低价、极致低价与拼多多

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不计一切做成一件简单的事：构建一个机制，让东西自然变便宜。

文丨沈方伟

编辑****丨管艺雯 黄俊杰

阿里集团第一次正视拼多多的威胁是在 2018 年双 11 前后。当时拼多多刚上市没几个月，GMV 只有阿里的一成，但多位阿里人士已经将其比为初期的淘宝。

阿里比所有其他公司都清楚拼多多的增长是多么可怕。这家低价电商当时还在用菜鸟平台下单发快递，每天的订单量几乎对阿里透明。

意识到威胁之后的五年里，阿里几轮反击。2019 年 3 月，蒋凡开始同时掌管淘宝和天猫，他将被阿里内部称为 “倚天剑” 的聚划算和淘宝的多个特卖业务合并为一个入口，专门做低价。年底，聚划算上线 “百亿补贴”。再一年，淘宝特价版上线，靠补贴争取到 3 亿买家。到今年，阿里直接提出低价战役，强调 “回归淘宝、回归用户、回归互联网”。

一位阿里人士最近这样形容拼多多，“海底一万米下见不到阳光的畸形植物。” 但曾经的电商巨头们已经绕不开这个对手。阿里和京东都在 2023 年初把 “低价” 作为最重要的战略之一，节奏都类似：创始人表态、调整组织、重新制定策略。它们不再用局部力量，而是集中资源对抗拼多多。

低价大战一年，拼多多市值超过阿里、相当于 4 个半京东。

而拼多多甚至没有花费多少精力去做防守，创始人黄峥已离开一线管理有些时日，内部实际管理者顾娉娉（阿布）过去一年只有极少数时间花在拼多多主站上。她和管理层们主要带领跨境业务 Temu 在海外快速扩展。

拼多多今天雇佣不到 1.5 万名正式员工，是阿里的 6%、京东的 3%，这些人同时支持着拼多多主站、多多买菜和 Temu，分别对垒阿里、美团和 SHEIN。按人均创收的话，拼多多比 Costco 还高效。

做到这一切，拼多多没有开辟任何新的商业模式，没有创造任何新技术，没有发起一场投资并购。它只是不计一切做到一件简单的事 —— 构建一个机制，让东西自然变便宜。

单一目标的平台、单一目标的公司

这家公司似乎成了阿里和京东的对立面。市值被拼多多首次超过那晚，一位阿里员工感叹，“真觉得阿里是拼多多的反面。”

互联网巨头全都是平台公司。它们搭建平台，引入商家或者内容创作者相互竞争，自己控制商品和内容如何分发给消费者，从中获利。

这是理想状态。淘宝、天猫的流量分发要考虑商家权重、考虑商家广告费、考虑商品价格。京东要考虑自营和第三方商家的竞争。

而拼多多即便做到 3 万亿-4 万亿 GMV，依然是个目标单一的平台，几乎只考虑价格这一个因素。它的平台不只覆盖商家，从商家到消费者，甚至到员工，都被框在各自的平台里相互作用，将价格打到更低。

低价螺旋的开始是用户。拼多多消灭了购物车，鼓励先下单再扣款，把用户下单的决策流程压缩到最短——只要点一个按钮。它不做凑单满减，不需要用户算数学题，用各种红包、优惠券、小游戏刺激用户下单。上亿用户主动分享购物链接，为自己砍价。

商家则在各种规则的驱动下被卷入。拼多多商家想更快卖出更多商品，只有一个选项 —— 给出全网最低的价格，以此获得平台流量，并且默认勾选包邮，降低用户的下单成本。

阿里会给店铺一部分流量，而拼多多竞价的单元被压缩到原子。不管一个商家平时卖得货有多好，一个单品只要比竞争对手贵几元钱，流量就会低。这几年随着品牌入驻，品牌商品也被拉到和白牌同一个场域竞技比拼低价。

