体制内，刚被提拔为领导，如何管理咸鱼？

by , at 27 November 2021, tags : 咸鱼领导体制内老同志工作干活提拔管理管理者老油条 点击纠错 点击删除

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知乎用户大猛发表

题主啊，你还有这个思想说明你根本不能胜任这个领导职务啊，因为你压根不会 “领导” 啊。

都是成年人了，大家都是明牌打扑克，那些老油条更是门清：你拼命工作为了自己提拔，你还想进步，而且存在希望，人家又没希望了，这明显是付出和回报不对等的事，你还想让人家 50 岁的老同志给你做嫁衣？

你自己一没人事、二没财政，你就是过去干活的，你还真把自己当个 “角”？得了吧，干不了抓紧打申请辞去职位，就这么简单。

你的领导提拔你给你这个岗位，让你进步了，你自己真把你当个菜了？让你进步是要付出代价的，你就是过去干活的，而且作为年轻的领导干部，既然想进步，也愿意进步，如果你个人不具备能顶一个部门工作量的能力，你自己真要谨慎，否则你真会抑郁。

那到底怎么办呢？我过去的案例供你参考下：

几年前我曾经在环保口子当过副主任（主持工作），那个部门就是几个年轻人，几个老人。

我知道我没有人事、财政权，但是我有其他 “权力”：

一、怀柔政策。

1、几个老人，我从来都是相敬如宾，一律晚辈对长辈的礼仪。每天我自己办公室的水烧好了，我还去他们办公室把水烧好。老同志家里有事请假我不仅不卡，而且提供一些帮助，例如那时候滴滴打车刚兴起，出租车不好叫，我帮他们叫，当然钱他们自己出（既然也卡不住，不如把里子面子都做好）。

2、小年轻谈恋爱约会了能让他们提前走就提前走，这种事我必须支持。甚至他们谈恋爱遇到困惑了，我来帮他们分析出谋划策。逼不得已得加班了，如果不是上级任务，我会主动问谁家有事，有事先走，没事留下来加班。什么 kfc 全家桶、星巴克我都会自费安排上。如果是上级领导要求加班，我会把文件告知他们，这个没办法，一个都不准走！

二、把关系像钉钉子一样钉实在。

我一直奉行这句话：“伤其十指不如断其一指”。同样道理，要和自己同志建立真正深厚的友谊。坦诚相待，用心相处，有舍才有得。中午饭后和老同志一起遛弯半小时，这个非常重要。通过遛弯了解老同志的许多事，寻找共同话题，针对性的进行 “统战”。其中一个老同志的女儿就是我帮介绍的对象，从此他成为了我的超级铁粉；另一位老同志的女婿和我认识，通过这个关系，有了共同话题；还一位老同志的母亲扭到了脚去医院，他家住 5 楼，我陪他一起连人带轮椅抬下来的。总之，只要愿意不把自己当领导，给老同志足够的关怀，他们还是愿意帮你的，起码不会给你添乱或者使坏影响年轻人（理解一些“使坏” 老同志故意带坏年轻人，换位思考，谁也不想一个人闲鱼的太突兀，这就是原因，要知道他们的小心思，才能更好的管理他们。）

体制内一定要记住：关系不在多，在于是否铁。

三、给年轻人足够的希望。

体制内哪一种领导最不要脸？就是没有人事、没有财政权，强行给自己加戏，给自己整了一个 “反人事”、“反财政” 权力。就是最不要脸话 “我不能提拔你，但是我能不让你提拔！” 你可拉倒吧！提拔规则我给大家说一下，一个年轻人提拔，是至少高两级以上领导决定的。上级真想提拔这个人你能“反” 掉？上级没有提拔计划，你再去推这个人这个人能提拔？你一个大头兵肯为了一个下属求领导提拔？你别忽悠人了，所有的资源和人情你只会全部给自己，才不会把功劳分下去呢，都是明白人！所以得了吧，你什么都决定不了，就别忽悠人了。“反财政”就更扯了，该给人家报销 “部门领导签字” 这一关故意卡着，长期以往，不怕被人戳脊梁骨啊。

所以，坚决抵制这种事。有一切机会帮年轻人说好话。有时候年轻人不好意思报销的地方，只要合情合理合规，你主动帮他们落实，这种事很能暖人心。

工作做好的同时，给领导多夸自己的团队（不要夸自己，领导门清，夸自己很难看），提拔不奢望，评奖评优合理福利给点呗？再不济，拿领导桌子上半包烟，回来给老同志呗。只要你想，愿意给他们福利，加上 “厚脸皮”，总能要来。

第四、以身作则，也要注意让大家劳逸结合。

有技巧，工作着急了，我都是在大办公室办公，永远都是第一个来，最后一个走，大办公室办公我什么都不说，就是干，周围人自然积极性调动起来了，至少效率高很多。

如果工作不着急，我就去大办公室串串门，边聊工作边聊家常，主要还是督促下。

如果这段时间根据任务安排毛事都没有，我会到他们办公室主动帮他们把门关上。

慢慢大家就明白我的 “套路” 和把握时间节奏了。为什么领导喜欢加班更不怕加班？因为他们能掌控自己的时间，可以忙可以闲，非领导呢？闲的时候提心吊胆不踏实，忙的时候累死累活，时间不可控才是最容易让人疲劳的！

需要休息踏踏实实休息，需要工作就踏踏实实工作！必须劳逸结合，这也是福利啊！

五、新时代的年轻人又担任了领导职位，更应该有正气、侠气、勇气。

一些年轻领导自作聪明和比自己多吃几十年饭的老同志玩套路，那真的是自取其辱。其实每个人内心都会对正直的人尊重。年轻的自己眼睛里眼神应该就是正直清澈的样子，而不是什么厚黑学套路，

疫情来了，勇敢的带头去前线，去祖国最需要自己的地方。对国家对人民怀有感激之心。让别人尊重自己，首先就是要做一个值得大家尊重的人。成年人的世界里真的没有人是傻子，真诚、善良的人才能得人心。

即使做到这些，我也从没有指望自己就能轻松了，我也时刻保持能一人单挑大部分全室任务的状态。这才是基层领导的担当。想挑人时挑肥拣瘦，工作上想要 “外挂”，最好自己再有一点领导的感觉，耍耍官僚主义，想什么呢！趁早打消这个念头，新时代年轻人，从小到大，书读哪去了？

后来我离开了环保部门，离别散伙饭，好几个同志几杯酒下肚，眼睛就开始掉眼泪了。。。彼此依依不舍。彼此亲密战友这种感觉真的很好。

人这一生就这几十年，相识是一种缘分，没必要把自己的路越走越窄。

题主，供你参考吧，希望对你所有帮助。但是如果你脑子里还是把自己当领导把人家当你的垫脚石看不起人家，我再给你一个建议：拿着筹码走上层路线吧。

知乎用户匿名用户发表

看完问题我想说，你这种领导，是我们基层执法人员最瞧不起的。

根据你的描述，我大概都能猜出是个什么情况，什么 “之前在文职部门工作，刚被提拔成执法机构负责人”，也别这么遮遮掩掩了，我替你挑明了吧：你说的这种人员配置不太可能出现在公安系统，所以说白了就是某行政执法部门呗。你多半是通过公考进入体制没几年，仗着机关的身份优势，加上跟领导走的近，可能家里还有点背景，年纪轻轻就空降到下属某执法大队长直接当队长了。之前跟领导下来视察工作的时候，习惯了狐假虎威，大家都对你这个拎包小弟面上也都客客气气的，搞得你也觉得自己多有水平。现在级别提了，又成了“说一不二” 的一把手，自我感觉更加良好，没想到离开了上级领导的光环加持，说话办事反而不灵光了。工作不好开展，你首先牢牢占据道德高地，把责任推到下属太 “咸鱼” 这点上。却根本没有想过是你自己本来就德不配位，只是到基层现了原形罢了。

为了让你心服口服，下面我再说说，你错在了哪：

**1. 浮躁。**体制内的工作，务虚的成分远远大于务实，分清楚哪些事是可以 “糊弄” 的，那些事是万万不能马虎的，哪些事是可以缓缓的，哪些事是十万火急的，是做领导的基本功。但凡能在体制内做到一定级别的领导，多半都不会缺少底线思维。你见过哪个行政主官，会给安监部门一线配一堆五十多岁还躺平不干活的老头老太？要真敢这么干，一旦出了什么重大安全事故，掉乌纱帽都是轻的，说不得就要锒铛入狱。你又看哪个领导敢把毫无基层经历的机关新人放下去做乡镇长（甭管他学历再高背景再硬材料写得再好）？所以领导敢给你放下来，说白了在领导眼里，这样的阵容至少完成基本工作是没有问题的，换句大白话：你们部门在领导眼里没那么重要，至少不会出什么天塌下来的大事，是你自身发展需要这个部门变得重要，可你把自己当根葱，其实上面一开始就没打算拿你蘸酱吃。

兵在精不在多，我们单位前些年平均年龄同样超过 50 岁，真正干活的就两个 40 出头的大队长，事事都要亲力亲为，工作不是照样没出什么岔子？部里省里市里各种奖项荣誉还没少拿，他们的诀窍无法也就 “抓大放小” 四个字。前两年老人多一点，他们的工作就做的粗一点，确保 “吕端大事不糊涂” 就行了。这几年年轻人进来多一些，他们的工作也就做的更细一些。

偏你年纪轻轻骤得提拔，首先想的不是理清工作重点，确保平稳过渡（不出事），反而眉毛胡子一把抓，想着赶紧出成绩好进一步往上爬：不考虑单位的实际情况，案件办理、市场管理、比武、党建、招商引资、群众公益…… 什么工作都想拔头筹，结果反而什么工作都没干好，浮躁的心态跃然纸上。

这么年轻就做到了领导岗位，如果想的是珍惜组织给的锻炼机会，在较长的一段时间里立足岗位踏踏实实人民服务。老同志过几年退休了，也自然会年富力强的大学生和转业士官补上。只要现在能守住基本盘，将来情况会越来越好，你又有什么好担心的呢？不就是怕耽误了你自己升副局长、局长、副县长、县长、副市长、市长…… 问题是，就你展现出来的工作水平，你也配？

**2. 官小谱大。**十几个人放在陆军也就一个班。我军基层指战员一贯以来的优良传统都是 “同志们跟我上”，而不是 “同志们给我上”。那些五十多岁的老同志哪个不是从动荡年代过来的，什么没见过？考勤机、年终考评也好，纪委谈话也罢，你一个芝麻绿豆大的小干部，整这些花活吓唬谁呢？你要能头悬梁锥刺股把案卷做到评查结果一百分，不怕得罪人、顶着各方压力亲自办几个漂亮的大案要案，每晚主动在办公室加班到深夜…… 不排除有的老油条仍会 “死猪不怕开水烫”，但我绝不相信所有人都会不为所动。老同志们也是组织培养出来的，当年抗洪抢险可能也一线扛过沙包，扫黑除恶可能也跟地痞流氓街头干过仗，疫情防控虽然一把年纪了也在社区门口站过岗，可能现在年龄大了知识结构会落后一些，工作态度会懈怠一些，但相信基本的见贤思齐还是能做到的。你作为一把手天天凌晨十二点下班，年轻人胆子多肥敢 5：30 准时下班？老同志脸皮多厚还继续动辄迟到早退？那不是让旁人戳自己脊梁骨吗？

问题是，上面说的这些，你真的能做到吗？之前一直在办公室里搞材料没接触过执法实践的你，真的能下决心从头学起把自己培养成一个优秀的办案人员吗（更多是想着拿现在单位当跳板，镀层金往更高的行政岗位上走吧，执法这种得罪人的脏活累活哪有坐在办公室里签个字就能决定几百上千万项目资金流向来得爽）？管着你前程的领导，打招呼为案子说情你能无动于衷吗？情人节女朋友让你陪她逛街，你能置之不理吗？**按部就班的干工作，你可能嫌太慢。让你学焦裕禄孔繁森王进喜廖俊波，你可能又怕太苦。**说到底，你无非是以一条按时上下班且内心欲望膨胀的咸鱼立场，抱怨一群会迟到早退但也风轻云淡了的咸鱼，自己做不到 “公者千古”，却看不上别人“私者一时”，这不是古话说的“五十步笑百步” 又是什么呢？

**3. 缺乏同理心。**管理是跟人打交道的艺术，但从你对下属那些脸谱化的描述就能看出，你根本没有试着把他们当成一个个独立平等的个体尊重和理解，你只是把他们当成了为自己升官发财铺路的 “工具人” 罢了。

同样以我们单位为例，级别相同年龄相仿的人里，有人早年炒房发了财家里豪车多得停不下，有人上有老下有小全靠自己一点死工资，经济压力大到小饭店自费吃碗炒面都不舍得叫老板加肉丝，有人作风硬朗辖区经营业主看到他腿肚子都打颤，有人心细如发案卷做的严丝合缝，有人最大的心愿就是退休前能提个正科，有人闲云野鹤市委书记都不在眼里…… 而这些专业能力、阅历、性格、需求点都完全不同的老同志，在你眼里都是一样的 “咸鱼”。有的老同志，专业能力过硬，这么些年升不上去是因为情商低不会做人，这种老同志你要像对家里长辈一样尊敬他、捧着他，遇到专业问题姿态放低点多向人家请教，生活上的小事尽量迁就他，他自然能给你当好单位的“定海神针”。有的老同志，专业能力欠佳，但社会关系广、白酒能喝一斤半，这种老同志，你要当忘年交处，平时少一点领导架子，多整点江湖义气，大小应酬带上他，在领导面前露脸的机会留给他，酒席上位子把他往上排，向上面要经费、要政策，要兄弟单位要支持的时候，你就能看出这些“外交部长” 的能量来了。

同理，同样是年轻人，你有仔细了解过人家的家庭情况、心理活动、人生规划等等吗？有的人家里拆迁分了五六七八套房，开着工厂纳税大户你领导的领导见了他爸都要客客气气的，叔叔是贾部长舅舅是甄书记，工资不够他大 V8 加油的。这种人你拿官威压他是自取其辱，但现在体制逢进必考，这种家境好还能通过考试的孩子，一般基本素质不会太差，而且都有强烈的摆脱父辈光环证明自己的冲动，你在学习、评优、交流、遴选这些方面给他大力支持，做出一点成绩大会小会上玩命夸他，在领导那、兄弟单位那卖力宣传他，他自然会将你引为知己投桃报李。有的年轻人，出身农村寒门，背着三十年的房贷，老人住在医院里，孩子嗷嗷待哺，这种年轻人，平时你多安排他出出差赚点津贴，节假日你主动帮他代个班让他可以带女儿去游乐园，让你在市府机关幼儿园工作的二姑帮他女儿搞定入学名额，让你市立医院当主任的三舅给人家父亲安排个病床，平时再多自费掏腰包请人喝喝酒吃吃饭，你再看他 “工作态度” 怎么样？

可是：系统里露脸的机会，你自己也想要舍不得让给人家；市里给了你们队一个去哈尔滨考察的名额，你这个南国的孩子也想借机瞅瞅北国风光；市府机关幼儿园的入学名额，你想留给王局长的小孙女；市立医院的人情你要卖给组织部周主任；节假日你已经答应了带儿子去上海迪士尼不能食言；请客吃饭你舍不得巴不得逢年过节下面人还给你拎两瓶茅台…… 局里卡单位经费把你们饭补砍了三块钱，立功了上级把本该属于你们单位小李的先进个人评给了局机关法规科 P 事没干的小张，你们队小赵公正执法查了钱局长小姨子的公司被局长电话里问候先人…… 遇到这些事你怕得罪领导别说去局长办公室拍桌子摔板凳，连个大 p 都不敢放。那你还办个 p 的案子，当个 p 一把手，滚回你的局机关爬格子拍马屁吧！当你先入为主所有人一起定了性，而体制内当 “咸鱼” 又没什么损失，他们想不 “咸鱼” 都难了。

总之，先学做人，再学做事，接着才轮得到谈 “管理”。给您个建议：在人下时，把自己当人，在人上时，把别人当人。先正己后正人吧。

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早上请假在医院给我家老头子陪床，趁着无聊再啰嗦几句。

题主抱怨执法部门任务重，我看了觉得很搞笑。

某些执法部门任务确实重（比如人口聚集区的派出所），但就冲这人员配置，题主的部门不可能是其中之一。

我自己现在就在某市直行政执法机构，说句不客气的，我们单位每天一半的工作量，也就和我原来在互联网公司一个人的工作量差不多（我们单位 20 来人，也是老人多、年轻人少）。

那我为啥不一个人干掉单位一半的活呢？因为现在的到手工资也就原来的十分之一啊。现在每天按部就班把手上的活做做好，只要没有行动都能按时上下班，运动会友陪伴父母都不耽误，我很满足。牺牲高薪和更好的发展机会不就是冲着这样的 work-life balance 吗？

但题主既然那么想上进，大可以单枪匹马干掉单位大部分工作。剩下贴贴发票、送送文件、开会露个脸这种事，再头铁的 “咸鱼” 也不会做不好吧？这样跟 “咸鱼” 的矛盾也就不复存在了，大家都开心。

如果题主没有 996 ICU 的决心，说明他其实没有那么想 “上进”，他只是期待坐享其成；如果题主 996 ICU 都干不掉这么些活，说明他的能力，根本配不上他想要的东西。

