哪些事是你当了领导才明白的?

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知乎用户 吃撑了 发表

受人敬仰这件事,真的很令人上瘾。

我做技术出身,总觉得自己当了领导之后,不会膨胀成那种典型的领导。然而,当公司扩大规模,我也成了有十几名下属的技术部门负责人的时候,我才明白现实不是我想的那么单纯。

这十二号下属,有男有女,都是我手把手带出来的。我戏称我们部门是十三帕拉丁,大家都是圣骑士。我们公司小,招不到博士,技术部已经属于平均学历最高的,也只有三个硕士,其他全是本科。因而我的博士学历就显得特别突兀。

其实我比下属大不了多少,部门里加上我一共三个八零后,其他九零后,平时不工作的时候,我们也一起 LOL 或者吃鸡。当然,我水平菜,团战时基本是个吉祥物。他们都是我的大腿。最近还被带着一起玩第五人格。我们的纯园丁战术已经非常纯熟了。

然而一旦进入工作,领导和下属的身份立刻归位。我给技术部立了个规矩,就是每周三早上开一个部门晨会,我带着员工们一起阅读最新的英文文献,了解最新的行业进展,评估产品和竞品的技术优劣等等。

难免地,受到部分员工的敬仰和崇拜,更难免地,就膨胀了,觉得自己屌爆了。

让我幡然醒悟的,仍然是行外人。我去年在日本观摩了一个月,回来后自己设计了一个专用于胫骨高位截骨的内固定板,并申请了专利。当然,属于中国特色的创新——就是仿制国外成熟产品,再加上一些本土化改良。在中国,大到春立、大博,小到我们这种小公司,都是这么个做法。具体设计细节涉及商业机密就不透露了。

这里说一句题外话,大博最近很猛,关注医疗板块股票的同志们可以了解一下。

样品出来后我在晨会上展示,问大家有什么看法和建议,当然是一片赞美之声。我习以为常,甚至有点觉得理所当然。

我把这个板子拿给临床的师兄看。师兄现在是副教授、硕士生导师。他一看板子就说:仿制 XX 公司的那一套吧?

我:啊是的。

师兄:不好用。

我:卧槽?

师兄:亚洲人胫骨平台粗大扁平,你按照西方人那一套仿制,板子不会完全贴附的。

我:我仿的是日本的那一套啊!

师兄:问题是小日本也是仿制 XX 国 XX 公司的那一套啊!你特么脑子呢?

后来我开晨会,说这板子有缺陷,谁能说出来?一个硕士下属小声说了句:不符合东亚人种解剖学特点?

我问:当时怎么不说出来?

下面没答话。我突然就觉得脑海里有个声音跟我说:你膨胀了。

一下子就醒来了。

再后来我按照师兄的意思,做了一些改良,并把这个专利卖给了国内某实力大厂。顺利的话,明年这板子就能上市了。

此后我时刻提醒自己要收敛不要膨胀。并渐渐把晨会交给下属来主持——就是那个小声答话的下属。

更多的产品设计、市场调研、行业进展等等都交给下属去完成。自己则更多负责质量控制。

我曾听过这么一句话:站在城楼上,看着下面十几万人山呼万岁,谁都会头脑发热。

我曾经不信,现在信了。十几个人的吹捧崇拜就让我膨胀了,更何况……

人呐,还是要夹起尾巴,如履薄冰啊。

知乎用户 ping he​ 发表

1. 与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力,领导可以不会干,但绝不能把团队领错方向,否则会死的很难看。

2. 领导的权威来自于属下的服从,可以说是大家抬轿子,你才能坐稳这个位置,别把自己当神,把手下当猪。

3. 公开场合一定要抬高你的属下,有机会一定要去给属下争取,他们越重要,你掌握的资源也就越多,不要怕别人会超过你。

4. 遇到问题可以先征求意见,但一定要有自己的主意,利不可独,谋不可众,当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改,那是在打自己的脸。

5. 有可能的话,多了解一下员工的家人,家庭才是一个人的本源,就像学校老师那样,家访才能认清一个人的全貌。一般而言,家庭生活一团糟的人,也不会是个好战友。

6. 当领导最难的是决策,而不是去插手细节,做好自己这一环,才是对团队最大的贡献,不要胡乱决策给团队挖坑。

7. 作为一个团队的领袖,尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已,一定不要带着你的团队孤军奋战,尽量少打破釜沉舟的攻坚战,不要把自己的属下置于困境,锻炼他们的意志品质,或者替外人当炮灰。

8. 识人用人是一种很重要的能力,团队越大这种能力越重要。因材施教,分配好工作,这比你自己出色地完成工作更重要。

9. 如果属下犯错,只要不是人品问题、原则问题,必须无条件保护,只有护犊子,才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度,你想不进步都难。

10. 每个人的精力都有限,要节省时间,保持效率。能一个月干到 80 分的工作,不要花 3 个月干到 100 分。因为节约的那两个月,你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的,只要人不开心,活肯定干不好。

11. 三十年河东三十年河西,不要小看任何一个新人,也不要谄媚任何一个上级,有句话怎么说来着,但行好事,莫问前程。

知乎用户 盐选成长计划​ 发表

大多数刚成为管理者的人,多半会面对一个尴尬的问题:自己没有管理经验,万一下属不服自己,该怎么办?

管理类的书籍有很多,但大多数著作都学院派风格较重,偏向理论化,道理都是正确的,但怎么在实际中运用,往往让人一头雾水。初级管理者,并不是一个纯粹的管理者,其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性:

1. 没有完全独立的财务、人事权,不能随心所欲地开除下属;

2. 刚上任权威不足,面对下属质疑时,比较难处理;

3. 由于下属都是基层,很难招聘到某方面比自己更强的人,需要自己培养下属的技能与执行经验

4. 重要任务还得亲自上手,难以让下属独立处理;

5. 下属人数较少,属于一对一沟通能顾及的范畴内;

6. 由于下属都是基层,他们不太可能有向上管理的意识与经验。

在这种情况下,领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人,比起华而不实的理论,更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课,就是如何让下属「服」你。

作为初级管理者,有些人恐惧能力强的下属;有些人为了不让自己「出丑」,只招聘比自己水平差的下属;有些人对成长很迷茫,觉得自己的专业水平也就那么回事,面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。

首先,让我们思考一个问题。如果你是士兵,当班长应该具备什么技能?单兵作战能力强、体格健壮、枪法好,这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟,你是最厉害的,大家就都服你。班长升排长(一个排 30~40 人)也是差不多的道理,你个人能力突出,才能服众。但是排长再往上,到连长(一个连大约 100 人)、营长(一个营大约 300 人),甚至更高级的职位,需要的技能就变了。

这时候枪法好坏是次要的,也不需要你多能打,更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力,你管理队伍的能力更为重要,能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策,这些才是关键。个人能力是有上限的,你带的队伍越大,你的个人产出就越不明显。

管理者的本质是什么?是公司相信你能为公司解决更大的问题,从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲,下属是你解决问题的工具,但在实际工作中,往往没有这么理想。

现代企业对初级管理者的定位,并非是纯粹的管理者,而是半执行半管理的角色,既要你深入一线工作,又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇,很难招到比自己更优秀的人,因为这些人往往有更好的选择,大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。

作为初级管理者,一方面要保证上司的任务被顺利执行,另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中,很容易形成一种习惯,认为自己方方面面都比下属强,时间长了,很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单,但实际做起来很难,因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的,尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是,人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了,你会习惯性地觉得自己什么都是对的,很难听得进去不同的建议。甚至有时候,面对不同的声音,你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想,其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己,无论你此刻是否有充足的管理者权限,你的使命是让团队发挥更大的价值,而不是证明你比下属都要厉害。

现代企业工作节奏快,外部商业环境也是瞬息万变,往往达成任务目标可以有多种方式,想要维持高效,靠的就是提升团队中每个成员的基础能力,而不是像过去那样,领导说什么就做什么,架构更扁平,信息也更透明。在这种环境中,你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你,这件事并不复杂,想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底,无非是有钱、开心、有成长、有希望,你的下属也一样。只不过,明白道理,不一定能做得到。

接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。

用「授权」建立信任

无论你是升职还是空降,第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号:这个人有什么本事能做我的领导?会不会是个外行来领导内行?这个人好相处吗?不会又遇到 SB 领导吧?在 Ta 手下能干出成绩吗?有机会升职加薪吗?

这些都是很实际的问题,也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」,其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述,初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的,不可能一上来就搞团队换血,或是组建新架构,你能做的就是利用好现有的下属,尽可能激发他们的潜力。而一切的开始,就是「授权」。甚至可以说,没有授权,就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事,往往出于这样几种原因:

1. 害怕放权后失去掌控力,这种感觉会让自己没有安全感;

2. 觉得员工水平还不行,把事情交出去不放心;

3. 强迫症 + 完美主义,总觉得下属做得不够完美,忍不住亲自出手才满意;

4. 对自己擅长的方面有表现欲,总想露一手满足自己的虚荣心。

这样一来会产生以下几个问题:

1. 你的工作方式不一定适用于下属,强行打乱下属的工作习惯,下属会很反感;

2. 下属做的事情,你事无巨细地插手,其实相当于你把这事又做了一遍,费时又费力;

3. 权责不对等,导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持,推进受阻;

4. 下属被干涉得过多,既没有成就感,也没有热情进行思考和总结,反而养成被动接受的习惯,个人水平难以提高;

5. 下属对自己的权责边界不清楚,只能被动地接受任务,甚至有时候不同下属间的任务有交集,造成大家都不愿意主动做更多的情况。

这么总结起来有些抽象,通过几个案例你就会有更深的体会。

案例 1

小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非,就像老师批改作业一样。陈姐的本意是,发现小明的方案有很多细节自己不太满意,想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间,还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽,觉得自己很多的想法被否定了,陈姐也没说原因,这让他产生了很大的挫败感。

在这个案例中,陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作,而小明不但产生了抵触情绪,还无法得到任何成长。

案例 2

小红正在负责一个跨部门沟通的项目,她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是,她找到 B 部门的陈姐去协调人手,陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后,发现小明每次都很拖延,总把任务的优先级放得很低,这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红,说这次的项目是第一次尝试,尽量不要太麻烦兄弟部门,有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白,上司老张并没有把这次的项目放在心上,没有来自上司的明确支持,自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持?B 部门也不过是友情帮忙一下,优先级自然不会很高。想到这儿,小红不禁有些沮丧,她是很希望能把新项目做好,做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试,自己又何苦这么拼呢?

在这个案例中,小红得不到上司的明确授权,她就没有能力调动更多的资源,只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性,当下属意识到自己并没有什么发挥空间时,他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权,意味着彼此的不信任。员工没有热情,也无法成长,上司就更加不放心或不信任,陷入恶性循环。下属要么混日子,要么跳槽走人。

有句老话讲得好,「疑人不用,用人不疑」。上司要主动放权,要主动信任下属,这样才能调动下属的积极性,让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你,你和下属不是竞争关系,下属关注的是现在,你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升…… 你应该思考的是这些事情。下属在成长,你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属?因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的,这辈子就这个水平了,看到下属的快速成长,他们当然没有安全感。

作为空降兵的管理者更要注意这件事,你的团队中有资历深的老员工,他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用,他见得多了,都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权,让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩,要表扬,争取加薪。通常做到这一步,一般的老员工也就没什么可抱怨的了。

少数情况下,老员工还是不愿意服你,例如你顶替的是他想要的位置,或是他属于其他派系。你也不用太紧张,可以让他带自己的亲信,如果他不好好带,你就可以「师出有名」地处理他;如果他认真负责,也算是帮你培养了下属;有你的人在他身边,他也不太可能搞什么太过分的事情。

案例 3

小吴升职为管理者后,遇到了一个特别棘手的问题,部门有个资历特别久的老员工老陈,特别不服管,经常开会的时候唱反调,背后又说坏话。小吴刚升职没多久,不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说,老陈曾经是该职位的候选人之一,他觉得是小吴抢了他的位子,心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用,这时候小吴该怎么办?

面对有一定资历的老员工不服管,反复沟通无效后,就必须考虑如何处理他。一定要记住,管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况,首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力,别一上来就针锋相对,硬碰硬地对着干,也不要总想着怎么开掉他,有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对:

1. 抓紧培养忠于自己的下属,部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜,尽可能给他更多的机会锻炼;

2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性(不一定有回报)的业务,降低他在核心业务中的不可替代性,这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力;

3. 一旦老员工被边缘化,你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬,让他一直边缘着,得不到成长,干不出业绩,很多人会自己走的。

有些人说,我愿意放权,可万一撒手不管,出了错可怎么办?授权并不意味着撒手不管,信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力,也是管理者最核心的资源,绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为,都必须严肃处理,一定要保证:

知乎用户 狼狈 发表

小学三年级的时候,学校规定必须午睡。

那时候我还在乡下上学,条件非常差,别说空调了,就是吊扇那都没有。夏天的时候教室就如同一个蒸笼,而且农村晚上也没什么娱乐,大家普遍都睡的早,也就没什么午睡的习惯,因此那时候午睡对我们来说简直就是一种刑罚,大家都不愿午睡。所以老师就必须来坐班监督。

不过大多数时候老师都只会待一小会,然后就会指名一位好学生来代行他的职责。有一天,我就被选上了。

被选上的时候,我是很高兴的。一是因为被老师选上意味着就是被老师信任的好学生,本身就是一种荣誉,二是被选上的人因为要负担监督的任务所以不必午睡,可以从艰难的刑罚从逃离。三则是老师坐的椅子不是像我们学生一样俩人共用的窄窄的长条板凳而是带靠背的椅子,坐着很舒服,可以舒舒服服的看书。所以呢,为了维护这份权力,我就非常认真的履责。

当然作为一个小学生,那时的我所能做的也就是模仿老师的行为。那些说小话的,我学老师拿本子拍他脑袋,那些藏桌子底下偷偷看书的,我学老师没收掉他看的闲书。这些都是老师一直以来的做法, 可当我做出来的时候,同学们的反应却完全不同了。

起初是一个学生不愿交出小书起了争执,接着是他的同伴都站出来帮场,然后之前那些被我教训不敢吭声的也都站出来声讨我,全班上下没一个人帮我,因此我只得叫来老师。可当老师看到教室里群情激奋之后,二话不说就揪起我的耳朵,让我跟同学道歉,并且罚我在放学之后 “补觉”。

我至今还记得那个下午,我一个人趴在后门边的桌子上忍受着巨大的委屈与夕阳的直射,分不清是泪是汗的液体糊了我一脸,在同学们充满恶意的嘲笑声中,我学到了人生中政治启蒙的第一课——不要让领导当坏人。

ps:面对学校的无理规定,老师并不想当这个坏人,所以他一方面告诉学生自己只会呆一小会,暂时忍耐就过去了,以此交换大家都主动配合;另一方面,选出学生代表代行监督,其实就是让学生自治,只要维持最低限度的秩序就够了,私底下看书什么的根本就无所谓。可他没能想到的是,人们总是会尽力彰显自己的权力,哪怕是鸡毛蒜皮般的。

知乎用户 大雪殿​ 发表

毕业 5 年,17 年开始带团队,确实很多事不做到管理这一层,就真的意识不到。

带着【执行者】和【管理者】这 2 个视角,再结合我毕业至今这 5 年的所有职场经历,聊聊 “职场潜规则”。

来看看下面的几个工作场景,你是否觉得有一丝丝熟悉?

  • 你接到一个工作任务,需要 5 天内完成,于是你忙忙活活,终于在 5 天内完成了,结果上交后领导说这并不是他想要的,让你重新做。你不仅辛苦白费,还惹得领导也一脸很不爽的样子;

  • 和合作方沟通,你感觉自己职级低经验少,于是语气过于谦卑,导致自己代表的这一方处于谈判的劣势地位,影响了团队的利益;

  • 为了快速达成工作目的,你跳过领导去跨部门、跨职级沟通工作,领导得知后很不满,你心想这领导心眼也太小了,一点也不 “扁平化”;

  • 你接到了一个工作任务,但是始终推进不下去,而领导后面也没再提及,于是想着自己尽力了,领导也忘了,便不了了之;

  • ……

这都是我们日常工作里非常普遍的场景,如果你在上面看到了自己的影子,并几乎忍不住想要对着屏幕大喊——

“对!我的遭遇就是这个样!”

那么,恭喜你,该踩的坑你应该都踩了……

今天这篇文的目的只有一个,希望可以帮大多数还在执行层的职场人了解:

① 类似上面的坑为什么屡屡发生

② 今后在职场中如何避开大多数坑

首先说说,我们这些当代优秀青年人,明明是聪明能干又敢拼,为啥还会踩坑?

其实我们所说的 “踩坑”,就是指我们所做的一些事情和公司或领导所期待的不太一样,导致我们没有得到正向的评价或结果费力不讨好

那么为什么会出现 “我所做的事情和公司 / 领导所期待的不一样” 这种情况呢?

原因主要有 2 点:

1、不同的身份关注点不一样

领导交给你一个文案的撰写任务,目的是为了快速推进一个项目宣传的 case。对你来说,这是一个文案撰写的任务,写完就 over。但是对领导来说,这只是一个大 case 里的其中一个非常小的环节而已。

两个人对同一个事情的看法和认知完全不一样,所以对于这件事的时间倾斜程度、重视程度就会完全不同

所以每当我们需要开始去做一件事之前,可以尝试跳出自己的视角,去了解一下这件事对部门、对公司的意义是什么。

多维度地了解一件事的本身,更有助于我们去真正做好这件事。

2、沟通不到位导致的信息不对称

领导对小雪说,你去跟进一下这个 case。

领导的意思是让小雪去负责这个 case 的所有落地工作,但是小雪误以为领导只是让自己去查看一下这个 case 的进度。

于是小雪 “跟进” 一周后,来和领导说,根据这一周的观察,这个 case 毫无进展。

领导卒。

人是很复杂的生物,即使是父母和亲兄弟也很难知道你内心的实时动态,那么我们和领导、同事之间自然更是如此。因此很多时候,我们非常需要 “沟通” 这件事。

很多信息不对称都是源于 “我以为”、“我觉得”、“应该是” 和 “可能是”

所以,当你不确定的时候、当你只能靠推测和猜想的时候,请停下来,立马张口去问、去确认

一句 “领导,再和你确认下,这个项目接下来是由我来帮你跟进情况和进度,还是说彻底由我来负责落地执行呢?” 并不难。

-——————-

企业的组织架构之所以存在,就是因为每一个项目线、每一条业务线都需要有条不紊地下达和执行下去。所以组织架构中的每一个人都会有各自的压力和使命

很多时候,换另一个角度去看事情、多一些确认和同步,会让我们少踩许多坑。

那么,作为职场小单纯,我们到底怎么做,才能避免不停地踩坑呢?这将是一个永远也说不尽的话题……

但是,我至少要和大家分享 6 点,这 6 点是我们在日常的职场中会高频触及的。大家若是能先掌握这 6 点,就能避开职场上 90% 的坑。

(此处的 90% 是形容词,不是数据,千万别问我 90% 咋算的)

-—-6 条 tips,避开 90% 的职场坑 —–

1、言必行,行必果,件件有回落

这句话很好理解,就是职场上无论什么事,到了什么进展,都要有所反馈

通常情况下,一个任务完成了,大家多少还是会告知一下领导或者同事的。

但是在遇到一件完不成的事情时,大家通常会选择自我欺骗似的不了了之。以为只要不说,领导就会忘了,领导就不会对自己失望。

殊不知,你的不及时同步,导致他无法第一时间知道你这里出现了问题,于是无法第一时间找到其他解决办法,项目的进度被耽误了。

这个时候,就算你没有被批评,你也已经被冠上了一个 “不靠谱” 的标签,下次再有重要的事情他可能不会再选择交给你。那么,你的机会自然也就会变少。

所以言必行、行必果,件件有回落,及时同步工作进度,可以让我们避开大多数坑。

2、在职场上说话,要学会不卑不亢

我转行互联网后,负责的是公司的市场部,所以自己以及带出来的同事都需要涉及到 “合作沟通” 这件事。

在这件事上,会出现非常明显的 2 种人:

**第一种:**由于自己团队 / 公司的名气较大,所以代表公司沟通时,觉得自己非常了不起,与对方说话过程中始终透漏着一种莫名的骄傲,甚至没有礼貌;
**第二种:**由于自己只是一个一线小员工,觉得自己对面的人是个 “大佬”,所以说话过分卑微,毫无气场,全程被对方带着节奏,谈判底气全无;

无论是哪种,大家都忘了最重要的一点——

当我们代表公司谈合作时,我们都不再是 “自己”。

不管你厉害还是菜,我们此刻代表的都是公司的品牌和形象。这时候我们说的每一句话,透漏出来的每一个气场,都代表着公司。

所以,不卑不亢是最好的态度,既能把握节奏,也能保持风度,同时还避开了大多数职场沟通上的坑。

3、尊重组织架构,不越级≠死板

很多朋友过度理解了 “扁平化管理” 这个词。以为无论什么事,任何人,都直接去对接就好了,不要被职级绊住脚,这才是新时代的、年轻人的公司!

事实上,你不是部门的负责人,你就算和其他部门的人提了一个需求或想法,对方部门的负责人在决策前还是得和你 leader 再次确认。

因为再开放的组织架构,决策权也是有限的,你作为一线员工,你不能为决策的后果负责,所以到头来,还是得回到你上级这里。

那何必绕这么一个圈呢?所以不跨级≠死板,而是为了让信息更加高效、有效地传达。

4、从制造问题,变成解决问题

很多初入职场的朋友,由于刚从学校出来,都会误把领导当作学校里的老师,渴望从领导那里学到东西,获得成长。

这点本身没错,一个好的领导确实可以让我们学到很多东西。但是问题在于,这需要我们主动去学,而不是被动等教

领导很忙的,能上网搜到的就不要张口问了,能让领导做选择题的就不要做论述题了

小 A:“领导,请您教我一下方案怎么写比较好呗?”
小 B:“领导,我在写方案时遇到了问题,我自己查了下资料,看到 3 种说法,分别是……,您觉得这 3 种说法哪一种更适合我们这次的方案呢?很想听听您的想法学习下。”

这两个人中,小 B 在领导心里的学习能力和解决问题能力完胜。

5、小步快走,及时同步

很多朋友接到领导的任务后就会立马着手去做。做的过程中无论遇到任何艰难险阻,都靠自己琢磨和思索,没有在任何阶段和节点与领导同步,觉得这个才是靠自己的能力做出来的。

但是在上交结果后,被领导告知这完全不是他想要的东西。领导很窝火,因为已经到了截止时间却毫无收获;你也很沮丧,辛苦这么久全部白做。

这个情况太常见了,相信大家都有遇到过,简直太太太费力不讨好了。

所以小步快走,及时同步,每到一个节点,都和领导确认下有无跑偏,避免一口气憋出一个大错误,让你和领导都尴尬。

6、面对自己的利益时,要敢于争取

我遇到过很多刚毕业不久的朋友,由于对自己业务能力的不自信,所以总是不敢表达自己的想法,也不敢为自己争取应有的利益。

对这些人来说,连请个假都要斟酌 N 天才能说出口,就更别提申请升职加薪了。

但其实,当公司或领导发现你是一个不敢为自己争取合理利益的人时,他也会开始怀疑,如果有一天你作为部门负责人,你是不是也不敢为部门争取?

有谁会想去找一个不能为团队争取利益的人做事呢?

所以,尊重自己,公司才会看到你,才会尊重你

呐,要说的 6 个 tips 说完了。

希望可以帮看到这里的朋友们成功避坑。

其实每一点都能展开写得非常详细,但是由于这里篇幅有限,无法一一展开。

如果大家对于哪点有想深入了解的,可以在评论里告诉我。我后面会根据大家的需求单独针对某一点再详细展开。

总之,还是那句话,不打无准备之仗。职场如战场,准备好自己,才能打出完美的战役。朋友们,一起加油吧~

(如果你觉得本文还算不错,还算实在,那就点个赞吧,不要憋着你对我的喜欢啦~)


2020.4.21 更新——

对了,强调一下,每一个问题的解决方法都不会是适用于所有人的。

我目前为止对外分享的所有内容,都是从我亲身经历中总结出来的,也是我个人亲自验证过确实有效的。

但它们虽然适用于我,却不一定就适合于你,甲之蜜糖乙之砒霜,所以还希望大家辩证地看待~

还有其他问题的话,留言区见吧,基本都会回复哒~


大雪殿,90 后,16 年从「深漂女兽医」变身「北漂互联网人」。

做过执行,也带过团队。

待过创业公司,也进过万人大厂。

毕业 4 年多时间,从月薪 3k 到年薪 30w+,如今自由职业 ing。

日常分享和 “职场”“思维”“北漂生活” 有关的内容,我会一直成长,所以也会一直分享。

欢迎来玩~

知乎用户 jinning li 发表

手底下的人个个都有毛病。

如果你手下一员工干起活来让你十分满意舒服无可挑剔,过不了多久,他就不再是你手下员工了。

于是你手下还是一帮各种各样的有毛病的员工。

所以我忽然明白为什么彼得管理学说每个人必定会升到他她无法胜任的位置上。

知乎用户 匿名用户 发表

说点自己的亲身经历吧。

我刚进公司的时候,觉得自己已经是个社会人了。察颜观色、揣摩上意、做事周到靠谱这些东西自己应该都没啥问题。从进职场的第一天,我就从来没觉得自己是个战战兢兢的新人。我觉得自己一起步就是个老手。

我入职的第一个月,直管领导跟我说,别急着出业绩。咱们这里什么事都很慢。

我点点头,但其实没听懂。慢什么慢?要出头,只争朝夕。

公司很大,我在的这一层就有接近五百人。第一年我就被拎着进了一个全新的业务组。算上领导一共三个人。领导同时还管着另一个四十人的大组。第一年我和搭档的伙计挣了四千多万。第二年翻一倍多,藏了利润,接近一个亿。

部门的 B 角是个靠搞 zz 斗争一路走上来的 MD。他每天的主要工作不是看业务,而是鼓动群众斗群众。他关心的就两件事,第一是和其他部门的 MD 们平衡好关系,避免在大 Boss 面前被扎针。第二是制定各种奇奇怪怪利于混子们的规则,形成各个大组之间的矛盾,自己居高临下做仲裁者

后来我去看大明王朝 1566 的时候一拍大腿,这不就是嘉靖嘛?对上,业务没那么重要,重要的是 BOSS 面前有人说话,对下,风气毫无关系,重要的是每个下属都需要我主持正义。

控制了人,就控制了一切。

这么做一切都好,唯有一点不好。就是时间久了,劣币驱逐良币。逢迎谄媚者,善于斗人者上位,而业绩每况愈下。

那时候的我,现在想起来真的是个愣头青。自己的业绩好,别人不干活儿,于是成了别人的眼中钉尚不自知。准确的说,甚至为成为这种眼中钉而感到自豪。我不止一次的和部门里的混子们发生激烈冲突。

年底一看,我巅峰时的业绩甚至能占到整个大条线收入的三分之一。但 HR 组织的部门同事互评我是倒数。我负责的业务是公司老板最重视的创新业务之一,但同时也是部门被内部投诉的重灾区。

直到有一天,我的直管领导在高层会议上因为我被所有人围攻。直管领导拍了桌子,但是最后还是被迫接受了一系列限制业务发展的规则。这些规则名为加强各个业务线的联动合作,实则就是要把我的业绩给大家雨露均沾。

会开完,我知道结果以后说,不干了。辞职算逑。

直管领导跟我说,咱们这里什么都很慢。你觉得我受得委屈少吗?我都是个 ED 了。再忍忍。

我说,忍到什么时候是个头?

领导说,等我也是 MD 的时候。

我说,我从来没想把一份工作干成仕途。我只是想把事情干好,是非曲直,黑白分明。我又不是当官,为什么要把事情搞的这么复杂?

我更不明白的是,部门 A 角明明不同意 B 角的各种做法,为什么一个堂堂的公司高管,一把手,不能一言九鼎,改天换日?

领导说,为了我,你再忍忍。你做一份工作,其实核心就是相信你的领导。相信他看得到你的贡献,也相信他有前途,会带你走出前途。你信得过我就继续干,信不过我就算了。

又过了一年,领导强迫我每月给那些我看不上的混子们开业务交流会,逼着我给其他业务线分业绩,逼着我把明明自己可以做得更快更好的事情交给那些能力弱一些的人,树典型,立新风。

矛头对准我的,他教我引入更广泛的业务参与者,让大家互相竞争,分散火力。霸占着客户不干活儿的,他把一个客户按照业务需求肢解,分给不同的人负责,形成比较,转移矛盾。

他强迫我做大量的表面功夫,给大 Boss 提供可以在公司高层表功的材料,要求我不仅要创收,更要提高业务在 zz 站位上的意义。

直到他也当上了 MD。前任 B 角也终于被看不下去部门乌烟瘴气的公司高层换掉。部门 A 角在后面推了一把,整个团队裁员超过一半,只有我这个业务线一人未动。

从草创业务,到天终于亮了,六年过去了。

很多年以后,我在其他公司当了领导。夜深人静回头去读司马懿,去读曾国藩,再想起自己还是个愣头青的时候,才明白自己曾经是个什么样的白痴。

任何人多的地方,都是江湖。几百上千上万人的利益纠葛,不是一句对错就能公断的。很多局外人事后看起来一目了然的是非,局内人当事者黑白颠倒众口铄金不要太常见。你们所有看到的光鲜亮丽的大公司,不管是金融还是互联网,不管是国企还是民企,都是与人斗,其乐无穷。

能隐忍不发自我壮大,能控制矛盾祸水东引,能层层铺垫厚积薄发的,不管你是想做业务一片公心,还是你想躺下当个老油条老混子,这些都是必备的生存技巧。自以为自己通达事理,等到站在漩涡里的时候,才明白历史书上简简单单的一页,一笔带过的十年,里面包含了多少忍耐和凶险。

所以,我从不鼓励一个人把职场玩儿成官场,但也绝不赞赏动辄抱怨环境黑暗的年轻人。你们可能并不太明白,自己和那些顶级成功者之间的首要差距绝非能力,而是既能坚守本心,又可以调动资源,包括你喜欢的人,和你厌恶的人在内的一切资源;是既可以忍受逆境,又可以在合适的时候雷霆一击,静若处子,动若脱兔。

人类所有的智慧都包含在两个词里,等待与希望。

越大的事情就越不要太快,慢慢来。

知乎用户 牛肉味咖啡不加糖​ 发表

草根无背景 80 后,基层做起,十年熬到中层。写的都是些亲身体会,时常自我反省,借这个机会与大家共勉。

1,高处不胜寒,越往上走就意味着身边朋友越来越少。要学会克制感情,停止向同事、手下吐露心事,哪怕是穿一条裤子的哥们、死党、心腹。

2,多听少说,多点头少摇头。人越多的场合越要如此。说出去的话都要有目的,不要为了聊天而聊天。适当示弱是为了拉拢,而不是为了给人留话柄。

3,心胸要宽广,眼界要开阔。荣誉能给手下的时候千万不要自己争一份。到了管理层你的所有成绩都应来自你的团队你的手下,水涨船高,你是靠他们撑起来的,他们越优秀就能把你撑的更高。

4,再次记住,凡是你能参与分配的荣誉,对于你本身都不值钱。上面领导都不傻,你的小心思一清二楚。

5,看人要准,你手下能用的有两类人,能指使的和能收买的。另外就是其他 “老弱病残孕”,当然不是真指坐公交有专座的那类。

6,第一类能指使的,是你知根知底的心腹,能力不需要拔尖,够用就行,但关键时候靠得住。第二类能收买的,是能力非常厉害的干将,但心和你不在一条路上,今天能给你干明天转身就给别人干。

7,一件事如果只能安排一个人干,必须给心腹。打虎亲兄弟,上阵父子兵。放心很多时候比能干和肯干都重要。

8,至于其他 “老弱病残孕”,国企央企的你拿他们没办法,控制好不产生负面影响,不给你带来麻烦就行。但是如果发现他会制造麻烦必须及早处理,哪怕有后台有关系,不处理只会给你带来无穷后患。

9,个人情绪不要带到工作里。说话可以严厉,做事可以高标准严要求,但是不要发脾气。脾气只会埋下矛盾,特别是对脑力劳动的知识分子高学历人群,不解决问题。

10,心腹犯了错,公开场合可以批评,这是给你竖威严的手段,甚至可以发火(这是你唯一能发火的机会),但私下对其要补偿甚至提拔。

11,干将犯了错,公开场合尽量不要批评,鼓励勉励为主,要留足面子,私下可以提醒他。这是给你拉拢人心的机会。

12,其他人员犯了错,公开场合绝对不能批评,可以批评他的基层上级(你的下级),隔山打牛。否则万一遇到个一根筋脖子粗的会给你添堵,下不了台。私下在奖励奖金绩效荣誉上体现就行。作为中层要收拾手下的人有的是办法,不要硬来。

13,对下要宽容,对上要听从。对平级单位和部门一定要狠要凶,要给手下撑腰,你的人不窝囊不受委屈,你的威望就能出来。

14,大腿和大树都是非常珍贵的,如果能遇上一定要珍惜抱住抱紧,哪怕要站队也要抱(中层以下一般还没资格站队,不要怕),如果到了要站队的时候,要说服自己不是八面玲珑的人,没背景的屌丝翻身机会不多,置死地而后生。

15、其实想说的还很多,但是最关键一点,说再多还是得靠自己悟。其实这个问题下面每个答主分享的经验都是自己一个跟头一个跟头摔出来的。差别是别人可能摔两次甚至一次就能悟出来了,有些人可能摔五次还会继续摔,摔多了怕是连再摔的机会都没了。

有时间再补充吧。

2020.4.12 日更新———————

没想到随手写的一些体会能被兄弟姐妹们抬爱,感谢 。

再次解释下完全不是想说教。人之忌,在好为人师。小弟仅仅是分享一点个人的体会而已,同时自勉。

评论看了些,很感谢对我的批评指正,大家都要加油。

这么多年我一直认为并坚持认为,你的心胸决定了你的高度,你的眼界反映在你的谈吐。天赋和技能是吃饭的本事,决定的是你的下限;而眼界和心胸决定了你的上限。两者都很重要。

再分享一点吧,其实道理很简单,但让我受用颇深。优秀的人身边不乏优秀的人,始终要在你身边找个真正让你钦佩的前辈 / 领导,多观察多学习,遇事时换位思考如果是他会怎么做的,张嘴前先回忆下如果是他是怎么说的。“夫以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。” 优秀的道理在几百年上千年的经验里一直被总结,可惜绝大部分人都当车轱辘话听了。

一把钥匙开一扇门,每个人的路要自己去走。

你若盛开,蜂蝶自来。

2020.4.25 再次更新———————

承蒙厚爱,经提醒在抖音和微博都有人发(或部分截取)我的文,尽管没有表明是转载。

因为本身也不是什么科学研究也不是方法论,愿意多转也算是表明对我这些心得体会的认可吧。只是那些人不注明出处、不注明是转载,多少有些不厚道罢。

大家加油!

知乎用户 盐选推荐​ 发表

曾经经历基层、中层、高层管理,所以作为领导才知道喜欢提拔什么样的人。下面我将依据层级的不同,告诉你具体改进什么才能被提拔

要想被提拔只有一句话:

决定你升迁的那个人,他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历,那你通常不知道自己为什么被需要,甚至会认为把手里的任务做好,有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维,不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级,而是你的上级,感动自己并没有实际价值。我举个例子,同一个部门,A 每天上班迟到下班就跑,B 每天准时上班且加班三个小时以上,哪个人更受欢迎?出娄子的 B 吗?这就是从下往上看的思维,B 是很努力没错,但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗?这就是从上往下看的思维,你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮,是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除,肯定是有深层次原因的,要么他能 8 小时内漂亮地完成工作,要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值,在职场里,从上往下地看价值,可分为三个层次:

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事,为上级提供什么价值,被提拔只是附加品。

这篇文章,我带你从上往下看,分享我从基层员工走到股东层,每一层的见闻和视角,没有参照任何外国的管理学著作,纯粹是我个人在多家企业里的经验。

基层管理者——做事:

基层下面是一线,一线存在的意义,就是活做得漂亮。

你能勤奋,每天联系上百个客户,但不成交,直接淘汰。你能联系上百个客户,有些许成交,留职。

你会办事,每次把上级的任务安排得很好,内勤缺人可以安排到内勤去,专门服务其他人。

你沉得住气,接受更多烦人的工作,那些别人干得要抓脑袋的活,你总能淡定做完。

你做什么改变,有什么特质,和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别,领导只在看到的那几秒表示,「嗯,这孩子还不错。」没下文了。

但是,一个合格的基层员工,不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质,都和上级没有关系,别把完成工作当成一种价值甚至是功劳,那是本分!在你完成工作的背后,是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保,还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人,才是一个有潜力的基层管理者?

我举个例子来说,现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了,走之前得选一个副职,让副职熟悉后,接他的班。

他会怎么思考这件事?

1、首先这个接班的人,能把这摊子事给接下来,不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故,给我再来个撤职处分,问题就大了。

2、就算出了娄子,也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大,得有点变通和说服的能力水准。一线做事情,无论出业绩还是赶效率,流程把控肯定该松动时候得松动,一点问题不出是不可能的。

3、最后,他乐意把自己的时间和经验分享给其他人,其他人也认可他,能保持队伍的战斗力和团结,才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息,提醒他好好培养副职。从那时起,他就对小组里的四个骨干进行了一次比较:

· 小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白,但他的业务能力一般,老投机取巧,适合在有人把关的情况下处理点复杂的事,但不能让他当头,要不然出大娄子。

· 小王脑子不那么聪明,但是性格沉稳、说一不二、执行力强,可惜他不会搞人际关系,跟我们合作部门的几个对接人关系都僵,也不合适

· 小李业务能力强,评优评先他总在前面,或许是个当头的好人选,肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧,多栽培,估计也能带出来。他只是老精于业务,不怎么去走动而已,不是真缺跟人打交道的情商。

· 小茹业务能力比较好,在我们这行业女孩子少的普遍因素下,她在跟其他部门打交道上有优势,出了事能平事,不出事队伍里其他人也不会不服她,是最合适的接班人。

其间不出意外的话,事就这么定了。

两个月后,领导高升,走之前开会公布了小组内的调动,小茹成为接他班的人,小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破,小李组织业务经验,分享带动团队提升,小王做好本职工作。

接手的第一个月,团队就面临一次巨大挑战,总部派人来盘点公司资产的时候,发现了大问题,一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话,大半年收入就算废了,而且集团通报批评,他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数,一边给中层领导打招呼,找关系跟来盘点的人解释,将意外损耗归入正常损耗里,总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的,不可避免,职级越高的人,他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话,叫「你担得起这个责任吗?」

说个人人都常见的损耗,你去饭店吃个饭,觉得这个菜不好吃,叫经理过来,经理能给你退钱退菜,这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池,采购了不合理的设计,用半年坏了,这就是大损耗。损耗一出,总有人担得起这个责任,只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗,制度上要明明白白有法可依,但人情上,不是主观原则问题,太多地方是因地制宜。你想想,如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查,恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱,还让领导用私人关系把处分拦下来两次,你会真的感谢这位领导,当他是自己人,最少请他吃顿饭夸赞他,然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的,深知这一套规则和实际情况,该罚的绝对不会手软,该放的适当就放一放,该站在一起担责的就把责任揽过来,这叫变通,和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次,客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务,打电话过去解释,同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候,都是被其他部门挑剩的,那之后每次到福利时间,小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工,都对小茹的管理能力比较认可。

所以,做领导需要以下能力:

知乎用户 拱卒​ 发表

分享下家里某体制内老司机的经验

1,公务员队伍,国企事业单位里,人际关系的复杂超乎你的想象,即使看不顺眼的下属也不要轻易正面刁难,也不要明面上排挤你看不顺眼的混子。因为你不知道他们当中谁是隐藏的关系户,谁和某领导是校友,谁和某上级是老乡,谁和某高层是一届进的单位,谁和某官员私下里一起打球钓鱼。到时候人家在背后说你坏话,可能你干到死都提不上去。

2,打铁还需自身硬,下属给你面子,替你扛雷,是因为觉得你有能力,跟着你以后有前途。其它部门同僚给你面子,是因为觉得你将来可能比他提的快,到时候万一成了他上司不会给他穿小鞋。要是自己能力不够,背景还不硬气,结局就是别的部门不配合,下属还敢撂挑子,累死你一个。

3,即便你能力很强,大领导不如你专业,你也一定不能表现的太 “秀” 太“精明”。有些决定哪怕和外行的领导汇报后咨询一声,比如:某问题 balabala…… 领导你看这样行么?他回个嗯。都比你私自做主强,不请示,就算你做的对下场也不一定好。

4,如果你不是会来事的人,一定要业务能力强,平时可以不用勉强自己和领导太亲近,但是逢年过节尽量给直属或重要领导低调递点东西,不用太贵重因为你们不熟贵重的他不敢也不好意思接,不会递也不好递的话也无所谓。换成平时领导不舒服时嘘寒问暖主动买药什么的,至少给领导留下好印象,这是没关系又不会跪舔的人自保和提拔的根本。


有人看再多写两个吧。

5,体制内,若想进步,一定要高调做事,低调做人。高调做事不是要让你四处宣扬你干的多有多累,而是有意无意的要让领导和同事知道你每天在为解决哪些事奔走,你的日常工作都在忙些什么,有困难多和上级沟通,最好同时提出自己的几种解决方案让领导选择。自己闷头做事,平事,但周围人都不知道你天天都干了啥是最不可取的,容易在一个岗位上送走很多后辈自己还没上去。

6,从基层开始走上领导岗位后仍要不断保持学习的心,越往高层就越需要眼界和大局观支撑,这些不是靠之前积累下的那点基层经验能 hold 住的。

7,说个大部分人不知道的,在体制内,上级领导并不一定会提最应该上位的人,有时会提 “老二” 甚至差距不大的情况下还会提 “老三”。原因就在于下属中最该提拔的“老大” 可能不够听话,老觉得这个位子就是自己的。这种人你把他提了他也不会感激你,没准还以为翅膀硬了敢得瑟和你对着干。提 “老二” 会让他觉得你对他有“知遇之恩”,多半会对你死心塌地跟随。这条是一个老前辈告诫我的,这也就是大家为什么应该高调做事的同时,还要低调做人的意义所在。

——————————————————
一觉睡起来发现回答居然火了。。

那啥,评论里都说我是体制里腹黑大佬什么的……
你们有点误会……

至于经验,大多都是平时观察出来的,但是也有四处偷偷学习和总结,因为我本身性格就是不爱太搭理领导的那种,为了不被阶级固化影响下一代才勉强自己向上走,技术为主管理为辅的方向,由于各领导同事反响还算可以所以有幸上的比同龄快了一点点,写的就是一点心得经验,让新人和老实人少走弯路少吃亏,平时这些想法不会和任何人说,也不会表现出来我是懂这些的,周围人看我就是一个还算自律,也能乐乐呵呵能打成一片的人,江湖险恶,低调为王。

抛开个人能力,级别越高心思就越要深不可测,这个不是装也不是官架子,尤其一把手,郭嘉和典韦都当不了,只有曹操性格合适,原因不必细说。

有人让写一些权谋厚黑的具体方法,想想还是算了吧。一是网上有的是,二是新人过份钻研这个反而容易计较得失影响心情,处处心机一旦出错也摔的更狠,不擅长对很多人也不是坏事。工作中保持初心很重要,如果不是热爱,不要让工作成为生活的全部。
如果要领导模板的榜样的话,前面说的曹操这种肯定是不够的,体制内那个敬爱的,进可治国平天下,退可暗统三军诛掉顾 SZ 一家的那个人才是我理想的领导偶像。

————————————————————
(5 月 31 日更新)时隔三个月没想到之前坐火车时随手写的答案居然有这么多赞同,也看到了许多对内容的误解。其实前面很多写的并不是要让大家成为自己讨厌的人,而是被知己知彼做到不被挖坑和套路。
毕竟职场如战场,想孑然一身必须情商段位要压的住别人才行,写点东西不是让你学纯厚黑,技能点别加错了。

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知乎用户 大鹏人文​ 发表

银行从业,我的感悟。

1、如果你没有关系,不要选择成为负主要责任的领导;

2、在你初上任时,不要树立任何下属为榜样;

3、在非工作场合给予你的下属超规格的尊重;

4、在工作场合一定要保持威严,不轻易与下属开玩笑;

5、至少每个月与主要下属私下交流一次;

6、交流时多鼓励下属说,不透露自己所想,不要有抱怨情绪或是灌输负能量;

7、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次,用你的利益分配去引导下属的工作;

8、清楚的知道你所辖范围内的每个岗位的工作和职责;

9、对于那些可能导致你降级或处分的情形极度重视并反复强调,必要时还可以杀鸡儆猴;

10、任何工作分配都不可能是完全公平的,所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想干,他也不敢在会上提出异议,因为这既会得罪你,也会得罪其他员工(他不干总得有人干)。

11、下属犯第一次错误的时候要警告而不是罚款,第二次再犯同类错误要毫不犹豫的严惩;

12、管理关系很硬的下属要平常严肃而私下拉拢;

13、对待下属的态度要表面上一视同仁而私下里为我所用;

14、越是跟谁关系好,他犯错后越是要在公开场合批评;

15、在下属没找你谈之前不要主动施与恩惠或是提供帮助,施与恩惠时不要泛泛,一定要给部分人,这种恩惠才是人情;

16、下属的欺骗是比犯错误更严重的行为,然而惩罚其时一定要惩其行而非惩其性,毕竟对规章制度的最终解释权在你手里;

18、画饼一定要在公开场合,画之前一定要加上 “在我力所能力范围内” 几个字,毕竟这几个字的伸缩弹性太大了;

19、任何公开场合的批评一定要先引用其所违反的规章制度再评说其行;

20、涉及人事权的部门或个人一定要是你的自己人;

21、任何领导上头都有领导,要想管理好下属,必须伺候好领导;

22、不要在会议上引用非你行业的历史故事或典故;

23、任何人找你告状首先要查一下告状人是否有问题;

24、任何两个下属有矛盾找你评理一定要先查事情起源再查双方是否违规然后和稀泥;

25、如果你是很年轻的领导而下属不听指挥,你自己先去干活是最好的回应;

26、如果你是老领导而下属不听指挥,呵呵一笑然后在日常工作中用规章制度惩罚他是最好的回应;

27、领导的本质不是权力的施行者,而是规章制度的解释者,只有熟练掌握规章制度,把违规行为往那些不听话的人身上套,才是你运用权力的最高境界;

28、领导很难不收好处,然而一定要有度、有节制,且确保不留下任何证据;

29、在集体中一定要有自己的小团队,不一定是工作能力强的人,但一定要是自己信得过人,所以带有血缘关系的下属是最好的选择;

30、关系才是王道,对上对下都是如此。


2019.12.26 更

笔者目前在某行风险科风控员,但是银行从业的朋友们应该知道,这个岗位很重要,我经常自嘲自己是司礼监秉笔太监,因为我最核心的工作就是审查汇报贷款和给领导写贷款批文。与之相称的还有另一个十分重要的岗位,办公室大秘,我称之为司礼监掌印太监。这两个位置都是职位低,责任重,权力大。

因为经常接触领导,所以对领导的为人处世、管理方式有一定了解,以上经验,大部分是一位我关系不错的分管行长教我或是我日常观察的总结的。

看评论很多人说我消极,还有的说我自视过高,其实真的没有,我在知乎写的东西,都是从大众角度出发,尽量写一些我认为对读者能够起到帮助作用的内容。

回头说说关系这件事。

其实国有企业干不过同质私企,是个普遍现象,且不仅仅存在于我国。

日本明治维新初期,由于私人手中无财力大规模投资买机器,开工厂,当时的日本诞生了很多国企,包括现在大名鼎鼎的三井和三菱。然而因国企领导不力、决策层级过多,且管理官僚化,冗员过剩,所以发展迟缓。之后,在日本近代启蒙教父福泽谕吉的大力倡导下,日本政府开始出售国有资产。1880 年 11 月 5 日,明治政府公布工厂转让概则,“为奖励工业而创办的各厂,规模现已具备,业务日臻发达,是以政府拟将所管各厂,渐次该归民营。”这个政策的出台,标志着日本的产业政策开始了 “民退国进” 的大潮。

近几年在我国最现实的例子就是联想和华为发展对比,问题敏感,就不多说了。

而近几年国企、体制内企业最为人诟病的一点就是 “关系”,不管谁升职、谁加薪,大家都习惯性地去翻一番他的家谱,看看是否能够某领导扯上关系。

其实这种现象不仅仅存在于银行之中,在很多大家都明白的行业,这种现象是普遍存在的。而任何现象只要发生并普遍存在,就一定有它存在的道理。

一、从关系的供给方也就是被走关系的一方来讲,其实人家也是没有办法啊。

除了一些大型全国性股份制银行的人事权比较独立外,目前的国有银行、地方性银行、农商、城商的各级一二把手的任命,往往采用空降大员的方式来安排。即使非大员,也是别的地市的同行领导来空降,很少有从本地市直接提拔的现象。

这里有两个原因: 一是从当地提拔,被提拔者很难服众,昨天还是平级,今天你就领导我,谁服气呢?二是在同一个地方待久了,难免会盘根错节,久恐生变。所以,空降往往是最好的选择,而且该领导在一个地方至多干三年(轮岗)。

对于这种领导而言,他面对的是一个完全陌生的地方甚至是完全陌生的行业,很多人之前从事的并非银行业,所以他不知道该怎么着手。如果让他在这里干十年,他可以慢慢摸索、学习,套用之前的管理经验总结出一套行之有效的办法,然后选拔人才、制定办法、推动改革。可是不幸的是,他只能干三年。而在这三年里,他还需要出政绩、要稳定。要政绩,就必须要用合适的人,要稳定,就必须要用放心的人。而从他摸清这个行的情况→开始改革→开始用人→开始机构调整→见成效→出政绩然后走人,只有三年,太短了。

那么短该怎么办呢?只能快速选用人才。而在能力和放心之间,大部分领导往往优先选用放心的人。因为银行工作的可替代性太强了,核心人才少之又少,大部分岗位学几个月就能懂,所以对人员能力的要求很低,对其是否放心要求很高。而什么人放心呢?当然是自己熟悉的人,这时候,关系的魅力就出来了。

我的某个亲戚在这个行,先安排下;朋友的儿子在哪个网点,先提拔一下;之前同事的儿子想进来,那我打个招呼。这种通过血缘、长期友谊建立起来的关系远比单位上下级之间的观察要牢靠的多。所以,用着放心。

而等到下一任领导上任时,面对的往往是前任留下的、各岗位干部被塞的满满的、费用匮乏的状况。而要想安排自己的人,几乎已经没有实缺。大批量换人势必引发动荡,而小规模换几个仍然安排不了自己的人,所以唯一的方法就是增设机构和干部岗位。除此之外,还要把上任留下的不听话的、看着不顺眼的淘汰辖区或者安排到一些闲岗上去。这时候就可以采用末位淘汰制,淘汰掉的是不是末位不用管,但一定要把不顺眼的、不听话的弄下去。

于是,一届接一届,提拔一批又一批,产生一波又一波的闲人,岗位越来越拥堵,而要想晋升都变得十分困难,除了找关系几乎没有别的办法,慢慢地进入一种阶级固化、僵化的情况。

二、需求方,这就是一个准入门槛的问题了。

众多周知,一些对技术要求特别高的行业,关系户也是不好进的,特别像外科医生、机械维修、大型合资企业等等。因为这些行业要求从业者必须具备相应的能力,即使你有关系,也得有能力,不然一旦出了风险,牵扯的就是生命、财产安全的问题了。

而还有一些行业,对技术要求不那么高,像我国的某某员。但是,想要进入这个行业,笔试门槛很高,一般都是上百人竞争一个岗位。而要想在笔试上做文章,几乎是不可能的,弄不好是要判刑的。也就是说,不管你的关系多大,都要过了笔试这个硬门槛你才能开始运作,所以大量的各级关系人的子女、亲戚就被卡到了外面。

而回归到银行,这个行业的总体技术要求并不高。即使是一些关键岗位,像风控、资金运营、会计结算等,也没有多少高深的技术含量。而目前各行的人才招聘都是各行自己招考、自己出题、自己面试,也没有哪条法律规定作弊的处罚,顶多就是一个信誉和道德的问题。当然,我始终认为这些考试绝对是公平公正公开的。这种低门槛就导致了前几年大量捧不上铁饭碗的人退而求其次涌入了银行,所以就显得银行的关系性格外严重。而一旦准入了还有关系,很快就能够有所发展。

其实这里要说明一下,有关系并不等于没能力。然而目前银行的问题在于,有关系而没能力或有了关系就不想有能力的人太多了。

关系户进去后,往往对偏好从事行政岗位,对生产力没有直接的帮助,而银行却是一个以盈利为目的的机构,这就有矛盾了。就像原本是十个人推着一辆两个人的车在走,这个速度还可以;而慢慢的,车上的两个人的子女、亲戚都上车了,一下子坐了十个人,推车的还是十个人,车子就有点推不动了;突然阿里巴巴和腾讯跳出来狠狠得踹了这辆车一脚,这个车就有点开不动了。

还有更极端的例子。某些关系户,只要他的关系存在,即使他不干活,他也不担心升迁问题,唯一可能影响他升迁的就是违规。所以他在这个岗位上就慎之又慎,本来某项业务可能有一点小瑕疵,基本不影响业务操作,但是他也要无限放大,能不干就不干,能不担责任就不担责任。管你业务停滞、基层抱怨,只要我没错就行。久而久之,效率就会越来越慢。

国企银行已经扩招了十年,现在基层网点的那些年轻人都至少是本科毕业,还有一些是名校研究生,人才越来越多了,然而人才的晋升渠道却依然狭窄,上面的位子也越来越少。

诚然,阶级固化、关系趋重是目前的大趋势,是东亚内卷型社会的必然走向。国家一再倡导的扩大中产阶层就是为了尽最大限度消弭关系社会、固化阶级所带来的负面影响,然而效果并不太明显。

其实在当下的关系社会,你如果不懂一些道理,很难不碰壁,你总不能让环境改变去适应你这个个体吧?

最后是我回答的一些镜像问题,有兴趣的朋友可以看一下。

感谢支持。

有哪些越早知道越好的人生经验?一个人心理成熟的具体表现都有哪些?有哪些简洁的人际交往原则?

知乎用户 老兵 发表

在国企,好人当不了领导,坏人当不好领导。

混了七八年管理岗,原本路见不平一声吼的性格,也磨的跟老油条似的,见人说人话,见鬼唠鬼嗑。

好在骨头没软心眼没歪,没办法和那些真正的国企混子沆瀣一气,跟领导献媚溜须也张不开嘴,所以这些年一直不上不下。

慢慢更,因为可以吐槽的地方太多了,想在国企管理岗当个好人看了或许可以避坑,一心求个人发展别的都不重要的,直接左上角吧,您看了没用。

先从作为领导,最基本的安排工作说起。

普通员工,只需要做一些本岗位规定的事情,如果是正规大公司,几乎所有的工作都会有专人负责,这样领导会好当些,如果是不正规的小公司,事少也好安排。

最好的是正规小公司,规模小好吃饭,制度全好干活,可能会累点,但性价比绝对很高。

最怕的就是不正规的大公司,这种地方的领导大多都是眼高手低不切实际,天天想着跟正规大公司靠拢,但从上到下无论是人员还是资源都欠缺点意思。

比如一份工作,很重要必须完成,但合同上也好,岗位责任上也好,找不到人来执行这项工作——这个是我升到管理层遇到的第一个也是最头疼的问题。

自己干,这种操蛋事层出不穷,自己干会累死而且这不是本职工作,干好了无功,干差了或为此耽误本职工作了还会有过,如果指派部下去做,关系好行,关系不好呢?这活凭啥我去做?一句话就噎得你下不了台,要么强行指派,要么就得平时把关系搞好,改制度是治本,就是远水解不了近渴。

而且就算关系好,要是这类事情层出不穷的话,之前关系再好最后也不好了。

所以遇到这种事情,我现在的思考顺序就是:这活该不该做——谁肯去做——谁适合做——怎样对做这件事的人进行补偿——补偿后对我有没有什么不利影响。

比如接到上级视察的通知,要求全厂打扫卫生,但根本抽不出来人,怎么办?先打听一下来的是什么级别,小干部来收拾办公楼,这帮人就是例行公事,带到办公室让看看内业就行了,中干部来收拾生产区,毕竟他们需要在基层拍照片做宣传啥的,办公室啥的他们见得多了,反倒不用管,至于大干部来那么哪都不用收拾,这种小地方根本不可能真的来,都是说说罢了,真碰上较真的认倒霉从几率上来说也不亏。

接下来考虑人手,办公楼好办,支使那些不干活的关系户就行,活不累,自己带个头他们也说不出啥来,收拾完了回头给放半天一天的假,要是打扫厂房就相对头疼点,要么要求工人自愿牺牲休息时间,要么耽误正常的生产,生产肯定是不能耽误的,除非特别紧急或一个自愿的都找不出来,我一般的套路是干活有赏调动自愿的积极性,赏钱怎么出呢?方法太多,之后会提到。

当然也可以强行指派,但这种管理第一没水平,第二付出的隐性代价更高。

再来要说的是完成工作的度,知乎上很流行的和珅救灾粥里掺沙子和用糠代替粮食的故事,不管真假,但确实是个道理。

假如公司有三级,工人完成任务的能力在 100 到 200 之间,第一级大老板有个指示,任务量 100,嗯,这只是个小意思,执行力的最低档嘛,接着部门主管经理为了政绩,加到 200,没问题,还是可以完成的,到分厂厂长这,加到 300,作为分厂副手主管执行的我,就只能骂娘了。

所以就要砍价,300 砍到 200 厂长不干,砍到 100 主管经理不干,砍到 0,嗯,我就可以下课了。

所以就要偷工减料,搞清楚大老板要的 100 是哪 100,这部分要保质保量,然后主管经理的 100,对付对付好坏参半,有一半好的撑着就不会太为难下边人,至于厂长的 100,有闲工夫就糊弄一下,没闲工夫就当没听着,大老板和主管经理都没说啥,你一分厂厂长算老几?