在拼多多，商家不需要研究复杂的平台政策、比拼服务或者其他能力，只需要比单件商品的价格。商家的全部流程被尽可能简化：商家在淘宝上传一款商品需要经过 6 大步骤，确认超过 30 个具体细节，通常需要 10 - 20 分钟；在拼多多的流程只有 3 大步骤，最后还能自动为商品取标题，最快 5 分钟左右上架一款产品。

费率也比阿里、京东更具优势，拼多多主站交易佣金为 0.6%，百亿补贴自 2021 年开始收取 1% - 3% 佣金，费率约为同期天猫相应类目的一半。

多位同时经营过淘宝天猫和拼多多的电商运营人士告诉《晚点 LatePost》，过去几年中，他们在拼多多在多个类目经营店铺的人力成本投入约为淘宝的一半。

商品入场的门槛也被进一步简化。京东和淘宝在售前充分审核，要求商家提供各种资质文件；拼多多允许有货的商家无门槛进场，注册开店最低要求只需要一张身份证，也无需缴纳保证金。

以售卖阳澄湖大闸蟹为例，京东要求商家提供 8 种文件，淘宝要求 5 种证明文件，拼多多仅需 1 种 —— 食品经营许可证，不能证明大闸蟹产自阳澄湖。

早期拼多多被质疑的一个逻辑是，如果一件商品有销量，哪怕被外界质疑是 “仿品” 或 “山寨”，它对消费者依然有价值，平台不应该干预售卖，而是要将更多流量给予该商品。反之，如果用户不再选择，平台只需跟随市场规律自然淘汰这件商品就好。

运作这个平台的拼多多也是个简单的公司，但它的效率不来自 OKR、先进团队的协作工具或者信息透明。

拼多多员工每周单休，工时远超其他互联网公司，所有工作被拆分到个人，无论是带队的主管、组长，还是基层员工，大多数时候每个人通常只有一个考核目标。这样做的好处是，员工的努力方向简单纯粹，也无法为自己完不成工作开脱找理由，每个人都可以为达成目标竭尽所能。

这家公司大多数业务都推行内部赛马制，每天、每周、每月赛马，再按照 2-7-1 机制考核，对 20% 和 70% 的员工给予晋升和丰厚奖励。在高 KPI 目标和赛马制度的压力下，招商员工为获得更好成绩，必须去找到更多供给。低价就成了完成 KPI 的方法之一。

在竞争中，拼多多倾向于集中力量完成单一核心目标。

2019 年之前，拼多多最核心的目标是追求 GMV 增长。当时，即使已经和阿里产生竞争，拼多多依然保持和支付宝、菜鸟合作。它将数据暴露在竞争对手面前，但保证了那个阶段全力做更重要的事——拉来更多交易，一直到 2019 年 3 月，拼多多才开始大力推广自己的电子面单。

2020 年开始，抖音、快手等平台介入电商。拼多多最核心的指标变为 DAU，认为 DAU 重要度大于 GMV，平台希望衍生出更多复合场景，提高用户黏性。

百亿补贴：几款大通货打开的品牌心智

如果拼多多只能像 2018 年上市时那样只卖工厂白牌，它的简单平台做得再好也只能是另一个 1688，成为中国中小工厂的商品集散地，很难持续做大并赚取更多利润。

从一个以白牌为主的拼团产品成长为综合性电商平台的关键在于品牌。

2018 年拼多多上市时，几乎没有品牌商愿意入驻拼多多，它们普遍认为拼多多调性低，不愿意与自家商品 “相似” 白牌相互竞争。

品牌商们拒绝入驻，也禁止经销商在拼多多上开店。日化品牌蓝月亮早年曾与拼多多沟通入驻，前提是下架所有与其外观设计和品牌名称近似的疑似仿品，最终未能达成合作。

2019 年，拼多多推出 “百亿补贴” 频道。在当时，百亿补贴是它不被市场看好、试图改变负面形象的突围之战，事后看，它也成为了拼多多扭转局面的关键战役。

拼多多招商部门最初为 “百亿补贴” 频道选定了市场认可度高、存在广泛需求的 “大通货类商品”，也就是俗称的 “爆款”，如 iPhone 手机、53 度飞天茅台等，快速在消费者心目中树立 “在拼多多上能买到低价正品” 的心智。

