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内容来源：2020年5月 19日， 克里夫定位学院主办的【千亿“学费”总结出的聚焦三步法】直播微课。

**分享嘉宾：李亮，**克里夫定位学院专业院长、里斯中国高级顾问，专注定位理论实践16年。

**注：**笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅授权发布。

** 责任编辑** | 白歌

****第 **** 4841  篇深度好文：6761字 | 10 分钟阅读

最近和企业家交流新冠肺炎疫情后的市场打法，我听到有两个极端想法：

一种是对未来半个月，甚至1~3年的市场缺乏信心，所以想停止投入，静观其变；

另一种是看好疫情后的市场，认为消费是被暂时压抑，一旦恢复正常，将释放惊人的消费力，出现报复性消费，所以这些企业家积极投入，扩充产品线、增加新品牌，抢夺更多的媒介资源，拓展自己的生意版图。

我认为以上两种极端的做法，都存在一定的问题：

前一种，守好自己的钱袋子，按兵不动，可能本该属于你的机会，由于投入不足，而被对手抢先；

后一种，因为同时想做的事情太多，兵力分散，尤其是在不确定增强的情况下，自己还再添加不确定性。主业还没搞好，副业成为了拖累。

也就是说，“兵力不足”与“兵力分散”，同样可怕。

出现以上问题的核心是企业家忽略掉了打赢商战的一条根本法则——“兵力法则”。

前言：聚焦的力量

为什么我们在今天要继续去强化“聚焦”这个概念？

我现在手里拿着一个红色气球，代表市场。我用拳头去打这个红色气球，是很难将其击破的。也就是说，现在有一家资质一般的企业，实力也一般，就像目前市场上成千上万的中小型企业一样。它打开一个市场、创建一个品牌的难度，就像我用拳头去击打红色气球一样。

但是，如果我把力量集中到一个点上，比如，我用一个针去刺这个气球，会发生什么呢？

肯定是气球破了。

这就告诉我们，即使我是一家资质平平的企业，如果我能做到像针尖一样聚焦，也能打开一个全新的市场——这就是“针尖战略”。

谁把“针尖战略”发挥到了极致？华为。

今天，无论在B2B市场，还是在传统的消费类市场上，竞争的难度都在加大。这就意味着，资质平庸的公司，很难再开创出一个成功的商业帝国。

传统通信设备全球的霸主，之前是西方的企业，今天是我们中国的华为。华为从代理全球通信设备的经销商起步，基础并不好。但，华为是如何做到的呢？

华为的“针尖战略”——在访谈任正非时，他提到华为致胜的秘诀是“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”

华为起步阶段的“针尖”，是小型交换机。华为把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。取得局部突破后，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。

技术的领先带来了机会和利润，他们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断改进和创新。

实施兵力集中战略，帮助华为实现了腾飞——从 1987 年成立之初数十人的小公司发展到今天在全球运营商市场份额保持领先优势。可以说，是兵力集中创造了今天的华为。

2019年，华为实现全球销售收入8588亿元人民币，净利润627亿元人民币。取得这么大成绩的背后，就是聚焦力量的体现。

一、企业第一杀手——“兵力分散”

我们通过研究全球大量企业实践案例，发现无论是在特殊时期，还是在正常时期，导致企业失败的第一大因素，就是“兵力分散”。

在经济大好，大势明朗的情况下，企业冒进，为自己埋下祸根，最终企业会沉寂下去。在经济危机、贸易全球化受阻等不可控因素的恶劣经商环境下，品牌延伸、多元化发展，同样会扼杀品牌成长的良好势头。

1.多元化发展

第一种导致分散兵力的做法是多元化发展。多头出击，战线过长，导致失败——多元化发展，企业失去焦点。

我们不得不承认，随着时间的推移和技术的发展，未来的商业社会，各个领域和行业里的参与者，会越来越专业化。真正强大的企业和公司，是专业化的公司，而不是通才企业。

千万不要认为，多元化发展是大企业的专利；我们每年接触几百位学员企业，大量的中小型企业，甚至创业企业都在采用多元化发展的思路——美名其曰“东方不亮，西方亮”。

比如，一家做烤鱼的餐饮企业，还做烧饼、冒菜、酒吧；一家做火锅油碟的企业，还做菜籽油、芝麻油……

我们总结下来的规律是：公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多、经营越负责，赚的钱就越少。

我们看一个聚焦案例：全球第一汽车玻璃品牌，福耀汽车。

今天的福耀：每三辆中国汽车中，有两辆使用福耀玻璃，产品占全球市场约25%。福耀玻璃为宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特、克莱斯勒、日产、本田、现代、菲亚特、沃尔沃、路虎等世界知名品牌，以及中国各汽车厂商提供全球OEM（原始设备制造商）配套服务。