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在住院部守了一夜，刚从医院出来，吃了碗炒面，还不是很困。

一开始写这个答案，只是单纯想吐槽下。没想到一下火了，还得到了评论区里那么多朋友的谬赞。其实真不是我多有 “水平”，而是题主这种“领导” 现实生活中太常见，才能得到大家的共鸣。

很多朋友想看加更，我就再随便摆几句龙门阵，说到哪是哪，逻辑混乱之处还请见谅：

首先，33 岁提个二级机构的副科，如果是在县市区，还算进步快的，但和真正的 “少年得志” 绝没有半毛钱关系，在仕途上也不算一条开阔的发展路径。结合题主这种问题都放到网上问，可见家里也没个可商量的人，就算有点背景，也更多是 “（小）富” 不是“贵”，甚至可能单纯是凭着机关身份优势（如果领导是那种机关本位主义很强的，“宁与机关废柴，不与基层豪杰”，手上又没其他人可用，这个过程甚至不需要他怎么卖力巴结）坐上现在的位子。

所以我们才会看到这样一个自我感觉极度良好，人情世故一概不通，又很急切往上爬的小干部形象。

就拿老同志来说，眼花不能看电脑，（儿女在大城市当社畜）要帮忙带孙辈，家里老人如果还在世肯定需要照顾，自己到了这个年龄也免不了三天两头往医院跑…… 将 “体制内” 这层身份去魅，这不就是我们这个年龄段工薪家庭父母亲的日常吗？只是 “铁饭碗” 让他们不用担心手停口停，可以更加放松的去做这些事罢了。**明明是人之常情，怎么到题主那里就成了不可理喻的事情呢？**就像打副本，本来领导给题主配这么些人，就是指望题主用三个人把一个团队的输出包了。这些老同志如果处的好，完全可以作为辅助帮题主把 “经费”“外联”“经验”“威信”…… 这些 buff 加满。结果题主倒好，逼着人家当 TANK。结果被愤怒的老法师们反手扔了一堆 de-buff，怪谁？

**至于年轻人 “有模有样的学”，那是因为他们在题主这个领导身上看不到任何希望。**据我观察，体制内 20～30 这个年龄段，真正彻底躺平的年轻人少之又少。只要有点奔头，都还是想做点事情的。但如果不巧在题主这样的领导手下，不选择当 “咸鱼” 才是脑子有水。首先，在任何官僚化的组织里，像题主这样的 “空降兵” 一开始都是不受欢迎的。更别提县区一级的行政执法大队，没有过硬的关系调动可能性约等于零，本单位又只有大队长一个领导职数（其他自设的什么股长、中队长这种不是正式的领导岗位，在懂的人眼里都是笑话）。说白了题主就任这件事本身，就已经将此二人的上升路径基本堵死了。因为：1. 题主也是年轻人，熬到题主退休他们自己也老了；2. 就题主现在的群众基础，除非县委书记是他亲叔叔，不然不可能再升（但县委书记如果是他亲叔叔，他也不可能是这个水平）；3. 如果上级将题主平调走，大概率会是因为对现在单位的工作不满意，就地提拔的可能性更低。

再说实力，题主真的比另外两个年轻人强吗？逢进必考的大背景下大家都是百里挑一卷进来的，人家当年录取分数可能还比你高十几分。唯一的区别可能无非是：你报考的岗位限法律 / 中文 / 经济… 而他们考的是三不限。结果他们奉献了青春的事业，被上级当成奖品赏给了你这个外行人。

本来年轻人思想单纯可能还不会多想，偏偏题主又将整个单位的老法师们得罪了个遍，自然有人替他们 “传道授业解惑”。当他们意识到自己在这个单位的事业已经锁死时，为什么不将人生的追求调整为生活质量呢？这时候题主还想着用官威压人，说句难听的，都是气血方刚的年纪，人家没有揍你已经是对你很客气了。回头脸上真被扇了个巴掌印，你还真能去找上级打小报告不成？嫌自己脸丢的不够大？正确的做法我上面也指出来了：支持想走的人学业务、练本领、考遴选，跳出这个小池塘。因为你即使留得住人，也留不住人家的心。不如果断送走结一份善缘，还能给上级一个“会培养输送人才”，给后来者一个“愿意成就下属” 的好印象。对种种原因想留下的人，则在不违反原则的前提下，给予一切物质和精神上的关怀。不要让别人觉得你是他领导，而要让别人觉得你是一个他欠着人情的老大哥。

只是，题主真的有这样做的魄力和肚量吗？

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前段时间的一件小事，让我感触颇深：

我帮我们支队长写了份业务培训开班式的讲话稿，几个子标题无非明确课堂纪律、珍惜学习机会云云，都是些套路化的内容。没想到这份稿子几个副标题都跟前一个讲话的副局长讲稿重复了。

只见我们支队长把稿子扔在一旁，直接现场提了：常学习、勤检查、懂市场、会办案四点要求，并联系实际用生动的语言逐条做了解释，讲完全场掌声雷动。我当时心里感叹：不愧是二十年前就已经做到副团的存在，光这份应变能力和语言表达功底，就不得不服啊。

所以，让我们当代体制内年轻人心服口服的，从来都不是某个 “位子”，而是坐在这个位子上领导的 “本事”。

当然，就像运气本身也是一种实力，“位子”本身也是一种 “本事”。只是这“本事” 如果没有两三级的级别碾压，而且是对口部门，基本显不出来。

像题主这种，放在古代最多也就一个 “吏目”，却错把屁股下的“位子” 当成了自己的“本事”，只能贻笑大方了。

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再回应一下评论区很多朋友对我本人的关切：之所以能在这个问题下卖卖嘴皮子，是因为我从小在体制内长大，在外漂泊十几年后，又回乡从事了相关的工作，因此这方面的 “众生相” 还算见得比较多。

生活中我其实属于题主口中那种 “散漫” 的人，注定做不了领导，加上现在年龄也已经没有优势了。所以感谢各位的抬举，我还是安安心心做一枚风尘俗吏吧，下半生惟愿诗朋酒侣，梅妻鹤子。

emmm 装 13 到此为止，其实目前真正的心愿是：早日找到一个美丽善良的小姐姐，告别单身狗的行列（捂脸）

知乎用户盐选成长计划发表

大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？

管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：

1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；

2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；

3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；

4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；

5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；

6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。

在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。

作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。

首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。

这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。

管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。

现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。

作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。

现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。

接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。

用「授权」建立信任

无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？

这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：

1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；

2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；

3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；

4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。

这样一来会产生以下几个问题：

1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；

2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；

3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；

4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；

5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。

这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。

案例 1

小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。

在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。

案例 2

小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？

在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。

有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升…… 你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。

作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。

少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。

案例 3

小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？

面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对着干，也不要总想着怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：

1. 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；

2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；

3. 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘着，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。

有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：

知乎用户匿名用户发表

首先，当咸鱼才是真正的福报。

其次，要有度。人家岁数大了，天天坐班，可以了。

一走半年一年不见人影才叫过分。

前单位一个部门在编 9 个人，2 个产假 5 个病假。

我刚进去的时候前主任 + 我 + 借调 + 在读实习生 4 个人维持运转。

其实请假的 7 个人都是产假，只是有个姐姐突然发现只要有抑郁症的诊断、或者躁郁症的诊断，都可以拿来开病假条，无限期带薪休假。而且姐姐发现，抑郁测试是个人都能诊断出个轻度的或者有倾向。

于是单位的已婚姐姐们纷纷效仿，产假修完回来点两天卯，期间不乏鼻涕一把类一把的控诉老公控诉婆婆然后控诉产后抑郁，然后病假无限续杯。当然了，我姑且认为她们是一边与病魔抗争一边调教老公一边智斗恶婆婆一边带娃的金刚女强人。

这几个姐姐是我们单位各部门的，因为我们部门前领导不受待见，于是把这些难搞的姐姐们全都调到我们部门了。

前主任调走后，现主任是怎么解决的呢，主任联合书记联合人事联合工会，大张旗鼓到那个病假歇了一年半的姐姐家慰问，然后又去街道办，让照顾一下我们单位生病的同志。又去了物业，让照顾一下我们单位生病的同志。最后拜访了姐姐家左邻右舍，让照顾一下我们单位生病的同志。

看到街道办网格员和主任不知情的表情，看到物业经理不知情的表情，看到姐姐左邻右舍不知情的表情。这里不得不说姐姐真的是太为他人着想了，有苦自己吃，有病自己扛。绝不麻烦组织，麻烦群众。

于是姐姐在党和人民的关照下，战胜了病魔快速恢复，并于慰问后三周返回单位上班。（本来姐姐在慰问完当周就像回来上班的，人事让她到指定的医保医院做了检查，检查结果需要 10 个工作日，确认康复后，姐姐返工成功）。

上面这种方式，一下就根治了两个抑郁症的姐姐。

另一个姐姐，就是那个鼻涕一把泪一把的控诉婆婆控诉老公的姐姐，在拜访的基础上，主任、工会、书记、街道的一个管纠纷的干事一起，接触了区妇联办公室，并正式约谈了姐姐的老公。一个月后，抑郁症痊愈，家庭和谐，回归工作。

第四个姐姐，慰问电话一打过去即表示自己已经在康复期，随时可以回归工作。

剩下三个呢，没办法，背景通天，不敢动。（其实有一个姐姐回来之后发现内三个没回来，心里很不平衡，便一封举报信送到集团公司某部门，在得到集团公司针对我们部门发的 “关注员工心理建设” 这种不痛不痒的回复，并被组织拉去谈话之后，知道几个人背景通天，也不闹了。）

我们单位坐标北京，盈利，平时招人双 985 硕士或者 top100 硕士，走后门的花可以放宽到 211 本科。通过招标文件投标文件，我业接触到了部门几个姐姐的履历，怎么说呢，不仅仅是优秀，有几个已经可以用惊艳来形容了。