给工人发福利也是这样,比如完成某项艰巨的任务,单位奖励一人 500 块钱,发下去其实也没人念着单位什么好,毕竟付出跟得到不成比例,杯水车薪,索性截胡,给下边一人 100 意思意思得了,剩下的 400,换几个名头,分个十次八次的陆续发下去,让工人其他的额外任务不白干,甚至有些任务需要 10 块钱就能平复情绪就给 50 超额激励一下,人有时候也很单纯的,朝三暮四溜猴子那套其实现在也不过时。

未完待续——

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难得中午不用开会,续更一下。

在国企混,会收买人心也很重要,三国演义里的刘备就是靠这个混起来的,很多时候,同样的话,同样的事,会说会做和不会说不会做,其结果差距很大。

比如之前发福利的事,第一次截胡,我会在发钱时诚恳的和工人们道歉,对不起了各位,哥哥我无能,大家干了 1000 块钱的工作,我和厂长向上边却没要回来那么多钱。

这句话有毛病吗?没有,钱,是厂长要的,1000 块钱只要回来 500,把他捎上一点都不冤,但 500 截胡成 100,是我自己搞的鬼,所以我一定要先把自己供出来。

但工人会怎么说呢?没事,兵哥,你对我们咋样我们都知道,肯定是厂长那狗屎从中作梗,你也是没办法。

因为平时把截胡下来的 400 分批往下发,那就是以我个人名义了,所以工人对我的印象大概是 “敞亮,仗义,肯为工人争取福利”,再加上厂长人品素来不佳,所以这人心收买得也没用到自己一分钱。

真的就是文字游戏罢了。

当然收买人心也不是简单的发钱说漂亮话,作为领导岗,部下的性格家境爱好都要有所了解,这需要一个考察阶段,在这段时间里,对手下不了解就不好乱说话乱指派,等了解了,才能抓住人心。

比如我手下一个工人,四十来岁,家里五个孩子,躲超生罚款逃过来的,人挺实在,所以这哥们需要什么?钱,时间,还有归属感,五个孩子都需要钱,赚钱需要时间出去打兼职,外地人逃过来的怕被本地人欺负,所以怎么让这哥们卖力气干活?钱我给不了,就只能给他时间出去赚钱,在单位上班,三天的活一天干完,就给补一天的假让他出去打兼职,即能得到感激又能得到 1.5 倍的劳动力,然后把一处闲置房子租给他让他孩子方便在城里上学(租金多少有点优惠吧,一个月比市场均价便宜两百来块钱,但因为合同能维持七八年所以我也省事),关系算是处的非常好了。

再比如另一个工人,老头快六十了,干了一辈子维修工,人特自负,跟谁都不服,对这人咋办?硬指派啥活肯定不放心,老胳膊老腿万一磕了碰了肯定讹上我,而且万一安排工作有失误被撅一顿自己面子也下不来,所以就需要捧,往最高的地方捧,老师傅你干一辈子了,这单位就指你出菜呢,我捧他,他肯定不会反驳我,真有问题的时候,我装怂,老师傅你看咋办?平时都那么捧你了,这会你不主动请缨?说不过去吧?真要主动请缨,好,真要磕了碰了的,该算工伤算工伤,但不能说我逼你去受伤的,而且为了面子,这老头也会认真负责的。

但对有些人反倒不用客气,比如单位有一个班头,科班出身,学历在工人当中是最高的,技术水平其实没的说,不过性格有点慢,还有点懒,对这号人,太客气反倒不好,没事给点挫折,省得太骄傲目中无人,然后下令时强硬一点,时不常批评几句,反倒能建立依靠感。

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第二次续更。

当然一味的当好人,容易给手底下人惯出毛病,而且容易被欺负,比如我性格好,厂长性格差,那么我手下这些工人反倒会因为恐惧而投靠厂长来挤兑我。

接管这个厂子的头几个月时,我就遇到了这样的难题,往往是厂长乱指挥安排不合理的工作,这些工人却找我要求我来解决麻烦,这么干好人也吃不消的。

所以要恩威并施。

当时有一个工人,家境比较穷,对钱很计较,少开几十块钱都能闹到总公司去,所以厂长很讨厌这人,没事净找他麻烦,一开始我还袒护一些事,可后来这人不知感恩,反倒把事往我身上引,这就触我底线了。

令我最愤怒的一次,是这人被克扣了几百块钱,事是挺欺负人的,但这是厂长找他麻烦,冤有头债有主,你说你不敢找厂长说理,找我磨磨唧唧算咋回事?再说找我也没用,但我出于仁义,会给你想办法。

想个什么办法呢?当时有个额外的给单位铺路的活,休班人员自愿参加,工钱给的很厚,于是我让他上班期间去修路,然后签别人的名字,等别人休班去修路时,再签他的名字还回来,这样他就等于上一份班拿两份钱。

当然这是违规的行为,也不能让别人发现,所以我临时给他调到水站上班,那地方工资比较少,但好处是去不去人无所谓。

本来一开始挺好的,本来正常上班一个月也就三千左右,这小子修路外加看水站,同样上班一个月,加班都不用就能拿到六千多,但后来修路的活结束时,有两个班他干活了签的是别人名字,等轮到别人需要还班时活干完了,让他亏了四百块钱。

其实换我感觉,这几个月让他多挣了将近一万块,亏四百就亏四百呗?而且事先讲好了这个是违规操作,别出去瞎嚷嚷,结果这混球居然傻逼呵呵的跑到总公司闹去了,说哪天哪天修路他上工了却没拿到钱,总公司调查下来,这事还瞒得住?连累我被开会一通狠批。

妈的,你不仁休怪我不义!于是隔了一段时间(立即找麻烦会被当成打击报复,所以这事发生时我自己全给扛下来了),发现这小子工作上一个可大可小的把柄,没处理,但保留证据,又隔了一段时间,同样的事再犯几次,还是每次都没处理,但保留证据,后来听说这小子老娘生急病住院,四处向同事借钱时,开会处理那件违规,之前违规的证据列出来,上纲上线,屡教不改,数罪并罚,直接扣了这小子一个月工资,停岗查看半年(没有工资)。

过分吗?不过分,他违规,罚他是应该的,我只是没通融罢了,为啥没通融?之前我通融他,他怎么对我的?至于他会因此受到多大的灾难,我不知道,也没听说,所以别人不能怪我无情。

就算要杀人,也不能破坏自己的形象。

不过我最后还是通融了一下,在假装刚得知他急需用钱救命的时候,于是留岗查看期间给他以支援的名义借调到其他分厂上班,扣下的工资也知会那家分厂的哥们以加班费的方式给补上了。

总不能真杀人。

后来这小子回来时老实多了,现在算是对我忠心耿耿吧,同时又顺道收了其他工人一大票好评。

所以给一巴掌再赏个果子,用好了也好使,不过用起来一定要注意时机,别让人光记住巴掌,忘了果子。

扇巴掌之前,一定要师出有名,而且这一巴掌所有的力量都要打到痛点!给果子之前,也一定要等人快饿死了再给,要不然很多人都是端起碗吃肉,放下碗骂娘。

那种没事就知道罚款的管理方式,真的是 LOW 到爆。

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第三次续更。

看了评论区朋友们的建议,可能大家对我所在的企业环境不是太了解。

其实我现在的单位本身,就是相当高明的政治产物。

因为地理上不好明说的原因,当地用工成本十分低廉,平均工资不过两千左右,技术工人也就三千出头,一多半还不用交保险,所以这一带有不少民营的工厂,算是一个劳动密集型的产业区,当地县政府也比较那个啥,后来大概是胡主席上台前后一段时间,这地方收到风声,开始解决政府冗员和吃空饷问题,据说刷下来一千多人。

但为了安置这伙关系户,就需要往民企里安派,由于人员太多,关系太复杂,民企之间待遇也是良莠不齐,当时负责这件事的领导是个牛人,既然搞不好平衡,两边都容易得罪,那就索性谁都不给安排,直接自己以县政府一个下属单位的名义成立个国企,把这些关系户一股脑塞了进去。

但是上千人的国企,没有资本是不行的,怎么办呢?借鸡下蛋,当地民企不是挺多吗?每家企业都给我们单位承包一个辅助部门(也就是我们单位的各个分厂),一般都是那种不太重要但还挺麻烦容易被查的地方,这样不重要就不影响民企发展,我们有政府当后台也没人上门勒大脖子,算是这些民企另一种形式的花钱买平安。

而且这些关系户是管理层,底下真正干活的还需要从各个地方再招人,还顺道解决了当地一大批就业问题。

这么干其实挺双赢的,不过有一个南方老板性子太耿直,直接进了一套上亿的设备交给(难为)我们。

结果这家国企就傻眼了,上亿的设备没人会用,捅咕好几年也没整起来,这南方老板后台还太硬不敢得罪,后来我现在的老板通过七拐八拐的关系,连蒙带骗把我从原单位给挖过去,干了两年算是把那家厂子撑起来了。

所以我现在的单位算是地方国企,不过内部人员相当复杂,当年政府精简下来的关系户,像我这样从其他国企私企挖过来的基层管理人员或技术人员,当地招的工人,东家(民企资方)派过来的管理人员(其实就是监军),东家在这些厂子之前招募的工人,外包单位安排进来的派遣工。

就这还不算那些各方势力插进来的乱七八糟的关系户,单位里不靠关系进来的屈指可数,有关系肯干活都算是好同志(在我眼里这都不算关系户了)。

这几伙人几乎天天斗,之前那个上亿的项目就是,我好不容易给撑起来了,结果被厂长(这煞笔是政府关系户,动不了)过河拆桥各种挤兑,实在待不下去,趁工伤的机会休了一年多假,等回来时那个项目就被这煞笔搞黄了(这事想起来就来气,上亿的项目一年净利润那叫两千多万呐 (ノ ○ Д ○)ノ ),没办法为了保住编制,只能听从单位安排跟这煞笔接管现在这个厂子。

知道这事的朋友有时候见面调侃:兵哥,肠子现在啥 shai 的?

原先在省城正规国企混的好好的,虽然只是个班组长,不过每年组织内部培训和带新人都是我负责(因为专业技术方面比较能侃,什么问题别人两三句话说完就没词了,我能解释出一篇几千字的技术论文),给几百号人当讲师感觉也是挺爽的,而且部下实打实的二三十号人,都是科班出身的大学生,哪有现在带这草台班子这么累。

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更新一波,集中回答下评论区的一些提问。

首先是截胡的事,有朋友问得好,擅自把 500 变成 100 是肯定不允许的,但二次分配并不超出我的职权范围。 所以就要给厂长打个申请。

这申请怎么打呢?比如厂长看 A(当然实际不止这一个人)不顺眼,好,我的申请大概意思会这么写:这笔钱我要二次分配少发下去一部分(第一层意思),我看 A 不顺眼要惩罚一下(第二层意思)。

然后让厂长签字确认。

这个申请顺序不能乱,如果把第二层意思放到第一层意思前面说,那么就只能截胡 A 一个人的奖金,这里涉及一个欺下瞒上的小技巧,比如交代事情的时候,一件事情有因有果,这件事情是完整的,但这件事情的主体是果,所以先只说结果如何如何,从语法上这件事情已经交待完了,之后再说因为如何如何,那么这只是补充第一件事的另外一件事,并不能影响第一件事。

写申请的时候再注意下修辞,不使用 “因为所以” 这类字眼为这两件事建立联系,那么这份申请的解释权就在写申请的人身上。

往下发钱也是如此,因为每次发钱都很琐碎,就是疲兵战术,厂长和几个关系户打牌打的正高兴呢,我过去 “想给工人发十块钱下去补贴一下”,这么整换谁谁不烦?折腾几次,他自己就烦了,他一烦,就会权力下放,到时候怎么操作就是我的事情了。

当然这一切的前提也是厂长水平不行,要是我们主管经理那种心细如发的角色,我就不敢玩这套。

至于工人会不会知道,答案是肯定的,所以我要第一时间承认,让厂长替我背锅,说谎的最高境界是十句真话掺杂一句假话,做事也是如此,十件好事掺杂一件坏事,那么这件坏事不会有多少人认为是出自我的本意。

更何况我的的确确没有贪污一分钱,而且会通过灰色手段搞到一些钱发下去(当然自己不能贪,要不然就是黑色手段了),也就是工人跟我混,如果肯实实在在出力气的话,实际上比在其他几个分厂上班要挣得多。

说谎那个我只是引用,无论生活还是工作,个人实际上并不支持说谎骗人,我只是把一些重要的意思通过春秋笔法变得模拟两可,毕竟说谎是罪,有悖我的个人信仰。

还有评论区朋友说工作任务重主动揽活会被领导讹上,这句话有一定道理,但也没什么道理,任何工作都能锻炼人,知道自己要什么,主动去做能提升自己的事情。 而且就算当狗腿子,让咬谁就咬谁,但咬几口还是自己能决定了的。

老话说朝堂之上好积善,就是这个道理,我如果只是个普通工人,再怎么辗转腾挪,撑死也就是保护自己不吃亏,但混到了管理层,就可以保护全厂工人的利益,全厂所有的事情都落在我身上,在保护利益时就能有更大的操作空间。

比如我现在在单位负责笔杆子的业务,作为生产主管这个其实跟我没啥关系,但自己掌握了笔杆子,就掌握了上下级之间的官方沟通渠道,凡事如果可大可小的话这个度量就可以亲自掌握,而且方便与工会、党群这些非实权但关键时刻容易起决定作用的部门建立联系(其实除了大老板对我不错之外,我在另外几个老板眼里印象很差,大概就是奸臣那种类型吧,有几次差点被搞都是多亏这些部门的朋友暗通消息或者一票否决,才没受到处分——虽说我不太在乎处分的事,但毕竟也是互相承情)。

其中我掌握笔杆子之后最常用到的就是可以控制赏罚事宜,所有涉及到基本工资和岗位工资的罚款都需要写报告上报总公司,然后总公司下通知全厂公告,因为摊上个煞笔厂长,每个月都要有那么十几次罚款,但总公司的人劳嫌麻烦,上报和通知都是我自己内部出文件解决,回头知会一声就可以了,这样我就可以把这些罚单压下相当大一部分,这几年多了不好说,让手底下工人少交了五万以上的罚金是有了。

另外有评论区的朋友说到掌握技术的老员工不服管,其实这个事情好解决,我之前说过,是人就有弱点,人非草木孰能无情?我用的方法是捧,就是利用对方的自负,但如果太自负捧都不好用呢?我的备用方案就是听而任之,一个团队大体上结构就是:新丁——普工——业务骨干——基层管理——上级领导,如果是游戏那种完全程式化的状态,每一级之间的联系都是单项的,但每个人都有自己的小九九,这样就会跨级建立联系,那么如果业务骨干不支持工作,也就是业务骨干——基层管理之间联系中断,基层管理这个时候就应该一方面越过业务骨干和普工甚至新丁建立联系,另一方面阻断业务骨干越过自己和上级领导建立联系。

说的可能有点乱,简单点讲,就是不管哪个位置,需要做的就是防着点手下隔着锅台上炕,至于怎么防,可以打压手下向上联系,也可以引导手下向下联系,我个人倾向于后者的方式,省心,还可以保持自己形象。

那么放任的话,如何保证手下人不功高震主呢?我比较常用的招数是在领导面前有计划的捧手下人,举个例子,比如某项业务,我能确实知道领导对我的评分是 100 分,那么在涉及这项业务时,我不会说 “领导您看,这事我做到 100 分了” 之类的话,这么说话太 LOW,显得自己就会这点东西邀功,我会说“领导您看,这事我手下谁谁谁做到 80 分了,这是个人才啊,请领导批准重用”,那么领导就会认为我 100,手下 80,当然还是得更重用我才对,然后传到手下那人耳朵里,我捧他,至少他就不能明着踩我吧,而且不管谁看在眼里都会落下为人大度的印象。

如果手下别的能力比我強,我会在之前那句话的基础上填一句 “而且这人哪哪哪方面也做得不错”,因为先说 80 分的项目,你再说人 100 分的项目,如果不具体评分,那么听者的第一印象也是这个人 100 分的项目不如 80 分的项目,既让领导先入为主这个人其他能力不如我最擅长的那项能力強,这个人以后隔着锅台上炕时效果就会打折,明明做到 100 领导也会认为只有 60,另一方面,可以让自己在不擅长的领域藏拙。

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玩了小半年知乎,没想到这个当时不经意的回答会有这么多同道中人共鸣。

本来早就想更新一波,说说一些正能量的事,结果前些日子赶上兑标检查,去年工作计划吹得有点大(但不吹也不行 ),结果现在自食苦果,倒霉碰着个较真的领导,焦头烂额一个多月,总算把厂子账目给平了。

这次就说一说日常工作生活之中的平衡之术。

在我其他回答和这个回答上,我的顶头上司是个能力不行人品极差的家伙,而我仿佛是个上挤下压的受气包——这个虽说不假,但更多的还有立场不同的原因。

或者说,煞笔上司的表现,除了其人素质低下之外,至少有一半,是我所希望并纵容甚至诱使的结果。

任何一个职场上,其实都和动物棋差不多,高层压制中层,中层压制基层,基层压制高层,有人对最后一条或许有异议,但你想想如果公司一个干活的人都没有,停产损失最大的就是老板自身。

这个三角关系的顺位很难改变,所以基层受到欺压,和什么部门领导对着干刚正面那是傻,而中层干部受到委屈大老板们也是不怎么在乎的——前些时候京东不就开除了个女副总吗?

基层要想逆袭,只有团结一致去要挟大老板,这个很难但理论上并非不能实现,国外的工会就是这个团结基层的组织,所以国外的工会很牛逼,而大老板为了防止这样事情发生,则需要中层管理者协调好基层的关系。

但如果中层掌握了基层,也就同时掌握了逆袭高层的实力,这个也是被大老板忌讳的,所以我辞职大老板极力挽留,不是我业务水平多高,而是我在工人之间的人望没人能替代,但我始终只是个副手,永远转不了正,这个道理我也心中有数。

至于我为什么要选择这个立场呢?因为这篇答案之前说了,现在这家企业成立的目的就是减少政府冗余人员,所以并不是健康企业的金字塔形,更类似于纺锤形的组织结构,管理岗少说也有一千多号人,不拥兵自重,谁认识我谁啊?更何况我是属于外聘的,本身根基就不那么牢靠。

那么我如何笼络基层工人们的人心呢?之前也说过一些,但那只占一部分,多说也就是一半或者三分之二,而另外一部分,则是需要煞笔上司来做陪衬。

以前是怎么宣传反动派的?照瓣煮碗就是了,煞笔上司素质低下为人贪婪,只不过是让我的宣传得到实锤罢了。

什么组织聚餐、旅游,都没有给大家树立一个阶级敌人来得省钱实惠——不把窗帘拉上,如何显出我在发光呢?何况我不屑于栽赃造谣,只是顺水推舟没去花费力气把窗帘打开罢了。

至于给那种煞笔当副手而经历的一些恶心事,我这点心里承受能力还是有的。

所以就如开题所说,好人当不了领导,坏人当不好领导,我不是什么好人,煞笔上司的管理能力也是公认的一塌糊涂。

这是职场三角关系的平衡,我能上位而不上位,是为了换取大老板的信任,要不然真把上司挤兑下去,分分钟我就会紧随其后被人搞死的,罪名都想的出来——拉帮结派搞小团体撷取公司利益(说真的这些事样样我都没少干,实锤要多少有多少,尽管没中饱私囊但也谈不上大公无私——毕竟收买人心给手底下人发福利我也没花上自己钱,而有些东西我不给工人发下去也入不了公家账)。

毕竟煞笔上司这些年倒也没少搂,刚认识那会这货还住农村平房骑自行车呢,现在县城里买了两套房子还开上了宝马——最近还惦记着去省城买房,之前对甲方敲诈勒索导致甲方拒绝续签合同、致使公司损失巨大,但被甲方举报了最后也没什么事,这也是一种平衡。

还是以公司成立的背景——解决政府冗余人员说起,这种背景就导致了公司内部,其实是分成两个派系互相争斗的。

四十多、五十多岁退休在即的大佬们——也就是那几个二老板、还有一部分其他高层,其实骨子里打的主意就是混到退休能搂就搂,利益到手哪管身后!但现任大老板不过四十多岁,正是事业的黄金期,还有许多二三十需要继续奋斗一辈子的年轻人,等过个十来年公司倒了,到时候没有一技之长岁数还是上有老下有小的年纪,让人怎么过日子?所以大老板还有这些年轻人相对而言还是比较正派的。

老人有想法但忌讳吃相难看,需要新人作为代理人去干脏活,但大多数新人都不愿意干这竭泽而渔自绝后路的事,所以说我的上司是个煞笔,作为三十来岁的新人党,为了上位去揽这种差使,还自以为得计,虽然提拔得挺快,但其实不光是基层这边,大多数中层甚至大老板对他的评价都非常差,前几年主管经理到了 50 想退二线躲清闲,这货脑袋削尖要那位子,结果民意投票惨不忍睹,害得主管经理没办法还得继续奋斗。

这也是我做事没什么太多顾虑的原因,上有大老板暗中抬举,周围有一群中层互相帮衬,下有基层工人的信任支持,就凭几个二老板之类的老家伙做后台,我的上司看我再不顺眼,又哪里动得了我?

写到这,希望对进了单位想站队的朋友们有所借鉴。

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应评论区朋友的要求,更新一波,说说我个人对罚款的看法。

其实我很喜欢一句话,叫做 “每个人都是自己的老板”,企业主和员工之间的雇佣关系,也可以看作是一笔交易——老板拿钱,员工卖力,这个和你在市场上买菜没啥区别。

员工在应聘之前,会对自己的薪资待遇有一定要求,比如我十多年前还没入行的时候,单位给五百块钱我就乐的屁颠屁颠去干活,但现在业务水平上来了,少于五千我肯定骂娘。

这个就是商家在给自己的商品标价,行货多钱,水货多钱,高仿多钱,山寨多钱,假冒伪劣多钱,都不一样的。

也有人盲目自信,眼高手低,也有人懦弱自卑,混个温饱就心满意足,这些情况就是商家自己坑蒙拐骗,或者是急于回流资金而进行清仓甩卖。

而用人方呢?给开出的待遇也有自己的标准,就像是你买东西之前的预算,想用什么样的人也有自己的标准,这就是你对买来东西的预期。

懂行的买家总能花最少的钱买到最划算的商品,不懂行的买家嘛——你懂的。

但一些企业的弊端——甚至说绝大多数企业的弊端,在于买东西的和用东西的不是一个人,就像我去买菜,我妻子总是要吐槽不新鲜啦、买贵啦、不够秤啦等等等等。

而且有些商品,包装挺好,拿回家一看,mmp 是个二手翻新,实际与宣传图片不符——套用在这个问题上,企业把员工招来,本来是想着能够自觉 996 一个人干仨人活还不要加班费对老板感恩戴德,可员工来了只想早八晚五正常双休钱多事少离家近,还要老板尊重人。

这样矛盾就产生了,以用人方的角度来看,自己花新品的钱买了一个二手残次品,肯定是不满意的,但是退货还太麻烦而且自负邮费搞不好还要亏(这个就要感谢劳动法这个类似于支付宝的存在啦),所以只能通过罚款的方式,来迫使商家补货(罚款的惩戒机制)以及减少自己的损失——用句时髦的话讲,罚款就是用人方的到手刀。

其实罚款是个无可厚非的东西,毕竟人性总是自私,你没有罚款机制来保护用人方的权益,也就不可能有权利去要求员工的权益——就像我们逛批发商店或二手市场,如果所有买家的心理预期都是 “这的货很烂”,那么整个市场的价位都无法提高,甚至好东西都要被迫降价,这对于雇佣双方都是很伤的事情。

所以罚款一定是要有的,不会罚款的企业,早就在改革开放之后的十几年内陆续黄摊子了——这个名词叫大锅饭,但是罚款绝对不能滥用——试想你闲鱼帐号上一裤兜子差评,谁还敢卖你东西?

所有的事情都是平衡的艺术,我个人总结的公式如下:

(工资 * 人性化管理 %)—罚款—对员工的打压 = 员工劳动价值 + 员工逢迎程度

注:逢迎程度不见得是贬义词,忠心耿耿也是一种逢迎。

这个公式中,作为老板,需要考虑的是工资和罚款,因为这个是实的,作为普通管理岗,需要考虑的则是人性化管理和对员工的打压,因为这个是虚的——普通管理者没那么大实权,就只能玩虚的耍耍手段,老板倒也可以插手这一部分,但普通管理者却没权力插手老板的那一部分。

如果普通管理者能插手工资和罚款,基本上这家企业离乱套也就不远了。

可惜的是,有些企业的普通管理者还真的能插手工资和罚款这事,所以员工为了保住自身的利益,就会去迎合这部分管理者,但同样的价格并不会买到更多的价值,所以作为老板——也就是企业所需要得到的真正价值就会被减弱,这也是许多企业效率低下的原因之一。

我就不点明说为什么国企的主要工作就是逢迎领导了(好吧,其实已经点明说了,这个槽真是不吐不快)。

真正的高手,就是用最少的实际支出,换取最大的员工实际价值,管理手段多用些虚的,因为虚的不值钱,让员工少些没用的逢迎,因为没用的逢迎也不值钱,我现在一直在向这个方向努力,可有些时候还是在大环境下力不从心,关于这一点也希望同行多给些建议。

当然,有的企业待遇给的高,怎么折腾还是能留住具有相当价值的员工,就像是去云南旅游买那些标价几万几十万的玉器,你就可着劲的砍价吧,砍没一半价保证店员都是和你笑呵呵的而且也肯定能砍成功——因为晃头太大,但你要是在银行买金条去砍价保证让保安给撵出来。

也有的企业待遇虽然不咋地,但用人不挑,能喘气就行,龙虾也是吃,海米也是造,反正都是差不多一个味,就这些钱能买着啥就是啥,就算买到烂的过几遍水也就不嫌恶心了,南方的许多加工企业据说都是这个路子。

总之每个企业有每个企业的活法,每个员工也有每个员工的选择。

最后举几个自己经历过的例子。

最开始参加工作时,那家企业罚款十分严苛,甚至有工人辛苦一个月倒欠单位不少钱,所以罢工辞职是常有的事,天天都有一辆大解放从周围的村镇拉人补充劳动力,每隔几个月工人就要大换血——所以那家企业早年行业基本没啥竞争时还能这么搞,现在外资一进来没用半年就黄了。

我之前那家企业,因为一开始是国企,还是大锅饭思维,上班四五年就没听见过罚款这回事,结果呢,谁都说这单位待遇好,表起忠心来我爱我厂跟我爱我家似的,但每天上班,十个人能来仨就不错了,迟到早退更是常有的事,不少人早上十点多到单位,吃完午饭吹会牛逼下午两三点钟就撤了,能留下干活的就这样还能好好干?所以年年亏损,后来国企改制换个铁腕领导给扳回来了,一堆人在骂,但效益是实打实的上来了。

现在这家企业就不吐槽了,典型的人治,管理者都是一顿操作猛如虎,再看战绩 0 比 5,评论区有朋友说我活的太累,其实累倒不算累,关键是太 TM 丢人。

对了,需要补充一下,罚款的权力,不在于谁罚的,而是在于谁制定的罚款理由,比如老板规定迟到十分钟罚款 500,那么不管是张三还是李四,谁抓迟到都是替老板罚钱,但要是老板没要求这个,张三抓迟到十分钟罚一千,李四抓迟到五分钟罚两千,这个就是乱权了,如果老板知道这事还不管,那就是没有权只剩下乱了。

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刚从外地学完习回来,看见这个问题又有不少朋友关注,再加上心情不爽,就更新一波唠叨唠叨。

为什么心情不爽?单位组织到邻县的一家私企参观学习,说人家私企盈利我们在国企管理不行,然后回来开会,上头总结整改方案是裁员 + 降工资(都是拿一线工人开刀),然后我作为不服从公司发展战略的典型,被那帮孙子点名一顿批评。

md 人家私企一百多人的厂子管理岗不到十个人,你这公司一百多人的厂子管理岗得有七八十个人,本来都是一堆作坊级别的小厂子,人力成本比人家多出三五倍,还能指望盈利?

本来现有的工人说白了也就是农村屯炮见识少,你给个仨瓜俩枣再加上一个所谓的编制就能忽悠来干活,要不然就这待遇扔城里头或者招 80 后 90 后的年轻人,分分钟都是哗变的节奏。

而且翻看评论区也有人说我黑,我不算什么光明正大的人物,但要说这就是黑的底线,那也真是太图样图森破了。

这次更新就随便讲几个故事吧,我说是真事,信不信随意。

先说我来这家单位之后,花了一年多心血把之前那个厂子撑起来了,这期间我在熬夜加班跑现场,厂长在冒功下绊告小状,有一回乏汽管轻微泄漏,硬是要给我定个安全事故把我撸下去,且不说那段乏汽管周围是无人区而且压力连 5 公斤都不到(喷到会轻伤但不会出人命),就算是真需要整改,钱呢?人呢?要啥没啥还 TM 挺矫情!

后来主管经理看我怒了,知道这事不地道,再加上这厂子设备比较先进,除了我没人懂行,于是就和稀泥不了了之了,再然后设备 72 小时试运,成功之后吃庆功宴给我一通捧,末了顾左右言他的说了一堆屁话,大概意思是虽然都知道功劳是我的,但厂长那货给上边打点完了,所以提拔是内定的,让我别争功,最后私底下塞给我 20W,算是补偿。

正式论功行赏的时候,果然就没我什么事了,这货定为厂长我定为副手(之前职务没定下来),这货额外捞了个正科,我心里不平衡装傻找主管经理谈,又给我一朋友弄进这家公司混个养大爷的活,这事就算是扯平了。

粗略估算一下子,这件事我拿了 20W,给朋友找的那份工作没有 10W 也下不来,也就是说我从中得益 30W,主管经理持重得很,不可能主动参与这种烂事,所以他应该也就是个中间跑腿的,而且至少得高他两级才能指使得动他,所以厂长为了这个位置可能拿出了至少 60W,搞不好上 100W 都有可能。

往少说吧,60W 其实也不少了,这笔钱羊毛出在羊身上,这货上位之后得怎么个搂法,各位自己想吧。

不过这货吃相太难看,刮公家地皮也就算了,工人的奖金工资也要黑,我看不惯再加上旧怨,所以斗得挺激烈,不过根没人硬,又不愿意巴结上级,所以被挤兑走一段时间,期间这货勒索甲方,又好大喜功盲目扩张产能(也有极大可能是想借着项目捞一票),结果撞上国家去产能的大政策,工程干一半给叫停了,单位亏了一大波,再加上与甲方的矛盾已经不可调和,只能把厂子还给甲方经营。

然后这货末了还来了把最后疯狂,把运行期用剩下的一千多吨燃煤给卖了,这个是甲方的资产,所以理所当然的被甲方给告了,但估计这么大的动静上头不可能不知道,然后解决方案就是把我拉出来背锅,一口咬死这事怀疑是我干的,甲方虽然不信,但也没办法,借坡下驴把钱要回来也就不了了之,我这边给的补偿就是科级转正,平调到现在这个厂子任职(其实在上头眼里我这还算是升官了,因为之前被挤兑走已经是半离职状态——关系在单位,保险单位给交,但不上班自然也就谈不上什么职务了)

这货明面上一个后台,是总公司的一个处长,以前是给一个外号 “太后” 的二老板开车的司机,公司成立后主管工程审批,我严重怀疑厂长那货整我的几次大动作都是这老家伙出的主意,这老家伙人挺坏,当年看陆毅演的甲午海战,这老家伙和里面那个清军贪官长得一毛一样。

有一回输送机改造,因为比较费钱,需要找这老家伙审批,然后这老家伙装糊涂,意思是这个东西他不懂,让我把计划列得详细点,比如厂家价格具体型号什么的,这话说得倒是不无道理,但我直觉有点不信任这家伙,把定型定价这事交给手下的维修班长负责,维修班长是个挺认真的人,花了两天把一切都联系完搞定了,我看挺完美就把计划交上去,然后就一脚踩坑里了。

指控的理由大概就是我私自定型定价,怀疑吃了那家厂子的回扣,不过因为人设立得比较好——至少大老板在这方面是绝对信任我的(毕竟我是大老板亲自挖来的,对我比较知根底),再加上维修班长帮忙扛了一半伤害,这事也就拉倒了。

但不自己定价定型,那老家伙又找各种冠冕堂皇的理由不给批,几次下来,我算看出了点门道,再列计划,把计划书由报告形式改成表格形式,文字手写,签名,型号价格一栏空着,交给那老家伙手下的一个办事员转送,然后过审了。

这老家伙当婊子立牌坊的功夫,反正我是自愧弗如。

最后的结果是,那套新买的输送机使用期间让维修班长天天骂娘,勉强坚持运行期结束后就拆了买废铁了,然后东挪西凑的筹了笔钱买了几辆三蹦子改造一下代替。

至于那个 “太后”,除了作风让人侧目之外,别的也接触不上太多,毕竟无知少女咱招惹不起也不愿意招惹,平时也就和她手底下那三个司机熟一些,印象比较深刻的有一回,“太后” 牵条狗来分厂视察工作,前呼后拥也就算了,厂长在接待时抱着 “太后” 家的狗那叫一个亲热,我估计他对他家老婆儿子都没那么腻歪过,当时维修班长在后面嘀咕一句“一毛钱买二十个狗 X 子”,我没反应过来,边上一个老师傅小声给解释“这狗 X 子都贱到家了”。

反正我当时听到新嗑是没憋住,“太后” 瞪我一眼,印象应该不是很好,反正每次开会都是这老娘们那一伙在针对我,但我也没怎么当回事就是了。

知乎用户 社会主义接砖人 发表

1、分配任务的时候,要告诉下属做事的目的,任务的大致框架和达成标准,剩下让他去自由发挥。在完成过程中,适当追一下进程,了解下属碰到的难点,给他找资源、牵线。任务完成后,有功劳给下属,有过错自己背。

2、对于刚毕业不久的,先培养工作习惯,其次工作技能;对于毕业 3 年左右,要打磨工作技能,提升工作素养;对于工作年限久但还在上升期的,要关注他的工作思维,轮岗培养为一专多能;对于工作基本定型的,给他一亩三分地,培养为专家。

3、闲暇的时候,要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭,相互真诚交流,了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作,在生活、感情等方面也适当关注,提供一些建议。

4、下属,能自己招就尽量自己招,对味真的很重要。单纯为钱工作的下属,在工作成品和态度上,是很容易出问题,冷不丁就甩锅让你擦屁股。

5、要真心、真诚地爱惜自己的下属,尽可能为他们创造条件,不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上,要结合市场行情,给他们好的预期。

6、尽量不鼓励谈办公室恋爱,即使要谈,尽量跨部门。不管谈的好、谈的坏,一定会影响到日常工作的开展。

7、非敏感信息不要藏着掖着,跟下属分享或旁敲侧击,让他们知道决策的依据。不然,很多下属按自己获悉的信息和逻辑,会觉得领导的决定很蠢、很傻,实际上部分关键信息是下属无法接收到的。

8、领导和下属之间的信任十分珍贵,是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考,细水长流、长年累月地建立起来。所以,不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触,就得到真正的信任。

9、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准,不断沉淀方法论,注重思维逻辑。

10、带领小团队时,要做个保姆,事必躬亲,带领大团队时,要做个裁判,分权定责。

11、领导的角色定位有很多,但就像奥林匹克一样,最好的领导角色是成为教练,给下属持续的关注,给下属专业的指导,给下属贴心的陪练,彼此相互成就。

12、领导要善于做人,既要团结自己人,更要跟其它部门多多走动,这样下属跟其它部门打交道会轻松很多,不会吃闷亏。

13、一个部门有它的气质和文化,跟部门的主将息息相关(独立团与李云龙),所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。

14、其实,做领导是蛮孤独的。

是找自己喜欢的工作还是薪水高的工作?

知乎用户 我最帅 发表

以前一直被面试,后来自己也面试别人。。

我一直觉得,只有被面试的人会紧张,其实,面试官也很紧张的。

比如我去面试别人。。看到一个条件非常不错的候选人来面试,自己心里也会很紧张。。怕镇不住场子。。

很多厉害的面试者会替很多特别刁钻的问题,也是非常考验面试官的。

有一次面试一个复旦大学本硕的候选人。我觉得他太优秀了。。优秀到我自认为自己所在的公司还不错,但怕他看不上的地步。。。

所以大家去面试,千万不要太紧张,只要你能力够强够优秀,那你大可以放心大胆的发挥,因为该紧张的不是你。而是面试官。

后来这个复旦学子我们没要。不是能力不行,而是能力太行。而我们那个职位的薪资待遇比较低,即使他屈才进来,恐怕也很难待的长久。所以希望他另外找更好的机会。

知乎用户 Rogers 发表

1、领导也是人,也会怂。

当下属时,总觉得领导的话必须坚决执行。

其实当了领导才知道,给下属一个指令,如果他不执行、找理由推托,或者简单应付了事,而你手头又没有绝对制约他的权力,更多时候,你是一点办法也没有的,下属也不会因此损失什么。

2、单位人际关系复杂性远超你的想象。

当下属时,你可能知道有的同事是关系户,有的同事是 “三无” 人员。

但当了领导后,你会发现,有很多隐藏在办公室里的关系户,他们的关系远超乎你的想象。

而处理这些复杂的关系,平衡各方利益,是需要能力的。

3、饭局不风光。

之前,觉得领导经常有人请客吃饭,能参加各类饭局,吃香喝辣是多么威风一件事儿。

可是,等当了领导后才发现,饭局是多么累多么无聊,回家吃饭喝粥、简简单单吃食堂是多么幸福的一件事儿啊。

4、不开会不行啊。

成为领导前,总觉得领导喜欢文山会海,搞 “形式主义”。

等当领导后才发现,很多时候,有的事情,不开会讨论梳理下,很多人都不知道自己手头有什么事情要搞。

很多时候,有的人是人浮于事,不开会指指问题、打打鸡血,事情恐怕难以推动啊。

5、管理是孤独的。

当领导之前,熟悉每一个人,感觉跟每个人都相处的很融洽。

比如,谁对单位的 XX 事项有看法,谁喜欢走上层路线、拍马屁,谁喜欢抱怨,谁被大家普遍讨厌……

张家长李家短的这些信息,我们每时每刻都能获取,我们觉得自己比领导混的明白。

但自从踏上管理岗位,就会发现,管理是孤独的,你会看到,下面的全是笑脸。

6、别人尊重的是你的位置,而不是你。

当下属时,在别人眼里,你就是个办事的。

甚至,一段时间下来,有的人还叫不出你的名字。

但当上领导后,在 “官本位” 思想的影响下,你会得到他人认可,那些以前看到你还马上转头的人,现在看到你后会老远就跟你打招呼,你时刻享受被人尊重的感觉。

7、要学会放权。

当领导后才发现,凡事亲力亲为,是干不好工作的。

所谓 “领导”,就是领而导之。

我们要学会把合适的人放到合适岗位上,要充分调动下属的工作积极性,要适当给予工作指导,要学会放权。

只有带着信任,把工作交给下属,培养他的责任心、事业心,才会让其为单位创造价值。

并且,下属工作干得好,也是我的一份成就。

8、有些事必须亲力亲为。

当领导前,我们都是具体事务的具体执行者,凡事都要自己动手去执行。

在一面抱怨事情太多忙不过来的时候,也期盼有朝一日能体验 “只要给人指方向” 的感觉。

当了领导后,分配任务时,告诉他们具体目的、任务的大致框架和达成标准,期间再适当追一下进程,剩下的,都由下属自由发挥即可。

但发现,很多人责任心、事业心不够强,指哪打哪、指哪干哪,你需要通过一些机制,来倒逼责任落实,甚至,更多时候你也要亲力亲为完成任务。

9、容易膨胀。

你会发现,当领导后,好听的话听多了,不自然就膨胀了。

甚至,习惯于在一片赞美声中,听不见任何不同意见,反而认为一切都是理所当然。

就像 “皇帝的新装”所表达的一样,膨胀的背后,更多是 “自我深度的迷失” 这一人性弱点。

10、需要时刻学习。

虽然,当领导了,可以安排下级干工作。

但是,别以为当领导就可以坐办公室不学习、不接触业务、不加强思维战略方面的训练提升。

领导岗位,对能力素质有力更高挑战。

不然,一不小心就被下属糊弄了;甚至,与其他高层次的人交流,也是文不对题,最后贻笑大方。

11、错怪领导了。

做下属时,总认为领导没人情味儿,不晓得为下属利益考虑。

认为自己当领导后,会对下属更好,会多为大家考虑。

可是,当领导后才发现,原来,领导上面有领导,很多事情,不是自己能决定的,你要做的,是执行。

原来,即使时时刻刻为下属考虑,很多人也不领情,甚至还变本加厉想从你那里拿走更多。

12、领导更关心一条线、一个面上的事情。

比如,做下属时,看到某些人在某些岗位总是拖沓应付,所以,建议把这些人换掉,第一时间把这个问题解决就好了。

但是,你会发现,这种 “头痛医头脚痛医脚” 的工作思路,在领导那里是过不了关的。

他们关心的,是整个面上的事情。

他们会思考,是不是干部成长、考核机制不够健全,他们会从整个考评体系上花功夫解决问题。

13、要时刻能扛事。

在领导岗位,所承受的压力和挑战无时无刻不在。

如果干事不成事,或者干脆不干事,那么,会让跟随你的下属对你产生怀疑,甚至会动摇军心。

最后,让自己成为 “孤家寡人”“光杆司令”。

因此,当上领导后你会发现,会出现各类问题,但绝不能怕这些问题。

14、逐渐喜欢了曾经 “讨厌” 的人。

当下属时,看到有的人天天没事往领导办公室跑,觉得这些人不学无术,只是喜欢拍马屁罢了。

但后来,自己当了领导后发现,这些没事跑来办公室汇报工作的,最起码是衷心的,毕竟,当领导也孤独啊。

当下属时,电梯里遇到领导,领导问我 “最近忙不忙”,会觉得大声回答或顺势找领导拉家常、汇报工作是令人所不齿的行为,只敢怯怯回复“还好” 了事。

但是,当了领导后发现,其实,下属回复 “还好”,是明显不自信、沟通协调能力不强啊。

15、权力并没有想象中那么大。

人对权力的欲望是天生的。

特别是有的人认为,当了领导后,意味着可以安排下属干工作,可以控制别人;意味着可以为自己争取更多利益了,毕竟,有权力,好办事啊。

但是,当你成为领导后,会发现,原来,领导只是一个人民的公仆。

16、慈不掌兵,情不立事。

当领导前,可能你性格软弱、好说话,跟同事相处,也觉得没什么。

但是,当你当领导后,你会发现优柔寡断是做不成事的。

甚至,当你性格软弱,不懂得为下属、单位争取利益时,很多人都不搭理你,更不会支持你。

所以,要有魄力,说话、办事都要坚定。

17、格局很重要。

当我们是下属时,更多地,领导安排什么我们认真完成什么就可以了。

但是,等我们当了领导,发现低头做事的职工,最大的问题就是缺少格局,只盯着眼前那点事儿。

这样做的后果是,虽然在做事,但不知道这样做的意义。

因此,作为领导,还要带领团队一起前进,既要管人,也要管事,要有格局有眼界。

18、评判一个人的标准是多样的。

当我们是学生,或是下属时,总觉得,我学习成绩好、我工作业绩好,所以,评先评优应该有我。

但,等当了领导后发现,评价一个人,往往有很多标准。

比如,综合协调能力、领导管理能力、担当能力等。

19、不要越级管理。

当领导之前,你可能不清楚 “为什么大领导都很和蔼,小领导都很严厉”。

等当了领导后你会发现,所谓 “屁股决定脑袋”“层级管理”,你不需要对下属过度管理,因为你要维护在他人心目中的人设。

再者,该授权的还得授权,你去越级管理,对你没有丝毫好处。

毕竟,你只需要管好你的直接下属即可。

20、批评你不是讨厌你。

当下属时,面对有些领导的批评,常常是满脸委屈。

明明自己已经努力在做工作了,为什么还是要受到批评?自己很不解,甚至埋怨领导。

其实,当了领导后发现,真正批评你的,是对你好的,内心爱护你的。有的人,表面对你忍让,后来就给你穿小鞋了……

总之,因为岗位的不同,作为下属,我们很多时候都不大理解自己的领导。很多事情,等自己当了领导时,才恍然大悟。

不管怎样,好好感谢当年领你入门的那个领导吧。

墙裂推荐我的另一篇高赞回答:

大家身边极度聪明的人是什么样子?

作者:办公室顾问团

原文链接:有哪些道理当了领导后才能明白?

知乎用户 老王聊管理 发表

跟大家分享几点吧

1. **当你的下属做错事的时候,是你和他拉近距离的最好机会;当你的下属做对事的时候,是你塑造他行为的最好机会。**很多领导把这两条搞反掉了。

2. 组织的效率分为两种:外部强制力的效率和人心的效率,而后者的效率比前者要高得多。

**很多刚做领导的人觉得自己在那个岗位上就有权利可以使唤别人,其实这个是,也不是。**外部强制力对应着领导的岗位权利,人心对应着领导的专家权利和魅力,所以领导不要觉得自己是领导就对下属颐指气使,而要多学习让自己成为专家,这样下属才会信服你,要做一个有魅力的人,而不是让人避而远之的人,这样下属才会尽心尽力的跟你一起做事。

3. **领导要善于控制情绪,使用情绪和传递情绪。**情绪管理是管理者的重要一课,要会管理自己的情绪,很多领导觉得自己很了不起,对下属轻易发飙,这样做对于只会离心离德。**很多领导自己像打了鸡血一样,每天冲冲冲,自己手下人却是一片倒塌颓散,这就是不会传递情绪。**真正高明的领导一定是给下属传递积极情绪的高手。

**4. 管理不要基于员工的 “幸福感”。**很多领导觉得要获得人心,就把团队氛围打造得一片幸福祥和,殊不知自己走入了另一个极端,太强调幸福感的团队难有斗志,而一个没有斗志的团队一般也挣不了太多钱,一个让成员挣不到钱的团队,最终也会丢失幸福感。

**5. 当你成为领导之前,自己的成长是成功。当你成为领导之后,帮助他人成长才是成功。**一个成了领导的人应该要有这种格局,如果一个能力很强的领导在一个组织里面老觉得自己最强,组织离不开自己,这其实就是这个组织要失败的征兆了。

**6. 铁锈型人千万不能用。**什么是铁锈型人?能力很强,但是价值观不匹配的人。能力不强的人在公司里面很容易识别并清除,但是很多领导对于铁锈型人的去留一般是犹豫的。事实上,铁锈型人虽然能力强,但腐蚀性更强,这种人会成为一个群体的意见领袖,口才很好,又有能力,有一天他对公司或者团队破坏的时候,会造成很大的杀伤力。所以铁锈型人即便不是马上,也要在第一时间有序清除。

**7. 对于领导,深度思考比努力本身更重要。**我一个朋友创业,在资金有限的情况下带着一班兄弟做了一个浸入式娱乐的项目(搭建一个古代场景,顾客买了门票可以换上古装进去游玩),他们废寝忘食的做了半年,最后还是由于资金链断裂,团队也分崩离析了。其实我朋友作为领导,除了废寝忘食的工作,他更应该做的事是停下来想想,在现有资金的情况下,做一个低频非刚需的项目,到底有没有出路?

8. 最后,也是最最重要的一点就是:要分配好利益,分配好利益体现的是这个领导的智慧和格局。**分配好利益说得简单一点,就是对于有能力,价值观又匹配的人才,要根据他的价值把钱给够,至少不要亏待了别人。**如果你是一个公司的老大,而对方是处于利益共同体或者事业共同体级别的同事,甚至他们的家人都理应属于公司应该要照管和考虑的,让人才无后顾之忧。

实的东西给够了,虚的也才能发挥作用,毕竟普通人都是要养家糊口的,谁也不会为了梦想而长时间价值被低估,对吧?

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最后给大家推荐一本管理书,陈春花教授的《管理的常识》,是这本书陪伴我从一个管理小白长成一位成熟的管理者。

这本书我前前后后读了不下十遍,即便今天读起也有不同感悟,依然让我受益匪浅。

希望这本书也能陪伴你成长,祝你前程似锦。

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官网正版 管理的常识 让管理发挥绩效的 8 个基本概念 修

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知乎用户 贺嘉​​ 发表

职场的前六年,我一直在国企里扮演螺丝钉的角色,老老实实当员工。在腾讯的时候,也招过几名新员工。现在我投资了三家新媒体公司,自己的学员也大多是公司的中高管,这几年前后变化挺大的,领导视角和员工视角都有自己的体验,来分享一下我的感受。

01

领导不只是一个职位,更是一种能力。

我刚大学毕业,有我以前的小学同学大学和研究生读的都是军校,他们军校研究生一毕业给的军衔就是上尉连长,一个连长管了一两百个人,那个时候做一个职场新人的我特别感兴趣的事,当领导是怎样一种体验?

他跟我讲的是 “在部队里一个管理者的领导力,除了你的职位,也看你日常的行为有没有考虑到下属的利益,包括和有一些兄弟单位有利益冲突的时候,你能不能搞得定,为自己所在的连队拿到最大蛋糕…,这些都是下面人看你领导力的一部分。”

如果做一个领导者,你只知道下达命令,但是并不能够带团队取得连续不断的胜利的话,要不了多久你就会被架空…

02

知道老板要什么的员工,更容易得到提拔。

有一本很有意思的书 拉姆. 查兰博士的《领导梯队》,他在这本书里面提出了领导梯队的模型,讲的是在一个企业里面,那些能力强潜力强的员工往往会得到晋升和提拔,能力弱潜力弱的员工往往会被干掉…

很多时候我会发现一件很悲催的事情,就是哪怕是对于企业的中层而言,很多时候并不能很好地理解公司老板的真实意图。

对于公司高层而言,很多时候并不是特别在意一个具体项目的成败,他们更关心的是整个公司的未来五年的商业模式,有没有什么新的出路。

对于中层而言,他们往往很关心我的任期内一两年内做成一两个成功的 IT 项目,你会发现这里面就有一个差距,老板关心的是商业模式,而中层关心的是项目。

聪明的中层会告诉老板,我的项目在老板你要的新模式里会起到怎样的角色和意义。

如果你不能够很好的弥合这两个差距,就会带来管理上的问题,比如说拿不到公司层面的资源,比如说公司的其他部门不配合你。

大多数人的问题就在于不知道自己的老板要什么,猜透的方向上浪费了太多的时间,把老板的耐心给耗尽,接下来他离走人也就不远了。

03

领导者,更多关心的是机制和激励

员工看到一个问题,很多时候本能的反应是第一时间解决这个问题就好了。

但是你会发现在公司里,这种 “头痛医头脚痛医脚” 的问题解决方式,很多时候在领导者那里是过不了关的。

原因也很好理解,员工很多时候关心的解决当下的问题,管理者关心的会更深:

为什么会出现这个问题?问题的原因是什么?

是员工的能力问题还是流程机制的问题?采取什么措施可以有效避免问题再次出现?

员工更关心的是一个点,领导者更关心的是一条线、一个面,也就是机制。

领导者需要保证一个团队,一家公司就像一台机器一样做到有效运转。

除了理性的一面,领导者很多时候还需要像政委一样,关心员工的心理状态,知识技能结构

因为这些非能力性的因素,很多时候也会影响到员工的状态和公司项目的成败。

还是看回领导梯队的这张图,对于能力强,但是意愿弱的员工,管理者就需要去分析问题的原因是什么?

是受委屈了,还是钱给少了,找到员工意愿弱问题的原因,才可以针对性的给予激励,最后提升团队整体产出。

04

领导者,需要去做出一些艰难的决定。

我身边的认识的创业者,自己把住的房子抵押了给员工发工资的,不止一个。

那还有创业失败的,卖房抵债。

当然前面这两种情况只是针对个人而言比较艰难的时刻。

真正对一个企业而言,一个新业务如果做不起来,难免就要裁员,这也是最考验领导力的时刻之一。

如果不能够很好的安抚这些离职员工的情绪,他们弄一波公关危机出来,也够你喝一壶的。

如果说董事会已经做出裁员来优化公司成本的决定,你作为 CEO 要去执行这一决定,有的时候你需要亲手裁掉你可能刚刚重金挖来的人才,而且你还要和他们解释为什么你说的 “和朕一起打江山” 变了…

一边是董事会的裁员决定,另一边是你亲手招进来的员工,CEO 就和三明治一样,被夹在中间。

公司越大,层级越高,你做出的每一个决定影响的人就越多。

“匹夫一怒,血溅五步;天子一怒,伏尸百万”

互联网公司的战略方向往往经常需要调整,对于员工而言,做好手头的工作就有一份工资拿,但是对于公司创始人而言一个战略决策失误,可能意味着创业 10 年来的心血付之一炬。

员工在公司失败后大不了重新找一份工作,但是对于公司创始人而言,基本不存在这样一条路,

05

如何成为一名领导者

我相信 “成为一名领导者,不断升职加薪,出任 CEO 迎娶白富美” 是很多职场人士的梦想。

但是职场上难免有萝卜多,坑少的问题。

这里,我要告诉你一个有些反常识的认知。

成为一名领导者,有时并不需要谁的任命。

在 TED 演讲 “如何发起一场运动” 中,讲到是追随者让一个怪人变成领导者的,想要成为一名领导者:

1)首先,你需要敢于公开的展示自己的行动,以此吸引追随者。

2)其次,你要善待你的追随者,因为新的人加入进来往往模仿的不是你,而是你的追随者。

3)保持谦卑心态,要知道你的领导者光环至少一半来自于你的追随者。

找到一件你认为有价值的事大胆去做,坚持公开的做下去,你还是有很大概率吸引到一批追随者的。

这个时候,你就变成了一名领导者。

PS:辛苦写的 2000 字,觉得有点用的同学,欢迎给个赞支持…

经常有朋友问我的成长之路,如何跨界转型和变牛 x 的,如何获得机会给长江商学院 CEO 班讲过课,给腾讯、国信证券这些公司中高层做私教的故事。

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知乎用户 李运华 发表

我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位,先开始管几个人,后来十几个,再就是 20 几个,现在大约 80 个,谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。

【做技术是最简单的】

当我还是个单纯的程序员的时候,我觉得做技术应该是最难的,搞个后台技术,Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂,什么都要精通,要学的东西很多,还不断的有新的东西出来,今天 NoSQL,明天大数据,后天 Docker。。。。。。说好听是学无止境,说不好听是掉到坑里出不来。

反过来看那些主管,不参与具体的版本开发,天天就是开开会,发发邮件,今天跟测试撕逼,明天和产品讨论版本计划,后天和项目经理讨论人力安排,半年来个总结汇报,多轻松啊!

