安踏的「面子」与「里子」

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从专业体育到运动休闲，从会做生意到学做品牌，转型中的安踏已经过了好几年手中有粮、面上有光的日子，但「心里不慌」始终是更难达到的目标。

如果不是受到全球性新冠疫情影响，2020 年夏天本该是各运动品牌借势东京奥运会和明星运动员卖货的关键时刻。结果，少出门、不逛街、难聚集的消费者现状，一下子让公司间的攀比从「谁家签约代言的运动员成绩好」的面子问题，变成了「谁家能更快卖空冬春存货」的里子问题。

第一季度末全球存货价值超过 43.34 亿欧元 (约合 340 亿元人民币) 的阿迪达斯就很发愁。投行瑞士信贷考察后认为，其中有约 16 亿欧元 (约合 127 亿元人民币) 的商品将成为过期库存，需要一年时间方能消化。6 月中国电商大促期间，阿迪达斯抛售了一批到手价 30 到 40 元的 T 恤衫和 130 元的跑鞋，价格的「白菜」程度到了国货品牌的水平。

同样是受疫情影响，今年一季度，安踏主品牌的销售流水 (编注：安踏品牌以分销模式为主，店铺销售流水并不等同于该品牌在期内实现的营收) 同比录得 20%至 25%的负增长，但是随后有多家投行却提高了安踏股票的目标价格，原因是期内安踏主品牌在电商渠道仍获得「中单位数增长」，而安踏旗下 FILA (斐乐) 在电商渠道的销售额更是同比增长约 160%。

投资的机会，往往就隐藏在普遍的认知偏差中——

2019 年年报显示，安踏体育的全年营收达到 339 亿元人民币，过去 3 年内公司净利率复合增长率超过了 30%。更引人注意的是，此前未披露过业绩的 FILA 一经亮相就成为公司营收、毛利等众多关键指标提升的「第二引擎」。尽管期内遭遇做空机构的 5 轮报告攻击，但在 2019 年全年范围内，安踏的公司市值还是从 976 亿港元 (约合 835 亿元人民币) 升至最高 2000 亿港元 (约合 1809 亿元人民币) 以上，实现了翻倍。

安踏体育凭借营收规模、经营效率和品牌组合，已经成为中国运动消费品牌目前在全球舞台上的代表企业。它为自己构建的壁垒，在于对中上游供应链以及对超过 1.2 万家店铺的零售网络的精细化运营。业界皆知，这是一家内部对于销售和盈利数字时刻保持敏感、高度业绩导向的企业。

但是，优异的财报数字背后亦有隐忧——「安踏」这个主品牌对于公司的营收贡献，在 2020 年极有可能会被 10 年前收购来的 FILA 所赶超；对主品牌而言，喊了多年的「品牌重塑」，然而面对老对手李宁这几年的品牌崛起，显然承载着比从前更多的变革压力。

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要提升安踏整体的品牌力，未来恐怕还需要 FILA 再多出一把力。FILA 在中国快速增长的这几年，在消费者端，却很少有人知道它是隶属于安踏的品牌。不过，2019 年之后，安踏的战略似乎也有变化，它开始对内强调针对那些收购获得的品牌矩阵的「协同孵化」。

FILA 的上位与主品牌的不安

安踏超高毛利率的背后，一个重要因素是其收购品牌 FILA 的日益壮大。在 2019 年被做空时，不透明的 FILA 经营业绩及财务数据是浑水报告的关注重点之一。于是，安踏在 2019 年年报中首次披露了 FILA 的业绩。

2007 年，FILA 战略性放弃了中国区业务的控制权，以 4800 万美元低价出售给经销商背景的百丽国际。两年后，安踏又从百丽手中以 6.5 亿港元 (约合 5.2 亿元人民币) 的价格买断了 FILA 中国业务，以「捡漏」的姿态开启了自己的多品牌之路。

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10 年之后，由于采用直营模式，拥有超过 1950 家门店的 FILA 在 2019 年的营收已基本赶上经营近 30 年的安踏主品牌，综合毛利率更是高达 70%。外界甚至忍不住会猜测，安踏这些年一直不愿在财报中披露 FILA 的业绩，可能只是不想这部分业绩显得太扎眼。