福耀玻璃创始人曹德旺前前后后向慈善组织捐款超过110亿。他曾在2005年写过一本自传《心若菩提》。其中里面有一个章节是“益友赠书”，讲的是他的一位台湾朋友，送了他一本繁体字的《聚焦》，当年书名翻译还是《聚焦法则》。

书中讲到的太阳光和激光的对比，里斯建议要做“激光型企业”的说法，深深触动了曹德旺。

1993年，福耀刚刚上市，经营范围很广泛，有房地产、IT、玻璃、贸易、装饰多个产业，表面风风光光，但就是赚不到钱。

但深刻明白聚焦的道理后，福耀开始大刀阔斧地改革。你再去读这本《心若菩提》，你会发现，曹德旺的人生转折点就是《聚焦》这本书带来的。

2.品牌失去焦点

第二个导致兵力分散的原因是：品牌失去焦点。品牌延伸，稀释认知，导致失败——认知分散，品牌失去焦点。

定位之父里斯先生多次在他的著作中提到——“品牌延伸能破坏掉一个强大品牌的认知”。虽然我们反对品牌延伸已经超过半个世纪，但仍然有很多企业家偏偏走向了这个误区。

我们来看一个案例：

2014~2016年间，乐视创始人提出的“互联网生态”火遍商业界，很多企业争相模仿。然而，从一开始我就不看好乐视的模式。

为什么呢？

因为乐视公司把“乐视”这个品牌用在了所有的产品上，乐视网、乐视手机、乐视电视、乐视音乐、乐视体育、乐视游戏等一堆业务和产品。企业想用“乐视”这一个品牌，去代表乐视生态的所有产品。

这就导致乐视品牌在消费者心智中无法代表任何产品。同时，随着乐视的产品越来越多，面临的竞争对手也越来越多，并且每个领域的竞争对手都是专家级的品牌。

比如电视、手机、视频网站领域，哪个领域里面没有大品牌？面对新加入的“小弟”，每个竞争对手都虎视眈眈地想灭掉它。面对这样的竞争局面，乐视根本没有足够的兵力来一一应付。慢慢地，乐视的商业帝国全面崩溃掉了。

定位理论反对品牌延伸的最基础原理是：根据消费者的心智模式，一个品牌代表一个事物是最佳的品牌呈现。但品牌管理者往往认为这个品牌之所以有价值，是因为品牌本身的价值。

“品牌延伸”的错误实践和根深蒂固的观念，影响着一大批中国企业家。这也造就了一种奇特的市场现象：在不需要更多产品的市场上充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场上却缺乏新品牌。

二、兵力法则是战略第一原则

无论是在人类2500年真实的战争史中，还是200年商业竞争史中，“兵力法则”都处于根本性地位。

1.真实的战争，集中兵力者赢

我们先来看“真实的战争”：强大的军队，战胜弱小的军队，本该是一条再普通不过的常识。但由于我们被文学作品、影视作品所误导，总想着“以少胜多”的英雄故事。殊不知，这些传奇英雄，仅仅存在于童话故事里。

《战争论》作者克劳塞维茨，一位热爱康德哲学并亲临前线打仗的步兵士官，先后研究了130个战例，包括自己经历的战争以及观察的战争，总结出打赢一场战争的关键：必须在决定性的地点，投入尽可能多的军队进行战斗。

西方战神拿破仑在总结兵力原则时，曾说，数量上处于劣势的军队，其战争艺术在于在进攻点和防御点上投入比敌军更多的兵力。

中国古代兵圣孙子说，众寡之用者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

离我们更近一点的解放战争，毛主席在解放军作战十大纲领里说：每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力），四面包围敌人，力求全歼，不使漏网。