当我当上主管后,发现并不是这么回事,表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多,但是并不意味着这些事情简单,原因在于这些事情没有明确的标准,不确定性相比技术来说更多,而不确定性就意味着复杂度。例如:

  • 团队经常出线上问题,到底是开发人员能力问题,还是测试团队能力问题,还是系统架构有问题,还是流程有问题?没有人会告诉领导,需要领导去判断并作出决策,如果判断错了,对不起,1 年后还是这样,第一个背锅的就是领导。
  • 某某同学最近表现好像一般,到底是家庭出了变故,还是个人觉得厌倦了,还是想换工作了,还是觉得和同学比工资低了,还是对领导不满?即使领导去谈心,怎么能确定他说的都是真的?例如很多想离职的员工在未离职前绝大部分不会说,而且即使确定了离职,也不会告诉你真实的原因。
  • 有个事项需要另外一个团队配合,但他们总是推脱,是因为他们确实安排不了,还是对方领导觉得自己没油水,甚至就是对方的领导不想看到我们团队成功?最终怎么去推动事情落地?

以上仅仅举了几个常见的例子,实际管理工作中还有很多类似复杂的问题,所以我经常跟下属开玩笑说,最快乐的时候就是专心写代码的时候,因为对就是对,错就是错,没有中间地带,没有不确定性,不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。

类似的还有做业务,我尝试了做业务后,发现业务比管理更难,因为业务的不确定性更多:行业的趋势是什么? 竞争对手的策略如何?用户的喜好会怎样变化?行业会发生什么变化么?

所以我总结为,不确定性越多的事情越难,不确定性就意味着判断、选择、运气,因此业务 > 管理 > 技术,业务面对的是环境的不确定性,管理面对的是人的不确定性,而技术的不确定性最少,编程语言有语法,操作系统有 API 规范,即使架构设计存在不确定性,但即使没有选到最优的架构,只要架构最后能实现,一样可以完成业务功能。

而且,当技术团队的领导还不能丢掉技术,否则在团队里面没有技术影响力,团队就把你当个打杂的。

【做技术是最不好混的】

虽然从不确定性的角度来说,业务 > 管理 > 技术,但那是在我们想把事情做好的背景下说的,如果只是混日子,正好相反:业务 < 管理 < 技术。

原因也是一样的,也是因为不确定性,不确定就意味着怎么选看起来都可以,如果领导能说会道,那很多情况下都可以忽悠过去,例如:

  • 团队经常出问题,那主管就说是团队成员能力有问题,因此制定一年的成长计划,然后做了 ABC 三件事情,汇报的时候可能质量还是有问题,但主管可以说情况很复杂,虽然今年我们提升了能力,但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等,虽然质量还是有问题,但是我们今年做了 ABC 几件事,大大提升了团队水平等。
  • 某某同学最近表现好像一般,管他真正的原因是什么,绩效考评直接给个 C 就可以了。
  • 有个事项需要另外一个团队配合,但他们总是推脱,那就不做了呗,反正老大到时候要问,主管就说他们团队配合不了。

类似的做业务也是,对于产品经理来说,反正一年不管怎样,规划做 100 个功能和业务那是轻而易举的事情,没有效果就说市场今年发展一般,或者说美国次贷危机导致市场下滑,或者说中国股灾导致资本寒冬。

做技术就不一样了,你写的代码有 bug,你总不能说是 Java 虚拟机出错了吧,即使你真的碰到 Java 虚拟机的 bug 导致你的 bug,你也要去修改和规避这个 bug;你设计的架构性能不达标,你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧?

这也是很多人觉得当领导很爽的原因,因为确实有很多 “领导” 这样混日子,但我建议大家如果在互联网行业不要这样学,互联网流行的是“结果导向”,不是“关系导向”,也不是“权力导向”。

【人与人之间的差距比我们想象的大得多】

当上领导后,更多的时候需要关注人,这时候去尝试去综合的观察人和判断人,发现即使在同一个团队,人与人的差异也是很大的,沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大,这些差异慢慢的就体现在个人的提升上,所以会看到同时期同等级加入公司,几年后的发展差异很大,导致这种差异的并不是技术水平,而是上述的综合能力。

【流程和制度的作用比我们想象的大得多】

流程和制度在技术人员的脑海中就是 “官僚体制” 的代名词,但我自己带团队后,才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则,能够让整个团队运作更加有序,而不是每个人都各行其是,团队做事像一团乱麻。

除此以外,流程和制度能够保证即使能力最差的成员,做事也不会出现大的偏差和错误,虽然要付出一定的效率的代价,但要知道 99% 的公司都不能像谷歌那样,招聘的每个人都是超级牛人,团队里面水平参差不齐是肯定的,如果没有流程和制度,结果就只能看人,员工厉害可能做事结果就好,员工水平差一些可能就捅了很多篓子。

【权力的影响力比我们想象的要小】

很多技术人员觉得当上了领导会很爽,大家都要听领导的,不听就压绩效、压奖金,毕竟谁都不会和钱过不去。

但是我当上主管后发现,权力的影响力远没有想象的大,简单来说,在互联网技术领域,即使主管利用权力强压,短时期好像能看到效果,但年终奖一发,就知道什么后果了,毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业,而是不爽就走人,跳槽还加薪,此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员,但是就是因为绩效分配时狼多肉少,有些人就离职了,更不用说假如平时颐指气使会怎么样。

我总结互联网技术行业的影响力排行为:权力 < 能力 < 业绩 < 成长 < 人格魅力。

权力:领导拥有考核和分配的权力

能力:领导专业能力很强

业绩:领导能带领团队拿到好的业绩

成长:领导能带领团队成长

人格魅力:基本上是能力 + 业绩 + 成长 + 做人的综合

总之当上领导后明白的事情总结一句就是:当领导容易,当好领导很难

知乎用户 盐选职场​ 发表

「刺头」员工真的很香!针对那些「有才但不服管教」的员工,只要对症下药,即使是「野狗」,也能成为你的利器。

在团队成员的分类中有一种特别让人头疼的类型,可以戏称为「野狗」。这类员工有个特点就是,业绩特别好,但是价值观特别歪,或是不合群、不服管、传播负能量,或是各种找事挑战管理者权威,总之是个对于管理者而言非常无奈却必须面对的挑战。

那么该如何管理业绩超好但是很难协作的下属呢?有两种主流的方案。

一种是慢慢软化他。具体采用的是如绩效管理扣奖金、请上级出手、反复谈话、请吃饭、讲感情等手段。

这种方案的目的是将他转变成听话的下属。但实际工作中,不服管的人能力越强,这些方法就越容易失效或持续时间越短,还容易造成团队隐形的裂痕,很难修复。因为这个方案比较柔和,所以所有的管理者在采取极端方法前,还是会长时间使用的。

还有一种就是快速干掉他。

不能因为业绩导向或者心软等短期利益而容忍团队中不服管的人,对那些会从背后袭击团队,而且只能同甘不能共苦的不服管员工,即便是王牌员工也必须立刻清除,因为这类员工对管理者和团队的长远发展是极端不利的。目前因为人才的流动速度很快,人才的可选范围也很大,因此这种快速干掉的方法正逐渐成为标准处理方法。

不过在现实中,管理者面临的情况是千奇百怪的,你可能很难站在更高一层维度,毫无感情地干掉不服管的员工,或是因为你权限的问题或历史遗留问题无法立即干掉这个员工。而慢慢软化他却缺乏具体的方法论和指导思想,导致效果很差。这些情况都会使管理过程成为一种煎熬,却解决不了根本问题。

那有没有一种管理策略,是能取两者之长并且行之有效的呢?有的,这种方法叫:

用被他管理的方法管理他

对不服管的员工,不管软化他还是干掉他,其实核心逻辑都是管理者把管理的权杖牢牢抓在自己手中,和不服管的员工站在对立面上,所以两种方案的实施阻力和难度很大。而「用被他管理的方法管理他」是将权杖的一部分交给不服管的员工,借助他的力量完成管理的顺利实施。这就是这种方法和两种主流方案的最大区别。

滴滴投资人王刚老师曾分享过这样一段经历。

他被新调到一个地区做大区经理时,下面只有一个主管,可这个主管一个人占了区域 60% 的业绩,而且是个标准的不服管的明星员工。我们称她为「阿丽塔」(意为战斗天使)。

「阿丽塔」在开员工会时,碰到自己不认可的事情,会直接站起来公开否定领导的意见,并且拒不执行。作为老板还很难下手收拾她,因为她一个人占 60% 的业绩,万一她一生气要休假,这个大区的业绩目标就彻底没戏了。而且她有一个特点,发火毫无征兆,一瞬间就能暴跳如雷,很难安抚。

矛盾终于在一次激烈的冲突后爆发了。有一次「阿丽塔」在开会的时候,直接拿出一个小镜子开始梳妆打扮。

王刚说:「能不能会后再照?」

她说:「我听得清楚,你讲你的。」

王刚作为管理者肯定不能允许团队成员这样胡闹,于是说:「你要么出去照。」

她说:「好,那我就出去了。」然后真就直接回家了。

散会后,王刚联系她过来谈话,她来了一句:「你还是过来我这儿谈吧。」

掰扯了几个回合,双方都不愿让步,于是王刚跟上级请示了此事的处理方案,上级答复是:「当管理事故,做处罚。」拿到尚方宝剑以后,王刚就把「阿丽塔」请过来宣布处罚了。「阿丽塔」一听要处分她,就说:「给我降级,我就立刻不干了。」两个人多轮交流后,王刚提出退一步,罚款和书面警告,她又说:「只要给我书面警告,我就离职。」因为书面警告是要记录档案的,这是她的底线。后来经过谈判,以团队会上口头警告加罚款的方式收场。第一回合交锋结束。

这个案例里,这是一次公开的管理事故,所以必须公开处罚,这是管理的底线。如果不处罚以正视听,将没有管理威严存在。

「没人可以破坏管理制度」是「用被他管理的方法管理他」的第一个原则:公司制度,没有谈判余地。

管理者在与不服管的员工谈判的时候,肯定也经常会遇到这种情况。王刚作为新管理者,并没有完全征服「阿丽塔」。我们分析一下可以得知,她既然还在企业中继续工作,就是不想离开的,可为什么总找茬呢?

知乎用户 体制内老兵 发表

1. 不要随意表态,特别是给政策出思路的表态更要慎重。你说的话很有可能被别有用心的下属用来断章取义达成个人目的。

2. 不要经常收集意见建议,收集而不解决,会严重影响领导权威。

3. 能够单位维持正常运转就是一名合格的一把手。抓住一两件契合上级精神的创新工作就够了,不要好高骛远,贪多求全,搞的下属苦不堪言,啥事都想干最后啥事都干不好。

4. 不要害怕历史遗留问题。解决好历史难题是获得民心的快捷方式,解决不好也没人怨你,毕竟是历任都解决不了的问题。

5. 尽量不要越级指挥。放权给副手,给他与事匹配的人力物力财力资源,明确任务目标和工作标准之后,不要过多干涉过程和细节,在时间节点检查工作进度。关键要让副手主动思考问题解决问题,发挥主观能动性。

6. 遇到自身认知领域之外的突发情况,内心慌的一匹,仍要装作镇定自若。

7. 遇到紧急事件,最忌讳什么都不做,必须马上作出反应。一般套路是第一时间处理现场后,召集人员分组分工,文字材料汇报、善后处理、舆情宣传等。

8. 开会是为了解决问题,不开没有准备的会。说话是为了输出观点,不说没有营养的话。

9. 本位主义、单位利益是必要的,大局观念也是必要的。屁股决定脑袋,努力争取单位利益,才能赢得人心,甚至政敌的尊重。不争不抢,大家不会认为是大度、有修养,而是认为窝囊。争是为了集体利益而争,不是为了私人利益而争。

10. 对上沟通汇报很重要。善于总结提升工作成果,多向上级汇报,多邀请上级视察,否则弟兄们跟着你辛辛苦苦干事创业,就是自娱自乐、闭门造车。

11. 提拔干部的动因有三:A: 培植势力。B: 平衡关系。C: 树立某种用人导向。理想状态下,ABC 三个目的是融合的。但有时候仅仅是单独为了达成其中一项。至于 A、B、C 的优先级,大家意会就好。

12. 要能扛事。上级的批评自己先消化,不要马上传导到下级,当下级已经尽职尽责时,把批评变成鼓励,自己扛下批评。当压力的转换器,不要当压力的无脑传送带。

13. 内部不满永远会存在。疲于解决单位内部的各种矛盾将一事无成。解决羊群内斗的最好方法是 “狼来了!”。确立一个科学、宏伟而又实惠的目标,把大家的私念统一到整个部门的目标上来。

14. 新上任不要急着树立先进典型。可能你经过初步接触而欣赏的干部,还有重大缺陷的一面,甚至可能是全单位都讨厌的人。

15. 有对头时刻挑刺是好事,警醒自己不要越线,倒逼自己思维慎密,不要留下小辫子。没有对头的时候,容易忘乎所以、脱缰越轨。

16. 布置工作一次最好不要超过三件。区分好轻重缓急,挑最重要的三件先说,重点说。因为从第四件开始,说了也可能白说。

17. 该摆的谱还是要摆,该端的架子还是要端,该有的距离感还是要保持。与下属打成一片也许是好作风,但是威严和尊重更能有效保证令行禁止、政令畅通。

18. 正确发挥领导作用。领导的作用是出思路作决策,掌握方向,观察全局,调配资源。有的领导看似忙个不停,实则不务正业,这边帮水手洗甲板,那边帮船员收锚,结果发现没有人掌舵。

19. 领导艺术和人格魅力非常重要。多看书,多学习,多思考。

20. 加快下属成长的办法是压担、放权、容错。

知乎用户 冬十一 发表

几年前我在 BAT 的时候,曾有一个疑惑:

为什么 A Leader 业绩这么好,KPI 总是超额完成,绩效不是 5 星就是 4 星

而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现,绩效多为 3 星的 B Leader

在 Boss 的眼里,这 2 位 Leader 的区别在哪里?

而当在职场上想要更向上走的时候,除了业绩和业务能力,还有什么能让自己出来?

我曾经向前老板取经,他表示:

业绩只能部分说明你有一定的业务能力

部分是指:可能刚好在一个挺好的坑,可能是大盘上涨效应,可能 boss 对业务有资源倾斜

同样,业绩不好也不一定代表能力不行,可能大方向上这事就不对,也可能这个事情需要前期的培育厚积薄发

你现在只是看到 A 在 A 的位置,B 在 B 的位置展现出来的业绩差异

但老板还会假设,把 B 放在 A 的位置,和把 A 放在 B 的位置呢?

因此在职场上,对应业绩的激励,是绩效和奖金

而决定你是否能更上一层的,是老板认可不认可你这个人

老板认可你,才有意义。

哪怕业绩暂时不好,老板认可,在找到好业务时会考虑到你

甚至会帮你找业务,让你能证明自己

老板不认可,哪怕天天 4 星 5 星,仍然不会委以大任

那么老板们认可的人是怎么样的呢?

前老板大略提了几点,比如汇报,演说,沉稳,“自己人”,情商

在这几年,综合了对各个领导,总监的特质,和他们(包括自己)对下属喜好的观察来看,

抛开老板风格个体差异,梳理了共性点,得出一个 “管理力” 模型

详细的说

1. 大局观

别只沉浸在自己负责的事情中,找时间脱开身思考,假设你现在站在自己的老板所在的位置,你会看到什么?对这个业务的方向思考有什么不一样?这个业务在整个公司 / 部门发展战略中,处于什么样的位置?对人的判断有什么不同?老板为了做好老板,需要拥有什么视野和能力?你的差距是什么?

公司从经营角度,一定会将人力架构按岗位专业化细分,专人专职,并设以 KPI 来考核;

但是想向上,那么做业务的不能只想业绩,做基础的不能只管体验;做开发的别只想代码,做设计的别只想着好看。

举例来说,普通开发接到需求时,可能思考更多如何实现,算法逻辑和不要有 BUG,高级开发会注重思考整体架构;开发 Leader 会先思考这个需求是否合理。研发总监则会需要知道整体的产品方向和规划

从目前做的数字营销平台来说,对商务而言,目标是完成业绩,其本职工作是扩展并服务好客户,而更有大局观的商务,会在完成业绩和本职工作外,尽可能引导客户进行数据对接,帮助平台长期的积累与沉淀

思考题:你身为基础产品负责人,把控整体产品体验,当营收负责人说想加个广告位时,你会怎么处理?

2. 外形管理

将外形管理单独拧出来,是因为外形管理比你想象重要得多。

保持全身的干净整洁,包括从头到鞋;健身会让你在视觉上显得稳重,keep fit 保持面貌的精神。同时大家会下意识认为健身者拥有比较良好的自控力和意志力。更进一步你的表情及动作细节,都是外形管理中的一环。

外在会影响到你和他人交互的细节,正向反馈会让你更自信放松;并促进你的沟通表达能力,演说能力,提升你的影响力。

我观察过一位开发 Leader 任命前的变化。最开始的他仍是肥胖文化衫短裤拖鞋头发厚重的典型码农形象,当我第一次见到他的时候,我的下意识印象是:研发专家

后来他通过健身瘦了下来并保持有肌肉,穿着换成衬衫牛仔裤板鞋,整理发型露出额头,再见时下意识的词是:职场精英

团队里的小朋友,刚入职时,说话音频幅度偏高,身体手势会随之大幅度动作,走起路来蹦蹦跳跳的,这是很活泼的,但也很学生气的。

华尔街高管为什么健身成风?美国大选中希拉里的病为什么讳若莫深?

思考题:下图中的人物,你第一眼直觉他们的职位是什么?为什么?

3. 合作意识 + Owner / 全局意识 + 统筹组织

我曾经信奉单打独斗,并高度自信于自己的单兵作战能力;当我开始独立做项目时,我希望产品运营营收商务能全 Cover 并这样去做;确实取得了一些小成绩,一度沾沾自喜;

当我逐渐成长承担更大的项目时发现,无论如何单人确实没有办法,完全独立把一个事情方方面面做好,你的商务能力确实不如专业的商务专业,更没有足够的商务资源积累,你还需要专业的市场帮你 PR;更遑论需要开发帮实现;

你面临的项目越大,需要运作的事情越多,就越没有办法自己一个人把事情做好,你需要寻求合作和借力,并以 Owner 要求自己,进行全局统筹,使得事情能做朝既定目标前进,并让干系人都获得对应的回报;

当你能统筹更多的人一起做好一个事情,你拥有的能力,比起单兵作战时的能力,其实是更高上几个层次的。

你运作了多大的事情,统筹了多大的摊子,哪怕最后项目挂了,人们也认为你已经具有这样的能力和经验;好比私募,运作几百万盈利了几十万的,和运作过几十亿资金盘子即使目前亏了几个亿,都不是一个级别的;

思考题:你和 X 共同合作负责一个项目,X 抢先拿共同成果,甚至部分你的工作向上汇报,你会怎么做?

4. 情绪控制 + 政治正确

在男性为主的职场中,情绪激烈波动大,通常被认为是不成熟不稳重不堪大任的表现;

沉稳,冷静才是被欣赏的品质。

说实话,我挺欣赏董大姐的。有很激烈的情绪,仍然能在男性为主的职场走出来。

即使同样是生气,有些人是愤怒,雷霆万钧,有些人即使有理在先,最终仍变成撒泼无理取闹

区别是什么?一个是脑子还是冷静的,愤怒是一种情绪借力工具,用来推进事情;一个只是被愤怒控制,宣泄情绪,哪怕超常发挥,都显得失态

在推进事情或者涉及到利益分歧,一定要保持政治正确,即不管你出于什么目的,所说的话都必须符合职场政治正确;可以参考《人民的名义》,政治斗争不能说是政治斗争,要用人民的名义,要举起反腐的大旗。 公司最大的政治正确写在了企业文化价值观愿景使命里。比如诚信,合作,创新,进取,成为让人尊重的互联网公司,让天下没有难做的生意

举例业务部门和质量管理部门常见的分歧:

业务部门:流程本来是为了帮大家更好去做事,而不是为了流程而流程,规范而规范。

质量管理:流程是为了让大家更好去做事,流程和制度让团队有了统一的行动准则,能够让整个团队运作更加有序,而不是每个人都各行其是,团队做事像一团乱麻

职场都有不顺心的时候,但不要在公开半公开场合进行抱怨,散发负能量;用负责任的语言;展现积极正面的一面。

思考题:你身为项目负责人,在一次产品更新后,收到业务大规模告警,初步分析可能存在几十万的真实经济损失;你会怎么处理?

5.BD 能力 + 人际关系

现任的 BOSS 是前凤凰营销高管,对商务有很强的理解

在他来看,所谓 BD,即价值传递与价值交换。

有公司价值,有平台价值,有团队价值,但最重要的是展示传递你个人的价值

只有个人的价值传递到位,才能把对公关系,在合作过程,转化为自然而然的人际关系

永远优先考虑双赢,而不是单方利益最大。

为合作方 / 同事思考更多,在他们的位置上可以怎么做,并私下告知他们

6. 向上管理

在职场,如果你的业务能力不足够强到自己做老板,那么你的最终发展目标一定是职业经理人,一定会有上级;那么向上管理是一直贯穿你职场的永久课题

马云说过,在 20-30 岁找到一个好老板跟他学习怎么做;

问题 1:好老板在哪里?职场中遇到的人,谁是好老板?

关于这个问题,可参考:冬十一:什么样的老板值得下属去追随?

问题 2:老板这么忙,想学习的人这么多,为什么是你?

首先你必须要理解到,老板需要的角色是多样的,要有能实干做事出成绩的,有当花瓶的,有帮老板制衡的,有帮做老板私事的,你是哪一种?

我们选择了能做事的角色,能实干出成绩,只是第一步,毕竟有业务专家销售冠军的荣誉等你。你还需要有上述能力和资质,然后,让老板知道。

知道你有能力,也知道你的能力会一直在他的领导下施展;

我曾经在冬十一:怎样向上司汇报工作完成情况?里面回答过

除了工作上主动沟通汇报,思考一些老板政治正确上不能做而你能做的事情。

在工作外主动去建立非组织上下级外的关系,比如老板的兴趣

至今仍是前领导羽球协会核心成员;

把自己变成老板的人,即是把老板变成你的人;

这并意味不等于媚上,唯上,不等于跪舔;

请务必了解到这一点

相关回答

冬十一:职场里的哪些问题,是在你经历了第一次跳槽之后才想通了的?

冬十一:工作后的成长速度是如何产生差异的?

知乎用户 嘉天​ 发表

第一,学习。到任何时候,学习都是非常重要的事情,以为当了领导就可以坐办公室不接触业务,不学习新东西,那就大错特错。不仅仅是业务,领导还要快速学习公司的新战略,大领导的讲话,行业的大趋势,甚至其他各种听起来不太相关的知识。这样信息量才能支撑决策,才能不被下属糊弄,与其他高层次人交流的时候才更容易形成共振。

第二,授权。无论是在多大的团队里当领导,直接管理的人都不要太多。原则上 3-4 个人为好,你能力非常强又不嫌累带 5-7 个人也可以,但是绝对不能更多了。一定要学会授权和分权,这样你的精力才能省出来思考你该思考的问题。授权也有技巧,有几个权无论何时不要轻易授,一个是选人用人,二是评价考核,三是用印,四是用钱。

第三,留白。每周都要留下空白时间,思考自己团队的价值,定位,眼前的问题,还有未来的风险,要想清楚哪些风险是可以承担的,哪些 (人和事) 碰都不要碰。千万不要带着团队闷头干活儿,不分是非的傻干,最后让自己无路可走。也不要成天忙于处理问题,好容易抬起头,却发现新的问题又来了(因为过去没有提前化解风险,未来的风险又转化成了眼前的问题)。

第四,标准和规矩。

标准是个好东西,只有把大家经常开展的工作标准化,效率才能提升,团队整体水平才有保证,才不会依赖于你或一两个人的智慧。

规矩也是个好东西,团队再小,哪怕只有 2 个人,也要有规矩。有了规矩才有了意识,有了意识才有行为,行为坚持久了才会形成习惯。规矩不能一个人定,得你牵头让大家一起商定,一起执行,破坏规矩就要受罚。这样规矩才能立得住,你的话才有人听。

最低线的规矩?我认为是严禁吃里扒外——你可以笨,可以懒,可以有小算盘,但是敢于出卖团队利益来满足私利不行。自古以来内奸都是全世界严惩的对象,有这种人应坚决让他离开 (但信息不要扩大)。

第五,识人。团队里每个人都有缺点和优点,无论他是应届生还是老油条,是关系户还是社会精英,都一样是人。知人者智,领导最大的智慧,就在于理解自己的团队。把他们的积极性调动起来,让专业的人干专业的事,形成优势互补,真正干出点超过预期的事情,这就是最好的团队建设。

第六,人情。吴站长说:没有人情的政治是短命的 (感谢知友提醒)。像机器一样冷酷乏味,铢锱必较,这样的领导没有人喜欢;像某些大妈一样事儿多,插手下属私生活也很讨厌。关心大家的生活,心里头装着大家,谁家有事了多担待一下,会得到下属的认同。同时也要知道下属不是家人,别拿对家人的那套要求去要求他们,不要自讨没趣。

第七,相互。即便当了领导,无论是对下属还是同事,都应该努力倡导相互尊重,相互理解,相互支持,相互促进的文化。如果做不到后三点,最起码保持基本的尊重,做人留一线,日后好相见。江湖没多大,都有发家时,一个圈子里的事情不一定谁求到谁。工作标准要高,原则问题要坚持,但只要不是原则问题,得饶人处且饶人。

第八,前任。当了领导,也不要狂,一定要敬重自己之前的老领导和老上级 (无论人家是否有权),还有那些给予过帮助的人,无论自己现在有多风光都别忘记他们,念旧情的人大家都会感谢。同时千万千万不要刨坟前进,不管之前岗位的人如何都不要贬低前人来抬高自己,没意思。实事求是最重要,不真懂的事和人,一定别贸然评价。

第九,距离。一个团队领导,和自己的下属,同级,上级之间都要有一定距离,这是工作需要。即使平时大家称兄道弟,会场里,酒桌上,也要和他们保持距离。也许你会感觉有些孤独,当了领导,好多话大家不好意思当面对你说,很多事情不想让你知道,甚至打球购物炒股票说电影谈八卦也和以前不同了,你得适应,因为利益关系改变了,这个距离其实是让大家都舒服的距离。如果看到其他团队一个人默默吃午饭的领导,和他 (她) 去聊聊天吧,那是属于你的新朋友。

第十,利益。一个团队领导的领导力,说到底是能够帮助组织和团队获取利益、分配利益的能力。部门定位,团队建设,责权划分,流程标准,沟通交流,选人用人,落脚点还是要在实实在在的利益上。比较理想的团队,是 3 个人干 5 个人的工作,赚 4 个人的钱,同时工作中每个人都有成长…… 大家和谐相处共同奋进。但是这样理想的状态是不太好实现的,年轻人想要机会,中年人渴望稳定。能拼的人给不起,给的起的又不能拼。有些人说不得动不得,偏偏工作中又是让你最无奈的。大家的期待多元化,既希望能够有你的指导 (成长),又希望你能够给大家遮风挡雨 (扛雷),还想让你给多分利益 (钱和机会)…… 但是这些需求不可能同时满足。

所以聪明的领导,一定是把核心利益想清楚,能够找到大家共同利益,在这上面下功夫的人。大河有水小河才有水,不做大蛋糕大家都没得吃,想翘着二郎腿分好处更是没门。实际分配的时候,尽量一碗水端平,在学习机会方面尽量把机会给到每一个人 (但也要分享),在发展机会方面让骨干多有在领导面前露脸的机会 (但别把屁股露出来),在利益分配上要尽量降低预期然后争取高于他们预期的实际收益 (但也别为小钱斤斤计较)。如果下属也带人,那分配时也适当征求他们的意见,别独断专行。

先写这些,回头再更新。

补充两条:

第十一,自律。能够成为领导者的,都有自律的一面,正是因为这些严格的自律、长期的坚持,才会使得自己成为某方面的专家、有很高的业绩或者拥有某些特色资源,进而被进一步认同。但成为领导者之后的自律,就需要站在更高的层面思考,不能再简单依靠自己的习惯或喜好,而是要考虑团队整体的情况。团队成员也正是在一些很小的事情上,观察这个领导的自律。比如着装,比如上下班时间,比如开会是否守时,比如检查工作 (报销) 是否严谨,比如遇到工作压力和错误时的状态,比如布置工作后的记忆力,…… 别小看这些细节,信任感就在细节中增加或者减少。这方面,如果一直是纯业务或者纯技术类岗位转化过来的领导可能需要有一定时间的调整。

第十二。风险。其实以上都在说风险,这里专门说是因为目前的环境有太多太多的变化,有太多不确定的因素,很多东西我们是看不清,想不到,测不准的。比如系统性风险会不会发生,政策是否有变化,决策层是否有新想法,相关方是否会暴雷,关键人员是不是突然离职或者出状况,同事会不会甩锅…… 这些东西我们往往无法决定。但正因为如此,作为一个团队领导,就更不能想当然,不能习惯于传统思维。对于一些风险,要提早思考,提早准备 (要做足够坏的准备),这样才能给上级提出有前瞻性的建议,出了风险才不会慌乱。疾风知劲草,平时大家都差不多,风险来的时候才能真正知道谁是可以依靠的力量。

如果是新晋升的管理者,还有这些建议可供参考。

新晋管理者都有哪些容易犯的管理错误?

如果是工作到了一定阶段、且以晋升为目标的中层,则有这些建议可供参考。

中层管理者无法晋升到高层管理者,通常有哪些壁垒或者挑战?

知乎用户 HugoPal​ 发表

一、领导一个部门,千万不要让你的上级,认为你把自己团队打点的一片和气、团结,这会让他很不安。偶尔在大领导面前唱唱黑脸,好人给他做。

二、团队讨论问题,自己心里有主意的时候,先逐个问大家的意见,谁和自己意见一致,站他。

反对的意见也详细听取并耐心说服他。有些同事真的很轴,但一旦说服,事做的很好。

三、涉及工作,一定要有原则和底线,做到公私分明。平时打打趣活跃气氛,随便同事开玩笑,一旦涉及工作,严肃脸,并诚恳。

四、让同事知道自己护短。外松內紧。绝不让别的部门调配我的人。更高一级也不行。出了事我扛。

五、涉及同事福利。如假期,考勤,薪资,能做好人就做好人。

(你是部门负责人,人资、财务、大老板需要去得罪人的,不需要你来做坏人。牢记自己的任务和 KPI)

比如迟到行政部门抓到,我会去帮着沟通,为他争取不要扣工资。

比如同事家里有事,生病请假,在不影响工作的情况下,我会很爽快的先批了假,让他做好交接,然后再问是什么事,身体不舒服是否需要帮助,家里是否有什么为难。

我甚至会当着部门下属同事的面,和人资部争论的面红耳赤,为他争取年度涨薪。

做的这些只想表明,只要工作你们做的好,在我能力能争取的范围内,我就去给你们争取。

六、适当的让部门同事看到,我的上级给予我压力(看,我为你们扛了多少黑锅?挨了多少批?),或者设置对外的部门(一致对外),比如推广部 KPI 为什么比我们高?下个月大家都超额拿奖金行不行?

七、尽量让自己的上级,别过分亲近自己的下属。被架空了就不好玩了。

八、**自己擅长的领域,放权让下属做:**比如数据分析报告,这个我精通,让你自己摸索了做,做错了我有能力随时收场擦屁股。还能暗中观察,指正他的缺点。

**不擅长的领域,亲力亲为带着他做:**不至于让事情发展到不可控,对自己的也有提升。

九、不要想着自己是工作能力最强的人,术业有专攻,退的低调,进得才厉害。

曾经全员大会上,另一位部门 Leader,当着大老板问了我一个尖锐而敏感的问题:

”A 同学是你们部门谈判能力和专业度很高的一位同事,你如何才能在管理上让她心服口服。(A 同学也是连续几年的金牌买手,曾和我一起竞聘部门负责人)”

我记得自己是额头冒汗回答的:

“其实在我们的部门,我更像个协调者,除了全力协调配合大家工作的顺畅和完美,就是要为公司向上输出更多的专业人才。

确实,A 同学在谈判能力上非常的专业,几次大项目的落定,我就得力于她的建议和参与。

此外,我们的 B 同学开发能力也很强、C 同学数据分析能力也能力很强,ABCDEF 他们都多次为部门内部进行了培训分享。

换言之,我们部门的规矩 —– 我不是专业人才,但谁专业,咱就听谁的。”(老板觉得你知人善用,不妒贤嫉能。A 同学也不要得意,其他人我都拿得出手。)

以上,想到再更新。。。(双子座的硬伤)

-—————2 月 7 日更新

十、对于你的上级,可以适当的不太听话、不太服从:

这里说的不是顶撞。

很多人说领导喜欢听话的,喜欢一切服从的,

那会儿,领导说什么,我都说好,我去办。办得漂亮了来交差,领导一定大悦。

-—- 你了解过情况吗?发表过意见吗?问过你手下的人,能办得了吗?

照单全收,主将无能累死三军。

应该很多朋友和我有一段时间一样,带团队心里不平:我最有执行力最累最能干,但是领导并不是最喜欢我。

他更喜欢那位屁事儿没做,每次开会嘴巴超能说,超能推卸责任,鬼主意特别多的人!

咱们不学他,咱们可以取长补短。

答案是 ——- 有一次大老板有感而发,说了出来,他说者无心,我听着留意了。

假设。

你是大老板,偌大的办公室里,你打开电脑,秘书泡了茶来。

你看了看昨天的工作汇总内容,发现了几个地方需要改进的问题。

叫了相关的负责人进来,安排下去改进。负责人连声说好好好,我这就去办(很有执行力?)

你又想到财务有点问题,负责人进来,连声说好好好,您说的对,我这就去办。

然后没事了,坐在办公室,想到很多情况可能你都没进一步了解。

你的心都是慌的,因为没人来找你聊天,汇报情况,

或者汇报了情况之后,你安排了各种工作,下属执行力 100%,0 反驳,0 见解。

想想都可怕。我是老板,没有一个站出来哪怕反驳我一下,给我一点新思路的人。(当然,不当众反驳更好了)

或者在我表面镇定,实际上六神无主的时候,他比我还要有主见、还主动、还强势、还敢搞!

明白了吧?

-———-2 月 8 日更新

感谢

@nekemos

的指正,我强调这个题目是《当了领导才明白》而不是《如何去当一个好领导》,以及高赞大大们的回答,都会强调:这是总结的经验,供大家参考。

因为:

每个人的性格不同:温和型、强势型、严谨性。。。。

岗位不同:财务岗位、业务岗位、供应链岗位。。。。

出发点不同:我是为了带好团队让属下都有发展以及我也有发展、我是为了能做到总经理、我是为了拿更多的钱、我就有当官瘾我想往上爬(我只能说,求仁得仁吧,摊手)。。

那么因为这些不同,团队于你眼中,事情关乎你的处理方式,是不太一样的。

知道自己要的是什么,技巧和细节服务于自己的目的,保持本心做下去。

借用他的话

@nekemos

这些技巧本身有的没有问题,但是更多的是作为领导者的胸襟、眼界和气度带来的结果。所以说这些是结果,而不是原则,原则性的东西价值更高,细节容易在不同的情况下产生不同的效果,而且钻研细节容易跑偏。

这在接人待物,甚至谈恋爱中(与其追求恋爱技巧,不如保持本心,以心换心去待人,收获美的爱情),不也是上面这个道理吗?

十一、看到高赞老师的回答,也学到了。

逢年过节,哪怕再不会来事儿,也可以让领导感受到你的心意。

“自家的特产”— 自家的茶叶、枸杞、特产。

这不是贵重的礼物,而是心意的表达,一般的领导都会盛情难却。(没错,我送过贵重的电器,戴森的,,被领导婉拒。 )

说到土特产,推荐一下:)

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知乎用户 袁雪峰 自由心社 发表

10 年前我曾经空降,负责一家公司运营,当时运营有 400 多人。摸了一阵以后,我清楚:运营方面的效率较低,而且我有 “从结构上如何优化” 的方案。也我相信:这样从高层面的优化是比较重要和能出成绩的,而且这是我擅长的领域。

半年内,我逐步推动实施。

从小家人对我的教育是:只要管好学习。

在职场,我的大脑自动延伸了这个理解:只要做好事情。言下之意是:职场的那些潜规则、人际关系等,不要去经营。

这个延伸的理解,在我还是工程师和基层主管的时候,是有好处的。我把注意力全部都集中到了业务上。人际交往,有点被动,反正以诚相待,和和气气就好了。

我似乎忘记了一件事情:主动经营和斗争。

在这份工作上,我当时思维的局限很快让我栽了跟头:不懂产品、更不懂团队(包括纵向和横向的高管团队)。

推动改变是很难的,我内心焦虑万分。而这份焦虑让我犯了第 1 个错误:焦虑情绪让我失去了觉察和反思 “自己的处境”、“自己的思维陷阱” 的机会。

显然,当时我似乎是游离于团队之外的一个人,注意力全部专注在我自己想做的事情上。犯了第 2 个错误,漏了两件重要的事情:1,注意人与人之间的关系地图;2,花时间在产品上。这导致我在与团队沟通的时候,不太清楚他们之间的关系,共同语言也少。不深入下去,我自己没法踏实,浮在业务、团队表面的感觉很不好。

半年后,在高层面的改变,带来了一些成绩。但我决定离开:因为我从未觉得如此孤独。第 3 个错误恰恰在这个地方:我不知道为什么那时候如此孤独?我不知道如何与这样的孤独相处?

紧接着,第 4 个错误:想离开的时候,CEO 找我谈话,认可成绩的同时给我两年时间,打造一流运营。但我当时悲观地认为:我很难适应这里。

一个结果往往不是一个原因,而是因果链条上一系列事情因素发展的结果。10 年后,回顾那个半年,得出三个字:太嫩了。

知乎用户 唐律 发表

我是部门小主管,上位是一个新任的经理,下位有 3 个法务专员,不算是个什么领导,但在工作上有一些权限,大的决定还是要经理来做。

新任经理的性子有点散漫,是个挺混日子的人,我在工作上比较严肃,所以有点看不惯他。

有一次专员外发内部邮件但没经过经理审批,邮件内容外泄,总监在外地勃然大怒,一个夺命 call 揪住经理打算质问。

总监发脾气我们是听过的,雷霆万钧响彻楼层。

他却没敢接,推说上厕所去了,然后悄悄把我拉到茶歇间,拜托我帮他背锅。

我装不明白,大眼瞪他,为什么呀。

经理双手合十,说昨天刚刚被总监喷过,连环喷受之不住,请我帮他一回,接受这次狂风暴雨。

我看他朴实又诚恳的样子一时心软,明白的鄙视了他一回,就答应了。总监来电后我加入电话会议,形成 2v1 的局面。

电话接通我俩都抖了一抖,静听了一通批评,但事已发生,总监厉声质问,我认为此时最要紧的是解决问题。

经理飘来一个眼神,按他一贯的套路无非就是用力的认怂,我没理他,先对总监承认了错误,又回溯公司的原则,表明监管不善但不会再犯,又提出弥补方案,并将再次对专员进行培训等等,一系列回答,语气诚恳,总监在那头沉默着听完,认可我提出的补救办法,这件事算是揭过。

但总监最后想了想,对经理说:以后主要业务的事情你不要负责了,都交给主管来做,直接向我汇报。

经理似懂非懂的应了,他还不知道发生了什么。

从那之后我们部门的工作几乎都由我拍板决定,由总监向我传达,我来布置经理和专员的工作,相当于架空了我的上位。

他掌控工作的能力,和他或许从没得到过的领导的信任,在躲闪的时候一并丢掉了。

对于最上位来说,他需要的是一个能扛得住事的下位,要能给出确切的说法,要能做到及时反馈,不论你是谁,他只想看到事情妥善解决,工作平稳进行。

所以面对责任甚至指责的时候不要怕,该怎样就怎样,去承担,绝对会比不承担的结果要好。

做任何事都是这样。

他的人生信条是明哲保身,我的不是。

我想当老大。

有人觉得谁是老大谁才应该承担责任,其实不是的。

谁担责任谁是老大,正推逆推都成立,没毛病。

知乎用户 马力在知群​ 发表

想象一下一群人在迷雾中往前走,什么事最难也最重要?

是找到方向,要去往何处,并且确保一群人往同一个方向走。

我们这个时代的组织形态,我的理解,其实本质上是一种同盟关系。其实自古以来也是如此。三国时每个人才对应每个势力,为什么甘居人下,为什么有人愿意为曹操、刘备、孙权工作?因为大家都有个盼头,都想凭借集体的前进,成就自己一番事业,了却君王天下事,赢得生前身后名。如果一个集团的领导不思进取,优秀的人就会离他而去。大家都有自己的诉求。

在大大小小的企业、甚至各种社会组织里,都有类似的形态,大家结伴往前走。大企业里其实也是一个个团队组成,每个团队要想做出成绩,依赖于成员的努力,而成员的价值实现和价值获取,也要通过团队实现。

所谓同盟关系,领导是要做什么?两个方面:1. 看清楚方向,在战略的层面上思考(大大小小的团队,子团队,都有相对于自己的战略),知道大家应该往哪走,知道对于自己重要的是什么,哪些事要做,哪些事可以先不做。2. 凝聚这个同盟的成员,寻找合适的人加入,帮助大家平衡短期利益和长期利益。

说到底,同盟最终是要有共同目标,做出事情来,这是核心。如果不聚焦在做事情上,再好再舒服的氛围,都是白搭。很多人会觉得说说笑笑大家一起玩轻轻松松挺好,其实对于同盟来说,氛围的目的同样是为了让大家更好的实现目标,所有的氛围都应该指向共同目标,一个一个目标实现。这个好的领导,无论是宽容还是严厉,这都没太大问题,其实什么样的风格都有好的一面和不好的一面,但是一定要能够推动团队、推动事情往前走。

很多人在成长的路上,是一个出色的专业人员,某个方面的技术专家,但是如果不完成转变,不能看清楚战略层面的方向,不能凝聚团队,就不能成为一个好的领导。自己做一门手艺,和带大家做成一件事、实现功名利禄荣华富贵,是两回事。在同盟中,就要为同盟的成员负责。

往往同盟的领导是最容易突出的人,在创业公司里就不用说,在大企业里也常常是这样。兄弟们都在帮衬,让自己领导上去。这其实是一个同盟理性的选择。但是好的领导会让这个同盟更加健康,比如引入更好的人才,而不是封闭,比如分享收益,而不是自己太独。《一代宗师》里说有人是面子,有人是里子,其实很有道理,这就是同盟里的分工。外部看起来很强的人,背后往往都有一个里子的团队。

同盟的成员能够获得什么?归根结底也有两种:1. 从同盟共同的收益中获益,例如大家事情做好了,获得了收益,成员也有收益,最起码职位在上升,收益也在上升,以及这个同盟的品牌本身给你带来好的影响,等等。2. 在同盟中获得成长,不断学习,每个人本质上也是个产品,得让自己保值增值,这意味着自己的能力要不断提升,竞争力不断增强。

所以,如果当了领导,就像帮助同盟解决方向问题,凝聚力问题。而一个人要选择领导,其实也是选择加入了一个同盟。你的同盟是不是靠谱,直接决定了自己未来的发展。一个领导如果做不好这些事,这个同盟就不值得加入。

某种程度上,历史是在以不同形式不断重演。秦末的群雄并起、楚汉争霸,西汉东汉交替时的光武中兴和云台二十八将,五代十国的交替和割据,元末明初,等等。这和今天各个行业里不断出现的大趋势小趋势,各个公司的起伏,都有相似的地方。

据说有人的地方就有江湖,其实,有人的地方,就有战场。如果瞄准要做出一番事情来,就是一个个战场,小到经营好一家便利店,大到一个企业。在每个人所在的领域里,我们都是在不断的冲突中前进。

丢掉幻想,找到自己的同盟,明确方向,让合适的人一起,才能在这个「吃鸡游戏」中获胜。

我们在讨论更本质的东西,所以看起来冲突感更强。现实其实往往更有迷惑性,很多人很容易只看到表面的,蹉跎岁月,没有及看清楚事实。

——

希望对大家有启发。

另外,我最近每周都在讲课,讲授互联网行业、产品经理、设计师、运营和职场的经验,目前是免费可以报名学习,欢迎你来让我认识你。

马力在知群:限时免费课:互联网岗位入门进阶 & 职业规划及能力提升

知乎用户 管理专业鹏哥​ 发表

我做了 7 年多的管理人员,陆续管理近百位下属,最多的时候同时管过 30 多人,陆续也看到好几个基层员工是如何成为管理者的,期间我也提拔了 3 位员工成为基层管理者,下面我通过几个小故事来讲一下 “哪些事是只有当了领导后才明白的”

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故事 1

小张业务熟练,性格温和,一直都是公司的优秀员工形象,不久前刚被提拔起来成为管理者的小张干劲十足,比以前更加努力的工作,为的是让领导知道之前提拔自己的选择是对的。

于是小张总是经常牺牲掉自己的休息时间去帮助员工,甚至由于员工业务不精,好多时候都是小张独自在完成员工的事情,结果时间一长突然累倒进了医院,住院的小张一边打着点滴,一边思考着一件事情:“为什么自己都累进医院了,却还是无法提升大家的业务水平呢?”

出院后小张找到经理,经理首先认同了他做事的态度,然后说:

小张,你现在做的这些事情让你不知不觉的又重新做回了 “员工”,而真正的员工反而成为了 “领导”

从你当了管理者后你就要开始明白一件事情:员工负责 “做好事”,管理者负责 “管好事”,从现在开始你的考核再也不是你个人业绩,而是由整个团队的能力反映了你的能力

你可以通过制定培训计划,考核培训内容。设定目标,然后执行,跟踪,指导,检查,通过这样系统的管理方法,有规划的去不断提高要求和标准,相信不久后团队能力能整体上一个台阶。

小张听后豁然开朗,于是写了一句总结:员工负责 “做好事”,管理者负责 “管好事”

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故事 2

小张最近也给员工开了几个例会,本来开会前还有个思路今天该讲啥,可以一到例会开始一紧张又老是忘记,想着只有私下找员工挨个再单独说一下,例会结束后又经常收到领导给他安排的其他事情,工作内容杂,工作量加大,还老有员工找到他问某事该怎么做,弄的他整体焦头烂,而且他还经常感觉员工在背后议论自己觉得自己能力不行,没办法又找到经理,经理对小张说:

做上了管理者就需要学会统筹规划能力,先从自我统筹管理开始吧

  1. 首先你得有一个会议本,写下关键字,这样开会的时候就不会搞漏,并且会议上提出的任何要求,会后都安排时间去检查
  2. 其次我给你安排的事情你可以按照轻重缓急去安排执行,同时你也可以根据我需要的时间点去提前安排,做完后回复我一下即可
  3. 员工请教你的问题你看下是否能马上解决或者是否为急需解决,如果不是,就先把你手上短时间能完成的事情先做掉,再专门安排个时间点去帮助他解决掉他的问题

小张听后总结了第二句话:提前预防准备,做事需抓重点,合理规划时间,及时汇报。

故事 3

经理最近发现安排小张完成的一些事情中,很多都没能在要求时间内完成,于是经理找到小张:小张啊,你最近有没有遇到什么问题需要帮助的呀?

小张似乎找到了救星似得,委屈的说:有些事情我不敢安排让员工做,因为我害怕他们会不高兴,害怕我们之前的友谊闹僵,还有些资历比我还老的员工,我也怕他们他们集结起来排挤我。

经理拍了拍小张的肩膀示意让他先放松,然后说:

  1. 首先没有不得罪人的管理者,你想对上级负责可能就会得罪下级;但是你如果更多的站在员工的角度考虑事情可能就会得罪上级;这些都很正常,管理者就是要学会如何平衡上下级之间的关系
  2. 工作肯定是要开展下去,并且还要按时按量完成,工作中肯定会有完成快的员工和完成慢的员工,所以我们就需要告知每一个员工完成这项工作最后的时间,并且把任务拆分到每个人,也就是找到了责任人,并在完成的过程中帮助有需要的人,与他们同甘共苦,到了时间准时检查,并且你检查员工的时间肯定是要早于我给你的时间,这样即使万一出现了状况,你还有时间可以补充改进。
  3. 你如果不告诉所有员工检查时间,有些做的慢的,拖拉的员工还倒打你一耙子,说是你的问题

小张思考了片刻,总结了第三句话:敢下命令,敢于承担责任,设定检查时间。

故事 4

最近和小张同为基层管理者的老王发现,最近小张和之前关系一直很好的员工莉莉关系越来越疏远了,老王在一次回家的路上顺便好奇的问了下小张,小张说就是因为有一次经理发微信和他说莉莉做事有点丢三落四太粗心了,我就把微信截图给莉莉了,结果他们的关系就成这样了

老王笑着告诉小张:这就是你的问题了,经理和你说话的口吻是不适合你直接原话转达的,即使当 “传话筒” 也是需要技巧的,你可以通过你对莉莉的了解,用她能够接受的方式告知她自身的问题,可以像朋友聊天一样说,也可以委婉的说,也可以用激励的方式说,这就是需要明白方式方法了,总之要用你的语气说出来,而不是直接把经理搬出来压他,这样你就没有存在的意义了,并且在适当的时候给予莉莉多一些关心和帮助,这样她才会感激你

小张听后恍然大悟,马上在笔记本上写下了一句总结:当 “传话筒” 也需要技巧,不可生搬硬套

(恭喜你爬楼已经爬到一半的位置了,当你看到这个位置时,我已经写了 1 个多小时了,如果觉得不错,请点个赞鼓励下)

故事 5

小张最近在管理岗位上慢慢的上手了,公司来了位新员工小小马,经理安排在小张的部门,入职第一天小张便第一时间让小小马进入了工作状态,可是小小马没干两天就离职了,小张非常纳闷,于是小张在管理人员例会上把这事提了出来

经理说:新员工第一件事是先让他有归属感

  1. 新员工开始进入工作状态之前,你需要带她去了解整个公司的各个部门,还有打印机,会议室,停车场,卫生间等各个设施的位置,让他尽快的产生熟悉感,减少陌生感
  2. 你需要带他认识他以后经常会接触的人员,告诉他们名字和岗位是什么,以后遇到什么事情该找什么人,并让他们互相简单认识一下,减少新员工的不安情绪
  3. 最后你还要专门安排一位靠谱的师父专人专带,告诉他遇到任何需要帮助的可以寻求师父的帮助,当然找你也可以,从而增加他的归属感

小张不解的问道:干的时间长了这难道不是慢慢就会熟悉的吗?

经理说:那最起码他得干的长才行呀,而且这两种方式给新员工的感受是完全不一样的

小张听后若有所思,然后在笔记本上写下了第五句总结:新员工先给归属感。

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故事 6

随着小张的成长,部门上一些事情也在慢慢的理顺,但是小张发现总有 1 位资历比他老的员工老杜无论什么时候对他都非常冷淡,可是老杜跟其他员工又非常热情友好,每天有说有笑,小张心想可能是是因为当初提拔管理人员的时候没有提拔他这个原因,可是小张又不知道怎样才能缓解和老杜的关系,于是小张找到另一个部门同为基层管理的老王请教

老王说:你试着让他当当领头羊,类似于组长的意思,让老杜带领部分同事完成一些工作

小张试着去做了,结果意外的发现,老杜不仅自己完成的好,还完全有能力能够带领其他员工完成工作,不仅如此,其他员工还特别服老杜,老杜说往东走还没人敢往西走,最惊喜的是,老杜从此对小张的话也讲的越来越多了,也爱和小张主动聊天了,关系明显比缓和很多

小张把这个好消息第一时间告诉老王,老王说:
适当的放权管理,给了他们更多的空间感,能够提升员工的主动性和积极性,但是放权不代表放任不管;谁都会犯错,犯错不可怕,可怕的是失控,所以你要有持续关注,在需要你出面协助解决的时候,要第一时间站出来帮助他们,这样你的管理高度就又提升了一个台阶,格局也大了;

小张欣喜的总结了一句话:学会授权,让管理更轻松

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ps:2020 年 6 月 13 日一更 ···

已经 200 多个赞了,谢谢大家的认可,今天看到一个朋友留言在问:作为管理者,到底要不要把下属当兄弟呢?

【故事 7 】

小张是一位管理者,他和员工小李子的感觉已经到了兄弟的层次了,有一天上午小李子因为个人问题违纪,小张给他下了个处罚,下午小李子又因为操作不当违规,小张也仅仅只是教育了一番。可小李子却认为小张非常不够兄弟,平时称兄道弟的感觉都是虚情假意,但是小李子并没有当着小张的面说出这种感觉,小张却还自以为是的 认为小李子是理解他的

可是自此以后小李子遇到个啥事都不再配合工作,凡事变的斤斤计较,一点亏都吃不得。这回老张感觉自己真的是哑巴吃黄连有苦难言,不知道该怎么办了

后来小张苦着脸找到经理,经理告诉他第一话就是:

“这都是你自己作的。

兄弟可以当,但是不能表现在工作上,在工作上是很忌讳和某一个员工称兄道弟的,就算你能够区分 “私” 和“公”之间界限,但是大多数员工没有那个觉悟,所以在工作上,该以职位相称的就尽量以职位相称。

再一个,工作上称兄道弟久了以后,可能你自己也无法正确合理的去看待一些事情了,偏心的现象不自觉的就产生了,这对你的其他下属也是不公平的。

虽然有些事情我们无法做到绝对地公平,但是管理者只要把工作安排的细致一些,在工作上做到相对公平是没有问题的,比如工作量的分配、工作难度的分配、规章制度的执行、检查的力度等等,也包括和员工之间的感情深浅

你看看你现在,该教育的时候你不敢教育、该处罚的时候你不敢处罚,制度还怎么执行?业务标准和工作效率还怎么提升?时间一久,你还能管得了谁?

正确的做法是上班时间一定不能和员工勾肩搭臂、称兄道弟,既然在上班了,那大家就只有一个目的:创造价值 + 自己养家挣钱。管理者对待任何人的态度都应该是一样的,制定规章制度、制定业务标准,大家一起执行,执行不好改处罚就处罚,执行的好改奖励就奖励。哪怕是吊车尾的员工,只要有一点点进步我们都应该毫不吝啬的给予表扬,即使再优秀的员工犯了错也该批评。管理者只有自己拉住这根原则的线,才能让员工心服口服,从而提高团队办事效率

要想端平这碗水,管理者的心态一定要摆正”

小张听了经理灵魂 3 问后,低头喃喃自语了一句:“公私分明,恪守原则”

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【故事 8 】

罗姐和小张同为主管,性格开朗,工作上一直和大部分员工相处的不错。私下里,却只和小花走的特别近,经常一起休假、一起逛街、一起吃饭,同事也经常在罗姐的朋友圈里看到他们两的合影

直到有一天,罗姐麾下有位组长因为怀孕休产假去了,于是经理询问罗姐有没有合适的人选可以推荐一下,罗姐觉得小花业务能力不错,平时人缘也好,开展工作应该难度不大,于是推荐了小花,就这样小花没过多久就升任组长

可是问题出现了,平时和小花关系一直不错的那些同事都不爱搭理小花了,搞得小花很是郁闷,团队工作开展也是非常拖拉,效率很低,常常无法按时完成任务,小花甚至都想到了离职,于是小花找到罗姐诉苦,没想到罗姐也正是一脸纳闷,这时经理刚好路过,听完情况后经理对罗姐说道:

“这个问题的根源在于你,你私下里经常和小花走的太近,正巧遇到团队内提,大家都认为小花是因为和你关系好,所以才被提拔,目前的现状表明大家这是在发泄心中的不满啊

你作为管理者,应该雨露均沾,不可只关爱某一个人,大家都是你的下属,每个人都应该给到足够的爱护,这样大家才会打心里认同你,以后在工作上也会更加积极主动的配合执行

罗姐听后豁然开朗,在笔记本上写下了一句话:所有的下属都应该给予关爱,不能只和某一个人做姐妹,而应该把所有的下属都看成姐妹来对待。

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ps:2020 年 7 月 8 日二更 ···

已经 400 多个赞了,谢谢大家的认可,故事继续

故事 9

主管老王给员工安排事情是这样的:

“小李,今天上午做一件事情,邓先生的车在公司后门,你把它开去洗一下,注意车尾特别脏,让师傅好好洗洗,12 点前把钥匙拿给我”
“好的”

这里面有几个关键词:今天上午、车在后门、洗出来、车尾脏、12 点前

主管小张给员工安排事情是这样的:

“小李子,等下把邓先生的车洗一下,洗完了钥匙拿给我”
“好的,车在哪呢张主管?”
“好像在公司后门,你找下呢”
“好的”

12 点后 · · ·

“小李,车洗好了没啊?”
“还没有啊,我手上的事情还没有弄完呀,你也没说现在就要啊,我还想着等手上事情弄完了就去弄呢,没想到你这么急着要”。
“赶紧先去洗一下,邓先生马上准备走了,赶紧的”

于是小李子丢掉手上的工作,赶紧跑步执行 · · · 又是半小时后 · ·

“张主管,车钥匙给你,洗好了”
“你怎么洗的车啊!车尾这么脏,赶紧拿帕子来擦一下”

于是,小李子又气喘吁吁的把车尾搓干净,心想:终于结束了。

这时刘经理走到小张面前,对小张说:

“小张啊,你安排工作的效率还需提高啊。同样是安排洗车,其他主管只需要一句话就可以让员工把事情做好,你却要和员工反复沟通,而且最后还出了问题。你常常跟我抱怨说员工做事效率低,你自己有没有总结过什么原因?”

