〔 做事的人 〕在“系统”中从容行善，互联网平台企业并非全然令人绝望

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〔 做事的人 〕

今天诸多的烦恼和想法，都建立在一个前提下，那就是“没有什么可做的事情了。”因为人微言轻，因为大环境压力巨大，因为对他人完全没有信心。很多人的观点是：我并非没有善念，也并非没有做事的想法，但是“无力感”太强，我无法撼动这个时代，做什么都不会有价值的。

而“虚无主义”、“活在当下”，各种厌世的想法，就建立在这个“无力感”上。而厌世会逐渐引向更可怕的东西。

因此〔 做事的人 〕这个系列，就是以实际的例子告诉大家，在那些你认为已经丧失可能的地方，实际上有很多人，在从容而明智地做着很多极有意义的事情。而且这些事虽然不易，但还远没有到具有任何“悲剧”色彩的地步。

我们不仅敢于去相信，我们还有充分的理由去相信，因为还有这么多“做事的人”。

FOREWORD 方便的代价

点开手机APP，检查一下GPS确定的地点是否正确，输入终点地址，查看一下选择的叫车种类，按下按钮，等待司机接单。

从2012年起，逐渐兴起的网约车和专车出行服务，几乎彻底改变了城市人的出行形态，当然是让我们的生活更方便了。

网约车，网购，外卖，是过去几年我们生活便利性的核心服务。这场巨大的社会变革背后，是被称为”零工经济“的全新工作形态，其光辉的一面，是灵活的时间，较低的用工门槛，给予人们很多选择。其背后灰暗的一面，是无最低工资保障，无严格的五险一金保障，带薪休假等一系列的劳动者福利，还包括陷入算法“系统”中的困境。

在中国，就网约车，仅仅对滴滴平台，我们谈论的就是1166万网约车司机，和他们的家庭，这是个非常庞大的数字。你肯定和他们中的许多人遭遇，有的非常礼貌，带着些许不自然地对你毕恭毕敬，有疲惫不堪，有的想与你攀谈，有的一边开车，一边焦急地在微信上与其他人联系着。短短的二十分钟，你们遭遇又分别，无法记住其中的任何一位。

我们宏观地认识与感受他们的生活，料想去年疫情对他们的收入冲击应当不小，大略知道这份工作非常辛苦，每天出车时间都要在12小时左右。也知道，美团与高德在去年杀入共享出行市场后，乱象再起，今年嘀嗒与滴滴也在谋求上市，在财报压力下，利润压力在竞争中无法全部转向乘客，而司机群体也许会受到更大的影响。

今年2月19日，英国最高法院一致通过裁决，Uber应在英国将平台司机视为”雇工“而非”自雇者“，这代表这些司机将会如雇工一样享受最低工资保障，带薪休假等一系列劳动保障和福利。这是一个终极的立法保障，但我们也明白，在国内这样的改变很难发生。

在平台公司，消费者，零工自雇者三方的博弈中，网约车司机和外卖送餐员一样，是绝对的弱势方，而平台是绝对的强势方。例如一旦消费者与司机发生纠纷，平台一般会选择站在消费者利益的一方而谴责惩罚司机，也因为平台数据并不向消费者与司机透明，导致平台可以自由地从中创造利润空间，例如”大数据杀熟“的方式对消费者进行价格歧视，或又以价格买断的方式锁定司机收入，独享对消费的溢价。

消费者认为自己支付了服务费用，理应受到优待，不应该承担更多。而平台公司认为自己提供了就业与收入，已经仁至义尽。

因而零工自雇者就是这场社会运动中的代价吧，因为当立法手段不可能后，看起来也没有什么可以做的了。还好，有一些人并不这样想。

PART1 司机服务经理

某种视角下，司机像是夹在平台和消费者间的一个两头受气角色，一边是平台的算法规则和日渐提升的抽成比例，另一边是消费者那不能拒绝的服务需求和可能的纠纷。但在这组关系中，有另外一个角色。