2.真实的商业，聚焦者赢

接下来，我们再来看“真实的商业”——企业从成长到衰亡的普遍规律。

研究企业成长的轨迹，我们会发现一个规律：

成功的公司，在起步时往往高度聚焦于一个产品、一种服务、一个品牌、一个市场。但取得一定成功之后，公司会失去聚焦，开始分散兵力进入更多市场。

于是，推出更多产品、更多服务、更多品牌，针对更多市场，开展全线作战。因为它涉足的市场太多、提供的产品或服务太多，从而导致了公司失去了方向、目标和动机，当初设置的公司使命宣言，成了一纸空文。

大多数职场人士都有这样的经历：公司起初一切看起来都很好，早期的产品或服务，因为聚焦获得巨大成功，公司发展前景势头很好，前途充满了希望，股票价格也一飞冲天。

这时，公司也创造了很多拓展业务的机会。公司里充满了期待和兴奋的情绪，大家都在讨论“我们要收割更多的市场了”、“我们要征服全世界了”。换言之，这家企业要打“全面战争”了。

然而，期待的事情并没有发生。不久之后，问题就开始频频冒出。许多曾经的机会，如今却变成一堆问题——无法实现的目标、对手的打压、利润的下滑，悲观情绪开始从内部蔓延至外部媒体，于是媒体上开始出现负面报道。

1960年代的通用汽车、1970年代的西尔斯百货、1980年代的IBM公司、1990年代的微软公司，以及2000年代的雅虎公司都走过同样的路径。

3.集中兵力的优势

兵力集中好处多多，也是被企业实践证实最有效的企业战略。但由于，企业经常做出短期正确而长期错误的决定，从而导致企业在不知不觉中分散了兵力，导致在核心业务上失误焦点。所以，在考虑兵力集中的时候，要有长期主义的思维。

那么，兵力集中有什么好处呢？

①****改善运营——企业运营最高效

经营范围和事项的聚焦，有利于提升企业的运营效率。

由于公司运营焦点明确、集中、清晰，可以汇聚所有员工的关注度和精力，并通过不断提升、完善各自环节的工作流程和技巧，达到精益求精的地步，从最底层真正实现“一生只做一件事”的精益创业理念。

②****提升利润——利润成果最大化

利润是企业的生命线，也是企业成败的分水岭。

如果一家企业赚不到钱，说什么也没用。一家企业是否做到兵力集中，经营成果最能体现出来。通过经营的聚焦，企业能获得最优成本投入边际效应和最高的投入产出比。就像iPhone手机一样，全球智能手机行业利润的80%都被它拿走了。

③****战胜对手——攻克竞争最有力

炮火集中于单一焦点，是攻克市场最有利的武器。

市场竞争千变万化，对手强者如林。在这样的复杂商业环境下，战胜对手必须进攻单一焦点，以创造相对优势兵力。今天，取得商战胜利的关键，就是收缩进攻点。

三、如何做到兵力集中？

企业如何创造出兵力集中的优势呢？我将其分为三大步骤：

第一步：经营上的兵力集中——聚焦主干品牌

无论大企业，还是小企业，甚至创业型的起步企业，永远会面对资源有限的难题。

千亿级企业会考虑，孩子多了，如何分口粮，算计得再巧妙，分到每个孩子嘴里的都是有限的；小企业考虑的是资金有限，每一分钱，都要自己盘算怎么花，才能使自己活下来，陷入短期问题，一叶遮目，为应对问题而应对，缺乏长期考虑。

如何解决呢？

明确聚焦单一的、主营业务的主干品牌，对主干品牌要舍得投入，不搞平均化主义，也不搞短期功力化主义。

农夫山泉旗下有众多品牌，有瓶装水品牌，有果汁饮料品牌，有功能饮料品牌，有植物蛋白饮料品牌，有咖啡饮品。

它是如何分配企业资源的呢？聚焦主干品牌农夫山泉。

聚焦农夫山泉之后，农夫山泉成为瓶装水市场的领导者，同时，也成了整个集团大部分营收的贡献者。

第二步：概念上的兵力集中——聚焦单一定位

聚焦主干品牌后，在概念传播上，要聚焦单一定位。基于顾客心智的商战，由认知强弱决定。而传播焦点的聚焦，会使得单一定位变得更为重要，引导消费的能力也变得更加强大。

上世纪60年代，在美国市场，宝马向美国消费者诉求众多好处：宝马的车省油、安全、稳定、耐用、动力等等，显然这些诉求没有一个能进入消费者的心智。

到了70年代，宝马改变了自己的战略，集中兵力诉求“驾驶的乐趣”，当宝马集中于单一定位概念时，这个定位概念在顾客心智中发挥重要作用，成为宝马在美国市场重要的战略。时至今天，“驾驶的乐趣”的定位依然奏效。