当时我们系统和我们单位平级的兄弟单位也出现过这个情况，由于行业不同，他们单位女性更多，也是生个孩子一走就是两年。他们单位的方法其实是不可取的，他们单位招人的时候明说了由于本单位女性病休较多，本次招聘只接受男性。结果事情捅大了，好在没被发到网上，上面来查。约谈了长期病休的员工，她们陆陆续续都来上班了，事情的始作俑者也被下文件批评。处分并不严重，但这属于两败俱伤了。

~~~

这个，大家关注的点不对。我的回答只是提了个思路，而不是方法。情况万变、方法也是万变，但思路是不变的。

现主任的解决方法中，有一个人是高频出现的，那就是书记，我们单位书记是一把手，是拍板的人。

所以慰问也好、下逐客令也好，书记出面你执行，书记同意但是不出面你执行，和你自己想到哪做到哪，是完全不一样的。

总之，一个小小的副科长，还轮不到你兴风作浪。而且按你的描述，我也觉得你很可能是被丢坑里扛雷的。不要天真的以为这是领导给你的考验，不存在的。真要是扛雷的，扛住了算领导的，扛不住算你的，而且这种情况真有雷大概率是扛不住的。所以，不想整顿就耗着维持现状，想整顿的话你得拖领导下水。

站队也是拖领导下水的重要方式，队伍站好了不但问题解决起来也方便，而且还能短期内遇不到问题。

但是轮站队，又是一门学问呢。

知乎用户伊藤诚发表

每个体制内的咸鱼老油条都是单位的一座丰碑

你想攻克他们都像征服一座山峰

在此我是告诫各位不在体制内、也没有工作经历的赶紧抽自己几个嘴巴清醒一点

想叫咸鱼替你卖命干活是没戏的

想拿咸鱼杀鸡儆猴更是没有可能

体制内的咸鱼之所以成为咸鱼是有体制独特的原因的

你拿企业里那一套去管理是没逑用的，因为你既不能开除他们、也不能给他们小鞋穿

开除不了很多人都解释过，但是为什么不能给他们小鞋穿呢

因为他们连鞋都没有，俗称光脚的，你还给个屁的小鞋

咸鱼之所以是咸鱼就在于他们自己都彻底躺平了，佛系不求上进，就为了摸鱼，大部分这样的人，即没有职务、也评不了职称，你拿前途这些事去威胁他们，不过是自取其辱

那么作为领导，你部门里有咸鱼，你该怎么办？

在此，作为一条资深咸鱼，连划水做做样子都不做，直接摆明了我就是不做累活、重活的老油条传授你一点做领导的经验

第一，能当咸鱼的，起码不是年轻人，大学刚毕业那种是没脸皮当咸鱼的，一般的都中年以上的职工。这样的人，你首先得给他面子，才有交流的机会。体制内最重要的是有面子，而不是你有多能干，有面子，大家把你当盘菜，你作为领导才有指挥人的权利（是权利，不是权力）。这些老油条，也是深谙此道，面子都是相互的。

第二，不能让他们什么都不做，但是他们也不可能什么都做。那就分配给他们爱做的事，什么是爱做的事？首先必须是简单的事，其次是长脸的事，最后就是他们自身原因习惯做的事。

第三，放平自己的心态，不要因为他们是老油条，不爱做事，就板着一张臭脸对着别人。你和他们的关系要融洽，嘴上问个好，见面笑一下，投桃报李，他们也用同样的方式来回馈你。说白了，做好了你升官，我们这些咸鱼放生了十几年，早就没上升的机会了，凭什么帮你做事呀？谁也别给谁脸色看。在办公室里不要把咸鱼当成上下级关系，而是当成没有酒肉来往的酒肉朋友关系，你才能稳。

做这些的目的，不是给老油条看的，而是给不是老油条的那些人，特别是年轻员工看的。这样，你在单位就树立起的威信，别人会觉得，你连这些老油条都使唤得了，支得动（哪怕是固定的几件简单工作），这领导确实有两把刷子。

这样你再指挥别的人，就更有说服力。

当领导的，不要把做题家的思维带入管理工作中，明白吗？你从事的是管理工作，不是科研难题，不是教育工作，你非要攻克一个老油条，让他改过自新，不存在的、不可能的。你要做的就是让有能力的人把事做好，没能力的人不给你添乱。只要分配的任务完成了，谁做的有什么关系？谁做的不都是你的功绩？

知乎用户西山洛道发表

兄弟，深表同情！

因为你已经触动不了 50 岁以上人的进取心，也触动不了这批人的利益，所以客观地看真拿他们没办法。而且，你还得照顾好干活人的情绪，压他们多了且利益给不到位他们也会有抵触；而老同志也会以资历换福利要求，这点得注意。

此外，老同志有老同志的能量。一是职场洞察和经验，能让你少走很多弯路；二是职场关系网，如果他们愿意帮你，还是有很大的资源可用；三是做人做事的格局，也能年轻领导很大启迪。

所以，综上所述，跟他们以合作态度比对立态度更有利，激发他们的初心和共鸣。具体如何办？我谈谈我以往经验：

一是尊重，表现在业务上多讨教，要以晚辈对长辈、徒弟对师傅的态度，在他们面前除了协调外部工作、组织内部大会是领导身份，其他场景先放下姿态运气好有些工作对方能主动承担；生活上多走近，无论是以领导角度询问困难，还是以小弟角度讨教经验，多参与到他们的一些活动。尊重的核心机理是减缓他们临近退休被边缘的心理，引导他们回归到责任与初心。

二是发挥，老同志普遍不愿意做不喜欢的事，但每个人都有一个发心，也愿意在退休前再次被肯定，还是要找到每个人的优势能力，只把他们放在喜欢的愿意做的工作上，他们还是愿意继续发挥余热，甚至有意想不到的效果。这点上，要通过 “吹拉弹唱” 的方式激励他们产生共鸣共情。

吹：吹牛皮、戴高帽；拉：生拉硬拽，死皮赖脸；弹：避免弹性，规避讨价还价；唱：即时宣传，勇唱高调。

三是原则与保障，一方面你那有诸多老同志，所以这杆天秤需要端平，说实话真的端不平，所以干脆就不端！那么讲原则就成了最好的保护伞，不必拉下脸，但可以抹下面，和稀泥打太极都可以；但对于违反纪律和原则的那就公办。另一方面，要高度重视老同志一些现实困难需求，这个需要竭尽全力保障，让他们对组织继续保留归属感与认同感。

切记一点：在老同志面前可以死皮赖脸，但要真诚，不可耍小聪明！

知乎用户葵花摸鱼手发表

来来来，我给大家分享一个我们科里干过一件很傻逼的事情。

作为我们科唯一一个没有入 d 的年轻人（其实已经是三十好几的中年人），刚进了体制就被党组织通知让写入党申请书，因为每年党组织都有发展党员的任务。当时想着反正都已经在体制内干了，其实入 d 也可以，再说没有 d 哪有我们现在的生活。

国地税合并后，我的噩梦就来了，新支部那个书记很 silly boy，也不知道哪根筋不对，天天找我谈话。那段日子真的，你的思想汇报不深刻（大哥，网上有啥就吵啥，你还要咋样）；你的入党不积极（大哥，其他人都是这个流程，到你这里怎么就不行了）；你天天吃饭不和我们坐在一块，你不团结（大哥，我们很熟么）；然后还要说一些匪夷所思的话，比如你天天吃六个鸡蛋，你放屁太臭了，通勤车上的人都已经有意见了，真的要多奇葩有多奇葩。

快入党的前几天，天天追着我谈话，我现在都躲着他，还要我和每一个党员谈话，谈谈自己的缺点和错误，争取他们的选票。字里行间要加上，给你入党我们也很为难，我觉得你根本不符合一个党员的基本素质，但是。我当时脑海里就一句话：妈的，最烦装逼的人。有一次我实在忍不住了，直接开怼，书记，你到底什么意思，让不让入党时上级党组织的决定，要是真入不了，我对你们支部绝对没有任何意见，也不会像你说的到处说你们的坏话，最多最多我去上级党组织书面申诉问问我为啥不行，而且我认为我符合要求。

然后这周一，书记终于决定开会，说我入党的事情。话说入党有个匿名投票，就是同意入党，不同意入党。我好歹风风雨雨这么多年，道理都懂。这种事情，既不耽搁你升官，又不耽搁你发财，你要是投不同意，就是得罪人。何况一个支部也就七八个人，我在中间坐着，偷偷瞄两眼都能确定旁边的人有没有投不同意的票。

骚操作来了，书记和我们 sillyboy 科长开始批判大会，流程我都懂，这种时候不让人家说人家会憋死，开大会么，我忍。然后顺利到了投票环节，8 个人投票居然有 2 个投了反对。然后我就成了我们局唯一一个没有全票通过的预备党员。

反正这种事情是又可气又可笑，气的事情不用说，大家都能理解。笑的是一共就八个人，我还能盯几个，谁投了用排除法都能算出来。这次职级晋升这几个人都有机会，到时候我要好好给他们画票了。

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我发现答案里面很多人对闲鱼深恶痛绝，我很能理解，你忙的像个驴，别人悠闲的在这里看报喝茶，放着谁谁舒服。我来退一步讲，这个咸鱼，突然有一天脑子不对了，或者对你副科长无休无止的 blablabla 烦的受不了了，突然想干干活，那么又会发生什么事呢。

电脑肯定不会吧，我干活慢，我老同志你总得让我慢慢做吧。周一安排工作，deadline 无论质量能给你，已经算老同志给你面子了。我能力有问题，我做的不好，你总不能说我态度不行吧。

工作么，万一出了问题，那也是我老眼昏花，实在不好意思，大不了出了问题追责我说一句 sorry。绩效？给大家讲个笑话，最低绩效和最高绩效之间一年就差 3000 多。摊下来就一个月一顿火锅，我就问在座的各位谁少吃一顿火锅能穷到哪里。

人家工作干得慢又干的差，追责你是领导。现在是一把手负责制，到时候追责下来你觉得谁负责？人家知识少拿点钱（还不多），你可以失去的整个仕途啊。

评论里还有人说你影响别人拿绩效你不怕别人戳你脊梁骨。啊，你见过脸皮薄的人当咸鱼，咸鱼就基本素质就是脸皮厚。

虽然单位工作出了问题，但是自己身体健康，开心

虽然单位工作没有完成，但是没耽搁自己去医院看病，开心开心

虽然绩效受到了影响，但是也就一个月一百多块钱，还有时间陪孙子，开心开心开心。

哦，你戳脊梁骨？那我就早点回家，干俩小时就回不就听不到了么，开心开心开心开心

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好吧，大家热情还是挺高涨的，我再来说几句。

我承认，成年人三观都固定了，你多说什么都是无益的。我媳妇兄弟单位，有一个老同志因为有一年职称没有评上，结果次次都错过了，在快退休的时候来了一场轰轰烈烈的屠杀，在一个正职领导面前，亲手结果了俩副手。结果能咋样，那个正职领导该给年轻人灌鸡汤灌鸡汤，开会该说那些不着四六的话还是说那些不着四六的话，讨厌的样子一点都没变。

所以，评论区那些说你谴责的人，你们就加油干活，努力吓唬老同志，不断找纪委谈话，最好年度考评打一个基本称职，如果能打个不称职就更好了，当然这所有的前提都建立在你能当上科长的前提下，副科长和股级干部不算。

最后我问了一下提问者，你目前是啥职位，他给我说是副科长。我只想说你要明白副科长是干啥的，我印象中副科长是辅助科长的，你一个副科长把科长的活都干了，还把老同志都得罪了。而且你们科长的意思已经很明白了，他不想管。我真不知道你这些骚操作的意义在哪里，就为了得罪人。

当然，想调动一个三观成熟的成年人，最好的办法就是来点实际的，给钱活着给晋升都行，当然这些都要写在正式的文件里。如果你能抓住点啥把柄告诉他你不干活我就有证据把你送进 prison 也成，当目前看来你没这能力啊。

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建议你调整心态，不然得了抑郁症就不好了。

人家老同志升不上去，就想找个干净的地方修仙，忽然来了你一个愣小伙。纪委？你去举报一个试试，人家不举报你就已经很不错了。还有单独谈话？我一个三十四的人都不把单独谈话当回事，要不是表面上给那些领导面子，我估计谈话过程就吵起来了，大会开到一半摔门就走的事我又不是没干过。打卡考核？呵呵，大家留一面，日后好相见，你考核卡的太紧了，你试试看你早走一下，迟到一次，一天不来试试，执法部门都有执法记录仪么，留个证据到纪委喝茶，你敢保证你到退休都不迟到早退，不请假，家里没事？你把别人饭碗砸了，那对不起，我吃不上你也别吃。

归根到底你给不了人家老同志要的东西，就算是晋升你也只是建议权，让不让你建议还得领导说了算。你都说了老同志，在这干了十几年，啥鸡汤没见过，你那点雕虫小技就别班门弄斧了，小心人家一句大威天龙让你现原形。

你还是别搞那些闲鱼，鸡汤不是有人喝么，你那不是有年轻人么，为什么不使唤他们，往死使唤，他们还以为你在培养他们。不过我觉得不过三年他们也就觉悟了，大部分成了新的油条。

知乎用户徐汇轩发表

以下都是我编的，行了吧？

你要是用基本称职这个是来搞他们，你离不再担任领导职务不远了。

不信你就试试。

我和你一样，体制内，基层执法勤务单位。

我们单位有一个老领导，当年 30 多岁的时候刚干所长，所里一帮大老爷，这个领导也不急着让他们都积极起来，而是挨个的谈心，问他们家庭情况，生活上有没有需要帮助的？反正是给足了这帮大老爷面子。

接下来就开展工作，比如老张的儿子需要当兵，他就找关系给老张的儿子叫安排个离家近又轻松的部队，老孙的孙子需要上学，他就找关系让老孙的孙子去全市最好的学校上学，谁谁谁的家人病了，他就找关系给找好的大夫，安排好的病房。

这个老领导，去年退休的时候，他们所里都传着这样的一句话，整个所没有一个人没被所长帮助过的。

你说他这个所长干的舒服不？

全所上下都对他服服帖帖，很多老民警退休前一天照样全勤值班。

这时候有人可能说了，那他是不是社会上关系比较广呀？

我曾经和这个老领导一起喝酒的时候问过他这个问题，他是这么回答的。

屁！咱是泥腿子出身，有个屁的关系。当时就是扛着这个所长的名头，出去找关系硬趟路，很多都是直接去人家领导办公室自我介绍求人帮忙的，就这样趟着趟着路子就广了。

上级党委给你个领导职务不是让你拿来吓唬老同志的，绩效，纪委，公务员考核，别说老咸鱼，我这样的青年骨干都不吃你这一套，来啊，试试，所有的活你自己干吧，看谁先坐不住。

给你个领导职务是让你有这个资质给大伙谋福利去的。

你只有把你自己当成领导，别人才能尊重你。

驭人之术，就是投其所好，他需要啥，你就给他啥，就这么简单。

永远不要到对立面，这帮老家伙干活不行，捣乱你绝对不是对手。

知乎用户盐选点金发表

管理的本质就是把人和事做到充分结合。

管理者需要明确以下的几点：

一、人是管不住的

没有经验的管理者，经常会工作中产生一种主观情绪——员工不太好管。然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。

其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。

既然管不住人，那还做什么管理？我从两个方面，展开解释一下。

**首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义。**不信，你去私下里做一些调查了解，哪怕是那些工作成绩真的不好的员工，他们也会心里认为，自己很想把事情做好，自己并不是不努力。

这就是人性，很少有人会承认自己是不思进取的、不求上进的。所以，优秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是对抗人性。

其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己的长处得到发挥，做自己擅长的事。

如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没办法对员工做要求。

二：用事来管人

所以，经验越丰富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所谓对事不对人，也是这个道理。

接下来，我说一个案例：

张总从 2018 年开始，先后经营了两家服装店。一家在北京，一家上海。同时，招募了两位店长，我们暂且称为北京店长和上海店长。

因为长期以来的地域偏见，大家都说北京的年轻人更拼，更愿意加班。所以，张总以为北京店的业绩，一定会比上海店更好。

但在第一季度业绩盘点时，张总大吃一惊，发现结果完全相反：

首先，北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店；其次，北京店的会员注册率不足上海店的 50%；第三，北京店二次到店率不足上海的 30%。

至于销售额差距，就更不用说了。

为什么两家店的差距这么大？而且北京店的选址要明显优于上海店。张总认为，这背后一定有明显的管理问题，就开始深入店面进行调查。

知乎用户啊呸服发表

谢邀，明白了，

先占个坑，慢慢更新

一、分类
1. 执法单位，大多老江湖，哪怕级别不高，为人处世也是相当练达，可别简简单单当做手下看待。
2. 摸清楚每个人的简历和后台，执法单位就在利益的集中点，能在这个位置上呆的久，没有资源也有资源了，没有人脉也有人脉了。而且一般路子够野，超出了一般的裙带关系。谁没个七大姑八大姨呢？七大姑八大姨谁又没个事呢？遇到事，谁出面给他们打招呼呢？
3. 摸清每个人的风格。
有的是义气派，你进我一尺我敬你一丈，藏粮于友，常年经营，这种人一般外面有产业，有折现渠道，放长线调大鱼，人们还感觉良好；
有的是现过派，一码是一码，雁过拔毛，只要到位，倒也简单，这种人背后有人保护，也得上供同类的头；
有的是一根筋，一般专业知识够精，属于业务骨干，往往还会很年轻，短时间内，一般人会让着，领导也会按兵不动，时间长了，慢慢会遭受社会的毒打，逐步转化为其他类型的人；