FILA 从登陆中国市场之初便没什么包袱。此前，FILA 在国际市场已经失意数年，而它犯下的最大错误是产品不聚集，出现了数次失败的品类扩张。收归安踏旗下的 FILA，则踩准了「运动休闲」这拨浪潮，令它的品牌底色包容度很高，既能适应设计师的改造，也能搭上韩流、复古等周期性潮流的便车。FILA 的门店大多数为直营，吊牌价也远高于安踏，比分销型模式拥有更高的毛利率，所以在营收、利润等维度追赶上乃至超越主品牌，只是时间问题。按照安踏方面的说法，2014 年，FILA 业务已实现盈利，当年对集团的营收贡献率就有 20%。

FILA 的骄人业绩，换个角度看，确实让安踏主品牌在公司内部的位置变得有些尴尬。2020 年第一季度，这种内部业绩的 PK 感在进一步加剧——安踏主品牌的销售流水同比录得 20%至 25%的负增长，相比之下，FILA 的业绩同比虽有下滑，但仅录得个位数的负增长。别忘了，FILA 在安踏集团的营收贡献基数并不低，2019 年的收益占比已超过 43%。外界分析原因，普遍认为是 FILA 的中高端产品定位令其在特殊时期表现出不错的销售抗压性。

定位于大众市场的安踏主品牌，这些年一方面通过优化产品结构、提升经营效率来坚守对公司利润率的贡献，与此同时更重要的是，它还负责对安踏通过收购逐步建立起的品牌矩阵——其中排在第一位的就是 FILA——输出宝贵的供应链能力和渠道经验。

「运动休闲」这一概念在欧美市场成为显学，是 2013 年前后的事。彼时的安踏，刚从 2008 年北京奥运会所触发的巨大的库存危机中勉强挣扎出来。但在 2013 年的年报中，安踏披露了一个有意思的市场变化：公司当年的服装营收首次超过了鞋类营收；而到最新的 2019 年，安踏销售服装所带来的营收已经是鞋类的 1.88 倍。就像麦当劳是全球最大的玩具公司一样，安踏也成了国内规模最大的服装公司之一。

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2013 年的安踏公司以分销模式为主，营收来自将商品卖给经销商时的折扣批发价。更早前的 2010 年财报披露，当时安踏鞋类产品的平均批发价接近 100 元，服装只有不到 70 元。鞋类产品的明星代言、技术升级更多，提价空间更大。而从销量的角度看，过去 10 年来安踏显然卖出了比运动鞋多得多的衣服。

将业绩重心放在衣服而非鞋上，一个显著好处在于可以通过更广泛的外包，降低生产成本，提升毛利率。从安踏近年披露的产品自产率来看，2013 年 17%左右的服装自产率是最高位，2019 年已经降至 11.4%。在降本的同时，服装的毛利率则从不到 40%升至目前近 60%的水平。同期，安踏超过 30%的运动鞋为自产，但通过自行采购原料，以及将鞋底、鞋面等环节拆分等做法，仍能保证 50%以上的毛利率。

眼下，从品牌力的角度，安踏主品牌正面临其发展史上最为难熬的一段瓶颈期。它必须突破针对小镇青年「结实好穿」的产品印象，但尚未找到特别有效的办法。安踏品牌一直采用分销模式，每年都会邀请全国各地经销商到公司参与新一年的选品。这也导致安踏的产品定位一直存在很强的市场短期利益导向，当年什么好卖就做什么，所以安踏始终无法积蓄几款能被称为「代表作」的品牌爆款。而竞争是残酷的，安踏的周遭不仅有李宁，更有如今打折越来越凶猛的耐克和阿迪达斯。遇到「6 ·18」这样的电商打折季，小镇青年们只要在购买安踏的预算基础上多加几十元，就能买到一双阿迪达斯的小白鞋，而那会是一次让他们在朋友中很有面子的升级消费。