小张闷着头不敢出声,经理接着说:

“第一、你安排工作的时候叙述事情没有讲清楚几点要用车,导致拖延完成,而且还导致小李子中午的吃饭时间从 1 个小时变成了不到半个小时,有可能还会影响到他下午的工作状态。

第二、你在安排洗车之前,没有提前去看过车辆的状态,你这样安排工作怎么能够安排的面面俱到?”

等经理走后,小张默默的在笔记本上写下了一句话:安排工作之前,自己一定要亲自把底子摸清楚后再去安排,并且陈述事情要清晰明了,这样员工做事的效率也会跟着提高

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ps:2020 年 7 月 26 日 三更 ···

已经 700 + 赞了,感谢大家的支持,评论区也很热闹

故事 10、

小张最近有点心焦,因为他的团队里有个员工叫花花,性格活泼爱撒娇,是个粘人的 “小妖精”,平时倒还是蛮讨喜,可是小张发现花花犯错说不得,一说就哭,小张身为男子汉又看不得别人哭,简直就让他束手无策,于是小张找了个经理不忙的时间把这事和经理说了

经理抿了一口茶,说到:
爱哭是她从小到大养成的防御习惯,当父母、长辈或者其他人在指责她的时候,只要她一哭就能让他们放弃继续指责,所以在她的观念里一直认为哭是个很有效的办法,这也就是她为什么总哭的原因

对于这样的员工,我们管理者要改变一些沟通方式,尽量不要用太正式的语气去和她沟通,可以在一些轻松的环境里去沟通,避免在管理人员的办公室这样的正式场合,另外还要避免长时间沟通,多去采用引导的方式去教授,教他该怎么做,少点指责多点耐心

另外可以尝试多补位,用行动的方式让她明白她的问题在哪,这样花花也会觉得你是个很有爱的领导,对你的信任也会增加

如果她确实屡教不改,该罚就罚别手软,也该让他们明白哭是不能解决问题了

她自己本身也是有问题的,我们都知道哭是解决不了问题的,只会拖延问题,我们应该采用更加积极的方式去接受自身问题,然后去改善,这才是解决问题的方式,这种观念在合适的机会下也要传达给这样爱哭的员工

小张听后点了点头,在笔记本上写到:多点引导少点责骂、多点补位少点正式、屡教不改当断则断

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PS、2020.11.21 四更…

2000 赞了,最近发现知友们评论的很热闹,所以我在碎片时间也有回复,大家的评论我都看过了,感谢大家的认可,今天我再给大家讲一个故事

故事 11、

小张做主管也有 1 年多了,感觉和下属相处的蛮愉快的,尤其是比刚做主管时压力小很多了

小张自我总结了 “8 字真言”,那就是对待员工要 “睁一只眼闭一只眼”

总的来说就是当员工没有保质保量的完成工作时,最近经理又没有查到他部门这来,这时就该选择 “站在员工这边”,那这时就该 “闭眼”,所以小张也特别关注经理每天的心情以及动向

拿一件小张认为很小的事情举例,比如公司制度要求当值的员工在 9 点前需完成早值日,可是小张发现总有些员工经常搞忘记,小张认为老是去罚款的话容易树敌,员工也不容易服从,抵触情绪也大,还搞的自己像被所有员工孤立了似的,所以小张只是提醒,小张也认为很多小事没必要太较真,这样可以迅速 “走进民心”,所以最近员工也因此和他关系亲近了很多,平时还会在一起经常开玩笑了,似乎已经把小张当成了团队里的一员了

直到有一天下班前,经理单独把小张叫到办公室说道:

小张啊,有件事情和你说一下,下周一你们部门会新来一个实习主管,到时候你负责带一下他,今年疫情对业绩影响较大,任务都压在下半年,还有几个月就年底了,事情多任务重,把他带出来了你也要轻松一些。

小张听后心里莫名的咯噔一下,有种做贼心虚的感觉,第二天小张找到隔壁部门的老王主管,把经理和他说的话又说了一遍,老王听后深吸一口气,说道:

既然我们都这么熟了,那我就直说了哈你别介意

小张认真的点点头

老王接着说:

这事恐怕没这么简单,你有点危险了,这个新来的主管很大可能是来替代你的

其实我也观察到了,你最近半年和员工关系亲近了很多,这本来是好事,但是我发现你在员工管理上也没有以前那么用心了,也没有想着主动去做一些事情了

既然我能看得到,相信经理也一定看得到,你别以为他不去你们部门就什么都不知道,他只是没有当着你的面捅破这层窗户纸罢了

当你成为管理者后你就该明白,领导不指出你的问题并不代表你做的很好,很多时候领导是在给你留存颜面,经理不愿去把你当成员工一样对待,不愿去每天跟在你身后去监督着你,如果要这样每天督促着你做事的话,那你和员工又有什么区别呢?那你存在的意义又在哪里呢?

所以很多时候需要你有很好的自觉性和自我反省的意识,如果你连自己都管不好,怎么能管得好员工呢?

小张听后冷汗直流,连忙问道:

那我接下来该怎么做呢?

老王接着说:

首先你得迅速改变做事的态度,把被动做事变为主动做事,让领导看到你的改变

第二、把员工的做事效率和精气神带动起来,让领导看到你们团队的改变

第三、有些事情尽量想在经理安排之前,并提前把它做掉,如果你能做到这一点,证明你的自我管理能力得到了提高

小张听后认真的点点头,并默默的在笔记本上写下了一句话:不要自欺欺人

ps:2020.12.18。2900 赞,感谢大家的支持。

(评论区有人问我,这些问题是不是都是发生在我身上的,所以才有这些体悟

确实有一部分是我跌过的坑,而且有些是大坑,狠狠的栽倒后很难爬起来,即使爬起来了也是花了加倍的努力和代价才能回到道上

另外有些是真真切切的发生在身边的,他们这些管理者也是得到了惨痛的教训,甚至离开了管理岗,再也没有踏足这个领域

管理其实就是这样子,很难但也不难

难在我们一旦做错了某件事情,就很容易被员工把问题放大,迅速传开,导致威信丧失,难以服众

不难是因为我们只要把每件事情都做到位了,你会忽然在某一个瞬间发现你手下的每个员工都是非常优秀的,各有所长,甚至会自行的各补所短,也没人会和你顶着干,没人会偷奸耍滑

但是管理做久了后我渐渐发现,管理技巧是有天花板的,但是情商没有天花板,所以管理做到后期,情商比技巧更重要)

故事 12

几年后,小张主管也变成了老张主管了,在小张主管的团队里,每个员工都能够做到各司其职,安分守己。

最近因为年底业务量增大,经理新招了 4 位新员工入职,按照公司要求接受岗位培训,经理把 2 位临时放在小张主管这实习,另外 2 位也是临时放在老王主管那实习

2 个月后,新员工面临正式分组,经理依次单独面谈了 4 位员工并询问了他们自己的想法,最终结果令小张非常难过,因为 4 位员工一致期望能够被分配到老王主管部门工作

在小张心里认为,自己做管理这么久了,也算是各项工作安排的井井有条,并没有苛刻新员工,为什么会被新员工如此排斥呢?小张想了几天都想不明白

后来小张找到经理,把这个疑问讲了出来,经理思考片刻后说:

“你的各项工作都安排的很好,管理也很到位。甚至比王主管更加严谨,在自律方面,老王不如你

但是老王有一点做的更好,那就是情商”

小张心里很不服气的看着经理,也不好反驳,经理喝了口茶接着说:

“不知道你有没有发现,老王的团队比你的团队更有活力,这点你承认吗?”

小张认真的点了点头

“你在管理上并没过失,我对你得工作也是非常认可,可是事实就是如此,新员工都选择了老王团队。

你知道员工想要的是什么吗?除了工资以外,还想要家庭感,这种感觉是让员工感受到领导不只是领导,也可以是朋友或者前辈

可以像朋友一样聊聊彼此的生活和经历,环境造就每个人的习惯和性格,你们会变得越来越理解和体谅对方

你比员工更早入行,你也可以像师哥师姐一样聊聊阅历,聊聊经验,这种沟通效果一定不比培训来的差

你本没有错,只不过在这方面老王做的更好,这就是魅力型管理者的体现

小张若有所思的点点头,在笔记本上写下了一句话:管理者需要寻找更好的沟通方式

故事 13

小张主管看看手机,心想还有半小时就要下班了,这时经理打来电话去一趟办公室

经理请小张坐下后,开口问:

你感觉新来的小李做事怎么样?他来了有一个月了吧。

小张稍作思考后说:

做事稍微慢了一点,办事效率不高,不太爱说话,基本上和同事不怎么沟通,也不太会表露情绪,所以不是特别了解,但是他做事还是蛮仔细的

经理接着说:

嗯,我也观察了一段时间了,正如你所说,确实存在比较多的问题,可能他不太适合这种工作,你去和他谈一下,让他走吧

小张听后惊讶的看着经理,心想:这种话不是该你去说吗?你是经理的嘛,这种破事就找到我,我该怎么劝退小李啊,急死我了…… 这不是明摆着让我背锅嘛

小张顿时心塞到了极点

经理见小张若有所思的样子,也想起来了他之前没干过这种劝退员工的事情,开口说到:

这种事情你早晚都得经历,你的兵你去谈,谈不好我再找他

小张心想:完了,这不就是铁板钉钉的事了嘛,说啥也没用了,只有硬着头皮去干了

小张点点头

经理说没:啥其他事那你就先下班吧

这件事搞的小张一晚难眠,整晚都在想该怎么说才能把这事干好

第二天,小张选了个快要下班的时间,单独约谈了小李

小张终于说出了酝酿了一晚上的开场白:

小李,你也来了有一个月了吧,感觉还适应不?

小李说:还好吧

小张:我也关注你挺长时间了,你做事很仔细,这一点非常好,就是效率上要是能再好一点就好了,你也知道,我们这个行业要求的就是速度快,在快的同时还要保证质量,所以…

小张这事心里非常紧张,“不合适” 三个字说到嘴边又咽下去了

小张:所以… 我想知道你自己是怎么想的

小李说:我也想把做事效率拉起来

小张见小李说了一句又不说话了,只能接着暗示:那你对自己后面的发展方向有什么规划吗?

小张心里想的是:如果小李说的规划和我们这边不一致,就顺着他说劝退的事

这时小李说:我也没有想太多,就是想着把事做好就行

小张见小李态度又很好,确实不知道怎么劝退了,于是心里顿时心生一计,说到:

你看,你也想把事情做好,现在摆在你眼前的问题主要就是工作效率这一块,我给你半个月的时间,你一定要把做事效率提起来,让大家看到你的进步,技巧上我也会协助你的,如果还是和现在一样的话,可能就不是很适合这份工作了

小李点点头

于是小张主管便让小李离开了

当晚,小张怀着忐忑的心情把事情的经过和经理说了后,没想到经理却笑着说:做的很好!

经理说:劝退不是目的,如果小李能够通过你的这次谈话,把问题解决了,那就是再好不过的了。如果半个月后他确实还是和现在没区别,那么你再劝退也就理所应当了,小李也无话可说。

听了经理这番话,这时小张忽然发现,自己这次和小李的谈话,便是以退为进

从经理办公室出来后,小张便再笔记本上写了一句话:劝退不是目的,目的是解决问题,大家一起面对困难,解决它!

故事 14

刘总是公司的总经理,今天刘总的朋友王总来拜访。

问刘总:我最近新开了一个公司,你下面的两个部门经理,你看能不能推荐一个到我那边,职位副总经理

刘总喝了口茶后说到:没问题,这么多年我们都是互相支持过来的,我这有两个经理,吴经理和邓经理

从工作能力来说,两个经理都很强,工作经验都非常丰富,如果要推荐一个当副总的话,我推荐吴经理给你吧

原因只有一个:吴经理是帅才,而邓经理只是将才。

王总一听,身子从沙发往前倾,说到

“哦?这我倒想听听,到底这帅才和将才到底有啥区别”

刘总接着说:邓经理这个人很 “勤快”,可是安排工作后似乎心里总有不放心,见人就要指挥,甚至最简单的事情、员工的一举一动等都要按照他说的方法去做,而且我经常发现他在越级指挥下下级,我曾与相关员工聊过,他们均说过邓经理的能力很强,可是感觉邓经理给他们的压迫感却很强。仿佛自己随时被邓经理控制,这种感觉用他们的话说叫 “束手束脚”

吴经理则相反,看起来就不那么 “勤快”,我经常路过他们部门的时候总是看到他在处理自己手头的事情,似乎他对下属干活很放心,也从未见他越级管理下下级,不知道怎么的有时候反而会让我有点不放心,但是,奇怪的事情就在这里,他们部门极少出现问题,我安排给他的事情他还经常都是第一个完成并给我回复,仿佛一切尽在他掌握的感觉。以后你和他相处多了你就会了解他,这种感觉居然会让我有时觉得有点看不穿他!我之前也与他的员工聊过,他们都表示每天上班轻松加愉快,对于吴经理的评价则是感觉吴经理原则性很强,说到做到;

听到这里,王总微笑着点了点头,说道:

果然将才与帅才就是不一样,看得出来两人都很优秀。但是吴经理相比之下我觉得他能走的更远。

说完王总笑嘻嘻的给刘总点上了一根烟

刘总点点头说:我认同!

一个月后,吴经理走马上任新公司,职位从部门经理转到副总经理。

其实还有很多当上领导后才知道的,因为时间太晚了,今天这个问题就暂时先聊到这,后期会持续更文,没关注的点点关注,让我们成为长期的朋友

(如果你觉得文章不错,请在评论区留言,你的鼓励将会是我持续创作的动力,同时也欢迎你的宝贵建议和意见)

知乎用户 木匠小强​ 发表

看了很多回答,补充一个创业者视角。

自创业以来,从小作坊带一两个人,到管两家工厂七八十人,我最先明白的一件事:你要独自承担压力,随着事情的发展,不管面对什么样的结果,你都要学会概括承受。不管困难多大,也要坚信,永远没有走投无路。

我现在正在关停在北京旁边三河的初创工厂。

这个工厂是我最早开设的工厂,是我们起点。从建立到发展再到后来的全力投入,并且在极其艰难的政策环境中,取得了很多工厂梦寐以求的环保手续…… 不管是资金还是心力都是倾其所有。这么说吧,我头上的白发一大半都是因为它。

既然如此难得,为什么要关闭呢?

2016 到 2017 年春节前后,因环保管控,三河工厂被停工了两个月,2017 年 10 月,因为众所周知的原因,再次被停工两个月,这都是在有环保手续的情况下。

这两次停工,让我有了强烈的不安全感,2017 年年初先去了江苏南通开设了第二家工厂,第一目的是为了产能备份,第二目的是更贴近和更好的服务华东客户。

在北京东迁,与北三县联合规划的大背景下,2017 年年底又在天津宁河开设了第三家工厂。

开设一个工厂有多难?我曾经写过一个帖子:

开工厂是种怎样的体验?

既然开工厂如此艰难,我为何会接二连三,几乎压上全部身家的去开工厂?我并不是不知道其中的政策风险资金风险管理风险,更不可能没有犹豫过?

毕竟开设工厂面临着一系列的问题:工厂能不能开起来,能不能找到合适的厂长,能不能找到合适工人,能不能顺利开工,能不能取得相关手续,这都要打问号。

而一个工厂砸下去,从租金设备到人员,一百万分分钟就进去了,而任何一个环节出问题都要面临血本无归的后果。

但冷静下来仔细思考,如果不开设新工厂会怎样?

我根本无法面对这样的结果:从用料到工艺全流程管控的方式来服务业主。

我可以失去某个工厂,但绝不能失去所有工厂。如果做不到这一点,我相对别人又有什么价值呢?

有了这层思考,我要在战略上超越一城一池一地一厂,在战术上谋篇布局,哪怕克服万难,哪怕血本无归也要去新开工厂,这是我最后的勇气所在。

按道理,北京旁边的三河工厂已经有了环保手续,无论如何是可以继续生产的,继续完善跟随管理就可以了,何必又跑到宁河再建工厂?

其实,三河工厂背后,有着难以名状的苦衷。第一,车间空间局限,无法适应更现代化的生产改造需要,提升产能;第二,环保高压政策之下,我租用的具有国有土地证的厂房成了抢手货,租金成倍飙升。第三,因为整体政策收紧,每年要至少影响 2 个月的正常生产。

最重要的一点:房东来回反复,一会觉得可以租给我,只要给足钱,一会又说要自开工厂自己干,让我腾空厂房。

想象一下,今天房东托人带话,只要年租到 25 万一切都好谈。明天房东又托人带话,让我赶紧准备滚蛋,他又要收回厂房自己干。我光接这种电话都要烦不胜烦,几乎无法安心做事。

这种无力感,感觉很难让外人理解。我也想让房东给个痛快话,到底能不能干。但是我那个时候自感无法承受关闭三河工厂的结果,或者说这样艰难取得的成果,我怎么可能轻易放弃呢?

可事情吊诡之处在于正因如此,反而被房东拿住,被按在地上反复摩擦。

怎么办?

着急也没用,只能反向思考,假设在失去三河工厂的情况下,我该怎么做?

结论就是提升南通与宁河工厂的管理水平,更专业的管理更高的生产效率,还有更好的生产组织。

有了这层考虑,2018 年以来,我不遗余力的全力扑在这些事情上,为最坏的打算做准备。与此同时,改变三河工厂的定位,弱化主要产能职责,变成主要生产桌椅床等成品家具。

现在,不用等待房东的最终结果,我主动告诉房东,要关闭三河工厂整体搬迁。

因为事先有准备,人员与设备都有条不紊的做了安排,把三河工厂的使命同样的分拆并入另外两家工厂。

如果一年前有人和我说,要我关闭三河工厂,我觉得我会和他拼命,无论如何也不能放手。现在,我要主动接受这个结果,调整心态,转而开辟新的未来。

我失去的是三河工厂,得到的是三河经验。

这些经验帮助指引着我,南通工厂和宁河工厂,虽然有波折,但在生产水平管理水平还有设备投入上,早已经大幅度超越三河工厂。现在正在全面升级环保设施,也取得了相应的手续。

回想过去一年的过程,我最真实的感受,就是面临各种巨大的压力和挑战,你只能自己去承担所有后果,不管好还是坏。

当事情有可能出现你难以接受的后果,你只能站在这个后果出现的基础上去想新的道路,否则你将被压力击垮。

这不是自我激励,而是人生经历。我万般不敢自称什么领导,但我相信每个人一生中,多少都会遇到如此这般的艰难抉择。

事情好的时候,要往坏处想。事情坏的时候,就要往好处想,只要你想做下去,尽管充满荆棘,也一定会有一条道路在等着你。

放个逐步完善的宁河工厂视频,总计有 3000 平。

知乎用户 盐选职场​ 发表

如果管理者只抓「过程管理」,是带不出优秀的团队。要想拿到好的结果,关键要看「团队状态」和「个人德行」。主要依靠以下 3 个方面的密切合作,一个都不能少:「软过程管理 」+ 「人才密度」+「做个圣人」。

管理者在管理中经常提到关注结果、狠抓过程,学到的管理常识都说,过程管理抓住了,就更容易拿到好结果。

可是现在越来越多的管理者却发现,用甘特图、项目软件、KPI 等过程管理工具,团队的配合度很低,用着用着就流于形式了。而晨会、周会、周报、日报等过程管理制度,团队的参与度和积极性也不高,连阿里巴巴都公开提出废止周报制度。

所以现在这个时代,带团队拿下优秀结果的决定性因素,好像已经不是过程控制手段了,团队成员对过程控制不舒服。

可是自从工业革命以后流水线作业发扬光大,过程控制一直是很好用的管理手段,是不是管理者对过程控制的运用错了呢?还是这个时代管理的对象——人,变化太大了,导致过程控制不那么有效了呢?

知识型员工的时代到来了

早在 1959 年,管理学大师彼得 · 德鲁克就在著作《明日地标》中提到:知识型员工,一种以知识为核心资本的劳动者将会出现,他们不再依靠出卖体力,而是靠知识贡献来赚取薪酬。

过程管理逐渐失效的根源就在于此。

第一,知识型员工由于拥有的是知识资本,这是难以替代的,所以在组织中有很强的独立性和自主性,流程化管理就变得很困难。

第二,知识型员工的流动能力和意愿都很强,他们由「追求终身就业」转向「追求终身有就业能力」,所以更期待具有挑战的工作,而对维护型或操作型岗位难以保持长期热情。同样,制度化和规律的过程管理手段,也会让他们感到被束缚。

第三,知识型工作难以监控过程,成果也难以直接衡量。两个人坐在那儿,一个在琢磨方案怎么写,一个在想晚上吃什么,管理者只能在远期才能评价他们的成果,可是在管理上又必须近期给出工作评价。这就是过程管理的关键矛盾——很难从过程推断结果。

第四,知识型员工的能力、资本与贡献之间差异大,决定了内在需求的不确定性和多样性。经济基础决定上层建筑,有的员工家庭条件好、学历水平高,追求更高层面的精神满足和自我实现,对管理的诉求就是尊重、自由和发展,这些都导致过程管理的手段难以实施。

十几年前,情况还不是这样的,阿里巴巴早期对员工筛选的要求是「苦大仇深」,华为的要求是「一贫如洗、胸怀大志」。当时这两家公司更倾向销售导向,知识型员工特性不明显,所以管理员工更偏向于军队的士兵,忠诚、韧性足、任劳任怨,依靠过程管理很容易拿到结果。

而随着中国经济发展,被管理对象的社会和经济地位提升,在这个时代,过程控制已经不是带团队拿优秀结果最重要的手段了。

如何带团队拿下优秀的结果

那么,不做过程控制的优秀管理者是怎样的呢?他们往往是这样一些人——很浪漫、有英雄气概,遇到大事情特别靠得住和顶得起来,又很善于激昂文字、指点江山和凝聚人心,有个人魅力,也让团队很有安全感。

这种老板,你一定不会看到他每天抠着过程管理工具鞭策下属,而且这种浪漫的老板,业绩往往很好,管理起来举重若轻,很有味道。他们的管理方法是两个关键动作的结合,

「软过程管理 + 人才密度」加上「做个圣人」。

软过程管理 + 人才密度

「软过程管理」是什么?

我在硅谷访问学习的时候,看到谷歌在办公区配置了能架电脑的跑步机,看到脸书(Facebook)里面有游戏机房,看到爱彼迎(Airbnb)把全世界最牛民宿复制过来做会议室,我就好奇,有这么多有意思的让人分心的好东西,这些公司靠什么制度把大家聚在一起不乱跑,靠什么确保大家都把精力投入在工作上?

一部分答案是 OKR 管理。OKR 全称是 Objectives and Key Results(目标与关键成果法),是一套由英特尔公司发明,在硅谷被很多公司尤其是谷歌和 Uber 成功引入而声名大噪的管理工具,与之对应的就是 KPI 管理方法。

很多公司对它「着魔」的原因其实就一条,OKR 的核心逻辑是激发团队的激情和想象力,让大家一起高效地完成一个特别有挑战性的目标。

它弥补了 KPI 管理中的几个弊端:没有人为最终结果负责,每个人都只为自己的这部分小目标负责;发挥不出个体的主观能动性,每天只盯着指标,没有办法进行更高一层思考;结果的达成需要领导人作出巨大的协调努力。

整体来说,KPI 是一套自上而下的金字塔型管理体系,而 OKR 类似由内而外的球形管理体系,就是通过设定从上到下都开放透明的目标和大开脑洞的管理过程,确保大家激情四射。这就是新时代适合采用的「软过程管理」手段之一。比起关注数据和进度,更加关注人,关注团队的能力建设。通过这些管理手段,用团队自己的状态和能力带来结果。

教授 OKR 管理方法的书籍目前市面上非常多,在此不再赘述,不过在大量交流并向自己公司引入 OKR 的时候,我们才知道,只有 OKR 是不够的。

硅谷那些伟大公司的团队管理关键,不只是考核制度或者企业文化,也不是那些让人舍不得离开公司的有趣设施和吃不完的零食,而是

知乎用户 悟空 发表

谈不上当了领导之后才明白的,平时比较喜欢总结,有些道理不过是在当了领导之后得到印证而已:

1. 所有的信息,一旦经由他人传播,都必然被加工过。

你的职位越高、传播层级就越多、信息被加工的次数就越多;你掌握的资源越重要、信息经过加工的成分就越大、就越偏离真实。

如何从扑朔迷离的词汇中体会出中间牵扯到的每个表达者的目的,从中判断出那些才是真实的情况,真的是很有意思的事情。

根据一个人给你传递的信息,可以判断出这个人私心有多重、城府深浅,以及去伪存真的能力。而这个 “去伪存真” 的能力,我觉得是判断一个领导是否合格的必要能力之一。

平日的例子不方便举证,感兴趣的可以看《大明王朝 1566》体悟一下。

2. 工作尽量落到实处。

这不是句空话,在听汇报工作最常见的问题就是 “最近加班太多,我觉得工作量有点大,咱们需要招人…”,” 客户反应咱们价格有点高,我觉得需要降价…“

让你来做决定的话,你根据这样的信息,能做出什么结论呢?“我觉得” 什么都做不出来。

一个决定的起点不会是 “你觉得”、“我觉得” 或者其他“谁觉得”,所以要求政策支持的时候也不要提你觉得怎么样,你什么感觉我一点都不会体会。

把事实列出来!“咱们现在一天有多少工作量,哪些是之前的,哪些是新增的,每项需要多少工时,总计需要多少工时,现在总计有多少人力,还差多少…” 哪怕你这些数据是编的,都比你觉得好。

3. 尽量不要插手下面的工作、不要搞个别调整,但是要留一根搅屎棍。

看见采购买个东西贵了,过去说两句;看见某项日常工作遗漏了,批评两句;生产进度滞后,发动另一个部门的人去帮把手,甚至带头去产线… 看起来很用心、很积极,但实际上这些都是傻 X 才会做的事情。

一个队伍的某些工作出现问题,只能说这个这个方面的制度和流程还不完善,调控整个队伍的结构和工作流程,这才是你应该去思考、去弥补的地方,总是去做一些个人的调整、去做一些拆东墙补西墙的事,今天补一个窟窿、明天补一个窟窿… 你一个人压成饼能补多大的天?

整体出现了问题,那就去调整整体的流程、结构、制度… 谁执行?谁定期检查、谁又负责最后整理… 这些都明确好。调整所有人成为一个适合做某项工作的队伍,比自己做 100 项工作更有意义。

这样做并不是说不能去做个别调整。有的人就是不找茬难受,一定要留一个这样的人,一方面是大家都比较熟的鲶鱼效应(说实话,我觉得这个所谓效应没什么实际意义,恶心人就是恶心人,和所谓提高整体的活动性没什么关系);最主要的是多数人都想图省事、多赚钱,工作调整必然会破坏已经熟悉的工作流程、间接的增加了工作量,如果没有这样一个人在前面挡着,你就不得不亲自承担这些抱怨。

有问题让他们去提、让他们去吵,你控制好方向就行。

4. 无论部门里的谁、有什么样的问题,到了外面都没有任何问题。

除非这个人把自己的名声作到外面去了。

不能在任何对外的场合,说自己部门里的人有问题。

其实每次有人在说自己手下谁谁谁 “不听话…”“工作能力不够…” 怎样怎样的时候,我都在想“要是下面人不用你管就能把工作做好,那还要你干嘛呢?”

人不行你可以慢慢调整、培训,不管你有没有做这些… 最后发现工作没做好,你来一句 “这个人不行…” 不行你早干嘛去了?你可以换人、你可以纠正… 有这么多选择都没把握注,你以为把责任推出去这就能了事?这人行不行另说,首先说明你组织能力不行。

5. 千万不要灌鸡汤。

我向来觉得,在涉及到人生的问题上去骗人,是很不礼貌的…

赢取敬重有很多种方法,依赖鸡汤洗脑是最下作的手段,只有外强中干、没什么真本事的人才会靠故弄玄虚来笼络人。

从现实情形来讲,现在也根本不再适合 “鸡汤式管理”。如果一个人喜欢喝鸡汤,不用你去灌他也能找到鸡汤撑死自己;如果这个人喝不惯你的鸡汤… 你就成了手段拙劣的骗子,他自然也会和你虚与委蛇,再难实心做事。

不妨实在点,你是来赚钱,我不和你讲什么奉献和梦想,我和你讲劳动市场的行情,你现在的能力就值这么多钱,到别的地方也大致这样。我只给你这么多钱,你想涨工资、你想往上爬,你去看看挣得多的、位置高的是什么水平。

有空再写。

知乎用户 辩手李慕阳​ 发表

19 年 4 月 8 日补充:

今天的事情告诉我,一个好的团队应该是自我驱动、自发运作、自我学习进步的。

领导可以指明方向、做好战略、培训能力、画定边界、明确制度、营造文化…… 这些都没错。

但是如果这个团队是领导命令一声才前进一步的,不命令就根本想不到动,如同挤牙膏一样,这就不是一个好的团队。

如果所有人只是知道领导强调的一些道理和漂亮话,而从来没有机会在行动中主动地应用,形成习惯和思维方式,这就不是一个好的团队。

如果所有人只是被动应付领导的任务和差事,而没有把心思放在背后真正的目标上,这就不是一个好的团队。

如果所有人都是螺丝钉随时可被取代,唯独领导不可取代,而不是所有人各有特长互相依赖,连领导也画好自己的边界,有些事再想管也不伸手…… 这就不是一个好的团队。

所以即便一管就死一放就乱,也要学会去放,去有胆量承受放之中的风险和阵痛。

唯有这样,领导和团队才能一起成长。而不是领导永远可以包办一切,团队只是提线木偶。

好的团队,就是总能在计划外创造惊喜,在关键时刻居然创造奇迹。他们胜利不是因为领导足够英明,而是因为真的自己已经足够强大。

领导常常遇到的误区:

1、领导越是强势,下属就越是谨小慎微,总想着每件事情想到足够完备了才去和领导提,否则多做少说。结果久而久之领导纳闷了:他怎么老不来找我啊,是不是有二心?其实是领导把下属吓着了,而下属太想表现完美、太怕出错。

2、领导对下属越不放心,越喜欢自己摆平,下属就越不成长。不论是因为不想麻烦人,还是怕被拒绝,还是不信任,都会使下属越来越有依赖性、越来越没想法。久而久之领导纳闷了,下属怎么根本不把公司的事情放心上,谈公司的事情不积极?自己做固然顺手,但好领导应该学会创造机会让人成长。

3、领导是过来人,已经取得了优势的位置,结果看下属出点挫折就消沉、出点风险就犹豫,心里很纳闷:心态,人重要的是心态!他不知道下属此时正凑着首付、省着交通费、每天挤人山人海的地铁、女朋友刚刚提了分手,心态……

4、领导总是爱用新人,新人就像初次邂逅的妹子,看什么都顺眼。而老人多半已经知根知底,特别是缺点此时看着很明显和扎眼。于是一上来等不及,直接给新人委以重任,结果往往大失所望,小说中如有神助的局面没出现,一团糟掉链子倒是不少。就算有厉害的,可能没两天就有了更好的职业选择。所以一个公司,有能愿意跟你一起拼一起成长的老人最重要。

5、领导总想着,下属这方面不如自己,那方面怎么那么糟,于是心生嫌弃。殊不知,如果各方面都比你强,为何还愿意给你打工呢?

6、领导没事喜欢考验人性,今天这事我不提醒你,看你能不能看出来,今天这事我不找你,看你会不会主动找我提。可惜结果一般很失望,人性一般经不起考验,怕别人靠不住还是抓紧做制度吧。

一个 leader 要建立起一种有 “参与感” 的文化,遇到事情大家实事求是、就事论事、各抒己见、各尽所能,这一点其实超级难。

在中国企业,能让大家开口说真话,是特别难的。

一般,至少需要几点:

1、leader 不能为了个人权威和说服便利,任意圣化自己的形象,塑造出无所不知无所不能道德高尚的样子。因为一旦完成了这种圣化,大家也就变成了上帝面前的矮子,只需要听话了。老大要随时认错,随时说我可能是错的,所以我们要 mvp 要迭代验证。

2、要建立参与的制度和规则,真正让每个人能说话,要让参与的过程真正有效果而不是走过场,要保护说 “不好听话” 人的利益。

3、要让诸位与自己利益绑定动态相关,这是愿意参与的深层。

4、也要建立参与讨论的边界和底线,什么不能说,什么讨论浪费时间。

5、不能沉迷于方便快速执行的乐趣,否则下属会产生依赖性,甚至醉心于讨好式执行(看领导关注点)的政治投机者,以后他们都不会说话了。

6、要避免自己的有色眼睛,听到外人建议因为是平等关系总觉得很好,听到下属观点因为低你一等总觉得漏洞百出各种嫌弃。

2018 年 10 月 20 日

在 90 后崛起的互联网时代,一个 leader 一定不能醉心于通过道德舆论的力量、意识形态的灌输,去压服 ta 的团队成员,表面上看着公允,其实并不给任何反击空间。

“你可以不接受啊,只要你敢说出来,当然不接受就等于不想在这里。”

尽管这样,会让命令下达变得毫不费力,或许会有溜须拍马的投机者随身附和,而大多数人保持沉默,但是长此以往,却会让团队陷入更大的危险中。

因为聪明人一旦发现领导的这一特征,其反抗一定更加隐秘,非暴力不合作,伤害往往更大,会导致团队从内在的溃散。

一个 leader 首先应该诉诸于利益,切实了解每个人的利益,解决他们最关心的利益问题,在利益和团队目标之间挂钩形成利益系统

如果目标过于宏伟,他有必要将其切碎以便形成心流机制。

大企业可以强制命令,是因为有了丰富的利益系统,并且有足够的权威证明其可以带大家逐利。

但是新创公司不行,创业者不行,他要证明,我懂你的利益,关注你的利益,并且足够专业靠谱实现你的利益。

如果利益都不能耦合,那就只有分手一个选项了。

永远记住,人们一直跟着你走,不是因为你更会说冠冕堂皇的大道理,而是因为你能带大家吃更多肉。

人的能量是有限的,完美的领导不可能存在,每个人都有太多的性格漏洞,要接受。

知乎用户 MAVIS.mu 发表

1. 有侵略性,得会争取资源。

2. 群众基础很重要,要想办法笼络团队人心,让团队信任你,没有人心干啥都难。

3. 至少有一项业务能力超专业,不然很容易被挑战甚至被挑衅,你想带人就得可以服众的工具,不然一切都白搭。

4. 敢于放权,关键时刻放大团队队员的闪光点,为组员积极争取资源和荣誉,他们会铭记于心的。

5. 平时话别太多,关键时候杀伐决断。

6. 敢于帮老板扛雷扛事儿,很重要。

知乎用户 八路 发表

A、一条人性——批评其他人是提升自己在领导心目中地位的最好的手段,你知道为什么那么多人热衷于打小报告了?

而且打小报告也分段位的,“XX 前天干了什么”,就比 “XX 前天干的这事,表明他在项目管控上有着极大的短板,严重影响了我们的战略推进速度” 低了不止一个段位

B、基于这条人性,提出领导必须原则——哪怕你再佛系,再无欲无求,对升职加薪再没有想法,再一心只想经营好自己这一亩三分地,你都要做好向上的沟通和管理。

因为你一不小心就会成为别人小报告的主角。

你要知道,有些人在职场中是面露獠牙的凶兽,这些人是另外一些人必欲除之而后快的对象,但对手动手前会掂量一下。

另外一些人是人畜无害的安静的小板凳,别人在向上爬的时候是不介意拿来踩一下,或者踩很多下的。

毫无心理负担,并且非常容易见效。

修炼好这一点,再往下看吧,否则你做下面的事情只会让你死更快,因为每一条都是小报告的好素材。

1、下属看能力,领导看人品——这一点是核心;

2、领导本质上是把一群人聚在一起用力的一个角色,从这个角度上说,外行领导内行有时候是必要的,因为很多内行容易带着团队在自己擅长的那条路上走到死,完全不管现实如何——看过《三体》的都还记得章北海在空间站动手杀人的原因是啥吧?

3、在 2 的基础上,领导最重要的素质,是闭嘴,然后把活儿交给那个专业负责的人去做;

4、哪怕你比你下属做得好一百倍,你也别插手——不然你就搞一个自己这专业的作坊得了,老板跟员工自己全兼了,还省成本;

5、假如专业负责的那个人搞不定,判断情况,是给他机会,还是另外换一个人,这是领导需要具备的另外一项素质;

6、你的下属的能力上限,决定了你的团队能力上限,找合适的人,把合适的人放到合适的岗位,是领导的核心素质。当然,假如你能力够强精力又够足的话,可以试一下自己去冲锋陷阵;

7、接上条,领导专业能力太突出的团队,下属难出高手,参考成家班、格力、张瑞敏时代的海尔;顺便说句不负责任的——个人所见,其实马云专业能力也就那样吧;

8、如果是不大的问题,不要去干涉,让它自己去烧,他们会自己形成灭火的方案跟机制,而且比你亲自去处理要全面得多,也少出其他问题;

9、深刻的教训,不要想改变你的下属——比如脾气差的期望他能好,或者大头虾期望他能细心。换人,换岗位,调整职责,实在不行就裁吧;

10、个人感觉,下属是否有人尽其才,可以看做是领导能力的一个衡量标准,也就是你要能懂人,还要能给他找到合适他的位置,还要能让他明白这是他合适的位置。

知乎用户 宏桑​ 发表

在百度做过几年贴吧的运营经理,现在自己成立公司创业,,而且最近在筹划开分公司的事宜,虽然公司不大只是个几十人的团队,不过也算做过一段时间领导和管理者的人了,来分享一下自己的一些心得和看法。

1. 老大有时候真的只是个空架子

当初看《让子弹飞》,周润发饰演的黄四郎说:“老大不过是一个空架子,每天一睁眼,几千人的吃喝拉撒都要我管。”

初看时觉得这是在低调优雅的装 X,现在再想起来,满满的认同感。

Bridge 在《老大》里唱说:“老大就是有气场,老大就是风流倜傥,老大会给你重赏,老大成为了你我的梦想”,描绘出一个 “会有巴黎的 model 陪着睡” 的光鲜形象,但实际上管理真的不好做,劳神费力。

你每天一觉醒来,问题就接踵而至:这个月谈了几个合作了?这个该教给谁去对接?这个月的绩效应该怎么调整?这个业务模块已经好长时间没有现金流进来了,要不要砍了?要是砍了,应该怎么安抚负责人的情绪?

小朋友们不会做,做错了,做的不好,最多也就是被说几句,大不了扣工资;老大要是决策失误了,大家都没饭吃。

所以看似啥都不用做,但是脑子一刻都不能闲着,因为决策拍板都要自己来。

2. 你放心,我真的懒得搞你

不当老大,不知道自己当年有多戏精。

当初我还是一个小白的时候,那叫一个战战兢兢,每天都特别担心因为说错话办错事被搞,而且特别爱揣摩领导和老大的意思,一句话,一个表情,我都觉得在影射我。

但是我当了老大才发现,真正做事,想赚钱的领导和老大,实在是没太多时间精力给你玩什么宫心计,只要你把事情做完了,对公司有贡献,我就喜欢你欣赏你给你多发钱;我要做的你做不到,每天就知道拍马屁,那对不起你也要走人。

而且,有的时候一些摩擦,我真的都不会往心里去,因为大家在一起的目的都是为了赚钱为了发财,不把主要精力一致对外,每天窝里斗,斗来斗去就为分那本来就不多的几口饭,幼稚不幼稚啊。

还有,领导和老大是混的有多失败,要有多自卑,要靠欺负小朋友刷存在感?

当然,某些一无所长,就是混日子的领导老大除外,毕竟这群傻 X 实在是闲的无聊。

3. 有火?有火你也给我憋着

过去我经常对小朋友发脾气,因为我觉得第一我是你老大骂你几句怎么了,第二同样的事我能做到我也是从你这个位置做上来的,你凭什么做不到?

后来一位前辈看不下去,说了我一顿,我才意识到自己原来太错了:

身为一个领导者,你的一言一行必须要注意,要有分寸,因为一点小事对着小朋友破口大骂拍桌子,人家根本不怕你,反而觉得你仗势欺人,特别 low。

我能做到领导者,肯定是因为我有一些事情是我比别人都擅长的,这就意味着对我而言不是个事的,别人可能真的觉得就是个事,不能因为我自己会,就理所应当的要求别人都应该做到我一样的水平。

如果他们都能做到我做到的事,那要我来领导他们干嘛?

所以,一定要耐心,包容,给他们更多的试错机会和成长空间。

4. 给人,一定要给他最想要的

我过去觉得,成长的机会是十分重要的。钱可以慢慢赚,但是有些成长的机会错过就再也没有了。

我带过一个小朋友,我十分看好他,他也为我做了不少贡献,于是我就给他安排各种交流学习挑大梁的机会,想着好好打磨打磨他,将来他一定会感谢我。

谁知道人家没过多久,和我说要走人,理由是因为他做了那么多贡献,而我经济上给他的回馈让他觉得付出和回报不成正比。

后来我才知道,这个孩子家庭条件不好,每个月在大城市生活的十分辛苦还要省下钱供养父母。而我自以为是的,在他生存尚且成问题时就让他求发展,这对于他而言肯定不能接受。

我应该先给予物质上极大的回馈,让他能过得比较舒服,再慢慢给他发展的机会,这样他才能沉下心来。

后来我意识到,每个人心中的价值排序是不一样的,大家在一起做事,有的人图财,有的人图名,有的人图情怀;针对不同的人,给他们最想要的,不然即使你做了你认为的好事,人家也不领情。

5. 对人才,你要有足够的宽容

我记得《老梁故事会》里,老梁说过一句话:

“人才有听话的 吗?人才没有一个听话的,听话的都是奴才。”

且不论后半句对错,我十分认同前半句:人才,往往是不听话的。

对嘛,我能力强,思想有深度,执行力又强,我自成了一套世界观和方法论,也实际检验过这种做的成效。

既然我做出成绩了,你就应该完全让我管,别插手。如果你的个人魅力不足以征服我,我凭什么要服你?

这些人,尤其是年纪小一点的,集中表现为能力出众且心高气傲,日天日地日空气,觉得就他厉害。

像这种小朋友,我都会给他们足够的空间和自由权让他们发挥,如果他做出来了成绩,说明他确实有能力,我也赚到了钱,大家都开心;如果他失败了,那么他的锐气也会受挫,也能听得进去我的一些建议。

我其实不太喜欢有些领导一上来就要给小朋友们收拾服帖了,我更喜欢先让他们发挥着,用人不疑,我也正好跟着长长见识。

我觉得,领导者的气场和存在感,如果需要靠打压和限制小朋友来满足,只能说明这个领导,太失败了。

以上

希望我的回答能帮到你,

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以下是我的知乎 live,主题是职场中的 10 个典型误区,建议职场新人关注

职场新人的 10 个误区

知乎用户 斯特林 发表

我的团队里有这样一个小伙子,在基础岗位上业务能力很强,我也很喜欢这个人,前段时间就给他升了职,把他放在了管理的岗位上。

他从一个业务员变成了小领导,结果我却发现他开始每天加班到很晚,开始我想也许有什么重要的业务吧,可到了汇报工作的时候,我却发现他所带的组,业务量甚至是下降了的,他的下属几乎没有做什么工作,整个组的工作几乎都是由他自己一人完成的。相应的,管理的工作也是一塌糊涂,少量分给组员的工作也都没有那么优质的完成。

遂找他谈话,他告诉我说,他手底下的人对这些不熟悉,他害怕出错,就都拿过来自己做了。他才坐上这个位置,有点无所适从。

听他这么一说,我能够理解他的这些焦虑。我也想起了,当我意识到我的身份转变成 “领导” 后,经历过的一些想法。

我第一次感受到自己是一个领导,来源于公司的一个新人,对着我叫了一声 “老板”。

因为是创业,公司初期并没有那么严格的等级划分,所以抱持的一个态度就是团队,有工作一起去做,有问题一起解决。

我们熬过了那些艰难然后把公司慢慢做大,这时候就必须要扩张了,需要有新人来一起工作,然后新人来了,对着我叫了声老板,我才开始意识到自己将要作为一个领导去带领这些人了。

然后我慢慢明白了,我不再需要事必亲躬,我需要做的,更多的变成了分配工作,然后对下属的工作进行考核与了解,然后开始对公司的整个发展方向,乃至员工个人的能力,心理状况等等因素进行关注。

突然感觉自己身上的担子好像更重了些。

从这种角度来说,有些人会觉得无所适从,似乎也没有那么奇怪了。毕竟我所知道的,也是在管理的过程中所发现的,坐在领导这个位置上的人,最需要做的是发挥每一个员工的潜力。

如何去发挥每一个员工的潜力,首先需要做的,是关心和了解下属,清楚的知道他在哪一方面有着长处,在哪一方面的能力不足,只有在清楚了这些之后,才能够真正的去因才分工。

那么如何去了解呢?这个了解的过程是一个试错的过程,不断的去尝试,去沟通,才能真正正确的了解到他擅长的领域是什么,当试出来之后,不要吝啬赞美与奖励,相应的激励会让他对这一领域的工作更有自信,更能够拿出来自己最饱满的态度去应对这个工作。

其次,你需要试着去把工作交给你的员工,注意,这里是说要你带着信任,去把工作交给他们,你需要相信的是,如果他们在过程中遇到问题,会来主动问你,并不需要在你事无巨细的指导下去完成工作,这种把工作交给下属的方式,一方面能够给予对下属工作的尊重,另一方面也能更好的去考核下属在工作中的方式方法,发现他在工作中可能出现的问题。

在某些由技术岗转向管理岗位的人群中,甚至会有人有着不放心把工作交给下属去做的心理,然后事必亲躬,在这种状态之下,下属永远只是下属,没有任何的成长空间,他们将会看不到自己的价值,你也将看不到他们的价值,时间长了之后,不论你还是他们自己,总会产生不满的情绪,这不仅不利于下属的发展,更不利于公司的发展。

一定要相信一件事,你的下属做的好,从某种程度上来说,也是你的一份成就。这样下来你基本就能够发掘到下属一定的潜力了,而当下属的潜力被发掘之后,你可能会面临的问题就有两个:一是下属想要飞的更高更远,从而提出转岗或者是辞职;二是你已经明确的感觉到,下属现在的能力与其薪资的不符。

首先来说第一个问题,在这里作为领导首先要端正自己的态度了,雇佣制的关系并不是卖身契,无所谓他在你这里学习了多少,获益多少,他所得到的,也都是他用自己的工作换来的。

所以何不好聚好散,说不定什么时候,你们之间也许也会有一些业务上的往来,那些你真正留不住的,大概率都是人才,而这个人才是由你成就的,何不祝福他天高海阔。

其次是第二个问题,你都已经觉察到下属的能力与其薪资不符,如果你想要避免这样的人才流失,那就不要吝啬为他加薪,现在这个时代,如果硬要说什么员工与公司之间的感情,那大概都是笑话,谁工作不是为了钱呢?待遇才是真正维系着员工与工作之间的桥梁,员工工作付出,公司获利,再给予员工相应的回报,这才是真实存在的利益链。

除此之外,还有一些对待下属的小技巧。

  1. 下属犯了错,该怎么去指出这个错误并能够让他记在心里。批评是必须的,但一定要注意场合与批评的方式,别当着所有人的面给他难堪,批评的时候不要攻击他个人,去更多的在那件工作中指出他犯错的点,以及改正的建议,留给他足够的尊重。
  2. 下属在犯错的时候,更高层的领导怪罪下来,不要去把责任完全推给下属,这时候你需要帮助他,扛起一部分错误的责任,大概从某种意义上说你们也是共患难过的人了,不说他将对你多感恩戴德,至少他在面对你交给他的工作时,会更用心更认真。
  3. 下属一定要把你当作领导来对待,但你在跟他们交谈的时候,除非必要,别总是摆着自己作为领导的架子,这种做法并不会增加你的权威度,或者是更让你受到下属的尊重。
  4. 尽可能的去体察下属的工作氛围,如果发现什么比较奇怪的苗头,比如人心不稳之类的,如果严重,试着从根本上解决,如果没有那么严重且你不适合插手,那就睁一只眼闭一只眼,找一个信得过的人,去了解事情的缘故,再由他居中调停解决。

如何去做一个领导,是一件需要去发掘人和人之间平衡的艺术,在慢慢摸索中总能找到那个平衡,找到这个平衡并且抓住它,能够帮助你带领你的下属,把整个公司中你所负责的这一部分,高效地运转起来。

知乎用户 麦子仙人 发表

作为一个打工,并且决定很长一段时间内准备继续打工的人,说几句

1. 心里面一定要有心理准备,现在不是我们父辈的时代,想在一家公司献身一辈子很难很难了,但是一旦在一家公司就得全力以赴,对自己对公司都有好处

2. 选择大于努力,入公司前对该公司要尽力自己所有的资源去调查,试用期非常重要,一定要客观实际的了解公司情况。选好战场,方能百战百胜

3. 钱和提升自己的机会,两者一个都不能放过,舍弃一部分钱来换取提升自己的机会也是划算的,舍弃的钱比例不能太大

4. 必须必须掌握一项或者几项核心的东西,一定一定不能教给下面的人,别管公司什么动作都不能放,这是你独有的价值亦是价值的体现,靠谁都不如靠自己

5. 不在公司老板、同事、下属面前谈论自己的家庭情况以及自身情况,自身喜好一定要掩藏,一些显性大众的喜好可以适当展露

6. 客观的了解自己的价值,该提涨薪的时候就得提,看淡生死,不要犹豫

7. 要做副业,压榨你做副业的时间精力的公司再高薪也不要留,只要是私企再好的公司带来的安全感也远不如副业带来的安全感强

8. 自己的钱自己规划好,不冲动不感性,公司鼓动你贷款买房买车之类的,算好接下来段时间发生最坏的情况你能不能应付,因为公司随时可以解雇你,当然真的能占便宜千万别手软有心理负担

9. 有机会提升自己的机会一定不能放过,反正错的成本是公司负担的,不必有心理负担,好好提升自己是实际

10. 公司洗脑一定要顺从,积极配合,可以同意,可以照做,不能真被洗脑,你就是你,独立的自我很重要。公司想怎么玩,你就好好玩,明白公司是公司,你是你就可以了。

11. 小山头,了解公司身边的同事、领导的习性,三观合言行相投,不用你刻意去巴结,大家自然而然就会是一个小团体

12. 拖欠工资以及违反承诺的公司,不要有任何留恋,不走损失只会更大,能客观的曝光出来最好,给后来的人做个提醒

13. 资料备份,自己的工作经验资料一定要经常备份,防止随时被开除,造成自己的经验断层

知乎用户 rencoo​ 发表

互联网生存之——《教你做 leader》,转自 mm

1. 要善于严格传达上层旨意,向下属传递压力。包括且不限于拉下属进群、随时 @下属、安排下属设计方案由你出去汇报、安排下属与兄弟部门小兵互相争论 push 推进流程。

2. 时刻准备甩锅预案。极致细分工作,拉近可能多的部门开会,能甩出去的工作都甩出去,接了的工作,要求各方留下字据。尽量承担系统设计工作,能够总结 PPT 分享升职。运气不好出了锅,忍耐半年,提交裁员名单时将对应人员优化,提高系统稳定性。

3. 学会劳逸结合,向上管理。要让领导觉得你很忙,晚上一定要加班 oncall 群里发感慨,比较辛苦的,所以白天多放松。把下属分化成不同等级,高级带领低级,高级委以重任多干活,低级少千活。上午开完向上汇报的会。安排高级下属给低级下属分派工作。你就负责招聘、旁听会议玩手机、偶尔刷刷存在感抬个杠。

4. 对于运营 (资本) 驱动的公司,尽早认识到自己的使命,那就是成为老板的鞭子。每日鞭策下属的进度,制定规范使它们互相鞭策,驱逐不方便管理的,吸纳奋斗逼。它们越努力,你离成功就越近一步。你准备好了吗?

