了，那么他们还会回到这个市场，进进出出的中国品牌在国外非常常见。不管是那些小品牌，就是那些大品牌也同样会这样做。

也就是中外的市场形势造成了绝大部分企业的贸易思维，而贸易思维又决定了这个企业无法真正意义的实现品牌出海。

有人会质疑，难道那些外资品牌不会这么决策吗？难道他们看到不赚钱，不会离开吗？也会！但是，以我在外资企业的经历来看，这些企业真的发掘这个市场无法经营下去的时候，他们选择的撤离，不是短期的，也不是仅仅因为不赚钱，可能是政治因素，也可能是经济形势等等，一定是经过综合判断，未来很长一段时间，他们都无法涉足该市场了。

就如同这次麦当劳等从俄罗斯的撤出，大家觉得形势缓和后，麦当劳会马上进入俄罗斯再去收割利益吗？不会的，因为那不是一个市场思维所能做出来的事情，所以预判未来很长一段时间，麦当劳都不会涉足俄罗斯市场。

也有人说，中国企业海外市场做的不好，是因为老板本身就是买卖人，这和我说的基本是一个意思。

五、国外大牌怎么出海？

和国内市场不同，欧美日韩等国的市场，具有很大的局限性，他们或是国土小，人口少，或是市场早已饱和，他们必须把自己的重心转移到国外，就像日本企业，日本企业平均海外的营业和利润贡献率达到了 60%-70%，这就决定了他们离开海外市场，日本品牌就要死掉，韩国也是一样，没有退路可言。

所以，在海外市场方面，他们坚持做本土化，也就是刚一开始的目标，就是成为这个地区的一个品牌，而不是一个人们看来的舶来品，我们到东南亚，中国台湾，澳洲，都会看到，街道上跑的大部分是日本车，有一个澳洲的朋友说，我 40 多岁了，我出生有记忆的时候，丰田的 4S 店和牌子就树在那，我知道他是日本车，但是我同样觉得那是我们生活的一部分。

而在市场经营和研发方面，这些品牌则从标准入手，通过影响市场的标准制定等手段，建立属于自己的 “顶层设计”，也会从资本入手，通过资本的联合和影响力，还会从潜移默化的各个角落，去改变这个地区消费者的消费习惯，让品牌在一个市场生根发芽。

比如，星巴克正在改变中国人喝咖啡的习惯，麦当劳正在建立人们对快餐的依赖….

六、中国企业出海的未来

短期内，我觉得仍然做不到中国品牌像欧美日韩品牌那样，在国际市场上的影响力，

一是国内市场足够大，企业仍然把国内作为最最核心的基地，还会把精力放在内循环上；二是我们短期内仍然无法改变 “made in China” 所以夹带的产品属性；三是我们很长时间内，仍然会以 Copy，Follow 为主，短期内形成不了核心的竞争优势；四是在文化冲突方面，仍然无法短期内得以解决。

而能够破局的，希望能从技术角度打开，成为技术领先者，这自然会引领着企业成为国际市场上的真正跨国品牌，然而道阻且长，路漫漫其修远兮。希望我们这些人，尤其是年轻人，不要被我们口罩制造能力，核酸小屋的创新能力，冲昏了头脑，