有的是老油条，油盐不进，不着急，也不怕得罪人，坐地运营，打持久战，这类人有积累，也提拔无望，执法变成运营的武器，兵来将挡水来土掩……
有的是书呆子，倒不是说学校出来一定就是书生，只是
有的是新兵蛋子……
有的是野心家……
有的是无间道……
（先写这么多，有空就上来）

不过需要强调的是，每个人的风格，即是历史形成的路径依赖，也基本上是其个人的盈利模式，职场现在和未来折现，都在里面。

二、分析

三、分化

四、分赃

着急的看这个：知乎另一答

如何最快时间厘清一个县城的利益关系？一个处级垂直部门的一把手：当下 7 感悟当遭遇 “摆不平” 的手下

知乎用户太污相枢发表

分析原因：

一，体制内的领导千万别真把自己当领导，大家都是为人民服务的，没有谁真的高人一等。所有人都明白这一点，你再拿架子就看起来槽点满满适得其反。

二，体制内五十岁以上的咸鱼，说句可以理解并不过分，如果你真心去了解他们，也许他们中的大多数在年轻的时候都是做过贡献吃过苦的，只不过他们的专业技能和敏锐思维被时代淘汰了，所以显得愚蠢。你作为晚辈，是很难指使动长辈的。

三，拖延症的根本是因为看不见 deadline。很多领导分配的工作任务，内容不具体、范围不明确，导致抓紧干和拖延干好像没有区别，甚至有的领导喜欢让能者多劳，越是抓紧工作的人工作越是做不完，傻子才不拖延。

解决办法：

一，工作内容尽量原子化、明确化、工作量要适当。

比如我分配工作，就会说：这就是你今天的工作任务，我预计在两个小时内可以完成，完成了交给我你今天就自由了，可以玩游戏、接孩子，不必跟我报告。

二，公开公正、赏罚分明、丑话说在前面、勿谓言之不预也。

不要等工作干完了再提利益分配，这百分百要扯皮。在工作开始之前就在全体大会上公布最后的利益分配方案和绩效考核制度，所有人签字画押。如果有人想要多得，那就多劳。

另外，对于有利益需求的同志，比如他今年要评职需要某些奖励，也要提前在所有人面前说清楚，然后他自己要主动领下对应奖励的工作量。不要等到最后要分配了，他才哭唧唧来说自己有需要来争抢。一切都在一开始说好了，他的工作不是给我们干的，是给他自己干的，谁叫他需要这个奖励，对吧。

这一点对于激励年轻人是有利的，人家五十岁到头了，该有的都有了，大概率是稳定退休的，你三十岁也到头了吗？时代是变化的，不说鞠躬尽瘁，也要未雨绸缪啊。

三，对待老同志，首先，不要分配需要学习的任务，人家五十多岁了，可能真的就老眼昏花。你要找一些吃经验值的任务，他自己非常擅长的事情，以请教的口吻：“您看我们实在忙不开（做不好），听说您是这方面的专家，能不能帮忙把这个事情弄一下？谢谢谢谢谢谢。”

之前有人说，体制内，没啥大的利益输送，所以也指使不动手下的人。

这话没错，问题是，绝大多数进入体制内的人，本来也不是冲着利益去的。

其实，一些年轻人，真让他们坐在办公室从早到晚打游戏打的老眼昏花腰酸背痛，也不一定就多么开心。

你们看到网上很多体制内的年轻人在抱怨，自己没有成长，呆傻了呆废了。

当领导，如果有本事让你的下属，在八小时工作时间里，觉得开心、快乐、充实，获得认可、尊敬和人生价值，甚至得到成长。那么就算没有直接的经济奖励，他们也是愿意工作的，因为他们看见了工作的意义。

知乎用户有啥说啥发表

我经历过几个领导，这些领导处理这些问题，各有各的办法。

第一个，建立制度，严格考勤，绩效考核，每月通报。分配工作在会上说，大家讨论后确定。老同志不想干活有意见，但老同志也有要面子的。要面子，这事就能解决。不要面子，滚刀肉、混不吝，那就没办法。这里有个值得注意的点，部门 13 个人里 10 个都是咸鱼？这 10 个咸鱼应该再进行分类，看看有没有可以争取的。而且你们单位是只有你这个部门存在这种情况，还是整个单位都老龄化严重。如果只是你这个部门老人多，那说明你在单位的养老部门，在养老部门就别太折腾，不要给领导添麻烦。领导都特别聪明，别看人家不在，情况都了解。他都不动的硬骨头，你也不要动。

第二个，糖衣炮弹拉拢利用。我曾经也在执法部门，我们队长也特别年轻，但他领导能力就特别强，他上任后第一件事就是把 “老人” 都拿下了，请吃饭喝酒拉近关系，老人要的就是个尊重，工作没人爱干，但哥们人家愿意交，到后来，好几个老哥工作干的风风火火，队长一说就是 “哥，您歇会儿吧，别太累了，有些活让他们年轻人干。” 结果人家大哥说 “你这么年轻，刚上任，我们这帮老哥必须得顶你一把，小孩干工作经验还是少，还得我去” 然后基本就是定期喝酒吃饭，力所能及的得帮老哥们解决点问题，谁家里老人病了，给找医院，到家里去看望，人心都是肉长的。老人们体制内混了一辈子，啥人没见过，啥事不懂？有为才有位，不仅是在业务工作中，也在人际交往里。想和老同志愉快相处，一个字，你们得“过”。不“过”，就不认你。认了你，啥都好说。

第三个，打铁还需自身硬。老同志得服你，工作中遇到问题你得敢担当，能解决，有魄力。老同志也是人，是人就会仰慕强者。我认识一个领导就是如此，霸气，强势，护犊子，有能量。底下队员工作中受欺负了，当时就不干了，自己出头一顿折腾，他底下人都拉着他。执法单位的人多少有些江湖气，碰见个仗义的老大，都服都拥护。

总结下就是，体制内的江湖也讲人情世故。都按规定来，按程序来，谁也不欠谁，谁也别讨好惯着谁。就这么公事公办的工作模式，没有温度的话，基本人家就不鸟你了，大领导的态度就很明显了，别惹老同志，犯不上。别说老同志了，我在单位里算年轻的，我也不算太基层，现在要是碰见一个成天吆五喝六的，我也不给他这面子，领导哪是那么好当的，管底下人要恩威并重，威都不是直接跟手底下人威，而是对外表现出来，杀鸡儆猴。恩才要实实在在用出来，要么给前程，要么给关爱，要么有能力随时换人，不然就会拍胡子瞪眼？18 大之前还行，现如今别说老大哥老大姐们，你以为这年轻人就没脾气没个性了？

说到底，干活、干工作那是手底下的人该做的，当领导就考虑一件事，如何让手下心甘情愿，高高兴兴的给你干活。我在执法队的时候，我领导怎么对我的？我能写，写了点啥东西，大哥一顿夸，局长让队长写个东西，这是个表现的机会。我主动就给揽过来了，他说思路，我执笔。逼着他要认真对待。我写的很认真，我队长一会儿上我屋给我倒杯茶，一会儿给我削个苹果，我这烦了还说了他一顿。哈哈，我队长咋说的 “我他妈这伺候你小子，还嫌我烦了，你可真牛逼。” 你看，这就是领导的情商，我把他的事当事，他懂得心疼人，有好事也第一时间想着我。别的队长没水平，跟队员爱搭不理，我队长到哪都捧着我抬着我，你说我能不好好给人家干活吗？现在我已经不在这个单位了，他还是我大哥。这就是领导艺术，也是人格魅力

知乎用户江左梅郎发表

基本上不要指望有什么办法能够激发咸鱼的活力，能够做些简单的基础工作，不添乱就算是烧高香了。

能做的事主要有两件，一个是顺水推舟的边缘化。一般来说重要工作关注度高，要高标准严要求，要吹毛求疵，要及时迅速，咸鱼是不愿意碰的，因为并不符合他们摸鱼的生存策略。那么就顺水推舟的边缘化，让咸鱼负责一些不那么重要、从而压力也没那么大的活儿，或者做那些成固然好，败亦无所谓的事情，大家都有退路，你不至于被坑，他不至于难受。

**第二个就是通过公开的规则，堵住他谋求不合理利益的可能。**体制内干活，基本上靠没什么背景、还存上升野望的年轻人，这样的年轻人要呵护，也要尽可能把有限的机会留给他们。按照第一点，顺水推舟把咸鱼边缘化后，他其实已经很难要求名利或者升职，平时的考核也要细化，把荣誉称号、额外奖金和升职机会的基本要求量化，让多干活的年轻人基本都能达到，而边缘化的咸鱼怎么也达不到。绝对不能因为论资排辈，把肯吃苦肯干活的年轻人的资源，给了咸鱼，那样整个部门都会咸鱼化。

但是，正常该给咸鱼的利益（一般属于 “阳光普照型”），一定不能克扣，否则人要跟你翻脸的。

所以你看出来了，改变一个人很难，冰冻三尺非一日之寒，一个人之所以咸鱼了，有很多因素，你永远不知道一个如今咸鱼的大叔大妈，没准年轻时候都叱咤风云，也许遇到了某件事，急流勇退；或者经历一些蹉跎，消磨了锐气。你既不知道这些因素，也很难改变环境，只能看看自己手里的牌，打出好牌，安抚好废牌，尽可能打好就是了。

话说回来，只要你有足够的资源，什么事都是能做到的，不要说咸鱼了，天王老子你都管理的了。但是，你有足够的资源么？有的话，你还在这边苦逼哈哈的做个基层管理者吗？

最简单的比方，如果撕葱在你手下，天天上班摸鱼，下班泡网红，你怎么管理他？

你给他画大饼，让他定个小目标？人家管爹一开口，小目标就到账了，为啥要给你面子？

你给他薪酬激励，年终奖多一百万？他只怕看一百万这种小数字，内心不会有一丝波澜，甚至还有些想笑。

你给他洗脑说要一起改变世界？他说我的理想就是享受人生，你别扯淡了，再扯让我爹把你公司买下来，我自己当老板。

但你有足够的资源，你告诉撕葱，今年好好干，年终考核得个优秀，给你几百亿，见到老爹都能平起平坐了，那么撕葱也大概率从咸鱼变成鸡血。

可惜的是，你没有资源，你只有少数几个，还想往上走的鸡血下属，你只能就着现有条件，尽可能达成工作要求。你的目标不是打造人人能战斗的精英团队，你只需要保证团队能达成主要 KPI 就行了。

我们说人要扬长避短，其实对团队也是一样的，预期花 80% 的精力，激发出咸鱼们 20% 的动力，还不如把精力用在激发年轻人身上，20% 的精力能激发 80% 的效果。

有个答主提到的分而治之的办法其实不错，能干的享受大部分资源，承担大部分义务。不能干的享受清闲，资源就不要想了。大家各得其所，不要互相影响，都觉得不公平，一方觉得自己多干活了，一方觉得自己少拿钱了，里外不是人。

知乎用户夏猫发表

好家伙，我直接好家伙了，这么高比例的咸鱼聚集，不知道回答这个问题能不能多增加点盐值哈哈哈。

首先不建议题主之前的一些做法，比如单独谈话、吓唬等，收效甚微不算，大概率背地里阴你一把。

为什么是咸鱼？因为体制内被提拔的毕竟是少数，大量的金字塔底层还是会安稳混到退休，这是公认的事实。

他们年轻时未必没有连带的各种关系，未必没有工作能力，可能用于工作的现代化办公设备操作并不溜，但是炒股打游戏微信聊天打屁等等，能力绝对杠杠滴。

题主是一个曾经从事文职岗位的年轻人，学历高、能力强、智商高，这些都是优势，但面对的是一群年过 50 的执法机构工作人员，会不会有种 “秀才遇到兵” 的感觉呢？

题主又是一名晚辈，按照资深咸鱼的说法 “劳资儿子都和你差不多大，你个娃娃懂个 P！” 我相信他们心里应该会这么想的，只是没说出来罢了。

真的，吓唬找纪委这类的话真的不要再说了，颇有种学生时代有问题告老师的赶脚。

当下，你要明确的是，要 “理” 而不是“管”。

理是理顺、厘清的意思，也是理解、理睬、关注 “咸鱼” 思想的意思，一句话，俯下身子，向晚辈对长辈那样对待。

人家走过的桥比你走的路还多，你那点花花肠子还是不要用的好，白费力气，还不如坦诚一点，至少人家觉得你个小年轻实诚。

你若一味要 “管”，会有几个高年资的人服你呢？人家会想：哟，年纪不大，官架不小。愈加不配合工作，反正干坏了是你倒霉。

适当的，你要有点 “匪气”。告状之类，哪怕想做，也别透露给他们，学生气太重。你们还是执法单位，匪一点有好处，当然，要在党纪国法规章制度之内。

资深咸鱼们肯定有自己的长处，你可以试着让他们有机会发挥下，不要让他们做自己不愿做的事。这个需要你花一定时间了解他们，对症下药。

对于部分比较配合工作的，跟上级沟通好，给予一定奖励。

另外，团结另 2 名年轻人，该画饼的画饼，该激励的激励，杜绝他们滑向咸鱼那一阵营。当然，你要和他们一起干，并且要干的更猛，让大家心服口服。

小领导不好当，带领一群咸鱼的小领导更是如此。不过事情总有两面性，既然大领导知道你的实际困难，还提出让你自己想办法，**说明领导也没更好的办法，这在体制内是常态。说实话这种队伍带不好是常态，带得好才是你真正能力的体现，**未来可期。

以上来自于一个内心咸鱼但出于种种原因成为小领导的人的真实想法，希望能帮到你~

知乎用户体制教科书发表

管人的核心的就是管理 “人心”，人心管好了，大家认可你、支持你、尊重你、喜欢你、拥护你，才会死心塌地地为你卖命。人心怎么管理？当然离不开套路。

1：马云聚才—会画饼。企业管理离不开目标激励，目标是什么？就是一张让人垂涎欲滴的大饼。作为一个领导者，一定要会 “画饼”，画饼就是描绘蓝图，制定战略愿景目标，为员工指明奋斗的方向。马云就是一位画饼高手，20 年前，阿里巴巴还很弱小时，通过自信的谈吐、创业的激情和伟大的愿景，让蔡崇信放弃国外年薪 70 万美元的高薪工作，而加入了阿里团队。需要注意的是，画饼一定要坦诚、真实、具体，少来点心灵鸡汤，切不可让画饼变成了忽悠。

2：岳飞带兵—会分钱。河南汤阴岳飞庙有一副对联：自古英雄谁无死，第一功名不爱钱。岳家军为什么所向披靡，因为岳飞不爱钱、会分钱。岳飞不蓄私财，总是将朝廷的赏赐都分给手下的将士，深受士兵爱戴。所以，每次作战，士兵无不奋勇争先。作为一个领导者，不会分钱，就不会领导团队。团队做出了成绩，公司给了奖励，领导如果都揽在自己怀里，舍不得与大家分享，谁能为你卖命呢。

3：吴起吮疮—会关心。《资治通鉴》记载，吴起刚当将军的时候，每每与士兵同食共卧，士兵吃什么，他也吃什么；士兵没水喝，他也坚决不喝，所以在士兵中很有威信。有一次，一个兵士腿上长了疽疮，吴起二话不说，俯下身子就为士兵吮吸疮毒，兵士们无不为之动容。可见，领导者关心下属的疾苦冷暖非常重要，一个小小的举动，就会让下属感激涕零。

**4：解衣推食—会示恩。**汉高祖刘邦，本是一个街头混混出身，为什么韩信、张良、萧何这么多英才为之所用，就是因为刘邦懂得恩威并重之道。别特是示恩之术，刘邦运用的炉火纯青。刘邦和项羽斗的不可开交的时候，韩信的力量举足轻重，他倒向谁，谁就能胜利。项羽派人来拉拢韩信，韩信说：“汉王解衣衣我，推食食我，我怎么能背叛他呢”。所以，领导者对下属要学会示恩，比如为下属争取待遇，下属需要帮助时而热心相助等。

**5：良言暖人—会表扬。**美国 MB-NA 银行总裁考利说过一句话：“中国的古老俗语里隐藏着伟大的智慧—良言一句三冬暖。这也是我的座右铭”。领导者，要善于发现别人的长处和做出的努力，懂得鼓舞他人。有时简单的一句赞美和表扬，便会丰盈一个人的心灵，激发出他们无比的热情。表扬下属，有五个核心要点。一是要快，做的好，马上表扬；二是要具体；三是要态度诚恳；四是要当众表扬，必要时可进行表彰；五是不能降低标准，分内的工作是应该做好的，不宜进行表扬。

**6：心照不宣—会暗示。**一个高明的领导者，即便想让下属感激自己，也不会竹筒倒豆子直来直去，那样显得自己功利心太强，也不会得到下属的尊重。而是通过暗示，巧妙地表达自己的对下属的恩宠。这样，即维护了领导的形象，又传递了信任的暗号，可谓一举两得。比如，在提拔任用干部的时候，领导说：“小李，你工作很努力，成绩也是有目共睹，我和公司都是看在眼里的。最近是敏感时期，你要注意团结身边的同志，千万不要给我捅娄子哟”。简单的几句话，下属就会心照不宣。

7：绝缨之宴—会留面。春秋时期，楚庄王有一次大宴群臣，特别安排两个宠姬出来助兴。直到黄昏仍未尽兴，楚王乃命点烛夜宴。一阵风突来，灯烛灭。有人趁机拽美人的衣服。美人揪下了他的帽缨，告诉楚庄王，点上灯找出这个人。没想到，庄王却令群臣都把帽缨摘掉，然后才命令点灯，于是尽欢而罢。三年后，晋与楚交战，有一个楚将奋死赴敌，终于大胜晋军。楚庄王问他为什么如此奋勇，始知即前之绝缨者。下属做了错事，领导应该怎么办？给下属留面子，不赶尽杀绝，下属才会拼死效力。

8：刘邦用人—会授权。刘邦很会用人，所以很多人才都甘心归附。他的用人原则就是疑人不用，用人不疑。项羽亚父范增，对项羽忠心耿耿，好几次差点要了刘邦的脑袋，给刘邦添了不少麻烦。陈平给刘邦献了一个离间计。刘邦感觉可行，立刻拨给陈平十万金，这事你就看着办吧，不用再事事请示了。很多人说陈平盗嫂受金，人品不行，可是刘邦依然对陈平信赖有加。通用电气总裁韦尔奇说过：“管的少，就是管的好”。一个领导者要想把团队管好，必须要学会授权。