那一年上市的 iPhone 11 64GB 版，苹果官网定价 5499 元，拼多多同步首发、补贴后价格为 4999 元。同年双十一，拼多多上的 iPhone 11 降到 4599 元，低于市面上所有电商平台和线下渠道。同期，官方零售价 1499 元的飞天茅台最高卖到超过 3000 元，拼多多同期补贴后为 2698 元，较市场低 500 元以上。

然而，百亿补贴的低价影响了品牌正常的价格体系，也间接阻断了拼多多从品牌官方拿货的通道。但大多数品牌的线下经销商渠道经营越来越难，这让拼多多找到了缝隙，它从品牌的线下经销商网络和各种产品流通的渠道中找货。

苹果在中国的销售网络包括官网、Apple Store 零售店、天猫、京东等直营和授权线上经销商，以及 20 多家线下授权代理商和运营商。此外，分销商们在全国 32 个省份开设了上万家门店，为苹果等品牌分销手机，承担了苹果在中国市场半数以上的销售份额。

茅台也遵循了类似的逻辑，其经销商体系包括直销和分销渠道。直销包括直营店，天猫京东等电商平台和配额直供，分销渠道则包括约 1000 家有飞天茅台进货资格的渠道经销商，在拿到飞天茅台货源之后，他们还会进一步分销到更多渠道。

百亿补贴刚推出的时候，拼多多招商团队会专门到深圳华强北和全国的大小经销商处找手机，去找到白酒品牌各区域的大小渠道经销商和分销商，提出平台会为商品支付一定补贴，同时提供优惠政策，说服他们来到拼多多开店，低价售卖商品。

各环节的经销商们为保证资金周转需要尽快出清产品。过去，他们可能会选择向更末端的节点降价销售，拼多多的到来一定程度上解决了他们清库存的需求。

在拼多多内部，百亿补贴团队一度曾分为多个小组竞争。每个组之间互相不清楚目标，都能去谈判同品类商家甚至同一个供应商，大家相互竞争。

一个常用来招揽商家、吸引更多货源入驻拼多多的办法是制造爆款，创造日销售额的峰值。当招商部门在某款商品上拿到优势价格，且判断商品具备爆品潜质时，这款商品将会获得全站流量、补贴和各种资源支持，单品的销售业绩会被同步给同品类商家，以吸引他们来拼多多上卖货。

一位拼多多人士告诉《晚点 LatePost》，从 2019 年到 2021 年，上述方法被广泛运用于百亿补贴频道各细分品类的关键商品中，招商团队试图找到更多需要快速出货的经销商。据我们不完全统计，百亿补贴频道对手机、家电、化妆品、服饰等超过 1 万种品牌商品提供过补贴。

早期，品牌经销渠道还在迟疑的时候，拼多多一度自己大量采购商品再转售，产生了大量 “自营收入”。财报显示，2020 年三季度到 2021 年二季度，这部分商品销售收入达到 124.4 亿元。随着更多品牌商家和他们的经销渠道开始习惯在拼多多卖货，这部分收入从 2021 年三季度开始连续六个季度下降至 1 亿元以内，直到 2023 年一季度彻底关闭。

除此之外，拼多多还尝试从直接竞争对手渠道拿货，比如 1688、京东。拼多多能从京东拿货，来源于京东此前开始涉足的批发业务。

商品从品牌厂商流向市场通常会经过 “厂商 - 国包商 - 省包商 - 终端零售” 层层代理。京东利用其话语权和物流网络，在品牌和经销商之间承担起全国代理商，也就是国包商的角色，以更好得控制成本。