在某网约车平台系统内部，有一个非常基层的岗位，名为司机服务经理，这是代表该平台专职与司机进行沟通的岗位。当然不要被这个岗位名称过多地影响，这不是一个公益性的岗位。司机服务之名，也可以其实是司机的管理。

一个岗位的本色，也许最多地可以从这个岗位的KPI上看出来，稍微对互联网运营熟悉的人，都能很轻易地猜到这样岗位的KPI是考核什么，与一切互联网的行为主义考核一样，这个岗位最关切的就是司机的活跃度与司机的留存。用大白话说，就是让司机不要去做别的事情，更多维持专职网约车状态，并让司机尽量多出车。因为更多司机的更多运力，是该网约车平台收入的生命线。

且从2017年起，顺风车业务多次发生乘客严重安全事故后，该平台也发现司机的安全管理成为企业的重大风险事项，因此日常有针对安全的多种培训，检查等事项，这也是司服经理的重要工作。

以上两项，都更像是司机”管理“而非”服务“，但确实其工作内容中有一项重要的服务事项，即在司机与乘客的纠纷中，如果司机对其内部评判的责任和赔偿不服，希望申诉和表达其意见时，司服是一个协助者的角色。在一个客服流程整体偏袒消费者的体系中，确实可以以法律援助的角色设想司服经理。

当然，由于直接和司机沟通，司服经理也可能成为司机的出气筒，这些司机与乘客和客服的纠纷，或者与客服的不理解，都会一股脑地抱怨到司服经理处。司机在运营过程中遇到的任何问题，例如事故纠纷，保险等，也都可能直接询问司服经理。

作为一个基层的沟通岗位，每位司服经理需要管理数量庞大的司机，和他们沟通，可以想见，绝大部分司机并非是素质修养很好的中产阶层，不管是催促他们出车还是留存，或是帮助他们与平台的纠纷裁决沟通，都不会是如沐春风的的经验。且在企业这台庞大的机器中，司服经理实在是处于薪资水平的相对底层。司服经理很难从现金回报上，建立自己工作价值的信心。

但也就是在这里，一面泡在纠纷的调节和流程中，一面算计并衡量着KPI的达成与绩效奖金的关系，一面忧虑着这样一个岗位其实并不锤炼出一个人显性的职业技能和亮眼的成就，以便可以跳槽或升迁。

就在这里，我们可以看到希望的所在。

PART2 司服经理M

这不是一个悲情的牺牲故事，做出美好的事情是困难的，但不代表这些事情都得是一个悲剧英雄的基调。

司服经理M是2020年该网约车平台全国十佳司服，她受到的委屈不多，至少她自己会这样想。我去读她十佳司服经理的推荐语，让我感觉好玩，推荐语中提到爱与责任，与其他人的几乎完全不同。十佳中的其他人，都有满满的数据做着支撑，司机留存率连续三个季度大区第一，司机口罩佩戴率名列前茅，司机满意度调查连续得优。我问M为何没有写她的数据，她坦率地说她的KPI并不好看

不过在她的推荐语中，专门提到了一件事，这件事会给予我们非浪漫主义的，实际的希望。

这是M在该平台内网上写的一篇文章，是她对一场活动的感受和建议，这场活动由其内部制定司机与乘客规则的部门发起，可以想象这个部分为该平台的立法部门。活动内容是参观和体验其内部负责纠纷复议的部门，可以想象为它的司法部门。日常司服经理协助司机发起的复议，就是在这个部门做结果定夺。M素来非常在意司机在纠纷中的复核工作，因为这事关司机对公平的感受，人对公正的感受有时甚至比钱更重要。

当然与实际世界的司法部门不同，这个部门实际上也不是由专业法律人士构成，而是照章办事，以电话介入查考司机提供信息的call-center。因而某种程度上，在程序上，其实和司机以及司服经理共同提出的复议是审核方，扮演着复核和判决的角色。

我想过去有无数人参与了这个开放日的活动，但还没有人像M一样，她在内网撰写了一篇长文。首先站在司服经理的角色对对手部门的工作提出了极大的理解和赞许，从很多细节展现出其实他们的工作比司服经理更加不易，且也很专业细致地在按照原则处理复议信息，这不是因为她的情商或沟通的技巧，而是她真的这样想，有人看到call-center的工作看到的是机械和低效，她看到的是耐心和谨慎。