**9：爱屋及乌—会笼络。**严凯泰在台湾裕隆集团做总经理时候，一个副总的儿子考上了大学，他买了一块年轻人喜欢的手表相送。说：“不是给你的，是给你儿子的。” 副总不解。他说：“你儿子考上了大学，这是对他的奖励。” 一块小小的手表，感动了三个人。副总儿子想：老爸在公司肯定很受重视，副总夫人想：老公好优秀。副总想：总经理让我在家人面前好有面子。把员工家人的心买进来，领导者懂得这样的道理，就能够驾驭和使用一流的人才。

**10：国藩忠厚—会让功。**曾国藩带兵攻下太平天国的都城南京后，李鸿章前来营前道贺。曾国藩赶紧率领弟弟曾国荃等一众将领出来迎接。李鸿章说 “恭喜老师成就不世之功”。曾国藩说道：“这都是有赖于你呀”。一句话把李鸿章说的心花怒放。试想，曾国藩如此会做人，下次再有事，李鸿章肯定乐于相帮。作为一个领导，一定要记住，功劳永远是大家创造的，千万不可贪天功为己有。

**11：李离断案—会揽责。**晋国狱官李离，审案时，由于误信下属，致使一人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：主要错在下面的办事人员，不是你的罪过。李离说：“我是官，他们只是听差，再说了，我和他们的俸禄也不一样。如果将责任推到下面的办事人员身上，那不是领导者所为”。说完伏剑而死。领导勇于替下属承担责任，在员工中才会树立起威望，大大提高团队的战斗力。

**12：刘备摔孩子—会作秀。**刘备兵败，赵云于千军万马当中救回阿斗，刘备见后，一下把孩子摔到地上，说：“为了你这个熊孩子，差点折损我一员大将”。赵云见后，感动的热泪盈眶啊。后人发明了一个歇后语：刘备摔孩子—收买人心。刘备是作秀吗？肯定是！但是这个秀做的好。企业管理中，领导者也要学会作秀。比如出现事故，不问财产损失多少，先问下属受伤没有，下属能不感动吗？

13：推心置腹—会谈心:。光武帝刘秀大破铜马军之后，封降将为列侯。但降者不放心，担心刘秀是否出于真心。刘秀采用安抚之计，令降者各归其本部，继续统领原来兵马，刘秀本人则轻骑巡行各部，无丝毫戒备之意。这样一来，大家都相信了，并说：大王推已之红心，置他人之腹中，我们怎能不以死相报呢。现在，推心置腹更多的是指交流沟通。领导者适当地与下属交交心，会起到意想不到的效果。

知乎用户魏先生发表

诸多不便，不能细说，谅解。

一个人想要成功，就要必须对身边所有的情况保持权力敏感，才能够抓住一切可能。而如果所有的事情，都保持敏感，就会变得神经兮兮的，浪费不必要的精力和资源。而权谋家只在这五大方面就能保持权力敏感，就能够让自己立于不败之地：

1、信息敏感

为什么国人都喜欢职场八卦，任何事情发生之前都是小道消息满天飞，而很多正人君子对这些八卦嗤之以鼻，不屑于和职场 “长舌妇” 交往，其实，权谋家都是善于利用消息的人群，利用消息释放信号，利用消息试探人心，利用消息抹黑对手，善于从正面利用，反向揣摩。之所以要保持敏感，而不是采取清者自清的策略，主要是，这是个舆论战场，很多人第一关，就输了。

2、利益敏感

职场就是个利益交换的地方，任何的利益变动，都不仅仅是块儿八毛的事情，这背后都有着各种复杂的去权力动机。职场的变化大多采用温水煮青蛙的方式，因为没有领导喜欢公司剧烈的改革，这样尖锐起来，会引火烧身，都是不断的一点点的调整，一点点的利益变化，让人不知不觉的过程中，获得利益，或是丧失利益。所以，权谋家必须通过微小的利益变动，捕捉背后权力信息。

3、偏好敏感

所有的权谋家精通人性，对人性的研究和把控基本上就是日常工作，但是人性有自己的普遍性和特殊性，普遍性看历史书，看心理学的书，自学就能够把握，但是对人性的特殊性，就必须对身边的人研究，如何研究身边的人呢，这就必须对他们的个人偏好深刻的搜集。每个人的个人偏好不同，代表了他背后的价值取向，精力投入，决策选择，所以必须对偏好信息特别敏感。

4、资源敏感

经常有朋友咨询，是找个有关系的单位工作，还是去一个大平台工作啊。其实这些纠结的背后，就是没有搞清楚，什么才是资源所在。如果是特别铁的关系，能够给与更多的权力和倾斜，管他平台大小呢，自己的相对占有多。而大平台，你去了份额很少，占有的少，大平台意义又多大呢。但是如果关系不硬，没有任何的倾斜，还不如大的平台成长性好。对资源，要时刻保持占有可能性的评估。

5、时机敏感

没有人不知道，机会的重要性，但是什么是机会，如何去把握机会。大家都会感觉到云里雾里的，其实对于权谋家而言，这个问题很简单，那就是变化。任何变化，都会产生新的平衡。而在新平衡的形成过程中，就是机会，因为我们要在未来形成的新的平衡中占有更多的资源或是利益，再或者是避免未来的平衡中损失自己的资源和利益，这样，才能让自己不断的拥有抓住机会的能力。

经过上述的分析，我们能够看出来，只要我们能保持对上述的五大要点保持敏感，就完全的掌握了权力敏感，基本上对于职场的把控都能够游刃有余。而那些只埋头工作，只对自己工作的数据敏感的人，基本上很快就会面临发展瓶颈。为什么没有提风险呢，因为这几个点反应迟钝就会有风险，风险是个结果，而不是原因。我们用这五大方面来时刻的警醒自己！

知乎用户秘书哥发表

我给你的建议就是要学会恩威并施

该关心下属的时候要关心下属，但该发脾气的时候也要发发脾气

要强势，树立威信

具体内容可以看看我之前分享过的这个视频，希望能够帮助到你！

知乎用户傀儡魔术师发表

哄着干不要硬碰硬呗，千万不要摆出领导款，姿态要放低，要客气，然后工作要细分成小块，一小块一小块的给，不能直接交代了你就去干这种，眼睛花了打成大字，不会用电脑手写我帮你整理，总之就是软磨硬泡让对方发现不干肯定是不行的，他们自己就去去挑挑拣拣容易干的部分了，这也是为什么要把工作都分成小块的原因，哪怕他们只负责催人交东西复印装订送文件，开会凑人数也行，反正想躲清闲不行，必须参与进来。这些小块工作有人干积少成多也能省不少事，然后再慢慢上量加内容。多夸奖，特别是在大领导前面，这些老同志本来就没啥上升空间了，领导也都知道，你在领导面前说点好话表扬他们也不会影响年轻人的上升空间，无非是正式场合多说几句恭维的话尊一句老同志坚持一线工作不放松年轻人要像老同志学习，这种爱岗敬业的精神，这些话老同志爱听，代表受人尊敬。自然也会话少点多干点。

有几点要切记，千万不能把这种 50 岁以上的老同志当正常人使用，年轻人当两个人用，老同志一开始就要把他们定位成 50% 人，你要是搞得好可以上升为 80% 搞不好会下降为 0% 甚至负数。硬碰硬立威信都是往负数推。其次

知乎用户盐选测评室发表

**管理是一项能力，也是一项艺术。**每个管理者都有自己独特的管理方式，并不需要盲目地模仿其他组织或其他管理者的管理方式。

尤其是现在的团队越来越年轻化，从前还都是 80、90 后，现在几乎都是 95 后。

无疑加剧了现在做管理者的难度和门槛。管理者看上去手握权力很风光，但实际上要管好团队、把事情做好、让大家服你，不是那么简单。

不管你手下是有成千上万人，还是只有一个人，都不得不去思考要如何发挥你自己的管理的优势，如何将手下的人价值最大化。善于利用自己的管理优势，来更加便捷地与他人沟通与行事，这是每个职场人必备的技能。

在管理中我们可能会经常碰到一些问题：

团队成员向你挑战权威，怎么办？
团队成员经常抱怨公司，怎么办？
团队成员对待工作缺乏热情，怎么办？

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知乎用户办公室内参发表

领导靠什么管理下属？看看这位领导怎么说

先说结论：基层领导可以靠活学活用毛泽东思想来管理下属。

利益相关，原乡镇党政办主任，现组织委员。

以下所有经验仅为个人总结，适用范围仅限于基层乡镇中层干部。如有分歧，爱看不看。

先确定一个假设：一个还在纠结如何管理下属的基层领导，大多是从三无人员中提拔出来的，没有相应的背景关系和高人指路，只能自己摸着石头过河带队伍。像个小媳妇一样，上有公婆，下有孩子，夹在中间两头受气。

要管理好下属，首先你得是个人，不是那种一门心思想着画好大饼忽悠手下给你卖命的王八蛋。能考上公务员的都是人精，别拿谁当傻子哄。

带团队有两个点，一是人，二是事。对人讲感情，对事讲方法。

先说对事，再说对人。

对事的核心是十二个字：护犊子，争利益，敢放手，擦屁股。

第一是护犊子。下属犯错，只要不是涉及到原则性问题的错误，可以自己关起门来批评，但绝对不允许外人说三道四，在外护犊子，面子不能丢。除单位党政主要领导外，其他人批评下属一概先护犊子，我的人犯错了我可以批评但你不能。

基层单位是颇有江湖习气的地方，罩得住手下的人才有人真愿意给你做事。

举个例子，我这以前有任分管民政的领导，谣传是以前花钱捐来的妇科。他只要在民政办坐班，遇见群众与民政专干发生业务分歧，不分青红皂白是先批评自己人，来一句：“你这工作态度不对，我们要对群众如何如何。” 不能说这个作风有错。官样文章做得一套一套的，表现得自己又贴近群众又主持工作，可能解决实际问题吗？出点问题马上两句话就是先顺着外人来批评自己办公室的同志，表面上是面上文章做足了，里子却烂了。

年轻人坚持原则，就点论事，是对事不对人。你张口就来先对人不对事，这样能让手底下的人安心工作吗？果不其然第二年进行分工组合没有一个人员愿意跟他在一个工作组，当时两位民政专干宁可选择去扶贫组都不愿意跟着他，可见有多离心离德。

第二是争利益。只要有符合条件的荣誉，尽可能给下属去争取。只要有符合规定的补助，出公差，下村，外出培训，该走该报的差旅补贴补助一概签批，不讲二话。对外尽可能争取利益回来，小到一次单位内部工作考核的表彰，到每年的工作先进个人，优秀党员，优秀工作者，只要能争取的哪怕在党委班子会上就是同其他成员争到脸红也要去争取。能不能争取到是一回事，这是态度的问题，如果连说一句都不说，那对不起下面的弟兄。对于各级单位组织的所有参赛，我都强迫或是半强迫地要求去参加，不是说一定能捞回来什么，能让人出去见见世面也是好的。借调，遴选，考试，只要有向上的机会，有消息的通消息，没消息的帮忙找路子，让手下的年轻人眼里有希望，才有动力。

第三是敢放手。大胆放手让年轻人去做事，跟工作进度和工作方法，带着做不是陪着做。不要怕年轻人做事做不好，错了及时指出来督促改正，关注过程，以过程促结果。不怕做错只怕不做。去年年初召开年终总结工作会，我这一个组织干事在装订文件的时候出现了顺序错误，其中一份文件页码顺序全部装订错误，负责会务的人大副主席想发飙骂人，我拦着不行，这事情我回去批评他，现在是先纠正错误，重新打印文件分发。小错误以后提点两句就行，在外要维护下属面子。犯错没关系，吸取教训改了就好。去年三次党建检查，放手让他去做，那党建材料做得滴水不漏，这就是成长。

第四是擦屁股。体制内有个很恶心人的实际情况 “多做多错少做少错不做不错”。只要做事就肯定容易出错，下属做错事情，大错小错当直属领导的都要能自己出来扛，而不是躲后面爱惜羽毛。人情关系就是这样一次两次扛出来的。

对人的核心是八个字 “团结、争取、改造、打击。“

团结可以团结的，争取把不团结的团结过来，改造不愿意配合和没有能力的，打击负隅顽抗的死硬分子。

把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的，这样工作就能开展下去了。

具体例子就不能再举了，建议去读一下《中国社会各阶级的分析》，根据实际情况对号入座。

在没有外部关系介入支持，又不能决定升迁不能决定奖金，没有统一的目标 x 仰，都是拿着工资搞工作的情况下，要想带好下属，只能是搞好内部关系，打感情牌。对人以尊重，培养好自己的私人关系。

应付完一次大型检查以后，把手底下的弟兄们拉过来，下顿馆子。周末得空组织大伙一起搞点烧烤，组织一下团建活动，自己出钱也花不了几个钱的，搞一次最多开销不过千八百块钱，一个办公室的就是一个战壕的战友，把关系搞融洽最重要。

我给不了你优先发不了你的奖金，但我这以诚相待，有事一起做，有锅我来背。

会有人说这就是搞 “团团伙伙”，没错，在没有外部利益促使团结的情况下，要真想带好一个部门，只能是搞自己部门的团团伙伙，或许政治不正确，但行之有效。

知乎用户叶洵发表

看描述我就对位县局下属副科级二级单位了，你是二级单位一把手。

看完题目描述有两个思路，一个走短平化管理，一个走层级化管理。

第一个短平化管理。

这个好办，13 个人 10 个 50 多岁，升迁无望，工资定型，执法部门。而题主你还年轻，纵使胸怀壮志，人家不怕你，你就压不住他们。要让部门运转，他们就不能干耗着。咋调动呢？只能投其所好。这个情况好点啥？一般都好喝点，没事搞个部门聚餐，着重对着两个带头的，爱喝的陪好，然后展开忽悠攻势。你叫他老哥，他叫你局长，没毛病。走感情路线，喝都喝了，哥也叫了，平时干个活，给个面子应该不过分。有小实惠照顾一下，不走绝对公平的路子，应该能过得去。

两个年轻主力就要走推心置腹路线了，能教的教，能帮的帮，能推一把就推一把。自己也要身先士卒，带头做表率。

效果：很可能就是维持日常运转，政绩不要想了，而且领导当的憋屈。不过好在日子能过，出不了大事。等到任职一段时间组织也许会调整，没惹出锅麻烦，年纪还轻，发展还是不错的。不过难说下一个单位会不会更难缠，如果手段软的名声出去，一辈子用这个方法确实难受。

第二种就是层级化管理。

当官就要拿出当官的派头，不管 50 岁还是 20 岁，在你的单位干就要拿出本事，机关也不养闲人。

这个需要考虑的多一些，如果是工商质监等有好职能有权利的，切断他们的变现路径，收归单位，严格落实廉政建设，敢惹事直接交上级交纪检组。你刚来，和你又没关系，还落得个治理严格的名声。

如果没有中队股室一类的内设，实行小组工作制，一个组长一个副组长，下面组员。你就管三个四个组长就行，干不好换人，人都有好胜心，给个副组长落实点实际利益能给你干的风生水起。这样你从盯着十个老油条变成盯着三个小组长，他们还有分层，明朗多了。至于怎么安排奖惩，具体看你们事独立法人单位还是什么，财务独立不独立，人事晋级你说的算不算，具体视情况办吧。当然先决条件是业务熟练，自己廉政方面没有问题，办事比较公道，经得起考验，而且两个年轻的始终是你要倚重的。不用想着把 10 个都调动起来，有一半肯干活，单位风气整体转变就很好了。

效果：可能经过一段时间的斗争就步入正轨了，小范围可能会得到认可，算是个政绩。但是也有可能，过程中搞的细碎，乱成一锅粥，遇上头铁的天天上去告你状。一旦没有效果，造成单位工作不力，对于初任领导职位的年轻干部影响很大。严重的召回使用设闲职待着，本来年轻能耗得起，维持现状没人会怪，搞乱了就都是你的事。

看你说试过一些方法，收效甚微。只能说这种情况是普遍化的，很难办。另外就是觉得你会在乎仕途和名声，不想和他们硬刚。说白了真拿出一个人，找个实实在在的错误给工资降级，应该能老实不少。另外也需要考虑到，人家仕途没发展了，你又不能给发奖金，承担一定工作量就行，也很难说人家年轻时候是不是拼命三郎，也曾被领导忽悠，被伤者心了。能不捣乱，干些力所能及的活就能接受。

短平化的特点就是见效快，比较稳，都是单线联系，自己作用比较直接，不过效果也就那样。层级化是个复杂操作，搞好了就是长效机制制度优化，搞砸了就不太好看。

只是提供一些思路，拓展一下用的，不一定都有用，还需要考虑具体情况。

知乎用户老叔杂货铺发表

体制内，管理咸鱼的最好办法，就是让他做个安静的美 “男子”。

加把盐，挂在阳光充足的地方，晒得更干更咸，一动不动，那才是可追求的最佳效果。

聪明的咸鱼，已经得到了最想得到的，那就是 “咸”，一般都是雀默鸦静地早退晚走不干活。这样的效果就可以了。

不聪明的咸鱼，又要 “咸” 又想得好处，动不动就闹事的，那就要用你手里有限的小权利了。

把这些人混编为一组，交给他们一些繁琐而艰苦但又不重要的任务。设定严格的 KPI，定期考核，每次都做好严格的记录，以备未来说事用。

最好时不常地提出挑战、通报批评和小惩罚，让他们几个鱼咬鱼、撕破脸才好。根据对人性的判断，总有人会来抱你的大腿。

此时，记住一点，咸鱼干活不行，但踢皮球和扣屎盆的能力都超高，千万别把好员工混在里面，以免误伤。

都说要奖罚分明，体制内，罚是很难的，但在奖方面，还是可以运筹一下。

那些虚头巴脑的奖，就来个平均主义、风水轮流转，营造你是公平的领导形象。

那些实实在在的奖，什么升职晋级、涨工资、公费培训、外派考察啥的，咸鱼们就别想了，谁干活谁得奖。谁想闹，就让他自己拿出成绩做凭据吧。

与其花精力去激励咸鱼，不如花精力去保住好员工的积极性。

有些例外情况，譬如那种有特别 “关系” 的咸鱼，多跟他促膝长谈，说说你的难处，让他做个安静的“美咸鱼”，偶尔有些虚头巴脑的奖励，多倾向他，让他不闹事就好。

题主，别指望什么立竿见影的效果，慢慢来吧，没个几年时间，很难见效。

知乎用户山水发表

请题主至少先分析一下下面三个问题：

1、这几位老同志为什么工作几十年没有提拔，题主能为他们创造进步空间或争取到什么切实利益吗？

2、工作几十年这几位老同志都是这种状态吗，之前的领导是怎么管理和使用他们的呢？

3、题主目前了解这些老同志们每个人的实际情况吗，对他们的个人诉求、工作经历、个人特长和个人爱好，有没有一个客观全面的掌握？

欲用兵，先知兵。当题主对这三个问题有了信心之后，我想你面临的问题可能就烟消云散了。

体制内有很多问题很难解决，但如果你不把它们当成问题，也就不是问题了。所以呢，总结成一句话，题主面对的问题不是如何使用好这几位老同志，而是如何用好那几位年轻的同志。

知乎用户 MUMA 发表

给题主几个腹黑的建议，不一定有效，但死马当活马医，至少得知道努力的方向在哪里。

以答主的经验，如果团队里有百分之二三十的咸鱼，或许还可以想办法争取一下。但像题主所说，13 个人当中有 10 个闲鱼，剩下 2 个做事的人本来还想争取的部门领导岗位又被题主空降过来，未来 5 年都没有大饼可画。这种情况下，破局的思路大致有几个方向：