5. 作为管理者,要认识到权力的重要性。虽然安排工作执行时可以放权,但信息工作一定要收敛。具体来说,就是但凡信息对齐 (拉群、开会、邮件、早会晩会日报周报) 的事情,务必要求下属同步你。制定方向的是一定不会错的,失败只会是执行不到位。

6. 关系网打造。什么是团队建设?基层 leader, 就别浪费时间和小朋友闹了,多和同僚、领导打打球、拼拼酒,新潮点的打游戏也行。作为髙层 leader,培养嫡系,古代称为心腹,安排能岀活能汇报的工作,把他培养为基层 leader,他也可以接替你的火炬,严格执行第四点。

7. 一个公司,至多只有两种理想主义者:创始人 CEO, 刚加入公司的傻白甜实习生。除了他们,其它人都是给老板打工混份工资。即便你是 leader 了,拿了期权股票,也别头脑发昏立志为公司发电,一个人的力量是有限的,你个人的努力不足以让你的身价多百分之三十。你最好的发电方式是给公司多招点发电工人,或者逼迫下属不得不努力发电。资本见识到这样的你们,你的身价就会两倍三倍的涨。

8. 偶尔,我们也要安抚下属。每个人都有自己的长处,下属难免会有一些实力强劲好用的。但你暂时还没有什么能给他。一方面,是要许诺。许诺是有技巧的,必须让他眀白你能替他 “争取” 到一些奖金涨薪优秀名额,但这个东西不止他在争,你很看好他。另一方面,给他增加工作难度,比如做点新东西,新东西是容易出成果的,或者让他感受到自己的不足,就会越发愿意追随你成长

9. 不管是从底层爬上去的 leader,还是空降 leader,及时清理老人,安排自己的人或者新人。如果上方出现了空降领导,他一定代表了更上层的换血一致。及时战队,隐藏实力的同时做好跪舔工作。无害又勤劳。帮他站稳脚跟你前途无量。

10. 采用一下组合制定管理策略,你将立于方法论制高点;鼓励创新,严守规矩。弹性工作,随时待命。高薪招聘,辞退高薪。协作共赢,问责到人。

11. 关于跳槽。在你的带领下,有能力的老员工一般都走光了,剩下的老人也在第九条实践中清理差不多了。不要害怕人散了业务失败,无数和你一样的 leader 互相 pk, 高低还不是凭 “软实力”,咱们的团建、站队已经搭起了人脉。跟随你成长起来的应届生,一部分非常认可你的价值观,死心塌地。另一部分会膨胀,得及时压制不正之风,告诉他:坚持才会成长,遇到困难不要逃避,以他的能力出了公司很难找到更好的机会。千万别让他知道,你是换了四份工作之后加入了一个没有你这样的 leader 的团队,坚持成长了三年,成功上位

12. 也不能一直压榨,多帮助下属做些思辨性的成长。包括且不限于:你回去再好好想想,这个事情还有很大优化空间,我建议你试试那个方案,你和各方面对齐了吗,如果 xx 你该怎么做,你这么做的话需要多长时间,对我们的产品 / 架构 / 用户有什么价值。 保持扮演晋升答辩官,有备无患,将来你在汇报、面试时也就不会被问倒

13. 个人形象建设。你和下属不一样了,是时刻准备向领导汇报的人!小年轻们可以穿 JK 萝裙,拖鞋短裤,可以很时尚有设计范儿,他们这样只能做个搬砖仔了。你的选择:1. 公司文化衫 2. 乔布斯套裝 3. 刻板印象强的职业衣服,比如销售穿西裝,程序穿格子。人到三十,发型、眼镜、胡须、黑 / 白眼圈都得符合一个外行老板对你的预期,一看这人就是搞技术 / 设计 / 运营的。wx 朋友圈,不能空白,也不要发私事。晚上十一点后,转点行业动态,写些对业务的思考,回顾一下今天与老板的欢乐故事,招聘启事,出席交流峰会、团建一定要发

知乎用户 神棍猫 发表

老猫其实不算官,就是个乡镇基层副科,虽然算是领导职务,但也就只管两三条枪,与很多人眼中的 “领导” 比起来,什么都不算(其实也真的是不算什么)。在此,也只是简单谈一谈自己的感想,以抛砖引玉。

有些事情,没有体验过,就是不会真正明白。至少,老猫在当个小领导后,对许多事情有了完全不同的理解,有的简直是颠覆你听过的。接着就随便说说。

**1. 游戏规则决定一切。**在这里,我只说那些明规则,不说那些肮脏的潜规则。在中国体制内,领导首先要完成的,是上级下达的考核指标。这些考核指标又被称为 “游戏规则”,整个体制内的人都要根据这些规则开展工作。

中国的官场,有个受很多人恶评的陋习,就是 “只唯上,不唯下”。不考虑人身依附、拉帮结派这些污七八糟的东西,仅这套考核指标就足够令所有的领导甚至体制内人唯上不唯下——完不成考核指标的官员,往往会被上级领导认为能力弱,从而不易晋升,相反,完成了指标的,就是能力强。这一条原则注定了所有的领导开展工作,必定先考虑上级的要求,而不是实际的情况,先考虑的是让领导满意,而不是让群众满意。

有没有人特别务实,一心一意地先考虑群众利益呢?有。但是这种人过不了多久就会被淘汰,因为他们不会有成绩,不会有 “工作亮点”,即使无欲无求,也会因“能力不足” 被挪位置,即使不被挪位置,上级领导对其工作给予的人力、物力、财力等支持也会很少,可谓步步维艰。

**2. 领导的思想压力确实比普通科员大得多。**这点可能很多人不认同。我只是个科员时,也觉得领导哪有什么压力,不过动动嘴,签签字,事情全交给下属办,自己和人泡茶聊天就行了。

后来才知道,实情并非如此。作为一个领导,要操心的事情实在太多了。就拿我来说,我要考虑整个部门的吃喝拉撒,包括今年的工作经费怎么争取,怎么跟领导多要点支持,几个领导的观点矛盾怎么周旋,怎么跟其他部门沟通,这活挺得罪人的怎么处理比较妥当,下属怠工了怎么办,这个监管对象是个关系户是处理还是不处理…… 说句难听的,下属睡懒觉迟到被效能办抓了,我都得担责任。

现在更麻烦,动不动问责,考核成绩不理想要当众做检讨,事情出了纰漏可能被处分,这种压力虽然比不上没收入喝西北风,但也当真不轻松。我经常羡慕自己的下属,因为他只要完成我交办的任务就行了,而且有事还有我顶着,他的事务性工作实在多的话,我也得帮忙。而反过来,要下属帮我处理决策、协调、管理等事务,几乎不可能。

**3. 职务以外的实力也非常重要。**千万不要以为当了个小官就等于拥有了一切。不知诸位有没有见过被架空的光杆司令,真的就是个象征。这种实力,主要包括背景、业务能力还有个人魅力。想当好领导,这三样至少得有一样。但建立个人魅力,是一件相当困难的事。

**4. 领导必须与下属保持适当距离。**这点与建立个人魅力存在一定矛盾,但却真实存在。“仆人眼中无英雄”,与下属过于亲近,你的弱点就会被看得一清二楚,下属就会失去敬畏之心,一些心术不正之徒甚至可能利用这些弱点。怎么既让下属觉得你做人够意思,让他肯为你卖命,又让他摸不透你,这是门高深的艺术。

**5. 执行力强是难得的优秀品质。**我当科员的时候,也经常一遇到点困难就找领导,有什么不明白的,也喜欢问领导。当自己当了个小小的领导,才意识到自己当年犯了多大的错误。任何领导都喜欢能领会自己意图、做事贯彻到底、能想办法解决问题的下属。所以诸位在贯彻领导的指示时,一定不要以自己的认识为中心,甚至不要问太多为什么,遇到困难一定要多走一步,重要、关键的事务必做彻底,绝不要留给领导烂摊子。

无论是谁,都会遇到这样的情况:领导下达的任务你不认可,或者干脆就是明显存在问题的。这种时候该怎么办?回答是:别问为什么,也别争执,执行,除非明显违法。

同时,也在此友情提醒:不要高估自己的实力,你认为自己优秀,很可能领导并不这么认为。

**6. 领导对你说话难听,是因为对你不满。**经常有人问我,为什么我的领导对我说话态度很不好,还是为了鸡毛蒜皮的小事。真正的原因其实非常简单:他对你的不满积压很久了,在发泄情绪。一般来说,在体制内,领导不会轻易骂人,毕竟得给人留点余地,否则不好收场。所以当他经常性地对你口出批评,你就得反思自己了。

**7. 等级之分对于体制人来说几乎无处不在。**可以这么说,对于体制内的人而言,一级是一级的层次。正科乐意跟副处、正处级领导来往,也愿意跟副科交往,但很少与科员来往。

有些人在与领导私下交往时,会忘记等级之分,但请记住了:哪怕是在非常私人的场合,对领导也得带上敬意,可以适当宽松,但仍必须是下对上的态度,除非你与其关系非常非常亲近。作为下属,也应该记住,领导即使为人非常好,与你私交也不错,但他首先是你的领导。借着酒疯和领导套交情是高技术动作,段位不够的哥们切勿轻易尝试。至于在工作场合,请时刻记住,等级之分不可僭越。

而别人,尤其体制内的人与你交往的态度,往往与你的级别息息相关。当你级别低的时候,别人看轻你,你不要不爽,这是很正常的事,也并不一定就说明你的能力或为人有问题;当你级别高的时候,别人捧你,你也不要高兴,这也是很正常的事,也不能认为是由于你的能力或为人非常好。

**8. 在体制内不要迷信个人能力,要上级别,得有政治资源。**在体制内,个人能力是一个非常模糊的标准。为什么?能力通过成绩体现,成绩又与能力、资源和运气等多重因素紧紧相关,能力只是其中之一。

我国目前的体制已经非常完善,大多数岗位由谁来担任,区别并不大,最多不过是 60 分和 80 分的区别而已。而能力强的人,如果没有资源,也必然一事无成,许多政绩其实就是靠上级的政策、资金、项目支持做出来的。

除了纯粹的事务性工作,几乎所有事都是由多人甚至多部门联合完成,功劳怎么分就很值得玩味了。所以体制内能力孰强孰弱,很多时候是件很难搞明白的事。

但是相比之下,背景却是硬实力,有就是有,没有就是没有,往往能一锤定音。有位副厅级领导曾对我说,他前半生的履历与某位副 G 级领导几乎一模一样,但是后来的发展却迥异,他将此归结于某种政治资源。这话不一定对,但老猫见过的县这一级正科级以上领导、及市以下的副处级以上领导当中,没点政治资源的根本没有多少机会表现能力。如果一名毫无政治资源、不擅长经营人脉的科员一辈子只是在办公室里写材料,哪怕写得再好,往往也不过年终评个优秀,想再往上走,难于上青天。

**9. 必须多交朋友,无论体制内外。**中国是一个人情社会,人脉的重要性甚至超过了能力。由于每个人的权限、能力都有范围,多交朋友也就成为必须。体制内的自不必说,大家各管一块,难说哪天就有需要别人帮忙的时候,与体制外的人多交朋友,也只会好处多于弊端。

老猫见过有些人,身居重要部门,待人前倨后恭,对乡镇和一些较小部门的人不屑一顾,对体制外的人也懒得搭理,结果没几年,被他瞧不上的人提拔了,级别比他高,处理自己事情时,需要体制外的人帮忙,却找不到朋友。所以,在中国,多交朋友总没错,不能认为读书考证才是一切。

**10. 只要手握权力,就一定会有腐败的可能。**这点一定会有很多人吐槽。但这是事实。比如老猫自认在所有人当中都算非常正直的,但当个小官之后,虽然管的工作也属冷门,也有数次人来送礼,其中一些还是同事、朋友甚至领导带来的。大多数我都推掉了,但每次都精疲力竭,既不能驳了人家面子,又不能违背原则。像海瑞一样叉着腰,横着眉,破口大骂,老猫是真做不到。有的人来找,其诉求完全合法合理,送礼只是求个心安,能骂吗?只能劝。有的人虽然明明是另有居心,但笑着脸来,也不提要求,送的礼也不贵重,还是只能婉言谢绝。最擅长送礼的是商人,能从你的一些小细节看出你的喜好,有针对性地送礼,一开始请你帮尽快的事既不大也合法,甚至也不提要求,只说想交个朋友,自制力稍弱的人,很容易就会着了道。最怕的是领导打的招呼,理也不是,不理也不是,县官的招呼不可怕,现管的招呼最可怕,原因你懂得。

其实想说的还有很多,但由于篇幅关系,不再废话,如果大伙愿意听,待他日老猫再与各位唠叨。

知乎用户 盐选职场​ 发表

管理者最重要的身份不是领导人,而是具备某种「领导力」的人。而且领导力 ≠ 发命令。

作为管理者,存在一个管理误区就是:认为发命令就是领导力。仔细回想一下,你在工作中是不是也经常遇到这样的上司或老板:特别喜欢给下面的员工下达指令,以此来彰显自己的领导地位。

实际上,不光他们会遇到这样的领导,你当了管理者后可能也会出现同样的问题。那么接下来,老徐告诉你,为什么管理者在管理过程中靠的不是发命令而是领导力?什么样的领导力才是解锁管理高效团队的正确姿势?

在开始今天的课程之前,我先给大家分享一件发生在我身边的事情。

我朋友是在一家在线教育公司工作的,前阵子刚荣升主管,负责带领新媒体团队的 5 名 90 后。刚开始,他觉得自己是 85 后,无论是资历还是年龄都肯定在他们之上,这个管理工作应该就是小菜一碟。可让他没想到的是,在这个团队刚搭起来不到 3 个月,就有 2 名员工跟他提出要离职,这可让我朋友郁闷了:感觉这个团队平时氛围还挺好的,工资也在同行业平均水平之上,这俩人为什么突然就想离职了呢?

为此,他和这两名要离职的下属好好聊了聊,结果居然发现,2 个人的离职原因是相似的:那就是他们天天接收到的都是领导安排的工作、命令、通知、要求,等等,根本没有空间去发挥自己的主观能动性,感觉自己没有发展空间。于是,提出离职。

听完这个故事,大家发现了吗?我朋友在这个管理过程中出现的最大问题是:

误认为做一名管理者就是发布命令,误认为这就是领导力。而这也是很多管理者在一开始非常容易出现的问题。

为什么做一个好的管理者,靠的不是发布命令而是领导力呢?

我们先站在管理者的角度,来看看误以为「管理者等于发布命令」的第一个原因:

其实,这个问题在我刚开始做管理者的时候也困扰着我,后来我读到了管理学大师德鲁克对领导力的定义。

他说,

领导力就是把一个人的视野提到更高的境界,把一个人的成就提到更高的标准,锤炼其人格,使之超越通常的局限。

看到这些,瞬间让我醍醐灌顶:

我们口中经常称呼为「领导」的人,其实指的是「管理者」这个身份,或者是一种权力,而领导力是指管理者自身所渗透出的气质,是管理者凭借其个人魅力和素质的综合作用,在一定条件下对个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力,这也是保证团队高效成长、长远发展的重要驱动力。

而这也是会有那么多人依然混淆领导和领导力的缘由。

站在员工的角度看,我们再来看看第二个原因:

知乎用户 锤子​ 发表

大致按时间顺序写,各项之间既有递进也有并列:

**1. 从当领导的那刻起,大家就会用这个领导岗位应当具备的素质和能力来要求你。**比如说,昨天你还只是负责项目设计,今天被提拔为项目主管,从任命那刻起,你就是项目负责人,要对整个项目有了解、负全责。项目其他同事向你汇报各种工作,需要你做决定,负责任,这时如果你只是了解设计工作,无法进行全局性思考和判断,大家会认为你不胜任主管工作,很少会认为你需要时间慢慢适应新岗位。

在你新任领导的一到三个月内,大部分人会观察你,判断你的行事风格和习惯,这段时间,最重要的就是要稳、要细,先摸清情况,多观察、多思考,谋定而后动。如果还有上级,可以多请示汇报。你新任职期间,肯定有人看热闹,也不排除有人挖坑,自己要稳住,要相信所有的事情和问题都有解决办法,慢一点会比做错要好得多。多说一句,想迅速进入领导角色,最好在未当领导的时候就多观察、体会和揣摩,多了解情况,熟悉技能,学习做事说话的艺术。

**2. 要明白权力来自何处。**权力说白了是调配资源的能力。刚干领导时,权威是体系或制度赋予你的,大家听你的是源于组织惯性,不是因为你能干,也未必心服口服。时间长了,你会发现,下属真心服从你和出于制度惯性不得不服从你是有差别的,真心听你的,你才拥有全面调配和借助他力量的能力,这才是真正的领导力。刚刚当上领导时,制度是秩序之源,干久了会发现人心比制度重要,在实际工作中,没有人会喜欢动不动就拿制度说话的领导,要通过各种方式,做好说明解释工作,把冷冰冰的制度变成温情的的关怀。举例说,刚当领导容易碰到下属越级汇报的情况,光拿制度要求效果肯定不好,但如果从越级汇报人的角度说,越级汇报容易导致沟通问题,多个人知道就多个人解决问题,多个人承担风险和责任,相对更容易得到理解和信任。

**3. 清晰认识自己的定位和职责。**一般来说,很多人都是从部门副手开始做起,就算做到部门一把手,还是会有更高层的领导,很多领导岗位兼具决策与执行之职,因此,对自己领域的工作要应知尽知,不知道的工作也要有令人信服的应答。

比如《史记 · 陈平列传》里,汉文帝问右丞相周勃国家年度刑事案件数量与钱米收支状况,周勃答不出来,很惭愧。然后文帝问左丞相陈平,陈平很爽快的回答说,“皇帝要问案子,有公安部门领导回答,问钱米收支,有财政部门主管官员回答,我作为丞相,职责是辅佐皇帝外御强敌,内安百姓,使文武百官各率其职,不该管这些琐事”。这个回答很贴合陈平的身份定位,所以文帝很快就接受了。从文帝办公室出来的时候,周勃责怪陈平为什么这么好的回答不和自己共享,陈平说,你做了这么久的宰相,都不知道自己的工作职责是什么吗?周勃非常惭愧,回去就辞官了。可见了解工作定位的重要意义。

另一方面,要能迅速领会上级意图,制定可执行的方案,同时也能迅速反馈执行中遇到的问题,及时调整决策,确保上下贯通,决策和执行无缝对接,高效达成工作目标。

**4. 随时准备好解决问题,要能扛事。**根据墨菲定律,会出现的问题总会出现。不要怕问题,领导是为解决问题存在的,你解决问题的能力越强,上级和下属就会越信服你,当信任成为一种惯性,做事就会方便简单得多。相反,如果干一件事不成一件事,大家会对你的能力产生怀疑,上级会倾向选择更有能力的人来主事,下属做事会三心二意,最后所有事情都得自己干,不但累,效率也会很低。对问题解决的方式和结果也要有客观清晰的判断,在条件允许的情况下,能推动工作完成,制度进一步完善是最好,条件不具备时,能和稀泥,让各方满意也是一种解决问题的方法。

**5. 要注意维护人际关系。**职场人际关系复杂,尤其在机关与国有企事业单位,担任领导的人受到的关注会更多,错误有人盯着,缺点会被放大,要时时谨慎谦虚。

职场人际关系处理一般遵循几条大原则:一是价值交换原则,你自身越有能力,岗位越重要,升职空间越大,交换价值就越大,话语权就越大,下属越依赖你,上级越看重你,办事越顺利方便;二是真正对你未来有决定作用的人不多,不要在一些低效人际关系上花费太多心思,尤其是酒桌上。能决定你前途的人通常身处高位,对人有自己的判断准则,要小心应对和攀附。现实中有那种很会来事儿,迅速和重要领导走的很近的,这也是一种很重要的能力。如果你不是这种人,最好也能花点心思,多跟领导汇报工作,生日发个祝福,关注领导工作,逢年过节有点小心意,一般来说,脸熟的比脸生的招人喜欢,这样关键时刻至少有人替你说句话;三是不要得罪人,尤其是小人,有句俗话说 “不怕栽树造林的,就怕放火烧山的”。任何一个人在某个岗位上一定都有他的原因,有的人看着不干活,情商也低,但你不知道他的人脉背景,最好不要得罪。有的人纯粹是因为心思恶毒,火力太强,大家都躲着,如果你没有必胜且把他弄走的把握,最好避其锋芒,得罪了这种人,被他盯上,通常你会付出不必要的代价,不值得。

**6. 做决策不要搞一言堂。**弗拉基米尔 · 列宁同志提出的民主集中制原则是很有效的组织和决策方法。讨论和沟通的过程往往也是达成共识的过程,发扬民主比较浪费时间,牺牲效率,但从长远看,有助于维护你的权威,增加团队信任,也能大限度避免掉坑,在充分民主听取大家意见的基础上拿出方案,形成你自己的意见,果断执行,公平分工,可以避免执行中扯皮,把民主牺牲的效率补回来。

**7. 要适当授权,不要事必躬亲。**凡事不要时刻亲力亲为,人的精力有限,在执行层面花费精力时间太多,不利于关注更重要的事。适当授权会让下属做事更有动力,有利于构建团队信任,对培养新人也有好处。大家都是小兵岗位干起的,都有切身体会,愿意授权的领导会让人感觉到被信赖,做工作自主性更强。授权有三个前提:一是了解全面情况,二是对工作进展有整体把握,三是对下属优缺点都有了解,否则可能起反作用。

**8. 掌控工作的整体状况。**这个和第 7 项有关联,做领导不必事事亲力亲为,但绝不是说要放手不管,而是说要节约精力,放精力在把握整体情况和解决主要问题上,所以一定要对整体情况有全面把握。我有两个建议:一是不能局限于把所有精力放在工作上,要更多的关注和工作密切相关因素,包括近期行业大势,其他部门的情况,下属的优缺点,他们的工作、心理状态,上级关注重点之类;二是要掌握具体项目进展情况,最好相关工作例会都参加,这样对进展、难点重点都了解,参加不了也必须听取事后汇报,掌握足够信息是保证正确决策的前提。

**9. 培养良好沟通协调能力。**领导是领导人的,不是领导事的,对人能力比对事能力更重要。沟通协调包括对上级、对下级、对同级,技巧各有不同,但主要做法是一样的,简单说,最重要的有几条:一是能共情,能换位思考,理解他人难处;二是全面掌握信息,知己知彼,对方主要关注什么,顾虑是什么,自己的底线、主要目的是什么,有什么有利条件和不利形式;三是解决方案可以很灵活多样。沟通是各有攻防,各有所让,既有坚持也有放弃,有时候沟通很容易陷入僵局,这是因为说着说着就容易带情绪,更容易被一些细枝末节的问题带跑,这个时候一定要清楚沟通的目的是什么?沟通是为了解决问题,要随时能让大家回到要解决的这个问题上来。

10. 管理上级领导的能力。管理上级是种很重要的能力,主要是指让上级按照你的思路和方案决策,可以避免很多无用功。简单说有两点:一是考虑要周全,各种情况都要想到,并有应对方案;二是要能站在领导的角度思考问题。一定要摆正心态,各种上级都是存在的,有人精也有奇葩,这个没办法选择,只能适应。有时候领导提出来的奇葩想法,可能跟他那个层面接受到的信息和感受的压力有关,不了解不要急着说不行,另外,领导也是人,不一定都是正确的,做决策也可能是错的,做事不易,相互理解吧。

11. 关于派系。这个挺复杂的,两三句也说不清,最难受的地方在于,没有站队,就没人挺你提拔你,你到不了想要的位置;站了队,就很难脱队,得为队里做事干活,队长倒霉,一般是要跟着倒霉的。最简单的处理方式就是保持距离,但是树欲静而风不止,你不找麻烦,麻烦可能会来找你。总之谨慎,小心,不见兔子不撒鹰就好了,但实在需要很高的认识和处理水平。

12. 保持心态平和。从职位上来说,天花板是永远存在的,看什么时候碰到。有的人年轻时就登高位,但往往会要熬很长时间才有下一个机会,如果把提职作为工作目标,那真是熬心。但提职机会很多时候要靠自己创造和争取,不会从天上掉下来,所以不想也不行。要根据自身情况看怎么把握这个平衡,积极行动,摆正心态,不要攀比。说的容易,做到会比较难。多看书、多运动、多充实自己,适当蛰伏,择机而行,哪怕山穷水尽,也总有柳暗花明的一天。

谢谢点赞,希望对你的工作生活有所帮助,谢谢!

知乎用户 匿名用户 发表

今年 35。在一家酒店做副总经理。酒店有餐饮部和客房部。员工下来将近 50 人。下面有各部门经理 4 个,另外有会计、维修等直管人员。boss 一年只来一次,他只关心每月给他多少利润。为什么如此放心?因为总经理是他堂弟。so… 我负责公司的销售、人事、行政外联等日常工作,总经理负责财务,以及全局把握。做的时间久了,我其实发现找准自己的位置是最重要的。比如对于老板,我们一定要多汇报。至少每周要通过微信或者邮件汇报。不要以为他不在公司就把他不当存在。而对于亲戚的总经理,虽然他比我小两岁, 但是在这一亩三分地上,他虽然不能开除我,但是可决定着我的年底奖金和给老板的影响。对于员工,虽然基本上百分之百都是我面试通过的,他们来公司上班第一个见的我,但是我都告诉他们在这一亩三分地上谁是大小王。对总经理不尊重,他基本上可以离开了,尤其是新来的部门经理,我是当面嘱咐过的。

1、一定不要把你的领导不当角儿。

曾经我们有一个部门经理,是个女经理,她比我晚来一年,但是我升副总的时候她是部门经理我也是,我无论如何对她热情客气,如何包容放纵,她都觉得自己很牛,从来都不把我当个角。于是我利用某次公司调整岗位的机会,直接把她一年多来各种不良表现,都给总经理汇报了,总经理问我怎么办?我说这种人在公司就是公司发展的阻碍,必须要劝退,于是就劝退了。后来她在微信上骂我,说我如何阴说我如何无耻整她之类的,甚至对我讲了粗口。我把这些都截图给总经理,抄送 boss。他们一致说:原来这个女人素质如此低下,没看出来呀。所以奉劝各位职场人士:很多时候,作为领导,他能够做到领导岗位,相信他一定是有比你强的理由和原因,不要轻易给领导找事,其实他要收拾你,都是早早晚晚的事,让你表演,那是他在为收拾你掌握证据呢。你那点小心思,他比你自己还了解。

2、抓住员工的优点、弱化员工的缺点

每一个员工只要人品不是特别败坏,总有他的闪光点。该宽容一定要宽容,犯了错误只要不是原则性的问题,该原谅一定要原谅。我的厨师长刚来的时候,纪律差,一月能迟到好几次,朋友又多,上班时间还爱喝两杯。刚开始因为纪律的问题我就说了他两次,但是不爱听。最后有次过节他要请假,他也要过节就是不来。我直接告诉他你不来以后就不用来了。他也确实没来,我只能叫另外一个师傅加班加点。结果半夜三更我们店里发生了客人打收银员的事,一个耳光,给女孩。(我们是全天营业至两点)。客人打完人后五六个二十几岁的小伙子要跑,正好厨师长喝完酒回来,他一把拉住打人的小伙子说:今天你能跑了就从我尸体上踏过。打了我同事还要跑?最后派出所来都带走了,罚了 5000 块。通过这个事情我突然就觉得厨师长人品很好。旷工的事情也可以商量了,关键他菜炒得好。最后我批评教育他态度又很好。这都两年了,他现在真的很优秀。

3、洁身自好、兔子不吃窝边草。

最后就是公司的女人千万不要沾染。五十人的公司,因为我们这个行业,大部分都是女人,基本上百分之八十都是女人。当然有漂亮又温柔、可人的。喜欢不?说心里话,看到年轻漂亮的,只要生理心理正常的,谁不喜欢呢?尤其是我这种结婚几年,和老婆正是完任务的年纪的男人。但是能沾染吗?不能!绝对不能。这个世界上没有无缘无故的爱也没有无缘无故的好事。凭啥她会主动勾搭你?你会自动潜规则她?无非她看上你的位置可以给她好处,你看上她的年轻貌美唄。一拍即可,最后结局就是天下没有不透风的墙!最后被全体员工背后议论纷纷,你的人设崩塌,最后被 boss 扫地出门。回到家被老婆也知道了,家破、离婚。分割财产。最可怜的就是孩子,他到底做错了什么?要他承担你因为下半身的焦躁不安,而干的亏了祖先的事呢?

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昨天花了四十分钟写了一下,没想到这么多朋友给点赞。谢谢大家了。还有二十个朋友都给了我评论,我也一一回复了,在这里谢谢大家。既然你们觉得好,我就再分享几点。

4、关于功劳和苦劳。给一个被人利用的价值吧

我在工作中,碰到很多基层的同事。虽然有他们的部门经理在管理,但是也偶尔会有干了一两年的跑到我这里来,要求加薪。但是我从来给他们不承诺. 第一是违反公司薪资制度,就算加薪也要你们经理找我来报批。第二他在这个岗位上也确实没有做出多大的贡献。

事实就是这样。或许知乎很多朋友看到这条不认可。说哎呀人家都干了这么多年了,岗位就这么平凡,你叫他有多大贡献啊?是啊,你们说的也确实在理。但是大家忽略了一个问题,我们都是有工龄工资的呀。每年工龄工资都在增加,也不封顶,那你干十年不就很多了?确实,他在这岗位付出了很多,那公司也给了相应的报酬,这不是相辅相成吗?苦劳?事实上就是没有功劳哪来的苦劳?你说的再天花乱坠,在你的上级领导眼里,没有功劳一切都是扯淡。

我本人一开始做的是销售经理,那时候公司的协议客户基本为零。酒店的收入来源主要是靠散客和会员。但是我们的这些最稳定的客人也不能天天吃饭天天住宿,那我就必须要接团队。企业、征服(怕和谐)等等。通过我一年多的努力。我基本上每月的协议客户营业额就在 10-15 万。一年算下来基本上就在 150 万左右的样子。所以我们一个一年营业额也就是 1000 万左右样子酒店来说,已经是很不错的了。这可能就是我能进入 boss 的视野最重要的原因吧。事实上我们每一个人在职场上,被人利用是好事,当人都不愿意利用你的时候,那离开这个地方也就快了。

2019.05.18 更新。

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三年前的一篇文章,居然到现在还有这么多人点赞和支持。三年后,物是人非,我已经转行 2 年多了。创业 2 年,辛酸苦辣,冷暖自知!愿我这篇小小的感慨,还能继续让住宿餐饮业的朋友们有所收获。今年的经济形势十分严峻,首当其冲的就是这个行业,艰难前行,也是没有办法的事情。也希望今年创业的朋友,尤其是在餐饮住宿行业想有一杯羹的朋友, 千万务必要忍忍!

我只想说:能在餐饮住宿行业能成就一番事业的人,在哪个行业都会成功。

本人现在从事农资和病虫害防治等方面的工作,有时间大家可以一起研究研究。

知乎用户 云师傅​ 发表

带领团队也几年了,失败过、成功过,归根结底,就总结出几条:

要有耐心。

别看这看似鸡汤的几个字,我真的懂他的意思,花了整整 4 年。

对有闯劲儿的员工要有耐心:这样他才能觉得被重视。

以前作为团队底层的时候,总感觉领导很蠢,很多东西有明显的漏洞,很多项目有很大的市场前景,领导就是听不进去。

后来呢自己做领导才明白,很多事情不是不对,不是不能带来盈利,而是我们公司现在的能力做不到。

开拓任何一个新的项目,都需要资本的注入,所以总有取舍。

有些时候呢,也不是看不清一些人的本质,知道有些人是能力不足,但是还是用,这不是享受拍马屁,而是他们的情商高,用起来顺手。

才做领导的时候呢,对下属缺乏耐心,总觉得他们异想天开,所以很忽视他们的想法,导致很多人才怨气大,久而久之,公司氛围就不好。

那时候我还是有点气的,不看看自己几斤几两,就不停的逼逼。

后来自己想通了,最初的时候自己不也这样吗?想法很多,很有闯劲儿。

于是我就每天都会花时间去听听一些员工的想法,告诉他们,为什么这个方案不能做,公司把钱放到了哪里,为什么那个人其实能力不如你,却使用他的次数更多。

有闯劲儿的人往往聪明,他们都能听懂,也能理解我的处境,沟通的多了,我发现他们提出的项目越来越成熟,因为他们真的能开始站在公司的大角度思考问题了,而不是最初的只看利润。

对踏实的员工要有耐心:这样他才能有安全感。

老老实实做事的人是所有公司的财富,但是这样的人呢,他们对安全感的需要很高,他们往往不愿意冒险,所以,时长要和他们讲讲公司的大前景,他们属于公司整体的哪一个环节。

往往公司里面,愿意带新人的,都是这批老老实实做事的人,我对他们有耐心,经常和他们讲讲我对公司,对市场的理解,相对的,他们对新人也有了更多的耐心,在不知不觉中,我解决了新人待不长的问题。

对市场要有耐心:我们不做做的最好的,要做活的最长的。

以前不懂市场,看到风口就急着上,想要尽快抢占市场,这种思维下,失败了很多次。

因为风口会涌入大量的资本,我们的投资会被不断稀释,一个项目最初投资了 100w,但随着人们涌入,这 100w 的价值越来越小。

所以,办企业一定不能急,慢慢来,先活下去,然后能做到不亏本,做到这两点,你会发现大批的企业涌入,大批的企业死亡,你虽然不挣钱,但是你的品牌慢慢有了价值。

多给员工赋权赋能。

把权力分散给员工,你分散的越多,你的权力越大。

最初做老板的应该都有一个体验:非常累。

这个累大概要持续一年半,如果一年半之后你依旧很累,说明你的团队还不成熟。

团队之所以不成熟,是你太强了,你把他们的机会都抢走了。

解放自己的时间,不断学习。

老板特别累的团队活不久,因为老板已经没脑子了。

老板需要不断学习,越学习就越能发现自己的无知,在学习的过程中,也会认识很多新的人,这些都是机会。

领导是需要抓大局的,只有学习才能提高大局观,这两天我学习到了 1 个新的知识:

a. 收益性股权融资模式

投资 100w 开一家店,2w 元卖 1 股,并且给买家 2w 元的店内消费,这样,如果我卖掉 50 股,那么我收回了 100w 的现金,多了 50 个准客户。

听到这个模式之后我特别震惊,如果能用好,他将给我的团队带来很多可能性。

我需要做得就是把这个案例讲给团队听,团队自然会有自己的想法,生成可行的方案,之后的实践,反馈,落地,都应该有专门的人负责

做领导是一件轻松的事情。

知乎用户 Justin Lee 发表

自己带人之后,才在他们身上看到许多自己以前作为下属经常犯的错误,写写下来,作为总结:

1、职场里或许有厚黑学,特别是在体制内,但我自己在竞争残酷的私企多年,所以告诉你的,只有真正创造价值的做人做事之道,让你成为一个让人愿意用、离不开的人,适合想做事想成长的人,想混日子或者关系背景硬到可以闲着领工资还很多老板想请你的人就不必看了。

2、首先想说的就是,私企,特别是竞争激烈的企业,你只有成为性价比最高的员工。被替代的风险才会降低,你要拿高薪,就得有能力创造更多的价值,你得明白这个道理,才知道自己该怎么去努力。没有无缘无故的高薪,除非你爹当年比大多数都努力。

3、不要只干不说还抱怨领导怎么都不知道我付出了那么多。你只有一个领导,但你领导有几个领导要伺候,还有十几个下属还培养,分在你身上的精力,真的很有限。所以,领导安排给你的工作,一定要注意定期主动汇报,让领导知道你在做什么。每次遇到我的上级问我某某下属怎么样,他在做什么,如果我都不了解你,我不仅尴尬,而且我的上级也会觉得我缺乏把控全局的能力。所以请多跟我说说你,多给我点素材。

4、领导交办的事情,更是要注意及时汇报进度。不要闷着头把事情做完了才提交给领导,特别复杂而周期长的工作,想好思路规划好节奏时间表出来了,跟领导汇报自己的计划;之后每完成一个步骤,就给领导看下自己做的成果,如果偏了他可以及时指导你;事情完成了,更是要及时让领导知道。之所以要这样频繁地汇报,并不是领导是控制狂,只是你做了半天,做偏了方向,你自己觉得累,也浪费公司的资源,领导还得帮他擦屁股。

**5、养成回复别人信息和邮件的习惯。**领导在部门群里发布置任务或者发布通知,如果和你有关,请回复下。不是领导想显示自己的官威,而是你不回复,人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情,大部分年轻人都做不到。

**6、事情不是做完就结束了,而是你把做的结果反馈给领导才真的结束了。**特别那些简单的事情,比如让你把某某消息传达给行政部的 XX,你告诉他之后,告诉我一声 “我已经告诉 XX 了”,这样我才知道你真的告诉了。

**7、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”,职场不是慈善机构。**这么说挺残酷的,但没办法,这就是事实,你再辛苦,如果不能产生公司想要的绩效,你做的就是无用功,没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面,造成的结果就是领导使用你的性价比降低,找到更好的人,就把你开掉了。不仅是你,我自己面临的境地也是如此,我的上级之所以愿意用我,不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗?

8、不要在办公室摔电话,吐槽别人,你以为自己很有个性,但你知不知道情绪其实是会传染的,你摔完电话情绪平复了,但会让你身边的同事好一会儿才能缓过来。在办公室,你就是别人的环境,好的环境是每个人参与维护出来的。

9、不管做什么事情,都注意品质,如果自己不会的就多跟领导和懂的同事请教,不要因为自己不懂,或者手里事情太多,就给领导粗糙烂制的东西。当然,这么说并不意味着领导所有的要求你都有满足,有的方面其实领导不是实际做事的人,未必了解你面临的实际情况,比如领导看了设计的海报觉得不好看,要你改出国家级水平,你其实可以多问下 “做到目前这样我需要投入的是四个小时,但如果改成你说的那样,我可以做到,但还需要花费两天,您确认需要做到那样吗?” 这样他才知道真实的难度,也是一个让领导知道自己功劳的机会。

10、如果你手头的事情太多,预料到有任务需要延期,不要等到截止日期到了才通知领导。也许领导完全没有预留给你拖延的空隙,你这样突然说交不了,他会非常被动。比较好的处理方式,是你早点跟我说你想延期,如果我觉得不紧急,会给你延期,如果延期不了我可以安排别人做,或者帮你把别的工作分出去。

11、如果以上你都能做到,我可以肯定地告诉你,你的优秀是出类拔萃的,至少超过了 90% 的职场人。如果你以上都做得很棒,而且持续了半年还没得到满意的薪酬,那样的公司不值得你为他卖命,赶紧离开。优秀的领导,不会因为员工不提,就故意给你开个低于市场水平很多的工资,而是看到你的优秀,会主动帮你争取更高的薪水。

进阶篇

12、不知道你们注意到没有,领导安排给你的任务,其实有两类,一类是只需要保持就可以的,还有一类是需要你做得比原来更好的。比如我的领导提拔我当你们部门的头,要么是因为我要的工资比原来的人低,要是工资不变就肯定要求我做得比原来的人好很多,去解决那些原来在这个位置上的人解决不了的问题,所以——做得和你岗位的前任一样好只能叫一般,做得比他好才叫能耐,当然,基层岗位一般不涉及这个。

13、开拓期的公司,更欣赏那种能做对事情的人,希望

13、不要老觉得你的领导什么什么不如你,因为你如果老盯着他不如你的方面,你就很难在他手下获得进步了。而且你要想啊,公司高层有不下,如果你的领导真的那么不堪,而你又事事比他厉害,你觉得高层真的会放着性价比更便宜的你不用,而用他吗?如果领导真的那么瞎,你就早点辞职,这样的公司有什么好留恋的?

14、还是那句话,私企里面没有 “苦劳”,只有永远的性价比。做到领导职位上的人,拿那么高的薪水,其实公司不景气的时候是更容易被辞退的,因为辞退你一个人省下的薪水,等于辞退十多个基层员工。所以年轻时候注意多积蓄,多为自己 35 岁以后,或者 45 岁以后做打算,想想那时候你还能为公司提供什么价值?如果现在的公司不要你了,你何以安身立命。——没办法,选择了私企,就意味着没有老板愿意顾念你曾经的功劳,让你占据一个可以找到性价比更高的人干的岗位。

补充:以上经验,其实更适合成熟行业、严密分工的运营、行政等岗位,对于销售部那种业绩导向,或者更多需要创新的互联网等新兴行业,其实没必要,不同岗位需要不同的核心能力,培养自己胜任岗位的核心能力才是关键。

知乎用户 匿名用户 发表

当了半年副局长,小有感悟。一把手永远正确,跟一把手搞好关系至关重要,它意味着你手上的权力不断巩固甚至扩大,你能够打入一把手的圈子里。所以为了维护一把手,尤其是相对不够强势的一把手,可以想尽办法去给他创造机会维护他的权威,比如说,副局长里面有地头蛇,一把手和我都是空降,氛围就比较尴尬,这个时候肯硬骨头,明知道不能绝对完成任务,还要去做,一方面证明自己能力本事,另一方面没有完成主动请罪,一把手哪怕对你动刀子,但是自从对你动刀子开始就能树立一把手的权威,再次强调一把手对副职的控制。这个同样可以树立你自己在分管领域的权威。这个是实战经验,一把手非常受用,目前绝对信任,私生活个人圈子都会带着一起。

至于其他的,前面有前辈说了,比如,当领导就需要玩弄手段,你必须通过各种手段给捧场的人画饼调动积极性,同样对不懂味的要能够下狠手,权术万变,本质没有区别,这个本质我觉得就是领导自己内心的追求,比如有的人纯粹为了个人威信,不一定懂业务,有的人威信之外还有亲和,公心第一位。

就我本人来说,目前还是比较游刃有余,作为年轻干部,一步一步从基层做起来的,主要业务全部经历过,各种应急突击的事也都曾经是操盘手,在提拔之前 2 年,已经事实上取代部门副职,只有部门正职管我。

真正当了领导才明白的,就是资源,办事的时候你就是各种出谋划策各种加班加点,不需要考虑那么多人际关系,当然,本人办事的时候也磨炼很多,情商在不断磨炼中得到提高,但是有几件事我认为至关重要。

第一,一把手观念,我以前很多部门单位要挖我,我的部门一把手属于比较刚的那种,我跟他共事不是那么舒服,但是人家挖我的时候,我第一时间跟一把手汇报,我说我不去,一把手心里一直都记着这些,所以后面有机会提拔的时候,他不遗余力去推荐我,他平时基本上不理会的上级副职他都跑过去给推荐我,虽然那个上级领导我以前给他做过秘书,但是部门一把手出面争取这个意义完全不一样,如果说上级领导给我争取那个叫拉帮结派,反而不利,而我的部门一把手争取,效果起码是指数级提升。

第二,人脉关系,办事的时候不要考虑那么多人脉关系,安心做事,保持做人本色就 OK,当然,你做事水平没有突出的地方应该还是关注关注人际关系多一些。我那会儿写材料还可以,重点是做事方法算对路,既有原则性,更有原则范围内的灵活性,领导没精力每件事都去钻,但是到我手上再棘手的我都会给出合理的方案去解决,以至于我还在办事的时候,部门一把手就已经对我充分信任,公开说我的话就是他的话,很多重要工作也是我一个人直接拍板决定。而一旦到了领导位置,你就要关心人脉了,这个时候的人脉也自然而然水到渠成,因为你到了一定平台,人家认你这个帽子,以前你约别人吃饭人家不一定出来。现在的话,人家绝大多数都是给脸,而且有各种活动,你还有更多精力去做这些。

第三个,手段。我站在自己的位置考虑这个概念,就是公心是第一位,因为我能力已经经过检验,所有我分管的业务,我都曾经经历过而且绝对是权威,同时,我还很年轻,我不是到了这个副局长就没有机会了,所以,我更注重培养人带队伍,把自己所学所悟毫无保留地传授给别人,这个既是为了让我更轻松也是为了别人成长和工作漂亮,我曾经给年轻大学生争取一个待遇,党组几个人我一个新来的单独争取。压力很大,但是我在考验他之后不合格,一口气直接给他取消待遇,还连续扣钱。我给加班加点干事的兄弟们想办法搞政策,也给影响队伍的人穿小鞋,我对上进的人亲近,让他们大肆批评我,也对扰乱军心的下通牒公开不点名警告。整体而言,目前收到的基本上都是正向的反馈。还有一点,无论哪里,对老同志对尊重多亲近多捧着,对年轻同志多压担子多言传身教多关心多打成一片,对中层干部就要玉米大棒一起用。

手机敲到哪里算哪里,年轻人在办事的时候尽量不要和钱打交道,多加强自身业务能力和个人修养,当了领导,还是要继续加强学习,特别是口才,随便什么场合什么事情,都要能够做到脱稿临场讲个一二三,这一点,我觉得我们的辩证唯物论唯物辩证法有必要好好掌握。

知乎用户 hwasion 发表

首先来个视频先看看,设身处地,你们要是领导如何做?

然后,再看下文。

[

新任厨师长的团队组建

hwasion 的视频

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](https://www.zhihu.com/zvideo/1312194824775389184)

下属:

1、必须有自己核心的骨干,自己招聘、培养、下放的骨干,尽量适当倾斜资源给骨干;

2、管培计划的孩子,都自以为千人唯一… 然后公司不再启动此类项目,而是倾向于选择进入社会 1.2-1.5 年的孩子;

3、不要选择情绪不稳的人… 乐观的比较好;

4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人,隔离观察。如果持续无法改变,清理掉;

5、多次质疑领导的人,干掉;

6、不要直接干掉一个下属,逐步移交掉他的工作,让他周围的人成长,他一直眼红慌得不得了是最好的办法… 公司是不缺他一个人的这点费用的。(名为 “圈禁” 和 “绝望”)

7、下属之间必须形成某种制约,否则万一集中对抗你呢?

老板:

1、老大的股份许诺不要信,写上去也不要信… 毕竟现在如果都没有看到钱,也别指望将来有钱给你。(薪酬是尽职交换要素,股份什么的都是激励。缺少基础,谈不上构建广厦

2、老板的 90% 想法是即时性的,通常没有意义,但又必须装作在做,积极响应,很辛苦。

3、应该尽量把事情教会下属去做,然后保留时间,尽量和老板呆在一起。

4、让老板不找你麻烦的方法是:给他安排一件符合他身份的使命,让他去干他的事,不要成天盯着你;并且告诉他:一个有理想的老板,应该做这些事

权利获取:

1、增加流程和专业性,可以获得解释权和其它权利空位;

2、遇到其它部门推诿的事,小的就帮忙扛了,然后大家都知道你能说话算话,赋予你权利;

3、提出一个高一个层次的完整的主张,并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线,会立于不败之地,对其它人形成天然压制…… 其他人无力提出主线,会很被动的,非常被动的(顷刻之间,这些原本的核心可以沦为工具… 任你宰杀);

4、遇到上面这种情况,可以在 6 个月左右发起战略修订,提出一个更全面的解析。从被动到主动,至少也要保持平级(表明:我们是同等级别的人,不要针对我。)

5、上任第一件事是必定先有自己的骨干;

6、上任前,一定要老板帮你好好背书;

管理格局:

1、如果无法依赖于组织提供权威,就必须自己把自己的人派出去展现你的权威;

2、应该尽量流程和标准化,排除 “人” 的干扰;

3、人是一种资源;

4、“成本—安全—发展” 平衡 很重要,但 必须符合当前阶段

5、面对混乱状态,第一动作是观察,而不是马上上手;

6、必须设置一个隔离点,比如你是副总,必须要有个总监 / 经理帮你隔离下边的人,让他成为靶子就行;(高层直接和低级别人冲突,会严重削弱高层权威。)

7、尽量不要自己去做具体的事,而是教会下属让他们去做,然后设置 PDCA 闭环,留出大部分时间去思考和公关老板和同僚;

8、不要轻易表露你的想法或判断… 因为高层某种意义上可以代表组织本身… 这么做,你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保… 很危险。(可以通过制定修改规则 或 通过你的总监 / 经理 来表达…)

底线:

1、善良;

2、从上到下利益要平衡;

3、要聪明;

其它:

我的 3 个专栏 和 2000 个回答记录中 有非常多有关企业战略、人力资源、系统思维的实践。

相关阅读:(我写的)

如果需要调动团队氛围:

hwasion:如何让手下的员工提高工作积极性和执行力?

如果空降:

如果你被空降成了领导,怎样防止被架空?

如果带有使命(如变革使命):

hwasion:战略实操:人为的混乱 - 战略变革的基础动作

如果不明白当前局势(按下文逻辑推演,找出关键主线问题):

hwasion:因意外问题引导的对战略思维的思考 - 高阶

如果无法获得动员力量(在老板的绝对支持下,按以下逻辑抢夺控制权):

hwasion:用组织方式进行变革—激活老化的业务团队,老板重新夺回主动权

如果你作为一个 VP,却不知道每天要做什么(看了你照样不知道,哈哈哈哈哈哈…):

hwasion:战略管理定义和实务

知乎用户 胡晓东​ 发表

这世上的人哪,根本没有什么优点和缺点,只有特点。自己必须仔细琢磨琢磨怎么用,用好了就是别人眼里的优点,用砸了就成了缺点。但有缺点还不是最糟糕的事情,大多数人是活着活着,把自己变成没有特点,这就是所谓的 “世故”,也有人说叫“成熟” 的…… 活到这份上,人生也就注定无聊了。

知乎用户 佐伊 23 发表

最近删得有点太多了,哈哈,需要多回答一些和谐而有趣的问题。那么,就借这个问题,讲一个极有趣的人,我老婆的闺蜜。

她毕业于复旦,在律所工作多年。她做律师的时候就极富正义感,案子上过《今日说法》。有一次打离婚案子,庭审结束后,她携女方当事人把渣男前夫堵在法院门口,指着那个男的大骂一顿。

在律师行业,她看过太多乱七八糟的东西,又不愿意同流合污,实在是觉得累了,就转行去了公司做法总。大概一年多前,她空降一家中小型公司任职法务部门负责人。她专业能力极强,这个部门是她从无到有一手搭建,所有人也基本是她亲自招的。她部门有六七个人,她对部门同事极好,在她手下做事,可谓开心愉快。

她公司请假要扣钱,比如请事假扣当天工资,请病假按 60% 发放工资。一个假请下来,几百块就没了。有些部门领导盯员工盯得很紧,请个假问东问西,去干嘛呀,什么时候完啊,能不能少请半天,单位还有事呢。她从不这样,她部门员工请假,她不仅不问原因,还给部门所有的员工说,“你们以后有什么事情,不要走请假流程,直接给我说,我给你们批外出办事流程。本来工资就低,请什么假啊,谁受得了。还有啊,别给其他部门人说,记着啊。” 最初还有员工不好意思,或者有些小担心。久而久之,大家就习惯了。用她的话说,“她们紧密团结在我周围,形成了一个共同摸鱼、团结友爱的小集体。”

她从来不让部门员工加班。她明确告诉部门员工,“我们部门不准加班,我要按时回家,你们加班,干嘛,让我好看啊。” 有一次一个员工问她,“姐,事情太多了,干不完,业务部门老在催,卡了好几个流程了,要不周末我加个班?” 她说,“干不完就放着。以后谁来催你干活,你告诉他,我给你安排了其他活,没时间。凭什么加班啊,你加班公司给你加钱啊。干不完,公司不知道招人啊。”

她们部门工作实行 5+2 工作制(这是她总结的)。即每天干活 5 小时,学习两小时。她告诉员工,“公司法务工作,都是一些无聊的重复性工作,你能学到什么东西?什么都学不到。我们每天工作时间原则上不能超过 5 小时,超过 5 小时满脑子都是浆糊,能做什么事?什么都做不了。剩下的两小时时间,原则上自行安排学习,跟踪行业动态,学习新的法规。累了也可以休息。”

有些部门领导喜欢揽事情,揽了事情就压榨本部门员工干活,出了成绩就去老板面前邀功,员工的工资从来也不见涨。她们部门从来不揽活,自己的活她们自然会干完,但她从来不会为了邀功去揽活。

有些部门领导喜欢甩活,某些事务性的工作,出不了成绩,这些部门领导就想把活甩给其他职能部门。比如,合同管理本来是行政部做,行政总监是公司的老人,想把这个活甩给法务部门。再比如,招投标文件本来是业务部门自己看,业务部门领导也想把活甩给法务部门。由于她是空降领导,在她空降之初,这种情况时有发生。最初的时候,有些活她能挡回去,有些活挡不回去没办法。后来她想了个办法,她给老板建议出一个月刊供管理层参考,实时跟踪行业动态,更新最新法规。由于她们行业对法律需求很强,老板很重视法律,觉得她的建议非常好。出了两期月刊之后,老板很认可,就让行政把月刊发至所有中层管理。大概从这个时候开始,她就在这个月刊上面加了一栏——各部门合规性分析。比如,针对业务部门,她让法务统计业务部门合同的各种风险,每月出分类报表,或者让法务对某些部门(比如广告部)的风险做专题分析。同时,她还建议老板,由法务部门给业务做合规性培训。通过这种方式,她隔三差五敲打一下其他部门,诶,你这个违规了,诶,你那个注意点。慢慢地,法务部门变得越来越强势,其他部门就不敢甩活给她了。

她从来不给员工灌鸡汤,说什么要忠于公司之类的鬼话。她说给员工说,“我比你们大一点,我看你们都像看弟弟妹妹一样。我们之间的关系,就是相互成就的关系。你们在我这里可以学到两方面知识,第一是专业知识,第二是怎么应付职场的烂事。我在你们这里可以得到一个东西,就是,你们干活,我腾出时间来维持各种关系,把我们部门的生存空间变得更大。” 她部门员工要跳槽,从来不会瞒着她,她也不会挽留,甚至还会帮忙推荐工作。从她部门离职的员工,往往有一个适应时期,因为外面多数领导不会像她这样好,而只会压榨员工。

她一身侠气,又不求升官发财,所以能够以一种非常罕见的方式对待员工。在这个资本压迫员工的社会,她这样的领导其实非常少。但是她这样的领导能够存在,无疑还是让她部门的同事感到很开心。她至少说明了,背弃自己阶层的人总是存在的,并不是所有的管理人员都甘当资本的狗。当然,在整个大的社会环境下,她能够争取的东西仍然非常少。

她是一个充满侠气又非常正直的人,有她自己坚守的信念。然而,这么多年来,她在律师行业看了太多的东西,到了公司后虽然过得洒脱,各种勾心斗角,各种肮脏丑陋,她也没少见。她的坚持在一步步削减,她甚至在怀疑她曾经坚持的东西,虽然她仍在坚持。

前段时间,她老给我老婆打电话吐槽各种事情,这么多年毕竟累了。我老婆趁她生日给她写了一个生日贺诗,最后四句是这样的:

愿卿不为生计走

愿卿不为稻粱谋

愿卿终遂平生愿

愿卿忘却世间愁

这四句话,也送给所有在公司被各种压迫的社畜们,希望你们遇到稍微像样点的领导,活得稍微开心一点,不那么累。

最后,烦请大家一并关注一下佐伊 24 吧,以防大号失联

佐伊 24

知乎用户 李晔 发表

刚毕业的时候,心高气盛脾气大,跟每个老板领导都不对付,有的脾气好能包容我,大部分都被我怼过。

2010 年的时候在一家汉语教学机构当过一段时间教学主管,算是狗屁小领导吧。

从那家公司离职后,我就再也没跟领导脸红过,之后又换了几份工作,跟领导关系处得都不错,现在想来,跟我那时候当过狗屁小领导的关系很大。

确实只有当过领导,哪怕只是我那样的狗屁小领导,才会更理解领导吧。

1. 领导很难,要跟老板要资源,拍马屁,要时间,要人。要跟中层抢资源,撕逼。要跟管理下属,恩威并重,忽悠人干活。会有很多职员想象不到的压力和委屈。

2. 相对的,领导可以动用的资源还是比职员多,如果领导想赶走一个职员,其实手段非常非常多,有时候一个人的去留,可能就是源于俩领导的一次闲聊。

3. 不过领导对一个员工的最大的权力也就是控制员工的去留了,可是现在员工辞职跟换衣服似的,一领导的权力边界也就那么大吧。

4. 做过领导之后,看事情的角度会不一样,会更理解权力运作的机制。说个小事儿吧,我后来去一家学校工作,学校新进了一个指纹打卡机。别的老师都在骂娘,换成以前的我也会骂娘,但是因为做过一段时间狗屁小领导,我暗自感慨,太方便了太方便了。

5. 老实和才华一般来说不可兼备,而大部分领导都会选择老实。一个有才华的人尽管业绩不错,但是从领导一个角度来说是非常不可控的,不如选一个老实的,还能踏踏实实地给自己干活。

6. 迟到是不能被领导原谅的,而上班划水则是可以睁一只眼闭一只眼的。因为迟到挑战了规则,就等于挑战了领导的权威,而上班划水很难被量化,处理起来很难有真凭实据,而且领导也没有精力去观察到底员工有没有上班划水。

7. 领导的面子是非常重要的,其实倒也不是领导有多自恋,而是领导丢了面子就是丢了权威,丢了权威就没办法管理员工,没办法管理员工就会没了饭碗,所以领导最怕下不来台。如果你仔细观察,会发现你只要私下给领导提意见,就算言语激烈点也不是什么大事儿。但是如果你在公开场合说领导不对,丫恨不得撕了你。

8. 领导也是人,也会有自己喜欢的人和不喜欢的人,也自然会优先提拔跟自己关系好的人。对于主动像自己示好的人,领导自然也会多关注一下,但是如果这马屁拍得过于矫情,或者当众拍得太恶心,就会有反效果了。

9. 领导最主要的工作还是用人,由于职场的黑箱效应,领导是不知道手下的具体能力的,所以告诉领导你能做什么是非常重要的。不过相对的,如果让领导知道你能做这个事情,你以后会一直做这件事。

10. 领导的离职率比一般员工大很多,一般员工由于动用的资源有限,其实很安全,而领导要跟别的领导抢资源,很容易就挡别人路了,所以被干掉的可能性更大。所以,领导都很焦虑。

暂时想到这么多,想到新的再补充。

知乎用户 静舞从心​ 发表

85 后,没有背景没有人脉,一步步做到职业经理人后,才看清一些事

1、做下属的时候告诉自己,我当上了领导,绝对不要那种溜须拍马说好话的,希望下面人都对你直言不讳,但当你做到这个位置的时候,直言不讳的,也会被你不自觉地划为刺儿头一档,明明知道是在拍马屁,但依旧觉得顺耳,更愿意把机会留给这些知道 “感恩” 的人。

2、平级时可以一起吐槽,一起宣泄负能量的同事,当你当上了领导,再跟同样的人吐槽,你们不再是一个战壕里的兄弟了,而是你带头扩散负能量,所有的问题都会指向你。

3、面对空降这个问题,真的不是你有能力,就能让在公司熬了很多年才熬上来的人对你友好的。空降的你就像第一印象,在和你平级的人面前,就是会立起越不过的鸿沟。

4、当你当上了领导,也会动不动就开会,不是喜欢开会,而是真的理解了有些事儿必须要开个会告知所有人,必须当众确认所有的接收和执行。

5、那些可以在你面前捧你的,换了领导也同样分分钟转换战场,速度之快让你乍舌。

6、下属的做事风格,完全取决于领导的喜好。你以为他们不会说好听的?错了,只是因为他们知道你不吃这套,所以换成了你吃的套餐而已。

7、千万不要相信忠诚这个事儿,人走茶凉,在你当上领导又下来的时候,便会深有体会了

8、不要天真的认为你的下属会因为你的离开有什么冲动的行为,例如跟你一起走之类的,放心,人都是自私的,即使跟着你也是因为权衡利弊后,发现你这儿的利更大而已。

9、要么做一个底层的执行者,要么做一个高层的管理者,中层领导,是职场里最累的角色。底层只负责按吩咐办事;高层负责营造公司文化,指明方向;中层就是那个既要有底层的执行能力,又要有高层的带动能力,还要熟知管理的艺术,还随时随地要准备背锅的那个人。

10、别以为你当上了领导对公司就更加重要了,你依旧只是一颗螺丝钉而已,你走了,分分钟被顶替。

11、当上领导后,就会不停的被要求格局,顾全大局。所有你不认可的事儿都会给你扣上格局不够,要顾全大局的帽子。

12、领导之间不再会有执行者之间的同事友情,同级的,有的只是互相较劲的竞争关系而已,面子上过得去被演绎的淋漓尽致。

13、当了领导后,终于知道为什么会哭的孩子有奶喝。你也会不自觉地挑软柿子捏。因为谁也不愿意处理 “艰难谈话”,本能得逃避使得会哭得孩子问题最先得到解决。

暂时想到的就这些了~~~ 一个从基层领导岗位退下来后的总结


非常感谢大家对我回答的青睐,很多人问我为什么下来了。

并不是因为不适应,或者不愿意做领导(不过说实话,我确实没有什么官瘾)。所以,在上来以后选择离职也并没有太过于纠结。

每个人在不同阶段,都会有自己的目标。我的目标 30 岁之前月收入过万,当上职业经理人。第一个十年目标已经完成。

下一个 10 年,我想自己折腾一下,在职场上厮杀十年的我,想尝试一下自己折腾的结果。也许有一天发现做不下去了,会灰溜溜的继续回去上班,但至少自己尝试过了,也甘心了。

如果你是一个职场上迷茫的人,可以给我发私信,我愿意做你的树洞,或给你分享一些我的经历,或许可以帮到你做出决定。起起伏伏职场十载,坑没少踩,吃一堑不长一智的事没少干,但每一份经历都是一份财富,才成为了如今的我。

不喜欢说教,但喜欢分享,所以,希望把它变成文字,分享给每一个愿意听的人——怪鸭的行李箱,我们在这一起分享,一起交流,一起成长吧!

