海底捞年内逐步关停 300 家左右门店，不会裁员，目前其经营状况如何？

by , at 10 November 2021, tags : 海底门店火锅疫情店长翻台率扩张开店张勇餐饮 点击纠错 点击删除

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知乎用户新京报贝壳财经发表

已经有之前的同事看到了… 说我太勇了，，想了一下还是匿名吧！以下为原答案，多谢大家的喜欢！

作为总部前员工回答一波吧，不仅是新加坡总部，看大环境，包括北京这边的区域教练也准备套现跑路的造型了。我们部门也解散了，教练喜欢的总部员工，就给发配到门店当店经理了，这是好的。但是哪有那么多店让你去当啊！很多元老也走了，我工程部的同事到现在维权无果，因为没有工程了，让他一直在门店学习接店遥遥无期，没办法，实属无奈的现状逼他离职。公司还欠了他十几万。真的太让人寒心了。

前两天他找我喝酒，三十多岁的大男人跟我说他的经历，跟我说以前环境真好，大家都愿意去打拼，当时一个月绩效好了七八万殊不知是最后的狂欢。

五线城市都开满了，饱和得不行，翻台率二都达不到，自己骗自己。最可笑的是，负责市场部的教练在晨会还说，四线城市我们大力下沉，明年我们拓到五线。她都不知道已经开满了… 你就说这夺可怕吧！也是，张勇他们挣得钱几辈子也花不完！以前环境真的好，真的是双手改变命运，现在呢… 门店死活和人家有什么关系。垃圾！

11.6 更新

没想到关注的朋友还挺多的，我去年八月加入海底捞，当小语种店助。至于为什么当，之前在小语种店助的体验里面写了一波。其实门店氛围特别好，我到现在也很怀念。我们店经理人善良，体恤员工，但是因为家族门店内斗搞下来了。因为是肥肉，翻台率北京第一的门店，所有人都觊觎。我也算因祸得福，去了总部拓展部。也就是职能部门。（我后来问他们为啥选我，跟我说看简历长得好看，学历也高。我们就需要这样的人去谈生意… 反正生意倒是没怎么谈，在办公室天天整表格倒是真的，数据说话，有你们翻台率不到 2 的漂亮数据说话。其实我挺外向的，真的不想做文员。）

当时大家都挺羡慕我的，我也觉得挺好，毕竟毕业 10k + 包吃包住。但是到眼界更宽就看到弊端存在。我当时跟着师父负责安徽市场。我师父很负责任，她选址很慢很谨慎，因为她想对门店负责，对员工负责。结果次次绩效垫底。相反，那些乱开店乱选址的人，四五线遍地开花的市场助理赚的盆满钵满，教练喜欢这样的员工，直接安排在绩效好的门店接店了，emmm 如果你们没有什么门店经验直接接店了，你们懂个 der。

我们拓展部当时的口号是：开出数量，开出质量。如果真的有之前的同事看到了，我就想问问你们，扪心自问… 在四面环山的地方开店真的开出质量了吗？在 gdp 倒数前五的县城开店，你们开出质量了吗？在两公里以内有两家海底捞门店了你还开，你们开出质量了吗？在空铺那么多的商场开店你们特么的开出质量了吗？良心真的不会痛吗？

张大哥两口子套现成功了，教练们年收入几千万，够花好几辈子了。可怜门店的员工和管理层，各种压力，各种内检外检。今天你是店经理，没准明天你什么都不是。

但是不管怎么说吧，企业再垃圾，再吸血，但是海底捞味道还是不错的，海底捞的员工们大部分还是抱着双手改变命运的美好初衷的。本来想一吐为快的，但是写着写着真的很难过。毕竟是我毕业第一份工作，毕竟师父们对我都特别好，毕竟离职也是因为个人原因，毕竟… 毕竟我真的当时是为公司尽心尽力服务的。

我虽然不在海底捞了，但是家门口开了一家海底捞。他们门店员工知道我是前海人，所以特别亲切对我特别好。番茄锅 Yyds

11.7 更新

知乎小透明，潜水多年没想到这个回答火了，昨天一度冲到热榜第四挺意外。

总结一下，评论区分为几类

1. 赞同我回答的。谢谢大部分这样的知友。我真的就是把我在海底捞经历的所有写出来，其实海底捞目前的经营状况就是这样的。

2. 讨论张勇噶韭菜行为的。懂的都懂，你觉得他有担当，好嘛！你圣母，你要是真的是门店员工，接着夸他有担当，好棒棒！

3. 说海底捞不好吃的。我就说番茄锅好吃，挺惊喜啊！部分人还在我评论区比比划划说难吃死了的。别杠，杠就是你对。

4. 说我后知后觉，明眼人早就看出来了是资本操控。对，你懂你最懂！你年薪几亿，你当然什么都懂。

5. 还有很多温暖的小可爱安慰我，鼓励我的。也说海底捞好好吃的，祝大家吃好喝好长生不老。

我看有知友也以前员工的身份回答了海底捞的近况。真的说的非常透彻了。ps，我母亲也常年逛知乎，她也看了这篇文章，而且各位的评论她基本都看了。我真的很感谢我的母亲，当时我辞职很多人不理解，只有我妈妈大力支持。也谢谢她陪我走出了那段时光。我现在有喜欢的工作，有爱我的和我爱的人。我从来不想当什么商界精英，也不觉得说没赶上好时候就后悔啊什么的。最后，祝希望大家善待门店那些努力的海底捞人。

知乎用户柑橘茉莉发表

年底前欲关店 300 家，海底捞断臂求生？

“我们将于 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期门店。”11 月 5 日晚间，海底捞发布公告称，将开展 “啄木鸟” 计划，收缩集团的业务扩张。

这是继呷哺呷哺宣布关闭 200 家门店后，海底捞终于也作出了 “断臂止血” 的决定。自 2019 年开始，经历三年快速扩张的海底捞为何也 “捞” 不动了？

一个多月内关停 300 家左右门店

财报显示，仅 2019 年，海底捞就新开餐厅 308 间，门店总数达到 768 家，翻台率稳定在 4.8 次 / 天。而到了 2021 年，海底捞门店达到 1597 家，其布局逐步从一线城市转向二、三线及以下城市，但翻台率已经跌到了 3 次 / 天。

海底捞的 “啄木鸟” 计划将由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，并在一个多月内关停 300 家门店，其数量占据了海底捞门店总数的约 20%。哪些门店会被“及时止损”？

“我们将持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。” 海底捞相关负责人在 5 日晚间表示，其关店范围包括了一二三四五线城市及海外的所有门店。在关停的门店中，部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

而在关停标准方面，海底捞表示，将从门店所在的外部商圈的成熟程度和客流量、门店的周边密度、单店的财务指标三个维度进行综合考虑。“平均翻台率未达到 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的分店。”

在收缩门店的同时，海底捞还会进行一系列内部架构调整。包括强化部分职能部门和恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制。

“啄木鸟的特长就是善于把树木表皮底下的害虫找出来，并且坚韧不拔。”在谈及 “啄木鸟” 计划时，海底捞相关负责人表示，这将是一项持续性的工作。

加速扩张的海底捞遭遇了什么？

在某五线城市，一家海底捞门店在 9 月份新开业时曾一度爆满，甚至连预约号也要蹲点抢订。但仅仅两个月后，该门店前已无顾客等位，可随时入店就餐。

门店的服务人员告诉中新网，如今门店冷清是受到了近期疫情的影响。对于 “关停 300 家门店” 的消息，她表示已经收到消息，但目前门店经营正常，尚无接到关停通知。

而在大众点评上，一些慕名而来的消费者表示，与大城市的海底捞相比，这家门店的服务水平 “差了点意思”。

“请求服务员帮忙调制网红锅底时，服务员居然表示自己是新来的，不会这个。” 一名在开业时就去门店就餐的消费者吐槽道，除这种基础服务外，店员的沟通和互动能力也不如大城市的门店。

有消费者向中新网表示，作为全城仅此一家的门店，海底捞凭借名气确实吸引了不少顾客在开店初期前来体验 “尝鲜”，但其价格小贵服务又未达预期，因此性价比并不高。“偶尔会来体验一下，平时可能还是会选择平价又好吃的火锅店。”

海底捞在这座五线城市的遇冷，是海底捞过度扩展负面结果的缩影。2020 年，海底捞营收同比增长 7.8%，全年净利润却同比下降了 86.8%。而在 2021 年中期业绩报告中，海底捞虽然实现了扭亏转盈，但其经营结果依旧没有达到管理层预期。

用扩张门店来跑赢成本，似乎是餐饮行业的 “宿命”。但在疫情及经济等各方面因素冲击下，其利润难以追上原材料及易耗品、员工薪资等成本的增加，门店规模指标不再具有经营意义。

“我们自己认为这跟公司在 2019 年制定的快速扩张政策是有关的。” 海底捞高管坦率承认了此前在决策上的失误，并由此导致的一系列后果：“部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员‘无法理解且疲于奔命’、优秀店经理数量不足、过度相信‘连住利益’的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。”

在 2021 年 6 月的股东大会上，海底捞创始人张勇也承认了自己对趋势判断错误。“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

不裁员，门店关闭的员工如何安置？

“关闭这么多家门店，海底捞是不是要迎来裁员潮了？” 在这一消息登上微博热搜后，不少网友表示了对海底捞裁员问题的关心。

对此，海底捞表示，关停门店的同时不会裁员，并将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层。据了解，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入 “蓄能池”，通过强化培训，提高其岗位管理和经营水平；普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。

而在强化培训方面，海底捞提出，将优化内部的 “学习发展中心”，从管理、业务、企业、文化、生活等 4 大类的课程入手，使导师认证课程、管理流程、考评制度等流程更加系统科学，以“师徒制”+“职业化” 的模式来推动员工技能提升，从而更好的选拔人才。

海底捞接下来要怎么办？

除门店流程的调整外，海底捞表示，将提高外卖产品丰富度，以应对疫情下消费方式的变化。

“涉及线上电商平台、线上服务、或周边产品等，近几年也做了许多尝试，比如海底捞 APP 电商商城，推出了适合线上销售的产品，包括食材类、零食类品以及周边文化产品等，能够满足消费者的需求。”

财报显示，海底捞的外卖业务虽有增长，2020 年的外卖收入占比只有 2.5%。

在产品规划方面，海底捞高管 5 日表示，依旧会围绕 “吃” 这一主题和相关周边产品，并关注年轻群体的个性化需求。

此前，海底捞已进行了一系列 “跨界” 收购。

2019 年，海底捞收购了北京优鼎优餐饮股份有限公司的全部股权。2020 年，海底捞的两家全资附属公司分别收购了上海澍海和 HN&T Holdings 80% 的股权，对主营 “融合菜” 的汉舍中国菜品牌和主营面馆业务的 Hao Noodle 品牌进行整合。

至于跨界的收效，海底捞近两年的财报显示，调味料产品及食材销售的营收仅占总收入的 1%-2%。2020 年，海底捞 “其他餐厅经营” 收入仅占总收入的 0.1%，2021 年中期业绩报告中的这一数字为 0.5%。

“目前来说，海底捞的品牌在火锅市场仍然具有很高的影响力，特别是在海外市场。” 香颂资本执行董事沈萌表示，“将部分拖累业绩的门店关闭，有助于改善海底捞的净资产回报率、增强自由现金流，对于各方都是去芜存菁的选择。”

对此，你又怎么看？

(左雨晴)

知乎用户中国新闻网发表

一切的根源，是现金流。

搞连锁企业的上市公司，主要有两种玩法。一种是爱尔眼科的玩法，成立一个并购基金，上市公司对其参股，但不控股，这样不需要并表，由并购基金在上市体系外培育连锁机构，等到毛利率可观、盈利能力稳定后，再由上市公司购买股权实现并表；另一种是大部分超市、连锁药店的玩法，收购一家并表一家。

第一种方式虽然报表好看，但是对于整个集团来说，承担的资金压力是一样的，当整体业绩不佳的时候，上市公司的漂亮财报也撑不了太久。

连锁企业扩大并购的唯一目的，就是为了做大营收规模，进而提升业绩。而对于从事餐饮业的海底捞来说，现金流就是生命。公司盈利还是亏损，只是暂时的，一旦现金流断了，就难以为继了。

2020 年的疫情，对公司的现金流压力非常大。账面虽然盈利，但是经营性现金流量净额只有 29 亿，而投资性现金流为 - 47 亿。主要是开店扩张带来的投资性现金流出导致。

这意味着，公司全年经营赚到的现金，远远不够开店的开销。2021 年半年报显示，公司的投资性现金流量净额已经达到了惊人的 - 43 亿，2021 年全年现金流的压力，只会比 2021 年更大。

长期以往，难以为继。

关掉效益不佳现金流不太好的门店，属于壮士断腕。下一步通过出租、转售等方式，处理掉这些资产，缓解公司的现金流，过几年疫情彻底结束后，可以继续扩大规模。

知乎用户诗与星空发表

我觉得是三个方面

第一，是门店太多了，肯定会有效益不好的。龙生九子，各有不同。也不能说每家店都可行，店面是否持续盈利，这是玄学。

第二，就是火锅的单价确实也不便宜, 单人价格七十元以上的算是中高端火锅了，海底捞毫无疑问是这个价位。群众的消费水平，始终会趋于稳定。疫情这个黑天鹅因素，也时而不时的影响。

论价格，巴奴好像更贵一点点。如果不是为了社交需求，我本人很少去吃火锅。第一是腻了第二确实也不便宜。不过一大群人聚餐火锅还是最普世的。

第三，是品牌吸引力的问题。在登上市场十年以上，如何保持品牌和服务的吸引力，对于每一家品牌都是一关。火锅是个大市场，也是一个非常内卷的市场。谭鸭血，袁老四，巴奴，小龙坎，甚至还有德庄啥的。市场终究是有限的况且也不是天天都有钱吃火锅。

我再说点实际的，我今天在高德地图上随手一抖，我身边的海底捞是多少家呢。三公里五家，这个频次确实是有点密集了。

况且在我所在地郑阿姆斯特丹，本地网红巴奴也相当有号召力。这么密集的店面

知乎用户喵教授发表

与其说这是跑路，倒不如说这是决策跟不上变化。

在商业竞争模式中，其实这种程度的误判是一件很常见的事情，说白了就是继续赌，而赌的无非就是后续的发展到底能不能撑起这个摊子。

很明显，最后海底捞赌输了，然后很干脆地关闭了 300 家门店认赔，虽然这认输姿势看上去多少是有点难看，但总算还在牌桌。

最起码守住了基本盘。

但在复盘海底捞这个事件的时候，大家的看法究竟是什么呢？

海底捞的失误真是自身决策有问题，还是现在的环境已经不大适合消费了。

就海底捞的决策来看，趁着疫情到来填补其它店铺留下的空白机会大肆扩张本身是没有多大问题的。

虽然我们可以在事后开启上帝视角以结果导向评判海底捞的失败结局，但你站在当时海底捞的整体想法是没什么问题的。

国内疫情结束了，这时候海底捞还有点积蓄，为什么不趁着这个机遇期扩张一波呢？

走下沉市场有问题嘛，似乎整体看上去问题也不是特别大。

按照海底捞这个品牌所带来的名气，在三四线县城尝试开个新店什么是不成问题的，而且这个时候也正好是卡位的状况。

不要扯什么经理建设、员工培训不足这块有的没有的，这些玩意看上去虽然有些道理，但对于扩张期的企业来说你说哪个没有这个毛病？

商业的逻辑从来都是结果导向的。

只要扩张这事成了，企业一白遮白丑，这批经验不足的人就是受益者。

只要扩张这事没成，那就都成了问题，这批经验不足的人就是代价承担者。

实体行业扩张差不多都是这样，高成本，重资产，中短期就要能见到收益。

但明显海底捞这波没在中短期见到什么收益，翻台率越来越低了，利润也维持不住了，甚至连等等的机会都没有了。

真干过餐饮的人都清楚，你要是支个小摊搞点流动小吃那还没啥问题，你很轻，而且灵活度也高，但如果你是支了个大摊子又搞装修又付租金的，那这事就不好说了，按照基本的月租定律，你差不多干个半年餐饮就知道最后结果是个啥了。

第一个月开业，红红火火，瞧不出什么。

第二个月热度消散，销量就要出事，你就得打了个疑虑。

第三个月就走向稳定，你就得开始吃回头客，高下也就这么立判了。

对所有餐饮品牌来说，甭管你是什么牌子，吸引消费者的新鲜劲最多就是三个月，三个月后搞不出新花样，接不住老客户就是亏损，海底捞也是一样。

而且就短时间来说，这些亏损的门店大概率不能盘活，那留下来的选择自然也是很清晰的。

关闭门店，教练，我不玩了。

但问题又来了，海底捞门店亏损这个事真就是单纯门店经营不善吗？

其实倒也真不见得。

就跟现在全网群嘲那些高负债现金流出问题而倒塌的房地产企业一样，现在所有人在提到这些企业时候的第一反应就是嘲弄。

谁让你不提早降负债率，谁特么叫你这样扩张了，你现在加杠杆加成这样出问题了不就是活该吗？

但其实你站在房地产商角度来看这事就完全不一样。

你这话说的就没道理，以前房地产没泡沫吗，90 年代烂尾楼你们咋不说这个，08 年时候多危险，11 年也不好过，14 年不也一个样嘛？

你狼来了这事光想喊破喉咙了，但结果呢？

你现在看到的是什么我们这些千亿地产商暴雷，我特么要听着你们说的这些做，我到现在能搞到 1 个小目标都说不准你知道吗？

我经营困难的逻辑在哪？

说穿了不就是信贷问题以及需求端存在误区嘛，我再等等，兴许这波放开了信贷再来波去库存我不就成最大赢家了么？

虽然说行业之间的逻辑有所不同，但道理是差不多的。

大家现在来想一个问题，海底捞关闭门店的措施真就完全是海底捞经营不善吗？其它类似餐饮就真得过得很好吗？

很简单一个逻辑嘛。

如果你认为是海底捞自身经营出了问题导致了门店亏损而关闭，那这个时候海底捞关闭门店留出的市场是不是就理应其它门店来占领呢？

但实际上是什么样呢？

海底捞走了，其它品牌的门店也没跟上，餐饮市场这块整体是被打下去的，你再跑去那些商场看看，现在的人流量是不是跟以前比疫情前差距大了很多？

或者你看看数据也行，你现在随便捞一个假期数据，消费数据恢复水平都是假期前的 70% 不到的水平你就知道事情的严重性了。

虽然零星的病例对整体的经济形势造不成太大波澜，但对地区的消费信心却有着毁灭性打击，现在餐饮行业的从业者都清楚这生意有多难做。

一线城市可能形势好一点，整体销售数据可能差不了多少。

就我们那的三四线城市，去年今年周围餐饮行业普遍销售额少了 20%，我说的这些还都是在本地干了一二十年老店的数据，你再瞅瞅新开的店铺就更惨了。

你也不需要想那么多，就跑去附近的商超看看嘛。

一二线不清楚，我们这三四线新开的商超整个商场也就没多少人，当地最火热的商场虽然看上人也不少，但比起以往那是肉眼可见的萧条。

现在的经济形势大家也都清楚，老百姓手里真剩不了几个子了，现在学校做的还都是封闭管理那一套，学生消费能力也没释放多少，大家出门消费的热情属实不高。

你把盈利状况归到经营水平我觉得没问题，毕竟商业的最终逻辑就是利润。

但你要说海底捞这波所有的锅都是什么经营水平，我觉得也多少有些偏激，因为现在餐饮这玩意太依赖市场了，你说海底捞拉垮了没问题，但似乎所有餐饮品牌都拉胯。

消费的拉胯不是一个品牌的事，而是所有品牌都一样拉胯。

当然就疫情这发展趋势，也不光我们，你现在看全世界的餐饮品牌都一个吊样。

像餐饮、电影这类强烈依赖于线下渠道变现的行业，在疫情冲击下全球没有一个国家是不拉胯的，其实咱还是相对好点的。

没办法，餐饮这玩意就是这个尿性。

你看着烟熏火燎热热闹闹的餐饮其实没多少实在玩意，从头到尾这就是一个高现金流依赖的行业，就疫情封锁的那几个月就倒下来多少这类企业大家心里也不是不清楚嘛。

只不过疫情那时候的做法是大刀剜心，你一口气喘不上就直接死翘翘了。

但现在也没好到哪里去，无非不就是温水煮青蛙，看看你能撑到几何时罢了。

其实相较于海底捞关闭这三百家门店准备跑路这个店，现在各地比较头疼的是这个下岗职工安置问题。

难不成大家真认为海底捞这波 “表示妥善安置员工” 是准备妥善安置嘛？

大哥，你动动脑子。

海底捞因为啥关闭门店呢？

盈利不足导致的现金流亏损。

妥善安置员工需要的是什么？

裁员意味着一笔庞大的现金流支出

但拖着员工就是员工自己离职，海底捞一笔钱不用出。

讲真，得亏海底捞这三百家门店分布在不同的区域，要是集中在一个区域引爆了，当地政府能直接愁死，这么多下岗人员咋安置呢？

我还是那句话。

真不要以为关闭了三百家门店的海底捞就是最大输家，人家这波最多了不过是愿赌服输收缩了阵型，最起码还是在这个牌桌上的。

真正惨的是那些关闭门店的海底捞员工，他们现在这个点连找下家都不好找….