1, 将咸鱼分成一个组，剩下的人分成一个组，两个组的工作内容不要重合，甚至连工作的场所也不要重合，避免咸鱼把最后愿意工作的那些人也给带偏了。这个方法适合于团队里面有百分之二三十咸鱼的状况。当团队里闲鱼比例低，只有一两个时，可以采用孤立的方法，如果咸鱼比例比较高造成了小团体，则最好用答主这个分组管理的方法。特别的，咸鱼组你可以选一个头，在部门资源分配的时候，咸鱼组的资源你只给一人份，让咸鱼组的头自己分，玩一桃杀五鱼，让其从部门内斗限制成咸鱼组内斗。最常见的手法就是外出培训的机会，两个做事的人都给，咸鱼组给一个，多余的机会宁肯退回去。

2, 考虑到题主部门咸鱼比例异乎寻常的高，故在执行 1 之前，最好先削弱咸鱼组的力量和比例。最有效的办法，就是把一部分咸鱼借出去，比如和你的领导商量，其它兄弟部门或临时成立的机构如果向你的领导打报告说缺人，就从你们部门借咸鱼过去。由于从你们部门借人对单位来说不增加人力成本，你单位的领导大概率会同意。

3, 当通过 2 把难对付会带头挑事的咸鱼剔除后，再找领导，问能不能允许你们部门招两三个无编制的合同工。通过此操作，将部门员工分为编制工作人员，编制咸鱼，合同制工作人员三个团体并给予差别化的待遇。

综上，部门满是咸鱼当然很可怕，要使部门重新恢复活力，需要题主你有思路、有手碗、有魄力，更需要你和上级领导有良好的沟通，拿到正确的资源（题主找上级领导要纪检资源显然是要错了）。通过分化、削弱咸鱼团体的力量，在部门里重新构建出合理的小团体比例和差异化的等级，恢复部门的管理层级，在团队中设立出红脸、黑脸、裁决者等不同角色，依靠层级去管理整个团队而不是题主一个管理者用一个单一角色去平行管理 12 个手下。

去咸鱼多部门做领导，要懂得正确理解上级领导做出这个人事安排的目的和立场。正常来说，你的上级领导断然不会怀着把你这个青年中层丢到闲鱼部门里献祭成新咸鱼的心思。搞清楚了上级的目的和立场，再针对性的找上级要资源和支持来开展部门工作。

任何领导层天生都会带有痛恨咸鱼手下的立场，只不过其碍于职场的伦理下不去手，那么这个黑脸该由谁来唱？在不违反单位职场伦理的情况下，怎么要资源，要什么类型的资源，又用什么手腕分配这些资源才能解决部门里的咸鱼，就是咸鱼部门的中层部门长所需要思考的问题了：

带团队需要手腕、思路、魄力。大部分团队领导者有手腕（没手腕的被架空了），少部分有思路（大部分只是遵循前任惯例），极少有魄力者——打破惯例重新制定规矩总会被既得利益者反对，故困难比方法多是常态，说 “方法总比困难多” 反而在大多时候是上级领导给下级领导灌的鸡汤。然而咸鱼团队的领导者如果也是拿这种前怕狼后怕虎的心态来麻痹自己，想在即有生态和前人惯例的思路中走出一条咸鱼翻身的道路，未免过于自欺欺人了一点。

最后，正如咸鱼最大的优势在于不害怕失去（最害怕失去的打工人莫过于 996），想改变咸鱼团队的领导者反而害怕改革闹大了影响自已的前途，最终只在边角处下功夫修修补补，不免蹉跎了岁月，最终还是和手下沦为了咸鱼。

知乎用户上善若水发表

我曾经在一个国企担任过基层领导，踩过一些雷，也成功过。总结经验如下：

1、一定要紧紧跟随你的领导。

紧紧跟随你的领导，特别是那些资历深的领导，多跟他们接触，争取让他们为你抬庒，那些老油条看见老领导都在为你站台了，自然也就高看你几眼，这样你在组织上的权威也就树立起来了。

2、一定要让你的专业能力出众

作为一名没有背景，又很年轻的人，比老油条来单位晚，升的却比他们快，人家心里不服啊，所以你一定要展示你的能力，哪怕是跟老油条们相比在某些方面还不如他们，你也要尽快弥补差距，并超过他们，这样他们觉得你是真的有两把刷子，不会在你面前倚老卖老。

3、在生活中对待老油条要平和，不要居高临下。

对待老油条要尊敬有加，不要以为自己的位置比他们高就对他们说狠话，除非是工作上犯了严重错误。在业余活动中要跟老油条们多走近点，培养感情，这样让他们对你放下戒心，愿意把你当小大哥。

我也遇到过硬钉子，软硬都不吃，又臭又硬，那能怎么办呢，只有把他晾在一边，把他边缘化，又不能把他开除。对于老油条我也不是都能拿得下。

知乎用户生活发表

中国的体制文化源远流长，有句老话说的好：有人的地方就有江湖，何况你所在的是 “铁” 的江湖。我也是体制大军中的一员，曾经也遇到过类似的问题，但是没有你的难度系数大，我是这么解决问题的。

一是利用自己执法队队长的头衔，为老员工办实事。单位里 80% 是老员工，只要他们不干活，单位基本属于瘫痪状态，而且他们已经到了 “不求上进” 的状态，所以给他们办实事是最有效的方法。比如这个老员工家人生病，我们要第一时间跟上节奏，利用自己的头衔找医院的关系；老员工的孙子上学，也要跟节奏，利用自己的关系网找学校的关系；老员工家中的红白喜事也是一样的，能去则去。总之，要让老员工知道你的好，并且感觉 “欠” 你的，你就成功了。

二是主动与年轻人员工，共同进退。首先，年轻的员工都是比较有理想、有朝气的，工作的初衷肯定不是来混吃等死的，只不过是因为环境改变了他们的初衷。所以我们要把干事创业的舞台从新为他们搭建起来；其次，把苦活累活先留给自己，加班的活也留给自己，但是功劳都要算给他们，不跟他们抢功，不断从潜意识里，改变他们的观念；最后突出个人，带动整体，主动在上级领导视察时，汇报单位建设情况，把他们的表现写成文字，交给上级领导，并主动与其家人联系，汇报他们工作的表现。

三是用好纪律，约束行为。单位是有规矩的，要学会恩威并施，当我们在施恩的同时，也要立规矩，讲清道理和底线，该用一些合理合法的手段维护自己权威的时候，一定不要心软，因为你不狠，没有人服你。不当领导不知道事难，当了领导你才会发现事情比你想象中要难得多。

知乎用户飘零的蒲公英发表

我只是个小兵，邀请我是要我跟你刚么哈哈！

我觉得你有点像我们小领导啊，得不得纪委啊通报啊吓唬人。

我告诉你我大领导怎么干活的吧~

1. 小恩小惠。集体去学习，回来就给员工女的送了梳子，男的送了杯子，还开玩笑说本来想都送梳子的，想想男的不太合适（有谢顶的同事）；妇女节给女同志买了丝巾，这些东西也不贵，但是心暖。

2. 哄着干。好好讲道理；确实不是他负责的那块，那就哄哄，我知道，这有些为难，你支持一下我的工作，我真的头疼（因为小领导跟他吵了一架）。

3. 维护支持。遇到一些棘手的问题是亲自操刀上马的，同事说的意见都听，会综合分析，然后给出一个相对较好的方法，就算不用同事的意见也会用想法说服他，而不是，你就要听我的，因为我是领导；同事在任何时候任何地方因为工作有难处跟她说都会第一时间解决，而不是你又给我惹了什么事；工作上有错误都会站在员工角度看问题，好好说。当然，也不是不发脾气，但是能控制得住，能找得到关键点，让员工根本没有反驳的余地，以理服人不是以吼服人。

4. 不偏不倚。单位就是小社会，肯定有看不对眼的同事，有些矛盾是不可调和的。作为领导要正确的看待，既然发现有矛盾，就不要强扭！你不是他们，也没办法解决，就尽量依着他们，能不分在一起的就不分在一起，别硬来~ 这个尤其针对告状这部分人，我同事是个推责任的人，有一次又将责任推给我，我超级凶的跟他大吵了一架。他委屈巴巴告到大领导那里，大领导听他用哭唧唧的声音抱怨了半天，就问一句，你就实话说，某某（我）骂你的这些事是不是真的，还是全是冤枉你的？他不说话了，大领导也没有因为我不团结同事来找我麻烦，基本上工作都将我们分开。（我小领导曾经来给我和他进行所谓的调和，硬将我和他分在一起干活。关键小领导维护他，相信他，不站在我这边，他利用这点欺负我，恶人先告状，最终造成我和小领导也有了矛盾）

5. 知人善任。有些人本职工作很认真，不是自己的也拒绝的非常干脆，是自己的不用领导说就干了，必要时才找领导汇报，比如我，领导就会针对情况直接吩咐我了，不会过多解释；但是有些人本身就想邀功，我干了但是领导您要知道，您不知道我不干，那你顺着点呗，亲自拿着文件跟他聊呗，人家还不是好好的干了。

6. 不要将本是自己的职责摊给职工。比如传阅文件签署意见，要么您自己亲自签署，办公室给你印过去，人家不干找你，而不是跟办公室掰扯；如果你非要办公室写拟办意见，你就要站在他们身后，有人找办公室掰扯你就要站出来支持办公室的，就算错了也要支持，私底下让他改一下就行，这个时候办公室的人绝对会按您的要求来，当然，如果你发现办公室的人公报私仇之类的，你也要睁只眼闭只眼，只说以后注意不要不小心弄错了。

7. 你思路一定要清晰，千万不要给职工带了节奏，尤其不要被能说会道的人给忽悠了，一旦被忽悠，其他职工就不信任你了。

8. 不要拿纪委吓唬人，我告诉你我每天按时上班按时下班，什么都不干你真拿我没办法。而且撕破脸，我天天拿个小板凳做你办公室给你登记考勤，你收拾我我拿出证据给你一顿告。你还不是吃亏，毕竟你作为领导不可能永远都在办公室的。

9. 你用的这招有点像我小领导用的这招，顺便脾气还暴躁，还偏心，真的很令下属讨厌和烦躁。只不过是自以为自己很牛逼罢了。希望你不要成为他~ 真的很令人讨厌。

知乎用户 babyquant 发表

题主这种是处长还是科长？

如果之前一个部门晋升的，那应该都认识，你 30 多提拔，他们 50 多没有提拔，他们肯定不爽。

如果是空降的，他们只会更不爽。

所以题主还是要提高自己的知识水平，比如团结好另外 3 个人，3 个人做好 13 个人的活。

其实体制内冗员太多，我觉得 1 个人干 10 个人的活不成问题，3 个人干 30 个其实都可以的。

而且你只是基层领导，直接面对干活的。这种情况下，一倍都是自己干完活的，其他人都是打杂的，不添乱就不错了，还指望干活？想什么呢？

李开复说过，一个优秀的程序员抵得上 50 个甚至 100 个，你们传统行业，效率太低，1 个居然抵不上 13 个，需要反思。

等你当了高级版领导，下属也管人，那就轻松了。

知乎用户木子明发表

有一个朋友诉苦说：“我们办公室一大帮闲人，每天刷抖音，朋友圈做微商，偷偷看电视剧，摸鱼摸得不亦乐乎，一点进取心也没有，就是在混日子。我作为主管该咋办呀？”

我说：“你也是从员工过来的，当了经理就觉得自己进步了，有进取心了？员工怎么想的，你自己不知道吗？”

他说：“我自然知道，但是，这样下去绝对不行，团队混日子的人多了，想好好干的人就会有意见，这类优秀员工就会另谋高就，状态差的团队，负能量的团队氛围，就一定会逼走优秀的人。

让我们分析一下，为什么团队状态差？

工资低、福利差

团队状态不好，往往跟钱有很大的关系。比如说，我有一个朋友的公司，他们真的是事少，从不加班不说，工作日有 50% 的时间都闲着，忙的时候也不会加班的，唯一的缺点就是钱不多。所以，很自然地，团队的氛围并不是很好，偶尔办公室聊天，大多的时候，都是一个个戴着耳机听歌、看电视剧，朋友呢，把自己关在办公室，没事坚决不出来，工资从来都是准时发，福利该有的也会有点，很少。在这样的环境下，想做点事儿的人，慢慢地都走了。事少的公司都这样，更何况那些事儿多加班多钱少没福利的公司了，更难留住人。

成长性差、发展空间小

团队状态不好，还跟管理者的成长性以及公司的发展空间有关系。

有的管理，自己不爱学习，每天就窝在办公室呆着，没事绝对不走出办公室一步，团队成员爱干什么干什么，不影响工作就行，还自以为是 “无为而治”，这可能是比较差的无为而治吧。

该怎么办呢？

人不能闲了，太闲就废了

跟很多管理者交流过这个问题，就算公司一时间真的事情少了，也不能让员工闲着，搞个培训或者出去团建，组织个读书会什么的，出去旅游一圈散散心，千万不能让人闲着，人闲是非多，闲话多。闲了的时候，就搞企业文化建设。你看理发店、房产中介等，没顾客的时候，理发的小哥们就打扫卫生，就出来跳个舞，拍个抖音，喊喊口号。

打造正能量的团队氛围

雷军曾说：“小米的成功，是整个小米团队的成功；如果小米出现了亏损，也一定是团队出了问题。” 团队强大，则企业强大。所以，打造一支优秀团队，对企业来说非常重要。

但精英团队，未必人人都是精英，最重要的是创造一个良好的团队氛围，打造一个可以让人人都能实现自我的环境。有人说，管人不如管环境。中国也有古话 “近朱者赤近墨者黑”，在一个人人争先、爱学习、行动力强的团队中，混日子的人是没法待的，压力太大，没有野心的人也会变得争强好胜。所以，一定要打造良好的团队氛围，这样才能留住优秀的人。

牛人重要，但牛 B 团队更重要

很多中小企业因为精英而强大，也因为精英的离开而走下坡路。精英是靠不住的，只有把团队打造成精英团队，企业才能真正走向强大。所以，不要过分迷信个别人的能力和某些资源，最重要的是打造一支可以攻城拔寨的团队。

团队氛围要靠管理者来调动

很多管理者把打造团队氛围这样的事交给人力资源办，往往效果不是太好，最好的办法是管理者自己上阵。比如说，一起跟团队成员读书，把你读到的讲给他们听，但不要灌鸡汤哦，也听听团队成员读到了什么，为他们解惑，提高每个人的参与性，让每个人都可以从团队其他人那里吸取到养分，这样的团队一定会越来越强。

知乎用户周公论管理发表

题主也许是刚提拔为领导，还没识透职场百态，其实，不仅在体制内，在私企，或多或少都存在所谓的 “咸鱼”。

在私企，“皇亲国戚”可能比体制内的 “咸鱼” 更难搞定，原因很简单，他们在老板的心目中，可信任度大于我们这些外来者。

作为过来人，与 “咸鱼” 们的纷争和周旋之道，我是深有体会的。

在谈如何应对和管理这帮特殊员工之前，首先得搞清楚和整明白一个原则性问题：

对待 “咸鱼” 的关系，谁有最终的决定权？是你？组织部？还是其它重要人物？要我说，这些都不一定有最终的决定权。

这是体制内的现状和客观实情，而身在其中的你，只有汇报权、建议权和执行权。如此这般，才不会偏离方向，否则，你最终还是会因搞不定他们而遗憾出局。

“咸鱼” 分两种，一种是不在重要岗位，只在一般岗位等退的，这种相对好管，你只要给个他安排点事做就行了，他们上班不躺着睡觉，基本就可以了。

另一种是资历元老、位高权重、身在要职，管理他们可得多留个心眼，处处慎重啊！因为，对这帮员工，你上面的头头有时都得让他们三分，何况是你？

怎么办？

1、不能简单用 “法”，要善用 “情理”。

这些人，曾经也是功臣，没有这些 “咸鱼”，也许就没有今天。他们当初的吃苦受累，拿很少薪水的时候，我们根本没看到。

组织上与这些人的关系，更多是情分关系。所以，和 “咸鱼” 们周旋不能简单用“法”，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和组织上的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。

题主用 “拿纪委来唬他们”，根本行不通，这种套路太单纯了！

2、认可他们不一样的价值，不要动不动就把他们 “晾” 一边。

他们拼搏了这么多年了，一定有他们的价值，你把他们 “晾” 在一边，他们会觉得很闷，很委屈！还有，给他们发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重。

因此，要认识到这些元老们的价值及作用，学会和他们沟通的方法和技巧（这一点，题主的方式方法应该有问题，想想看，十多个老人都是这种德行，怎么可能？最好从自己身上找原因）。

要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的问题。

3、最重要的，“尊重”比 “管” 好得多。

这一点，很多年轻人就是做不到。

这些人资历比我们老，与组织的感情也比我们深厚。我们应该明白，这些人除了年龄大，哪一点比我们差。我们也有老的哪一天。这些是需要相互理解和支持，多站在他们的角度看问题。

总之，管理 “咸鱼”，谁都不敢保证招招见效，只有具体问题具体分析，把握好大的原则，一定要舍去自身的偏见。

知乎用户飞过山发表

首先，大家都是来上班苦工资的，你能扣他钱么？你能奖励他钱么？还是你可以提拔他一下？如果不能，咸鱼凭什么听你话？要咸鱼为了你的仕途觉醒一下？呵呵！放弃吧，咸鱼都是看淡了的过来人，你还不如想想怎么激励一下容易骗的新人和奋斗 B！

另外，善意提醒，你只是级别比别人高一点，希望不要膨胀了！体质单位风水轮流转，关系错综复杂！要知道单位换次一把手，中层就要受罪一次，如果搞的咸鱼都开始敌对你，那么你最后当咸鱼的机会都没有，，，

知乎用户芯烛发表

体制内很多新领导，特别是一些年轻领导，由于资浅德薄、难以服众，加上性格软，就不知道该如何着手去管理下属。

其实，**管人的核心的就是管理 “人心”。**人心管好了，大家认可你、支持你、尊重你、喜欢你、拥护你，才会死心塌地地跟随你。

那么，体制内刚被提拔为领导，难以服众。对于不听指挥的下属，该怎么做呢？

一、恩威并施，初步建立团队意识

首先要让下属意识到，你们是同一战队的战友，有着共同利益，这样才能最大程度上消除敌对情绪，建立初步的信任和进一步合作交往的基础。

具体怎么做呢？就四个字 “恩威并施”。

首先，既然你是领导，你就得为自己下属的利益而战。

要尽可能维护部门利益，给下属创造发挥的空间。