拼多多员工也鼓励商家从京东拿货。一位商家回忆，一位拼多多招商经理曾在 2020 年表示，如果他从京东拿到商品参加百亿补贴，每件商品可以获得额外补贴。

多家手机品牌厂商人士告诉《晚点 LatePost》，早先京东要求品牌控货，禁止向拼多多供货，但他们供给京东的货源中依然有一部分通过此类渠道流向了拼多多。

一位京东人士告诉《晚点 LatePost》，今年宣布转向低价之前，拼多多百亿补贴一些品类的价格最低可以做到与京东自营的进货价持平甚至更低。上述手机厂商人士称，拼多多百亿补贴销售的一些手机，价格甚至低于厂商每年给员工的内购福利价。

近五年的投入，让百亿补贴已经具备一定规模效应。多位二级分析师测算，百亿补贴在今年前三季度在拼多多总 GMV 中的占比 20% - 22%。淘宝聚划算 2019 年也上架了百亿补贴，但多数商品只能实现限时限量销售，只有拼多多的百亿补贴成功将爆款商品做到了每天都是最低价。

2021 年起，拼多多的百亿补贴频道开始收取佣金。规模效应驱动下，多数商品的补贴也从早期完全由拼多多出钱补贴，转向由拼多多和经销商共同补贴，或者完全由经销商补贴。

以飞天茅台为例，一位经销商告诉《晚点 LatePost》，今年十一月国内市场茅台批发价约为 2690 元，拼多多百亿补贴价为 2698 元，当零售平台可以持续大批量稳定出货，大批发商完全可以在拼多多直接面向用户售货。

今天在手机品类上，拼多多卖得最好的通常是价格更低的上一代 iPhone，当平台稳定成为各级经销商的出货渠道时，它也能从经销商处获得好处，比如新品 iPhone 15 在其他渠道首发时，拼多多可以第一时间拿到手机，配合补贴，价格比竞争对手更低。

《晚点 LatePost》了解到，2022 年，拼多多全平台手机品类贡献了 800 亿元 GMV，苹果手机占比接近 50%，将近 400 亿元。2023 年，手机品类的 GMV 目标上调至 1400 亿元。

多位行业人士判断，拼多多 iPhone 手机的销售额有望在年内达到 700 亿元。叠加 MacBook 、AirPods 等产品的销售额，拼多多可能成为苹果在中国市场上规模最大的第三方销售渠道。

这些 “大通货” 商品帮助拼多多在消费者中建立了低价正品的心智，从 2019 年至今，拼多多累计卖出数千亿元的苹果和茅台商品，但这些商品都来自经销商。

逐渐的，品牌也开始接受拼多多

曾在 2018 年前后放弃入驻的蓝月亮，在 3 年后又选择在拼多多上开设官方旗舰店。

一位接近蓝月亮的人士介绍，蓝月亮线上销售主战场仍在天猫、京东，拼多多上较少投放新品，主要用于清理库存和尾货。同期蓝月亮在拼多多上的毛利只有天猫京东的一半，但库存周转天数快一倍。

运动品牌安踏也将拼多多视作清理尾货的渠道，其在拼多多价格约为吊牌价 3 折，和唯品会相当。同期天猫价格为 4-5 折。《晚点 LatePost》了解到，2022 年，安踏在拼多多的销售额约 15 亿元，对安踏品牌营收贡献超过 5%。

一些新的共识由此诞生，既然品牌无法彻底杜绝拼多多上不明来路的品牌商品的破价和乱价，那么品牌方不如亲自下场，在损失一部分定价权的情况下，相对有效得管控这一渠道，避免线上线下渠道冲突造成更大的影响。

2021 年以来，包括华为、小米、OPPO、vivo 等国内一线手机厂商，戴森、松下等国际大牌均选择在拼多多开设官方旗舰店。他们的产品都曾是拼多多百亿补贴重点补贴的品类。

品牌也各展身手，尽可能降低拼多多对自身价格体系的冲击。

戴森官方旗舰店在拼多多销售的商品中有一部分为更具性价比的官方翻新机，通常为新机价格的 6 - 7 折左右。

手机厂商则在拼多多试图出售更多的普通款手机。一位手机厂商人士告诉《晚点 LatePost》，一部分消费者出于对旗舰店的信任，愿意多付出几十到一两百元的溢价购买商品，一定程度上可以降低窜货对品牌价格体系的影响。