知乎用户曹多鱼发表

疫情带来的消费降级，服务业格局变了，比如肯德基麦当劳营业额腰斩，快餐都这德行，你想想其他的吧

海底捞做的就是小资产阶级的生意，多花 40% 的小费，享受上等人的生活

本质是运用了城市中产希望向上升迁的愿望和美好幻想，让他们觉得这是上等人。

这类人经济学上叫对价格弹性曲线不敏感，但是对服务弹性曲线敏感。但是现在这条曲线变了，变得对价格敏感了，一方面是消费降级了，另一方面是服务下降了

现在这群人没钱了，毕竟借钱是要还的，海底捞最火的时候是每个月的 7/8 号和周末，也就是发薪日，不管那天周几都很忙。现在再去海底捞很多门店已经不用排队了，是因为门店多了吗？是吧。

而且海底捞的绝大多数顾客都是情侣，学生，家庭带老人小孩，商务客户，爬梯客户，想体验富人生活的装逼男和事逼女，还有女性居多。服务一降，家庭客户基本不来了，本来就是想轻松，结果服务降了。学生和情侣还是会来，频次下降。

男孩子也供不起两个人每天 400 的花销，别说一顿饭 400 了，不算其他的。消费降级以后都开始打拳了，女士们给男的都逼成啥样了。躺平越来越多，我现在直接不想结婚了。男的如果不是因为听说服务好或者女性朋友想去，根本不会选海底捞，西贝，日料，连锁串店，连锁烤鸭店。尤其西贝，比海底捞还过分。

海底捞本来说 2020 之前开 2000 家门店，如果没有疫情我相信他已经做到了，然而因为伟大的嗯，所以市场发生了大转变，张大哥还是激进了，毕竟有个下金蛋的鸡，谁想把他给宰了呢，其他答案有的说要跑，我觉得不是，就是收缩，毕竟海底捞的供应商都是自己的，而且不在上市公司海底捞框架下，这做 profit 不是杠杠的。这几年开了一千家门店，人员素质跟不上，还 pua 的一堆老员工辞职回家的，现在收缩一下，提升一下评价