比如说，年底评优的时候，在领导面前尽可能说本部门同事的好话，为部门争取到更多的先进名额；

如果有什么外派学习、考察的机会，尽量帮有需要的下属争取；

日常除了关心下属的工作进展，还要适时关心下属的家庭情况，多嘘寒问暖，体现平易近人的一面；

遇到问题时能挺身而出，担负起领导的责任，而不是畏畏缩缩，让下属背锅 ······

人心都是肉长的，下属也不是那种固执的人。

所以只要你肯为你下属的利益献身，他们自然会以同样的方式报答你。

其次，还要在适当时候展现一下你的 “权威”。

如果你上任之初，有很多不听话的员工，你可以尝试用惩罚的方式，给他们个 “下马威”。

” 新官上任三把火 “说的就是这个道理。

在惩罚的时候，也要注意技巧。不是所有的员工都要惩罚，必须学会” 抓典型 “，以儆效尤。

在不服从的员工中选择一个人，即使这个人的能力很优秀，也绝不放纵、轻饶，这种方式非常有效。

但同时注意掌握好度。切忌矫枉过正，过犹不及。这其中考验的是一个领导的智慧。

二、巧借 “东风”，在下属面前树立权威

领导者，是一个团队的旗帜，如果领导的威信没了，可以说旗帜就倒了，团队的战斗力也就荡然无存。

诸葛亮并无呼风唤雨之能，却能巧借” 东风 “，协助周瑜指挥赤壁之战，大败曹军。

作为新上任的领导，如果在团队中威信力不够，也不妨试试借 “东风” 的方式。

可以借的” 东风 “有哪些呢？

1、自身的职务之便

领导职务是管理者在单位取得的合法身份。在职责范围内，你本身拥有向下属提要求、下命令、对资源进行调度分配和进行奖惩的权力。

因此，当下属不服从管理时，作为领导，完全可以凭借职务的光环，对下属施加压力，勒令下属完成上级传达的指令。

古有” 君要臣死，臣不得不死 “，今天用通俗的话来讲，就是” 领导安排的事儿，你行也得行，不行也得行 “。

2、单位的规章制度

在组织内部，都需要一套固有的规则和秩序来保障机构的正常运转。规则的本质就是用来约束员工的行为。

因此，一个单位的规章制度和流程规范，就是新晋领导最好的 “东风”。

比方说，员工迟到早退，不服从管理，你完全可以拿单位的考勤制度来压他；

员工工作懈怠，办事不力，你可以拿单位的绩效考核制度来镇他；

面对下属的不服从、不配合，作为领导你完全可以不讲情面，借用规则之 “东风” 上纲上线，大作文章。

体制内相比企业，更是个三令五申、秋毫无犯之地。你不服我可以，不服纪律不行。一来二去，自然在下属间树立起威信。

3、上级领导的指令

还有一种方式，就是借用更高级别领导的指令，俗称 “搬救兵”。

因为在体制内，和规则一样严格的还有等级。领导也有大小之分，职位更有高低之分。

对于一些新晋的年轻领导，往往因为自身资历、经验不足，难以服众。

但别忘了，你之所以被提拔为领导，一定有过人之处，也必定有大领导赏识你。

所以如果下属有意刁难你，不妨拿出你背后的 “靠山”，也就是借用大领导的权威来震慑对方。

这无形中就给下属形成一种压力：你对抗我就等同于违逆大领导！

不看僧面看佛面。下属这样一权衡，自然能分辨孰是孰非：只要选择在单位继续混，就得乖乖顺从。

三、内修技能，让下属内心认可你的能力

说到底，前面两种都是借助外力。而如何从本质上有效管理，让下属对你心服口服，才是提升管理效率的根本。

这就要从下属为何不服你说起。

对于体制内新晋领导，难以服众的原因无非这几点：资历浅薄、能力经验不足、德不配位，缺乏群众基础，等等。

正所谓 “打铁还需自身硬”，只有把领导自身综合能力提升上去，下属觉得你确实能胜任这个职位，自然也不会和你对着干，甚至从内心认可你，支持你。

那么针对新晋领导，要迅速获得下属的认可，这三项技能不得不学：

1、提高业务能力

心理学上有一种互斥效应，说的就是在竞争环境下，人往往排斥与自己能力、品行、素质差不多的人。

而那些与你相差很多的，反而能坦然接受了。

就好比两个同时进单位的人，其中一人升迁，另一人往往容易产生不平衡心理；

但一个人突然从基层调到部级当干部去了，你反而不觉得有什么：投胎还真是门技术活。

所以，想办法利用业余时间，精进你的业务能力，达到什么样的标准呢？

如果你是财务部门负责人，那你本身的财务管理水平必须高于大多数同事；
如果你是办公室主任，你的文字处理水平、协调能力也必须高别人一大截；
如果你是科研主任，你本身的科研水平要出类拔萃 ······

身为管理者，牢记业务能力是根本。你的专业能力足够出众，肯定在下属面前更有威信和说服力。

2、强化沟通技能

管理者作为承上启下的重要一环，上接上司，下连下属，中融平行部门，哪一层职场关系少得了沟通？

对于新晋的年轻领导，快速拉拢人心的关键，就在于强化上下级沟通。而沟通的技巧，最行之有效的无非四个字：换位思考。

对于那些消极懈怠的下属，不妨试着将心比心，以真诚感化他们。

比如，平时多关心下属的工作进度，给予适时的指导；
关心了解下属的家庭生活，力所能及地提供帮助；
多组织一些团队活动，增强同事间了解和组织的向心力；
对下属多一些良性批评，给予足够的尊重与授权；
为下属争取尽可能多的权益，等等。

如此一来，你在下属心目中的领导正面形象逐渐成型，下属也会打心底里对你尊重和认可。

3、规范个人品行

最后，作为体制内领导，还要谨言慎行，从细节入手，给下属做好带头示范作用。

身为领导，你的一言一行，下属嘴上不说，其实都看在眼里。

如果你言行一致，德才兼备，谦虚低调，在单位内部形成积极务实的工作氛围，下属同样也会受到正向激励和反馈，这就是榜样的力量。

当一个人足够优秀，尽管最开始会遭到一些质疑和反对声。

但通过一段时间的深入了解，下属最终会意识到你的过人之处，也会从内心肯定和支持你。

在职场，获得晋升可以说是人生喜事。

而升职之后如何与下属相处，如何巧妙拉近与下属的关系，如何获取下属的信任，不仅是一种技巧，更是一门学问。

体制内讲究 “君子之交淡如水”，但也要拥有 “上交不谄，下交不渎” 的勇气。

相信路遥知马力，日久见人心，优秀的你定能披荆斩棘，收获一方天地。

我是

@芯烛

，坐标魔都。曾混迹职场 n 年，后改投事业编；既爱清风醉酒，也爱明月自由，体制内老少女一枚～

不定期分享体制内感悟，期待你的关注。

知乎用户善水聊职场发表

谢邀，题主这个问题，我遇到过，而且比题主遇到的情况要更严重。

先说下我遇到的情况吧，以及我怎么解决的，最后给题主建议。

我被调到一家下属子公司做一把手，当时善水是去调到一个完全没待过的分公司，去接手分公司下面的一家下属子公司。

人生地不熟，所要去接手的子公司，还没去之前，就听说是个烂摊子，不仅内部乱，业绩差，而且和第三方合作公司闹得非常僵，而且市场也非常不好。

至于为什么我去接手？刚调到这边的分公司，人生地不熟，也很自然。

善水去上任的第一天，就发现办公室内所有的资料都没了，电脑硬盘，也只有一个 C 盘有系统，呵呵，其他全都被删了，而且感觉子公司上下几百号人，基本都是老员工，都像防贼一样看我，很有距离感，下属很少主动来接触我。就是有一两个之前被打压比较厉害的副总来找我哭诉，揭之前的各种丑事。

以上就是我接手时的实际情况，大概两个月后就理顺了，这家子公司的人后来很听话，也很努力，很不错的，我待了大概一年就调走了，后来，和这家子公司的人一直关系都非常不错。

我是怎么做的？

我的做法是

到的第一天，了解情况后，就什么都不做。

只是召集下属开了个会，就一句话：一切照旧，以前怎么办的，现在还怎么办。

下属来汇报，没意见，一句话，相信你，去办吧。

下属来揭之前的短，安抚，不表态。

每天都是微笑，什么都好。

我这样大概持续了一个月，和谁都和和气气，就是有下属犯了错，也是语重心长，不处理，如果事犯规的，就按规定来，不会主动表态。

一个月的时间，在子公司内部，我就做了两件事：

1、让大家看清楚我是怎么样一个人：好人！好领导。

2、我也在大家熟悉我后，不防我的情况下，看清楚了每个人的实际情况。

同时，我在这段时间花了时间，拜访了所有平行部门同级别老总，也拜访了第三方公司老总，没事常串门（刚来，码头是要拜的），至于第三方提的要求，都是一切好说，不过做不了主，但会把其要求往上报（反正上面是不会批的，我就是那个上面嘛，呵呵），第三方公司老总，也明白有些事，闹闹行，但是能不能搞，都清楚，既然我给面子，顺着台阶就下了，花花轿子，大家要一起抬嘛。

一个月之后，我开始正常管理，该批评的批评，被批评的人也了解我了，知道我不是要搞他，老老实实的回去把事情做了，个别不听话的，给机会还不改的，借力直接处理了，然后整个团队就其乐融融了，整个过程简单来说就是这样。

回到题主的问题，有几个点，题主一定要清楚：

1、领导永远是带着大多数人打少数人，如果反过来，那就两败俱伤，而且自己无能，被翻掉。

2、你去新部门时，你在观察下属，你以为下属不观察你吗？实际情况是，所有下属一起私底下围观你，讨论你，只是你不知道罢了。

3、刚去新部门，除非有把握，不要上来就搞人，谁不知道新官上任三把火啊，你的下属也知道啊，又不了解你，你说他，他还以为你要搞他（看你的问题内容，你也的确想着要搞哈），他转身就去联合人去搞你了。你要搞他，还让他知道，去准备啊？

4、老咸鱼之所以是老咸鱼，能这么老，要么有后台，要么对规则熟悉，你不想想你的前任为什么不收拾啊，对待老咸鱼，不能放纵，之前有些答案说什么要体谅。

你放纵，他能耍老资格骑到你脖子上来，你信不信？

你要落刀，他能钻空子，利用规则，让你的刀，师出无名，你信不信？而且还会搞串联，煽风点火，因为你是刚来的新人，这是下对上的王炸，你要是敢刚来就这样做，十来个老人很快就能联合起来对你，而且还会拉拢那几个新人（事实上，他们已经在这样做了，你以为，那几个新人开始像老人一样不积极，仅仅是因为他们不服气，觉得不公平吗？）。

我的建议是：

1、刚去，千万不要动手。记住，欲擒故纵！

对待那些老人，不要动手，做个好好人，放纵他们。不放纵，怎么有大错？和他们打成一片，不要让他们防着你，什么都好，同时观察他们，**背后有没有背景啊，**那些可以用啊，那些是不能用，还挑事的，记住要分化。

另外，对于这些老人，我要特别说你一下：

别总想着干啊，干啊，其实人家就是年纪大了点，想偷点懒，也正常，至于占便宜，你压不住，当然占便宜啊。其实偷懒啊，这些都是小问题，偷不偷懒其实无所谓，交代的事情搞定就行，你好，我好，大家好。

能做到这个年纪，偷懒是正常的，没点小本事也是不可能的。

这些大多数老人没想和你对着干，都要退休了，人家何必呢。

所以观察一段时间后，拉拢大多数人，然后立规矩，就是：偷懒没问题，小事，但你说的事，不搞定，大事！

个别还要折腾的，给了机会还要折腾的。借力废了，自己不要出手。你虽然不出手，下面的人其实很清楚，但是，会敬畏，记住只对个别，拉拢其他人，只对个别！就算还有跳的，也要忍住，一个个来，不急。

如何借力？比如，不是爱偷懒吗，行啊，你正好邀请领导和平行部门领导，一起来谈事，正好一起发现某某人居然离岗了，或者玩去了，这影响太不好了，你不想处理啊，都不行啊，只好挥泪斩马谡了。

2、对待新人，拉拢，人家该得好处和利益，以及荣誉，你要守住。这你都守不住，谁跟你混啊，这是红线。

好了, 就这么多了，最后一个忠告，要接受下属中的小缺点，大盘，大事稳了，能把事搞定了，就行，这才是大事。

不要一天到晚就想着拿着刀挥来挥去的，这样吓不住人的，而且也不好。

善战者无赫赫之功。手狠的，都是笑呵呵的。

更不要通告某某部门，多大点事啊，至于吗，这是自己给自己挖坑啊。

知乎用户 ping he 发表

谢邀。对老同志要哄。想长命百岁的，帮他们研究一下养生的秘方。好喝酒的，按时候请喝两杯。好喝茶的，变着花样给他喝起来。有孙子的，经常给他们轮休下回去接孙子。孩子没就业的，帮他们儿子媳妇找个工作。家里有病人的，帮他找个好专家看看。好面子的，年底优秀先进的推一推。有战友的，多参加他们的聚会。过生日过节的，去人家家里走走看看。和领导同事关系好的，给他点小费去公关。这个用时髦的话说叫向下赋能。用土话说叫拉拢人心。只要不是做出格的事，就当一群神仙供着。到时候，我就不信了，他们好意思看着你一个人干活？别怕耽误工作，体制内本来就没什么急事，到时候单位要把你调走都难，因为你一走这些咸鱼不集体上访才怪，换了另一个人都镇不住他们。所以，最后你就只有提拔一条路可走了，否则咸鱼们可不答应。

知乎用户一枚明粉发表

如果你被没提拔为领导，你大概率就是那个咸鱼。我觉得你应该多向他们请教了解，渐渐打开另一个世界。

许多人觉得体制内的咸鱼是能力不行、水平不够、觉悟太低、主动性太差。这些标签就给贴上去了。

其实真去接触这个群体才会有新发现：

一、曾经是某任领导的亲随，也层意气风发，尝试做点事。随着领导倒台，能安稳领工资已经不错，自然就能低调就低调了。

二、才华学识都很好，许多事也看开了，也失望了。类似《我的团长我的团》中的烦啦，事都能看明白，但他感觉自己没能力改变，只剩下抱怨和不作恶。

三、能力很强，但不擅长巴结和溜须，典型的事务主义者，但这种人往往干的多错的多，在这过程中一方面也就慢慢被边缘了，一方面自己也就心灰了。

四、家世不错，志不在此。对于这类人而言，他的心思就不在这，在这只是为了一份保障而已。这群人水平挺高的，你和他交流，收获会极多。

五、品位安置，混日子型。因为各种原因就是安置在这吃份皇粮，至于是背景深还是其他原因，这谁也不知道。

世界从来不是书本上的单一色调，他七彩斑斓，不要轻易定性，多去接触会很好的。

知乎用户王十三发表

每个老同志，都是一座宝藏，兄弟。你要去挖宝藏，但不能被宝藏羁绊，更不能沉迷宝藏。

只要你不鬼迷心窍，宝藏不会喊你开挖，你就安安静静的过日子白。

你有精力、心情，做好了准备，随时进山挖宝藏，想挖就挖，不想挖就停。

得一点，是一点，你的任务是在城里工作、生活，挖宝藏是途径、道路。

————

兄弟，生活的道路上，最大的敌人，是其他土匪，他们给你下绊子、阻拦你挖宝藏；你的敌人，不是宝藏，但要留心宝藏，本是土匪埋下，或转化为土匪。

————

基层工作，稳定压倒一切。什么是稳定？保持现状。

这不是腐朽，而是，您看，路虎改款，扑街了。错一次，代价太大啊。任何人都负担不起。

这些老同志们，就是定海神针啊，兄弟。

风筝，没有绳，立刻就出事的，可千万别不信。

历史的惯性，既得利益的惯性，大过一切逻辑、理论。

————

一口也吃不成胖子，急什么？

掌控全局，自然要一个科室一个业务部门，慢慢来。

自己干自己的白

————

年轻，负责，考验的是什么？

团结一致，向前看。

做不到，就不是后备干部。

知乎用户 Harry Zhu 发表

叫他要学会适应环境，而你，就是他的新环境；

一定要让 “三把火” 的优良传统发扬传承下去，加油，领导。

人是为取悦别人而活着的么？

另外，体制内，就不要用 “咸鱼” 来称呼对方，有指定必须要用的称呼的，不要犯错误.

你可以继续不喜欢你不喜欢的事物，但请允许它存在：

如何反驳 “你可以继续不喜欢你不喜欢的事物，但请允许它存在”？

知乎用户 JustOKR 发表

你不应该以一个管理者的姿态和方式来管理他们或者跟他们交流。

应该以一个晚辈的姿态跟他们学习，交流。

其实体制内的看关系，你们关系好。

等你遇到问题的时候他们才愿意才会帮你

反之只会给你制造麻烦，看你热闹。

既然管不了，那就顺其自然，无为而治。

至少不会让你在这件事情上花费太多时间。

知乎用户赛赛发表

这得看你的领导有什么计划、能够给予什么制约。

单单是你一个人管什么用呢？

这种单位，不允许开除掉人，工作积极性主要靠情怀。唯一的制约，就是体系内还有更差的岗位，比如说那种需要风吹日晒的，那种又脏又累的。然后全单位开启岗位调动，如果部门不接受，就要淘汰到单位由人事进行划分。然后强调现在这个地方的工作机会，需要珍惜。

这些咸鱼们人老成精，必要的时候表现的非常完美。关键就在于怎样让他们认识到 “太过拉胯了是真的会被淘汰到更恶劣的岗位上的，现在你所在的地方，可不是底。”

如果更高的领导不给资源，不给制约，没有更差的岗位供这些人淘汰，那就说明没有必要做这个事情。

知乎用户生不逢时发表

管不了，能做咸鱼的都是价值观非常成熟，思想非常独立的人。别自讨没趣了，相安无事最好。

知乎用户大田十二发表

年轻人，你所遇到的问题可以说是体制内的通病。但是你遇到这种情况，的确也是最恼火的情况了。

事实上，职场人，尤其是职场新提拔的人，经常会遇到两大管理困境：

困境一：资历浅，下面的老人不服管。

困境二：权力小，被赋予的任务重。

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题主所遭遇的问题，事实上是上述两个困境交织的一个局面。所以，题主说自己内外交困，愁死了，也能理解。

但是，所有职场人都应该相信，任何职场，无论多么复杂，面对的形势多么严峻，办法一定会比困难多。

另外，体制职场还有一条金科玉律：