但随后她依然回到她最关心的问题，将这一天看到的信息总结，就司服经理如何提高复议的成功率，给出了非常细致的建议，且这些建议写得一点不像是要赢得某种抗辩，而是更好地完成大家共同的一份工作。她雄辩地证明，如果司服经理能够更好地协助司机完成复议，对于这个担任司法的部门，也会大大为他们的工作带来便利。

这篇文章得到了内部极大的反响，所有人都满意。两个在设计上有对抗的部门得到了理解，展现了针对复议事务的共同目的，而司服经理群体又得到了具体关于如何提到复议成功率的建议，这些建议来自于对于对方一线工作的具体观察，因而非常珍贵有用。整篇文章全是细节描述，没有任何道德高调。

我想对于该网约车平台的众人，这篇文章在两方面是有些震撼的，首先是为何一个司服经理可以如此认真地对待自己的工作，或者认识到自己的见识和感觉如此重要？其次是怎么会有一个人有如此大胆的表达，直接地将长篇的内容，包含了如此多的判断和细节建议，操作方法，直接发出来。

M向我们展现出了一种巨大的张力，作为直接与司机沟通的人，这份工作的辛苦和委屈直观地向你呈现，在这个过程中，不产生对司机群体的同理心和关怀是不可能的。但对于一个现代人，压抑这种同理心和关怀也可以非常熟练，例如认为他们”可怜人必有可恨之处“，例如认为绩效才是最重要的事情，例如考虑自己人微言轻，其实能做的事情也很少。一个司服经理都可以用完成任务的心态对待司机复议的工作，而不把其当作一种巨大的价值。

但是M展现了另一种接受和理解的方式，比如KPI，她相信一种朴素的常识，如果这份工作真的给予司机足够的回报，给予司机在纠纷中公平的对待和处理，给予司机足够的支持，那么当司机对这份工作的期待和希望提升的时候，自然会有更高的活跃度和留存率。

因此她描述的一个细节让我印象深刻，她描述在司机的复议请求被驳回时，因为结果会在app推送，因此很多司服经理不倾向于这个时候和司机做沟通。因为司机正在生气和失望的情绪中，也不会有什么好脸色，且木已成舟，这个时候说些什么帮助也不大。

但她却特别在意这个时候的沟通，原因是非常简单的将心比心，她说如果自己的KPI考核结果很差，不管心情多差，这个时候都很需要一个解释，想知道为什么。因此就因为这个单纯的原因，当她处理的复议被驳回时，她都会在这个时候向司机解释是为什么，最不济，也会倾听到司机的宣泄和倾吐。

因此司服经理的工作令她感觉很有价值，不仅如此，她对网约车司机这份职业，也不全然持否定和负面的判断，正是因为这是一份比较灵活又门槛较低，能够保障一定收入的工作。而如果司机又真的有这样以为服务经理在给予他支持，我想一个人的尊严和体面也得到了保全。在她的经历和体验中，自然这也不是一件仅仅受到系统和消费者霸凌的工作吧。

M并不压抑自己的善念，她大胆地相信自己的判断，坚持做对的事情，这个过程当然不是全然顺利，会遭遇委屈和与其他人的冲突。但她也不仅仅凭借热忱和对司机的爱，对企业内部的其他部门，她一样能够给予足够的理解与沟通的热情，并大胆表达，让处于流程对抗的双方能够得到理解和缓和，肯定双方的价值，这不仅需要善意，还需要智慧。

她并未因此苦哈哈地度日，其实她还保持着很从容的工作节奏，有大量自己可以支配的时间，她并未在KPI上有充分表现，但一样获得大家的认可，光是藏不住的。

她的故事有个充满希望的延伸，由于她实在太特别而出色，她已经不是一位司服经理，而到其所在区域成为为所有司服经理赋能的人员，刚刚上任，就带队该区域获得了该网约车平台内部全国司服技能大赛的冠军，她还不是一位孤胆英雄，她正在尽力让更多人的人成为她，这不是为她自己的权力。因为只有这样，才会有更多的司机得到切实的支持和帮助。

