晚点独家 | 美团闪购目标1000亿元，同城零售大战升级

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疫情加速了人们线上消费的习惯，也加速了巨头们对同城零售的布局。

文 | 万珮 管艺雯

编辑 | 黄俊杰

美团（SEHK: 3690）2020年与阿里（NYSE: BABA）的战火不再止于外卖，同城零售将是另一个重要战场。2020年3月，美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中在一次内部会议上称，阿里现在面临拼多多、京东的双重围剿，希望未来也能被美团闪购围剿。

《晚点LatePost》从三位美团人士处获悉，主打“30分钟送货上门”的美团闪购业务下一阶段目标为年成交额实现1000亿元，目前年成交额规模在小几百亿元。

巧合的是，阿里、京东（NASDAQ: JD）均在近日做出了组织架构上的调整，这被看作是两家电商巨头加速同城零售布局的重要信号：2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群；同月，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店。

这场战役的重要性在于，线下零售市场足够大、线上渗透率低，且与自身业务的衔接足够紧密——对于美团，一是需要找到外卖、酒旅外的第三增长点，在送外卖的基础上，品类外延是很自然的逻辑；二是在全国有成熟的骑手网络，除去早午晚高峰外，骑手的大量时间处于闲置状态。 截至6月16日收盘，美团股价为172港元、市值首次超过万亿，达到10023.9亿港元（约合1293亿美元）。

根据美团2020Q1财报，疫情期间，闪购所在新业务板块收入 41.7 亿元，同比增长4.9%，是美团唯一增长的业务板块。新业务板块包括网约车、共享单车等受疫情冲击的业务，增长完全靠生鲜和零售业务撑起。

一位美团人士分析，闪购既是美团对实物电商的尝试，也是对阿里的主动出击。

闪购的逻辑

美团对于闪购业务的定义是“30分钟万物到家的LBS电商平台”，其定位为线上超级便利店。便利店的本质是方便，而超级便利店则代表着更丰富的商品、更快的速度。和围绕餐桌、生鲜的美团买菜不同，美团闪购主打生活日用品。据了解，药品在闪购中卖得很好。“全国每晚光安全套订单就有几十万单。”一位接近美团闪购的人士称。

美团闪购于2018年7月推出独立品牌，同时期闪购事业部正式成立，归属于到家事业群，由王莆中直接带队。王莆中是美团最年轻的高级副总裁，2015年4月加入美团后，历任外卖配送高级产品总监、外卖事业部兼配送事业部负责人，现掌管到家事业群。美团内部人士评价王莆中能打胜仗，且兼具“market sense和business sense”。

闪购是美团尝试实物电商的桥头堡——它是根据美团现有的物流、商家资源走出的关键一步。王莆中在内部将闪送和外卖比作蜂窝：每个蜂窝是城市里的一个商圈，数百商家为用户提供1万道菜和1万款商品，通过美团的骑手网络在30分钟内送到用户手上。

据《晚点LatePost》了解，闪购现在有小几十万门店，2亿款商品（SPU），覆盖品类包括水果、母婴、医药健康、鲜花绿植等。2019年日均订单量在小几百万单，年成交额规模在小几百亿元。

美团闪购2018年披露日订单量超百万。据此推算，闪购订单量增长并不算快。背后的原因或许是，美团没有烧钱换增长。两位美团知情人士告诉记者，闪购业务在2018年每单亏损2-3元，2019年整体维持在盈亏平衡状态。对比之下，京东到家一直处于亏损状态，根据达达招股书，其2017年、2018年和2019年的净亏损分别为14亿元、19亿元和17亿元。

成本的差异主要在供给端，闪购对接的是众多散店，京东到家则主要从沃尔玛、永辉等大型商超发货。原大众点评CIO、零售商营销平台驿氪创始人闵捷认为，商超的品类相对更丰富，但改造难度比普通便利店大很多。大型商超货品（SKU）往往达到两三万个，库管、配送的难度大。从经济效益上看，并不是性价比最高的选择。

从送餐走向送货，美团不缺的是流量和配送体系，欠缺的是对供应链的把控。

与饿了么新零售、京东到家相比，流量是闪购最大的优势。多位行业人士称，现在闪购的规模大约是同类业务饿了么新零售的两倍。一位美团闪购人士表示，差距来源主要在于流量——美团和饿了么在外卖上的市场份额大致也是2:1。根据达达招股书，京东到家2019年成交额为122亿元，也小于闪购。

其次，闪购沿用的是外卖配送团队，全国2500个市县每天可以调用60万骑手，这是一套非常成熟的物流网络。美团也有最大、最全的门店数据，能够有效实现配送路径的优化。

不过，与京东超市的直营体系不同，美团闪购目前还是平台逻辑，不大量建仓库。这便于美团闪购快速扩大规模，但其在品控和履约效率上掌控力较低。而从前端走到后端把模式做重，把控好供应链、让供应链上的环节赚到钱是一件重要的事情。

一些阿里人士质疑，不是骑个三轮车就能干零售，“美团一不控货，二没有仓，就算把线下散店全签了又如何？”天猫超市的经验是先例。此前，天猫超市采用代销模式，2019年1月转为一部分直营以改善供应链和运营效率。