勇哥做的海外海底捞不知道咋样了，希望海外的员工能做好防护

~~~~~~~

帝都下雪了，今年冬天不好过

一脚深一脚浅去永辉超市，想买点薏米仁熬肉粥

一看价格心疼的想绝食，薏米仁 19.8 一斤，旁边大姐一开始还想推荐给我有机的 35 一斤，看了看赤，红小豆，16 一斤

又一脚深一脚浅冒着雪走了两里地，身上都快冻僵了，走到菜市场。回来走了三里地，躺在床上不想动

菜市场，薏米仁 10 一斤，赤红 8 一斤，尖椒 3.5，牛肉 32，帝都价

吃住占用了大量的工资，必需品占据部分扩大，这就是消费降级。而且我发现水果很便宜，反而粮食价格很贵，这是萧条吧，非必需品的需求减少了

包括以前能有 2000 结余，一个月吃顿海捞，现在一个月剩 1000，可能就不会选择吃，而是选择耐用消费品了，比如手机，家电或者家具之类的

商 w 部前两天发布消息说，希望大家多囤货，我觉得大家不要不当回事

一个是今年大雨，歉收了，另一个是十一月粮食价格已经这么高了，不知道过年时候啥样。我们处在萧条时期。

趁着猪肉便宜，屯三五十斤的，还有干货，比如粉丝，紫菜，调料，花生瓜子，零食，虽然大家都买得起，但是如果到时候价格是现在的一倍甚至几杯，如果是我，我宁愿泡面或者吃大白米饭，我也不想吃亏，不然一年的心情都不会好。

知乎用户伍子胥是我偶像发表

利益相关，我是海底捞小股东，抄底在了半山腰。

11 月 5 日，晚间，海底捞在港交所发布了通知，宣布在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家门店，海底捞给出的原因是这些门店客流量相对较低，经营业绩不如预期。

换算成日常用语其实就是**：生意不好，没有顾客，所以要关店。**

这则消息很快就登上了各大平台的热搜，不到 1 小时的时间里阅读量过千万，同时也引起了网友们的热议。

有网友表示：海底捞人均 150 元以上，主要东西就那样，没什么特色，还是偏贵了。

也有网友表示：对于社恐症来说，海底捞的这个服务确实有点过头了。

正所谓 “管中窥豹”，从网友们的评论中，也可以看出海底捞生意不好的一些端倪。

资本市场对于海底捞门店经营情况也有所反馈，从今年年初海底捞股价到达最高点 82 港元，到如今暴跌至 21 港元，10 个月的时间里，海底捞股价蒸发了 3300 亿。

海底捞真可谓是：跌入了海底！

海底捞我依然很看好，但是为何海底捞走到了今天大规模关店的地步呢？

我个人认为主要是以下 3 点导致。

第一、价格因素

就像网友们评论中所说的那样，海底捞的人均消费要 150 元以上，虽然海底捞官方表示人均消费 130 元左右，但其实去吃过海底捞的人都知道，130 元根本吃不到什么东西，你只要多点两盘肉，那么人均消费直奔 150 元以上。

这个价格要是在疫情之前其实是没有什么问题的，疫情之前年轻人都喜欢超前消费，人均 300 很多人也不会眨一下眼。

但是疫情之后，人们的消费观念彻底改变了，从超前消费变成了理性消费，很多年轻人都认识到了存款的重要性，都在不断的减少非必要的支出，性价比成为了不少年轻人消费的新方式。

更别说那些结婚生娃的年轻人了，面对养育小孩的压力，面对房贷的压力，面对各种生活压力，很多年轻人结婚以后都紧衣缩食了。

在这样的消费大环境下，人均 150 元吃顿海底捞火锅顿时一点都不香了，还不如花 80 元去吃一顿自助烤肉火锅，还不如花个 50 元去吃一顿自助小火锅，还不如买包海底捞的底料回家自己煮，不仅实惠，还吃得更好。

第二，疯狂开店

俗话说：“天欲使人灭亡，必先使人疯狂！”

海底捞开店到底有多疯狂呢？

看一个数据大家就明白了，在疫情爆发的 2020 年，海底捞不仅没有降低开店速度，**反而逆势而行，新增了 544 家门店，**一年 365 天的时间，海底捞新开设了 544 家门店，这意味着每天开店 1.5 家。

这样疯狂的开店速度，就是餐饮业的 “大跃进”，这样疯狂开店的背后，开店质量可想而知，门店选址，人员培训，门店管理都出现了很多的失误。

原本海底捞新员工的培训时间要 6 个月，为了开新店，缩短为不足 1 个月，甚至今天招人，后天就开始独立看台，培训时间的减少，导致海底捞的门店服务水平参差不齐。

同样的店长也是如此，以前海底捞店长需要培训 10 年，如今只需要半个月时间，导致各个新开设的门店管理水平也是参差不齐。

所以导致不少网友们对于海底捞的服务口碑出现了两极分化的情况，有人认为服务很好，有人认为服务很差，甚至同一个顾客，去不同的门店享受到的服务都是不一样的。

第三，战略失误

海底捞老板张勇是四川简阳人，但是在 2018 年海底捞上市之前，张勇有个 “骚操作” 把全家移民到了新加坡，随着海底捞股价的上涨**，张勇成为了新加坡首富。**

但是在 2018 年以后，国风国潮开始兴起，民族自豪感得到了大幅度提升，海底捞老板张勇的操作受到了很多网友们的吐槽。

有网友表示：“厉害了，一不小心就吃了个国外的火锅，口味还挺四川的。”

疫情之后，各个餐饮店都在停止扩张，修炼内功，但是海底捞却选择了逆势开店，别人是顺势而为，他是逆势而上，勇气可嘉的背后，今天品尝到了关店的苦果。

对于战略上的失误，张勇也做出过回应：“我对趋势判断错了，去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实盲目自信了。”

对于海底捞的未来业绩增长，张勇也表示：“作为海底捞的最大股东，我是不抱有希望的，任何企业都不会持续增长……”

餐饮人士都知道张勇爱讲大实话，但这背后又何尝不是创始人的一种无奈呢？

知乎用户餐饮新纪元发表

一切的一切，都源自于疫情爆发之后，新加坡人打算套现跑路开始。

套现 15.6 亿！我们已经无法阻止张勇掏空海底捞，逃离中国了吗？ - 知乎 (zhihu.com)

这也是我开始关注海底捞这家企业，并且积极成为该品牌知名黑粉的原因。

简单说，海底捞在疫情之后开始疯狂扩张，并不是因为所谓 “管理层判断失误”，而是张勇等人已经非常清醒地认识到，这次新型冠状病毒肺炎无法在短期内消失，餐饮行业前景将一片黯淡。

所以通过短期大规模扩张店铺，能够给资本市场释放错误的利好信号，形成生意愈发红火的错觉，以此来支撑股价非理性上涨，从而便于他们掏空公司跑路。

去年炒作过的 “张勇退休风波”，实际上就是在明示大家，海底捞高管要干嘛了。

所以等到今年 3 月份财报一出，西洋镜拆穿了，股价就根本救不回来了。

在这种情况下，还以为海底捞能维持扩张势头，哪怕新加坡人心里想，但从运营成本而言嘛……

基本就是小约翰宣布迎娶星野结衣——白日做梦。

所以，今年以来海底捞基本没啥好新闻，动辄就是菜单涨价、降低原材料成本，缺斤少两之类，说到底都是因为成本跟不上了。

再和疫情爆发前那样的成本支出，估计新加坡人还没跑出国呢，海底捞就得破产停牌了。

当然，对现在的海底捞而言，如果张老板依然打算将事业做下去而不是套现走人，那将现有店面进行一定程度缩水，适当减少花里胡哨的 “高质量服务” 开支，努力凭借自己在业界的地位苟上一阵子，坚持到疫情得到彻底控制、春暖花开之日……

也未必没有焕发活力、再创佳绩的可能性。

但张老板都选择去当新加坡人了，又有什么理由相信他会有长远的耐心呢？

还是那句话，跑路不要紧，现在这么多员工怎么办，欠银行几十亿的信贷有没有还清？

这些不搞清楚，还是老老实实留在国内吧。

关于海底捞的问题，我写过辣么多：

如何看待海底捞就复工涨价道歉，中国内地门店菜品价格恢复到停业前标准？ - 知乎 (zhihu.com)

郑州一海底捞 72 元 200g 毛肚实际只 138g，在餐厅遇到缺斤少两的情况该如何处理？ - 知乎 (zhihu.com)

海底捞将牛肉粒换成大豆制品是否是海底捞末日的开始？ - 知乎 (zhihu.com)

如何看待海底捞回应牛肉粒变素称「成本比牛肉粒高」？替换成「味伴侣」可以减少浪费吗？ - 知乎 (zhihu.com)

如何看待海底捞股价 56 天接近腰斩，市值暴跌 2000 亿？企业应如何平衡产品和服务？ - 知乎 (zhihu.com)

知乎用户三叔侃侃发表

突发！海底捞宣布将关停约 300 家店，表态 “不会裁员”，过去几年它究竟做错了什么？

一度 “疯狂扩张” 的海底捞，要开始收缩了。

11 月 5 日，海底捞发布官方通知，决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

关停 300 家门店，但不会裁员

11 月 5 日晚间，海底捞在港交所发布公告称：在检讨其门店的经营表现后，本集团决定调整门店扩张规划决策。本公司董事会谨此宣布，本集团已决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。本公司不会裁员并会于本集团内妥善安顿该等门店的员工。

海底捞表示：“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。据了解，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入 “蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。

事实上这一举措延续了今年以来，海底捞进行的内部架构调整做法。今年 8 月，海底捞 2021 中期业绩报告披露，已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事，新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。

前两年，海底捞曾大规模 “抄底” 扩店。资料数据显示，2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家。2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。但据其 2020 年财报显示，海底捞平均翻台率从 2019 年的 4.8 次 / 天，下滑至 2020 年的 3.5 次 / 天。

直到 2021 年 6 月 15 日，张勇在一次交流会上坦诚，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

反映在资本市场上，春节过后，海底捞股价冲高回落。截至 11 月 5 日港股收盘，海底捞股价涨 5.46%，报收 21.05 港元 / 股。今年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 85.75 港元，总市值一度超过 4600 亿港元，按照 11 月 5 日收盘价计算，海底捞最新市值约 1150 亿港元，较年内峰值缩水近 3500 亿港元。而作为海底捞创始人张勇，其身价也大幅缩水。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为 84 亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

疫情期间开店较多，业绩受到影响

2020 年，海底捞实现收入约为 286.14 亿元，同比增长 7.8%，其中，餐厅经营收入约为 274.54 亿元；2020 年，海底捞的净利润约为 3.1 亿元，同比下降 86.8%。

进入 2021 年，海底捞的业绩表现依然不尽如人意，用海底捞管理层的话说：“经营结果未达预期”。

2021 年上半年，海底捞的营业收入约为 200.94 亿元，同比增长 105.9%；利润约为 0.97 亿元，同比增长 110%。今年上半年海底捞归母净利 0.97 亿元，同比扭亏；归母净利率 0.5%，相比上年同期由负转正。

但由于新店开设、疫情反复，今年上半年的餐厅整体翻台率有所下降。今年上半年整体翻台率 3.0 次，2019 年和 2020 年同期分别为 4.8 次和 3.3 次。经营结果未达到管理层预期，公司表示内部管理运营需要努力调整及改善。

据海底捞介绍，“2020 年下半年及 2021 年上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加；新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期；门店营运仍受到新型冠状病毒疫情的持续影响” 等原因影响了其今年上半年业绩。

2020 年年报显示，海底捞门店在一线城市增加 65 家，二线城市 167 家；三线及以下城市 257 家。2021 年上半年，海底捞在一线城市增多 75 家店；二线城市增加 204 家；三线城市增加 244 家。

对比 2020 年和 2021 年门店翻台率，三线及以下城市的翻台率变化最为明显，由 3.6 下降至 2.9，一二线城市城市均保持在 3 以上，其中 2021 年新开餐厅的翻台率为仅 2.3，现有餐厅为 3.1。2021 年上半年，海底捞同店销售额 8.48 万元，单店净利润仅为 5.92 万元，净利润率 0.48%，而在 2019 年同期，该三项指标分别为 14.37 万元、153.6 万元、7.78%。

平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会开新店

值得注意的是，海底捞还表示，决定开展 “啄木鸟计划”。

据介绍，此 “啄木鸟” 计划由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，措施除了将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施外，还包括重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地；适时收缩集团的业务扩张计划。海底捞表示，若集团海底捞餐厅的平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

海底捞官方微博的发布最后也表示：“我们在此向大家保证，海底捞 1000 余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”

虽然海底捞走了一段 “弯路”，但还是有机构看好海底捞的发展。

中泰国际认为，海底捞的业绩及股价表现已进入磨底阶段，净利润将持续复苏。此前疫情及过度开店为公司带来沉重打击。纵使近年消费者对海底捞的服务体验不佳，但还是有一定的品牌效应。

考虑到公司身处增长较快的火锅赛道，自身品牌的护城河较高，成立以来优秀的扩张能力及全渠道供应支撑海底捞提升市占率，业务于疫情后可望渐渐恢复。

天风证券则认为，海底捞仍占据优质餐饮赛道，行业龙头地位稳固，预计 2021 年和 2022 年年净利润分别为 11.4 亿和 38.9 亿元。预计，随着新店爬坡、疫苗接种率提升及秋冬季来临，下半年公司翻台率也有望提升。

东吴证券则认为，短期来看，公司管理变革带来的翻台率改善情况，边际改善有望带来较大业绩弹性。长期来看，疫后餐饮赛道优质龙头品牌卡位优质铺位，看好公司疫后复苏业绩弹性和中长期成长动能。

事实上，海底捞在火锅市场仍有不可小觑的实力。

英国品牌金融咨询公司（Brand Finance）发布 “2021 全球最有价值餐饮品牌榜单 TOP25”，海底捞是榜单中唯一上榜的中国品牌。榜单显示，海底捞以约 45.23 亿美元品牌价值位列 2021 全球最有价值餐饮品牌第九名。

沙利文数据显示，海底捞为我国火锅行业的龙头企业，按营收规模计算，2020 年其市场份额为 5.8%；其次为呷哺呷哺，其市场份额为 1.2%；捞王排名第四，其市场份额为 0.3%。

“火锅一哥” 的焦虑：第二增长曲线在哪儿？

留客率是餐饮行业长久以来的难题，许多企业觅得的解药是寻找第二增长曲线。

海底捞同样在寻找第二增长曲线。一方面，海底捞发力零售，例如自热小火锅、火锅底料以及品牌相关文创产品；另一方面，海底捞也在孵化内部创业品牌。

孵化新品牌是大部分餐饮品牌的选择，例如呷哺呷哺与凑凑；九毛九与太二酸菜鱼等，海底捞也有同样的尝试，“十八汆”“捞派有面儿”“佰麸私房面”“新秦派面馆”“饭饭林”“秦小贤” 等项目均是海底捞孵化的相关项目，而海底捞方面给出的解释是：通过不同的业态进行实际探索尝试，找到最具有市场推广能力与消费者需求的产品、形态，通过内部赛马的方式找到启动点。

而在零售方面，自热火锅品类在疫情下 “宅经济” 的主推下迎来市场爆发也成为了海底捞较为成功的零售单品。但从财报来看，自热火锅在其营收中的占比并不高。

但目前来看，尚未有第二个品牌成功跑出。

在门店层面，除了日常的菜品创新，海底捞也在不断紧贴风口，还上线了 Hi 捞小酒馆，迎合当下的 “小酌风”，用平价酒品吸引年轻消费者；在部分门店推出 9.9 元奶茶，主打 DIY 小料随便加；用捞币兑换周边产品，耳环、便利贴、抱枕免费拿；特别针对女性消费者，除了传统美甲服务，海底捞还推出美妆产品海底捞口红，提出“以食材为笔，在唇上作画” 的美妆概念。

此前，在海底捞北京合生汇的新店门口，新增了名为 “TAKE TEA” 的茶饮铺，与 “9.9DIY 奶茶” 不同的是，“TAKE TEA”更像是海底捞旗下的独立奶茶店，允许消费者打包带走，不一定要进店吃火锅。“TAKE TEA”的试运营，不仅让人联想到呷哺呷哺旗下的湊湊火锅与茶米茶的关联模式。

中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞扩张的背后，更多的是整个翻台率的一个下降，这一次关店应该是基于资源整合，以及整体门店布局的一个重新规划。它跟呷哺呷哺的关店原理差不多，好的店加大投入，坪效不好、利润不高的店进行一些调整，现在要做的应该是原有店进行创新升级、迭代。

对于这项计划的提出，海底捞首席战略官周兆呈在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，“为了应对这些问题，我们决定先停一下脚步，就像跑步跑得太快，鞋带松了，就先把鞋带系紧一点；跑步的步伐乱了的话，就冷静一下头脑，调整好节奏，我们才能够跑得更远。”

每经记者 | 可杨

编辑 | 孙志成杜恒峰

校对 | 卢祥勇

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知乎用户每日经济新闻发表

今年我了解很多品牌都处在调整期，大量关闭亏损的店铺，然后再重新开一些店。

总量上是开多关少，而且品牌开店越来越谨慎。

实体商业只要有几个月的低谷期，店租和人员成本就会把门店压垮。很多餐饮品牌，特别是高单价的品牌受打击特别明显。

海底捞实话实说，这个价位受打击是比较大的，要是纯粹算一笔吃饭的账，海底捞是贵的。

熟悉供应链的朋友都知道，同等质量的食材你在低 1 个档次的火锅店，也是这些肉和蔬菜。

包括呷哺呷哺和凑凑，很多 sku 也都是重复的。

海底捞属于比较早期给消费者提供 “情绪价值” 的企业，用非常热情的服务让消费者体现尊贵感和亲切感。

“哇，吃顿火锅这么多人，给我，忙前忙后”

问题是，情绪价值这东西，随着时代会变。

10 年前的情绪价值在今天不一定好用：

比如那些从小跟着父母吃的年轻人长大了，热情服务并不新鲜。
再比如熟悉网络社交那套年轻人，不喜欢陌生人没话找话。

所以海底捞虽然是非常牛的供应链企业（没有悬念），但是前端的产品呈现，不调整是有问题的。愿意为了这种附加的情绪价值支付高价格的潜在客群，随着开店数迅速增加——不够用了。

开新店后面也难。

不开新店第一个原因是觉得消费市场不好。

在海底捞这种店铺上，还有另外一个问题，就是装修补贴。

以前商场为了吸引客流，一般会给海底捞一定的装修补贴，一平米 5000~2 万的我都见过。

有时候也有使用免租期手段的。

最后一算账，海底捞开个店其实花不了多少自有资金。

现在很多购物中心和商场。。。。。。也没钱。

请不起海底捞了。

以上，供参考

知乎用户王家 CFA 发表

海底捞 “断臂”！关停约 300 家门店，占全球门店总数近两成

新京报贝壳财经讯（记者阎侠）11 月 5 日晚间，海底捞发布公告称，集团已决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停约 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。

数据显示，2019 年及 2020 年海底捞分别新开门店 308 家、544 家。2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。也就是说，关店门店数量占到全球门店总数的近两成。

11 月 5 日，海底捞方面回应新京报贝壳财经记者称，在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家以上。

据悉，海底捞不会裁员并会于集团内妥善安顿该等门店的员工。此外，为改善集团的经营状况，董事会决定开展由执行董事、副首席执行官杨利娟女士负责领导的 “啄木鸟计划”。

该计划的主要内容包括，持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应采取改善措施。重建并强化集团部分职能部门，并恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及 “双手改变命运” 的价值观，并大力倡导以爱和信任为核心的奉献精神。适时收缩集团的业务扩张计划。

海底捞表示，若本集团海底捞门店的平均翻台率低于 4 次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

11 月 5 日晚上，海底捞也通过官方微博发布了 “致关心海底捞的朋友” 的一封信，表示部分门店经营未达预期主要源于 2019 年开始的快速扩张策略。

新京报贝壳财经记者阎侠编辑宋钰婷校对李铭

知乎用户新京报贝壳财经发表

先说结论，因为这两年的形势，餐饮、健身、影院、旅游都属于超级看天吃饭的行业，你都不知道下午你这个店还能不能开，如果给你拉上隔离带，你也不知道冰箱里的肉和菜咋办好。

所以抓紧改行做隔离酒店等等旱涝保收的行业比较好。

从口味上来说，海底捞以前很一般，最近一次吃感觉不错，但不会专门去吃，过度服务让我头晕。

本人收入所限，一般吃饭喜欢找苍蝇馆子，这辈子吃过三次海底捞，第一次大概 5 年前？朋友在青岛奥帆中心的海底捞请我们吃饭，感觉很新奇，服务也是个不错的噱头。但味道说实在非常一般一般，我这人闲云野鹤，也有过前呼后拥的生活经历，也没觉着别人围着你转的感觉有多好。

后来更多是去青岛彤德莱、串串店、东来顺等等。

2016 年从高原下来路过西安，姑姑请客，小凡钦点吃火锅，其实西安多少好吃的，没办法照顾她，吃的时候，我在高原呆的很郁闷，于是问服务员哪里有麦当劳，她说可以帮我去买，给她五十元现金，她一会儿回来了，给我一个肯德基的麦辣鸡腿堡。哈哈哈，可能服务员她真的不太懂。我也没有埋怨，毕竟都是现代化的食物。

去年去一个东来顺吃火锅，看到大门还有十米远，突然横刺杀来一个服务员，让我点菜，我差点着了道直接坐下点菜了，后来一看是隔壁海底捞的服务员，说实在这样截客人，说明这位服务员非常有竞争意识，但有点不厚道。

今年 8 月到兰州，侄女过生日，选了海底捞。确实花样很多，口味比以前好的太多，我很惊异也很满意。就是不适应服务员太勤快了，不停收拾桌子，我眼都花了、感觉头晕。刚把杯子里的水抓紧喝完腾桌子，0.1 秒没留神，她又给我倒满了……

侄女想去做指甲，可见海底捞这些服务，对于我这样人可能不买单，女孩还是很喜欢的。

现在的形势下，餐饮、旅游、影院的经营者都很艰难，海底捞这样大体量的，全国范围此起彼伏来几波，就基本歇菜了。早点转行做隔离酒店或者核酸检测吧，或者开发一个吃火锅送核酸检测的服务。

知乎用户平老虎发表

昨天就看到类似的新闻了，震惊！

2020 年海底捞却以每天新增 1.5 个新店的速度扩张，又宣布在 2021 年末逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

而众所周知，2020 年初新冠疫情全面爆发，全国基本都处于封闭状态，由于失业失去收入的人数大量攀升，人们的消费能力跟疫情之前是没法比的。再加上封闭式生活，大部分人都选择在家自己准备食物。一来是避免被感染，二来也是为了节约生活成本。

总之选择在 2020 年进行大面积覆盖实体门店的举动，着实令人摸不着头脑。

财务数据看看：

海底捞近年来的财务数据显示，2019 年营收 265.56 亿元，净利润 23.45 亿元。到了 2020 年，海底捞经营受疫情影响明显，虽然门店新增了 530 家，但全年营收 286.14 亿元，净利润仅 3.09 亿元，呈断崖式下滑。