PART3 善意的浇灌者Z

M不是孤胆英雄，就在该平台内部，还有人持着相同的善意，同样耐心而智慧地做着令人欣喜的事。

Z是该网约车平台的老员工了，最初一直做设计的工作，此平台现在的logo及UI系统，就出自她之手。但她有大量的时间和工作，却在做另一件令人惊讶的工作。

Z是一位基督徒，对公义既有信念，也持希望，还懂得如何实现。她相信任何人在工作中都有不可遏制的善意，但也明白这个善意的持存并不容易。她同样关注到司服经理的工作，深感他们的工作既不容易，又十分必要，因为作为一个大型的自雇零工平台，对生活本就不易的自雇者，司服经理是整个企业善意的基础。

但在一个大企业的内部，得到充分的鼓励和关注又总是与显性的KPI高度相关，就像和M同届获得十佳司服经理的其他人。在这样的文化中，善意容易被KPI遮蔽，这当然不是该网约车平台的问题，而是一切企业都会遭遇的困境。

因此她发起并进行着一个叫做”微光计划“的项目，这个项目从全国各地的司服经理中找到那些充满善意的案例和个人，做成海报，面向全企业宣传。”微光“的意谓，既是表明这些善意就像是需要被保护的微光，同时他们被展示本身也是照亮他人的光。光是不应该被隐藏的。

当然，更值得一说的是，这个内容，是日更发布的，到现在已经发布了600余期。一切日更的东西都值得敬佩，只有真正去做的人，才知道这有多难。

更不可思议的是，Z并不是该平台的人力资源高管，这么多案例和人的信息，如何可能保证可以高质量地完成和全国各区的合作呢？能够获得各个区域不同HR部门的配合和关注，并得到基层司服经理的重视。跨区域、跨部门、长时期的项目，对于任何有大企业经验的人，都明白这是一件多困难的事。

这是善意需要智慧支撑的部分。

善意本身当然不会没有实际价值，而KPI也不是万能的。为了完成KPI，人可以造假，可以巧立名目，可以为了短期利益，损害长期利益。这不是什么了不起的洞察，该网约车平台的人员当然也明白，因此一个企业有企业文化，企业文化中便有价值观的宣导，而企业的管理层，也寄望于使用价值观的共识，来对冲企业唯KPI论对长期利益的伤害。

企业有了这样的长期价值诉求，这就是Z的工作抓手，在她执行微光计划的过程中，该平台已经更新了一次企业文化。不管企业文化如何变化，“微光计划”都可以继续。因为不管最高原则的表述和系统如何变化，Z都有一个能力，说服管理层接受“微观计划”其实与企业的价值观念高度相关，能够服务于企业文化，就是服务于”长期价值“的关键，且她能将这样的项目做成一个各方参与成本都相对有限，又能够形成成果的项目，例如每个大区，就大可将自己大区每年有多少人荣登“微光计划”，作为自己的成果展示。

因为Z的设计功力和对企业文化的理解，这件事不仅成本和时间可控，价值通过阐释可以被接受和共鸣，还能做得漂亮出彩。因此这样的一个，看上去和利润及KPI毫无直接关联的文化事项，也能一直获得支持和执行。

Z足够相信这件事的重要性，关联企业文化不是她的策略和“说法”，是她真正相信的事情。她和M一样相信司机群体的幸福是该网约车平台长期竞争力的关键，而良好的服务不是靠标准规范和惩罚逼迫的，而是靠人的互相尊重与善意。她和M都持有一种朴素的观念，好人能够做出好事。不管那是一个司机，还是一个司服经理。这个念头即朴素，又有力，但又需要智慧才可能维持。

“被看见”是Z的核心策略，善意被看见，不仅对于行善者自己，是他持续这样做下去的助力，对其他人也是重要的启发和鼓励，这就像光照，只有光照足够，植物才旺盛生长。我们很多时候满足于善念给予的片刻冲击和满足，掉头又被名为“现实”和“残酷”的东西占据。因此Z做的事情，看上去简单，却至关重要。