「欧潮」FILA对位「国潮」李宁

对于安踏而言，FILA 近些年的成功关键，在于没有让它变成第二个安踏，而是通过放权始终让它「做自己」。收购后，安踏将其交给法国品牌 LACOSTE 中国的前行政总裁姚伟雄，并组建了全新团队对 FILA 加以改造——在产品、门店的前端，利用设计师联名、流量明星代言及快速拓店，将 FILA「运动时尚」的核心特色充分放大。

姚伟雄曾对媒体明确表示，FILA 的运营不会受股权结构影响，「FILA 是一家纯正的意大利公司」。这层「意大利」背景，首先是为其中高端的市场定位背书，同时，如果研究 FILA 在过去 10 年针对中国市场的产品设计迭代就会发现，这些年它确实在不断强化时尚元素的比重，这也体现了它的意大利 DNA。

用复古的策略来吸引年轻消费群体，这件事 FILA 其实比李宁做得更早。

1911 年诞生于意大利小镇上的 FILA，起步于一个家庭毛纺厂，1972 年完成品牌历史上最重要的视觉重塑，确定了 F-box 标识——红白蓝撞色+「big logo」的醒目设计。随后，它签约当时的网球名将比约·博格，成功强化了设计风格与网球运动的勾连度。

一直坚持 F-box 在产品美学中的突出地位，以及在设计灵感上不断复用 1970 年代网球运动的服饰气质，这些都是 FILA 对复古的利用。

2018 年年初，李宁将带有冠军复古元素的产品送上纽约时装周的秀场，收获了超乎预料的关注度。在「中国李宁」的概念中，既有复古的用色、符号，也有街头化、中国风和设计感，但最重要的还是李宁本人，以及中国体育发展史给年轻一代留下的好印象。这与 FILA 过去几年的操作，其实有着很多相似之处。

但是与 FILA 相比，中国李宁选择了更为坚决的潮流定位，让「国潮」的风口把自己高高托起。从设计部门的开发效率、直营门店的动线视觉效果、买手店等外部渠道，以及品牌联名等方面，中国李宁都让李宁这个「老品牌」活泛了起来。

更重要的是，消费者对于「李宁」这个品牌的认知没有变得割裂，反而得以强化，这与 FILA 在安踏公司内部品牌独立性过强、主品牌从 FILA 借力相当有限的情况完全不同。

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表观层面上的「同一品牌」，无疑也有助于李宁改造自己的旧业务。《第一财经》杂志在今年探访位于广东佛山的一家李宁线下门店时发现，利用主力店的位置优势，这家店以「V」字形分设了李宁与中国李宁的两个独立入口，分别以篮球鞋服和国潮联名的高毛利新款面对消费者；专业体育、经典款及促销产品则被藏于「V」字形的底端。

背靠「意大利」的 FILA，在品牌影响力的耕耘上，显然没有李宁这两年如此有故事性。这一次轮到安踏反过来效法李宁——它派 FILA 出战，在 2018 年 6 月推出副牌 FILA FUSION 主打所谓「潮流运动」，消费者定位进一步聚集于千禧一代，而运营手法上也是沿用潮流服饰颇为常见的设计师联名和跨界合作。

至 2019 年年底，FILA FUSION 单独的线下店铺数量已达到 200 家。有意思的是，疫情最为严重的一季度，FILA FUSION 的销售流水竟然录得个位数的同比增长。

「品牌控股集团」雏形初立

2020 年 1 月，在 Louis Vuitton 2020 秋冬男装系列的秀场上，设计师 Virgil Abloh 穿着户外品牌 Arc’teryx (始祖鸟) 冲锋衣谢幕的场景，并不是无心之举。

Arc’teryx 在 2019 年随着运动用品集团 Amer 被收购，进入到安踏的品牌序列，此前一直主打强专业性、人工生产，以及较高定价的类奢侈品思路。相比安踏先前收购的 Descent 和 Kolon Sports，Arc’teryx 是一个在户外运动市场有真正话语权的品牌。