管理层不会不知道疫情会对餐饮业带来致命的打击吧？

莫非又是一个制造表面生意火爆拉升股价套现的故事？

故事讲完了，散场了，收摊儿了，散户再一次被钉在了高岗上。

然后海底捞还有一个啄木鸟计划，大家可以看看：

该计划的措施还包括：重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及 “双手改变命运” 的价值观，并大力倡导以 “爱和信任” 为核心的奉献精神。

这企业文化好啊，爱与信任，听起来就让人充满鸡血的力量。

做餐饮最重要的是卫生状况良好和口味大众化，做好这两点，服务只要达到平均水平过就行了。另外就是定价，也要对标行业平均水平。

现在的实体经济有多难呢？我们小区商业街上隔三差五就有门店贴着：本店转让。而且很多小店开业的时候我路过看一眼就知道不超过半年肯定倒闭。

实体经济肉眼可见的萎缩、萧条。

华而不实的消费项目，基本很难有市场，什么原因，大家都懂的。

这个节骨眼，我觉得大家都应该捂好自己的钱袋子，保持充足的现金流，不要轻易离职、创业或者投资买房。

@木槿

理性消费，理性投资。

知乎用户木槿发表

我看了一圈答案，很多答案都只是说了其中一点，没有看到能够讲全面的。

海底捞短时间从快速扩张到关店潮，主要原因有两个：

1、经济下行，消费大幅下滑。

2、这两年逆势扩张，摊子铺的太大，导致利润不及预期。

数据说话：

社会消费品零售总额：

看数据，7 月份以来，消费品零售总额同比增速就进入了个位数，八九月份已经接近零增长，环比甚至还出现负增长。

大家可能会觉得，消费数据尽管增速下滑，但毕竟还是增长的，看起来并没有那么坏啊！

那么，再看一组数据：

PPI 工业品出厂价格指数：

PPI 数据这两年像坐火箭一样上涨。

PPI 大幅上涨，反应的是原材料上涨带来的成本增加，可实际上，原材料价格的涨幅还远远不止如此，大宗商品基本都是翻倍以上的涨，由此带来各种成本都是大幅上升。

原材料大幅上涨的原因，就是因为美联储违规超发货币带来的投机行为，本质上现在全球经济低迷，都是因为大家一起在为美国超发货币的行为买单。

而更严重的是，原材料成本上升，国内的物价却涨不起来。

CPI 数据：

原材料不断上涨，但商品价格却上不去，商家一边承受着原材料成本上涨带来的成本上升压力，一边承受着消费下滑带来的利润下滑压力，又不敢涨价，因为涨价更加卖不出去。

利润下滑，就只能关店了，这就是实体经济的现状。

这种经济环境之下，这两年如果是做了战略收缩，基本就可以好好的活下来，做逆势扩张的，大多都陷入了危机。

海底捞前两年快速扩张，是基于过往业绩的参考，也是基于资本家的贪婪属性。

这几年国内资本家就很少有长远计划的，大家基本都是在赚快钱，按照我以前老板告诉我的：现在有钱就赶紧赚，别等到以后，以后的事情谁知道呢，说不定过两年市场环境又变了。

这就是目前大部分资本家内心的真实想法，有钱就赶紧赚，不要等，也不要考虑过于长远的事情。

基于这样的想法，海底捞在前两年风头那么强，翻台率高，毛利率也高，从数据上看当然可以来一次大扩张，先把钱赚到手再说。

同样的事情也发生在曾经的万达和恒大身上。

当年的万达也是要把万达广场开到每一个城市中去，不过万达运气好，快速扩张的时候还是在房地产上升周期，恒大运气就差了点，遇上了房地产转折点，立刻就陷入了困境。

商业活动本来就是以成败论英雄，如果去年逆势扩张，今年经济是高增长的，消费也是持续上升，那么海底捞很可能就是迎来另一个辉煌，而不是迎来关店潮。

恒大的大举扩张，如果房地产再涨两三年，恒大现一样是风光无限。

知乎用户多即是空发表

不影响大家吃海底捞。

海底捞的问题主要是逆势开店。

去年对疫情的持续性判断失误，海底捞承接大量其他餐饮退租的黄金位置开新店。

2019 年末海底捞门店才 700 多家，今年半年报已经有接近 1600 家了，翻一倍还不止。

扩张过快，组织管理能力没跟上。

而且遭遇疫情反复。

导致翻台率和人均消费都下降。

所以需要关店调整。

知乎用户任之九发表

嘴上说的是 “扩大内需”，身体依然很老实的走着“投资拉动经济” 的老路。

只要选择的是 “投资拉动经济” 而非“消费拉动经济”，海底捞裁员现象就是必然的。

我管这种症状叫 “苏联病”。

苏联是投资重工（尤其是军工）。

美国投在华尔街。

中国沉迷 “项目”。偶尔挣扎搞搞 “创新”。

大哥莫笑二哥，大家都有 “苏联病”。

怎么办？

活出 “投资价值”。甭管你是有名气，权力，独门绝技还是关注度，要让别人愿意往你身上投资。

知乎用户李劼发表

哈哈哈，这操作我熟！

先看看海底捞的声明。

我们简单算个账。

一家门店假设有 60 人，实际有可能比这个多，大点的门店可能有百人。

那么 300 家店员工总数可能在 18000 人。

别的不说，你知道这 18000 人每个月的五险一金多少钱吗？如果按照海底捞的说法，这些店歇业两年，那就得养着这些人两年，我想这恐怕不是海底捞能负担的起的。

这让我想起前东家的事迹。我们是做贵宾出行的，本来发展势如破竹，连续好几年营收都非常好。可疫情把我们击垮了，而且只用了几个月的时间。

一方面是因为疫情导致出行人数骤降，这是致命的。但另一方面却是因为最近这几年我们扩张的太快了，每年新开贵宾厅好几十个，光租金都很难应付。我们每个贵宾厅大约 8 个人，当然这跟海底捞相比差远了。全国受影响的贵宾厅总工大约有 100 家，也就是 800 人。就是这 800 人，我们也负担不起了。最后公司的解决办法如下：

1、一开始采取强制轮休，每个厅只要 1—2 人值班（没有旅客）。

2、过了一段时间，疫情非常严重，厅关闭了，所有人在家。只发底薪 + 五险一金。

3、又过了一段时间，只发底薪，不再缴纳五险一金。

4、底薪也不发了，让员工签署停职留薪协议。

5、直接劝退，由各区域负责人层层推进解决。

6、多次劝退未果后，找各种理由开除。对于开除不掉的，无限期强制停职。

说实话，当时我作为区域负责人，心里很难受，我们区域大概有二三百多人，人数众多。我几乎给一半的人了打电话，劝退他们，每天都很残忍的解决一个又一个原本可爱的小伙伴。

但没办法，真的没有别的出路。我知道公司的难处，其实老板心肠不错，但凡有一点办法他不会这么干。

就连我也在拿了大半年的底薪后，主动选择了离职。实在坚持不下去了。

所以，对于海底捞这件事，我感觉很熟悉。

不出意外，它接下来的操作，应该和我们类似。当然因为它家大业大，或许会比我们更有抵抗力一些，福利会更好一些。但是我可以断言，它无法解决这 18000 人的善后事宜！因为成本太高了。

知乎用户腿姐有好股 v 发表

国内海底捞关停，不知道会不会海外也有动向，

毕竟日本闭关海外游客也一直没进来，

不仅是当地饮食业怨声载道，

对日本海底捞业务也肯定还是有影响的。

目前池袋新宿都有开店，

因为黄金地段，也是当地的人气店铺。

日本海底捞跟国内一样也是电子点菜，

同时支持中文、日语、英语三种语言。

这跟日本人的用餐传统不太一样（回转寿司也是电子屏）。

还有机器人上菜，小菜水果丰富，让日本人也觉得特别新鲜。

日本料理吃来吃去就那么几样，寿喜锅又太甜，

吃不惯日料的时候，

什么小肥羊，海底捞都是咱的心灵寄托，

ball ball 可千万别关门………

对了，日本海底捞不仅有扯面，还有川剧变脸………..

知乎用户张艾菲发表

其实我搞不懂之前为什么那么多人吹捧这家火锅店的。

我去吃过，感觉和其他火锅店没什么区别，甚至和那些几十块钱一个人的自助火锅 + 烤肉店没啥区别**（服务方面）**

都是服务员摆桌子、清理盘子、上菜（自助的话就自己去取菜）、

下单（甚至这家火锅店还比不上普通店、自助店，自助店至少还有人工下单，有服务员上来解答你的问题。但是这家店是扫码点餐…….）

买单一样也是自己去买单，

而菜式，

肉类的我先不说，先说蔬菜类的。

普通火锅店的蔬菜类，大部分是 5-8 元一份，这家店是要 20-40 元一份。上来的份额都是 200-300 克左右。

自助式火锅，你能吃多少是多少。

肉类：普通火锅店是 20-40 一份，这家店是 60-90 一份。分量都是 200-300 克左右。

自助式火锅的肉，鉴于很多人会认为是有质量问题，这里就不比较了。

所以，我吃完这家店的火锅店之后，我在想，它到底是怎么立足于这个社会的？不客气地说一句，它这么高的价格，和它的食材 + 服务不划等号，它怎样做到不倒闭的？

那些粉丝是钱多到没处花？

我不是说一定要去吃几十块钱的自助式火锅（毕竟很多人看不起这种，而且还觉得肉是假的），但是普通火锅店明显要实惠很多吧？

至于服务，我真的没感觉有多大区别。

很多店（不限于火锅店）也会提供餐前零食、糖、瓜子之类的，在外面等位也会有茶水提供，而且如果有老人小孩孕妇，一样可以提前绿色通道减少排队时间，很多店也可以扫码取号排队，

至于自助式调料，大部分店都是 4-6 元一位，而这家店是 10 元一位。是我吃过的最贵的了。

调料真的要这么贵吗？一瓶酱油 500 毫升也不过 10 元。香菜贵一点，如果你要说你吃香菜，光吃香菜就赚回 10 元了，那我也没什么好说的。同时，其他店也是有香菜的，你要吃一碗，也一样没人阻止。

这家店的调料和其他店的调料相比，还没有人家自助式火锅的品种多。

至于那些吃法，比如什么点个清水锅，自己放番茄牛肉弄锅底等受到吹捧，我是不太感兴趣的，并不觉得这是一种值得吹嘘的这家店提供的附加价值，

讲真，自助式火锅店我还试过用乌鸡 + 淮山煲了个汤呢，点了个鸳鸯锅，一边是涮肉和菜吃的，另一边是煲汤。两个小时吃完后，汤也煲完了，还可以喝碗汤再走。（当然鸡肉和淮山也是吃掉的。不吃掉就交点钱呗。一般都吃掉。）

还有什么生日唱歌这种附加服务，真的我孩子过生日时，连他都感觉到了服务员的敷衍了事、应付程式。（给我的感觉就是，服务员他真的不是真心替客人过生日感到高兴的，衷心发自内心的庆祝的。而是这些都是有流程的，急匆匆地上来摆好牌子，然后急冲冲地唱歌，然后收走牌子。讲真，这对我来说是一种负担，我不需要陌生人替我庆祝生日，当然，这也是我自己的问题，我们自己讨论过生日的事情，被服务员听到了。是我们自己的责任。）

一副闪光灯牌，一份类似于果冻的婴儿拳头大小的蛋糕（价值不超过一元），送了一个小相架（某宝地毯批发的三毛钱一个的那种），外加唱一首歌。而且当时是我们桌和旁边一桌是一起庆祝的，

旁边桌也有一个小孩过生日。

当然，我还是很感激那些服务员的，毕竟人家和我们无亲无故，替我们庆祝，也许他们只是被迫营业，我也感谢。

但是如果没有，我也不会觉得损失了什么。有，我也不觉得替我这顿饭增添了什么。

反而让我有一种心理负担，就是那种别人送了你一毛钱的塑料袋，你得不停说谢谢。那我其实不想要这个一毛钱的塑料袋，我只想安静吃饭算了。

唯一让我感觉和其他店有区别的是，当我弯腰去取桌子下面柜子里的勺子的时候，旁边服务员看到了，连忙过来说我来帮你取。

然而我已经取完了。

我就感觉这一点点相对殷勤的服务，配不上它网上的美名，也配不上高昂的价格。

还有美甲，因为我个人对美甲没什么兴趣，所以在我看来，完全不会因为有美甲，就会选择这家店。但是对于有这种需求的人来说，可能就是一种附加价值吧。

但是出去吃饭，不一定是情侣或者有女伴的。很多人也许是请朋友吃饭、公司聚餐、同学聚餐什么的，就算食客里有女士，但是也不好让其他人等自己美甲吧？所以对于这一部分顾客，美甲这一服务也是不能打动他们的。

总结就是：同样的服务或者食材、环境，别的店也有，但是价格便宜三分之一或者一半以上。

很多人他是不需要付出额外多的三分之一或者一半以上的价格，去获取上述我所经历的那些额外的但是实际上价值不高的附加服务的。

知乎用户橘子不是唯一水果发表

不咋地！

关停意味着亏损或翻盘无望，300 家门店相当于海底捞整体门店数量的 20%，这并不少，说明海底捞有很多问题门店严重影响公司业绩，不的不关。

从海底捞 2020 年的财报和 21 年的半年报来看，海底捞的经营状况并不好，20 年营收 286 亿，增速首度出现个位数，净利润同比大幅下滑 86.81%；2021 年上半年营收 200 亿，同比上涨 105.9%，利润同比上涨 110% 至 9650 万元，但各项成本依然很高，翻台率在下滑，今年 6 月份在一次交流会上张勇承认自己做出了错误的预判，认为业绩下降最重要的原因是内部管理问题。

海底捞盲目快速开店导致业绩下滑，一方面是内部管理问题，但更多的是海底捞的模式本身就有问题。这一点我在之前的回答里提到过。

海底捞的经营模式有什么缺点？木子老师讲餐饮：海底捞的 “焦虑”，有谁能懂？

海底捞的客单价高、产品没有特色，服务溢价效应在减弱，竞争对手众多，这些综合因素使得海底捞虽然是火锅界的老大，但是日子仍不好过。

知乎用户木子老师讲餐饮发表

先不说别的，我真的很感谢海底捞。

17 年我毕业从西安到深圳工作快 1 年，大致 18 年中，在游戏公司，但是加班很多压力大。加上谈了一个大家以为对我好但实际丧偶式的恋爱。

一个周五晚加完班快凌晨 12 点，我就很想吃饭想吃火锅来释放自己，深圳夜生活都很晚加班的人比比皆是，吃夜宵也比比皆是。我就约我当时的男朋友能不能陪我去吃夜宵，去海底捞，他说不想吃，要不你先去吧。

我实在想吃，我就去了海底捞。当时大堂也就 20% 入座率，我去了，服务员发现我是一个小姑娘大半夜来，也没多问，就依然热情招待给我直接拿一个大玩偶放对面陪我。但是后面我发现有两个男生一个女生疯狂来找我说话，就随便聊天，然后我有一种他们觉得我太寂寞了就想假装工作其实不想我孤独的吃饭就陪我聊天。

然后大概过了快一个小时，凌晨一点左右，我当时的男朋友突然来了，我背对着没看见。但是三个服务员看到一个男生径直向我走来，他们就异常的喜悦，然后说了句大概 “哇你男友来了，好开心呀”，我感觉他们三就开心的快跳起来了。给我一下子就整破防了，当他们走开我男朋友坐下来我就开始哭。我男朋友以为我被他感动。其实是被三位服务员感动了。

就有种你去幼稚园上课，放学了家长不来接你，留你可怜巴巴的等在恶最后，老师又心疼又着急，当父母出现并释放爱意给孩子的时候，老师就特别高兴。也像家人一样真心想让我快乐的感觉。

那段时间，真的深漂太孤独了，又忙有男朋友也就没有太多陌生社交圈，但是男朋友就像没有一样。还好遇到了海底捞的服务员，真的治愈了我很多。

我希望海底捞一直开下去！

知乎用户思思如烟发表

最近农夫山泉的老板身价登顶富豪榜了，大家看这富豪榜名单你来我往，富豪的身家真的变的这么快么？

股价代表的身家只是泡沫，到手的现金才是富豪的根本。

在疫情全国人都不出门的时候大肆扩张，把股价做上去，然后套现离场。

对于一些上市公司的老板来说，公司只是拿来套现的壳，业绩利润都是可以造假造出来的，上市了就有进股市割韭菜的门票了，韭菜割完钱都到了个人手里，亏损都是公司的。

至于海底捞这个公司到底怎么样，公司亏损多少，对于老板来说已经不重要了，自己手里拿着的钱才是钱。

知乎用户工地保安灰小机发表

我们这个城市，榜上有名的大商圈有 6、7 个，中间能叫得出名字的大品牌综合商场 20 多家，却有 15 家海底捞，基本覆盖了所有年轻商场。

海底捞第一次降临本城的时候，我曾经托人下午刚开业就去拿了内部排号去吃的，彼时人多到不行，里三层外三层围满了人。

那时候吃海底捞，不仅仅是吃了貌似美食的东西，还有一种优越感。

然而没多久，海底捞店越开越多，那种优越感就渐渐没了。

我身边的人对海底捞评价褒贬不一，但是如果说要约人一起吃饭，稍微有点档次，又不至于太贵的首选，基本就稳定在海底捞。

更别提吃饭还能有专人带孩子玩，年轻爸妈们相约，基本就是海底捞。

这种卓越的势头，直到疫情前，我家旁边一个中小型商场开了海底捞以后，我渐渐觉得快没了。

这商场面积不大，但是周围全是大量的住户，电影院、健身房也是齐全的。

这个商场疫情前生意不算太好吧，但也不算很差，海底捞开在了商场五楼，那里之前也是一家连锁的火锅店。

生意可谓不死不活，不活不死，没有见到爆满，但也能基本维持。

于是，到海底捞来开店的时候，大家都还是很高兴的，一来家门口会有海底捞了，二来感觉海底捞能给整个商场带来新气象。

而且海底捞传统的全套服务都有，美甲手护游戏棋完全齐全，服务员也是同样海底捞特色标配。

不过彼时不太明显的是，其实商场店铺的更换率还是比较高的，虽然有过坚持了三年的游乐场，但是一年跑路的儿童游泳馆兼游乐场也是有。

大的连锁饭店能坚持多年，小饭店半年就跑的也多。

逐渐就变成，这个商场里，能活下去的基本都是连锁品牌，而商场招商的也是偏向连锁品牌。

然后就迎来了疫情。

疫情不能说是非常惨烈，只能算毁灭性打击吧。

从一楼到五楼，能关的店都关了，至今还空了一半的商铺甚至都没有接盘的。

疫情后三楼一个大型儿童游乐场的关闭，更是让商场生意冷清一大截。

年中的时候，为了盒马生鲜，整个负一楼全部停业装修三个月，再一次给商场的生意雪上加霜。

说回顶楼的海底捞，去这间海底捞，从来没有等过桌，不需要预约，去就行了。

别家海底捞 9 点还火爆着，这家 9 点都有了快打烊时的冷清，你会忘了这本是通宵夜食的店铺。

疫情后随着周围店铺的关门，五楼就只剩电影院和海底捞了，之前每次借个卫生间路过还觉得，被社交到不好意思，现在好了，基本不上五楼了。

默默感觉，这 300 家将会关停的海底捞里，我家旁边这家可能在前面几批。

嗯，没错，我会尽快安排去吃一次的。

知乎用户微观学社发表

坐标成都，上个月国庆期间还去吃过一次，有一说一，稍微吃过几次过后，就真的觉得他们家味道真的难吃啊，而且他家有些门店的服务其实让人挺尬的，可能只有社交牛逼症的人才能驾驭吧。

还有一点就是海底捞会让人觉得会哭的孩子有糖吃，说得难听一点就是事儿精能得到的比正常顾客多，我觉得这并不是一个好现象。

热搜第一！因一盒过期豆花，海底捞被罚 2 万元郑州一海底捞 72 元 200g 毛肚实际只 138g，在餐厅遇到缺斤少两的情况该如何处理？

当一家以服务著称的企业出现这些情况的时候，我觉得他已经有很大的问题了。

知乎用户 see you 发表

说实话，每次看到这种新闻，我除了开心就还是开心。

因为这实实在在应验了眼看它什么什么，眼看它什么什么啊。

我从未去过这家店。看过很多它的广告、新闻。

那么令人作呕，违背基本现代文明人与人之间界限的服务，那种明显就是臆想金锄头的服务，怎么可能维持下去，真正被接纳呢？至于它上市也好，员工待遇也好，这没什么好提的。各种 p2p 公司，电信诈骗公司，那些员工也有不错的时光的。

比如一个房子，实实在在很大。那就实实在在很大。只有面积不够了，那么这边还有个暗柜，那边还放了多少壁橱，楼道转弯还能隔一间。

餐饮，本质是餐饮。无非货真价实、口味好、服务合格。

从文明的角度来说，发展火锅，推广火锅，本来就是对中国饮食文明的背叛和倒退。这种历史责任，还没追究呢。

反正我很爽，看不惯的企业倒了，我很开心。

至于说资本家如何发财等等。反正我没有去过一次海底捞。我小气，绝不让它拔我一根毛。

知乎用户公孙敖发表

其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层。

同时海底捞宣布开展 “啄木鸟” 计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望进一步改善公司经营状况。

2020 年海底捞新增门店数达 544 家，创历史新高，平均每天就新增 1.5 家海底捞门店。截至 2020 年底，海底捞全球门店总数达到 1298 家；截至 2021 年上半年，海底捞门店数量已达到 1597 家。

从餐饮企业最看重的指标翻台率来看，2019 年海底捞的翻台率为 4.8 次 / 天，属于行业内较高水平；2020 年海底捞的翻台率跌至 3.5 次 / 天；2021 上半年海底捞翻台率跌至 3 次 / 天，其中新开餐厅翻台率为 2.3 次 / 天。

海底捞服务还是很好的，会提供你零食或者小礼物，吃饭时候帮忙带孩子，做美甲，随叫随到服务好。

但现在疫情下的餐饮行业确实太不容易，经济好就要多开店，经济不好就要稳一稳，而且海底捞扩张太快对服务的品质也还是造成了一些影响。当然，我们希望能够妥善安置好员工。

同时，原材料上涨，客流下降，海底捞这种靠翻台率盈利的模式，很痛苦。

现在阶段关店，说明行业盈利能力变差，间接反映出有消费能力的人在降低。

这不是一个好的信号！

知乎用户脱钩先生发表

海底捞关 300 家店，实体店真的到了危险时刻？

更多请观看视频。

知乎用户白羊张发表

段王爷闲撩企业，每天固定说

知乎用户研习人生路起路发表

现在家里都能吃火锅，也是海底捞的，为什么还要去店里呢？！当然要关了。

知乎用户德国师爷德国法律发表

2020 年 8 月，得知家门口要来海底捞之后，还兴冲冲的跑去装修的地方瞅了瞅，心里得劲着总算不用跑二十多公里去吃了。

国庆就开业，一个月冲了 18 次，三个月完美达成黑海… 也就跟店里的人熟络起来。从此我这一年多基本没有去探过别的店…. 每次嘴上吵着吃够了再也不吃了，但当选择的时候，还是觉得直接去海底捞吧，不要太省事儿。

5 号那晚上，正巧在吃着夜宵，就刷到了这个消息，顿时就觉得完了，以后没有快乐的地方了。。

门口这家店，翻台也就 2.5… 客单价要远低平均，而且大堂跟服务员还贼喜欢送菜送东西，也就节假日啥的能排排队，周末基本都直接进… 除了服务流程要高于其他的店外，基本没有可取之处..

但是想了想，周边的这几家店，基本都间隔 20 公里以上，还有更拉胯的店，而且别的市区已经有关门的店了。

跟店长聊天时，得知原本筹备的 5 店，直接被叫停了，4 个店已经有一个接到通知了，营业情况好的就一店二店，虽然大家知道很可能被关掉，但是心态还是很平稳的，大家伙还都坚持岗位。

现在就盼盼着，别关门，我还想天天去薅羊毛呢….

知乎用户王胖子发表

高赞那个前海底捞员工的答案其实说的很清楚。

真是四五线城市都要去开几家店。就前段时间我去过一个小城市，没有什么支柱产业，真就是街上都没什么年轻人那种，开 2 家海底捞。大城市更不用谈了，可能 2 公里范围内要开几家。没这种玩法的，这又不是卖奶茶。

就国内市场来说。除去像正新、绝味、蜜雪这种。可能就华莱士的 14000+，肯德基的 6000+，麦当劳的 4000+，星巴克的 2000+，可以比比。其实像喜茶、奈雪那种连 1000 家都不到。

无关大环境，中国市场的容量就在这里。你怎么弄都不可能违背客观规律。个人觉得海底捞，能开到 1000 家左右就是极限了。其实已经不少，按照海底捞的店面规模和营收来说 1000 + 家估计要服务到 2 亿人次以上，这已经很离谱了。就算有重复率，至少也有千万级的人经常吃海底捞。

而且海底捞开了这么多年。可能早期人还有个猎奇，去体验下所谓海底捞服务。问题是现在像样点的火锅店都会，甚至干的比海底捞还好。原来有本书，好像叫什么海底捞你学不会吧，现在看起来特傻，海底捞模式无非就是走的早一点，然后插上了资本的翅膀。其实能用钱解决的问题都不是问题，你给员工海底捞一样的工资，你提供一样的上升通道，人照样干的好。

除非海底捞弄个，海底捞青春版，打打价格差异，看能不能再开拓点客源。不过海底捞其实已经够青春了，装修也没个装修，口味也就那样。至于海底捞高端版？高端火锅一个城市可能也就几家能活下来。

个人觉得海底捞就有点像当年的什么 7 天，如家那种快捷酒店。当年，靠着现代的商务装修和平台优势以及标准化服务，吊打一众传统酒店。现在随着高端酒店平台下沉，都不知道哪里去了。

回到这个问题。你问问你自己，为什么要吃海底捞？海底捞唯一的优势，可能就是在 2 点以后大多火锅店关门的时候，它还开着。

当然海底捞盘子这么大，倒闭不至于。不过估计海底捞过个几年，只怕也要去卖自助火锅。

知乎用户乘风破浪的爷爷发表

连锁企业模式有很多类似的地方，我们看下 2010 年一个对季琦的采访，他谈到在对汉庭发展上盲目扩张导致资金链出问题、财报出现亏损，引发股价暴跌等问题的自我反思。会发现与今天的海底捞有很多相似的地方。

从宏观环境看，当时是全球金融危机就遭遇了一个集体的寒冬，和现在海底捞遇到的疫情很想。战略问题都处在了在冬季选择了扩张。结论我们最后对比。先看看季老板原话。

_　“2007 年脑袋瓜子发热、盲目扩张，是我做汉庭最大的教训。”_

“那时我脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优秀的经济连锁酒店的误读。"

_　　当时的季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和 “证明自己”、“虚荣心” 等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。_