一些服装、日百品牌则尝试推出拼多多专供减配版或者特殊包规商品，如充绒量更少、面料支数更低的羽绒服，单件分量更少的洗衣液、洗衣粉等。

拼多多对愿意入驻的品牌承诺了一系列的优惠条件，但不会帮品牌打击和限制平台上的低价货源，品牌想要卖出商品，无论是日常销售还是参加百亿补贴，他们都必须拿出比窜货者更有竞争力的价格。

品牌的对策是鼓励自己信任的可控经销商下场窜货。一种常见的情况是，当市场上出现小的窜货商提供 100 台低价机器时，品牌要求信任的大经销商此时出场，提供数量更多的机器和更低的价格，促使平台选择大经销商，以此打击小窜货商，降低其窜货频率。

在拼多多，3C、家电品类的品牌商家感受到了更多与淘宝、京东的不同之处，拼多多会给予品牌们远超竞对的数据指引，例如为品牌提供价格区间建议，在区间内定价越低卖得越快；给品牌提供其匿名竞争对手 A、B、C 的销售数据；所有的举措都在提醒品牌方，“更低的价格可以更快卖出商品”“赚取规模利润而非单价利润”。

一家国产手机品牌人士告诉《晚点 LatePost》，他们入驻拼多多开设官方旗舰店后，沿用了天猫的运营逻辑，往广告账户充值了数百万元的营销预算，但这笔预算在几个月内都没能消耗掉。在他们给到了商品的最低价后，拼多多提供全站流量推荐，品牌不需要额外为流量付费了。

2021 年起，为引进更多品牌，拼多多推出超新星计划，试图加速平台品牌化进程，按照品牌影响力给予相应的资源包和流量扶持。在一些品类上，拼多多承诺为品牌提供返佣，若品牌销售额达到目标，则从平台获得返佣奖励，刺激商家为达成目标自发降价。

拼多多还在试图让品牌们加注更多。多位不同品牌方人士告诉《晚点 LatePost》，过去两年中他们曾与拼多多招商负责人陆娟君（花名：芒果）接触，陆娟君向多家品牌方提出承诺，如果品牌愿意入驻拼多多，并投放更多新品、爆品，拼多多可以提供全生命周期管理服务，承诺与品牌签订包销协议，保证每年帮助其完成一定规模的销售额。

在拼多多内部，平台流通的所有商品通常被划分为 1 - 6 分六个等级，其中 3 分及以上的品牌可参与日常大促活动报名，获得更多流量和资源支持，4 分及以上品牌可申请品牌黑标及百亿补贴资格，超新星计划的目标是拉到更多 5 - 6 分的品牌入场，丰富拼多多的品牌生态。

《晚点 LatePost》了解到，超新星计划迄今为止吸引了超过 2000 家品牌或一级经销商签约，他们在拼多多上开出了超过 3000 家品牌旗舰店和授权店铺。目前，超新星计划在 3C、家电等领域的进展基本符合拼多多的内部预期，但在服装、美妆等品类，多家品牌经销商在 2022 年未能完成与拼多多的业绩对赌。

一些品牌服装商人士看到的问题是，上市价 199 元、299 元的单品在拼多多已经降价到 99 元、79 元，销量不如预期，有品牌为冲击业绩目标，一度将价格降到 59 元，但效果仍不理想。

今天，品牌们选择接受拼多多的规则，一定程度上源自当下的消费环境，消费者更加追求性价比，品牌自身也需要处理大量的尾货和库存。但拉长时间看，品牌依然需要维持其在全国线上线下的经销体系，他们注定无法接受自己的定价权被拼多多扰乱。