知乎用户 江左梅郎 发表

领导的艺术,就在于对人心的把握和影响。

在你是个员工的时候,能力非常重要,包括做业务的执行能力,向上及平行的沟通能力等,能力强,大概率能脱颖而出。即使在那些 “去能力化” 的地方,你做事的逻辑性条理性,思虑的完备性,还是能让人察觉到的。

但做领导,意味着再也不能单打独斗,要带队伍了,那么队伍中的人心就十分重要了。

如果没把握好,就会出现一个结果:

我见证过一场事故。

有一天我们部门,突然调过来一个人,据说门道很深。在我们这个机构,能够跨部门调动的,一般都有些路子。

这位我们就叫二代吧,后来知道,家里是部级领导。

老大跟我们部门总有些交待,部门总回来,把他安排到一个团队中。

那个团队是一个部门副手带两个人,那两个员工,一个常春藤,一个国内 top2。

直接把常春藤调离原来的岗位,接手了我原来的部分工作。二代就接了常春藤的位置。

我的团队里,核心业务是另一位同事在做(这人门道也很深),常春藤做的,真的是一些不受重视的活儿。

常春藤心高气傲啊,原来的工作算是重点,现在有点被边缘化的感觉,工作积极性受到了极大的伤害,觉得公司黑幕重重,有权有势的人随便就能给你安排了,在这里看不到发展的前景。后来天天琢磨别的事情,半年后跟新东家谈的差不多,一年后就辞职走了。

我也跟他聊了数次,也尽可能的给他争取资源做些业务,但他对公司已经失望了。我也只能鼓励他去向更适合自己的地方。

回过头来,二代因为条件优越,所以觉得工作没劲,不太上心。另外他的内心没有敬畏,不遵守规则,所以捅了几次篓子,算是操作事故。部门总和管他们团队的副总没少在领导那做检讨。

当然也不能对二代怎么地。

后来部门总受不了了,当心老出事故会影响自己仕途,于是业务重新分配,给了两块新业务让二代做。二代这部分活儿呢,就由 top2 承担了。

新业务呢,还没开发起来,意思就是二代你做的好,就全是你的业绩;你做不好,也无所谓,反正基本没有存量,你也不会闹出太大的乱子。

这也是好意。但你想,按二代的性格,就觉得你们这些小事也要来烦我,根本懒得弄。他期待的是别人喂他业务,自己跟着走走就能把业绩拿到手。要去开拓新业务?他没这个意愿。所以二代后来也很不满,到处说给他的资源根本做不了什么事。

top2 呢,本来他跟常春藤合作的好好的,两个人共同完成的工作,现在转了一圈,全部都压到他身上了。一人干两人活,工资也并不多,他能开心吗?一转头,看到二代要么在睡觉,要么在上网闲逛,要么不知所踪,他能觉得公平吗?

**所以最后,这个安排就是个三输的局面。**二代抱怨着混日子,top2 满怀怨愤的承担超量工作,常春藤辞职离开。

为什么三输?对人心的把握出了偏差。

人心,总是觉得自己的能力大,舞台太小;

人心,总是觉得自己付出的多,回报太少。

人心,不患贫而患不均。

人心,总是想向着高处去,而厌恶往低处行。

常春藤觉得自己的能力没办法施展,自然要另投他处。(能力 - 舞台法则他从核心业务岗位调整到边缘业务岗位,落差太大,心中尤其不好受。(高处 - 低处法则)

二代和 top2 都觉得自己的付出超越了回报。**(付出 - 回报法则)**当然 top2 是活儿真多,二代是觉得他的活儿不够 “肥”,不是那种事半功倍的好活儿。

所以,管理者的安排,不能说错,但关键的是,对人心的洞察和安抚不够。

最好的安排是:

(1)得知二代的工作能力和风格后,向老大反映,告知此人只是来镀金的,不能当做一个劳动力,请老大再加派人手。这是管理上级的预期,告诉老大,你觉得给我们部门的资源多,其实有些根本不是资源,反而是负担。想要高回报?拜托资源也跟上。(付出 - 回报法则)

(2)跟常春藤深入交谈,调整业务,希望他能承担一些核心工作。这是安抚下级,让常春藤不会因二代到来前后的落差而看不到希望。(能力 - 舞台法则、付出 - 回报法则)

(3)跟 top2 深入交谈,希望他多承担,带着二代出一些业绩,许诺给与机会和资源上的回报。这是激励下级。付出的多,理应得到更多的回报。(付出 - 回报法则、均衡法则)

(4)加派的人手可以跟我,新人不那么在意起步的位置。老人会比较,比较中心里容易失衡。所以引入新鲜力量是很重要的。(均衡法则)

(5)找到机会,把二代这尊佛送走吧。(他是引起失衡的祸首,均衡法则

以上。

不当领导的时候,就想着傻做事,哪想到关注人心呢。


公众号:皮球研究所

知乎用户 浮山旧人 发表

之前觉得看不起总往领导屋里跑的人,觉得我好好工作,领导看得到。自己管理人后觉得,这家伙虽然工作一般,可是天天过来汇报,起码忠心是有的,那家伙虽然活干的很好,但是没事从来不过来找我,是不想跟我干还是有别的想法。

之前觉得给领导送土特产的都是马屁精,觉得和领导交往要君子之交淡如水。自己管理人后觉得,这小子有点稀罕东西能想着我,那家伙从来不理我。

之前觉得领导就得非常公正。结果发现,很多时候手下是没有非常明显的能力差距的,或者是各有所长,所以很多时候评先树优也有,有点好处也罢,就会考虑私下的因素。

之前觉得领导经常有人请客吃饭,爽歪歪。后来发现,很多饭局又无聊又多余,回家喝完粥多么舒服自在。

之前觉得领导得维护团队的和谐。后来发现,总体和谐的情况下,让内部保持一定的竞争是有必要的。

之前觉得领导批评我很过分,后来发现,真的是能批评你,内心是爱护你的。有的人,先忍让,后来就踢走了。懒得批评。

当然,这都是小领导,或者不叫领导的领导的体会。

知乎用户 Sean Ye​​ 发表

谢邀

@刘柯

我 20 多岁时服务一家公司,经历过两任领导,一任喜欢授权,定好方向你自己去做,遇到困难你找我,我帮你搞定。第一次出错,我背锅,第二次你自己背。

过了很多年,他告诉我,每周和我们开完例会后,他经常一个人在办公室里发呆╮( ̄▽ ̄"")╭

还有一个领导,我们关系也不差。他事无巨细都要管,善于迎合领导的诉求,开心时也会和我聊如何让老板满意的 “职场之道”。

前一个专注于道:你做什么能学到东西,对你职场发展有何好处?——你怎么成就自己?

后一个专注于术:你做什么能让老板满意,你怎么做不会得罪人?——你怎么安全不犯错。

哪一个是更好的领导?我喜欢第一个

当然会有人说:术也是必须的,让老板满意也是自身价值…… 我当时也是这么想的。

直到后一个领导,为了不让老板冲他发火,果断决绝滴把锅甩给了我之后。


我在之前一个回答里也提到了一些管理人才需要具备的技能。简要的说:

做领导,需要的不仅再是专精的业务,不仅再是独善其身,而是要面对上司,同级主管,下属等多方影响。在了解方方面面的利害后,Leader 往往需要做艰难的抉择。三十岁还没有走到管理岗的人,后来都做了什么?

当我们说马化腾是优秀的领导时,我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对 qq 的收购,坚持下来做出了腾讯帝国;

当我们说马云是优秀的领导时,我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略,从天猫,到余额宝,到新零售;

但有一点,在我看来,往往是被国内职场忽略的一点是:

The greatest contribution of a leader is making others successful
评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功

很少有人说,马化腾之所以是优秀的领导,或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间;马云之所以是好领导,是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

虽然学的是唯物主义历史观,但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

事实上,有时候,并不是管理层的天才大佬们,指出正确的方向,成就了下属们;而是下属们的出色工作,让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

很遗憾的是,如今很多做领导的,在下属关系的处理上,用的术远多于道:

如何安插亲信;如何拉拢一波,打压一波;如何利用权力树立自己的威信……

相反,我很少听到,如何保护员工,如何帮助下属成长,如何为员工争取更多的薪资福利


我做领导之后明白的道理?大约这几条

1. 成就下属,就是成就自己

有个朋友和我抱怨,他总结了 6-7 年的经验,在活动中全交给了一个刚毕业的下属,结果下属做得很出色,甚至被自己的上司表扬了。

他很不安。

我反问:“你带的人做得好,你有什么不安的?”

“万一领导觉得没必要养我这么高薪的,把我辞了怎么办?”

“对于你自己来说,也一定有其他方面的积累吧,如果你的积累能用一张表格替换,我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属,源于你自己能力不足。

“对于公司和你的上司来说,他应该看到你带新人的能力,他如果因此把你踢出去,只会给公司其他同事一个信号,我不能带好新人,否则就要被拍在沙滩上了。”

有一句人力资源圈的老话:一流领导招一流人才,二流领导招三流人才。这是有道理,有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属,成就这些下属的成功,只会进一步成就自己;而相反,能力不足或者进取心不足的人,才会担心被下属取代,所以他们宁可招更次的人,宁可不培养人。

我带出来的人做事出色,如果被领导认可,那也是对我领导力的认可;如果没被领导认可,那说明我还要在老板面前多吹嘘吹嘘。

2. 优秀的下属总会走的

我有个朋友,也带着 10 多人的团队。人很好,唯一一点,听说下属被竞争对手挖走了,就开始骂娘,删微信,绝交。

他和我说这叫嫉恶如仇,我说这是缺乏接纳现实的心态。

是的,你帮助过下属,锻炼过下属,你的目的是让人成长起来,更好的完成工作。而事实上,人在职时,用努力工作作为回报了。

怎么?你还指望下属卖身给你吗?

大大方方握手告别,告诉自己:我培养出来的都是一流的,以后一定前途无量。没准以后还有求助于瑞的时候。

我也有过类似的体验,下属想要尝试其他工作,我手头活紧,自然是不愿意。

但我承诺他,过了年再商量,我会帮他安排去其他部门的机会,当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

大概是因为我的坦诚,他一直到忙完所有手头的活,才转岗走人。

后来在谷歌的朋友和我说了 Google 的转岗制度:

只要在现有部门做满一年,你就可以申请转岗。
如果对方要你,你自己部门的领导是没资格说不的。

这种机制,保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战,也降低了离职率

做了领导之后,我意识到:

越是优秀的人才,我们越可能留不住;不过没关系,我的目标是成就他

3. 授权你的下属,你会有意外收获

这一点是一个实习生教会我的。

2014 年吧,她入职的那一天,我出差在外,不能亲手带她。我让她给我写一篇文案,给了她一些大致的架构。

她给我说了一些自己的设想,我并不同意。

但是考虑到小伙伴上班第一天,我又没有当面迎接,所以不想打击她,丢了一句:

你自己看着弄,弄好请你吃饭,弄不好我回头自己改。

我当时是做好了自己重做的准备,毕竟她基本不了解业务,通过简单的电话沟通,她未必能理解我的意思。

然后,她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发,完全能刷 10 万 + 的文案。

文字精炼简介,用的案例比我原先给的案例更生动,更新鲜。

说实话,我是隔着 1000 多公里地儿收到她的文案的,如果在现场,我估计就跪了。

她在我这里就实习了 1 个多月就被挖走了。

但对我的影响是持续性的。

从此,在给员工提要求的时候,我会尽可能只给个框架和方向,具体内容,你发挥想象力,自己来。

做得好,我往死里夸;做得不好,没事,算我的。

通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴:腼腆的小姑娘,居然是个绘画天才;二本的小伙伴,居然不到一周就把 PS 技能玩得 66 的;一个从没实习过的学生,一个人就能完成企业级的活动策划。


这就是我从领导生涯中学到的所有东西:

  1. 成就你的下属,理解你的下属,授权你的下属,往往会有意想不到的收获;
  2. 向你的下属学习,如今 90 后的小伙伴们远比我当年强很多倍;
  3. 牢记一点:A leader is admired,a boss is feared。

这张图,我能看一百遍。

说完成为领导后我学到的东西,再来分享一个专栏(我和

@小红拖拉机

老师都有贡献内容),其中讲了什么样的员工更容易获得提拔,以及在职场中除了努力还需要什么能力。欢迎大家围观:

[

盐选专栏

职人觉醒计划:在转变中精进

作者 龙猫 等

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](https://api.zhihu.com/poisson-marketing/recommendation/url/78f0a4f7377009691633eb0d6fa7071f)

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知乎用户 匿名用户 发表

不是你给我送礼我就要提拔你的,不是你圆滑事故擅长拍马屁我就喜欢的。

我还是喜欢那些能把活干好,能在合适的场合说合适的话,该捧我的时候捧我,该替我翻脸的时候翻脸,该引发冲突的时候不怕得罪人的人。领导需要枪,而不是一帮只会拍马屁的软骨肉,关键时刻屁都不放一个,送礼有什么用,我差那几瓶千八百块的酒吗?我需要的你们也舍不得,或者根本送不起。

我喜欢有本事有能力,办事稳妥的人,我讨厌的人他比我还讨厌,我喜欢的人他从来不跟人家发生矛盾,这样的人,就算过节只送我一篮子茶叶蛋我也会尽量培养提拔。

原来我做小兵的时候,总觉得礼品贵重很重要,觉得圆滑世故很重要。但是我现在不这样想了,我喜欢带刺的下属,当然这个刺要对着我想对的人。

………………………………

随手写的,看的人挺多我就说说。

一、能力

很多鸡汤天天吵吵做事先做人,我觉得正相反。基层职工最重要的就是能做事,无论私企国企还是机关单位。把领导交代的事做好了,无论你是钻门盗洞还是跟人舞枪弄棒,只要没捅出领导也压不下的篓子就行。只要事办好,方法不合规矩那叫鬼才。当然这里说的是有难度的活儿,不是说整点啥屁事儿都搞特殊。这是立足公司的基本,否则有点难度的事就做不了,我要一个八面玲珑的老好人有啥用?

二、得罪人

你们总说给领导当枪使得罪人,做事认真得罪人,说话不圆滑得罪人,谁都得罪不起就别怪别人把你当软柿子。尤其新入职的员工,你在适应公司,公司也在适应你,不愿意别人开你的玩笑就别随声附和,不愿意无休止的帮别人干活就据理力争,年轻人要有锐气,有底线,你及时亮出你的底线其实是帮助别人更好的适应你,这点我是用了好几年才明白的。一个单位没有几个人是你得罪不起的,尤其是其他部门的领导,领导知道你是为了工作为了自己的部门据理力争,即使你以后到了对方手底下,人家更愿意重视你,反正我是如此。

三、团结

评论区觉得我格局小,仿佛喜欢搞人事斗争的样子,觉得团结才更重要。我原来也这么想,但是部长轮换制让我明白,一个部门不应该只有一种声音。一把手把持一个部门一段时间,这个部门很多问题就会沉在水下,整个部门一潭死水,得过且过滋生腐败,上头决策层根本听不到部门内部的声音。有争执是必要的,主要看动机,为了工作相争是良性的,为了私利相争才是该打压的。

四、格局

我在中型国企,确实不是一把手,二把手都不是。但是我能大概揣测上头领导的心思,格局这种东西,不是说有了就厉害了,你要带团队做琐碎的事,非要带着集团决策层的格局跟思路,根本就不切实际。决策层指挥的都是人群里摸爬滚打出来的中年人,我领导的都是同龄人,甚至还有不少新入职的各式各样的年轻小孩儿,格局再大有什么用。这东西太虚,你得到了相应的位置才需要相应的格局,否则轻易不要轻谈,惹人发笑罢了。

………………………………………

我没提关系,不重送礼你们还不爱听,没提只是现在的小孩儿太生硬,生攀硬送,不提升业务水平光整这一套搞得我很反感,所以随手抱怨两句,不是说关系跟送礼就不重要,愿意听那我也说说。

中国是人情社会,哪哪都绕不开关系。建立和维护关系,无非就是付出两点,第一物质,第二精神。这两样你要经常的付出至少其中一样才能维护好关系。血缘关系也不例外。

比如你要跟一个领导建立关系,最好的办法就是找他帮忙。先从无关紧要的小事帮起,比如办个证盖个章甚至请个假,这样他不好拒绝,办好以后就带点东西,千万不要太贵,最好是一些特产看看他,简单的表示感谢。能放车里就放车里,不行就直接去办公室也行,这样第一步就完成了。

然后就是强化联系,偶尔找找他,汇报下工作或者再找他帮点别的事。然后过年过节就可以定期去看他了,看的时候一定要提一提领导曾经对你的帮助,表示恩情没齿难忘,毕竟人嘛,总喜欢知恩图报的人,也习惯于去帮助那些帮助过的人,这样一来联系就建立起来了。

但是这只是建立了关系,想得到领导的赏识,你就要从精神和物质上至少下一份苦工。先说精神,领导的都有一个通病,就是好为人师,你要经常向领导请教,最好打开他的话匣子,让他教导个够,你要认真听,要是能合适的时候拿出个纸笔来就更好了。学到了不算完,还要有反馈,领导我听了您的建议回去一试真的是立竿见影啊,还好我上您这来取经了,要不我还在那挠头呢!以后我还得常来,您可别嫌我烦啊!

还有一点,你可以从各个方面向领导学习,神态动作语言爱好习惯,当领导发现你学习他的方方面面的时候,就会觉得你是真的崇拜他,谁会不喜欢一个崇拜自己的人呢?

这就是精神,让领导在精神上得到满足。即使是血缘关系都不例外,长辈就更爱说教了,你得满足人家这份心意。

相比精神满足,物质就相对简单了,关系建立起来了,过年过节主要就是烟酒茶卡,要是没有特殊货源,别整啥水果海鲜的,冰箱放不下,水果吃不了,添麻烦。今天太晚了,那天再说说这送礼话术,还是挺有意思的。

知乎用户 罗斯兰德 发表

一、带人后,会有很多机会看到别人的小心思,想迎合又怕放不下面子,想做实事又怕老板看不到吃亏,做了小心眼的事又要文过饰非地想表现大度。

逐渐明白面对人性要宽容,自己为下属的一面也是这样,不要把自己置于道德的制高点上蔑视别人。

二、永远不要期望人人都有同等程度的付出,特别不要指望别人都像领导一样有有同等的的付出。有人愿意 8 小时内 120% 努力,但不会多工作一小时。有人愿意无限度加班,但时时想着怎么要回报。有人勇于为老板承担压力,但做不了细节的工作。而领导自己永远是一个兜底的角色,任何需要的时候都能顶上的,不要指望下属有同等的付出,因为公司赋予他们的责任和待遇都比不上你。

三、目前的职场每个人的追求不同,但好也是一天、坏也是一天,多少在职业上有点念想的都需要争取当领导,否则你认为自己的英明、神武永远都得不到平台来展示。你的待遇也不到跨越式上涨。

四、各种性格的人都可以当领导。当领导的能力是可以培养的,但要是没当上,再怎么学习领导力课程都没用。大领导都不怎么心慈手软。可能他天生是一个以取悦别人为乐的人,但是工作教育了他,让他的心逐渐硬了起来。

五、更加明白领导的要求永远是第一优先要完成的任务。

六、你身体柔弱、性格腼腆、劳累和压力让你心力交瘁,但永远不要再下属和同僚间表现出软弱和胆怯。

七、领导的小心思:领导也会经常犯错的,领导也经常有拿不准主意的时候而又找不到合适的人商量,领导也有非常郁闷的时候,而又找不到合适的倾诉。你认为不合适说出来的,就要学会忍住。

八、领导心目中都有一杆秤,这个秤在坚守着自己心目中的公平,而你在不断按照这个公平标准践行的时候,这个团队就打上了你的烙印和标准。

九、别人对你笑、对你点头不一定是认可了你的说法和要求,而这要是你布置任务的时候就得小心了,口号喊得最响的可能最终啥也没做。

十、虚心且需要说话小心,因为你带着团队,对你行为的错误解读会影响很大。领导当长了,动不动就滔滔不绝地演讲会越来越少。

如下是 3 月 23 日追加的内容:

十一、 每个人都有改善、提升的空间,但人很难从根本上或大的方面发生改变:不积极、爱偷懒、发牢骚等等可以通过有效的引导和管理改变,但存在难度;而没有责任心、严重的拖延症、不把心思放到工作上改变起来难度更大。

当过领导后会越来越重视选人的环节。

题外话,年头儿久了,就能发现总有人身上发生明显的改变和提升。不管他性格倔强、还是温和,发生过这种改变的往往是被现实狠狠教育过,或者是一直是心态开放有悟性肯用心才能做到。而领导对大的改变的推动作用可能会比较有限。但为好苗子提供平台,循循善诱,这个助力的作用还是很重要甚至很关键的。

十二、在一个地摊儿杂志上读到过一句话:领导在工作中要严肃,保持威严,但要坚持和下属一起轻松地吃午饭。每个人的性格和方式不同,也不能简单地将其总结为胡萝卜加大棒有多重要,但这句话里还是很有些精髓贴近领导的行事风格。

十三、领导应该知道自己不太会喜欢下属告诉自己怎么做。有人说你为了作为领导的面子,其实你心理知道还有一层意思是怕习惯了将来被下属利用。

十四、是不是认为领导必须得会说甚至只会说就行,当了领导后明白自己在实事上的担当和勇气比任何口号都有助于赢得下属的信赖。别人在看你怎么做的,对耍嘴的迎合只是迎合。

十五、铁打的营盘流水的兵,自己再纠结也无力改变,同时不会对人有过高的期待。你可能实心实意地培养过某个下属,没准儿他会很感激你,也有可能他随着自己的成长或离开而漠视。虽然明白这个道理,但很多时候还会按照自己的恻隐之心行事。因为培养下属的成功在很多时候都是领导内心自豪,甚至想起来就会沾沾自喜的那种。

十六、当过领导的都明白得自我激励。有人问马斯克,有没有什么激励的话对创业者说。他讲,创业者要是需要别人激励那他就不是创业者了。做公司大领导、小领导肯定都还没到创业者那个份儿上,但绝大多数时候都得靠自己给自己鼓劲儿。

十七、领导应该明白自己需要照应甚至搞定的人很多,搞定同僚,可能有的时候在打通道路,有的时候在砌墙;还得争取领导的信任。这些和管理下属同样重要。

十八、都说大领导不纠细节,可能是对的。但很多领导都明白自己的脑子必须得装很多的事,你的下属再精干你也需要装得下这些事。不能只想着眼前还得想着下一步、甚至还有过去;不能只想着下属在干啥、还得想着同僚、和领导的要求;不能只想着干活还得想着培养人;你漏了哪个都有可能在不远处摁下葫芦起了瓢。

十九、应该都明白要想带着团队如臂使指,应该两个条件缺一不可:1)自己领导的支持和信任; 2) 团队成员的支持和信任。这里才发现,二者里都有信任,是啊,只有具备这个才能真正降低沟通成本(实在得不到因此换人也有可能)。

二十、有过付出辅之以真诚,应该都有收获过温暖,可能已经过去了,但还会在回忆时露出微笑。

知乎用户 方鸿渐 发表

利可共而不可独

曾国藩早期以道义号召众人与他一起抵挡太平军,认为有道义就足够了,就能感召别人,“振臂一呼,应者云集”,但是他慢慢发现最初投奔他的人都去了胡林翼那里,于是就问幕僚赵烈文:“众皆出我下,奈何尽归胡公?”

赵烈文回答:“人皆有私,不能官,不得财,不走何待?”(人都有私心,在你这里得不到官,也发不了财,不走还等什么?)

曾国藩又问:“当如何?”(那该怎么办?)赵烈文回答:“集众人之私者,可成一人之公!”(利用众人的私心来做事,可以成就一个人的公义!)

曾国藩连连点头,从此以后对有功的部下大力奖赏,特别是担任钦差大臣、两江总督以后,经常利用一切机会保荐幕僚当官。于是曾国藩的幕府大盛,人才济济。

同时曾国藩建立了有效的激励机制,注重针对不同人的不同需求,采取 “武人给钱,文人给名” 的措施来激发他们的积极性,结果自然是皆大欢喜,军心一统,为最终成就平定太平军的功业奠定了基础。

有时候一些真正的好人和君子做事并不成功,可能是因为他们无可挑剔的品德,以及眼里揉不得沙子的德行苛求,往往会使他们低估最基本的常识,忽略普通人参与事业的本能动机,把道德上的瑕疵视为不可饶恕的过错,并将别人的付出和牺牲视为职责之内的理所当然。

个体可以在道德上追求无止境的完善,但是面对群体则必须宽容普通人比较庸常的动机。对大多数普通人来说,做事情不是追求理想,只是讨生活,毕竟英雄好汉也有老婆孩子,庶民百姓只愁柴米油盐。

所以做人固然要品行端正,做事却要灵活变通。“人以利动”,这是基本的人性事实。道义可以号召少数人,却不一定能笼络大部分人;品德高尚可以让人尊敬,却不一定能让人服从。

韩信这样评价项羽:“项王对待长辈谦恭,对待弱者仁慈,对待病者体恤,但这不过是妇人的美德。项王对待立功的健儿吝于赏赐,对待勇武的壮士不予提拔。因此,英雄豪杰终究要离他而去。”

刘邦问陈平:“我与项王有什么区别?” 陈平回答说:“大王粗野傲慢,项王谦逊有礼。” 刘邦又问:“那你为什么弃项王而归我?” 陈平回答:“对于有功之人,大王不吝惜恩赐,项王则很少封赏。”

正因为项羽不愿意与有功之臣分享天下的利益,也就没有多少人愿意追随他,最终就是一个 “独利则败” 的结局,而刘邦则把自己的所得利益与部下共享,得了天下。

谋可寡而不可众。

谋划事情,一定要跟有真知灼见的几个人一起讨论,而不要听众人的泛泛之论。正如古人所说,“论至德者不和于俗,成大功者不谋于众”,也类似于今天的 “重大决策专家咨询论证”。

对个人来说,决策一些人生里的重大事情,也无法与众人商量。因为一些人生大的决策关乎个人的世界观,有自己独特的眼光、心胸与气度,自己看准了,去做就是了,如果和别人商量,恐怕也很难被别人说服。别人的立场不一样,仁者见仁,智者见智,不一定理解你的想法,反而七嘴八舌的,会动摇你的意志,也会破坏你的信心和情绪。

集思广益的前提是对有价值的看法而言的,而有价值的看法往往不会很多。《淮南子 · 人间训》:“今万人调钟不能比之律,诚得知者,一人而足矣。” 参与决策的人的数量并不等于质量,低层次的智慧累加并不能产生高远的智慧,所谓 “众谋则泄。”

另一方面,一些谋划也不宜让很多人知道,韩非子说:“事以密成,语以泄败”。

来源:搜狐网

知乎用户 YannF 发表

目前在国内一家大公司负责海外市场,团队年轻,年龄差异小;有近一半外籍员工,来自不同国家,有的 base 在上海总部,有的驻地在自己国家。

涉及到的团队元素有:远程、国际化(文化 & 语言差异)、90 后、团队成员比自己年长且更有经验…

与这样的团队合作,是 “远古” 的 MBA 课程中各种 case study、理论、实验结论… 所不能运用的场景。

其实挺早之前就看到这个问题,一直记着。前两周和同事出差,一天开会结束在街头散步聊天,他问我:“带团队和做普通员工有什么差别?” 当时回答得比较简单随意,举了几个例子,并不详尽。

回来的飞机上读了 James Comey 写的 “A Higher Loyalty”,颇有感触。其中第八章写到他对 leadership 的理解和经历,当时我在本子上记了一些要点,就打算整理一下写在这个问题下面。当时用的是英文,导致现在这篇答案可能有不少翻译腔…

感谢我的团队,氛围好,效率高,到目前为止给我评价都比较正面,但我深知我有许多不足。这篇不是好为人师,而是写给自己,提醒自己在未来不可做不到。

心态方面:

  • 自己做不到的事情,不要去要求团队成员。
  • 团队合作是一种平等的关系,大家只是出于不同的目的和原因,在同一时间、同一公司工作。
  • 在职场迷恋权力快感纯属眼界狭窄,体制内坐到高位尚为浮光掠影,企业里更新换代,行业更新,年龄危机… 更是不值得迷恋,专注于项目、技能、周围的竞争… 才能长久走下去。
  • 带 10 分能力的团队,你个人需要有 100 分能力,对你的信服与不服,都产生于细节和关键时刻。
  • 团队始终在观察你,你做错/松懈的方面,他们会放大数倍;以及,你至少在一个方面需要是别人想要成为的。
  • 你也在观察你的领导和前辈,并且你始终需要一个欣赏、学习、谨记、可以追望的优秀背影。
  • 不管到多少岁,title 是什么,带的团队有几个人,你永远是一个行走在自己道路上的新人,需要具备随时清零和从头来过的勇气和底气。

一些事实:

  • 人很容易轻视他人,半山腰的人可以模糊估测山顶高度,山脚的人抬头只能看到云雾。
  • 目前中国行业更新速度快,尤其是新型企业,90 后年轻团队 leader 如果想要创立并坚持新的管理方式,更自由、更创新、更理性、更人权,其实很难在本土 80、70 后领导中找到可以模仿或传承的对象。
  • 尊重各国文化差异,尊重每个人的差异,有时候牺牲短期效率是保全长期效率的选择。
  • 管理能力也是会受到天赋和环境影响的。从小成长于管理者家庭氛围的人,尤其是受到家人有意训练培养的人,在观察力、包容度、沟通能力、承压力、忍耐力… 等方面的优势呈现明显。

基础技能方面:

  • 自己清楚上级需求,才能给出清晰安排。鼓励团队给出创意想法,你作决定,不要推卸责任,自始至终为这个决定负责。团队出错你要承担,团队出彩要给你的上级汇报,让你的上级看到团队里优秀的成员。
  • 尽量做到让每个人做 50% 擅长和感兴趣的事,30% 应该做的事;20% 需要修正提升的事。奖惩规则和态度明确。
  • 花在工作上的时间理应更长。
  • 承受自己那份压力。10 分压力来自上级,自己承担掉 7 分,剩余 3 分转化为明确指令、激励、适当压力传达给团队。
  • 时间管理对于不同人数的团队是完全不同的。可以把时间切割为 30min 一个单元,人数更多之后可以切割为 20min。
  • 认真对待面试。明确此刻团队的需求,选择真正适合的人选,不要模棱两可。合适的人会节省大量时间和精力,带来许多惊喜和帮助。不合适的人除了浪费大量时间之外,还会带来许多麻烦。
  • 掌握状态切换是 work-life-balance 的重要技能。不要把状态按照上班时间和下班时间进行切割。用碎片时间回邮件、回信息,不要觉得 stand-by 是负担,这可以是一种节省整块时间的方法。
  • 需要更多能量和精力,需要更高效的交流(信息摄入、口头/文字表达),需要更强的专注能力;需要更强的状态切换能力。作息规律、保持运动、合理饮食是有效的。
  • 不要追求太多太杂,在职期间只需要拿出 3 个重要成就即可。苟…

关于女性:

  • 你不需要让自己更凶悍,也不需要让自己像一名男性。有真正自信的女性,会深知自己的特点和优点,并形成自己鲜明并有效的风格。
  • 性别歧视也许未来会淡去,但当下必然是存在且杀伤力巨大的。理性发声是有用的,斗争是有用的,以身作则是有用的,做实事是有用的,抱怨是无用的。
  • 在 2 的前提下,生育是不可避免的问题,女性的 work-life-balance 是各国都算是难题。但这世界上有许多很棒的女性,有选择家庭的,有选择不生育的,有选择生养几年之后重回职场并一马平川的,有在生养过程中找到创业灵感并获得成功… 重点是明确自己要的是什么,权衡能力与时机之后,作出理性决定。
  • 当前文化和氛围如此,被男性领导或合作伙伴明示暗示亲密行为,有时候是不可避免的,但聪明的女性总会找到自己的方法巧妙化解。谈利益和权责的地方,不要谈浪漫和感情。
  • 形象不管对于哪个性别,都是重要的。神采奕奕、合适的妆容、得体的装扮… 别人接受到的信息是 “除了将工作做得很棒,她还有充裕的时间精力打理好自己并享受生活,我相信她还可以承担更多任务和责任 “。
  • 知乎里那些 “有个漂亮女上司是怎样的体验” 之类的问题下面那些回答,如果不是胡编乱造,就是非靠谱公司的非靠谱中层,简直不忍入目…

以下摘录于 A Higher Loyalty:

  • James Comey 对团队的五个期望:

I expect they would find joy in their work.

I expect they would treat all people with respect and dignity, without regard to position or station in life.

I expect they would protect the institution’s reservoir of trust and credibility that makes possible all their work.

I expect they would work hard, because they owe that to the taxpayer.

I expect they would fight for balance in their lives.

  • Great Leaders are:

people of integrity and decency;

confident enough to be humble;

both kind and tough;

transparent;

aware that we all seek meaning in work;

what they say is important, but what they do is far more important, because their people are always watching them.

  • 好的 leader 会让团队感受到 ta 的爱和期待,所以团队不愿让 ta 失望:

Effective leaders almost never need to yell. The leaders will have created an environment where disappointing him causes his people to be disappointed in themselves.

Guilt and affection are far more powerful motivators than fear.

A leader who screams at his employees or belittles them will not attract and retain great talent over the long term.

  • 只与自己的团队/机构做对比:

The best leaders don’t care much about"benchmarking", comparing their organization to others. They know theirs is not good enough, and constantly push to get better.

  • 关于大笑(因为我喜欢大笑,所以摘录长一点哈哈哈哈):

A sense of humor in particular strikes me as an important about someone’s ego. Having a balance of confidence and humility is essential to effective leadership.

Laughing in a genuine way requires a certain level of confidence, because we all look a little silly laughing; that makes us vulnerable, a state insecure people fear.

And laughing is also frequently an appreciation of others, who have said something that is funny. That is, you didn’t say it, and by laughing you acknowledge the other, something else insecure people can’t do.

写于 2018.6.12

时不时来对照自己省三省吾身

知乎用户 夏文芳维忆 发表

工作了 10 年,大大小小的领导当了也有 9 年,领导过别人,也被别人领导过,掉过的坑不计其数,今天把以往的经验总结了出来,全部都是干货,没有鸡汤。

一、好的下属都很贵

可以说,这是我工作 10 年最值钱的一条经验。

所谓一分价钱一分货,除去假冒伪劣的人才,好的下属都很贵,不要奢望用较低的薪资招聘到一个能力很强的下属。

所以,身为领导,务必做到以下三点:

1、要在职责权限范围内给与下属合适并且有竞争力的薪资。

每个公司都有薪资体系,员工入职时的起薪直接影响到后续其涨薪,所以,尽可能给新入职的下属争取合理并且有竞争力的薪资,如果你压低了下属工资,这个员工的工资将有可能会永远偏低。

2、鼓励下属主动和你提加薪。

一个对钱没有欲望的员工,对公司其实是一种灾难,而一个对钱没有欲望的下属,对领导来说也是一种灾难。

唯有对钱有欲望,才会努力达成目标,实现多方共赢。

所以,身为领导,要鼓励下属主动和你谈加薪,这样就会避免一些人因为对薪资不满意而离职,造成人才的流失。

3、随着下属个人能力的提升,主动为其加薪。

之前,我一直信奉的观念是:先好好干,工资一定会给你涨的。

而事实是,我在一家公司干了 9 年,老板一次也未曾和我提起过加薪,所以我很负责任的告诉你,你不主动帮下属加薪,公司是不会主动给任何一个员工加薪的,当然或许也有例外。

所以,当下属能力提升之后,领导要主动为其提高薪资,而且加薪时,不能单一的以员工当下拿到的薪资为标准,而是以公司换掉他的机会成本为依据,也就是这个职位的 “市场行情 + 招聘费用”。

当然了,除去底薪,各类绩效奖励也非常重要,这点每个公司以及不同部门的标准都不同,身为领导,也要为下属谋划好,确保其付出有相应的回报。

总之,有个道理和大家共勉:在这个世界上,或许存在不喜欢钱的人,但绝对没有不需要钱的人。

二、营造快乐的工作氛围

钱固然重要,但也不能一味的逼着下属赚钱,这样反而会适得其反。

在《和繁重的工作一起修行》这本书中就提到,企业不能只关注利益,而是要更多的关注快乐和幸福,因为企业利润只是快乐和幸福的无数个载体之一。

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那么,领导者就需要换位思考,站在下属的角度去想,把制度设计与员工的内在需求相结合,会让员工更快乐更积极,利润或许会随之而来。

身为领导,想要营造快乐的工作氛围,有两件事情一定不能做。

1、不分场合批评下属

批评犯错的下属,这合情合理,不可取的是,不分任何场合大声批评,这会让下属觉得没有面子,伤其自尊,也是不尊重别人的做法。

这种批评方式只会引来下属的反感,对实现更高利润没有任何好处。

2、把责任推给下属

当下属犯了错误,领导必须有所担当,如果将所有责任都推给下属,长期以往,下属心中自然是不开心的,最终的结果可能就是离职。

三、好的领导是教练

这点是我在学习教练技术时悟到的,身为领导者,往往喜欢指导下属做事情,甚至有领导喜欢亲历亲为,不放心让下属做任何事情,这样是完全不利于员工发挥主观能动性为公司创造利润的。

约翰. 惠特默爵士的《高绩效训练》中提到了这样一个观点:

80% 的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案;

70% 的情况下领导给与的建议都是错误的。

所以,领导者要学会放弃指导,因为当你一遍遍地教训和指点下属时,他会觉得这不是他应该要解决的问题,收效肯定不大。

而应该成为一个教练型的领导,用心支持下属,帮下属梳理清楚目前的状况,调动他的积极性令到他自己找到行动计划,而不是告诉他怎么做。

唯有这样,下属才能真的被培养出来。

四、践行深度工作,砍掉肤浅工作。

有一种职场现象大家应该不陌生,就是有些人永远都在忙,但永远不会被加薪,因为他没有为公司创造太多的价值,领导者尤其爱犯这样的错误,因为管理的人多了,就会觉得要处理的事情也很多,会变得越来越忙。

曾经有很长一段时间,我就是这样的人。

直到后来读了卡尔. 纽波特写的《深度工作》这本书,我才明白,原来工作是有深度工作和肤浅工作的之分的。

![](data:image/svg+xml;utf8,)

深度工作是指在无干扰的状态下专注进行职业活动,使个人认知能力达到极限,这一类的工作能够创造新价值,提升技能且难以复制。

肤浅工作是指对认知要求不高的事务性人物,往往在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值,且容易复制。

那么,身为领导者,必须要带领团队用大量的时间来做深度工作。

最有效的方法就是定期询问掌权者,哪些方面的工作最关键,他们最希望你做什么事情,

作者在书中也给了很多的具体建议,我结合自己的经验,总结了以下 3 点

1、做好每天的计划。

深度工作要求我们要尊重时间,所以每一分钟如何使用,我们都要做到心中有数,当然,我们也要允许日程中有突发改变,甚至可以主动需求改变。

2、浮浅工作时间控制在 10%

书中指出,对于大多数非入门级的工作岗位,肤浅工作预算通常在工作时间的 30%-50%,也就是说,有一半的时间做的事情是无法创造价值的。

身为管理者,我觉得这个一定要控制在 10% 以内。

也就是说,如果你一天用来投入工作的时间是 8 个小时共计 480 分钟,那么你一天的浮浅工作时间要控制在 48 分钟的以内。

因为如果你的浮浅工作时间占用太多,就意味着你花在产出价值的事情上的时间少了。

所以,一定要合理的拒绝某项任务。

3、比你平时提前一个小时结束工作

卡尔. 纽波特提出过一个 “固定日程生产力” 的概念,就是说确定一个工作目标,并设置工作时间上限,达到时间上限时则停止工作,这会有利于我们在专注于有生产效率的深度工作。

关于这点,我一个做企业的朋友通过实际行动做了印证。

他说,自从创业以来,他每天都是晚上 0 点以后离开办公室,这样让他根本没有时间和精力陪伴家人,直到他的身体查出了问题,医生要求他必须每天晚上 10 点之前入睡。

于是,他尝试着每天 6 点后就强迫自己放下手上的工作离开办公室,坚持一段时间后,他发现,公司的运转反而比以前好了。

后来我反思,其实他无意中就是应用了 “固定日程生产力”,使得他减少了实际工作时间,但依然达到了目标。

PS:辛苦写的 2300 字,觉得有点用的同学,欢迎给个赞支持…

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知乎用户 硅步千里 发表

1: 对于做营销的,大部人员工都有懦弱的缺点,不够勇敢, 这是人性的弱点。很多管理活动是要逆人性而为的。

2:有多优秀的人,就有多大程度不优秀 (lan) 的人。优秀的品质往往容易聚集到一个人身上,不优秀的品质也是。所以甄别、剔除和淘汰最糟糕的人是做领导的是一项必修课,不要低估烂人对于团队的毒化作用。

3:绝大部分参加工作走向社会的人,你无法改变他们,或者说他们无法改变自己。但有 10-20% 的人,你有可能影响并改变他们,这 10-20% 的人的改变会让你所有的努力得到回报,不要灰心,尽可能地去促使团队成员更加优秀,但也不要抱着不切实际的期望,因为做这个事情本身就是事倍功半的事情,但你必须要做的。

4:面试的时候对应聘者好一些,因为他们中的部分人会成为你将来的下属,同僚甚至是领导。第一印象很重要,这也适用于面试者和领导。

5:考核和分配这一碗水永远也摆不平。要想省事,就先做好考核和评价的规则(如 KPI 考核),但 KPI 考核也有它自身的问题。

6:基层管理者应当有实操经验,最好能征善战且有战功。缺乏现场实际工作判断力和感知力的基层主管,无法对下属做出恰如其分的评价和指导,如果不能身先士卒以身作则,也调动不了下属的积极性。韩信能够背水一战,而马谡只能徒劳地挥舞军旗,自杀二将也无人敢出战。

7:公司不够好,招募不到优秀的人才,招来了也往往留不住。优待人才,待遇适当倾斜,能够让他们多留一点时间尽可能做贡献也好,参考曹操留关羽。公司不是家,老拿忠诚度说事的人不厚道。

8:人才是第一资源,有些事情,三个臭皮匠怎么也抵不上一个诸葛亮。

9:要改变员工,先从改变自己做起,优秀员工离职的时候自己反思一下,因为有接近 50% 的原因是和自己有关的。

10:叹息关键时候无将可用的时候,第一个该检讨的就是自己。

11:不切实际放卫星类型的指标是对团队积极性和团队凝聚力最大的打击,一个无能且容易发火的领导是并列第一的破环力。主帅无谋,累死三军,将熊熊一窝。

12:你永远无法唤醒装睡的人,即使你唤醒了,他会恨你的。

13:团队的建设从招募开始,响锣不用重锤,烂泥扶不上墙。

14:做一项事业,做什么很重要,和谁一起做同样重要,但这一点经常被我们所忽视。

15:夸夸其谈能说不能练的员工,往往不是好员工。不是说他事情做的太糟糕,而是他不停地散布负能量。看看他的微信朋友圈就知道了,全是行业战略相关的文章,自 High 的不行,让他去干一点实际的事情的时候,又是各种推脱和借口。

16:群体不做决策。关键的时候,你需要做决策,糟糕的决策也比不做决策要好一些。

17:要充分授权,但也要充分监督。

18:给下属额外的利益的时候和他 / 她说清楚,让他们知道这是你争取的结果。有一部分人会认为是自己理所应当的,或者认为是更高层领导的赏识的结果。这同样适用于替下属背锅和承担责任,让下属知道他们之所以能够轻装上阵,是因为有人替他们负重前行

19: 追随好的领导。生命中很多机会其实是别人给我们的,在职业上,领导往往是你不多的生命中的贵人,好的领导成就你给你通路,坏的领导把你作为他升官发财的工具,过河拆桥,蹉跎了你美好年华。

20: 当领导指责团队缺乏执行力的时候,团队成员往往在心里暗骂着领导没有领导力,执行力是领导力在照镜子。当领导将一切归结于执行力的时候,执行力这个筐就成了皇帝的新装。

21: 所有的至高无上都是由无数的至低无下造成的。

22: 在公司做工的,永远记得要有 B 方案,因为早晚有一天,公司会操了你。不是因为你做错了事,也不是因为你做的不够好,这是公司本性。

23: 靠玩背叛起家的人,对忠诚度的要求倒是畸形的高,因为他们太明白背叛的危害巨大和忠诚的的弥足珍贵。

24: 怀菩萨心肠,使雷霆手段。

25: 选择比努力重要,可惜很多人一辈子都不做像样的选择。很多被雇佣的人,时间长了,习惯了被选择,都忘记了自己有选择的权利也失去了选择的能力与意愿,变成了组织这个机器上的一个个大小不同的零件。一旦有变,有人就茫然失措。

知乎用户 修理大仙 发表

作为一个从测试工程师做起,一直做到事业部总经理的职场老人,我有话要说:

1. 不要欺负老实人

特别是产品或者研发体系,很多话少活多的同事往往被那些靠一张嘴吃饭的前端人员牵着鼻子走,造成出了问题往往是那些 老实人 背锅。最终造成踏实做事的那些优秀员工,要么被劣币驱良币,要么走向学习如何诡辩推卸之路。作为管理者,需要在适当的时候学会如何保护那些踏实的老实人,以结果为导向,这样才会有一个相对公平高效的团队为你冲锋。

2. 事无巨细对于一个领导者来说有时候不是一个褒义词。

作为有效的管理者,你可以不需要了解每一个下属的工作细节,你只需要能抓大放小,抓住关键几个有能力的骨干,通过调动和激励核心骨干的能力来推动整个团队的执行力。

所以,你有时候会看到,某些领导工作非常努力,所有事情都亲力亲为,累的像狗一个,但是团队却很低效,没一个能成事的,下属还怨声载道。觉得自己只是一个打杂的陪衬。

3. 培养他人就是培养自己

我的一个老领导曾经告诉我,假如你要往高处寻找更大的空间,你首先有做的事情是:一定要先培养能接替你的人。你的下属成长了,你才能释放出你自己的精力去做更高层次的事情,否则你就只能围绕着现有的盘子停滞不前。

我发现很多管理者都有焦虑感,总害怕带大徒弟饿死师傅,这种明显的是一种只低头走路,不抬头看天的小格局,最终不用等徒弟饿死师傅就已经被淘汰了。

而同时,我身边那些注重培养的成功者们,他们培养的人才最后要么成为他们的得力干将,为他冲锋陷阵。要么成为优秀的合作伙伴,一同开疆拓土。

而对于一些并非管理阶层的小兵来说,我的建议是:如果你希望加速你的职业发展之路,首先一点是需要学会分享,善于分享。

4. 同理心

我 D 为什么从小米加步枪最终能建国立业,有很多原因,其中一个重要的点:大部分的干部都是从底层一步一步干起来的,他们与广大的战友和群众更有换位思考的本能,没有高高在上,嚣张拔付,因为大家都是穷苦出身,为了同一个目标协同作战,同理心能凝聚成强大的战斗力。

同理心在企业团队方面也是如此。比如很多福利方面充分考虑到那些做脏活累活的兄弟,对那些其他工种的协同同事表达充分的认可等等,都会让团队和协同更加顺畅。

5. 需要 “储备人才”

很多团队中都会需要一个这样的成员,这个成员能力平平,无所事事,毫无贡献但也无害。但是这个成员的作用很大:如果公司有裁员指标或者架构整顿,因为有这些人的存在,你就不需要纠结怎么才能留住那些德才兼备的下属。所以在组建团队的时候,一定要在你的团队人数上留一些余量。

之前很多朋友很开心的和我炫耀说:领导对我非常宽松,和蔼可亲,犯了错也不责怪,别人累死累活,给自己却照顾有加,事情安排的也不多。

我想说:总有一天,你会明白你的价值的。


如果对你有用,别忘了点个赞~

知乎用户 Jacob 贾超​​ 发表

@灯下说书人

邀。

在过去这些年里,我带过各层级累积将近 200 人的直接下属和间接下属。总结一下过往差不多十年的管理经验,我来讲讲我的感受和看法。

1、刚毕业的时候我自己一个人来到北京发展。在北京人生地不熟,又先后遇到外公去世、北京当地的团队负责人贪污被开除等各类事件,我自己的状态非常受影响,影响了工作产出和结果,还觉得所有人应该体谅我的难处照顾我一个年轻人。现在想想非常幼稚。既然拿工资了在工作时间中就应该表现为职业人的表现。任何私生活应该 8 小时之外自己解决。在工作时间内因为私人原因降低工作质量和产出,非常不职业。

2、做员工的时候总是喜欢被领导表扬害怕被批评的。到升职加薪的时候总是自己盼着能被首先关注。但其实自己做事情到底是看着 KPI 凑合着完成还是尽了自己努力,其实自己心里是有数的。当你认为自己很好的时候,领导看整个盘子整个团队的表现,会有不少比你更好的人。

3、每个人的事情都没有小事情。但不成熟的时候会认为自己的相关的事情是天大的事。做了老板后尤其是成为独立管理 P&L 复杂职能复杂团队的老板后我发现个体员工考虑问题的深度和广度确实有视角限制。老板的事情要复杂和权衡的更多。而且老板自己的事情也有轻重缓急。每个人都没有自己想的那么重要。

4、很多人上班的心态是不做错事,不被骂。这样的心态很难真正快速成长和学习。要我做和我要做,要我学和我要学。是完全不同的两种工作态度。结果是一方面,态度更重要。技能可以通过训练更熟练得到提升,态度才是灵魂。

5、曾经在某二线城市民营企业做项目的时候看到墙上贴的标语:今天不爱岗,明天就下岗。当时会心一笑。听起来好像是口号,但话糙理不糙。刚毕业的年轻人很难真正感受到下岗和失业会离你有多近。很多被裁员的情况是没有任何征兆的:整个业务方向被取消 / 整个团队被解散 / 团队业绩不好强制按比例末尾淘汰 / 文化价值观不符 / 客户投诉 / 老板给你穿小鞋 / 其他办公室政治原因。没有职场的危机意识是很要命的。

6、**升职这件事情不是你做好本职工作就顺利成章的。**同时还需要身边的共事的上级、同事、团队成员给予你不错的反馈,以及展现出来你在沟通能力、协调能力、组织意识、情绪稳定性等方面的起码的领导者潜质。如果你一直个人绩效不错,但总不能升职,考虑一下是不是你自己的一些领导者潜质方面和他人给你的评价反馈方面出现了问题。

7、**有时候加薪加的少不满意,不是你自己的过错,可能是跟你服务的职能和团队有关。**当你所在的职能团队不能或者很少给组织创造直接经济价值的时候,不升值基本上很难加薪,最多只是一个年度普调。你老板可能比你更惨加的比例更少。没道理说的。

先想到这些,后边想起来其他的再补。希望能够帮到还没做到管理岗位的朋友们。

知乎用户 缪志聪 发表

刚好毕业 15 年,在外企做过 8 年的领导,后来自己当创业小老板,到现在也有 5 年了。带过上百人的大团队,也带过小到只有 3 人(加上我)的团队,我得出一个结论:一切团队问题都源于我们领导管理无能,和下属能力无关。

我是工作第 2 年开始带团队的,那是 2005 年,我担任开发组长,手下有两名比我大两岁的同事。

刚开始,因为完全没有带团队的经验,而且他们又比自己年龄大,心里还挺忐忑的,怕他俩不服自己。

因此,我工作起来比升职前更加拼命了。

这么战战兢兢地一个月下来,我变得一点都不忐忑了,但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签,一个是 “笨蛋”,一个是 “懒货”。

“笨蛋 “的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维,50 行代码能搞定的功能他能写上几百行,而且 Bug 还很多。

他编完的代码,我基本都要重做一遍。

“懒货” 的来源是因为另一位同事工作期间,一会儿要出去抽支烟,一会儿要去便利店买瓶水,我 1 天就能写完的代码,他至少要干上 3 天。

因此,那段时间我特别累,几乎一个人将一个组的工作都给干了。

于是,只要跟人聊到工作累的话题,我都会 “怨妇式” 地抱怨这两个人的能力实在太差了。

后来随着自己带团队的水平日渐提高,这种 “怨妇式” 的抱怨也就彻底远离我了。

我开始明白,下属是不可能没有缺陷的,而团队管理存在的意义,就是为了弥补缺陷。

凡是抱怨下属能力不足的领导者,99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

一、做好 “选人”

一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力。

对这句话,我们可能会有这样的质疑:

假如公司配给我的人确实能力很不行,难道这也是我的管理无能吗?

是的,因为选人本就是领导最重要的职责之一。

微软的观点就是,选对人比培养人更重要。

对的人进入团队后,会快速产生价值,而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。

但如果选择的人能力不足,我们就要投入更多的时间和资源来培养他们,还要把本该他们干的活给干了。

这意味着作为领导的我们,一段时间内基本上把自己填进去了,实际上耽误了更重要的工作。

如果选择的人在人品上有问题,那对团队而言更是一场灾难。

有个著名的 “酒与污水定律”,

说的是:一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。

因此,与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人,不如花更多的精力在选择合适的人上。

二、做好 “搭配”

选好人后,不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。

同样的一批人,在不同的搭配组合之下,团队表现可能有天壤之别。

这就是为何同一支足球队,在不同教练手上,战绩会有巨大不同的原因。

团队管理的本质就是优化人员配置,配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个 “不值得定律”,这个定律说,一个人认为不值得做的事情,就不会做好。

我们要相信,没有能力不行的下属,只有放错位置的人才。

位置放错了,他就会认为我们分配的事情不值得做,自然就不会做好,在我们眼中就成了 “能力不行” 了。

因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。

比如:

高成就动机的下属,就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;

依附感强的下属,就更多让其参与某个团队共同工作;

权力欲强的下属,就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

三、做好 “管理”

选好人,做好搭配,一个优秀团队的架子就有了,这就像一辆 “车” 被制造出来了,

但要让这辆 “车” 动起来,行驶到目的地,还需要有人来“驾驶”,也就是管理。

一个人的管理水平不高,主要就是受到下面六大因素的影响。

因此,一个优秀的领导,一定要做好这六大因素的管理。

▼ 1、目标

目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种:

◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标;

◆ 目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。

因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合 SMART 原则的。

S 代表明确性 (Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;

M 代表可衡量性 (Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;

A 代表可实现性 (Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

R 代表相关性 (Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;

T 代表有时限性 (Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚,并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。

▼ 2、计划

光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成我们眼中 “无能” 的下属。

因此,作为领导,我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

▼ 3、流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要我们给个方向,他就能给我们最终的成果,但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于 20%。

对于绝大多数下属,我们不能只提要求或只给目标,而不给方法。

否则我们只能一次次地失望于他们的 “无能”。

因此,我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

▼ 4、沟通

很多时候,某个下属之所以在我们眼中 “能力不足”,并不是真的能力不行,

而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。

因此,我们一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外,我们还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。

▼ 5、检查调整

无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。

很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。

因此,我们一定要建立一个闭环的检查调整机制

不能光布置任务,但没有对任务的检查节点

或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。

▼ 6、领导力

最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。

如果我们自己的人品或能力不被下属认可,我们自己缺乏表率,

或者我们自己不会有效授权,那么我们手下绝对全部都是 “能力不足” 的人。

因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。

做好上面六点,我们就会神奇地发现,那些 “能力不足” 的下属一下子能力就突发猛进了。

四、做好 “培养”

前面我们说过,选对人比培养人更重要,但这并不代表我们就不需要培养下属了。

之所以需要培养,无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。

一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

▼ 第一、态度

下属的态度,通过我们的领导力、激励手段,是可以快速改变,并做短期保持的。

因此对于周期短的工作,下属的态度并非是关键点。

但如果我们想培养的是 “基石型” 的下属,那么态度就是一个最关键的考量点了。

所谓 “德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的下属,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。

▼ 第二、能力

关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。

但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。

这个观点在原则上没错,但忽略了提升速度的要求。

在实际管理中,我们会发现,下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

因此,作为管理者首要应注意选才,人选对了,培训才能事半功倍。

五、总结一下

有没有确实是下属能力有问题,而不是我们管理无能的情况?