_　　汉庭当时做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。_

_　　第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。_

_　　这样的错误，07 年我们犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，好像那一年我们换了三个 CFO。并不是我对 CFO 不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有 CFO 能承受住这些。_

在逆势扩展的恶果出现显现后，股价遭遇暴跌。季琦作为一位一位经验极其丰富的创业者，终于意识到是主动踩下刹车的时候了。用他自己的话是为汉庭” 悬崖勒马 “

那时候季老板有幸遇到了保罗 · 杜布吕 (世界酒店大师、法国雅高集团创始人) 的会面，而保罗的一句话点醒了梦中人，那就是“规模不重要，质量最重要”。这一句话一瞬间解答了季老板所以的困惑，也敲碎了他最后一点对虚荣心的维护。

随后，季琦便做了重大的战略调整，开始逐渐退出效益不好，前景不明朗的物业合同，逐渐消化了盲目扩张的时招聘的人员。将所有的注意力集中在店的品质和经营质量上。终于在 08 年这场危机及时扭转了危机，并奠定了新的汉庭发展基础。　　

季琦自己的反思时” 最重要的是我要保持谦卑，开放的心态。不要总觉得老子天下第一，以前真的有一段时间觉得自己是最厉害的。在这种心态之下，虽然我一直愿意倾听，但不一定听得懂。比如杜布吕的话，那时我就未必会像今天这样理解。“

没有企业家不犯错，海底捞也正在为自己盲目的错误付出代价，短时间就能开始纠错，说明张勇并不是个自大的企业家，他意识到错就就敢认错。

但依然我有些疑问，” 海底捞上市以后，背后的资本给了企业多少发展的压力？这次逆势扩张时张勇走眼，被逼无奈？“

” 如果按杜布吕的话评价，海底捞的核心质量什么？是菜品？价格？还是不断追求极致热情服务？ “

” 季琦在 10 年前，做了一次和自己心魔的斗争，他说从那时起自己的心魔就过去了，不再失眠 “。

请问，张勇，你失眠吗？

知乎用户曉騼发表

还不是扩张的太猛了，现金流撑不住。。。

最厉害的时候我记得老家四线城市都铺开了。

不过毕竟消费水平摆在那里，

除了开业优惠那段时间其他时候生意真的是一般般。

海底捞算是好的了，教培的不是几乎团灭了。

海底捞服务标准确实不错，但是王不境疫情冲击下，大家收入都受影响，海底捞原本定价就高，翻台率下降之后，火锅菜料涨价就显得更不亲民了。

有一说一，他家味道确实不错。记得有次我们路过店门口还送了一袋糖果。不过最后我们逛完街去了旁边的大渝火锅（狗头）

当然，海底捞老板张勇，在成为新加坡首富之后，对疫情评估过于乐观，在大疫情期间逆流而上，反而加剧开店步伐，反而加剧了门店的亏损。

在大背景之下，要依靠单店店长的管理和流程的优化，逆转行业大的背景确实不是一件容易的事。及时止损是一种有效手段，在行业复苏之后，如果海底捞能够继续保持原有的服务水平，解决顾客反映的那些问题，那么仍然有可能在消费完全复苏之后重新走上发展的轨道。

知乎用户麥发发发表

海底捞前员工回答

今年 8 月 1 号入职海底捞，在一个四线城市当店长助理，入职的时候店长就让考虑能不能长期做，而且店长助理先要从服务员开始干。前六个月底薪 5800。同等岗位广州 8000。

与我一批进来的 4 个人，还有一个女生是店长助理，另外两个一男一女都是应聘的服务员。因为店长助理需要大学学历。

前七天算是实习期，作为新服务员，由老服务员一带一。教你怎么搞卫生，擦桌子，帮客人点菜，上围裙，下菜，送小礼品，主要是服务好客人。

最开始我在前堂，感觉还可以，就是一天工作都得站着，早班 8.50-9.30，晚班 8.50-10.30，夜加 8.50-1.30。一天吃四顿饭，8.40-8.50 吃早餐，10.30-11.00 吃午饭，下午 4.30-5.00 吃晚饭，晚上下班的时候吃一顿。下早班吃米饭，下晚班和夜加吃火锅。

一天下来基本都在店里，刚开始的话能站到脚疼。半个月的样子才逐渐适应。我们那个店员工不到 50 人。店长说在 9.1 号要招到一百人，然后让招聘员每个星期都招人。

在工作两个星期后的周一，店里开大会，说董事长张勇说了，到明年的 9.1 号，如果海底捞的翻台率到不了 4.5，就把海底捞卖了，他就彻底到新加坡当首富了。我们店平均的翻台率才 2.5 左右。90 张桌子，平均一天两百多桌，周末生意好的时候三百多桌，节假日四五百的样子。

海底捞对员工的工作时间是真的有很长，普通服务员的工资也不是很高，所以人员流动性很大。连后堂经理都想去大城市干，工资高些，毕竟是干同样的活。

疫情期间，很多门店关门整顿，所以人流量减少，很多店其实是没有盈利的。所以把一些小城市，一些不盈利的门店关了也是明智之举。

知乎用户我爱吃西瓜发表

题主，你好歹是官方号，而且是做媒体的，你唱戏啊！搁这搁这呢？自问自答就算了，但你的回答就是把问题重复一遍，算什么事？

海底捞有今天很正常，盈利撑不起扩大的成本而已，这些年海底捞沉迷于 “过度服务” 和事件营销，早就魔怔了，对食材和价格这类客户真正关心的东西视而不见，装聋作哑，开口闭口就是服务至上。

可你的那些多余热情，真的是客户需要的吗？大家就想好好吃个火锅，别整那有的没的，不需要！

张勇知道客户要什么吗？当然知道，但他给不了，那是要花钱的，谈钱多俗气啊，还是聊聊情怀和服务吧，还是多开几家店铺继续造势圈钱吧。

泡沫终究会破的！

知乎用户特例的猫发表

11 月 5 日，海底捞在香港联交所发布公告表示，将于 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

**据海底捞表示，此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层。**同时，海底捞宣布开展 “啄木鸟” 计划，由其执行董事兼副首席执行官杨利娟负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，收缩业务扩张，期望进一步改善公司经营状况。

公告还表示，在 “啄木鸟” 计划取得成效、公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的分店。

而在海底捞官方微博上，也同期发布的一封 “信件” 中，明确表示“部分门店经营未达预期主要源于 2019 年开始的快速扩张策略”。

信件中，海底捞提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：

部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员 “无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益” 的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。

公开资料显示，2019 年、2020 年以及 2021 年上半年，海底捞分别新增门店数 308 家、544 家、299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。

在更多业内人士看来，海底捞的高速扩张使其栽到了 “坑” 里。

从 2018 年起，海底捞的翻台率就呈持续走低的态势。2018 年－2020 年，海底捞的翻台率分别为 5.0、4.8、3.5 次 / 日。而也更多影响了海底捞在资本市场的表现。

为了尽可能地扩大覆盖范围，两年的时间内，海底捞的门店数增长近 3 倍，再从中报数据看，尽管海底捞的总营收达到 200.94 亿元、实现了三位数的增长，但净利润仅为 9650 万，与 2019 年上半年的 9.11 亿元相比，相差甚远。

也因为市场对于海底捞业绩表现的开看衰，今年 2 月，海底捞股价上升至 85.8 港元每股的历史高点，此后便经历了两次较大的回调，市值蒸发近 3000 亿港元。

而海底捞内部对这样的业绩表现也不甚满意。在 2021 中报发布后，海底捞将原本的区域统筹教练模式改为大、小区管理模式，并更新了管理层，使其更加年轻化。

更早前，海底捞首席战略官周兆呈曾对 36 氪表示，“我们不能、也没有办法左右股票市场，只能扎扎实实地把顾客服务好，把员工照顾好，这是根本。”

且彼时周兆呈也强调，海底捞会在未来减缓开店速度，让翻台率在一个合理的区间内。

从公告与其发布信件看，海底捞的内部改革还在持续，且其对企业内部存在的问题反思良多。而在此前，海底捞刚经历了 “毛肚缩水” 的事件，尽管海底捞对此事回应称，“为操作失误”、“解冻后导致水分蒸发”。

显然，以服务著称的海底捞想要更好的占领消费者心智、挽回失地，需要做的还有很多。

知乎用户 36 氪发表

海底捞的倒下，是中国经济转熊的标志。奢侈时代，一去不复返，像极了日本 90 年代的大崩溃。

一如湘鄂情的破产，意味着公人的舌尖上的腐败走到了头。

火锅店兼职免费美甲店，逻辑安在？恐怕甲方乙方都有病。

宋人王安石云：“制俗以俭．其弊为奢。”

民不自修，热衷攀比斗富，终究要被生活吊打。

知乎用户思想摆渡 THINKTIC 发表

这让我想起来三星离开中国的情景。因为萨德事件，全民抵制韩国货。三星撤出中国的时候，给中国员工很多遣散费用，完全按 N+n 补偿给员工。其实三星退出中国以后，三星销量并没有多大影响，依旧是世界销量最高手机品牌。反而三星走后，当地政府税收减少，失业增加，相关产业链转移或重组。以前给三星做配套的企业有的搬离了，或者改行开个超市，做点小买卖算了。

那些爱国者支持的国货品牌，很多倒闭的时候直接老板卷钱跑了，员工工资要不回来。可以查看国产品牌君马汽车的案例。平时还给你洗脑 996。哪个更正规？

我觉得爱国贼比叛国贼更有危害性，因为他老站在道德制高点上，干最无脑最龌龊的事。叛国贼是明面的敌人，非常好识别。爱国贼是内部的蛀虫，不好清理。

知乎用户 dtyd384dgg 发表

别的不知道，不裁员就是让你走我不赔

知乎用户木狐狸发表

海底捞经营稳中向好，暂时的收缩只是为了发展的更扎实。

8 月 27 日，网信办发文称，从即日起开展对商业网站平台和 “自媒体” 违规采编发布财经类信息专项整治，督促指导主要商业网站平台集中清理一批违规发布的财经类信息，严处一批问题严重的网站平台，封禁关停一批充当 “黑嘴”、敲诈勒索、社会反映强烈的“自媒体” 账号。

网信办还称，将重点打击 8 类违规问题，包括 “胡评妄议、歪曲解读我财经方针政策、宏观经济数据，恶意唱空金融市场、唱衰经济等”；“毫无立场、不加判断地转载搬运境外歪曲解读我财经领域热点的报道评论等”；散布“小道消息”，以所谓“揭秘”“重磅”“独家爆料”“知情人士称” 为名进行渲染炒作；转载合规稿源财经新闻信息时，恶意篡改、断章取义、片面曲解等 “标题党” 行为；充当金融“黑嘴”。

知乎用户 The General 发表

过度迷恋资本的人，终将被资本反噬。

2015 年初在一次采访中，当问及海底捞的家文化时，张勇就声称，“我就是个资本家！”

海底捞在扩张的过程中实则九死一生，但都依靠组织变革渡了劫。然而在这个变革的过程中，它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的 “海氏大家庭”，而成了用较高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转的“冰冷” 机器。

据说，张勇这些年在管理方面，对标的实则是华为。这样做的好处，首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上。

“你记住，对于海底捞，张勇最关注的就是‘效率。” 一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选表示。

可以说，海底捞如今的 “冷酷” 成就了它的百亿营收。

然而这种 “冷酷”，也在反噬海底捞。

海底捞 17 年年被曝光的后厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟，并非孤案，它也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中，所面临的失控。

拓店的资本

海底捞在资本市场上的持续想象空间，几乎都来自于高速扩店的规模化能力以及营收能力。

截止海底捞招股说明书发布日期，海底捞全球共有门店 320 间，其中 296 家门店位于内地。

在海底捞成立的前 20 年，总共开出了 76 家店，平均每年开店不到 4 家，2015 年，海底捞增开门店 36 家，2016 年增开 32 家，2017 年，其新增门店则猛蹿到 98 家。

海底捞在招股书中写道：“我们现时计划于 2018 年开设 180 家至 220 家新餐厅，并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”

海底捞的底气，来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长，对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱，对于重服务、强调 “传帮带” 的海底捞而言，更是如此。

在海底捞的招股书中，有这么一段：

“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理 / 店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有 320 名现任店长及逾 200 名后备店长。”

控制与激励

如此快的拓店速度，海底捞如何保证对门店的管理和控制？

在招股书里，海底捞旗帜鲜明地提到，其独特模式在于 “连住利益，锁住管理”。简而言之，就是总部强管控，给予门店经营上较大自主权。

所谓 “锁住管理”，其中既包括总部控制门店管理的核心环节，如拓店策略、食品安全等，以保证标准化、规模化的增长，也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批，如门店考核、店长认证、开店审批等，并按季度考核门店 “顾客满意度”“员工努力程度”，而非经营或财务指标。

同时，海底捞还任命 13 名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。

而 “连住利益” 的方式，则在于，海底捞高度统一员工与公司的利益，将员工薪酬与公司绑定，此外，也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。

海底捞给予各级员工的薪酬，在餐饮行业中算得上慷慨。当然，这也需要员工加倍付出来换得。

媒体注意到，在海底捞的财报中，320 家店、拥有 50299 名员工的海底捞，其员工成本超过 31 亿人民币，接近其总收入的 30%。员工人均成本 6.2 万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为 3.9 万元，海底捞是呷哺呷哺的差不多 1.6 倍。

不过，这样双管齐下的方式听起来没毛病，真的运作起来也能万无一失么？从海底捞去年爆出的安全事件来看，怕是并非如此。

钱和恐惧

长久以来，海底捞的根都在于 “双手改变命运”“公平公正”。然而，海底捞这艘巨轮行至今日，变成一个巨大、自洽运转的机器之后，这两点被推到了极端，变成了——钱，以及恐惧。

“这套机制适合做餐饮，人的需求不同。做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。” 有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。

如上文所述，海底捞非常舍得给员工钱，以至于人工成本高企。而 “给钱，给足钱” 也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。

对于普通员工，海底捞用 “计件工资”，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。

而对于店长，其激励方式主要分为两部分：

首先，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。

一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示：“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险，和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”

其次，重头戏还在于，刺激店长发展能开店的徒子徒孙，将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前，海底捞设定，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。

在其招股说明书发布期间，海底捞设定的这个百分比为：

选项 A：其管理餐厅利润的 2.8%

选项 B：其管理餐厅利润的 0.4%

其徒弟管理餐厅利润的 3.1%

其徒孙管理餐厅利润的 1.5%

海底捞认为，正是这种自下而上、以店长自主发起的 “师徒制” 发展店长方式，让海底捞的快速拓展能力变得强劲。

而海底捞给员工和店长们的 “恐惧”，主要来自评级所带来的压力，以及一旦被评为 C 级后所要遭受的巨大惩罚。

如上文所述，海底捞会为每家餐厅进行 A、B、C 三级的评级。A 级店长可优先开店，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

C 级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为 C 级，就可能被革除其店长职位。同时，C 级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。

海底捞前员工向虎嗅精选透露，C 级店的店长 “生不如死，压力非常之大”。一旦被评为 C 级，或者出现任何差错，海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示，强行曝光，仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。

“海底捞季会的主要目的就是羞辱 C 级店长。要求这些店长上台说明，自己为什么做得这么烂，还要蘸芥末吃黄瓜，总之极尽羞辱之能事。” 另一位知情人士透露。

更冷酷的是，别管一位店长带出过多少徒子徒孙，只要自己带的店里有两次被评为 C 级，所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断，从此与他无关。

高压下的员工异化

如前文所说，海底捞店长最大的权力在于开店，但总部对于店长的控制程度很高，以此平衡门店的发展和风险的控制。

然而这种对风险的控制，主要依托于 “高压下的严厉惩罚”。与此同时，海底捞评级的一个重要指标又是翻台率（这与营收之间是强关联）。

于是，用高报酬打鸡血，利用 “恐惧” 来提升自己对于门店运营的警惕性，再叠加 “多拉快跑” 的心态，海底捞的内生风险就此孕育。

2017 年 8 月 25 日，媒体曝光，海底捞北京劲松店后厨有老鼠，用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论，该事件中暴露出的最严重问题是后廚员工用漏勺挖地沟，这背后反映了 “员工态度问题，也是工作流程的问题”。

再进一步深究这个问题，其根源则在于员工高强度的作业。“员工有一个考核叫厨卫考核，其中最重要的一个指标是上客数。” 一位餐饮行业资深人士说道，“企业大的时候，全靠考核拉动顾客满意度，但是他忘了，员工压力大的时候，接待量太大的时候，动作会变形的，整个生产流程会变形的。”

“漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了。” 这位资深人士认为，在海底捞品牌势能已经很强的情况下，就不应该再考核上客数了，因为这必然会影响顾客的满意度。

“考核上客数，员工就着急，不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜？比如海底捞考核上客数，要求六次翻台率，达不到的话，评级无望，当然要让客人吃了赶紧走啊，这就是用数据拉动的结果。”

“海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效的，把用户拉进来，但过了这个阶段，你进入相对安全区的时候，就需要把服务拉回来了。” 他说。

另一位互联网大佬则曾在内部评论海底捞去年的 “老鼠门” 事件时提到，海底捞总部强管控，派教练到门店巡视、监督的模式本身是有 bug 的——因为经营权已交予门店，且员工与门店利益强绑定，所以势必“一荣俱荣一损俱损”，这种情况下，门店员工会想尽办法阻止巡视员进入后厨看到真相，监管实则缺位。

变味的制度

一位餐饮行业的大佬这样评价海底捞：

“其实张勇的内心并不是不想让大家幸福，否则不会有那么多奇奇怪怪的激励出来。别说在餐饮业，就是中国其他行业，也没人像海底捞这样给父母、孩子发钱，他这些事都能做出来，说明他内心是想让大家好的。

“但是，规模一旦大了之后，他就不能完全靠文化而要靠制度控制了，制度一强，文化就稀释掉了，给钱的性质就变了。

“中国人一句话叫做‘升米恩斗米仇，在关键时刻，你给员工一升米就是雪中送炭，可现在海底捞的伙伴还缺钱吗？他的收入远远高出了市场平均水平，所以他不是钱的问题。”

需要 “双手改变命运” 的那批员工，已经改变了命运，新一代的员工大多没受过穷、吃过苦，也就已经无法单纯靠钱来刺激其奋斗。同时，高压、大强度劳动换来的收入，也并不可持续。

“我对海底捞感情很矛盾，我很尊重它，但它现在确实像那种血汗工厂，它这条路走通了，但把很多人炼成药渣。” 海底捞的那位前员工对虎嗅精选感慨道。

张勇曾表达过，落实到企业管理的执行层面，人是不可控的。于是，这些年，海底捞已经陆续投入了几个亿，用以研发餐厅机器人。

但张勇忘了，餐饮业的服务是要有温度的，机器人给不了。

知乎用户大国历史发表

海底捞这几年盲目扩张，基本上每个 Mall 都进驻，厦门就有 10 多个海底捞门店，有这么多食客吗？

海底捞以火锅这种容易复制的商业模式打破餐饮企业（依赖厨师技术和菜品生命周期短的缺陷）难以上市的瓶颈，并且市值曾经高达几千亿。

海底捞靠什么走上巅峰？有些人解读为食材集采的供应链优势，更多人认为归功于于 “逆天” 的服务。但在我看来，海底捞最成功是营销能力。服务只不过是海底捞营销的话题而已，客户真的需要那么多服务吗？客户更多的是被海底捞的热度所吸引。

但海底捞店开多了，很多顾客都能体验到，服务的新鲜感就没那么强了。并且门店多了，不需要排队，轰动的 “排队很长” 的话题性就消失了。

再有，很多企业家上过管理课，就被洗脑 “扁平化” 管理，减少 “金字塔” 型的管理层级。于是很多大区的管理架构被砍，改为由 “中台”（实际上大部分是各职能部门）来自动处理。但是每个门店都有个性化的问题需要差异化处理，“中台” 不对业绩负责，不愿意为决策买单，必然是把很多门店提出来的改善业绩的提议否决掉。

刚开始创业的时候，公司小，老板亲力亲为，时时刻刻带着员工做事，很容易误以为员工的勤奋是 “自发” 的。等公司大，老板要被很多的事务分心，没办法时时刻刻盯着员工，如果还认为员工不需要有人来管理，那一定会 “交学费” 的。

知乎用户药师发表

公告的理由只能以盲目扩张为理由，若是公告按照这样写也许更好：

由于整体的宏观经济形势不太好，物价上涨，货币总量由 2018 年 170 万亿到今年的 234 万亿，3 年多了 60 多万亿，地产行业的波动，以及他国对我针对性的打压，外贸优惠都给取消，个人房贷规模较大，民众的消费能力降低，滞涨的状态下，我们只能关闭一些门店，大家一起共度难关！

亲爱的吃货们

熬过冬天就能迎接春天

让我们红尘作伴

最终一定共同富裕

嗨迪唠

2021.11.5

知乎用户自由的灵魂发表

海底捞关店 300 家？餐饮巨头的陨落

最近一则海底捞的公告刷了屏，声称要在年底前关停 300 家店一下子炸开了锅。