第三步：市场上的兵力集中——聚焦单一市场

收缩市场的目的，不是自废武功，而是主动创造更大的市场可能性。通过市场的兵力集中，企业可以达到吃透某个单一市场的目的。

战略的精髓就是舍弃。随后，企业可以利用在单一市场上取得的成功，利用光环效应滚雪球式发展。

安徽有家酒企叫宣酒，相比于其他酒企，宣酒的兵力相对薄弱，没有办法与强大的竞争对手在全国范围内抗衡。宣酒显然知道自己有多大的能力，因此选择集中兵力聚焦单一市场——安徽市场。

这是非常有效的战略。聚焦安徽市场之后，宣酒很快就成为安徽70元白酒市场中的领导品牌。

**但企业要做到聚焦，不是直接砍掉产品。**很多企业普遍存在这个误区：聚焦，就是要马上砍掉多余产品、多余的服务。我要提醒大家的是，**为了聚焦而聚焦，不可取！**风险很大！

其实，**从企业意识到聚焦的重要性，到做到聚焦，还有一段路要走。**因为聚焦是有风险的，没人能判断你选择的焦点是否符合未来的成长趋势。

通常更好的做法是“先立后破”，将资源集中到更有前景的产品上，看它是否在市场上有竞争力，是否可以在未来承担更大的责任。

四、如何检视自己是否在集中兵力？

企业通过运营层面、定位层面、市场层面的状态，如何判断是否达到了兵力集中的状态？

这要根据不同的商战目标而定，如果你是为了打败某个市场上的对手，那你要明确了解对手的资源情况；如果你是在开创全新的一个市场，那就要全力狂奔，一头扎进去。

1.创造相对优势兵力——参照对手

打赢对手，关键是兵力法则：是否能获得兵力集中的优势，要看看你的各方面投入是否高于对手。

提到酸梅汤，大家心中出现的是哪个品牌？相信大家的答案大多数应该是康师傅。的确，康师傅是酸梅汤的领导品牌。

其实在一开始并不是这样的局面。2007年，燕京集团开始规划酸梅汤这款产品，一开始仅在北京市场运作，取得不错的成绩。

但仅在北京市场，显然不能满足燕京集团的胃口。2008年，燕京集团旗下的九龙斋开始在全国推广，这一动作惊动了饮料巨头康师傅，相比于燕京集团，康师傅的兵力更加雄厚，特别是在饮料领域的兵力。

2009年，康师傅全面发力酸梅汤，在全国所有的市场、渠道全面铺货，在广告的投放力度上也全面压制九龙斋。这样的局面没有僵持多久，九龙斋就宣布全国战略失败，收缩市场，继续回到北京市场。

在酸梅汤的竞争中，九龙斋虽然具有先发优势，但是康师傅的兵力优势弥补了时间上的短暂劣势，最终，兵力优势的企业在市场竞争中发挥更大的作用，成为酸梅汤的领导品牌。

2.绝对优势兵力——抢占商机

面对一个新的市场，一家企业推出新品类、创造一个前所未有的需求。这个时候，企业需要立刻进行一场闪电战，投入力所能及的资源，全力抢占，不用考虑攻击量是否超支，只考虑是否能在市场上抓住这个机会。

我们不能忘记当年麦当劳创业的故事：创始人克拉克先生在麦当劳创业期，为了加快开店，抓住汉堡快餐连锁这个品类大机会，不惜借助成本非常高昂的银行贷款完成他的梦想。这为麦当劳成为全球第一快餐店，奠定了坚实的基础。

五、小结

最后，我们做一个小结，想要占据市场，占据用户心智，就要兵力集中，握紧拳头，一击既胜。

今天，可预见的是，疫情后商战会升级。面对不确定性更大的市场，只能让自己变得更强大，才能把握住更大的胜算。

最后，我们用任正非的一句话作为结束语：“我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子就把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

克里夫定位学院是【定位之父】、《定位》第一作者艾•里斯（Al•Ries）先生唯一授权的定位理论培训与传播机构。克里夫（CLIFF）是里斯公司在美国的办公地，也是“定位理论新的发展成果”的诞生地，研究并结合里斯公司在全球战略定位咨询实践，研发适合企业学习的定位系列学习产品，通过培训帮助企业战略定位落地。

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