权杖在手，就没有治不了的人！

下面就是给职场新领导突破两大管理困局的具体套路和招数

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如何破解第一重困境：新领导资历浅，团队的老资历老员工不服管

解决老员工的问题，其实只需要八个字：先礼后兵，脸厚心黑

**（1）尊重老员工在前，**听他们的诉求，在能力范围内给予实实在在的帮助。

**（2）多种方式打感情牌，**比如爱喝酒的老职工，多陪他喝几盅，如果你不喝酒，可以叫上能喝酒的陪他，自己也一起陪。很多感情就是酒桌上培养出来的。酒桌上，有些工作中不方便说的话，都可以大胆的说，所谓酒醉心明白，多陪人几次，老职工也知道你的意图。至少不会在工作中和你唱对台戏。

**（3）分化老员工。**任何单位，都是很多小型的利益集团，老同志也不例外。不同的性格有不同的朋友，不同的部门有不同的诉求。由此，任何新上任的领导，都可以找到能相当拥护自己的几个人。只要有这几个人为火种，你就可以逐步的通过这几个人进行权力渗透，达到瓦解老员工之间的默契。

（4）率先拿没有背景的老员工开刀，杀一儆百。

找没有背景的人开刀，是职场下杀手的第一原则。

职场处理老职工，不是一件小事儿，但是对生态特别恶劣的单位，必须得下猛料哇，否则没治了，不能下杀手的领导，就是个毛线领导，会被下属当球踢的！

新领导到新单位立威的第一次杀手，必须稳、准、狠，一步到位，绝对无瑕疵，绝对不拖泥带水

所以，必须按照下述流程来，步步为营，稳扎稳打才行。一共有七步：

**第一步，**列出单位最不服管，最过分的老职工清单。按照讨厌程度排序，越讨厌的排在越前面。

**第二步，**列出最讨厌的那位老员工的 “十大罪状”。这“十大罪状” 必须证据确凿，有理有据，最重要的是，有法律或者规章条款做支撑。

**第三步，**搞清楚你要处理的，最讨厌的那位老员工的真实背景，活动能量，这个很重要，如果没搞清楚人家的背景来历，万一人家上面有大树靠着，你不小心还要把自己折进去，倒搞得很没面子，没有台阶下，那将让你个人威严扫地，以后更没法儿管其他人了。

**第四步，**确定了要下杀手的那个人之后，先在单位大会上宣布单位从即日起开始整顿风气，说实话，这个大会纯属为了造舆论，对老职工其实不会有任何触动的。但是这个会必须得开，只有开了整顿风气会，你后面的系列行动才叫师出有名。

**第五步，**确定新的规章，而且这些规章针对不服管的老同志，刀刀见血，最好与你先前的 “十大罪状” 保持逻辑上的高度一致。这个事情其实老同志也不会当回事儿，因为他们见得多了。但对于新领导必须要干，因为这是为你后续的行动找一个法定的理由。

**第六步，**一旦开完大会，立完规章之后，如果你想处理的人，依然我行我素，那就别犹豫，直接搬出你早就搜集好的关于他的 “十大” 罪状，而且每条罪状后面附录触犯的规章制度条款。条条刚硬，刀刀封喉。

**第七步，**按照新立的规章制度，该扣钱的扣钱，该停职的停职，该考核不合格就是不合格，甚至只要条件达到的，不惜开除！说情打招呼求饶，一切都没用，必须刚性执行。

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只要你技巧性的，周密性的动一次杀手，我敢保证，在后面的日子，只有傻子才会不听你招呼！

规矩，不逗硬，就是个屁。

规矩，一旦逗了硬，有时喝水都可以把人给毒翻。

不懂得动用规矩搞人的人，也就不配驾驭全局去当什么领导。

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如何破解第二重困境：新领导职级不高，权力很小，但被赋予的任务却很重。

管理层，其实到了高等级，大部分都只需要做决策了。

管理层，如果在较低等级，实际上和普通办事员差不多。

兵头将尾，下面的兵不太会买你的账，上面的将倒是很多，一大堆上头的人都可以给你提各种要求，各种指手画脚。

因此，在大多数职场，低层级的小领导，往往就是受夹板气的角色。

很多具体而繁重的任务，要靠这些小领导去组织实施。而大量的实质性的权力，有全部被上面占着。——这就是受夹板气的根源。

因为你的下属知道你没啥大能量，跟着你肉是吃不着的，吃屎倒是有可能。所以，这种低层次领导在面临繁重任务时，推进就会显得特别恼火。

那咋办呢？

事实上，任何层级高的管理者，绝大部分都是从低层级逐步往上，慢慢长大的。底层管理是绝大部分要进管理层的人必须经历的阶段。

如果你是层级很低的新提拔的领导，职工又不服你管，最好通过三个办法来缓解或者突破这种困局：

（1）找层级高的给你撑腰，达到 “狐假虎威” 的效果。

新领导上任，别人都会打听你的背景，如果你的背景硬，迟早往上长，那职工也会另眼相看。

如果你是背景不够硬，咋办？那就只能努力的攀高枝，抱大树，不懈努力的增加在更高层级管理者面前的 “曝光度”。必须让你下面的人知道：你和上层的关系很 “铁”。让下面的职工不敢轻看你。

在必要的时候，你必须得找你上层的过硬关系，给你砸场子。比如请某某更高层级的管理者来你单位指导工作，同时协调解决一些问题。这会极大的改善你的窘境，同时也让你下面的人看到单位改善的希望。

**（2）自己带头苦干，用实际业绩取信于下面的人。**当然这条路比较苦一点，但是如果没有其他办法，这条路不失为一条好路。毕竟，你经历过的，都是财富。你要真能苦干扛下来，不用多，只需要一年，你在职工心目中的高大形象就树立起来了。而且，这种高大形象和你实干的风格，会持续稳固你在这个单位的权力根基。

**（3）协调各种资源，办几件亮眼的大事儿。**领导为什么能当领导，因为领导的资源比一般职工更丰富，领导的关系网比一般的职工的关系网更广。所以，即便你是一个层级不高的小领导，也一定有些自己能用得上的资源。你可以通过这些资源的合理使用，办几件漂亮的事儿。让单位的形象和风气为之一振。

——其实这也叫 “新官上任三把火”

（这 “三把火” 最好不是 ZJ 工程，最好是和职工的切身利益直接相关的事儿，必须得让职工感受到，新领导带来的实惠才行。比如，改善单位办公环境，比如让单位伙食团的菜品来个大提升，比如给职工添置全新的工装，比如组织职工免费体检等等。）

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知乎用户哥舒发表

如果想弄一个公正严明的环境，基本没指望。

因为你需要的权力并没有。

你既然治不了害群之马，你也就树立不起来正气。

有权力的不管，管的却又没权力。

知乎用户 lvero 王发表

说句明白话，这几个五十多岁的老同志基本上别寻思让他们干活了，不存在的，体制内这个岁数了铁了心划水你拿人家没有办法的。

琢磨琢磨一个是要编制，事业行政看看能不能给你几个编，一个是借调，从下边要几个人上来，最后就是整几个临时工应付一下。

其中要编制比较难，借调会轻松一点，临时工绝对是最好的办法，题主可以研究一下找上级谈谈。

最后说一点，评优奖金之类的，优先这几位年轻人来哦，要不然这几位工作没积极性了，你这工作就不好开展咯

知乎用户没有理由不坚强发表

你管不了。

以某乡镇为例，人员构成基本分为三个部份：公务员改革前毕业分配人员，新进公务员和事业编，退伍军人。首先退伍军人这一块，约占单位一半左右，劳务派遣制，初中小学学历为主，整体文化素质不高，一不顺心就上访，只要上访，不管什么原因领导就要挨处分，领导无奈只能供着别闹事就行。第二部份公务员改革前的分配人员，平均年龄四十五岁左右，以大、中专为主，承担着环保、安监、扶贫等主力工作，是单位干活的主力，也是担责的主力，却因多方面的问题没有了提拔机会，再加上现在多干多错，干得多担责多，也别指望他们能多主动，能把日常工作做好不错了。第三部份新考进来的公务员和事业编，有学历有能力，但人太少，只占总体人员的五分之一左右，且多为异地，与本地人在交流上存在着很大问题，只能承担单位文字、电脑类工作。这部分人绝大部份会在五年期内调走，少部份有 “资源” 的获得提职。在体制内你一个就上了三两年班，靠着后台提职的人员想管理前两部份人，不怼你不骂姥姥就是尊重你，还要啥自行车？

知乎用户火花石头发表

在体制内，就别想那么多了。不光你治不了咸鱼，还要和他们搞好关系。

50 多岁的人，咸鱼了一辈子，都等退休了，你还想他们奋起一搏过一个精彩的晚年？

弄厉害了，到上头打你个小报告还给自己添麻烦。

我年轻时候单位里的财务科长就干活最多。谁叫你当领导，谁叫上头不叫我当领导。

记得有一次科长交一个 40 多岁的会计干活，会计说：“没空，我下去要去冬泳。”

科长笑着说：“哦，就是咧，忘了你每天都要游泳。”

会计笑着说：“没办法，这么多年习惯了。”

于是活就派给我这个当时的新人。

要想解决活没人做的问题，不要打咸鱼的主意，最好是向上头多哭诉，招新人进来或者合同人员。

知乎用户人生能有几回搏发表

通过你的描述，感觉在那些老同志眼里，你就是有个一官半职就耀武扬威的人。实话讲，你还没有认清自己的现实，有点飘。你可千万别觉得自己是领导，好像高人一等似的，还整这个整那个的，劝你踏踏实实干好本职工作，低调做人，不然你肯定要倒霉。你吓唬别人又没有实际的相应能力，这是非常危险的。黔之驴的故事里，虚张声势的驴子最后被老虎吃的骨头渣都不剩。你应该把工作放在第一位，而不是研究别人的毛病，别最后整得那些人不但不干事，还天天研究你，你犯一点错所有人都给你指出来，你到时候就不是简单的能不能管好部门的问题了。而且你这思路不够宽广啊，你为什么没有想过，和领导汇报想办法多调或者招几个年轻人进来？这不才是皆大欢喜同时又能解决你实际问题的正道吗？

知乎用户毒小爷发表

我这人不喜欢胡诌，说话也不太好听在网上，也是为了你好。那几个高赞我觉得你也就别看了，我连一半都看不下去，什么人都敢上来胡诌了，书店官场小说都不带这么傻的。

你是要继续升还是准备就在这小部门干一辈子？干一辈子不用往下看了。

继续升，就来点厚黑的，那就别什么个别谈话，建立考勤、向上级反映，纯全棒槌行为，把自己整得挺累的。

谈话能谈的动那就不是老油条了，人家就是混吃等死的。

考勤你别先把自己搞死了，一个小部门负责人使劲打考勤？你们单位你们系统不允许有这么 nb 的人存在不信你试试。

上级反映？你去给你们一把手建议下然后看看他充满慰藉的口吻和关爱智障的眼神？向上级反映？，要你干嘛，要你是为了向上级反映体制内有无数他也搞不定的老油条的？你上级你觉得当这个官是为了来搞定这些老油条的？

纪委威胁，算了哥们冷静点，你和屎对拼？你们领导先把你换了，蜜汁操作。

体制内这种事情哪里都有，抓好你的基本盘，用好为数不多的愿意干活的出成绩，然后往上爬。在发展中解决问题，和老混子死磕你就输了，还有高赞什么把党建信访 xxxx 的交给老同志，这建议是真的 nb 兄弟党建一票否决交给老混子，做错他罚点钱你这辈子差不多了，确定吗这些高赞？

等你再往上升，进班子你发现还有混子，再往上，还有混子，这就是现实，走到哪和屎磕到哪的走不远的。

抓基本盘！抓基本盘！抓基本盘！祝好运！

知乎用户小的奇奇怪怪发表

这里赞同一下

@有啥说啥

恩威并重、自身硬都是当领导的艺术。

在单位里不比在私企，这里没人能让谁滚蛋。大家都是服务员，不要觉得自己当了领导就高人一等，下了班我们都是平等的。

用人是一门艺术，让合适的人去合适的位置是门大学问。鄙人不才，伺候过几任领导，有大有小。

举两个临危受命空降的例子吧。题主自己品一品吧

说来也巧，ab 俩人都是跨系统来的，都是年轻干部带老年组，都是报道前一天任职单位有户外集体活动。

a 在报道前一天知道了任职单位有集体活动，自己一个人晃悠悠就来了，在任职单位旁边站着看了一会就走了。

b 并没有提前去任职单位户外活动，而是组织部送来的。

a 到单位后，没有挨个和副手谈话认识，直接开了扩大会议就单位当时的难题进行探讨，他开门见山给了处理意见并征求了各位副手意见，他虽然没有说他做了功课，但是在座的各位都看出来他是有备而来，然后成立针对难题的转班（其实还是班子这几个人）开始干活，再无过多和中层干部交流。

b 到了单位后，让秘书拉个谈话单，逐一科室负责人由主管领导带着去汇报工作。一轮完毕后开扩大会，会上说自己做了功课，虽然跨系统，但是对这个单位情况也有所了解，并直言不讳的说这个单位问题很多，社会风评不好，但是自己不是这么认为的，大家还是很棒的，以后每周一开例会，着正装。并要求各科室负责人不能直接去和他汇报工作，有问题报主管，由主管汇报。

歇一会… 我去手机换个电脑

抱歉，昨天犯懒了，继续更。

A 和 B 都是执法单位，昨天忘了说了，今天补充一下。他们并不是同时期的事情。

A 和 B 都对单位当时出现的难题进行了解决，要说有什么不同，A 更倾向于自己去解决这个问题，A 性格要强，不是很喜欢和上级单位服软做小，一些本单位的问题，他都是自己去解决，但是有些问题本身就不是本单位层面可以解决的，说小话其实也需要智慧，A 因为自身性格的特点，他从来不谈及他过去的工作情况，但是圈子很小，他的履历是非常优秀的，不仅是我个人这么觉得，一些大领导也是这么认为的，正因如此，领导们惜才，一直对他青睐有加，但是也是因为这个原因，直属上级单位领导并不是很喜欢他。

B 呢，喜欢和大家讲他原来工作的事，无论是正式的会议还是私下的闲聊，他总能有意无意的提起他曾经工作时的一些荣光时刻，真的是像个小孩，当他面对都是年长他很多岁的老油条讲这些事的时候，大家是不在意的。他是愿意做小的，无论是跟同事还是下属还是跟上级领导，事无巨细的汇报，上级领导也比较喜欢 B。

再说一些小细节吧，其实 A 和 B 几乎是同岁，但是 A 给我的感觉就是很老，B 像他这个年龄的人。A 有一种五六十岁干部的成熟感，对待事情上拿捏有分寸，在单位与人相处有距离感，有威严感，不和单位同事闲聊，也不太在意基层的工作情况，属于放大权那种。单位同事对他的评价一直很高，能服众。但是他的超出年龄的成熟，却不受上级领导待见。

B 呢就完全符合他这个年龄的样子，甚至还小有点。比如不忙的时候，同楼层的同事聚在一起闲聊，他听到了也会跟着凑热闹。没事就叫人进屋聊天，甚至到任之后把朋友圈都关闭了，几乎是隔几天就到上级单位领导那汇报工作情况。对下属要求很严，总去巡查，A 在单位很少去巡查，每次 A 去的时候，大家都有一种大领导要来检查的紧迫感，而 B 去巡查时，大家就有一种莫名其妙的不在意感。B 希望大家能觉得他很威严，也认真思考过自己巡查的频率和次数，但是节奏不好。

A 和 B 的情况大概都差不多说完了。无论这两种风格领导如此迥异，大家还是能做到尊重和服从管理的。至于一些老油条，基本都边缘化处理，让能干活的往上顶一顶，但是要给能干活的人一些奔头，在关键的时候要向着干活的人，比如年末评优，评优可不是个可有可无的荣誉，一个优秀 1500，连着三年三等功，如果不能给职工提级，从评优等事上做做文章，也够拢一批能干活的人撑自己。对于老油条少讲道理，少说情怀，他们不愿意听，有情怀有道义的人，退休前一天都站好自己的岗，不需要你说，需要你说的人，你说了未必会听。不听话难处理的刺头，不处理就好，边缘他，事情都躲着他就可以。

也不是所有的老油条，都不愿意工作，而是岗位不合适。很多人其实不是不愿意工作，而是干的活不合心，很少有人就愿意干呆着，你让他回家呆着，那个岁数的人更不愿意，他们比较相信如果人呆着就呆废了，就算呆着也要在单位呆着，越是到了要退休的年纪，越怕人呆傻呆废，根据每个人不同的情况给他们分开安插到不同的科室和岗位，让他们做点自己愿意做能做的事，尽量让每个人都有事情做，单位整体氛围就会好起来。

对于 A 和 B 的个人管理风格，我不做太多的评论，他们都曾是我的领导，我也非常敬重他们，每个人风格不一样，打法也不一样。无论什么风格打法，把工作推进下去就是赢了。想要令人服从，有很多方法，但是我个人还是觉得能力才是最重要的，然后自身德行做好，以德服人，在关键的时候记得谁是你自己干活的人，护着点犊子，敬着点老同志，让小的有奔头，老的有念头，遇事能抗能上，身先士卒，我觉得就是一个合格的好领导。

但是我个人更喜欢 A，我是愿意跟着他走的，也是愿意无条件的加班干活的。现在我和 A 已经各自从单位离开，他也不是我的领导了，我还是很尊重他，惦记他，逢年过节问候他。自己有什么困难也会去找他，有好事也会及时告诉他。

乱七八糟说了一堆，希望能对题主有所启发。

知乎用户田林哥哥发表

不在体制内，只是想写一写关于管理的思考，欢迎讨论。

一个公司的员工大致分三种类型：

第一种是爱国者：公司是我家，我与公司同进退，公司的成长就是我最大的追求。

这种一般是特别喜欢做这份工作，或者是拿了期权的高管。

第二种是雇佣兵：别跟老子谈理想，给钱！要我加班？可以，加钱！要我背锅受气？也行，加钱！

只要钱给够，你叫他干啥都行。

第三种就是 Doer（执行者）：人家讲究的是工作和生活平衡，你入职的时候跟他说好，你做这些事，我给你这么多钱，他也就老老实实给你做。

想要他多做一些？