有!

如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队,而我们又没有换人权力的话,这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。

但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下,对我们毫无意义。

一是根本无法改变现状,二是无助于我们管理水平的提升。

因此,接受下面这个观点——“团队出问题,不是下属无能,是我们领导自己管理无能”——对我们有百利而无一害。

若能克服这些客观制约,我们就可以将工作完成得更好,也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 “怨妇式” 的抱怨。

若最终无法突破客观环境的制约,我们也能得到更多的管理锻炼,选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。

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知乎用户 羿言难尽 发表

千万不要因为下属犯了错冲他发火。以前我刚走上管理岗位的时候,一看到下属工作做得不好就气不打一处来,把他们训斥一通。而每次训完之后下属都很委屈的对我说:“你要不满意,那你做给我看看怎样才行啊!” 结果就是下班后他们陪女朋友逛街吃饭,爱干嘛干嘛,我苦哈哈的独自加班干活 后来我学乖了,不管看到再不满意的事我都不发火。比如我让小 A 写一份调研报告,结果这家伙在网上东拼西凑弄了一份完全不知所云的东西给我。虽然我心里已经在问候他祖宗十八代了,但我仍然会面带微笑着把小 B 叫来,当着小 B 的面对小 A 说:“这份报告写得不错,不过有些数据不详实,分析还不够透彻,还需要多锻炼啊!这方面小 B 比你有经验的多,你要跟他多学学。” 然后把报告交给小 B,满怀信心的对他说:“你好好教教小 A,回去把这报告改一下,明天交给我。” 然后我就可以陪着女朋友逛街吃饭,爱干嘛干嘛,他们给我加班去吧✌️

知乎用户 王世民 发表

要彻彻底底地接受这样一个观念:
一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力。
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我从 2005 年开始带团队,当时我担任开发组长,手下有两名比我大两岁的同事。
刚开始,因为完全没有带团队的经验,而且他们又比自己年龄大,心里还挺忐忑的,怕他俩不服自己。因此,我工作起来比升职前更加拼命了。
这么战战兢兢地一个月下来,我变得一点都不忐忑了,但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签,一个是 “笨蛋”,一个是 “懒货”。

“笨蛋 “的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维,50 行代码能搞定的功能他能写上几百行,而且 Bug 还很多。他编完的代码,我基本都要重做一遍。
“懒货” 的来源是因为另一位同事工作期间,一会儿要出去抽支烟,一会儿要去便利店买瓶水,我 1 天就能写完的代码,他至少要干上 3 天。

因此,那段时间我特别累,几乎一个人将一个组的工作都给干了。
于是,只要跟人聊到工作累的话题,我都会 “怨妇式” 地抱怨这两个人的能力实在太差了。
后来随着自己带团队的水平日渐提高,我觉得这种 “怨妇式” 的抱怨应该彻底远离我了。
没想到,上个月有一天,我一位转任子公司老大不久的朋友开始跟我抱怨,手下的那些副总和总监们能力不行,一点儿都不让他省心。每次见面都唠叨这个,让我恍惚间有一种往昔再现的感觉。
其实,下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理,就是因为每个人都存在缺陷。凡是抱怨下属能力不足的领导者,99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
选人、配置、管理、培养这 4 大环节,其实就是管理者带团队必不可少的能力框架,而我做管理 14 年(从 2005 年到现在)所做的事情也只是不断完善、填充这个框架而已。
以下,主要讲讲这个框架。(如果你看到最后的话会发现我们有一个职场社群,群是免费的,但谢绝广告和水聊)

01 做好 “选人”

对于开篇提到的观点,“一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力”,你可能会有这样的质疑:

假如公司配给我的人确实能力很不行,难道这也是我的管理无能吗?

是的,因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是,选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后,会快速产生价值,而且你需要在他们身上花费的精力会很少。但如果选择的人能力不足,你就要投入更多的时间和资源来培养他们,还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的你,一段时间内基本上把自己填进去了,实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题,那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的 “酒与污水定律”,说的是:一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。
因此,与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人,不如花更多的精力在选择合适的人上。

02 做好 “搭配”

选好人后,不代表管理者们就可以高枕无忧、放手不管了。因为同样的一批人,在不同的搭配组合之下,团队表现可是有天壤之别的。

团队管理的本质就是优化人员配置,配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个 “不值得定律”,这个定律说,一个人认为不值得做的事情,就不会做好。

你要相信,没有能力不行的下属,只有放错位置的人才。位置放错了,他就会认为你分配的事情不值得做,自然就不会做好,在你眼中就成了 “能力不行” 了。
因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。
比如:

高成就动机的下属,就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;
依附感强的下属,就更多让其参与某个团队共同工作;
权力欲强的下属,就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

03 做好 “管理”

选好人,做好搭配,一个优秀团队的架子就有了,这就像一辆 “车” 被制造出来了,但要让这辆 “车” 动起来,行驶到目的地,还需要有人来“驾驶”,也就是管理。
一个人的管理水平不高,主要就是受到下面六大因素的影响。

因此,一个优秀的领导,一定要做好这六大因素的管理。
1)目标绝对要清晰
目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种:

◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标;
◆ 目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。

一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合 SMART 原则的。

S 代表明确性 (Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;
M 代表可衡量性 (Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;
A 代表可实现性 (Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R 代表相关性 (Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;
T 代表有时限性 (Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚,并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。
2)计划,管理者最好能提供开展工作的方向
光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成你眼中 “无能” 的下属。
因此,作为领导,你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
3)只提目标,不给流程与方法,你只能一次次失望
每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要你给个方向,他就能给你最终的成果,但这样的下属在你团队中的比例绝对少于 20%。
对于绝大多数下属,你不能只提要求或只给目标,而不给方法,否则你只能一次次地失望于他们的 “无能”。
因此,你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
4)别忘了建立即时沟通机制
很多时候,某个下属之所以在你眼中 “能力不足”,并不是真的能力不行,而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此,一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外,你还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。
5)检查调整,随时发现及纠正偏差
无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。
很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。所以,一定要有一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。
6)领导力:会做表率,会授权
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可,你自己缺乏表率,或者你自己不会有效授权,那么你手下绝对全部都是 “能力不足” 的人。
因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。
做好上面六点,你就会神奇地发现,那些 “能力不足” 的下属一下子能力就突发猛进了。

04 做好 “培养”

前面我们说过,选对人比培养人更重要,但这并不代表你就不需要培养下属了。
而之所以需要培养,无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

第一、态度
下属的态度,通过你的领导力、激励手段,是可以快速改变,并做短期保持的。因此对于周期短的工作,下属的态度并非是关键点。
但如果你想培养的是 “基石型” 的下属,那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓 “德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的下属,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。
第二、能力
关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错,但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中,你会发现,下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此,作为管理者首要应注意选才,人选对了,培训才能事半功倍。

05 写在最后

有没有确实是下属能力有问题,而不是你管理无能的情况?
也有。
如果组织分配给你的人确实不适合你的团队,而你又没有换人权力的话,这种情况下导致的问题确实不是你管理无能。
但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下,对你毫无意义。
一是根本无法改变现状,二是无助于你管理水平的提升。
因此,接受下面这个观点——“一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力”——对你有百利而无一害。
如果能克服这些客观制约,你就可以将工作完成得更好,也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 “怨妇式” 的抱怨。
但即使最终无法突破客观环境的制约,你也能得到更多的管理锻炼,选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。
最后,祝大家都能打造一个强执行力的团队。
-——-

结尾两件事:

1、我们有一个职场思维、职场沟通和解决问题的社群,如果你有问题的话可以群内提问或者私聊我。

群是免费的,但是谢绝广告和水聊。这个是企业微信号,添加起来会复杂些,你如果能够添加成功的话,就说明很棒哦。微信号 15012848645,添加方式可以参考下面的截图

(因为个人微信号有被添加人数的限制,前段时间有不少想进群的朋友都没有添加上,所以就换成了企业号)

2、五年前出版的《思维力:高效的系统思维》第二版也刚刚上市了,正是由于大家对第一版的认可才有了新一版的出版,在此一并谢过大家

新书在当当现在恰好有 5 折的优惠,也欢迎有提升思维能力需要的朋友翻阅、指导:

《思维力:高效的系统思维(第 2 版)》(王世民)【简介_书评_在线阅读】 - 当当图书

知乎用户 真叫唐刚 发表

会琢磨事,不一定会琢磨人;会琢磨人,强于会琢磨事。

两者并举,是强人;缺任何一个是跛脚。

领导的能力集中体现在三个方面:

带领一帮人干成事,

善于沟通协调,

重大疑难问题能够处理和面对(突发事件,急难险重任务等)

1、虽然内心里看不起某人,但是一定要尊重那个位置。

2、对上级负责是最为关键,最为核心的。

3、任何从上面派下来的人都要小心对付,你可能只知表面,后面有什么你真不知道。

4、别被下属的笑脸陶醉了,想想自己当年,还不是脸上一堆笑容,嘴上一个劲的说好,心里呢 MMP。

5、处好与各个部门的关系很难,最好用同心圆的办法,只要是半径内的人,都用同样的办法接触。

6、铁打的副部长们,流水的 ZZ 部长。千万别小瞧副部长们。你的第一印象来自于他们的表达。

7、遇到急难险重的任务时,一定要下深水,了解实情,解剖关键。

8、不要将自己的能力当一回事,把精力用在打磨自己的性格上,格局上。

9、与同行以交朋友的方式相处,即便别人将你当做朋友,心里也一定要有限度。

10、礼貌对待小人,不要想着去转化他们,没用的,反而他们会对你有你意想不到的看法。

11、平衡家庭与工作的关系,回家你就不是领导啰!

知乎用户 数码小能手​ 发表

当领导之后,才发现当一名好领导比我想象中要困难得多。

没有当领导的时候,我相信工作是可以做完的,做完之后开心的玩游戏,聊天。

当领导之后,我发现工作是不可能做完,也不可能做好的,所以,该玩就玩,该闲聊就闲聊,别想着将工作做完。

当领导之后,我才知道一堆麻烦事情同时袭来是什么感觉,而员工往往只需要处理一件事就行了。

当领导之后,我才知道批评下属是最蠢的事情,赞扬永远比批评管用。所以,如果下属犯错了,不要批评他,要赞扬他在其他事情上都做得很好,你越赞扬,他越内疚,越会将工作做好。反之,你越批评,他越不满,越不会将工作做好。人都是有逆反心理的!所以,记住,永远不要批评下属,如果下属错了,请赞扬他。如果遇到那种赞扬也不起作用的下属,直接开掉是最好的选择,但哪怕你决定下午将他开掉,也不要在上午去批评他。

当领导之后,我才知道老板交待的任务不要太认真了,90% 都是不切实际的任务,认真你就输了。

当领导之后,我才知道,老板最喜欢的员工,并不是能为他赚钱的员工,而是他看着顺眼的员工。两者有一部份是重合的,更多的部份是不相同的。如果你能力很强,但老板看你不顺眼,那么,老板最终会开掉你,并不会因为你能帮他赚更多的钱而留着你。皇帝更喜欢奸臣,而不是有能力但老与皇帝做对的能臣,而且,忠臣永远在能臣之前。

要让老板信任你,觉得你忠诚可靠 ,这才是最重要的,而不是急着展示自己的能力比老板强得多,可以帮他赚更多的钱。前者会得到重用,后者基本上老板都是会忍着先用(榨干价值),用完就让他滚蛋。

当领导之后,我才知道踢皮球是必备技能,千万别遇到什么事情就脑子发热,急着要立即解决,先想一下要怎么踢皮球,让别人去处理。如若不踢皮球,将事情立即处理好,那么,很快,所有的事情都会排山倒海的向你袭来,你就是有三头六臂七十二分身也忙不过来。最后是害了自己,坑了你的下属,也坑了公司。

当领导之后,我才知道,有问题捂着盖着是很正常的,真揭开了对谁都没有好处,包括对老板也一样。

当领导之后,我才知道,自己更多时候,就是不停的为各种麻烦事情擦屁股,而真正有用的事情做不了多少,因为你根本没时间去做。

当领导之后,我才知道,世界上 99% 的公司,包括著名的大型外企,管理上都是一团糟的,这可能就是为什么企业到了微软,谷歌,苹果这个级别,再想扩大难于登天的原因所在。没错,你们看起来风光无限,视为管理楷模的明星企业,管理上其实都是一团糟,微软如此,华为也一样(各部门扯皮都是扯不清的,一堆的烂帐),至于根本不懂科学管理为何物的中小型企业,那就更不用说了。不过,这也给我减轻不少压力,毕竟全靠同行衬托。我眼中一团糟的管理,也要超过很多管理楷模企业。

当领导之后,我才知道,一个员工如果能在工作上发挥他 60% 的能力和热情,那他就是非常优秀的员工,不要再去压榨他了,否则,往往会适得其反。不要幻想着能将员工的全部能力价值都用上,你试出员工承压极限的时候,得到的只会是一封辞职书。

当领导之后,我才知道,愿意来巴结奉承领导的员工,往往有更大的热情和动力去将工作做好,也往往会做得更好。而那些自命清高,自认能力超群,对领导不屑一顾的员工,往往做不好工作。

当领导之后,我才知道,手中一直有二三十件未完成,待处理,各种不同的事情要去做是什么感觉。想想员工一件事没做完,让他去做另一件事,他们就会觉得烦心,我只觉得他们太幸福了。

当领导之后,我才知道为什么领导工作要有经验才能做得更好。领导工作是多任务多进程模式,各种事情交织在一起,不停的被打断,不停的重建,员工是单进程模式,偶尔会打断一下,然后回归单进程。对于没有领导经验擅于处理单进程事务的员工来说,突然切换到多任务多进程模式,各个部门各种不同的事情都需要去处理,他的大脑会爆炸,人会陷入一片混乱之中,然后就是各种错误……

PS:这些都是过去式了,当领导最大的收获是让我明白了管理并没有我想象中那么容易,为我自己的事业打下了基础。

加一条,当领导之后,我才发现一个人的精神状态和心理状态是会影响他的智商的,甚至可 以说是决定他的智商。

再补充一下:作为领导,你需要带出一个团队来,如若你辞职离开,能将团队一起带走,那就算真正跨入管理的门槛内了。若你辞职离开,连四、五个跟着你一起走的下属都没有,那你的管理就是非常失败的。


另外我还给你准备了一份我平时整理的学习资源,花了几千块钱买的

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回复​:**「影响力」可以领取先发影响力《影响力》**两本电子书,对开阔思维讲的非常好(这两本书的资源很难找到,也是自己花钱买的)

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回复​:**「经济学」**可以领取宏观经济学、微观经济学、政治经济学课程视频、教材、习题、相关书籍,对构建经济学基础,对现实生活意义非凡,人人都应该懂经济学(资源难得,好好利用一定获益匪浅)

公众号之后会陆陆续续更新很多文章、干货,大家一定可以有所收获、有所启迪。

知乎用户 李嗲 Lydia​​ 发表

来做个游戏。

一共十四个人,分成两队。按如图位置坐好。

每个人座位上都会有一个白色的纸包裹着 3 张牌,打开后纸上会写着任务。游戏规则是,可以有无限的小纸条供大家传递交流,但是严禁说话。半个小时内先完成任务的一队获胜。

游戏中需要交换牌的时候,必须拿一张换一张,即每个人手上不得同时出现 3 张以上或以下的牌。

小纸条传阅规则如箭头所示。BOSS 位可以和身后两个人交流,第二排的人可以和第三排的中两个人双向交流。但是同一排的人不能横着交流。

  • 情况 A:

假设现在的你,被分配到了第三排中的一个位置上。打开任务卡,看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上,一个字也没有

游戏主办方告诉你,没错,这不是 bug。你的任务牌就是一张白纸。

请问此时的你,会怎么办?

  • 情况 B:

假设现在的你,被分配到了第二排中的一个位置上。打开任务卡,看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上,一个字也没有

这个时候,第三排的人传纸条给你,问你什么情况?

你一筹莫展。

而此时第一排的 BOSS 给你传纸条说:你手里有没有黑桃?

你看了一下,有。然后你怎么办?跟不跟 BOSS 换牌?

  • 情况 C:

假设现在的你,被分配到了第一排。打开任务卡,看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上,写着:将每一个人手里的牌换成同一花色

你有点懵,而此时第二排和第三排的人不停的一层层递过来小纸条,写着:“老大,什么情况?”

而此时,你发现隔壁团队已经开始行动了起来,前前后后开始换牌了。

此时的你,会怎么开始行动?

请大家闭上眼,思考一分钟再往下看。

-————————— 还原现场的分割线 ——————————————–

当时的我,作为被高层寄予厚望的重点提拔对象被放在了红色 BOSS 位置。

我看到任务卡的那一刻,很懵,我看了一眼我的牌,2 个红心,一个方块。

我的条件反射是赶紧,先把我的牌换齐了。于是,我回了个小纸条问第二排的人:“你们是什么牌?”

得到了答案后,我跟其中一个人指示到:“把你的红心给我,我给你方块,然后你跟后面的人换牌,把手里花色换成一致的。”

而此时呢,蓝队在干嘛?

他们全队,安静如鸡。

蓝队 BOSS 涨得脸通红,苦思冥想,不时看看我们这里热火朝天状。

我舒了一口气,虽然我还没想出来这是个什么任务怎么解,但是至少大家都开始动起来了。

总不能让第三排的人干等着吧。

不过,他们收到的任务是什么呢?我有点纳闷。

我。竟。然。没。有。问。一。问。他。们。手。里。的。白。纸。上。写。着。啥。

果然,在手忙脚乱好无头绪的二十分钟过去了之后,我终于把我和第二排的人手里的牌都换成了同一花色,正愁着第三排怎么办呢的时候。

蓝队开始行动了。

五分钟后,他们的任务完成了。

我彻底傻眼了。谜题揭晓,他们的任务和我的并不一样,他们的任务是:把每个人手里的牌,换成同一数字

-—————— 解题区分割线 ————————————————-

这个游戏的破解点是这样的:

无论是要求大家手里的牌换成同一花色还是同一数字,都不重要。因为发牌的时候一定是出题人先根据同一花色或者同一数字把每队 21 张牌准备好,然后随便打散,分成了 7 份,随机放在了座位上。

也就是说,只要方法正确,最终一定能完成任务的。而换牌过程,是随机的。

为什么第二排和第三排的人的白纸上都没有写任务是什么呢?

如果把这个队形比做一个公司,第一排的是老板,那么第二排就是中层,第三排就是基层员工。

平级之间不会相互指示和交流的,大家各安其身。

那么作为一个 BOSS,他是唯一一个可以将命令触达到团队内每一个人的,同样的,也是唯一一个可以搜集到全局信息的人。

真正的任务,方向,解题的关键,也只有他知道。

所以他要做的第一件事是什么呢?不是想着解题,而是「搜集信息

把全组每个人手里的牌的花色或者数字信息都搜集到一起,自己演算好怎么交换,可以最终大家都花色或者数字一致之后,再去下达指令。

而不是自己还没想明白,就匆忙执行。到最后,越来越乱。

有人说,如果这个当 BOSS 的人逻辑和数学很差,能力很弱,自己真的不知道该怎么推演这个换牌方案怎么办?很简单,想一下全队最聪明的人是谁,不论他在第几排,都把任务告诉他,让他来解题,他来演算,然后把方案传递给 BOSS 之后,BOSS 再发布命令执行。

找到那个「对的人」,也就是 BOSS 最起码应该做的事。

培训老师笑着跟我们说,他们不是每次都把看起来最强,最聪明的人放在第一排的,有时候把类似于「罗永浩」那样性格的人放在第三排,最内敛低调的人放在第一排,会发生什么事儿呢?

「罗永浩」会立刻发现 BOSS 是个菜鸡,然后不停的写纸条,往前传递,提意见,询问任务,主动出击,最后忍无可忍写纸条辱骂 BOSS 是个大傻逼。满满一地的纸条,写满了字。

这意味着什么呢?作为一个「基层」,也不一定非要被动等待任务下达,有时候自己也可以主动向上管理。

而一旦意见和才能被欣赏,这个团队的实际领导者就是你。

作为第一排的「老板」,压力之大,如履薄冰,战战兢兢。而一旦自己看不清道路,还自信满满,好大喜功,生怕放权,最后往往会一败涂地。

作为领导者,看清形势,谋定而后动,知人善用,且不受竞争对手的干扰,胸有激雷而面如平湖者,可拜上将军。

送你一本电子书,里边是我这些年职场工作总结。我的经验,全都给你。

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知乎用户 海卫哥 发表

当过技术岗的小领导,踩过坑。说说两三点:

1,不要太过于 “心慈手软”,对于试用期能力不足的员工,一定要早点提出来。就跟谈恋爱一样的,不合适要早分,别拖着。对彼此都不好。

2,如果没有公司股份,大家都是打工的。今天咱们有上下级关系,离开了公司大家都是平等的。尊重彼此。

3,责任心很重要,没责任心的人,干什么都干不佳。你说什么都没用。

4,遇事儿了要自己扛,收获了要分给大家。不然人心收不拢,工作不好开展。

5,Leader 的工作是制定计划、分派任务、验收成果。逐步改进、攻克难点、协调团队关系。而不是:“你们怎么这都干不好?算了,我来。” 正确的做法是:纠正他们的错误引导他们并提升他们的能力,使他们干好。

6,大家平时的工作成果要有记录,可量化,否则年底考评就麻烦了。你要时刻记得大家在干什么。

7,不断自我提升。遇到问题了,多思考找解决方案,多尝试。

8,遇到不好的事情别碍于面子就避而不谈。早谈比晚谈好。

知乎用户 潇湘剑儿 发表

1、大家都是凭本事吃饭的,不需要看任何人脸色。这就是要告诉我们,要努力增加自己的本事和技能,努力找到自己的圈子,活出自己的世界。

本事修炼到家了,个人能力够牛逼了,没有任何人敢给你使绊子,就算有人使绊子,那也是以卵击石,上头和组织更需要能打开局面做成事情的真本事。
大丈夫行事,爱干干,不干滚,想来就来,想走就走,何必摧眉折腰事二逼,使我不得开心颜?

如果你真的没有什么什么本事,那你就是靠吹捧,靠巴结也没有用。
我不是劝年轻人跋扈自负,因为好歹你需要真本事真学问,我是在劝年轻人干干净净,初入职场,不要被那些低俗市侩的封建传统人情世故洗脑了,早早变成一个面目可憎的庸人。

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2、对于年轻人来说,与其浪费时间搞什么职场关系,研究什么潜规则,不如多读书多学习多实践,修炼出一两样不可替代的真本事。

不断与时俱进,不断学习新知识,如果永远充满好奇心和学习能力,社会永远需要你。

所谓的人情世故潜规则,不过是那些自身实力已经过硬,难以再用实力去换取利益的人走的捷径,初入职场,没什么实力和资历,你想搞人情世故,谁鸟你啊

3、一定要大力独揽人才,奖励人才,留住人才。时刻牢记:利可共而不可独

曾国藩早期以为他 “振臂一呼,应者云集”,可是人才最后都跑到胡林翼那里,于是他就问他的幕僚赵烈文:“众皆出我下,奈何尽归胡公?”

赵烈文回答:“人皆有私,不能官,不得财,不走何待?”(人都有私心,在你这里得不到官,也发不了财,不走还等什么?)

曾国藩又问:“当如何?”

赵烈文回答:“集众人之私者,可成一人之公!”(利用大众的私心,来成就一人的公义!)

现在无事的时候,我就常常翻翻下面的这套曾国藩全集,这一套书他讲的非常完整,而且还带有家训,可以让人学到很多东西,大家可以选择看一下。

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【完整无删减】曾国藩全集正版书籍原著曾国藩家书家训

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曾国藩连连点头,从此以后对有功的部下大力奖赏,特别是担任钦差大臣、两江总督以后,经常利用一切机会保荐幕僚当官。于是曾国藩的幕府大盛,人才济济。

同时曾国藩建立了有效的激励机制,注重针对不同人的不同需求,采取 “武人给钱,文人给名” 的措施来激发他们的积极性,结果自然是皆大欢喜,军心一统,为最终成就平定太平军的功业奠定了基础。

同样的道理,由于项羽不愿意和有功之臣分享天下利益,也就没有多少人愿意追随他,最终就是落的一个 “独利则败” 的结局。

4、谋可寡而不可众。

谋划事情,一定要和几个心腹之人独立弹弄儿,不要和泛泛之众去讨论事情。穴位所谓 “论至德者不和于俗,成大功者不谋于众”。

很多重大的决策是无法与众人商量的,你有自己独特的眼光,自己看准了去做就是。如果和别人商量,恐怕也很难被别人说服和说服别人。七嘴八舌反而会动摇你自己的信心和意志。

淮南子 · 人间训》:“今万人调钟不能比之律,诚得知者,一人而足矣。”

参与决策的人也并不宜多,所谓 “众谋则泄。” 再者,也难免容易泄密:“事以密成,语以泄败”。

5、分配任务的时候,要告诉下属做事的目的,任务的大致框架和达成标准。

在完成过程中,适当追一下进程,了解下属碰到的难点,给他找资源、牵线。任务完成后,有功劳给下属,有过错自己背。

6、对于刚毕业不久的,先培养工作习惯,其次工作技能;对于毕业 3 年左右,要打磨工作技能,提升工作素养;对于工作年限久但还在上升期的,要关注他的工作思维,轮岗培养为一专多能;对于工作基本定型的,给他一亩三分地,培养为专家。

7、闲暇的时候,要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭,相互真诚交流,了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作,在生活、感情等方面也适当关注,提供一些建议。

8、能自己招下属就尽量自己招,对味真的很重要。

单纯为钱工作的下属,在工作成品和态度上,是很容易出问题,冷不丁就甩锅让你擦屁股。

9、要真心、真诚地爱惜自己的下属,要努力给员工规划一个很好的发展空间,给他们画大饼,列梦想、树蓝图、出规划。(用企业的高端文化来留住人)

好的下属都很 “贵”,要一定要有信心,梦想和蓝图来留住人。千万不能让真正的有本事的员工流失。

是华为,你要称他们为华为人;是雅途,你就要称他们为雅途人!尽可能为他们创造条件,不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上,要结合市场行情,给他们好的预期。

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权力与领导第 5 版:如何影响他人,怎样激发正能量

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10、对办公室的恋情说不。尽量不鼓励谈办公室恋爱。

即使要谈,尽量跨部门。一荣俱荣,一损俱损,感情关系,勾心斗角,流言蜚语,源远流长!如果你被辞退了,那就名利皆失,两人都惨淡收场,不管谈的好、谈的坏,一定会影响到日常工作的开展。

11、信息的分享一定要极度透明。非敏感信息不要藏着掖着,跟下属分享或旁敲侧击,让他们知道决策的依据。

不然,很多下属按自己获悉的信息和逻辑,会觉得领导的决定很蠢、很傻,实际上部分关键信息是下属无法接收到的。

12、思想一定要极度开放,上下级关系之间要极为信任。

领导和下属之间的信任十分珍贵,是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考,细水长流、长年累月地建立起来。

所以,不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触,就得到真正的信任。

13、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准,不断沉淀方法论,注重思维逻辑。

14、带领小团队时,要做个保姆,事必躬亲,带领大团队时,要做个裁判,分权定责。

15、领导的角色定位有很多,但就像奥林匹克一样,最好的领导角色是成为教练,给下属持续的关注,给下属专业的指导,给下属贴心的陪练,彼此相互成就。

16、领导要善于做人,既要团结自己人,更要跟其它部门多多走动,这样下属跟其它部门打交道会轻松很多,不会吃闷亏。

17、一个部门有它的气质和文化,跟部门的主将息息相关(独立团与李云龙),所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。努力营造自己部门的文化。

18、营造快乐的工作氛围

和繁重的工作一起修行》这本书中就提到,企业不能只关注利益,而是要更多的关注快乐和幸福。

我从华为的这些工作方法里面学到了很多,其实大家没事可以找这本书看一看,可以让你学到很多。就是下面任正非的这一本书。

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任正非 不死之鸟才能凤凰涅槃 华为管理法工作法企业家

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需要注意的是:一不能不分场合批评下属;二不能随便把责任推给下属,领导要有所担当。

批评犯错的下属,这合情合理,不可取的是,不分任何场合大声批评,这会让下属觉得没有面子,伤其自尊,也是不尊重别人的做法。

当下属犯了错误,领导必须有所担当,如果将所有责任都推给下属,长期以往,下属心中自然是不开心的,最终的结果可能就是离职。

19、践行深度工作,砍掉肤浅工作。

忙而无功的现象应该被拒绝。应当努力做到加班一定是为了收益,不管是公司的整体收益还是员工的个人收益。

读了卡尔. 纽波特写的《深度工作》这本书,我才明白,原来工作是有深度工作和肤浅工作的之分的。

深度工作就是个人专注于进行职业工作,能够创造出新价值,提升技能的。浅度工作就是认知不高的,容易重复的,没有价值的事务,所以我们应该努力利用大量的时间来做深度工作。


2021.2.23 更:

最有效的方法就是努力复盘总结一下,哪些是重要而又紧急的事物,哪些方面的工作最关键,领导们最希望你做什么事情,

为了提高工作,有三点是我们每天必须要做的:

1、做好每天的计划。

一定要按照重要和紧急的情况,把每天做的工作列好计划。监督实施,并且每一天都复盘。

2、浮浅工作时间控制在 10%

无法创造价值的杂物,一般控制的时间占 10% 以下。并且尽量利用碎片化的时间来处理。

3、提前一个小时结束工作

每天确定的工作目标一定要设置工作时间上限,到达时间则停止工作,这有利于我们专注于有效的时间安排。并且集中精力去完成最主要的工作。

20、在单位的资金方面,会计和出纳必须是自己绝对信任的可靠的人。一定要精确的把控单位的现金流,树立 “现金为王” 的观念。

  1. 应付货款能拖多久就拖多久,尽量等到卖出去收回现金再付货款。
  2. 应收货款能早收就尽量早收,不能早收也要先收首款和定金。
  3. 款项支付能用支票,尽量不要用现金。
  4. 员工的初期工资必须预留一部分,不能每月发完全薪。最后一月的工资能拖就拖。(防止员工说走就走)
  5. 周转金十分充裕时,用节流出来的部分资金开设付公司以此资本投资于基金和股市。(进行短期投资以获利)
  6. 总体来说,留住员工的可靠办法是低薪金而高福利!低基本工资而高提成。

21、不能只局限于自身的成长,更加需要帮助下属成长

当了领导之后你一定会明白不能只局限于自身的成长,更需帮助下属成长。

因为你要是没有一些有能力的下属,即使你再有能力,下属的能力不够,在事情的执行上肯定会打打折扣,最终的结果也是好不了。

杰克 · 韦尔奇曾说:“在成为领导前,你的成功同自己的成长有关;在成为领导以后,你的成功都同别人的成长有关” 。

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的,

还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标,才能让你的工作和计划更加的有效。

22、不在着眼于单项工作,关注大局才是根本

当了领导以后,并不只能着眼去单项工作,毕竟单项工作做的再完美再好,大方向要是错了,那也是没有用的。

这里不是让你不要注重细节,细节是任何成功的基础,细节应该让下属认真的把控好。

而领导需要的是把握好大局,随时进行更加有利的调整。

23、工作完成不是最终目的,真正的意义在于复盘

工作完成并不是最终的目的,而是要让工作真正能让你和团队有所进步。

所以说,当了领导要的不是你或者团队做了哪些工作,而是你和团队复盘思考的深度。

好的经验、有用的经验都是需要经过了复盘,才能进行沉淀,才能变成一种能力,

不管是成功的事还是失败的经历,都值得我们去复盘。

柳传志曾说:“复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素,别以为是自己的本事。尤其是失败后,要血淋淋地解剖自己,不留任何情面地总结自己的不足。这样,你的能力自然会不断提高。”

所以说,工作完成并不是最终目的,真正的在于你和团队能够从成功中提取到更多经验,更能从失败的事情中排除一些不好的因素,才能让你和团队更加高效的去接下来的挑战。

24、能成事,就要接纳更优秀的人才

海纳百川,有容乃大。人生就是这样:思路决定出路,格局决定结局。

当了领导以后,不要怕有人比你优秀,到时候取代你的位置,要是都是一群平庸之人,在协助你,即使你的成就也大不了哪里去。一个能成事的人,一定能容得下比他优秀的人。

举个例子:三国时期,为什么蜀国后期人才那么匮乏,出现了 “蜀中无大将,廖化作先锋” 的尴尬局面。

朱德总司令曾这样评价:诸葛亮是很厉害,一封《出师表》感人涕下。然而诸葛亮却有着好嫉妒,不能容人的性格。

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三国演义 (上下) 原著

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诸葛亮 “事无巨细”、“皆专之”,导致蜀国无人可用不是没有关系的。

所以说,作为领导要想有更大的业绩,接纳更优秀的人才这一步是需要要走的。

正如海尔的张瑞敏就是这样。他把海尔打造成一个开放的人才生态圈,成为小微企业的孵化器。

让人人在这个平台上,都去当 CEO,去实现自己的价值。

海尔顺利突破大公司 “天花板”,实现高速增长。

当了领导以后,肯定会明白这四个道理。

要是你不懂得这四个道理,即使你当了领导也很难做出更加出色的成绩,要知道业绩是竞争、晋升的资本,你连资本都不够,很难再往前走更进一步。


我还开了个公众号【潇湘剑儿在行动】,定期分享职场成长干货。欢迎大家关注,感谢大家分享。

知乎用户 李可心 CC 发表

管团队,其实就是管人性。

我第一次晋升带团队的时候,带了一个五个人的小团队。因为刚晋升上来,我非常用心,对团队里的每个人都很关心。

团队里不管谁碰到问题,我都会尽心帮他们处理,有时如果问题紧急,还会直接动手帮忙做了。

碰到事情多的时候,不好意思、也不知道怎么开口让他们加班,基本下班时间一到团队成员就都可以走了。

公司是要求每天上交日报的,有的同事因为赶着下班,日报交得急,有时格式有点问题、有时数据有点问题,我也自己留下来加班,帮这些同事一一修改了后再提交给公司。

这么带团队半年后,正好赶上公司的半年度考评。考评前我还挺自信的,觉得自己将团队照顾得这么好,团队管理分肯定不会低。

但 7 月底考评结果出来后,我傻眼了,竟然不及格,特别是下属反馈这一项得分最低。

现在,等到自己管理经验足了之后,就觉得自己当时真的太傻了:团队成员失去了自我成长的满足感,自然对我管理水平的直观感知就不高了。

这就是因为不懂人性造成的管理问题。

其实在团队管理中,有很多值得我们关注的人性,只要稍加留意,咱们的管理水平都会小小提升下的。

以下,建议你可以优先关注这五个(如果你看到最后的话,会发现我们有一个职场群。群是免费的,但是谢绝广告和干扰)。

一、维持自尊

西方社会心理学的研究发现,与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比,我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。

这个研究,跟中国的一句俗语 “死要面子活受罪” 有着异曲同工之妙,说明无论东方还是西方,自尊都是人打心底想要维持的东西。

因此,一旦自尊收到威胁,人就会产生各种应激反应。

布什曼和鲍迈斯特(Bushman & Baumeister)做过一个实验。

他们让大学生志愿者分别书写一段话,之后这些志愿者会得到一些讽刺性的评价,比如 “这是我所见过的最烂的文章!”。
收到讽刺的自愿者就会倾向于攻击这些批评的人,一些高自尊的人甚至会用言语辱骂那些批评他们的人。

既然每个人都会极力维持自己的自尊,因此我们在管理中千万别对他人采用说教的形式。

我们之所以对说教反感(哪怕我们知道对方讲的道理都是对的),根本原因在于说教这个行为本身就包含了居高临下的潜台词,对我们的自尊形成了威胁。

只要你采用了说教的形式,就会无端激起下属的反感,有理都会变得无理,你自己也会有好心被当做驴肝肺的郁闷。

我们在指导下属时,要更多采用讲故事的形式。

故事比说教更能将你的意思传递给下属,而且还毫无反感。

为什么故事会有这么神奇的作用呢?

因为故事有两个价值:

1)引发共情

人都有将自己置于他人处境的能力,也就是 “移情能力”,因此人在听故事的时候,会不自觉地把自己代入到故事角色的位置,从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。

2)绕过心理防线

每个人心中都有一套天生的心理防御机制,当聊天的话题到了自己身上,这个防御机制就会咯噔一下启动,特别是遇到说教时,这个防御机制就更强大。

而故事则可以很好地绕过心理防线,当听到最后觉得跟自己有关时,自己已经接受故事里的道理了。

二、霍桑效应

1924 年 11 月,哈佛大学心理专家梅奥带领研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。

他们的初衷是探讨一系列控制条件(薪水、车间照明度、湿度、休息间隔等)对员工工作表现的影响,试图找到提高劳动生产率的途径。

于是他们选取了 6 名继电器车间的女工作为观察对象,通过改变照明、休息间隔、工资福利等外部因素后,他们发现这 6 名女工的生产率有了很大提升。

但诡异的是,他们将同样的外部因素应用在其它工人身上时(这些工人未被告知参与试验),劳动生产率并无变化。

为了找到其中的原因,他们在约两年的时间内找工人谈话两万余人次,耐心听取工人对管理的意见和抱怨,让他们尽情地宣泄出来。

意料之外的情况发生了,谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。

这个实验里出现的两种奇妙现象,就被称作了 “霍桑效应”。

霍桑效应为我们揭示了两个很有趣的人性:

1)只要意识到被外部关注,我们就会刻意改变一些行为

当 6 名女工被抽选出来成为一组时,她们就意识到自己是特别的,是受到关注的。

这种被需要、被关注的感觉,会让她们加倍努力工作,以证明自己是优秀的,外部环境因素的影响几乎都被忽略了。

因此,我们在做管理时,不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到,而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。

这么做了后,即使你没空看他们的具体工作内容,他们也会工作得不错的。

2)宣泄后人的工作效率更高

个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后,工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作 “宣泄效应” 的原因。

因此,我们在做管理时,不能压制着不让下属或团队成员说话,这样只会让他们的工作效率越来越低。

恰恰相反的是,我们要创造一些渠道,让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来,像华为用于让员工吐槽、投诉的 “心声社区” 就是一个很好的管理实践。

三、不珍惜轻易得到的

我儿子刚上幼儿园小班时,第一个月就拿了一张 “礼仪小标兵” 的奖状回来。

这可把全家乐坏了,一家人围着奖状,将短短两行字念了又念,恨不得将每个字都给背下来。

第二天,孩子妈正准备跟小区里的其他家长显摆呢,却发现个个小朋友都有奖状,有的是 “阳光宝贝”、有的是 “做操小能手”。

回来一说,大家立马觉得这个 “礼仪小标兵” 的奖状看起来没啥吸引力了。

后来,小家伙隔山差五地就往家里带各种奖状,比如 “文明小天使”、“投篮小能手”、“最有潜力选手” 等等。

一年多下来,家里帮他收藏的幼儿园奖状超过了 20 张,我们都麻木了。

小家伙自己也不当回事,每次都是留在书包里从不主动拿出来,等我们收拾书包翻出一张奖状时问他 “又拿奖状啦?”,他就一脸淡然地回复 “是呀”。

但有一次就不同了,一回家就吵吵嚷嚷地要我们看他手里拽着的一张画,上面画了一个大章鱼,线条歪歪扭扭的,颜色也是五花八门,还一定要我们给他贴起来。

原来这是他在绘画班上涂了 20 多分钟才画好的一张画,虽然画风非常 “抽象”,但他自己却爱惜得不得了。

为何我儿子会对幼儿园的奖状毫不珍惜,却将自己涂得一塌糊涂的一张画当个宝呢?

原因是人不珍惜轻易得到的东西,对努力后得到的反而会更珍惜。

幼儿园的奖状没付出任何努力就得到了,就连他很不喜欢、一上课就跟木桩似的站着不动的篮球班,结束时都给他发了一张 “投篮小能手” 的奖状,他自然就不会将奖状当一回事了。

因此,在管理中我们表扬和奖励别人时,要避开下面两个误区:

1)不能泛滥

尽量不要将奖励做成普天同照奖,人人都有的奖励跟没奖励几乎就没啥区别了。

跟给每个人都发 10000 元相比,只给一人发 6000 元、其他人发 2000 元,拿到 6000 元的这个人感受到的激励感反而会更强,虽然他少拿了 4000 元。

2)不能轻而易举

表扬和奖励不能轻而易举地就给,一定要是对方付出了努力或取得了成果后再给,否则表扬和奖励就失去该有的作用了。

四、偏好自主行动

我妈是一个又犟又保守的人。

前些年,微信已经应用得挺普及的了,我就建议她也用起来,一是跟人联系更方便,二是去买菜的话可以直接扫码,比用现金和信用卡方便多了。

但怎么讲她都不愿意用,嫌麻烦。

她说 “我没微信也没什么不方便哪。是打个电话找不到人?还是买个菜我拿现金他们不卖我?”

于是只能不了了之。

后来没隔多久,我家小孩出生了,外婆经常会拍小孩视频给老家的亲朋好友发回去,而她只能电话说 “小孩可好玩了”,别人让她发个照片都没办法。

这下她坐不住了,主动要求安装微信,自己戴着老花镜一点点地学着如何发视频、发图片、发语音。

买菜用微信支付的事也就自然解决了。

我妈在微信这件事上截然不同的表现,就很好地体现了自我决定理论。

这个著名的理论,是美国心理学家德西(Deci Edward L.)和瑞安(Ryan Richard M.)在 20 世纪 80 年代提出的,它认为个体有一种天性,想凭自己的意愿来行动,做一件事是因为想做,而不是不得不做

也就是说,我们做一件事情,如果不是出于自己的意愿,而是受到外界压力不得不做的时候,我们就会缺乏内在动机,很难有动力用心去做或长期坚持下去。

因此,在工作中往下布置任务时,如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性,就要营造出一种由他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围。

我给你举两个具体的做法参考下:

1)引导对方自己得出结论

比如,你想安排新婚不久的女同事出一趟远差。

你就可以先跟她讨论下婚后如何保持恋爱时的新鲜感,引导出 “小别胜新婚” 的共识,然后再布置任务:“真巧,现在就有一个‘小别’出差的机会,要留给你不?”

这样对方就会觉得这个出差是自己想去的,而不是你逼迫的了。

2)给对方选择权

如果在布置任务时有一定的调配空间,你还可以将几个人一起叫过来,让他们自己选择各自想做的任务。

这么做,他们也会觉得是自己想做的,而不是你硬性分派的。

五、厌恶失去

问你一个小问题:

如果用抛硬币来打赌。背面的话,你会输掉 1000 元,正面的话,你会赢得 1500 元。

你会跟我玩这个游戏吗?

尽管这个游戏对你是更有利的,因为你赢了之后的收益铁定比你可能遭受的亏损小,但你还是很可能会拒绝这个游戏,而且大多数人都会拒绝。

这是为什么呢?

因为对大多数人来说,失去 1000 元的恐惧远比得到 1000 元的期待更强烈。

这就是人类在进化中形成的又一个天性:“害怕失去已有的”更甚于 “期待得到更多的”,因为将各种威胁当成“危” 而不是 “机” 的有机体,存活和繁殖的概率更大。

诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔 • 卡尼曼和他的研究伙伴阿莫斯 · 特沃斯基将观察到的这种现象,称之为 “损失厌恶”。

因此,在管理上,我们如果想让下属或团队成员迸发出更强的动力,强调会失去什么有时比憧憬得到什么更有效果。

比如激励下属完成本月的 KPI,你可以有两种不同的做法:

告诉他,这个月 KPI 完成的话会奖励 5000 元;
将 5000 元先发给他,再告诉他如果月底 KPI 没完成的话会罚 5000 元。

第二种做法的激励效果会大大好于第一种,你有兴趣可以尝试下。

这种利用 “损失厌恶” 来驱动他人的做法,你还可以用在更多场合里。比如:

1)你可以让对方先交 500 元,告诉他完不成本月任务的话就扣除,完成得好的话额外有奖励。

这个做法,就是我们公司内部广泛应用在每个月的契约金运动打卡,以及训练营和私教跟进中的。

效果特别好,目标达成率至少能提高到 90%。

2)邀请人跟你一起创业,对方犹豫的话,你可以说 “如果创业失败的话,我承诺退回你所有的投资。”

这种说法,比你跟对方许诺创业成功可以赚多少钱,更能打动对方。

六、最后

管理的对象是人。

如果咱们能透彻地认知种种的人性,并善加运用的话,哪怕没听过任何商学院的课、没看过任何管理书籍,管理水平也一定不会低。

反之,如果对人性认知得不清楚,刷再多商学院的课、看再多管理的书籍,管理水平也高不了,甚至会因为不同管理理论的生搬硬套、张冠李戴将团队带得更差。

不少小微企业的老板,上了商学院的课后兴冲冲地回来在公司盲目推行所谓的科学管理,反而将公司搞垮的例子比比皆是,核心的原因就是没认清什么样的管理方法适用于怎样的人性。

以上管理中可能用到的 5 个人性小技巧,希望能帮到你。

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知乎用户 派大星的橘子​ 发表

最近也升职成了领导,但是并没有想象的快乐,反而多了很多烦恼,原本关系好的同事,变成了下属之后,对我都不像之前那么友好了。一开始我还找机会做下解释,后来发现也没有什么效果,这究竟是怎么回事?

【解析】其实,作为领导,被下属误解,是一种常态。因为阶段变了,你不再是他们其中的一员。正所谓圈子不同不必强融,也就是这个意思。职场不是来交朋友的,你成了管理层,就要学会和同僚交往,形成新的圈子。不过这里我还是要给你说明,为什么做领导会被下属误解,因为这背后有五大原因:

1、利益期待不被支持

作为领导和下属的利益,是不完全一致的,下属只考虑自身利益就行了,而作为领导需要考虑的利益就相应的比较复杂,要维护好方方面面,这就不可能,对下属的利益完全支持,因为下属的利益期待没有被满足,自然就会内心不舒服,从而对领导不满。

2、被人戴上有色眼镜

很多人天然的对领导有恐惧感,不愿意主动接近,如果不是领导喊,没有人愿意主动去领导办公室汇报工作。但是对领导本人的信息,有十分的好奇,所以,各种八卦信息,就会填充这个空间。于是,关于领导的各种新闻,满天飞。导致了,大家对领导的误解。

3、个人情绪好恶影响

因为人都不是完全理性的,很容易情绪化。对领导的各种言行,稍微触碰到自身的既得利益,就会立即不满,而这种不满,作为底层的人恰恰不会掩饰,会立即有情绪或是背后传播,更有甚者当场发脾气反击,让领导无法下台,所以,情绪化的属下,让领导压力巨大。

4、对领导的完美期待

很多人在学校课本里,社会的宣传里,别人的嘴巴里,对领导有个完美化,理想化的期待,觉得他们就不该是普通人,但是现实中的领导,和自己的认知相反,有着这样那样的毛病,这样那样的缺点,很多时候,觉得还不如自己,想法有落差,就会对领导看不起,从而不满。

5、价值维度差距很大

员工和管理层有着天然的思维鸿沟,那就是巨大的价值观差异,管理者和被管理者,思考的角度方向,都不一样,因为员工只考虑单一维度的东西,做好自己的本质工作即可,但是作为领导需要考虑更多维度的东西,比如升职,员工作为能力强就行,而领导还要考虑忠诚度,入职时间等。

所以,因为上述的五大原因,领导被误解,基本上是正常现象,所以,也就不要纠结了,学好权谋,做好权力该做的事情,不断的寻找靠山,提拔嫡系,打击对手,为自己谋取更多的利益就够了,别天天想着求取员工的认同,和理解,这基本上就是走错了方向。《道德经》里说 “受国之垢,是谓社稷主;受国不祥,是为天下王。” 意思就是说,做领导都是委屈里长大的。

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知乎用户 Lilian 发表

没有当领导,当了两年领导的秘书。

1. 媚上的人一定欺下, 因为人的行为逻辑统一性, 且负面情绪需要发泄, 从上级那里得到的委屈要向下传递才能保持平衡.

2. 你的价值由你的业务能力决定,在职场,情绪价值等于没有价值。哪怕能讨好领导,也只是暂时的,没有地基,风一吹就垮。

3. 你觉得很困难的事情,也许就是别人一句话的事情,你觉得困难,是因为自己不够强大, 弱肉强食,丛林法则,一直有效。

4. 一个人很容易知道自己没钱, 但是一个人很难知道自己没文化.

5. 感觉越大的领导, 格局越大, 中层干部则能力不大官威大, 其实客观事实是一方面, 不然也不会成为大领导, 另外一方面是因为具体操作是中层干部, 得罪人, 事情多, 所以怕失败怕担风险.

6. 人多的会议不重要, 重要的会议人不多

解决小问题开大会, 解决大问题开小会, 解决重大问题不开会;

7. 那些心理阴暗,一肚子心计,满脑子阴谋论的人,是因为智力不够。这和我们小时候的认识是大致相反的。尽管存在个体差异,但是整体上,足够聪明的,进化得更好的人群,通常会倾向于选择公平、正义,更容易具有坦诚、善良的品质, 至少表面上是这样, 或者换种说法, 是这群人更善于伪装。

8. 男人的自尊心往往建立在金钱或者权势、性、外貌三者之上,权力是最好的春药,一无所有的男人才会把自尊心压在性和外貌上。

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9. 中层干部 A,下属叫苦连天没有人性各种苛刻都不服他,但是他听大领导的话,大领导也知道他们部门怎么回事,但只要不出大事,不会被撤职,周围环境越是对他不友好,他就越是会听话,叫咬谁咬谁。

所以如果现在你的领导是这样,只有两条路:1. 跟他搞好关系,2. 走人。

10. 提拔干部的时候,候选人之一 A,各种不行,很多人去跟领导说 A 的各种不行,领导也知道 A 的各种不行。但是!也许最终就是 A 上位。因为所有人反对他,但是大领导提拔了他,他上位之后就是大领导的一把刀,也是最听话的狗。同上。

11. 每个人都有一个觉醒期,但觉醒的早晚决定个人的命运.

12. 所谓有趣的灵魂,实际上就是这个人的信息密度和知识层面,都远高于你,并愿意俯下身去听你说那毫无营养的废话和你交流,提出一些你没有听过的观点,颠覆了你短浅的想象力及三观。

所以如果你跟一个人聊天很愉快, 很大可能不是你很厉害, 是对方厉害。

13. 随时挑起战争不是能力,能随时结束才是。

14. 出色的长相和良好的身材会随着时间褪色,思维的智慧和人格的魅力不会.

15. 一个人过了 30 岁,人生的残酷程度就会乘以 10 倍,30 岁以后的人生需要金钱和自律来维持,而不是靠你有多么的社会,多么的能喝。

16. 一个知识越贫乏的人,越是拥有一种莫名奇怪的勇气和一种莫名奇怪的自豪感。因为知识越贫乏,你所相信的东西就越绝对,因为你根本没有听过与此相对立的观点。夜郎自大是无知者和好辩者的天性。

17. 现在有一个很大的误区就是,办公室的白领们以为自己的表现优于自己的父母。其实这不过是经济结构转型造成的误会而已。现在公司的格子间里面哼哧哼哧做着 PPT 的那些人,和当年踩着缝纫机的女工们,其实没有本质区别。

嗯,这句话好残忍。

18. 我们很少信任比我们好的人,宁肯避免与他们来往。相反,我们常对与我们相似、和我们有着共同弱点的人吐露心迹。我们并不希望改掉弱点,只希望受到怜悯与鼓励

19. 只有一个人在乎的东西,才能困扰他。

20. 如果这个事情来了,你没有勇气去解决掉,它一定会再来。

21. 干困难的工作,谈简单的恋爱。

22. 鹤立鸡群不是最优解,最优解是离开那群鸡。

知乎用户 农耕 发表

在成为一个管理者后,我找了一张 A4 纸,放在办公桌上,每当在工作的过程中,有些管理上的感悟,就记录下来。现在记了二十几条,分享给大家,不敢说多有道理,但确实出自于我的管理实践,和真诚思考。

一、危机愿景、组织同盟、规划速胜。

如何发起变革?初到一个环境如何做事情?我总结了这十二个字。

这是我刚空降到一个部门做负责人的时候写下的工作思路。当时面临的是生存问题,在组织內迅速立住脚,让上司、下属、同级的各部门,了解我,认同我,信任我。

危机愿景,是树立一个远大目标,或者找到一个共识的危机来引领大家。实际上是两种思路,愿景是把自己的远大理想告诉大家,号召大家,为着共同的蓝图而努力,利用的是人的积极情感。危机是找到困境,共识的困境,激励大家面对困难,应对困难。危机和愿景是起到凝聚人心的作用。

组织同盟,迅速的在下属、上司、同级之间,找到有共同目标、或者阶段性共同目标的同盟。自己是做不了事情的,人是社会性的动物,商业社会都是团队作战。

规划速胜,有了愿景危机凝聚大家,迅速的组织同盟,打一个速胜,基本就立住脚了。切记第二条——

二、打小仗,打胜仗。

切忌好高骛远,切忌搞不清力量对比,可以有宏伟蓝图,但宏伟蓝图也是一笔一笔画出来的,心中有实现路线,眼睛要放在眼前的一小步上,打小仗,打胜仗,胜利一旦积累下来,势就成了。

三、掌握日常工作与重点工作的辩证关系。

管理者不能陷入到具体的日常事务中,不是说具体的日常事务不重要,而是有更重要的事情,什么事情?一些必须由管理者推动的、新的、推动组织建设的、战略的工作。管理者管理的是异常情况,正常的事务性的工作,用机制去解决。管理者是通过建立机制来工作的。建立机制就是重点工作。流程机制建设完毕,就成了日常工作。当日常工作中遇到了新的情景和问题,再思考如何通过机制去解决它。这是个辩证关系。精力至少 60% 以上放在重点工作上。

我发现我挖了大坑,每一条背后都有好多内涵的,有机会再扩展,现在先简单写写。

四、把目光聚焦在事情上,而非聚焦在人上。

人力资源管理给我带来最大的影响,是树立了评价人的标准。不要把目光聚焦在人的个人生活上,或者冰山模型非常深海的部分。评价一个人就看他在岗位上,是否承担了岗位角色,岗位职责有没有履行到位,就好了。在我有限的管理实践中,见过太多的对人的评价,性格不好,不会来事,没有眼力,不会溜须拍马等等等,这都是扯淡,关键是要看在岗位上做的怎么样,事情做的好不好。

五、组织竞争力建设的三大工作,知识积累、人才团队、最佳实践。

虽然说战略定位本身都是竞争力,但不得不承认由于资本的活跃,资讯的发达,当商业机会出现在你的眼前的时候,也出现在了其它人眼前。所以组织要想获得长久的竞争力,必须进行积累,做了十天的就是要比做了一天强,做了一年就是要比做了一个月的强,现在如果不能积累组织能力,是没有前途的。而组织能力的建设,主要依靠三项工作,知识积累,将经营中的知识积累起来,形成知识库,通过培训体系、知识管理体系向员工传导,与员工互动。最佳实践是将经营中的做法形成流程机制,固化下来,一方面要固化,一方面要优化,不断的打磨。人才团队是知识和流程的重要载体,尤其一定注重干部团队、核心专业人才团队。这是组织的骨骼。

六、用发展解决问题。

这是曾经在一家企业做咨询的时候,这家企业的董事长说的一句话,也是他的经营思路。企业是不能不发展的,如逆水行舟,不进则退。通货膨胀,人员的薪酬成长、职位成长、能力成长诉求,经营成本的上升,都是企业经营的压力,在这样的压力之下,如果不发展,哪怕保持现状,今年营收一个亿明年还一个亿后面还一个亿,这也是在衰亡。所以一定要发展。

发展是可以解决管理问题的,很多公司并不是管理上多高明,而是发展的速度快,吃到了行业红利,发展的好,说话就硬气,管理问题也被发展掩盖了。这是经营和管理的辩证关系。比如刚刚提到的这位董事长,他知道管理中有很多问题,也知道当前经营有很多风险,但他的思路是重启发展,在发展中锻炼人才,选拔干部,调整机制,当发展启动之后,自然会有更多的人靠拢过来,管理上的很多问题、风险,也就顺理成章的被解决了。

七、运动式管理,抓住管理主线,以点建线,以线带面。

这点其实很好理解,做过管理者的大多数都清楚,很多问题是结构化的,在一个错综复杂的机构中,多方面的力量牵扯到一起,你看到某个制度不合理,但这个制度可能跟很多制度是嵌套的。所以这个时候,就一定要头脑清醒,找到自己的管理主线。在这个管理主线中找到一点,重资源的投入进去,解决这个点,顺着这个点的脉络,把线捋清楚,几条线下来,面也清楚了。

不要总搞运动式管理,也不能不搞运动式管理。这其实跟上面说的日常工作和重点工作的辩证关系是关联的。跟打小仗打胜仗也是关联的。

八、小心能力陷阱。

小心你擅长的事情。当你有个锤子的时候,看什么都是钉子。不要路径依赖。每个管理者都有自己擅长的方面,要审慎使用,要找到自己管理角色的重点工作是什么,面对的问题最佳解决方案是什么,而不是自己擅长什么就去做什么。

九、克服人性,做平台型管理者,别犯牛逼综合症。

做管理者,身边全是吹捧你的,有意见也不敢直接的向你提出来,你说什么都是对的。这非常危险。所以一定要时刻提醒自己,就是个普通人,没那么牛逼。

做平台型管理者的意思是,要给自己的下属搭建舞台,给身边的人做好平台,让他们起舞。没听说过淘宝店主赚的盆满钵满,而淘宝平台不赚钱的。

十、管理是本位的,沟通是换位的。

立场非常重要,有碰撞是正常的,跟上下左右碰撞都是正常的,因为这就是立场,立场是不能动摇的。

但沟通是要换位思考的,立场是坚决的,沟通是有技巧的。

十一、管理就是让他人完成自己的绩效。

十二、培养核心骨干、人才梯队

必须迅速的建立团队的班底,核心骨干,这是连排长的重要性,能力、态度都要有。否则会有指挥不动的风险。人才梯队必须向下看两级,自己的直接下属一级,下属的下属一级。这与上面谈的人才团队的建设是有关的。

十三、充分依靠团队、依靠组织,杜绝个人英雄主义

在现代社会,单打独斗是没有前途的,有很多的管理者,明明在组织之内,却总是牛逼哄哄,感觉自己怀才不遇,自己想做的事情做不成,为什么?位置没有摆对。自己只是组织中的螺丝钉,是依靠组织的运作而发挥力量的,所以一定融入整个团队、组织。很多管理者总觉得自己厉害,什么事情都自己做,完了,累死了成绩也不大。关键是要依靠团队,依靠下属、依靠上级、依靠同级,依靠组织的各项制度、流程、组织的积累。

十四、下属需要激励,上司也需要激励。

不要神化上司,上司也是人,也有情绪波动,也要激励上司。

十五、企业管理不要瞎折腾。

想的多,做的少,在企业管理中不见得是坏事。段永平说,企业管理就像跳水,动作越少越好。我深以为然。

写不动了,有空再更。

知乎用户 阿放 Francis​​ 发表

小学的时候

我知道了人性的险恶

我永远忘不了那天

我,一个无知的少年

被老师正式任命为小组长

大权在握的我

尝到了权力的罪恶

那天,夕阳西下

我正在值日

一双纤纤玉手忽然伸到我面前

我抬头

原来是我们组的组花

“我妈不让早恋。” 我看着她,快速开口

话刚落,我想,这个句子是不是有点模棱两可

于是,我加大音量,补充了一句

“孩子必须跟我姓。”

“?”