一位接触了多家入驻拼多多的品牌，并一路见证拼多多品牌化进程的人士对此却持乐观态度。

在他看来，品牌们正在拼多多上卖出更多商品，这一渠道带来的营收，差不多已经占到多数品牌整体营收的 10% - 20% ，他们已经无法离开拼多多。随着拼多多在更多消费者心目中的地位越来越重要、规模越来越大，品牌必然会对拼多多有更多妥协，售卖新品和爆品只是时间问题。

白牌是基本盘，现在越来越难做

当拼多多开始给予品牌更多资源时，曾经一路支撑拼多多崛起、同时也享受了最初流量红利的白牌商家，正从拼多多的核心位置逐渐走向边缘。

按照品牌类型，拼多多的商家体系大致可分为三类：品牌、头腰部白牌、尾部白牌。三者承担的角色分别是：

• 品牌商家，作为引流品，平台可以提供补贴以丰富用户选择；

• 头腰部白牌商家，拼多多主要收入来源，多数为拼多多白牌生态中多年成长起来的代表性品牌，主要生意在拼多多，依赖平台流量支持；

• 尾部白牌商家，他们通常是较晚加入拼多多的商家，作为生态中的鲶鱼刺激头腰部白牌商家，未来有进一步长大的可能性。

拼多多上市前一年，平台的活跃商家数量是 160 万。在 2022 年平台最后一次公布年活跃商家数量时，年活跃商家数量已经达到 1300 万。《晚点 LatePost》了解到，目前拼多多年活跃商家中超过 70% 都是白牌商家。

白牌商家是拼多多上数量最多、但也是最弱势的一环。他们早年受拼多多宽松的门槛、低廉的费率吸引，纷纷加大在该平台上的投入，但在拼多多做大品牌之后，他们又不得不让渡一定话语权。

拼多多自 2020 年三季度首次实现盈利，此后，利润率开始快速上升。在今年三季度的财报中，在线营销收入同比增长 39%。《晚点 LatePost》了解到，截至 2023 年三季度，拼多多的年活跃广告商家数量为 180 万，月活跃商家数约为 120 万。

随着品牌的涌入，白牌商家依靠低价就能获得流量的日子已经一去不复返。2022 年中，拼多多正式推出全站推广工具，它的上线意味着，平台开始把过去没有背负变现指标的自然流量商业化了。

白牌商家们从 2022 年开始发现，如果没有投放，仅凭低价已经很难再出现爆品，商品浏览量也持续下滑。他们开始流行的办法是 “强付费”，商家测算某个品类的投入产出比，以不低于该比例的费率在拼多多上花钱投放广告，才能换来更多流量。

白牌商家的免费流量在变少。多位拼多多人士和分析师告诉《晚点 LatePost》，2022 年以来，多个品类的免费流量较此前有不同程度的下滑。

一位拼多多商业化人士将免费流量的减少理解为，平台希望商家进一步竞争出更极致的低价，少部分愿意配合的商家享受了更稀缺的免费流量，大多数商家则需要配合平台的商业化，投放更多广告费来获得资源。

他认为，拼多多的流量分发机制在目前依然是对白牌商家最友好的平台。只是商家们过去享受了太多的免费流量，今天对平台规则不满意，是因为还没适应需要付出更多成本的新环境。

黄峥曾明确表达过，相比商家，拼多多把用户放在第一位。当商家和消费者产生纠纷时，他们很难维护自己的利益。最典型的是 “仅退款” 和不透明的罚款规则，两方面规则也激起了不少商家的抗议。

拼多多的 “仅退款” 规则在 2021 年初上线，旨在对货不对板、质量不合格、恶意欺诈的商品进行售后改善用户体验。

这一功能大多数出现时候在单笔 20 元以下的订单中，当关键词监测到用户与商家发生纠纷时，平台自动介入，不经过商家同意直接为用户退款。涉及更高金额订单时，系统通常综合多项指标考虑，主动为信用记录优秀的用户退款。