除了硬核的户外市场，Arc’teryx 也有自己的商务线、时装线，以及更硬核的军品线，这对其跨界拓展是很好的基础。在 Virgil Abloh 之后，经设计师改造的 Arc’teryx 很快又出现在了 Off-White 的 2020 秋冬女装系列大秀上；限量 50 件的 Virgil 秀场同款上架天猫后，自然也是如其他潮款般「秒空」。

在强调技术运用的淳朴年代，登山、滑雪等户外用品是专业体育消费品市场的一个典型分支：研发投入高、毛利率难以提升；「小而美」的市场能抓到高端消费者，大众市场却增长缓慢。

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这个行业的一个重要变化，可能是 2017 年 The North Face 在日本推出的「紫标」产品线。这条产品线在日本生产，所以充分利用日本流行的现代欧式剪裁和街头潮流元素，并巧妙地融入了 Gore-Tex 和 Cool Max 等户外用品技术，不仅在时髦度和功能性之间取得了平衡，质量也比美国版的 The North Face 更好。

以紫标 The North Face、Suicoke 等品牌为代表，户外用品所代表的「机能性」思路近年也逐渐发展成日本潮流服饰市场的一个方向。这对手握多个户外品牌的安踏具有一定的借鉴意义。

安踏表示，它自日本收购而来的滑雪品牌 Descent 已经初步完成品牌重塑。Descent 是一个 1935 年于日本创立的悠久品牌，主营高端专业滑雪用品及高性能运动装备。2016 年，复刻对 FILA 的收购思路，安踏出资 1.5 亿元参股 60%，与 Descent 成立合资公司，独家运营大中华区品牌业务。至 2019 年年底，Descent 在中国大陆已有 136 家门店，年内实现 10 亿元销售流水，并已整体实现盈利。

同理，安踏联手腾讯等企业在 2018 年组建财团以 46 亿欧元收购 Amer 集团时，对这家公司的价值判断，也是它在全球市场细分领域拥有很多做得很好的品牌，比如户外品牌 Arc’teryx、Solomon 及运动器具品牌 Wilson，但同时这些品牌在中国市场则属于刚刚起步的阶段，「发展潜力没有激发」，而这正是安踏可以再次发挥自己价值的地方，就像它对 FILA 和 Descent 所做的那样。

安踏称，它将帮助 Amer 的这些品牌成为「十亿欧元品牌」，未来 5 年内将这些品牌在中国市场的门店数扩展 5 至 8 倍，总销售额提升 4 倍以上。

在 2019 年完成对运动品集团 Amer 的收购后，安踏旗下的大小品牌目前已超过 17 个，安踏和 FILA 还各自拥有童装线和副牌。为了管理好自己的品牌矩阵，安踏设计了「三横三纵」的组织架构：业务端从横向被切成了供应链、品牌和零售；同时在纵向，主品牌安踏、FILA 以及 Arc’teryx 分别引领三大品牌事业群——每一个品牌群都设有全权负责的总经理，向供应链、品牌和零售虚线汇报。「三横」代表的，正是整个集团用以协同孵化更多品牌的「中后台」能力。

尽管更早几年的 Sprandi、Descent、Kolon Sports 和 Kingkow 等小品牌目前不管是在门店数量、还是在品牌存在感上，都远不如已经整理清楚的 FILA，但安踏看上去似乎已下定决心要沿着多品牌、高端化的战略路线，向一个真正意义上的品牌控股集团迈进。

但这些交到安踏手中的国际品牌，日后能否复刻 FILA 的成功，而 FILA 又能对它们输出什么样的实用经验，都有待长期观察。

从 Yeezy 到 lululemon运动品牌的「卖点」迭代

尽管都借着新趋势重塑了公司形象，但安踏和李宁仍愿意强调自己「专业体育」的底色。它们仍花了大量费用在体育明星代言上，一场总冠军比赛的表现，或许就能拉动几十上百万的销量。大部分的运动鞋研发技术也围绕篮球鞋这一核心产品展开。但这其实是个越来越不好做的生意。因为「专业体育」意味着大量的研发投入，以及将技术包装成潮流让消费者买单的能力。