看见这条消息的我吓得赶紧打开了股票软件查看一下，好家伙，不看不知道，海底捞股票竟然在两年内下跌了 75%，都快赶上近期因为政策原因跌了 90% 的新东方了。以现在张勇的身价，恐怕连新加坡富豪榜前十都排不进去了，手动滑稽。

对于海底捞如今逐渐下滑的原因几乎每个老顾客都能说出各种原因，什么过度服务啊，价格太贵呀，味道一般呀，可是事实上，这些所谓的海底捞的问题，一直以来都是存在的，为什么两年前海底捞如日中天的时候没有这方面的声音呢？其实个人认为这些原因其实都是大众群体对海底捞来发泄的情绪，那海底捞变成如今的情况究竟是什么原因呢？我个人认为主要有以下三点原因。

一、战略评估错误，迎着疫情猛开店

张勇曾经做过判断，在 2020 年 9 月的时候国际疫情就会结束，并且在疫情最严重的时候拼命扩张，在 2020 年就开了 500 + 的店铺，要知道在 2020 年前海底捞一共也就 700 来家店，几乎增长了 70%，而疫情终究是没有在 2020 年 9 月份结束，并且到现在来说，谁也不敢说什么时候能真正结束，可能 10 年内都长期伴随着疫情也有可能，在疫情影响下，顾客外出就餐的频率逐步降低，并且由于海底捞新开的店都不是在核心商圈，大多在四五线城市，选址备受弊病而且风险极大，同时大量开店带来的管理问题也逐步浮现，风险与成本上升，服务与质量下降，开了 500 家店再挑 300 家亏损的店关掉，也算是对于大跃进式的扩张一种止损了。

二、同类竞品越来越多，核心竞争力无法保持

海底捞最初火起来的核心竞争力就是服务与标准化，菜品从来不是他的优势反而是比较大的劣势。不得不说海底捞的贴心服务在国内外都是很罕见的，在国外你就算给了 20% 的小费都得不到这种服务。不过如果只是服务的话，这是最好模仿的，海底捞式服务火起来之后，各种餐饮行业都在疯狂学习，作为国内最为内卷的行业，海底捞式服务甚至已经被写进了商学院的行业教案，几乎所有餐饮行业老板都在以海底捞为标准进行学习。迄今为止已经有相当多的餐厅也可以提供类似优质服务了，什么烧烤届的海底捞，酸菜鱼届的海底捞层出不穷，过生日唱个歌那兼职都是最低配置，过生日给你跳个舞的餐厅我都见过好几个了，在服务这部分竞争，餐厅只需要压榨服务员就能得到，将来只能比谁更内卷，比谁更拼，你唱歌，我跳舞，实在不行整个钢管给你表演个变跳钢管舞边扯面，到最后总有一个极限的，这并不适合当作唯一的核心竞争力。

三、负面新闻越来越多，品牌形象面临危机

两年前海底捞的消息还都是

去海底捞过生日员工集体唱歌，

一个人吃火锅服务员抱个熊

员工为了学习海底捞去海底捞工作，结果把海底捞团队当家人舍不得离开。

海底捞员工帮顾客打听对面两人是因为什么打架。

每条段子都作为海底捞服务的最佳营销手段四处传播出去，因为在当下新闻可能还真没有段子营销的快，但是如今再搜海底捞的新闻已经完全变了。

创始人上市前移民新加坡，成为新加坡首富

复工后海底捞偷摸涨价

海底捞菜量减少

现在新闻与段子全都是非常负面的了，尤其是张勇的移民其实对于海底捞品牌形象的损伤是致命的，现在的知名企业家形象管理是非常重要的，看看刘强东天天叫自家员工兄弟，回到老家捐钱捐物，俨然一副良心企业家形象。马云在前两年也是创业者导师，面对偷井盖者见义勇为的英勇老师。张勇作为一个土生土长的四川餐饮品牌创始人，没有任何海外背景，却在上市套现后移民新加坡，这是有多担心自身财富遭到清算呀，可能因为张勇本人是贾跃亭同学，在跑路这方面可是从贾跃亭身边学到了不少东西呢，不过你要知道海底捞的钱都是从年轻人嘴里面赚取的，水以载舟亦能覆舟，能把你吃成首富，也能把你吃成首负。随便网上骂你两句，请多少公关，找多少段子手都找补不回来的。

如今海底捞股价大崩盘，经营大崩盘，已经从餐饮第一的位置逐步变成和其他餐饮企业群雄逐鹿的态势了，中国餐饮行业龙头总是避免不了一手好牌打的稀烂的情况，这已经不知道是第多少个倒下的餐饮龙头了，不过对于海底捞，我只想希望它死的更惨烈一点，现在还不到位。当初疫情国家对其补贴出消费券的时候我就忿忿不平，为什么海底捞这种连锁餐饮企业不能倒闭？沙县黄焖鸡这种小店不少都以为疫情倒闭了，为什么这种连锁大店反而不能倒闭要大力支持？他们本来就有更强的抗风险能力，而且就算倒闭了对行业有什么影响呢，倒了一个海底捞还能起来无数个海底捞，对于就业和经济完全没有任何影响，他们又不是有什么特殊的贡献或者核心技术，尊重市场规律，企业该死就得死

知乎用户瀚水金睛兽发表

海底捞算不上平民食物，还是有点小贵的，像我这种民工还一次都没去过。另外，每张桌子两个监控，更加让我不敢去了。

海底捞卖的是服务，初衷学日本，提高服务的溢价。因为对服务有严格要求，所以才装了监控，监视服务员。其实中国人，大部分只要便宜，本来也没有付小费的传统，也没有为服务额外付费的想法。除了装大款，摆阔，来一句：别找了，有谁吃饭为了服务好甘愿多花钱？

海底捞这种服务溢价，经济好的时候当然没问题。疫情之后的报复性消费远远未到，甚至疫情管控本身都在延长的情况下，有多少人愿意买单？

最后我觉得经营策略也有失误。本来是个不到 1000 家的公司，半年时间里新开出 500 多家店，有那么多合格成熟的店长吗？选址再选不好的话，营收下降是必然结果。

知乎用户很结棍的外地民工发表

海底捞出现这个情况，并不是火锅这个品类出了问题，而是海底捞的基因决定了他必然会出问题，我们也应该借此机会，重新认识海底捞。

我是生活在成都，我经常打趣的和朋友说，如果有你不喜欢的外地朋友来成都，那么就带他去吃海底捞，因为带外地朋友在成都吃海底捞，可能是一种最不走心的待客之道了。

为什么？

因为海底捞太标准化了，以至于在上海吃，在深圳吃，在成都吃，几乎都是一样的，而成都有那么多地道火锅口味，你却偏带别人吃他吃的最多的火锅口味…

进入正题。

从企业的角度讲，把火锅做标准化这代表了海底捞的成功，因为他成功的把火锅这种餐饮形式做到了可复制，同样的底料配方，同样的菜品标准，同样的门店装潢，同样的顶级服务，这样的标准化，让海底捞有能力将门店进行全国甚至全球拓展，这对于资本和市场来说，是极其喜欢的。

如果说两夫妇靠服务和口味完成了在一个小县城的从 0 到 1，那么标准化这件事情，让海底捞能够完成从 1 到 100。

说到海底捞服务，我不得不岔开讲一个故事，有一次去吃海底捞，中途去上厕所，转角到厕所门口的时候，一位海底捞女服务员站在男厕所门口突然说，您好，需要帮助吗。。。我真的吓了一跳，也对海底捞有了新的认识。

那么问题来了，既然海底捞的口味标准化到了一个每一次吃都很难有差别的地步，那么我们为什么还要去吃海底捞？

答案是，吃海底捞吃的不是火锅，而是氛围。海底捞卖的不是火锅，而是服务。

说这句话，听起来就好像特斯拉说自己不是汽车公司，而是科技公司一样。

你会发现，火锅这个品类本来就很特殊。

所有的餐饮业态基本可以分为三类，第一类是主食（米，面），第二类是零食（章鱼小丸子），第三类是场景食（生日蛋糕）

那么火锅算什么？火锅更多的算场景食。

在场景食上，大家最关心的并非是口味，而是我每一次有特别需要到你这个地方去的时候，你能够保证我的预期。

比如我过生日请朋友吃饭，到海底捞永远不会出错；比如我们部门庆祝拿单，到海底捞聚餐永远不会出错；比如我们同学聚餐，到海底捞永远不会出错。

在吃火锅这件事情上，海底捞从本质上讲，我认为是占领了在消费者心中吃火锅永远不会出错的这个优势。

不管是菜品的标准化，到围桌式所营造出的团聚欢乐感，到高客单价和热情服务所带给消费者 “消费价值得以体现” 的面子感。

即使海底捞再贵，当我想请 6-10 人亲友聚餐的时候，海底捞都是极佳的选择。

所以海底捞的食客，很大部分是这样一群人。

接下来的故事，就很容易理解，在疫情之下，团食减少，海底捞必然线下经营受阻。相反我们可以看到，一人食，主食类会更旺盛，比如米、面等等，最近半年像是遇见小面，兰州拉面受到资本追捧的背后，除了其他那些大家都知道的原因，我认为也有这样的趋势存在。

而海底捞可以选择的其他路径，我认为是将门店团食火锅的优势，转变为小家庭，或者一人食的方便火锅，或者预包装火锅。

最近有一个叫做锅圈食汇的项目很火，也是主要解决在家吃火锅这件事，这个项目主打的就是火锅食材超市的定位

所以为什么我在最开头就讲，海底捞出问题，并不是大家不喜欢吃火锅了，而是大家只是都开始愿意在家吃火锅了，并且也可以一个人吃火锅了。

海底捞的基因，和大家的想法，是违背的。在疫情之下，海底捞的基因缺陷，暴露的更加迅速。

知乎用户张二三发表

海底捞说实话还是挺好吃的，就是服务太尴尬了……

离我家很近就有一家分店，

每次去热情到不行，坐那尴尬得脚直抠地

想想服务我的都是自己的同胞，总是有点过意不去

后来想通了，想随时吃海底捞，直接买来在家吃不是更好吗

再说了，这两年疫情总是断断续续，既想支持他家，又能不给防疫拖后腿，那就买着吃吧

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这个是我最爱的，相对更清淡一点。疫情这一两年，吃了起码 30 袋以上，去不了店里就吃这个。民族品牌，买哪个都是一样的。

看来关店是势不可挡了，显然是遇到了一些问题。只希望家门口这家还能开得住，疫情结束后我还能常做顾客。

而且不光是他家，听说虾噗也关店？

希望能早点好起来吧

知乎用户 Jason 任发表

都在海底捞的计算之中，或者说这就是海底捞的扩张策略。

对于海底捞这种顶流餐饮来说，大部分商场商圈都是免租几年，再不济也是超高租金折扣请进去的。

很多餐饮头疼的房租水电对于海底捞根本就不是事。

他现在的扩展策略就是积极开店，然后关停收益不好的。

19 年末的时候才 768 家，结果扛着疫情对餐饮的巨大打击开到 1600 家，关停 300 家后还有 1300 家。

知乎用户睡床是时光机器发表

我不是来回答的，只是输出情绪。

海底捞去过两次，一家四口消费接近三百吧，最近一次还是疫情前去的。一个是太贵（根本原因），另外一个我不喜欢过渡服务，偿试过就可以了。

隐性原因是张勇入了新家坡国籍，在媒体上看到新家坡首富张勇很不舒服。

除非特殊原因，基本上不会再去了。

知乎用户月澄发表

彭叔吃了 N 年的海底捞，也是黑海会员，所以海口捞的口感一变，彭叔就能吃出来不一样了，以前彭叔在武汉、南京、西安、成都等地都吃过海底捞，口味都一样，但是去年之后，海底捞的品质就变了，一些店子的食材明显不新鲜，还有锅底，这种情况在三四线城市的海底捞特别明显，这就说明海底捞在开的多了以后，品控无法保证了，而做餐饮的，味道都无法保证了，自然就吃的人少了。

海底捞扩张太快了，一些根本都没几个人吃的城市，也开张了海底捞。如果说只是单纯的开张也就算了，但味道都变了，就有些不对劲了。现在海底捞关闭 300 家左右门店，算是及时止损了。

知乎用户有事问彭叔发表

经济是有传导作用的，本来疫情之下，企业经营就很艰难，个人消费是降级的，突然又把教培，房产这两大支柱都给砍废了，这么多些人失业了肯定没有消费了啊，很快就传导到各行各业了，不是说要提内需嘛？教培一砍，大型商场一半铺位就关闭了，房地产再一砍，马路上很多沿街铺位也没了哦。没钱谁生三胎？可能直接就绝育了哦。

海底捞关店只是一个标志而已。

知乎用户匿名用户发表

从消费升级周期转为消费降级周期了而已。

平心而论，海底捞真的好吃吗?

我想吃过的人都知道。

而火锅这种东西，是很容易在家里自己做的。

完全不懂厨艺也能做，毕竟全部都是买的到的半成品。

那么问题来了，我们为什么要去海底捞呐？

海底捞服务好？

是的，可是优质服务是要真金白银买的。

大家穷了而已，穷的发现在家吃火锅很便宜，自己做火锅很便利，不享受那点可有可无的服务也无妨的程度了。

现在是火锅，往后呐？

唉……

天冷了，记得加衣。

张总就不必了，新加坡四季皆夏……

嫉妒！

知乎用户光棱镜发表

不是他如何，是老百姓如何！转移焦点可不行，成天天热榜上面都是什么东西？

海底捞这事侧面反应了老百姓口袋里没几个子了，各位也能感受到。

不是一家如此，都是如此，各种裁员，优化。

这让我想起来商务部鼓励家庭储备生活必需品。真是高明。

知乎用户知一发表

海底捞 “虾滑了”？年内市值蒸发 3500 亿港元！

2018 年 9 月 26 日，餐饮 “航母” 海底捞在港交所挂牌，发行价为 17.8 港元 / 股，盘中一度飙升至 19.64 港元 / 股，市值摸高 1000 亿港元。至 2021 年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 85.75 港元 / 股，总市值曾一度接近 4700 亿港元。
但随后，海底捞股价一路走跌，近期甚至呈现加速下跌态势。截至目前，海底捞股价年内已跌幅达 75%，市值蒸发 3500 亿港元。

其实海底捞自己也意识到了问题

2021 年 6 月 15 日，海底捞创始人张勇在一次交流会上坦诚，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

发现网友总结的很到位：

第一：店面越开越多，不注重培训、开店选址、周围商业氛围等，只注重能扩张多少。

第二：大环境影响，近两年来疫情的影响让很多小伙伴都囊中羞涩，大家消费能力下降，就更加不会去价格更高的海底捞。

第三：战略眼光，在疫情的影响下，大部分餐饮品牌都停止了扩张领土，只有海底捞还在疯狂扩张，最终也只是作茧自缚。

第四：现在的餐饮服务都不会太差，食品也都是工业产物，所以海底捞的吸引力还需增大。

不过有一说一，海底捞的味道还是不错的，番茄锅真的独一家了。

知乎用户爱吃的诗情画意发表

海底捞到底怎么了？

事实上，海底捞的疲软已不是秘密。早在今年 3 月海底捞发布的 2020 年财报显示，2020 年海底捞净利润为 3.09 亿元，同比 2019 年下降 86.8%，而营收 286.14 亿元，同比仅增长 7.75%，增速已经明显放缓。

选择闭店，是一种止损。“场地、人工、原材料、能源、税”，海底捞只能选择暂停营业，牺牲成本最低的租金成本。

此前据澎湃新闻报道，海底捞员工的考核和晋升路径：从初级服务员到高级服务员平均需 6 个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。

高级服务员的工资水平约为初级的 3 倍，初级员工大约月薪 3000 元，高级员工的工资约 6000 元 - 15000 元，上不封顶。

从高级员工到店长又拉开 3 倍左右的差距，店长月薪约为 35000 元起步，还有相应的激励。由此可见，“家文化” 是一笔极为庞大的数字。

最后，放眼市场，海底捞面临的是巴奴毛肚、小龙坎、潮汕牛肉火锅等多家品牌相互厮杀的局面，日子确实不好过！

知乎用户大头妹发表

不辞退不过是为了不赔钱罢了，你可以去别的店上班，但是僧多粥少，薪水大幅下降，工作地点变远，你还干不干？干，难受，不干，自己辞职。一个新加坡资本家，干嘛要管你中国的打工人，韭菜已经割够了，移民国外逍遥快活。

知乎用户 FoE 发表

这个时候就体现了直营门店的管理优越性了。

如果是加盟店，门店关闭，店里的员工肯定是卷铺盖全部走了。

海底捞总部对于直营店有直接的管理权，所以即便对其他门店关停，店里的员工还可以逐步补充到同地区的其他门店中。正好可以填补其他门店的人员流失。

可以说是一举多得。

从人力成本角度来说，省了员工的离职补偿金，又节约了新员工的招聘和培训费用。

对于基层员工来说，是好事，饭碗最起码还在。

但是，对于中层干部就惨了，毕竟没有那么多坑来填，降职估计是在所难免的了。

对于答主来说，没有影响，毕竟家旁边的海底捞经常排队，一时半会关不了，之前不怎么吃海底捞的我，就是因为距家近的商场开了家海底捞，我最近一年疯狂吃成了黑海。

知乎用户法律人袁亚洋发表

事实与真相：

事实：1、海底捞的服务进入了 MBA 教程；

2、迄今为止仍然是国内大众餐饮企业的龙头与魁首；

3、一家知道自我反省的企业；

问题：

1、连锁企业快速扩大规模不是错误，错误在于基层管理者要配套，要跟上，很显然海底捞这方面过于乐观了了。

2、不可抗力 — 疫情对扩张的冲击。2019 年海底捞制定并开始实施快速扩张策略，之后，疫情出现。

3、不可抗力并不是压死骆驼的最后一根稻草，导致今天局面的根本原因在于海底捞的最高层对疫情的强度估计太为乐观，他以为疫情很快过去，这才导致他在 2020 年初加大扩张速度的判断。

未来：

适当缩小规模，重新再来海底捞可以继续崛起。这也是为什么海底捞敢于说缩小门店，但是不裁员的原因。因为，随便培养几个餐馆跑堂的很容易，但是，培养基层店管理人员是有难度的，所以，他们采取保留人员，这些人员都可能成为下次大规模扩张的先锋队和主力军。

刑天唐伯志：当性侵成为往事（3）

知乎用户刑天唐伯志发表

关停门店，员工自行离职，就不算裁员

知乎用户匿名用户发表

这 300 家店可以细分一下：

1. 如果各方面数据都太差，就该关掉。

2. 如果店面周边客流量足够（或者邻近地铁方便吸引客流），只是消费能力不足，就拆分出来，挂一个新的子品牌。

该品牌定位中档，在保证菜品质量的前提下，减少服务以降低人力成本。

疫情期间很多人收入没有之前高，只要价格合适，多搞搞团购等折扣活动，很多店还是可以盘活的。

知乎用户 nesmto 发表

海底捞关店不可怕

可怕的是海底捞这种规模的店也撑不住了

消费降级，大家捂住钱包，释放出来的钱就在上面金融领域空转

知乎用户一觉醒来又赢了发表

有跟我一样觉得海底捞真的有点贵的吗？

基本上两个人去海底捞，点菜是那种真的不能再省了都要 350 以上，稍不留神就要上 400。这对于工薪阶级的我来讲的确有点贵了。

另外，海底捞的贴心服务对我来说有点多余。比如我跟朋友两个人，想安静吃东西吹牛皮，但是服务员一直在我旁边要给我们服务，我再三要求自己动手都不行，因为他们会被扣钱。这种服务模式让我很不自在，过度服务已经成为一部分人不愿选择海底捞的原因。

最后哈，海底捞番茄锅，永远的神！

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知乎用户小阿涩发表

四步，讲清楚海底捞的问题、本质、原因和可能的出路：

海底捞的事，表面问题是翻台率下降，本质是这生意不是很赚钱，关键问题是战略决策失误，未来看品牌如何提升。

一、先来看看台面上的问题，历数一下这几年来海底捞的门店数和翻台数。

翻台率是一家餐厅的成败关键，之前海底捞达到了令人惊叹的 5 次 / 天以上。

2019 年海底捞开始快速扩张战略，新开餐厅 308 间，门店总数达到 768 家，翻台率依然保持在 4.8 次 / 天。

而后，开店转向三四线城市，而 2020 年的平均翻台率是 3.5 次 / 天。

到了 2021 年，海底捞门店总数为 1597 家，2021 年，翻台率跌到了不足 3 次 / 天。

二、海底捞生意的本质是什么？赚钱靠什么？

海底捞做的火锅生意，并不是利润高的餐饮类型，实际上是依靠没有厨师，大幅度降低了管理成本和业务难度。依靠老板的打拼和员工的向心力，才有了如今的局面。

但是，火锅在人们餐饮消费中的定位是基本固定了。每人 100-200 元吃一次火锅，已经是比较高的价格了。因此，即使有贴心的服务、不断推出的新品，都无法改变这个已经形成的观念。但是，海底捞并没有在改变这个刻板观念上做功课。

于是海底捞在 2018 年上市后，只能依靠不断开新店，才能达到资本市场要求的销售额和利润必须持续提升。

三、这次关店 300 家的真正问题在于，为什么去年 6 月会做出加大扩店的决定？

海底捞在 2019 年确定了快速扩张的策略，这在当时的大势上是可以理解的，当时中美贸易关系还是不错的，经济形势还是向上的。

但真正对商业趋势有洞见的人，观点正好相反。例如，和君咨询的老板，同年里做出的决策是缩减咨询团队规模。将当时 1600 人的咨询师团队，缩减到 1200 人左右。

关键在于 2020 年的 6 月，当时疫情刚有所好转，海底捞就做出加大扩张力度的决定。海底捞创始人张勇，在海底捞 2021 年 6 月的股东大会上说，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

不得不说，在 2020 年 3-10 月期间，商业上成功的老板们，普遍有一种轻视疫情的心态，觉得自己可以继续以往多年来成功的判断决策。而随后，疫情的不断反复，使得生意始终无法正常恢复。

说到底，这些老板的生意大了，思想飘了。如果在去年就采取稳住不动或是紧缩策略，不会是如今要砍掉 300 家店的局面。

四、未来可能的战略选择

疫情一定会过去，相信海底捞也一定能挺过这一关。那么，可能的战略选择是什么呢？现在的产业链上下游收购策略和国外扩展战略，看不到未来。

可行战略 1：二三线城市店面选址策略升级

二三线城市的消费能力并不低，而且非常追随一线城市的消费热点。关键是二三线城市有 100 个，如果每个城市开 10 家连锁店，将是 1000 家店。也就是说，二三线城市的扩展，足以撑起一个巨大的企业。而不必急于到四线以下城市去扩张。

在这事上，新东方、李宁，都出过同样的问题。跟这次海底捞关店一样，他们也做过同样的盲目扩张以及壮士断腕的事。

对于大多数消费类连锁店（餐饮、服饰、培训等），在一线城市的店面选址策略，确实挺简单。就是在麦当劳肯德基都有的地方，开店即可。难点在于，在二三线城市里，如何选址？

这时，要考虑的关键要素就与一线城市不同了。既要考虑区域消费的人数和消费层次，又要考虑交通动线和社区发展态势。

可行战略 2：新高端品牌战略

火锅的生意不太赚钱，是问题的本质所在。如果不能改变关于火锅的传统消费观念，就无法真正解决问题。

饮用水有高端品牌 evian、FUJI，冰激凌有高端品牌 DQ、Haagen-Dazs，为什么火锅不能有高端品牌？

其实，能否创立高端品牌，是火锅这个餐饮行业的真正难题？

问题是，这需要完全改变吃火锅的传统方式！比如，不再是围着一个火锅吃，不再有刺鼻辛辣味道的烟火气。

谁有这个勇气和能力呢？！

小结：

商业已经走到一个拐点，从以往的以量取胜，到未来的以至取胜。怎么走下去，是个不小的难题。

知乎用户程然 Henry 发表

还有一个重要的原因没人说，那就是对国内的 “人民富豪” 们来说钱挣的再多换不成美元那也是废纸，所以大胆猜测躺平也将成为接下来 “人民富豪” 们的主旋律。

知乎用户北宁发表

我完全无法理解，一个进入门槛为零的火锅行业，是如何疯狂到让老板成为曾经的新加坡首富的！

我不看好一切高估值的火锅、食用油、酱油行业，个人觉得，这就是割韭菜的。这些缺乏潜力和想象力的行业，能被资本拉升几倍、十几倍、甚至几十倍，故事说的一看就是骗子的，只能说 A 股和港股的韭菜长得太好了。

知乎用户小楼卧听雨发表

很正常，话说百年老店并不是大店，而是普普通通的小店，朝代流传下来的都是小而特别的店，因为小禁得起经济危机的打击，因为小只图小进步，细看苹果也是专注于一个点而突破成功，就是客户体验的超越，芯片产品外形都不算内核，关键是客户到手的体验，小米专注于性价比与倾听消费者的需求，也一样在全球营销成功。三星模式华为模式都难以长久，三星靠本身的科研进步，并不是保险的做法，而华为靠爱国营销更是走不了几年。

知乎用户男 K 也发表

别海底捞的，现在餐饮都不好做。

自从 2020 年的疫情，刚开始大家都以为熬过去都没事了，的确，刚解封的三个月生意的确很不错，但很大因素是因为报复性消费。实际上一些企业效益都跟不上了，慢慢的反映到员工身上，裁员，工资发不下来，加上各种贷款，现在没有多少人能在外面吃吃喝喝了。

而且各地政府为了保护自己的乌纱帽，但凡有点风吹草动，就立马禁止餐饮开门。而且疫情这个样子，怕持续到明年都不一定能结束。今年外出打工的，这才不到 12 月份，都回家准备过年了。往年外出打工的，年 30 能会来就不错了。

从供货商，代理商，到店铺，员工，再到消费者。基本上都知道现在行情再慢慢下滑。但唯独房东不知道。昨天还挺朋友说几个房东还在炫耀自己铺位好，要了个离谱的价格。唉，傻地主真不是白叫的。

知乎用户 Kirinato 发表

根本不需要裁员。服务行业离职率很高，只要不招人，慢慢就就分流完了

知乎用户乔公子发表

估计大家不太喜欢吃新加坡火锅？

知乎用户龙腾发表

关闭 300 家门店，且不裁员，把员工全部增配到未关闭门店？还不涨价？海底捞在嗨吗？

关闭门店是为了减少运营损失，那营运成本的大头是店铺租金 + 员工工资，辅助成本是每天水电煤，食材调料酒水，配送运费等。关停后店铺租金没了，不裁员意味着员工工资成本保留分摊到别家门店的成本之中，直接减少和降低别家门店的营收及盈利能力，所以涨价才能实现 300 家门店真正意义上的门店关闭，不涨价就是增加持续经营门店的成本，预期整体盈利持续下降，这般自断手指脚趾的操作逻辑，各位看官，你是老板你怎么判断？

所以别轻易宣称不裁员，自宣自己。

知乎用户 CABIN 发表