光照永远不会有足够的一天，因此她在”微光计划“的基础上，还在进行一个名为”又见“的计划，比起微光那种海报式的展示，又见是一个更有篇幅的对关怀和善意行为的报道，这里以司服经理为主，也覆盖了更多该平台的人群，这样的报道，也进行了好几十次。作为光的助力和通道，对Z而言已经不仅仅是一个念头和冲动，已经成为了一种熟练。

这当然不是一件容易的事，即便Z已经用足够的技巧控制了这个项目的投入成本和时间，在一个KPI导向的企业里，依然有人怀疑这样事情的效果和意义，是不是有更有价值的事情可以做。Z即决绝又谦卑，对”微光“和”又见“之价值她毫无疑惑，但她也丝毫不认为这是属于她自己的项目而投入自己的自尊和过多感觉，她谦卑地认为她不过是在为”公义“服务，她首先是个服务者，才是一个设计师。因而一面她智慧地总是能够为项目找到与企业价值观挂接的地方，并完成阐释和说服，并有策略地执行项目；另一面她又”盲目地“带着足够的使命感完成着这份工作，短暂的回报和波动，丝毫也不动摇她。

“微光”和“又见”也在不断迭代着，Z还在不断地优化与推进更多促使善意被他人感受与看到的机会，这对该平台的每一个司服经理和他们身后的1000万名司机，都是一份幸运的际遇。

PART4 困难的、坚定的、耐心的、智慧的、勇敢的

M与Z所做的事情，当然不是所人有认可，当然有人认为这不务正业，有人认为真正创造价值的只是技术、金钱和权力，而所谓品格关怀，不过是人用来麻痹自己的小玩意儿。

不过在M与Z的心智中，善意和同理心才是被直观给予的，要压抑住善意和同理心，反而需要额外努力，不过在一个权势极大的独角兽企业，尤其它谋求上市的时间里，这种对善意和同情心的压抑倒是并不缺乏。

M与Z不是盗火的普罗米修斯，相反，她们像是治水的大禹，所有善意的实现在她们的工作中并不依靠某种浪漫主义的精神力量，靠得都是计划、沟通、说服与妥协。靠能够让善意转化为可以被感受的价值，使用企业资源和企业的关切，为善意找到可以落地土壤，并坚定地浇灌。

我想她们都有极大的勇气，但更重要的是耐心和智慧。

这篇文章一点没有要歌颂此平台，当然我也没有想贬低它，因为我意识到，这个平台并非一个人，也不是一架自动的机器。这个平台也是由一个一个人构成的巨大组织，这里面有M和Z，也有与她们完全不相同的人。有野心家，有钻营者，有修辞家，也有其他秉持善意的人。而他们彼此的交往和博弈，才变成系统与算法，制度和策略，成为消费者与司机间玩的这场游戏。

这是个好游戏，还是个残酷的坏游戏，不由该网约车平台说了算，而由具体的人，从高管，到末端的司服经理。一个高管可以订下最残酷和野心的计划，但也无法完全磨灭末端司服经理的善意；末端的司服经理当然完全没有能力更改规则，增加司机的收入，但他的言语对于一个具体的人，却有着全然的作用，影响着他对体面、尊严、公正的感受，大多数时候，这些都比钱更加强烈。

一个人当然受到KPI与工作事务的拉扯，但也可能受到微光的照耀，从此他的生活就完全不同，这不是魔法和奇迹，是符合着我们自然情感与理解关怀的本能，自动生发的，它比权力和金钱，离我们的好生活要近得多得多。

写这样的文章，就是为了让你也知道，不论你在哪里，即便在网约车平台这样一个已然庞大和系统坚硬的企业里，依然有着让善意生发的空间，它不靠顶层战略与巨量的投入。

就是一个人，她当然知道困难，但在良心的促动下却别无选择，因而坚定的去做；坚定生出了对一切好坏的接纳，因而有了耐心；耐心打磨了她的眼光，因而有了统观大局的智慧；智慧中有了老练和从容，因而她无所畏惧。

事情也就是这样成就的。

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