拼多多的罚款规则包括发货、货物质量、物流、消息回复时间、客服纠纷等多个方面，商家违反规则后单次可能会被处以几元到上千元不等的罚款。

多位不同类目的商家表示，“仅退款” 规则被滥用，罚款规则极不透明，客服裁量后商家基本无法申诉。

常见的情况包括商家在处理交易纠纷时，平台自动介入切断双方的沟通，无故对商家禁言处理，对用户作仅退款；商家与用户发生纠纷，在未涉及辱骂攻击的行为下，平台也可能对商家处以几元到数百元不等甚至更高的罚款；用户下单后取消订单，商家仍需缴纳平台服务费等。

对平台作出的判罚，商家们曾与小二沟通，得到的反馈也都相似，小二会表示商家应该把这部分理解为正常的货损。

平台与商家的矛盾在今年 3 月迎来爆发，中小商家们以消费者身份在拼多多部分品牌旗舰店批量下单，发货后申请 “仅退款不退货” 以宣泄不满，商家们称其为 “炸店行动”。此后，拼多多的仅退款政策并未松动，罚款规则也依然不透明。

黄峥曾经将拼多多的定位总结为 “Disney + Costco”，前者是各种小游戏，后者是 “百亿补贴”+“仅退款” 组合，维护了其 “线上 Costco” 的形象，百亿补贴用低价、正品保证、假一赔十提高了商品生态的上限，仅退款维护了消费者权益的下限。

尽管商家有诸多不满，但一位拼多多员工却将 “仅退款” 视为国内互联网产品过去几年最优秀的设计之一。在他看来，该设计帮助平台维护了用户的信任，且节省了大量售后成本。

这些成本多数都由商家承担，对此，上述员工说了在中国流行一时的句式，“商家不应该抱怨规则不合理，而是应该反思，能不能提供更好的产品和服务降低投诉率，吸引更多客户。”

市场需要拼多多，但不能只有拼多多

今天，阿里和京东都已经太大，组织臃肿、层级太多，过去的成功牵绊住了如今管理层的改革决心，降低了两家公司的竞争能力。

更重要的是，当拼多多将平台竞价推到极致，经营目标只盯住 “省” 的时候，它的竞争对手一直在试图抓住 “多快好省” 里的更多要素。因为不够单一，阿里和京东在低价这场战役里，都无法像拼多多一样做到极致。

阿里更多追求 “多和好”，这导致它必须和品牌方走得更近，收入也主要来自于品牌广告，因此，淘系平台最小颗粒度的经营主体是店铺，新的品牌才有机会诞生。阿里设立 “客户第一、员工第二、股东第三” 这个价值观时，客户很长一段时间指的是商家，即让天下没有难做的生意。过去十年，相当一部分中国新消费品牌是在淘宝和天猫卖出第一批货，找到自己的用户，再走到更多渠道。

京东则更多追求 “快和好”，这让它在过去十几年投入了数百亿元自建物流设施，在中通、圆通等快递还没那么快的时候，为消费者提供更好的服务，也为超过 40 万配送员提供更公平的薪酬。

对多重目标的追求降低了平台的效率。随着各类基础设施完善，平台之间的体验差异化减小，只剩下价格。

“这个世界还需要丰富性。” 一位阿里员工对过去一年电商行业的低价竞争感到失望。他看到，阿里和京东很多业务动作都在低价大战里扭曲和迷失，“没有更创新的产品和技术涌现。”

1970 年，经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）发表了影响一代企业家的雄文《企业的唯一社会责任就是增加它的利润》。他认为，在激烈的竞争里，一个企业家做好管理企业这一件事就很难了。他们不用过多考虑企业经营中对供应商、合作伙伴、员工等其他关联方的社会责任，而应该尽可能赚取更多利润再分给他的股东，由股东们决定这些钱该如何促进社会公益。

如此对单一目标的追逐成为无数企业的成功之道。但五十年后，刊发这篇文章的《纽约时报》再次访谈数十位知名经济学家、企业家时，大多数人已经不再同意他的观点。他们认为，如果一味追求效率，先破坏再治理，也许无助于构建一个健全的社会。

题图来源：《127 Hours》

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