据了解，美团做闪购经历了两大转变，一是开始意识到做后端的重要性，未来或许会布局社会化的虚拟仓；二是在品类上，由最初的服装、鞋帽转向商超便利店的快消品。

一位美团到家事业群人士称，类似闪购的业务，过去美团做过多次尝试，但都没成功。“今天做闪购的思路是，我们发现要做好，就必须尊重整个实物商品的链条，去往后做，去控制供应链，让供应链各个环节有利润，同时前段保证用户体验，提升用户心智。”

同城零售竞速

疫情加速了人们线上消费的习惯，也加速了巨头们对同城零售的布局。2020年，缓慢发展多年的同城零售大战升级。

美团创始人、CEO王兴在财报电话会议上透露，2020年将加大快驴、美团买菜业务等新业务的投入。

一位接近美团人士表示，闪购的投入力度也在加大，年后闪购打了几千万元广告。据了解，闪购的下一步是年成交额1000亿元，这已经超过目前整个30分钟配送市场的体量。

“30分钟万物到家”是美团闪购的业务定位，在同城业务市场，阿里的定位是近场电商，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”；京东的定位是即时电商，以其自营模式的京东超市为主，2019年9月，京东超市推出“物竞天择”项目，通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标。

阿里在组织架构、物流和产品上均向同城零售业务倾斜。目前，新升级的同城零售事业群已经上升为阿里巴巴CEO张勇重点关注的1号项目之一。《晚点LatePost》了解到，**阿里同城零售事业群2020年内部定下的目标非常激进——实现成交额翻7倍。**此外，物流侧最新的变化是，菜鸟为同城零售事业群组建了独立的配送品牌“菜鸟直送”，菜鸟直送为菜鸟旗下独立事业部，整合了丹鸟、点我达和蓝豚三个团队。

围绕同城业务，阿里最新的动作是于6月3日在全国16城上线“小时达”频道。消费者在淘宝应用搜索商品时能够看到该频道入口，《晚点LatePost》了解到，该频道的入口位置，原来是去年4月针对下沉市场推出的“便宜好货”入口，这体现了阿里对同城零售业务的战略倾斜。一位电商创业者认为，“便宜好货不能给阿里带来新用户增长，而同城零售是新的场景，将会为阿里带来打开频次的提升。”

在京东回港二次上市的投资人路演会议上，京东表示未来的主要增长点就在新成立的大商超全渠道事业群。在商超、医药等领域，京东将会重视市场规模甚于利润，要求快速占领市场。

《晚点LatePost》了解到，新成立的京东大商超全渠道事业群目前专注在后端供应链、营销、运营等整合，且要求不影响前端各业务增速。京东超市去年底定下成交额目标为三年8000亿元，数据指标上更关注新用户增长。对京东来说，该事业群是京东重要的增长引擎，也是京东零售布局全渠道的实践样本。

一位京东人士认为，快消品是高频、刚需的品类，京东希望通过满足高频需求拓展在用户心目中的认知，把更多品类购物需求转移到京东。一个很典型的标志，一旦用户开始在平台上购买生活日百这些商品，那么他的购物粘性和频率就会非常高。所谓全品类购物用户，或者有典型家庭购物属性的用户。

参与同城零售竞争的不止有阿里同城零售事业群和京东商超事业群的业务，甚至还包括盒马、叮咚买菜等。一位美团人士认为，“但凡能1个小时送到用户家里的都是美团闪购的竞争对手。”

同城零售业务最初的形态是B2C模式的线上商超，而后，O2O外卖大战让同城配送的物流体系进一步完善，让最后三公里的即时送达成为可能。从B2C到O2O，货的品类没有变，变的是物流服务和仓配体系。

同城零售经过多年发展，按照自营与否可以分为自营、平台模式。自营模式以盒马、京东超市为代表；平台模式有美团闪购、菜大全等。按照设立仓库的大小位置可以分为大仓、前置仓模式。大仓以京东超市、天猫超市为代表；前置仓则有叮咚买菜、每日优鲜等。

自营模式成本高、亏损严重。阿里、京东、美团等巨头都关大店、开小店以节约成本；平台模式扩张快、成本较低，但无法保证品控，美团闪购、天猫超市都在尝试加强对货和供应链的把控。

同城零售在2020年成为各家的必争之地，如何保持高速增长成为各家眼下最重要的课题。闵捷称，扩大市场份额的方法在于扩充品类。据了解，在美团内部有专门的团队负责边界探索，由闪购专业店负责人刘帅负责。这支团队已经尝试了书、手机、海澜之家、丝芙兰等。这些品类都不是主流，有需求，占比非常小，但内部认为未来有潜力。

无论何种模式，何种业态，基于即时配送的同城零售最终都会殊途同归。每日优鲜CFO王珺在接受《深网》采访时说，每日优鲜将基于生鲜做全品类拓展，成为超市。

多位行业人士表示，现在同城零售面临的问题主要两个，一是除去生鲜、医药等个别品类，“30分钟达”的消费需求是否真正存在；二是成本问题，同城零售还处在早期阶段，需要各家把培养用户习惯，通过规模把物流成本降下去。这意味着各家要持续投入一个低利润的业务。一位美团人士称，外卖的成本占营收的7-10%，商超的成本占到20%。

一个共识是，烧钱补贴的策略不适用于低频的同城零售业务，夯实供应链和服务配送体系才能真正创造价值。

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