在很长一段时间里，最擅长这套玩法的运动品牌是耐克，每年研发投入在销售成本中的占比都在 5%以上。从 Shox 弹力柱到 Zoom 气垫，再到与生产端合作研发的 Flyknit 鞋面编织技术，耐克始终将技术作为最大的营销卖点。对此，《财富》杂志曾评论称：「如果你拆开一双耐克鞋，会发现里面藏着整个市场营销部门。」

这套玩法一直很奏效，直到阿迪达斯破釜沉舟地宣布了与 Kanye West 的合作款产品 Yeezy。阿迪达斯是诞生于德国小镇的行业巨头，主品牌此前始终强调的是「运动表现」。但在设计语言怪异的 Yeezy 面世，并不断通过更换配色和做些小修改发售限量款之后，很快阿迪达斯看起来就像是一家潮牌公司了。

潮款运动鞋创造出与球鞋化深度绑定的新型「二级市场」，如国际球鞋交易平台 StockX、GOAT，以及国内的识货、得物 App (原名「毒」) 等，而从球鞋的二手交易活跃度和溢价情况，也可以窥看到技术概念受市场认可的程度。

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把产品高科技一面纳入到「潮品」的故事脚本中——目前中国本土专业运动品牌在「技术即营销」的层面，尚缺乏足够的说服力。但相比安踏，李宁对这套游戏规则的掌握显得更熟练一些。比如在一类篮球鞋上，李宁能够用堆砌技术、价格高企的限量款，技术配置适中、价格也适中的常规款，以及仅模仿设计语言、价格亲民的大众款覆盖到多层消费者。

顶级产品线的定价策略配合二级市场的炒作，会逐渐抬升消费者对于品牌整体的预算判断。事实上，Yeezy 的持续畅销，以及耐克此后予以反击的「The Ten」系列，背后都是时尚及奢侈品对于运动市场的概念渗透。街头出身的设计师在整个服饰行业的地位如日中天，他们不在乎技术投入，反而推翻了原本简单的设计语言，改用夸张、繁复的概念强化自身的价值。一个典型的案例是「老爹鞋」的走红，这个领域的标志性产品 Triple S 即诞生于 2017 年巴黎世家的时装秀场。

也是 2017 年前后，加拿大运动品牌 lululemon 代表的另一种产品营销思路，开始逐步受到业界关注和认可。lululemon 给自己的定位是「以健康生活方式为灵感的运动服饰设计师及零售商」，它为「运动休闲」的潮流和「技术驱动营销」之间，设置了一个更合理的平衡点。

每个人都会跑步，但只有专业运动员在顶级技术加持下，才能在 2 小时内完成全程马拉松。不过，只是偶尔跑跑步、举举铁的大众消费者不需要那么强的功能性，也不愿为之承受太高的溢价。对他们而言，接受度更高的反而是一种「运动」和「健康」概念所带来的象征性意味：穿运动鞋上班，看起来下班之后就会去跑步；将瑜伽裤穿出门，就像是随时随地都能放松自己，甚至伴随着一种心理暗示：我是一个爱运动的人。

这种需求，会令专业性和功能性退位于 (或者说服务于) 日常使用和个人风格，反而衍生出了更大的运动消费品市场。消费者穿运动服饰的场合变多了，对每一双运动鞋、每一件运动外套的期待也更高了——要么穿起来更舒服，要么看起来更潮。

如果放在一个 10 年的观察周期，lululemon 的股价已升值 12 倍有余，安踏与耐克同期的股价变化都在 3 至 4 倍范围内。它所代表的，可能就是运动休闲潮流目前以公司形态存在的最佳答案：既能将面料研发能力与版型剪裁充分结合，也能关注设计层面的美学细节，社群和生活方式则是品牌价值最终的放大器。对于已经解决了日常业绩和财务表现这些面子问题，却仍时时困惑「我到底是谁」这种里子问题的安踏而言，向这一方向探索的过程，也许真的要「永不止步」。

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