实话实说，海底捞火锅的服务没得说，就算你是屌丝，只要进去消费，你就是 VIP，能够享受到王者的待遇。

之前，单位搞团聚或年会，人力部都会例行公事，咨询大家的意见，年轻的同事们都嚷着去海底捞。什么山庄，温泉酒店等似乎提不起他们的兴趣。

其实，说到味道，海底捞真没什么特别的。尤其是在成都这种遍地美食，一条街 N 多火锅店的城市，海底捞的味道毫无优势可言。但能把服务做到极致，也是很牛逼的，因此，海底捞也成为了很多餐饮业者的学习对象。

如今，海底捞公告要逐步关停 300 家门店，其实很正常。在当前的经济环境下，除了单位接待撑面子，个人去消费的，肯定比之前少了很多。毕竟，它的价格不便宜。不如自己买点菜，可以吃几餐了。

但敢于在目前的大环境下宣称不裁员，必须为海底捞点个赞。

知乎用户老姚文字江湖发表

海底捞的服务是其核心竞争力，每个台都被固定服务人员承包，这些个体户构成海底捞军团工作单位，以人为本的贴心服务让消费者忽视了海底捞高于市场价一大截消费标准，但是大家都以中国能够设计出如此走心服务理念感到自豪，一定程度上吃海底捞是为了体验有温度的中国式关系服务。

海底捞越捞越深，从南海捞到印度洋扩展到全世界，创始人张勇觉得自己需要做世界公民，当海底捞新加坡上市之际，他也宣布不再忠于母国中国而改为效忠狮城新加坡。资本控制了海底捞，这家新加坡连锁企业开始满足资本流量和盈利的考核目标，海底捞服务的不再是中国人民而是人民币，每个台承包者被告知控制成本和提高利润。

疫情之下，海底捞受到巨大影响，单店设立盈利目标无法实现导致关店计划被提上了日程，一家到三百家都没有商业存续必要，海底捞关店了。

2021 年 8 月 24 日晚，海底捞（http://06862.HK) 发布 2021 年中期业绩报告，2021 年上半年，海底捞实现营收 200.94 亿元，同比增长 105.9%；净利润 9650 万元，同比上升 110.0%。通过半年报了解到，海底捞在门店大量增加智能配备，已有超过 1000 家门店用上了传菜机器人。

为了增加企业的盈利能力及管理水平，海底捞在企业的信息化、数字化和智能化都有较多的投入。公告显示，海底捞已在强化信息系统建设方面，设立海底捞大数据平台，实现全球 SDWAN 网络布局。“我们今年将持续加强对信息安全的投入，采用行业领先的主机安全检测和响应平台（HIDS），通过多瞄点攻击监控、实时入侵警告、可视化分析、微蜜罐等技术，提升企业安全风险的检测、识别、分析、响应的效率。”

没有温度的服务上线了，海底捞与同类平台开启供应链体系内卷，消费者需要的创新体验将面临更多同质化的审美疲劳，海底捞月，不知道天上的月亮是否还会再来映月。

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海底捞，经营的不是餐饮蹇桂生解读海底捞运营真相

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知乎用户唐果发表

从业人讲讲港股财务披露吧。

港股又是港股。

港股强调未来现金流折现。

光这一点，只要你扩张，当期就是正利润。

说通俗一点，十年利润就定数十个亿，你用港股 fv 会计处理方式把利润做到当期，意味着未来没有扩张，未来利润就会变少，因为已经被当下透支。

再深一点，扩张就能用评估师每年 5% 个点增幅去估收益 fv 放入财报。这使得财报体现出来的利润是 “预期利润” 而非“实际”。既然是预期，那就可以人为操作，而且是合法有理论模型的操作。

短时间用预期收益披露报表，必然好看，利好资本，比如套现跑路。但一旦时间拉长，终究要回归实际运营。但实际运营可没有预期收益那么简单，想当然每年 5 个点增长，而实际运营是一件非常复杂而困难的事情。

所以，海底捞，也是一个被资本吹大的气球，只是现在要刺破了。

知乎用户 H.Jay 发表

“我作为海底捞最大的股东，（对于海底捞未来增长）我是不抱有希望的。” 今年 6 月，一份有关海底捞的交流会纪要在网上流传，创始人张勇如是说。

一语成谶。11 月 5 日，在扛不住经营压力之后，海底捞宣布闭店措施。

11 月 5 日晚，海底捞在港交所发布公告，集团决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。海底捞宣布开展 “啄木鸟” 计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望进一步改善公司经营状况。

关停三百家门店，海底捞：部分门店选址失误、优秀店经理不足

海底捞表示，这些门店经营未达预期主要是由公司在 2019 年指定的快速扩张策略所导致的，表现为①部分门店选址出现失误；②让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；③优秀店经理数量不足；④过度相信连住利益的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。

主要有三点原因

1. 过度扩张所致

关闭门店，在于部分门店经营未达预期。

近年海底捞开始快速扩张策略，从 2017 年开始，外界感知的海底捞开店明显提速，当时全年新开店 98 家，是 2016 年开店数的 3 倍；即便是在 2020 年疫情重创餐饮业时，海底捞全年还新开了 544 家店。

2. 翻台率下降

过度扩张引发的还有翻台率下降问题。

翻台率成为关键。国信证券测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率 3 次 / 天。因此，跌破 3 次 / 天也表示海底捞单店处于亏损或者微利状态。

3. 门店营运仍受到疫情持续影响

疫情之下，很多人都选择了而且惯了在家用餐，聚餐的场景越来越少。

网友们也对海底捞提出了建议

海底捞应该把调整重点重新放在菜品质量和价格上。前段时间爆出的毛肚缩水，可让消费者寒了心。而且越来越贵，份量也大不如前。此外许多新兴火锅品牌诞生，冲击不小。

海底捞依赖的所谓服务优势，已经难以支撑起这个庞大的餐饮品牌，尚需要注入新的元素以吸引客群，任何卖点都有生命周期，只有不断刺激消费者才能产生更多消费欲望。

知乎用户山川湖海发表

坐标成都。吃过一次，就再也不去了……

贵都是其次，味道、食材、锅底并不怎么吸引人，服务又喧宾夺主。

商业上我也不会请客去海底捞，基友聚会不如街边店来得爽，(吃火锅这种江湖气息浓厚的优点就是可以头顶冒汗，抹开袖子干)

坐那里斯斯文文的样子，我不知道去吃西餐……

知乎用户海豚发表

反正老板移民了，公司也上市套现了

知乎用户刘洋发表

看到有回答说要跑，不得不冷冷一笑。人要跑，直接把利润做好看，股价做高点买了就行。还至于要 “变卖家财”？你以为土财主啊~~~~~

看到这则消息，让我不得不感叹新加坡人的智慧。海底捞经营完全不用担心，甚至可以说是有计划的。

**首先我们要知道海底捞 2020 年的 533 家店是怎么开出来的。**海底捞的模式是，商场 2-3 年免租、免水电、甚至有装修补贴。

海底捞就是品牌和人员入住。去掉房租这个大头，海底捞极高的溢价，只要做到 0.75-1 的翻台率（所有桌子一天 75%-100% 接待过客人）就不亏了。

要知道正常房租水电、材料成本的饭店，翻台率不做到 1.5 就是亏本的。

所以别看有的店很凄凉，没什么人。但其实海底捞还是不亏的，或者说亏得不多的。

店越密集，利润越低这种事儿，我不相信海底捞不明白。他们目标也很明确，就是通过广撒网，筛选出一批盈利能力尚可的店铺。

举个例子，5 公里内 3 家海底捞。2 家还可以，一家半死不活。今天我把那家半死不活的干掉。你觉得剩下两家店生意会怎么样？更好！

这个操作里，损失最大的是商场和对手。商场没要来自己想要的人流，同时 “这商场连海底捞都做不下去” 直接抹杀了别的品牌入驻的心情。

你换个角度看：海底捞不是关了 300 家店。而是通过这个操作，2020 年，获得了 233 家盈利能力好的新店。这是多么可怕的事儿~~~

知乎用户武中剩有发表

不会裁员？

用点脑子都知道这些员工啥下场

店倒了无非就是安排去新店或调到其他店，如果太远大多数员工会选择主动离职。毕竟服务业可没有 n+1 的说法。

说是不会裁员，实际上大多数员工会主动离职

知乎用户匿名用户发表

关店 300 家，是海底捞要回归服务。

海底捞总共也就 1597 家店，关掉 300 家，将近五分之一店没了。究竟发生了什么？

原因人也说了，战略改变后组织结构变了，锅多了，盖不够用了。

来看看咋回事儿。

不说你也知道，遭疫情毒打，去年整个餐饮业苦不堪言。餐饮百强们纷纷收缩，27% 的企业门店数量都有减少。

别人收缩战线的时候我扩张，把你们失去的市场抓到我手上，这叫啥？这叫抄底。于是，海底捞一顿操作猛如虎，开了 597 家新店。

海底捞为啥敢逆势抄底呢？原因有两个。

一是，火锅行业大都是散兵游勇，标准化程度不高。这个时候，我标准化的连锁店扩张，就是军团作战，能快速做大盘子。

二是，我 4.8 次 / 天的高翻台率，行业第一，收入高啊。

这两个原因让海底捞有底气去搏一搏，万一单车变摩托呢。

就这样，海底捞搞标准化的连锁店去了，忙着 KPI，简化流程，提高效率。

说到这里，想必你已经明白了。

没错，抄底的背后，是海底捞这辆高速狂奔的车，突然换了条道。

说到这儿，估计有人就要说了，人家海底捞可是服务的天花板呀。不能靠服务做大吗？

还真不行。

我们都知道，做餐饮，服务一定要好，但是，想做大很难。因为服务对人的依赖性太大，管理也难。因此，过重依赖人的商业模式，很难做大。

所以，海底捞想要圈更多的地，就必须集中力量开门店。在开店面前，每家餐厅都成了高效和高成长的流水线，朝着 “标准化火锅工厂” 飞奔。

那称霸天下的服务呢？抱歉，顾不上了。在一家三线城市的店里，顾客让服务员帮忙调酱被拒绝，原因竟是：对不起，我刚来的，还没学会。

换道的结果怎么样呢？

来看看 2019 和 2020 上半年的对比。

店多了，收入高了。但成本也居高不下，翻台率和利润还双双跳水。

什么原因呢？

这两年，什么毛肚缩水、豆花过期，餐厅老鼠，吃出塑料…… 当顾客的体验感坐上滑梯的时候，翻台率就下降，然后利润下滑。

新店的成本还没收回来，海底捞只能通过涨价来弥补利润。

服务没以前好还涨价，吃货不买账了。

这就叫，对换道难度估计不足, 手动选择了 Hard 模式。因为变道太快，海底捞栽坑里了。

海底捞一看，拗不过吃货们的感受呀。眼看要 “跌妈不认” 了, 果断关店，好好调整。

怎么调整呢？

看看下面的第四条你就明白了，调整的还是战略，也就是换道问题。意思是 “不追求盲目扩张了，我们要回归体验和服务”。

吃货们也不用太担心，海底捞指定还在。而且往后，你有可能还会发现，给你表演的文艺节目又多了，服务员笑的更甜了。

知乎用户悉点财经发表

说起海底捞，很多人都会说它是火锅界的 “扛把子”，一直以来，它以极致的服务收获了一众消费者的称赞。随着这两年疫情的发展以及火锅整个行业的变化，海底捞在经营上正面临着一系列的挑战。

据相关报道称，连锁火锅餐饮公司海底捞当前宣布关闭将近 300 家门店，而且其股价也受到影响，以开盘价计算，海底捞今年以来股价下跌 66.5%，市值已蒸发 2323 亿港元。

翻台率下滑，低线城市扩张计划失败

对于经营餐饮生意的人来说，翻台率是一个非常重要的指标，甚至可以说是生命线。此次海底捞大规模的关闭店铺，备受关注的就是翻台率的下降。我们来看一组数据指标的变化，2019 年，海底捞内地门店的翻台率为 4.8 次 / 天；2020 年由于疫情影响，翻台率下降到 3.6 次 / 天；今年上半年，疫情影响渐弱，但翻台率仍没有回升，反降至 3 次 / 天。

由此来看，海底捞正面临着低消费频次的困局，那么究竟是什么原因造成这一局面的呢？经过调研分析发现其中很大一部分原因是因为开店过多而导致的，店铺密度过高或拉低了总体的平均翻台率。

从投资的角度来说，企业想要实现更大规模的收益需要进行扩张，以此来达到自己的长期预期目标。但是，在当前餐饮行业竞争日益激烈的当下，想要实现这一目标并非易事。

在海底捞门店扩张之路上，一些二三线城市的门店经营状况并不是很好，其中有些门店经营时间不超过一年。预计，此次海底捞计划关闭的门店应该主要集中在这些二三线城市。

疫情、行业竞争等多重因素的影响

针对当前海底捞经营所面临的一系列问题，如何有效进行改革，从而走出困境成为大家关注的重点。除了疫情等不可控的因素之外，目前海底捞所处的火锅餐饮行业竞争也日益激烈。

火锅餐饮行业属于资本密集和人力密集的行业，其本身的门槛并不是特别高，目前各类新式的火锅层出不穷，对其也是一种冲击。为了增强品牌力，海底捞除了优秀的服务能力之外，还需要加强供应链的管理，做好产品原材的把控，进一步提升产品力，这样才能在竞争激烈的餐饮市场走的更稳更远！

图片来源于网络，侵删

知乎用户张爱林发表

曾经的海底捞，从来只能被模仿，无法被超越，这是商业上的前瞻洞察导致的。而如今海底捞面临的一系列窘境，到底能给我们什么启示？或许我们还是应该从其商业本质去探寻

海底捞的商业模式——吃饭的本质不是温饱，而是社交

过去吃火锅，人们的目标就是解决温饱问题，就是一顿饭。近年来火锅的差异性越来越大，当别人认为火锅的本质是吃的时候，海底捞认为火锅的本质是社交。一个人大概率不会去吃火锅，也点不了什么菜。而人们三五成群去吃火锅，通常伴随着的就是社交目的，火锅其实就是一个社交工具。

从温饱问题向更高的社交问题演进的过程中，有一个深刻的洞察：社交的效果最终是 “愉快”。创造价值的从来不是菜品，而是员工的服务带来的宾至如归。所以海底捞成功的根本是快乐的员工。所有的服务人员身上展现的开心，会感染到宾客。基于这种前瞻性的假定，海底捞开发了一系列的标准，来经营客户的快乐，因此打造了超越同行的商业势能，创造了卓越的利润和价值。

战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

看似最简单的生意往往最难，餐饮看上去入门门槛不高，谁都会颠勺做饭，然而突出重围者寥寥无几，餐饮企业平均寿命不超过 3.4 个月。

海底捞过去的成功关键在于对商业的前瞻判断，当别的餐饮店忙于硬件（菜品口味），海底捞认识到硬件是支持服务的一种手段，而真正通过服务来实现 “社交” 的终极目标。这就是最初的核心能力建设。然而资本的催熟似乎让海底捞对自己的初衷有所松懈。

2020 年，海底捞开始疯狂扩张，全年新增门店 500 余家。然而疯狂扩张的背后似乎并非一帆风顺，频繁爆发的对产品质量的投诉，不断打破其服务至上的品牌承诺。在任何领域里，让企业赚钱和客户成功达成统一，都是企业所追求的。然而服务业的本质是利他。赚钱和成功偶尔会有冲突。该如何面对？这就是考验企业核心能力的时候。

商业的目标就是通过核心能力的建设解决客户的痛点，创造有价值的产品。不求核心竞争力的数量，但是一定要把关键的核心竞争力做到 90 分。同时具备一流的产品、销售、运营、投资能力，可能不太可能。企业需要做出取舍，坚定的贯彻下去。如果要的是运营能力，虽然它现在只有 45 分，但是把它做到 90 分并且维持下去，就成了核心竞争力。

企业的成长过程中要容忍不完美，一家公司不可能一上来什么都强。最重要的是要成为一家头部的企业，必须要坚持打造核心竞争力。当我们的核心竞争力达到 90 分的时候，就不能让 90 分掉下去，同时再构建第二个核心竞争力，第二个达到 90 分后，就构建第三个核心竞争力，再达到 90 分，如此反复，我们的队伍就会越打越强。

核心能力建设的战略诉求找准了，就坚定地朝着既定目标前行，不为路上的风光所诱惑，星光不问赶路人，认准目标，坚持长期主义，忍受别人所无法忍受的诱惑、痛苦，朝着自己心中伟大的目标而前行！

百亿到千亿的跨越，领军人才的复制至关重要

2020 年的扩张，让组织能力的升级成为海底捞迫切需要解决的问题。2021 年 6 月，海底捞曾经做出过 “去扁平化” 的组织架构调整，从 “区域统筹教练” 到回归“大小区管理”，希望提振运营，似乎进展并不顺利。

好的组织就像黑洞一样，把生态里的优秀人才都吸收进来。同时组织也会利用人才的成功经验，形成强大的，迭代的知识体系，打造持续的人才输出能力。知识经验的迭代，构建体系化的人才，才能实现百亿到千亿的商业回报。

05 年到 08 年华为的国际化，短短 3 年内在 100 多个国家开花结果，100 多个胜任的国家总经理和 300 + 后备总经理，都是强大的人才梯队造就的。而人才红利的建设并非一朝一夕。在核心能力打造阶段（即产品阶段）就应做好准备，建立做对事、选对人、分好钱的机制。提升组织能力，发掘足够多的领军人才，即拥有企业家精神的职业经理人，是扩张路上迫切需要回答的问题。

没有什么红海蓝海的生意，只要你足够优秀，任何生意都可以重新来过。希望海底捞能够从自救中早日恢复，也希望疫情中更多的企业能够坚守自己的核心能力建设，找到自己的领军人才梯队。

知乎用户冉涛发表

商业帝国的迅速扩张让人血脉偾张，落幕的迅速令人唏嘘。

海底捞的主要阵地在中小城市及以上，小城市无法负担海底捞的消费野心。

就本人了解，之前海底捞披露的利润率，与火锅行业的竞争对手相比并不高，甚至可以说比较低。

商业扩张成功的根本目的在于盈利，而海底捞扩张并没有带来足够的利润支撑。

知乎用户新青年的小书包发表

从目前的资料来看，海底捞内部已经在今年 5 月份就意识到了问题所在，6 月份开始了猛掉头。1、猛开店，经营未达预期海底捞部分门店经营未达预期主要源于 2019 年开始的快速扩张策略。资料数据显示，2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家。2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家以上。根据海底捞的内部对门店分类，主要是四个等级 A、B、C、D。今年海底捞 4-8 月份针对经营数据考核，C 和 D 级门店占比很大，三季度做了复盘。今年海底捞第一季度 C 和 D 级占比 30%，占比在下降，A 级门店的占比非常少，只有 100 家出头。所以，海底捞今年的基调，还是保质保量。虽然整个一季度开了 200 家门店，但是今年 4-6 月份门店扩张非常缓慢：第一，要求选址必须是 A 级门店，至少是城市 B 及门店才能上报；

第二，店长更希望往三四线去走，5 月份有个别的城市四五线城市是非常高的，可以达到 5 点多，所以很多店长愿意下沉；

第三，今年海底捞对整体的后备店长的竞争和管控非常严格。店长要在大区总这边学习一个月。如果是选址原因导致业绩不能提升，该关掉就关掉。如果是管理原因，内部是按照投标制度，这个城市整体的门店是亏损 5%，就按照关店投标去走。此外，海底捞目前还在三四线城市继续下沉，继续探索县域城市的模型，已经在县级市也开了一些门店，在探索模型。

2、人才梯队跟不上，同步改进考核机制海底捞 1600 家门店中，来海底捞 5 年以上的店长占比在 60% 左右。店长中 3 年以上管控能力会比较好；但是这几年，海底捞的开店比较多，大部分店长升迁速度很快，2-3 年就成为店长。很多店长遇到经营状况不好的时候，方法比较单一，这是一个短板。在海底捞内部，5 月份的时候就发现了这一问题，那个时候把海底捞大学拆分了，培训体系下放到大区，大区来培训和认证岗位级别。所以，从今年 6 月份海底捞开始，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区，大区经理统筹各区域内的运营工作，小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。现在海底捞对门店的 KPI 考核，两条腿，第一是门店的级别 A-E 级别，嘉宾加四色卡制度来考核。第二，只是加了一些翻台率指标。新店相关翻台率指标和老店翻台率指标。海底捞不指定大方向，各大区来制定。总部给大区的权限是非常高的，区域还是要背指标的，门店级别考核是两条腿。纯利润分红门店端是从 5 月份开始的。店长入股。员工现在，翻台率低，计件没多少钱，基本都是拿的保底工资，所以对员工稳定和积极性有影响。利润分红后员工能拿多少钱，分红是非常高的，一线城市普通员工最高能拿到 1.5 万，新一线 1 万，二线 8500，三线 8000，四线 7500。总体薪酬涨得还是很多的，按上海看，以前普通员工拿 6-7 千平均，平均下来一年多个 2 万，一个店平均 20-30% 员工能拿到高薪。今年海底捞把店长的底薪降了，以前底薪是非常高的。传帮带，裂变的分红是没有变的，并且还给到股份。第三，如果这家门店超过起分线，超额利润的 10% 是给到店长的，这个是公司层面制定的。

3、翻台率大幅度下滑，今年要恢复至 2019 年水平希望不大

由于疫情期间，有拿租约的红利，所以海底捞押注迅猛开店。像三四线城市租金成本有的 1%，还有比较长的免租期。并且，海底捞在门店策略上，还通过加密布点来实现扩张，即一二线城市加密，三四线城市布点，增加门店覆盖面，解决等位过久影响就餐体验的问题。有一些三四线城市，加密比较冒进。以安徽某个城市为例，去年只有 2 家门店，去年到今年增加了 4-5 家门店，去年开的门店翻台率是全军覆没，重点关注对象，两家老店还是 3 点多的翻台率。加密，一个是选址，一个是分流等原因都存在。有一些个别城市，加密不多的，有些翻台率还是有 4-5 翻台率的情况。海底捞在扩张中由于存在选址失误、优秀管理人员不足等问题影响，致使扩张结果不如预期。在 2019 年，海底捞整个上海的翻台率 4.6，低于全国。西南，包括重庆，重庆在 2019 年也能达到 4.7，因为量少，成都 4.2-4.3 的翻台率。贵州贵州都差不多。去年疫情影响，对海底捞影响很大，上海 2020 年只有 3 点几的翻台率。今年来看，疫情过后，平稳下来，上海整体翻台率也不是很好，5 月份只有 3 出头，重庆和上海都基本没开新店，重庆也只有 3 点几的翻台率。3-4 月份是非常惨淡。但是海底捞预期也有季节性的原因，过完年后的淡季。根据目前的情况来看，海底捞不太可能回到 2019 年的水平了，今年的业绩不太现实恢复到 2019 年。股权分配，利润分配等做了之后，目前还是有一些积极信号的，没有往下掉，缓慢的在上升。今年的情况海底捞内部是看的非常重的，如果大环境不太差，下半年还是有望回到 4 以上的翻台率。去年下半年开了 300 家门店，比较突然，疫情也严重。今年保质保量的去开，另外，家庭就餐回升比较明显，大学生消费的比重也非常高。从门店的情况来看，1000 平的主力门店，3 以下翻台率是基本不赚钱的。每个城市的净利润指标是不一样的，包括超额分红都是不一样的。上海 3 点几翻台率，净利润可能接近 10% 左右。客单价情况来看，上海 150 块，二线 130，三线 110，四线城市 100 出头。现在大区划分过后，大区权利变大，未来客单价可能会往下降。

壮士断腕：计划逐步关停 300 家门店，海底捞的破与立

知乎用户 Foodbud 发表

前员工也来回答一波，20 年在门店一线和职能部门都任职过，亲身经历了那波 “疯狂扩店潮”，评级高的门店，甚至可以一年内拓 2-3 家门店。这是什么概念呢？就是说母店要在新店开业前，通过人力部门大量招聘员工放在母店或其他家族店培养，包吃包住，薪资待遇和老员工一样。

正如海底捞 5 号晚间发布的公告所言，海底捞在疫情盛行的情况下，大肆扩张，看似势不可挡，坚不可摧，实在是回光返照，苟延残喘！

海底捞的门店业务是这个集团营收的主要来源，门店赚钱，整个海底捞系统才能正常运行和流转。现如今，不赚钱的门店被砍下，或许是刮骨疗毒，自我抢救。

海底捞的胃口太大，野心太狂，中国火锅市场足够大，但不是人人都离不开海底捞，小龙坎小肥牛也不错！四五线小城市哪里消费得起海底捞，这一点难道管理层不知晓？

无序野蛮得扩张，到底是个人得野心在作祟，还是资本的癫狂

自海底捞上市后，海底捞就已经不是那个我心中向往憧憬的海底捞了

大家都知道，创始人张勇（内部人叫张大哥），新加坡国籍，懂得都懂

知乎用户阿志爱读书发表

海底捞也算是火锅界的传奇了，能把火锅企业做上市，甚至总市值一度接近 4700 亿港元，直接把创始人张勇送上了新加坡首富的宝座，试问有哪家企业餐饮老板能做到？

当然，可能上市后势头太猛，让张老板放松了警惕，在疫情还没有结束的时候，就敢疯狂开店扩张，谁让口袋有钱呢，任性！

哪知道疫情反反复复，老百姓口袋里的钱也紧了，自然下馆子吃海底捞的也少了。一个刹车没踩住，门店扩张速度，没有跟上现金回流速度，不赶紧观点，还等着资金链断裂吗？

不过海底捞承诺不会裁员，对待员工这点上，做的确实可以，值得很多服务性的企业去学习。

张勇有句话很出名：服务好员工，员工会服务好客户；超出员工的期望，员工会超出客户的期望；超出客户的期望，客户会愿意超出你的期望。

很多海底捞的员工打心底里是把海底捞当家的，忠诚度非常高，这是这样，海底捞的服务才能靠这些员工做到变态的程度。

这里多说几句，如果你要打造一流的服务，一线员工不可避免的要有部分的决策权和相应的资源调配能力。

所以，在这种机制下，常常是一线员工说话要能算，比如：给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。

虽然这些事情没有在公司规定里面。如果是普通公司，你做这些，还会被经理训斥：“你不干正事，去做这个干嘛。” 那要怎么做到这些呢？

为了实现这种决策一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务一线员工。就像美军的特种部队，一线是可以要求飞机过来轰炸支援的。

但是大多数老板和经理，理念都是 “管理”，能做服务的少之又少。不过要实现超一流的服务，这一点又必不可少。

这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题。是什么呢？员工的士气。

要知道，没有满意的员工就没有满意的客户。

另外，海底捞也有完善的人才培养和晋升的机制。

海底捞的高层都是必须从基层一线员工做起的，这样才能让底层员工看到希望。

而且里面会有师徒制度，店长的收入可是直接和徒弟徒孙挂钩的，这样才能让店长有动力培养人才嘛，这也给海底捞的门店扩张提供了人才基础。

海底捞的店长几乎都是内部培养晋升的，这已经形成了一套标准化。

你看，让员工既能当家做主，又能看到希望。

你说这些服务员还不死命服务好客户么。

这一点可以解释，为什么大多数餐饮企业的服务都做不好。

你不能又想马儿跑，又想马儿不吃草啊。

知乎用户非凡的梦呓发表

金融危机本质，其实债务危机，地产债务违约闸门己开启!

知乎用户易藏发表

话说的不高明，要学习马老师：向社会输送 300 家门店的高端服务性人才。

知乎用户被禁言了发表

你好，我昨天就看到类似的新闻了，震惊！2020 年海底捞却以每天新增 1.5 个新店的速度扩张，又宣布在 2021 年末逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。这种极大反转，到底问题出在哪里呢？我们该有哪些反思呢？我来谈谈自己的看法。

一、海底捞前员工之谈：到底是哪里出问题了呢？

对于这位总部前员工，他感知到不仅是新加坡总部，看大环境，包括北京那边的区域教练也准备套现跑路的造型了。

目前他的部门也解散了，教练喜欢的总部员工，就给发配到门店当店经理了，这是好的。但是哪有那么多店让你去当啊！很多元老也走了，他所在工程部的同事到现在维权无果，因为没有工程了，让他一直在门店学习接店遥遥无期，没办法，实属无奈的现状逼他离职。公司还欠了他十几万，确实有点心寒了。

前两天这两个人一起聚餐，三十多岁的大男人互相说经历，都说以前环境真好，大家都愿意去打拼，当时一个月绩效好了七八万殊不知是最后的狂欢。

可是，后来五线城市都开满了，饱和得不行，翻台率二都达不到，自己骗自己。最可笑的是，负责市场部的教练在晨会还说，四线城市我们大力下沉，明年我们拓展到五线。她都不知道已经开满了… 你就说这是多可怕吧！也是，张勇挣得钱确实几辈子也花不完！以前环境真的好，真的是双手改变命运，现在呢… 也许门店死活和人家有什么关系。如今能够正式官宣反省，这是好事，否则问题就会越来越严重了。

据他描述拓展部当时的口号是：开出数量，开出质量。如果真的有之前的同事看到了，是否会扪心自问… 在四面环山的地方开店真的开出质量了吗？在 GDP 倒数前五的县城开店，能开出质量了吗？在两公里以内有两家海底捞门店了你还开，能开出质量了吗？在空铺那么多的商场开店能开出质量了吗？这的确都是值得海底捞好好去反思的。

但是不管怎么说吧，企业再不好，但海底捞的味道还是不错的，海底捞的员工们大部分还是抱着双手改变命运的美好初衷的。这位前员工说毕竟那是他毕业第一份工作，毕竟师父们对他都特别好，毕竟离职也是因为个人原因，毕竟… 毕竟他当时是为公司尽心尽力服务的。

二、从旁观者的角度看，海底捞真正的问题又是在哪里呢？

从自身对餐饮品牌的理解，我觉得海底捞的问题，主要是体现在如下的三个方面：

第一，是门店太多了，肯定会有效益不好的。龙生九子，各有不同。也不能说每家店都可行，店面是否持续盈利，这是玄学。

论价格，巴奴好像更贵一点点。如果不是为了社交需求，我本人很少去吃火锅。第一是腻了第二确实也不便宜。不过一大群人聚餐火锅还是最普世的。

我再说点实际的，我今天在高德地图上随手一抖，我身边的海底捞是多少家呢。三公里五家，这个频次确实是有点密集了。况且在我所在地城市，本地网红巴奴也相当有号召力。这么密集的店面

三、今年我了解很多品牌都处在调整期，大量关闭亏损店铺，然后重新开些店

根据我所了解到的，目前在总量上是开多关少，而且品牌开店越来越谨慎。实体商业只要有几个月的低谷期，店租和人员成本就会把门店压垮。很多餐饮品牌，特别是高单价的品牌受打击特别明显。

海底捞实话实说，这个价位受打击是比较大的，要是纯粹算一笔吃饭的账，海底捞是贵的。熟悉供应链的朋友都知道，同等质量的食材你在低 1 个档次的火锅店，也是这些肉和蔬菜。包括呷哺呷哺和凑凑，很多 sku 也都是重复的。

其实海底捞属于比较早期给消费者提供 “情绪价值” 的企业，用非常热情的服务让消费者体现尊贵感和亲切感。

“哇，吃顿火锅这么多人，给我，忙前忙后”

问题是，情绪价值这东西，随着时代会变。

10 年前的情绪价值在今天不一定好用：

比如那些从小跟着父母吃的年轻人长大了，热情服务并不新鲜。
再比如熟悉网络社交那套年轻人，不喜欢陌生人没话找话。

所以海底捞虽然是非常牛的供应链企业（没有悬念），但是前端的产品呈现，不调整是有问题的。愿意为了这种附加的情绪价值支付高价格的潜在客群，随着开店数迅速增加——不够用了，开新店后面也难。

不开新店第一个原因是觉得消费市场不好。在海底捞这种店铺上，还有另外一个问题，就是装修补贴。以前商场为了吸引客流，一般会给海底捞一定的装修补贴，一平米 5000~2 万的我都见过，有时候也有使用免租期手段的。

最后一算账，海底捞开个店其实花不了多少自有资金。现在很多购物中心和商场，很多也没钱，都请不起海底捞了。

最后的话：与其说这是跑路，倒不如说这是决策跟不上变化

在商业竞争模式中，其实这种程度的误判是一件很常见的事情，说白了就是继续赌，而赌的无非就是后续的发展到底能不能撑起这个摊子。很明显，最后海底捞赌输了，然后很干脆地关闭了 300 家门店认赔，虽然这认输姿势看上去多少是有点难看，但总算还在牌桌。

最起码守住了基本盘，但在复盘海底捞这个事件的时候，海底捞的失误到底真是自身决策有问题，还是现在的环境已经不大适合消费了，的确值得所有餐饮同行都要好好反思一下，不是吗？

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作者：李岄柔
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知乎用户李岄柔发表

就我觉得海底捞太贵了吗？

知乎用户莨菪叶纹发表

1. 服务溢价太多了，海底捞脱离了经营模式的本质。

2. 疫情期间逆风涨价，成天琢磨拉面舞、给顾客等位时做美甲、大型社死现场式的生日会…… 把作为增值部分的服务变成核心部分，偏偏要把锦上添花的东西，搞成核心竞争力。

3. 老板张勇移民新加坡，一下子膨胀了。在疫情期间选择了快速扩张，盲目的开店，店面多了但人流量和销售金额却没提升上去，相反负担反而更重了。

4.2017-2018 年海底捞的整体翻台率达到 5 次，19 年是 4.8 次，2020 年降到 3.5 次，今年上半年降到了 3 次。翻台率持续下降的原因有很多：持续开新店需要客人的培养时间；经济的景气度下降导致消费人群的下降。

5. 选址讲究、装修高端的自助餐饮，对消费者来说，吸引力是在下降的，海底捞也不例外。在大家产生消费疲劳后，加上其他品牌的竞争，所以这种情况也是必然的。

知乎用户奶爸保 - 嘉林发表

粗看起来，“本公司不会裁员并会妥善安顿相关员工” 的声明似乎是一种负责任的姿态。

但是根据以往的经验，因为如何安置员工关系到辛苦打工人的核心利益，所以最好要有比较详细的说法来证实雇主的善意，而不是笼统的讲一些酷似外交辞令的话。

比方说，不会裁员固然是给员工提供了生存的底线，特别是对缺少技能的底层员工，但如果不会裁员的同时降薪，而且是大幅度降薪，那么这样的不会裁员对具有一技之长的员工未必是好的选项。还不如干脆按国家规定给补偿，然后让他们另寻用武之地来得好。

再比如说妥善安置，妥善是公司认为的妥善，还是员工认可的妥善？这两者之间在很多时候显然是截然不同的。这些需要逐步关停的三百多家店分布广泛，而且用的人不少都是本乡本土的。你现在店关了，你准备让这些员工离开本乡本土去外地的分店吗？这样做可行和合适吗？

所以，我还想简单就裁员说两句。

市场经济条件下，宏观经济有周期性的涨落，微观企业和产品也有周期性的涨落，与涨落相对应的增员和裁员都是再正常不过之事。

必要的增员和减员不要紧，要紧的是按照法律办，要紧的是信守公司的承诺，要紧的是把以人为本的，家人的企业文化理念在裁员时落到实处。

知乎用户谔言发表

海底捞为什么关门？利润不足导致的现金流损失。妥善安置员工需要什么？裁员意味着巨大的现金流支出，但拖着员工就是员工自己离职，海底捞不用出钱。说实话，得亏海底捞这 300 家店铺分布在不同的地区，如果集中在一个地区引爆，当地政府可以直接愁死，那么多下岗人员怎么安置呢？我还是那句话。别以为关了三百家店的海底捞就是最大的输家，人家这波最多只是愿赌服输收缩阵型，至少还在这张牌桌上。真惨的是那些关门的海底捞员工，他们现在连找下家都不好找… 不影响大家吃海底捞。海底捞的问题主要是逆势开店。海底捞去年对疫情持续判断失误，承接了大量其他餐饮退租的黄金位置开新店。2019 年底海底捞店只有 700 多家，今年的半年报已经接近 1600 家，翻了一倍多。扩张过快，组织管理能力跟不上。并反复遭遇疫情。导致周转率和人均消费下降。因此需要关店调整。

知乎用户可可你真黑发表

海底捞快速开店有两方面原因，一方面是上市后门店数量增加会促进营收增长，港股投资人更喜欢看营收不断增加，促进海底捞市值增长，一方面受到行业竞争影响，增加门店以应对竞争。

新开门店对海底捞是一把双刃剑，尽管门店数量增加助推了业绩增长，但在 2021 年的半年报中海底捞也表示，经营结果未达到管理层预期。其中，2021 年上半年影响业绩的原因主要有：上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加，并且新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期。

今年 6 月，海底捞创始人张勇在海底捞投资者交流会上坦陈，对新冠疫情的趋势判断错误。“2020 年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。” 张勇说道。

然而，对于火锅企业而言，相比门店数量，翻台率更能显示经营情况。

根据 2021 年中报，目前海底捞的翻台率已经降至 3.0 次 / 天，而去年疫情同期翻台率为 3.3 次 / 天。不仅如此，2018 年海底捞的翻台率为 5 次 / 天，2019 年该数据下降至 4.8 次 / 天，可见，海底捞的翻台率在近年持续下降。

国信证券测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率 3 次 / 天。因此，跌破 3 次 / 天也表示海底捞单店处于亏损或者微利状态。

中报显示，除了一线城市保持了 3.0 次 / 天，海底捞在二线城市、三线城市以及以下城市、中国大陆以外的餐厅的翻台率都有大幅下降，其中，三线城市以及以下城市的翻台率从 3.6 次 / 天降至 2.9 次 / 天。

海底捞翻台率处于行业正常水平，翻台率下降是疫情问题，是整个行业的问题。在他看来，海底捞关店的真实原因是在开店的过程中，产生了不盈利的包袱店，一个品牌是通过开店关店再开店来实现品牌的新陈代谢。

海底捞的成功是思维逻辑的成功，火锅行业都在做产品的时候，海底捞做了服务，行业做服务的时候，海底捞做供应链，行业刚明白做供应链，海底捞的供应链已经成熟。

曾经，海底捞以管理和服务被餐饮行业树为标杆，曾经《海底捞你学不会》一书大火，书中详细介绍了为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量，为什么一句 “把人当人对待” 成为海底捞的成功要诀。

但是随着消费升级，消费者的需求变得多元化、个性化，部分消费者开始思考，海底捞为顾客提供的极致服务，是不是一种 “过度服务”，甚至巴奴将“服务不过度” 作为其品牌宣传语。

褪去服务的外衣后，在过去几年，随着火锅行业的崛起，同行的不断创新，海底捞的锅底、菜品变得同质化，其一些菜品的创新并没有代替服务成为新的客流吸引点。

门店的快速扩张得益于标准化和供应链，然而标准化也让海底捞变得 “平平无奇”，餐饮消费有着碎片化的特点，消费者更爱尝新、打卡网红店。

海底捞的人均消费价格也有所下降，顾客人均消费从 2020 年上半年的 112.8 元，减少到 2021 年同期的 107.3 元，接近于疫情前的 2019 年水平。海底捞也认为是由于疫情防控措施的放宽，线下聚餐规模回暖，单桌人数增加明显，使得人均消费水平有所回落。

此次的关店是因为海底捞整个内部管理出现了一些问题，第一个是选址草率，让整个门店的营收及翻台率这一块达不到既定的目标；第二个则是整个组织架构还不能匹配越来越高强度的竞争环境，第三在于优秀人才的培养还比较欠缺，店长综合素养不达标，第四是整个企业文化的落地力也存在一定不足。

海底捞表示，这个选择关停门店的标准，依据三个方面的因素：一是门店所在外部商圈的成熟程度和客流量，是否成熟、是否有足够客流量可以支撑经营；二是门店周围密度，周边是否有高密度门店会影响分流；三是单店的财务指标是否盈利，是否在短期内有改善迹象。

同时海底捞将开展 “啄木鸟” 计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望改善公司经营状况。

火锅江湖的竞争越发激烈，海底捞的市场竞争者层出不穷，从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎等，8 月初，重庆火锅品牌周师兄宣布已完成亿元人民币 A 轮融资，由黑蚁资本独家投资。9 月初，粤式火锅捞王传出赴港上市的消息，已向港交所递交了招股书，冲击粤式火锅第一股。

而消费者的喜好变化多端，火锅餐饮见证了各种高端化和差异化趋势，包括从烹煮食材的高端、多样到各种增值服务的推出，再到汤底的不断创新，比如营养丰富的花胶鸡汤底等。然而，随着更多品牌涌入该市场，这些差异化举措也逐渐沦为主流，英敏特的火锅市场研究报告指出，火锅菜单的持续创新似乎不再能确保企业长盛不衰，知名火锅店之间的战火已从产品层面上升到品牌形象层面。

近年来，海底捞也在尝试多元化，从海底捞面馆、小酒馆到奶茶，但这些新业态的门店数量并不多。

以北京海底捞的智慧餐厅为例，尽管配备了智能传菜机器人，原则上数字化可以实现显示每桌的订单有哪些菜品以及这些菜品的传送，切好的菜放在货架上，由机器臂从自动出菜机取下来，通过履带传送到出餐口，但出餐口仍需要有一位员工把餐放在传菜机器人上，传菜机器人再送菜。

但海底捞的智慧餐厅成本较高，仅门口的数字大屏成本就达到几十万。数字化并没有让餐饮业的人力成本更低，甚至海底捞的人工成本占比在不断提高，从 2019 年财报中可以看到，海底捞的员工成本从 2018 年的 50 亿元上升到 2019 年的 79.93 亿元，增长了 59.3%。

从 2021 年的海底捞中报可以看出，海底捞的运营成本仍在不断提高。这也导致 2019 年上半年时海底捞的营收为 117.18 亿元，净利润为 9.11 亿元，而 2021 年上半年海底捞的净利润 9650 万元，海底捞 2021 年上半年的净利润几乎是 2019 年同期的十分之一。

作为一家餐饮企业，海底捞的成本分布在各个方面，几乎各个方面的成本在今年上半年都有大幅上升。

海底捞的原材料及易耗品成本从截至 2020 年 6 月 30 日止六个月的人民币 4,348.2 百万元上升到 2021 年同期的人民币 8,502.4 百万元，增长了 95.5%。

海底捞员工成本从截至 2020 年 6 月 30 日止六个月的人民币 4,074.0 百万元上升到 2021 年同期的人民币 7,161.7 百万元，增长了 75.8%，主要由于员工数量增加及员工薪资水平提高。

知乎用户 Afonso 发表

这几天学到了一个概念，老师说 “在极度通货膨胀的条件下，资本会从实体经济转向虚拟经济，因为极度的通货膨胀使得实体经济成本越来越高，赚取的钱越来越少，这逼迫实体要不涨价，要不倒闭。”

在我住的地方楼下有几家很好吃的早晨店，他们每天早上很早就开始准备，到中午十二点才关门，在最近，关闭了两家早餐店。

在有钱的时候，有一件问题是无法避免的，美国不停开动的印钞机会导致手中的钱实际购买力下降，在实际上，100 元会买到更少的东西，这导致一个问题，手中的钱，越来越不值钱。

于是，拥有钱的人会去寻找避险资产，避免自己的钱的实际购买力下降，这也为什么房地产只要存在着金融投机和避险的特性，并且这种特性碾压市面其他的东西，那么房地产则不会灭亡。

为什么海底捞现在面临着大量店铺倒闭的现象？就是因为通货膨胀导致了毛利率的减低，导致了开店的收入远低于开店成本，这导致了店铺倒闭。

我的公众号：注重行动。

知乎用户老狐狸张白林发表

新加坡的张老板赚的盆满钵满，留下一地鸡毛。

你猜一个已经提桶跑路的外国老板会不会在乎国内的店关没关员裁没裁？

知乎用户徐辰发表

前几年不是吹海底捞国王级服务么，结果神友打马恩牌，工人醒悟了，哈哈，兔友又不开心了

知乎用户 ccpriot 发表

不会裁员，只是会被输送到社会上历练一番。

知乎用户匿名用户发表

其实就是变相关店裁员了，门店关了就意味着没有营收，一个店少则几十人，多则一两百到几百不等，不上班就等于强制休公休，一个月发个最低保底工资给你，看你能撑多久，那些熬不了的人，最后也会慢慢提离职申请，想上班没班上，工资还这么低，换你你也支撑不了多久。

再者，最近海底捞的问题也频上微博热搜榜，又是食品安全不合规范的，又是缺斤少两的，这都从侧面反应出了问题，那就是疫情带来的经济环境衰弱。

你的可支配收入取决于你的个人收入，收入少了自然消费欲望就降低了，以前你可以花几百去吃火锅，现在发现在家买点底料、配菜吃个自煮火锅也还行，好像并没有那么差，慢慢的你就会适应这个节奏了，加上最近各省爆发的疫情，大家的出行意愿变得更低了，一个店子开着都没人过来，指定是亏惨了，才想通过某些手段减少成本开支，毕竟一个公司有这么多人还要养活啊。

希望疫情早点散去吧，不要在折磨我们这些踏踏实实上班的打工人了。

知乎用户探索未知发表

是要跑路了吗？为什么这种人 “白手起家” 最后选择都是这个？

知乎用户我本逍遥发表

大家都穷，手头紧了。

80 后到三十多四十了，这批数量最大的婴儿潮该发福的都发福了，

老了，该养生了，清淡才是他们的选择。

并且大家都老了，胖了，火锅不健康。

肥胖率超过 50% 了，三高，糖尿病，痛风，患者最是上亿的数量

有钱人都吃青菜，吃粗粮。没钱的都吃出了糖尿病，痛风，脂肪肝，

为什么现在提倡全民健身呢？

形势到了啊。

知乎用户我四 rock 发表

我就关心一点：有没有给员工赔偿 / 遣散费？

自从去年疫情在家关了三个多月，就想吃口火锅报复性消费一下，当时城市解封了，小区还没解封呢，啪！海底捞宣布涨价啦，得了，本来我就受疫情重创，口腹之欲算什么，保命捂紧荷包要紧。

然后就再也没去过了。

知乎用户匿名用户发表

并不赞同前海底捞小姐姐的高赞回答。可能是经历了几个经济周期的缘故吧，做判断更不带感情。

通缩不比通胀，现金流金贵了。

通胀时代的做事方式（急剧扩张和大量持有）在通缩时代是活不下去的。

回归主业，深耕基本盘（高 vm 产品和领域）才是立足之本。

尤其是红海行业和买方市场行业。

知乎用户月酌发表

趁疫情抄底餐饮业，结果炒糊了

知乎用户步步发表

当然不会裁员，毕竟那么多员工的裁员赔偿金还是挺高的。

知乎用户七星发表

从一个消费者角度回忆对海底捞的印象：08 年左右知道海底捞是因为它的服务质量。在当时大众点评等还没有彻底火起来，海底捞的服务质量就是金字招牌。在当时没有依赖分数来知道客户反馈情况下，海底捞是非常保险的选择。后来看一本关于海底捞的书，讲的是老板创业艰辛以及对于底层员工的关心，让人心生欢喜。当时有个案例就是商洛一个小伙子当店长脱贫。在当时就觉得海底捞做到了马云说的：顾客第一，员工第二，股东第三。14 年在新加坡，16 年在美国，海底捞的开业都成为吃货们口口相传的新闻，声望达到顶峰。故事的转折就在于知道海底捞老板移民新加坡。海底捞现在越来越像个成熟的工业食品工厂，食材味道方面毫无惊喜。越来越多暴露的员劳工问题也让人颇为失望。

不能说海底捞失败了，毕竟张勇赚到了几辈子都花不完的钱，但是它已经与美味没啥关系，和员工福祉已经没有关系。作为消费者用钱投票就是不吃。至于它进退兴衰，就随风去吧！

知乎用户东邪发表

呦，这不是新加坡爱国企业家开的店吗？嘿，新加坡首富不差钱~ 但说不会裁员，那些员工，你怎么分配，是要他们主动离职吗~

知乎用户柯布林发表

有一则新闻欧美对中国取消最惠囯待遇，所以说寒冬才刚刚开始。

知乎用户何事最相宜发表

不会裁员，会让你主动离职，不然你以为资本家是善人做慈善养不工作的员工呢！资本家一切利益至上，不讲人性的

知乎用户土豆发表

关店不裁员，就是耍流氓不想陪辞退的钱。用最低档吊着等你找新工作自己辞职。

其实想想也知道，店面关了，可能一个城市都不再有第二分店了，工作是根本安排不了的。

知乎用户 as 蓝月儿发表

他们老板典型阴阳人，不裁员？谁信

知乎用户镜子镜子发表

海底捞这几年的扩张速度太快了，前几年合肥这边只有一两家，真的是很难排位，现在已经有几十家门店了，想去都不用排队了。

我边上的这家，如果不是周末，晚上 9 点差不多就可以打烊了，这样低的客流量，经营业绩肯定达不到预期。

再说一点，火锅本身可替代性就高，没觉得海底捞的火锅味道有多好，价格还不便宜，如果只是为了体验贴心的服务，对于普通消费者，一两次的体验就差不多够了。

买点食材回来在家也可以吃，是不是？

海底捞供应商合集

知乎用户贾小昆发表

一家员工劳动计件的企业，突然关掉三百家店。然后把这三百家店的员工分到其他门店，一起计原来的那些件。不裁员还说的那么冠冕堂皇。东芝真体面

知乎用户三炮发表

从一个普通消费者角度看：大不如从前，从社会背景条件看未来也不会乐观。

不会裁员是想让员工自己走、公司不会赔钱吧。

去年吃过两次海底捞，一次是特意一个人去体验一下独自就餐的服务——

有个布娃娃陪吃的感觉还是有一点点奇妙的。

还有一次是跟朋友聚餐，都让我感觉到海底捞跌下神坛是迟早的事。

味道平平无奇，比他家好吃的火锅店满大街都是，服务也没有比别家好多少——至少远远没有传言中的那么神奇。一家餐饮店也不该是把服务视为最大卖点。

海底捞的自热火锅、火锅底料都吃过一些，味道也很是一般。开了这么多年被人记住的还是只有服务，懂的都懂。

而 2020 年爆发的疫情让餐饮行业急剧收缩并且至今仍处于岌岌可危的境地，海底捞的前路也不容乐观——

目前的经营状况真是大不如从前，未来也不会好，老板娘和第二大股东都辞职了。

全球疫情没有结束那就无论干什么都要步步为营。

我这是作为路人的强答了，不喜勿喷。

知乎用户 Jay 陈发表

海底捞爱好者来嘞自从出了个沙棘锅底之后去外面吃火锅就只去海底捞了沙棘锅太嗯了而且根据我和我老婆多年实践海底捞出了川渝在其他地方的性价比绝对 ok 4 宫格锅底三个清水➕随意一个味道 20 块搞定锅底三个全肉 180 半蝴蝶虾半小郡肝半巴沙鱼 50 块再加上牛肉末小菜两个人每顿 250 左右吃撑基本上去别的火锅店也是这个价格而且卫生状况没有海底捞好所以现在基本只选择海底捞了

知乎用户周周发表

单店盈利下降的趋势已经显而易见，不仅是海底捞，另一家火锅类头部品牌呷浦呷浦也面临类似的困境。

所谓 “花无百日红”，餐饮行业某一个品牌想要永葆青春，难度之大是毋庸置疑的。主要原因在于食客们面对着日新月异、层出不穷的新的“网红” 餐饮品牌，很难从一而终。“喜新厌旧”反而是常态。

仅供参考。

知乎用户娃都是亲生的发表

一直觉的，出去吃饭肯定是家里自己煮不了的。

火锅，清蒸，白水煮属于有钱人的玩意。