组花愣住了,好像是被我的气焰压倒了

我看到她的鼻孔里喘出粗气,好美

良久后,我才愕然发现,她那双玉手里静静躺着个大大卷

“给你吃的。”

我愣住了

那天以后,每天我都收到了组花送的大大卷

要知道,那时候我每个月零花钱是 20 块钱

一个大大卷就要 5 毛

年轻的我,根本抵御不了这样的诱惑

我觉得她有所企图

因为不知不觉间

每天查作业

经过她的时候

她都会对我神秘一笑

于是我装作路过的样子

随便翻翻她压根没写的作业

靠,一个给我大大卷的女孩子

干嘛还要写作业?

那时我还没感受到自己的罪恶

直到我们的交易被同组的王小马知道

这货第二天带了十个大大卷给我

恶狠狠地对我说

“老子以后也不写作业了!”

“不行。大大卷每天我都有,你还是得写。”

“为什么?”

“因为……”

我愣住了,靠,我也不知道为毛啊

我百思不得其解,直到放学时我走回家,才恍然大明白

原来我不仅贪财,还贪色啊

组花的大大卷是大大卷,王小马的大大卷就不是了吗?

我根本没有个小组长学生干部的样

于是为了一视同仁,我第二天找王小马要走了那十个大大卷

……

就这样,在我的小组长任期间,一个组都没写作业了

东窗事发后,我被班主任打了个半死

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知乎用户 圈外孙圈圈 发表

经济学是科学,而管理却是艺术。”10 多年后的今天,我才算体会到我大学经济学老师跟我们说过的话。

结合题主的问题以及自己在团队管理方面的思考,跟大家分享一下什么事情是做了领导才明白的。

我的这些思考来源是:

第一,之前做管理咨询的 8 年多,观察到很多成功的、失败的企业管理者,暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。

第二,我过去在咨询公司带过团队,现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论,但实践中还是踩过不少坑,得了些经验教训。

1、鼓励加班的团队文化,这会形成工作量导向的无用功文化

位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地,在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。

那么,当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。

但问题是:**鼓励什么,就会得到什么。**鼓励加班,那么得到的就是工作量。

但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。

我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。

他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。

员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来 “灌迷魂汤” 终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。

《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着 “XX 公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语 “思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上,脸超天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题!

所以,现代企业的一个特征就是:**有大量的脑力型劳动者。**对体力型劳动者来说,做的工作都是流程和规则非常既定的,几乎不需要任何思考,比如流水线工人,比如客服,多花 1 个小时就多产生 1 个小时的成果。

可对于脑力劳动来说,比如一个市场经理,他付出 8 小时和 12 小时,你很难说,哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

在这种情况下,鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立,就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准,然后不断加班,做着无用功。

而有效的方法是什么呢?**是鼓励结果。**只有这样,员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成,他们会自己加班去做完这件事。

之前我们团队的一位员工,因为我要求她当天做完一个数据分析表,然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的,网上也有很多可以参考,根本无需从零开始。

第二天,她两眼通红地进来公司,我控制住自己,没有当着大家的面慰问她(尽管其他员工看到之后会觉得,我是个不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰问,是因为我要让所有人知道:只是拼命,在这里是行不通的。另一个人 3 小时就能做好的事情,你做了 8 个小时还不如对方,那我应该表扬的是那个工作 3 小时的,而不是这个 8 小时通宵的。

我们常常给年轻人提建议说:要有方法,不要做自我感动式的无效努力。但很多时候,作为管理者,我们也在每天做着大量自我感动的无效努力,而不自知。

在决定表扬还是批评一个员工的时候,我们需要想到:鼓励什么,你就得到什么。

2、花很多时间进行团队建设,团队氛围跟团队绩效并无关系

之前做咨询的时候,我有个习惯,就是在客户方驻场的时候,不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题,还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是,对于大部分公司,团队氛围的好坏,跟最终工作产出并没有什么关系。有时候,甚至还会成反比:

一些公司,团队氛围特别棒,员工每天聚集在一起,讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱 K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉,新人进来也有很多破冰活动,帮助他们融入。

我见过最夸张的情况,一家公司的 HR 部门员工,不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭,连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢,真的很一般,人员效率比行业老大低了一大截。

但另一些公司,初看一下,觉得好像死气沉沉,每个人都面无表情、来去匆匆,只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候,他们也就是回答问题,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他们团队却非常高效。

**很多管理者都喜欢搞团建,**认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样,的确会缓解自己的很多焦虑。

但实际上,**一个理智而成熟的人才,会懂得如何高效地沟通与合作,完成自己的工作目标,**根本不需要先通过团建让大家玩在一起,把关系弄好,再因为团队成员之间的私人关系好了,所以就更加配合工作。

我在原来公司的时候,跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是:打电话过来,直入主题,说清楚就挂掉。一起做项目的时候,也不会跟团队打成一片。

刚开始,我们都觉得不太适应,但后来发现,这种方式非常高效。有时候,一些老板为了促进团队的工作,拉着大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,团队也跟着累。

每个人都以为对方很喜欢这种方式,但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿,大家效率反而更高。

另外,在面试的时候,我们会碰到一些候选人,非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为,团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

麦克利兰的动机理论来看,我们的高层次需要有三个:权力需要,成就需要,亲和需要。

如果是互联网行业,特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力,所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

而这些人,多数是喜欢高效、独处、深入思考的,他们对工作的最大需求就是:**跟同样聪明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不会有任何人拖累他们的进度。**能够有人一起吃饭、一起唱 K、一起各处玩,并不是他们对一份工作的需求。

恰恰相反,亲和需要的人,对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项,他们的存在,某种程度上会让一个团队更有凝聚力。

但如果一个团队全部都是亲和需要的人,你会发现,团队融洽得跟一家人一样,但到了工作上,大家既不精益求精,也不积极推进事情。

团队看起来一片和气,可能只是管理者的安慰剂。

3、认为某个 / 些团队成员不可替代的,如果有,一定是哪里出了问题

HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目,也就是说:定义出公司的高潜员工,然后重点发展和保留。

这是一个很好的优化资源的策略,因为资源总是有限的,决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上,的确是需要思考的。不同的人才潜力不同,投入产出比是有很大差异的。

但很多时候,管理者却走向了另一个极端,就是:过分看重某个人在团队中的重要性。

我自己过去几年,曾经多次陷入过这样的误区:**总觉得,团队中某个人是无法替代的。**所以,花了大量的精力去维护。

这样做的结果就是:我手里能用的资源,比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等,几乎都被对方占用了,我没有资源可以提供给团队其他人,那其他人就很难成长,这又加剧了我对这个人的依赖,形成恶性循环。

并且,**过于依赖团队中某个人的做法,不仅对管理者有害,对人才也是有害的。**因为我投入了很多资源之后,对他的期望也会很高,但最后他没能满足我的期望产出,受到的评价就会很低,并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终,这个人在团队中,从 “最不能被替代” 的人,变成了 “最应该离开” 的人。

**德鲁克认为,如果一个管理者,觉得团队中某个人是无法替代的,可能是因为:**1)这个人其实没有那么好,只是管理者对他要求不高而已;2)本身管理体系潜伏了严重问题,这个人的存在掩盖了问题;3)管理者本身的能力有缺失,而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

原因 1)这个人本身没那么好

这很容易理解,如果某个员工**解决了团队困扰已久的问题,**你就会觉得他很牛,继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。

比如说,一个管理者,原先管行政部门,后来兼管人力资源了,因为不太了解人力资源工作,所以他会觉得,团队里懂得这方面的人才是不可替代的,继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上,如果放眼外部市场,很容易就能找到同类人才。

原因 2)这个人的存在掩盖了某种管理问题

比如说,我之前咨询的一家客户,销售部门里面有一个资深经理,被老板认为是不可替代的。原因是,他们的销售是大客户模式,每个销售人员管理 N 个客户。但因为业务和产品相对复杂,一个客户会采购多个业务线、产品线的服务,一旦该客户对接的销售员工离开公司,接任者就很难了解过去的背景信息,带来服务水平的下降。

但这个资深经理,在公司任职多年,又能亲力亲为,了解很多客户的背景,所以团队有人走了,他也能很快帮新人熟悉情况。

看起来,这个人是不可替代的。但实际上呢,**他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。**倘若能够调整流程,那么这个人也是可被替代的。

原因 3)管理者本身能力有问题

我一个前同事,从咨询公司去了甲方 HR 部门,他的老板作为 HRD(人力资源总监),之前一直不被 CEO 待见,因为 CEO 觉得他思考高度不够,总是关注细节,没有大局观。

我同事进了团队之后,帮 HRD 做了多次汇报 PPT,被大老板大加赞赏,觉得 HRD 进步很快、思路清晰。自此,这位 HRD 就极其倚重他。但实际上,他的存在,是掩盖了这位 HRD 本身能力不足的问题。

我给很多企业做咨询项目的时候,发现各种战略、流程、团队的问题,最后很多 CEO 长叹一口气,说:唉,一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人,这些就都解决啦。

但这是一个非常不负责任的结论,因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人,那说明管理体系本身就是有问题的。想想看,如果一个创业公司,需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做 CTO,这样才能成功,那这家公司还能做成么?

没有人是绝对无法替代的,如果有,一定是哪里出了问题。

子曰:“不在其位,不谋其政”,以下就是我在成为领导之后才明白的道理:

1)不要盲目努力、感动自己,当然,更别去感动员工;

2)把有限的时间和资源花在业务本身,而不是花在团队建设;

3)如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的,可能要思考一下,是哪里出了问题。

更多内容可以查看:

《管理者的无用功:靠加班、靠团建、靠个人》

《“说了那么多遍,你怎么才能改?”》

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知乎用户 mingchaoyan​ 发表

1. 职场最重要的是什么?——沟通!

曾经我所在的部门被另一个大部门整体 “吞并” 了,对方部门老大让我这个技术主管向他的技术主管汇报一下我们部门的一些技术细节。其实我当时还是挺怕的,先不说技术团队能不能保留下来,自己会不会被裁都是一个未知数了。对方技术主管看出了我心中的疑虑,说了一句话,我至今记得:“没事,只要沟通是顺畅的,我们老大还是挺好说话的”。

你是技术人员,你的技术是你的看家本领,但现在早已不是单兵作战的年代了,沟通或许是合作过程中有效抹平间隙的唯一途径。有时候就只是一句话的事情,就不愿意说,到最后造成很大损失。


2. 上级交代得事情优先做,并且尽最大程度做好

作为你得上级,他的视野会比你高,获取的信息会比你精准,所以他要求的往往就是最重要的东西,你觉得不重要?或许只是你觉得而已;

你作为他众多下级中的一个,没有几次行为会留在他脑海里,既然这样,为什么不把好的印象留下;

不要以为他会忘记,就算他十件事情九件事情最后是忘记的,只要记起一件事情你没有办好,质问起来够你难受的了。


3. 人性化要有度

公司打卡制度,允许每个月漏打卡 3 次,不影响考勤。为了人性化管理,体现我关爱下属的用心,对于某些迟到行为最后用漏打卡来处理的,我也是睁一只眼闭一只眼,甚至某些半天请假行为都用漏打卡制度了。起初我也没在意,互联网公司嘛,大家都是年轻人,不喜欢被条条框框束缚着,把交代你的事情完成就行了。

直到后来早上 10 点开晨会,竟然有 5,6 个人不在场,事后以各种理由推脱。我就觉得这事情严重了,因为晨会制度是我管理项目的一项非常重要的手段,这是不允许出现的问题。我重新制定考勤规范,直接和绩效挂钩。

人性化是好事,但人一定会钻空子的,不要考验人性。


4. 所有事情最终还是 “人” 在落实

既然事情都是由人在落实,所以搞定事情前就需要先搞定人

职场中灰色地带还是很多的,比如按照规定交付周期是 1-5 个工作日。关系好点的,他 1 个工作日就给你交付;关系不好的,他就算做完了,也 5 个工作日后截至日期到来前交付,照样合规。你明知道到他从中作梗,但只能一口老血憋在胸口。


5. 顺风谈事情,逆风千万不要谈,事情尽量往顺风向去引导

大家肯定有这样的体会,同样一个事情(申请)你在领导烦躁的时候去说和愉悦的时候去说得到的结果完全不一样。所以如果是特别重要的事情,一定要选好时机再讲,否则本来是一件非常好的事情,如果由于时机不对,被领导否了,那在想把事情扭过来就非常难了,因为谁都不愿意轻易更改自己以前的决策,尤其是老板,他们更在意面子。况且这个事情对你来说是今年一年的业绩,对老板来说只是其中某一条线上的业绩。


6. 谈一件事情前,先调查清楚这件事情的背景

我做游戏研发多年,从来任何一个项目团队都是策划,技术,美术,测试,四个岗位齐全。直到进入某家公司,这家公司每个游戏项目团队都只有策划和技术,整个公司有一个美术中心负责所有项目的美术资源,一个测试中心负责所有项目的测试。我作为项目负责人,觉得这样不合理呀,美术,测试都是内包性质,那他们的参与感何在?做事情会用心吗?于是我找总经理说这个事情,极力要求改变现状,我觉得以为多年的研发经验以及和总经理的私交,于情于理绝对能够说服总经理,结果被怼回来了。

后来我才知道美术中心,测试中心的方案就是总经理刚从外面学来的先进理念,费了老大劲说服老板,推行开来的。所以要推动这个事情,我找总经理怎么可能会有效果呢?


7. 贵人多忘事

你自己和领导说过的你是记得,但领导不一定会记得,他要面对多个人 更重要的还有外面的合作商,真的记不住呀!

领导的事只是看着少,但是事情很杂,什么事情都由他负责,对上来说,什么事情他都是直接责任人。你做程序员的时候 你只需要安安静静写好代码,但你如果是项目经理,策划,程序,美术直接的协调,产品方向的把控,美术风格的制定,产品的外部合作,甚至员工的晋升调薪都在你的工作范围内。


8. 领导不是不愿意战斗到一线,而是不应该战斗到一线

管理者的岗位性质决定他某些时候可能在出差,可能需要商务谈判,都不会在公司,如果他刚做了具体的事情,做了一半,这时候要去出差了,剩下一半怎么半呢?继续交给别人做,那还不如一开始就别人来做,因为别人还得去理解你之前做的事情;不做搁置着,那项目进度就延期了,平时口口声声义正言辞教育别人不要犯的错误自己先犯了。


9. 领导有时候对我们说的话,或许是 “真 " 的,就算你无法接受,也不要感觉恶心

比如,我曾经有个领导,他对我说他对我们自己人都是 “真诚” 的,但在我眼里我却看到了各种套路,所以我不认为他是真诚的,每次他这么说我就觉得恶心。但直到有一天,我突然意识到,或许在他眼里,在他的认知范围里,这个就已经是 “真诚” 了。

人对事物的认知真的千差万别,或许领导所谓的 “真诚” 的上限还没我理解的 “真诚” 的下限高,但他确实没撒谎。


10. 决定了的事情就大刀阔斧地去做,不要瞻前顾后

一件大事干成一定伴随着少部分利益的无法满足,既想把事情干成,又想把所有人都照顾到这很难。

我部门下面有两个团队,现在有两个项目,两个技术主管。一个团队的技术主管比较强势,两个项目都想做,起初我是不愿意的,因为我明白他的能力只能做好一个,但是作为一个期望比较高的下属,我最终考虑尽量满足这位技术主管,还是同意了他两边都有他负责。结果一个月后,两个项目都出现了不同的问题,最终我不得不又把项目分了出去。

成大事者不拘小节,可能说的就是这个吧。我们不能因为一件事情的成功,会使少数人利益受损而不去做这件事。《只狼》告诉我们——“犹豫就会败北,果断就能白给”。


11. 让下属适配你,你去适配你上司

我在做管理的初期会非常注意下属的感受。比如我们 12:30-13:30 这段午休时间,我会避免去打电话,发微信布置工作。但是我老板他没有这个习惯,因此经常这个时候和我沟通工作,有时候我为了照顾到下属的休息,会错过了某些事情的最佳时机。如果是深夜老板的微信,上级的任务我会先记下来,第二天在部署下去。但有时候第二天什么事情耽搁一下,就忘记了!我甚至成了工作沟通链上的瓶颈了。

后来我逐渐明白,你只能适配一种模式,这种模式当然是你老板的模式,你去适配你老板的模式,让你下属适配你。不然你吃力不讨好。

12. 反映问题的时候带上方案,说方案的时候说明现存问题

对于 “反映问题的时候带上方案” 这点,我相信职场上稍有经验的同学都能体会到。你能发现问题当然是好的,但怎么解决?你不能抛给老板,如果由于权限的不足不能给出方案,至少要给出后续解决问题的建议和方向。这样既有利于问题的解决,老板也会觉得的你这个人靠谱。

相对的,当你说一个方案的时候你也要同时说明问题。比如我们做互联网产品,经常会添加一些系统,做一些功能,这些系统功能究竟用来干什么用的,解决什么问题,你自己心里一定要清楚。很多时候产品经理真的是为了加功能而加功能,我们必须和老板说清楚这个系统加上去为了解决什么事情,因为老板的视角更高,你的问题,或许他有更好的解决方案

先写这么多吧,有空再更新

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知乎用户 人神共奋​​ 发表

答案就是:权力比业绩更重要

1/4、当了领导才明白的道理

先出一道题,看看你有没有当领导的直觉。

部门里有四个人,经过你平时的观察,发现甲和乙两个人关系很好,丙和丁的工作配合不错,现在要把他们分成两组工作,你会把甲和乙分在一组,丙和丁分在一组吗?

有职场经验的人大概都能想到,不能把甲和乙放在一组,会有失控的危险。但如果甲乙分开,丙和丁就得分开,如果项目很重要,很多人可能下不了这个决心。

其实,即使丙和丁工作配合得不错,放在一个组真的是个适合的选择吗?

实际上,大部分领导都会这么做:第一、甲和乙不能在一个组;第二、让自己小圈子的人各带一个组,如果只有一个人是小圈子里的人,那另一个组就自己亲自带。

说到这么,很多人都会觉得这个题目很无聊,不就是为了保住自己的位子吗?有这点小心机,工作做做好,出点业绩,同样能步步高升。

你这么想,也没什么错的,**一家大公司往往是越往底层越讲业绩,越往高层越讲政治。**未必是你没有当领导直觉,只是不在其位,自然没有这种权力的忧患意识。

还是先从历史讲起吧。

2/4、为什么要把汉中划给陕西?

学过历史应该有个印象,今天的 “省” 是在元代的 “行省划分” 的基础上产生的,比如湖广行省,基本上就是今天的两湖两广四省。

但元代行省的划分可以说是相当 “乱来”,打破了之前历朝行政区划的惯例,常常不遵循地形风俗等自然条件。

比如汉中,从地形上与四川盆地相连,无论是风俗文化还是历史渊源都是四川的一部分,却被莫名其妙地划分到隔着一道秦岭的陕西,一直 “错” 到今天。

还把 “荆襄九郡” 的襄阳,硬划到 “河南行省”,把一向跟云贵关系密切的广西地区划到 “湖广行省”。

是元统治者不了解中国吗?恰恰是因为他们太了解汉人了。

四川自古多割据政权,把汉中硬生生地分出去,防止四川坐大割据,并让陕西内部相互牵制,便于中央政府管理。果然,元代后四川再无叛乱。

蒙古在襄阳之战吃了大亏,索性把襄阳以北全部划到河南行省(诸葛亮 “躬耕” 的“南阳”今天仍留在河南),让长河流域失去了这个军事门户。

民国时期著名地理学家傅角今就指出元朝 “划省之目的在于统治及控制”,“不厌支离破碎,自难求其符于地理”。

后来的统治者也沿用这个调整逻辑。明清两代,把一向属于山东、直隶的徐州划给江苏、再把整个吴语系地区分给了 “江、浙、皖” 三省,却把苏南和苏北拼成江苏。

总结一下元以后行政区域时的两个重要原则:

将文化不同的地区进行整合(苏南和苏北、陇右和河西),使其相互牵制;

将文化相似的地区进行分离(陇右和陕北,汉中和四川、浙北和苏南),防止其坐大出现割据。

不让甲乙和丙丁分在一个组,也是一个道理。

业务分派就是 “授权”,“授权” 是为了下级更好的为自己干活,但只要是“授权”,就有权力失控的风险。

两人一个小组,只要其中一人是领导的人,必然会形成相互监督相互牵制,只要不出现严重的内耗,管理者并不介意效率低一点。

很多人对此不以为然,政治上的权力就是一切,但公司是商业行为,应该是一切以利润为核心,为什么对于管理者而言,权力比业绩更重要呢?

一般人可能想象 CEO 的工资应该跟他的业绩密切相关,而据《经济学人》2012 年报道的最新统计,业绩对 CEO 工资的影响非常小!事实上,CEO 的最佳策略不是搞业绩而是在董事会 “搞政治”。

高管呢?这项研究调查了近 450 家公司里的高管职位,结果发现,影响他们晋升的最主要的因素是 CEO 职位的更替率——这就是 “一朝天子一朝臣”。

为什么以经营为目标的公司会变得像一个政治组织一样追逐权力呢?我要介绍一本神奇的书:《独裁者手册》。

别被这个名字吓着了,这是一本学术著作,是国家新闻出版广电总局的正式出版物。

3/4、权力为什么比业绩更重要?

《独裁者手册》的作者认为,传统的 “民主国家” 和“独裁国家”的划分太过简单,任何组织都具有一定的“独裁特征”,他用了三种力量的对比关系,来表示“独裁程度”——这个定义符合任何组织,上至国家,下至公司。

第一层叫 “名义选民:就是在名义上有选举权的全体公民。**在一家公司就是中小股东、客户和员工,**之所以叫 “名义”,不管一家公司自称是“员工第一” 还是 “客户第一” 还是“股东第一”,这些人都不会直接影响管理者的去留。

第二层叫 “实际选民”:就是那些实际上会跑出来投票的选民。在一家公司就是在领导考评和晋升考核过程中,起一些作用的人,主要是部门成员。

第三层叫 “胜利联盟”:就是真正决定你是否当选的人,包括美国的关键州选票,包括某些国家的军队和贵族。在一家公司里,就是你的直接领导和关键下属。

作者认为,评估一个组织的独裁程度有一个最好的指标:**“名义选民” 人数要多,“胜利联盟” 人数要少,**这样,拿 “名义选民” 的钱,争取(收买)“胜利联盟”的成本就低。

皇帝的 “致胜联盟” 只有少数权臣,所以独裁程度也最高。皇帝就用 “腐败权” 换取这些人的支持,而王翦、萧何这种重臣也故意用贪财来表示自己的忠诚。

现代社会也是如此,为什么国际奥委会经常有腐败的丑闻,《独裁者手册》认为,因为它们都是小联盟组织。国际奥委会总共只有 115 个委员席位,搞定奥运举办城市只需要 “买下” 其中的关键十几票。

公司政治方面,本书举就例子就是惠普前传奇女 CEO 费奥莉娜,就是川普竞选时,党内的女竞争对手,比起川普来,费奥莉娜更像是个标准的政客,她在惠普 CEO 任内的每个动作都完美的符合 “独裁者理论”。

第一、费奥莉娜一上台消减异已的董事会成员——这是为了减少胜利联盟人数;

第二、不顾市场反对收购康柏——这是为了扩大名义选民数量;

第三、给新的董事会加薪——这是收买胜利联盟。

回到 “甲乙丙丁” 四个人的分配问题,中层管理人员的 “胜利联盟” 就是你的直接领导和能出业绩的关键下属,对下属的激励资源是有限的,平均分配给四个人,不如集中到一个两个人身上,这就是减少 “胜利联盟” 的人数,拆开 “甲乙” 和“丙丁”。

很多时候,与其抱怨领导给自己穿小鞋,不如想一想,自己为什么没能成为领导 “胜利联盟” 的一员?

4/4、权力才是核心动力

有限责任公司,披着现代管理的外衣,再加上刻意创造出的公司文化,还有一系列复杂的 KPI 考核,很容易让人忽略权力的存在。

其实,公司可谓是人类社会诞生的 “最独裁” 的组织,身处其中的任何一个人,其权力也都是 “从上向下” 授予——股东大会的权力是股东给的,董事会的权力是股东大会给的,董事会授权 CEO,CEO 授权各级高管,高管授权经理主管,经理主管授权普通员工。

比如我们常说 “越级汇报” 是职场大忌,但它的 “罪过” 不在于人情世故,而是挑战了“职场权力来源” 的正当性。

对于那些规模庞大,所有者复杂的大公司而言,从来就没有什么 “公司利益”,只有一个个具体的股东利益、董事会利益、高管层利益、员工利益……

很多人把争权夺利的行为看成是个人的权利欲膨胀的结果,其实,大部分公司都会默许争权夺利的行为,因为权力才是公司这个组织的核心动力。

首发于 “人神共奋(ID:tongyipaocha)” 微信公众号,每周二篇原创,颠覆你对职场的看法。

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知乎用户 魔术先生 发表

更新最近的一些感想,2020.9.24

1. 要想真正了解下属的想法,先主动打开自己,每次花 1-2 个小时去沟通才能拉近双方的关系,简短的沟通无法让下属放下戒备说出真实想法。

2. 下属的工作效果达不到期望值的时候,避免使用空泛的词语进行评价,把问题具体化才能有效提升工作效率和下属能力。否则当局者迷,尽管是非常简单的问题,下属真的会看不出来。直接告诉他 1+1=2,就是这么简单,不要故作高深让他们自己评价自己,这种主管会让下属迷惑。

3. 部门人数多,尽量不要把工作布置给所有人。下达给一位或者两位组长让他们安排细节,领导把握工作的关键步骤和时间点即可。放权才能使团队成长。

4. 部门的工作好与坏,要放在台面上沟通好。如果下属们喜欢把事情都放在下面私底下处理,哪一天可能爆出来就是无法挽回的损失。


更新一个对刚入职场新人的建议回答,希望大家能够互相对照,做好领导做好下属,知己知彼。这次以 30 首歌曲给你讲解,更加形象生动,有趣好玩,千万不要错过。

你有什么经验一定要分享给初入职场的新人?

历时近 8 小时干货准备,呕心沥血作品,走过路过不要错过。

(收藏 5000+,各位不要光收藏,双击你的手指点个赞呗)

读懂领导思维为你保驾护航;

以下 3 步全方位剖析领导思维,助你早日成为真正的领导;

PS: 之前说的东西偏向于理论,我想用几个实际案例来让大家能够更设身处地理解;

(阅读顺序不影响理解,案例放了链接,喜欢先看故事的朋友可先看链接,如果觉得说得有道理回过头来看理论互相对照也行。)

目录

一,脑袋决定屁股,读懂领导的话助你升职_-- 教你做好一个下属;_

二,屁股决定脑袋,领导思维让你少走弯路少踩坑 – 当了领导才明白的事情;

三,职场典型案例!带你走出 **“有苦劳没功劳 “**怪圈得到老板的重用;

四,实地讲述职场各种陷阱,机遇,让你一路顺畅,我会持续更新。

职场案例系列:

魔术 San:职场陷阱 - 供应商的礼(du)物(yao)

魔术 San:职场巧妙背(yao)锅(gong)术

魔术 San:职场老流(ling)氓(jing)

最终,职场高精尖还是抵不过矮糙闷

职场问答系列:

魔术 San 好:我经常被同事针对,怎么办?

魔术 San 好:我不知道自己是否适合目前工作

一. 领导有话想说,懂了吗?脑袋决定屁股!

在领导心中,怎么才算一个好的下属?聪明绝顶?技术大牛?永远不是,最好的下属就是贴心,懂我,一个眼神一句话就能了解我的意图的下属。

请参考中国名人 “和珅”,不管大家怎么评价他,他绝对是把好下属演绎得淋漓尽致。

在职场上读懂领导的意图才是你平步青云的捷径。

记住读懂≠拍马屁,一个是术,能够贯穿你整个职业生涯的技术。一个是伎俩,只能帮你投机取巧的伎俩。

以下分享 17 条领导想对下属说的话:

1. 不要没完成工作就跟我条件,等你把事情做好我自然会提拔你,你现在让我承诺什么的话,抱歉,大把人等着上位,不差你。

PS: 脑袋决定屁股,你希望去到哪个位置就去锻炼对应的能力。你的能力到了自然就有你屁股的位置了,但千万别拿这些去要挟你的老板;

底层主管 - 组长,带领团队实施执行项目;执行力

中层主管 - 部门主管,协调与其他部门之间的工作,保持公司正常运转**(沟通能力)**

高层主管 - 总监 / 副总,行业发展动向,保持公司竞争优势_(战略分析能力)_

企业所有者 - 老板 / 股东,搞钱,贷款,融资,(资本运作,企业文化领头羊)

2. 我不发火不要当我病猫。尤其刚毕业的新人,不要在我面前摆弄小聪明,你们这些小把戏我以前也玩得很溜。你想干什么我一眼就能够看穿。所以做事不要太过分,过界;如果我想收拾你的话可以有 100 种方法,只是我有时候懒得浪费我的时间。《三体》说的降维打击就是这个道理,我们掌握的资源相差巨大,要弄你只是一瞬间的事情。

**3. 你说拿多少钱干多少活,我说值多少钱验了货再说。**工作不像在学校,你要展现自己的价值才会得到高新,而不是处处别人应允什么承诺你才去努力,那是你的父母。工作主动一丢丢会把你

4. 请你及时汇报工作,我不要你在私底下憋大招。新人接到任务不管三七二十一闷头猛干,希望能给领导一个惊喜。我不要惊天大计划,我最关心是你的进度和方向。不要快到 deadline 的时候我发现你的理解跟我的要求差十万八千里。

PS: 很多刚从学校毕业的新人都会犯的错误。太多太多案例了!不过对于我个人,还挺欣赏这些新人带有一股天不怕地不怕的傲气,有想法,有创新,不求他人。比老油条多了勇往直前的锐气,如果再多一些沟通上的谦虚,我相信你是一个不错的苗子。

5. 我开玩笑的话不要太当真,请你不要想得太复杂。不要过份解读我的话,有什么要求我都会直接说,真的没有必要跟你拐弯抹角。但是下属跟领导反馈时请慎重。领导可以把你当朋友,但你真不能把领导当朋友。

6. 我交代简单的工作或者指令都有目的,请你不要想得太简单。如果你猜到了我的意图,大胆地提供更多的信息让我参考,这对你日后升职加薪很有帮助。你猜不到的话,尽力回复我就行,但千万别不当回事。否则我在年终打绩效也不会把你当回事。

7. 我希望你可以把事情做得更加透彻,同第 6 条。**你能猜到我想法的话就把这些工作做得更细更完善,在汇报工作的时候给我惊喜。**这种员工,我永远把他列为头马!年末评分永远第一第二。

8. 当你犯错的时候,不要拿你以前的成绩来讨价还价。一码归一码,你能够勇于承担责任,分析错误提供解决方案的样子,我敬你是条汉子。各种借口开脱,不管能力多优秀,扛不起责任就是原罪,升职永远绝缘。所以你们会看到一些技术顶尖的员工混迹基层多年也一直无法升职。往往就是因为老爱找借口担不起责任害了你。

9. 我不会直接告诉你的做法是对还是错,我只会告诉你方向和目标。千万别误会我特地为难你,因为任何事情需要你自己去分析。我直接告诉你答案,那还不如我自己去做。《好事多磨》《阴差阳错》,没到最后一刻我们都不知道这件事情的影响有多深。就看你对他的理解有多深。

10. 我希望你的工作汇报不仅只有一个结果,更希望看到详细的分析和下一步计划。这样可以帮助我更加了解你,也可以帮助我从不同的角度去看待问题。三个臭皮匠赛过诸葛亮!

11. 你来巴结我,会让我觉得你没料,心虚。敢在会议上跟我据理力争唱反调,我会高看你一眼。

12. 如果你对薪资有疑问请直接来找我面对面沟通,我会诚心地跟你详谈看看我能够做什么。千万别动不动用辞职来威胁我,这是死罪来的。

不管你的能力多么优秀我也不会留你,尽管一时半刻公司还需要你,但一旦有机会我就会毫不犹豫把你踢掉。相信我,一个领导想逼走下属的方法实在太多。

如果这只是你试探我的方式,那你倒霉了兄弟,我以后可以把你吃得死死的,你的底牌都让我知道了,你还怎么跟我谈条件?

这里奉劝想拿离职威胁老板涨薪的朋友,要不你是真的找到了下家全身而退必死的决心,要不你就老老实实真诚跟老板谈。老板永远不会被任何一个员工威胁,不管这个员工有多么牛逼。

13. 我不希望你带疑问来请教我只在等我回答对还是错。你等领导拍板,以防后面出了问题就可以赶紧丢锅。看,我之前问过你的。我希望你是来跟我交换意见的,你要慢慢抓住我的套路,学着以我的角度来多问自己几个问题,你将发现很多问题根本不用来问我。

这就是一个深度思考的联系过程,需要长时间摸索积累,你会逐渐知道我为什么这么做。做事不要光看表面,脑子是个好东西,多想一步会发现背后的世界完全不一样。

**14. 记住,发展你自己的核心能力,别搞那些拉帮结派的。**没有自己的核心,没有创造的价值,跟谁谈什么要求,谈什么条件?我有心把你往上提,我拿什么去跟老板申请?职场如商场,大家都是等价交换而已!牛逼的员工生存永远是靠自己的实力。

15. 越级汇报工作?在任何情况任何地点,只要我还是你的直属上司我劝你还是不要这样做。如果是大老板直接让你汇报,请在事后跟我说一下你们聊了什么。否则,我以后不知道安排什么工作给你,只能把你孤立起来对我来说是最安全的。(这个也是领导的底线之一)

16. 你敢在团队犯错的时候把责任揽在自己身上,我会觉得你是一个有担当的下属。当然你要有自己的想法,只要你敢去做,我就会全力支持你。(这也是你未来成为领导的必备条件)

17. 如果我批评你是我对你有所期望。我的时间也很宝贵,所以不要辜负的我对你的期待。


二、领导思维格局,你学了吗?屁股决定脑袋!

不在其位不谋其政,有些事情是等我们当了领导才会明白的,30 条心德足矣让你驰骋江湖;

  1. **领导职位越高,属于自己的时间会越来越少。**开不完的会议,擦不完的屁股,出不完的差,各种事物占据了属于自己工作的时间。而这些工作却无法让我们对公司产生有效的贡献 ,但是又不得不做。优秀的领导会更加关注自己对外部环境的影响力,能够给公司带来什么。

2. 相对第一条,领导职位越高,工作可以越来越不受客观因素限制。不用再局限于在办公室工作,不用再打卡上下班。外人开起来这种不是很爽吗?但是很多时候,我要工作到深夜,本来陪伴家人的周末变成出差。我发现这种生活其实也不是很爽,但人在江湖身不由己。

3. 月薪已经无法满足自己需求,目光会放在自己能给公司创造什么价值,贡献什么。我如何给公司创造更大的平台。**建议看看《卓有成效的管理者》,**说得很有道理。

4. 思维层面的提升是对事物敏锐的嗅觉提升!员工会为一件事争个是非黑白,但领导只关心结果,造成损失应该如何挽回。

思考事情背后的原因,分析员工的动机,最后想办法建立对应方针避免同样事情发生。从一个小小的动作或者一句不同寻常的回复,深喑此道的领导会洞察下属的意图。这个属于领导层的专属嗅觉,下属也同样需要锻炼。

5. 领导下达的指令和下属的理解很多时候会是天壤之别。领导不得不花费大量时间去跟下属说明工作的重点。这些沟通的时间可能比自己完成的时间更长,很多时候想自己去做完,但是为了下属得到锻炼又不得不耐心地给下属讲解。

所以如果有一个聪明伶俐,举一反三的下属真的是太省心了,太爽了!你是这个下属吗?

6. 不喜欢出差。记得我刚入职就派到上海出差,那时是多么激动兴奋,可以公费旅游。现在老板通知我去美国出差的时候,我还宁愿留在家休息休息。我会担心部门的工作运转,所以这时候平常教导有方的下属能够让你安心出差。

7. 领导看待工作问题应首要判断工作流程是否合理。大部分下属关注问题对错和责任区分。如能把流程理顺可以避免同样错误再次发生,否则错误的流程运转会带来永远擦不完的屁股。

8. 职位越高需要心理承受能力越强来支撑,这来源于身后强力的资源和经验值。优秀领导永远是下属温暖的港湾,强力的后盾。其实有时候面对困难我听到也是一筹莫展内心慌得很,但我又不能在下属面前表露出惊慌失措。做领导也很难的。

任正非老爷子,女儿被困加拿大无能为力,心理承受力能力差点的话如何在如此高龄可能就无法维持华为领头羊的工作。

一个公司最强大心理承受能力永远都是老板!

9. 领导可能不知道哪个下属最努力干活,但肯定知道谁最懒,最没用。团队肯定有这些偷鸡摸狗的人存在你是无法根除的,只要不太过分就睁一只眼闭一只眼吧。但关键任务绝对跟他们不沾边。

10. 领导大部分工作时间不是在为公司创造价值,而是在公司发生问题的时候把损失降到最低。为团队开路和灭火,扫清一切障碍让公司稳步前进。

11. 钱可以解决的问题真的不是问题。 公司无法用钱买到客户的口碑,没有办法用钱招到心怡的高级技术人员。老板和领导要明白,谋事在人成事在天,有些事情强求不得。

12. 绝大部分的私企公司,没有谁都可以继续正常运转,除了老板以外。

13. 高层主管绝大部分是需要做坏人唱黑脸,把好人的机会留给大老板。

PS: 当然如果我哪个懂事的下属能够帮我把坏人做了,其实我是非常乐意和开心的。孺子可教也,但是很多时候他们还不懂这些东西。

14. 开会,人数越多越没有意义。大家除了互相扯皮推脱关系以外,就没有其他实际意义了。以前觉得开会就是要争个你对我错,但领导已经看透了。这种会议尽量不参加,让手下去就好了,纯粹浪费时间。不过对于新人来说这是极好锻炼临场作战能力的机会。

**PS:99% 决定性的决策只在 2~3 个决策者在几分钟内做下的决。**有时候你在房间外面看高层们聊了几个小时,其实大部分时间是在瞎聊,重要的决绝只需要几分钟。别小看这几个小时决策层的聊天,高层都会在这几个小时摸索大老板的意图,大老板也会观察高层的想法。水很深!

15. 充分放权,下属越出色,才能让领导腾出更多时间做自己应该做的事情。反之,事事亲为,老板只是请了一个高阶技术员,永远无法成为一个真正决策者。不要太过担心下属比你更加优秀,因为有些人你永远无法控制他们,最好的方法是让他自由发挥,有机会就推荐他,成就他。

他们注定不是我们可以掌控的,何不提前培养助他一臂之力结下未来的善缘。说不定以后能够多留一条出路。一些格局太小打压优秀下属的领导不跟也罢。

16. 任何时候底牌都会留到最后,这是保持自己的神秘感和达到出奇制胜的效果。敌人越看不清你的时候,你就会越安全。当露出底牌的时候就必须一击即中,否则就很被动。

17. 什么样的将带出什么样的兵。大气的领导带出出来的下属能够掌控局面受人尊敬;斤斤计较领导的下属同样锱铢必较事事较真。跟对领导很重要,成就的不只是眼前的工作,更多的是对待人生的态度和格局。

**18. 不说比说更加重要。多听下属的建议,少说老板的是非。**语言的艺术不是口若悬河,而是恰到好处点到即止。身份越高,说话既会越小心。祸从口出,很多人自己怎么死都不知道。

如果让我挑,我更加喜欢一个心思甚密,沉默寡言的下属。

**19. 年末考核中,我对下属的分类大致是按照 < 积极且懂事 >,<积极>, < 懒惰 > 三个类别进行评分排比。**聪明,技术什么的都不是重点。有可能跟我的部门职能有关系,但积极的工作态度永远是领导考核下属的第一标准。

**20. 在一个好的领导眼中,没有不合适的员工,只有放错位的萝卜!**领导的任务就是帮助下属找到自己的长处进行利用,而不是一味把她跟其他人作为对比。人力市场没有办法到处给我们找 211985 毕业生,一个合适的人在合适的岗位才是一个领导应该做的工作。如果动不动就把工作做不好规则到下属的天赋能力上,这种领导跟不跟都罢。

**21. 供应商的礼物慎重,**小小红包可以收,意思意思。超出正常范围一定要慎重,慎重。一旦收了第一次你可能就会掉进这个圈永远出不来了。

对于长远的职业生涯来说太多的包袱和顾虑不是好事,往往捡了芝麻丢了西瓜。

尤其行走在采购岗位的朋友们,对于供应商的送礼定一定要考虑清楚。如果是新手建议不要收,没有这么大的头不要带这么大帽子。别人的套路深得很,到最后你后悔也没用,失去的有可能是你来之不易的工作。

22. 站对队,明白目前的权利从哪里来,怎么使用。谁会听我的,谁会抗拒我的。搞明白方向后才是细化工作,不然方向错了可能你怎么优秀大老板还是会叼你,你也莫名其妙。

这个真的是 “选择大于努力” 最好体现,如果你站对位置,在公司横着走谁敢说?不过自己要慎重,越高调崩得越快。

23. 职场上很少雪中送炭, 更多是落井下石;不要幻想落难的时候会有人来拉你一把,与其丧尽尊严地祈求别人怜悯还不如潇洒离开谋求下一份机会。所以领导要厚道,尤其是新上任的年轻领导。扎实的群众基础,行业的圈子很小,不要做一棍子买卖,很容易断掉自己的后路而被迫转行。至少在你落魄的时候没有人过来给你雪上加霜。

  1. **没有永远的敌人,只有永远的利益。**求同存异,今天可能是敌人,明天你必须成为我的朋友。这种事情见过太多,而下属永远都不会明白领导为什么昨天还跟他们差点干架但今天亲如兄弟。

两个字,利益。

为了争取更多的利益,各位老板可以梁朝伟影帝上线,七情上面栩栩如生。**争执只不过是大家互相试探底线的途径,最终还是会为了利益妥协达成合作关系。**你不信就去问问你老板,昨天你们不是还互相骂娘吗?怎么可以这么快谈成合作呢?老板肯定会觉得你很可爱的,很傻很天真。有句什么来着

“认真你就输了!”“Too young too native!”

在职场中,耳朵听到的不一定是真的,眼睛看到的也不一定是真的。

在没有把握的时候永远不要发表任何意见,一切真相需要用心去体会,争取入局,尽管只做一个配角也可以。

这才是玩转职场的乐趣,而那种乐趣不足为外人道也!!只可意会不可言传!

25. 低调存万年,别把自己看得太高。(重要 / 太重要 / 非常重要)

职位越高越要低调,功劳越大越要低调,**大老板不会让一家一直独大。**不要奇怪哪一天空降一个同级分去你部门一半的人力。别找老板抱怨,该配合就配合,能帮助就帮助。这时候明哲保身显示自己的格局才会赢得老板的信任。相信老板都会看在眼里,未来一定会委以重任。

26. 自我膨胀的时候就是危机四伏的时候。当领导当老板一旦膨胀就会忘掉自己的初心和优势。听不得别人意见,看不清事实就像在悬崖边行走,一步失足足矣粉身碎骨。大老板通常会找这些人杀鸡儆猴,谨记。史上有很多功高盖主的开国功臣最后被处理掉,伴君如伴虎,做到一定的高度时要铭记 “刹那的光辉不代表永恒”。

越靠近最高层,机会越多,但随之的危机也会增加,慎行慎言!

**27. 越是高层越要保持距离。**高处不胜寒,随着你爬得越高,你就越要保持跟其他人的距离。尤其是同样作为高层的同级,过度关系密切容易造成大老板的误会。这些误会是无法解释清楚的,尽管大家都只是单纯地友谊,

**但是在成年的世界中,你的单纯往往是别人眼中的虚伪。**所以为了避嫌,为了安全,大家的关系只能停在纸面上。

PS: 在你还是基层的时候尽量去积累一些可靠的人脉,结识一些真诚的朋友。当你爬得越高的时候,能说话的朋友就会越来越少了。

28. 面对蜚语,谣言止于智者。领导难免会遭到外界各种流言蜚语。不用太过理会,解释即是掩饰。一个微笑,一句元芳,你认为如何?足矣让对手迷惑不清,妄图扰乱你阵脚的意图自然不攻自破。事后适当的机会找大老板表表忠心即可,大家都是老狐狸,确认过眼神,你就是对的人!

29. 勾心斗角没必要,不要挑起内部战争,保护好自己就好了。明枪易挡暗箭难防!内部的勾心斗角只会拖累公司前进的步伐。但目光短浅的高层会以此为目的,生怕别人抢到他的功劳。这种领导的格局太小,只会守着内部一亩三分地,眼光无法放到外面的世界。如果你的大老板是一个有格局的老板,他是不会容许这些人存在太久的影响他前进。如果你老板没有格局,这公司劝你早点跳槽吧,没前途!

PS: 通常新上任的年轻领导会遇到这些流氓攻击,面对攻击不用怕该怼就怼,不要被当成软柿子也不主动挑起战争。当一切过后,你会发现这些只不过是跳梁小丑,行为太 Low 你甚至连落井下石的念头都没有。

30. 最后一条,献给各位带领 00 后的领导们:

现在的孩子不能再像以前我们 10 前的方式对待,动不动骂人批评只会引起反效果,没有太多生活压力的他们可以随意换工作甚至待业。

**领导的方式也要与时共进,王者吃鸡搞起,该玩的玩该指导的指导。**真诚或许才是对这些孩子最好的相处方式。


三、 领导与员工的思维差异;

小刘,有一定资历的基层员工;

案例 1:同事离职;

小刘:那人工作千万别加给我,新人什么时候招回来?我岂不是要把帮他擦屁股,我擦咧… 不行,最近我得少玩点手机,装作忙一点。

领导:新人得慢慢找,宁缺毋滥。腾出的工作暂时由小刘帮忙兼顾吧,绩效给他点补偿好了。

一个月后….

小刘:MMP, 说好的新人怎么还没有来?我快扛不住了,不行,我得跟老板谈一下;

领导:工作其实分摊给小刘好像也没有太大影响,新人先不招了,还能省点人力成本。最近老板在抱怨成本高了。

谈话开始:

正面的汇报:

小刘(微笑中):老板,最近我接了空缺职位的岗位,感觉时间有点不太够用,已经影响了我原来的工作质量了。希望你可以想办法帮忙处理,我想我需要一点支援;

老板:明白,你看看哪些工作占用你太多时间腾出来,我来处理。

领导的心理活动:小刘工作态度不错,日后可以委以重任。看来新人还是得招啊,不然把小刘逼走就不好了。

负面的汇报:

小刘(神色凝重):老板,新人啥时候能招回来?我扛不住了,两个人的工作一个人怎么做得完。在这样下去我也要辞职了。

老板:明白,你看看哪些工作占用你太多时间腾出来,我来处理。

领导的心理活动:太失望了,难堪重任。新人得赶紧招,重新培养一个比较靠谱。

案例 1 总结:

同事离职是就像家常便饭,原本的工作肯定会在短期内被其他人分摊。这是一个很好的表现机会;

如果你还需要在这个公司继续混饭吃,你就得抓住机会表现,为自己后续奠定了升职加薪的基础。

对老板来说,招不招新人都很简单,不差这个钱。但更加重要的是看清楚了哪位下属值得栽培的。

对下属来说,一举一动都反应着自己的内心,无形之间影响着自己日后的职业发展。别在别人升职加薪的时候来抱怨领导不给你机会,只是机会曾经在你手中你没有珍惜罢了。

案例 2:公司开展新工作或者新项目;

小刘:多请人回来,不要分给我,要不加人工,不加人工不做。看看好不好做先,好的自己接,不好给其他同事。

领导:赶紧回去研究一下,最快速度提供方案给老板,能省钱就省钱,自己部门能抗住就抗住。这是充分体现出自己团队效率和价值的时候了。找小刘问问他的想法如何。

谈话开始:

老板:小刘,公司有个新项目,我们部门接手开发,你有什么想法?

正确的汇报:

小刘:没问题,老板。我全力配合,明天把对应的方案和我的建议提供给你参考再一起讨论。(其实很多人回答心里都没底慌得一比)

老板:好,等下我把方案发给你。

老板心理活动:小刘这执行力不错,靠谱。到时项目成功为他争取加薪吧。

错误的汇报:

小刘:额,老板,这个是什么项目啊?我 ok 的,但我怕我第一次接触做得不好呢。

老板,好,等下我把方案发给你。

老板心理活动:看来小刘有点悬,还没开始就退缩了 。不行,再找小张来谈谈。

案例 2 总结:

职场发生变化就是机遇的产生,有的人愿意主动去接触这些机遇会让自己的工作努力最大化变成日后的收获。有的人带着不愿意改变的情绪去接受新的工作,其实工作没少做,只是得不到领导的重视而已。

当你还在怨天尤人抱怨 “自己没有功劳也有苦劳”“领导区别对待” 的时候,请反省一下自己的态度是否出现了问题。

领导会看得非常清楚,你的任何一举一动都将决定了他日后对你的评价。

案例 3:与其他部门发生争执

小刘:WTF,这口气怎么也吞不下,怎么想怎么来气。我一定要找老板说清楚这个跟我没有关系,就算跟我有关系也得把他们扯上。我死也要找一个垫背的。

谈话开始

正确的汇报:

小刘:老板,昨天我跟行政部在会议上发生一些冲突。我有一些想法想跟你分享一下,希望能得到你的帮助。

首先我们 blablabla。。。

然后我们 blablabla。。。

最后我们 blablabla。。。

老板:好的,针对你的意见我觉得你后续应该这样做 “

首先 blabla

然后 blabla

最后 blabla

以后由这种问题不用担心,直接来找我。如果他们还是这样子,你直接让他们来找我好了。

老板心理活动:小刘的看法反应了公司流程上存在一些问题,为了后续能够让各部门减少冲突我有空约一下行政部的主管谈谈定一下方针才行。小刘心理素质不错,没有被情绪冲昏头脑,有格局,可以委以重任。

错误的汇报:

小刘:老板,行政部的人气死我了,昨天他们 blablabla。。。此处没营养吐苦水各种抹黑省略 10000 字。

老板:好的,明天我找行政部的主管聊一下,让他们下次注意一下。

老板心理活动:小刘这个人冲动,不适合处理复杂的事情。当枪手使使还是可以的,不过管理的话 pass 掉。行政部的事情,有空再说咯。

案例 3 总结:

有利益的地方就有冲突,职场无法避免的一道难题。有的人能从中获利增加自己的筹码,有的人收获一场口水战和消极的情绪。

领导并不排斥内部矛盾,有时候会更希望下属通过矛盾产生更多火花。领导要看到的是各位在冲突过程中的表现,你是否掌握到冲突背后的动机?报告给他,而不是像一个小孩被欺负后哭哭啼啼。

以上三个案例基本上汇聚了职场上 80% 的难题,然而往往难题就是领导用来区分下属的时机,把危机转化为契机,抓住机会为自己加分。不要嫉妒其他同事为什么能得到领导的重用,你要用心去观察一切都是有铺垫有迹可循的。

案例 4:犯错

小刘:卧槽,糟糕了,有什么办法解决这个问题而不让老板知道呢?我要怎么解释呢?

领导:错误带来了什么损失?能用什么操作最大挽回损失呢?项目是小刘负责,找他来问问看什么原因。

谈话开始:

正确的汇报:

小刘:抱歉,老板,这次错误是因为我自己的疏忽造成的,造成的影响有以下 “

1.blabla,(表面的损失)

2.blabla(背后的影响)

3.blabla(为什么会产生?)

对于以上的影响,我觉得我们可以针对逐一作出反应来进行补救

1.blabla(最坏的损失去到多少,我们能够挽回多少?)

2.blabla(有什么新增的措施能够避免同样的错误?)

3. 立 Flag,绝不再犯同样错误

老板:OK, 我觉得 blabla,你先去执行,有问题再来找我。后续记得保持警惕;

老板的心理:小刘虽然犯下错误,但是能够主动去分析背后的原因和尽力补救问题,加以培养可以委以重任。

错误的汇报;

小刘:老板,这次的错误发生的原因是:

1.blabla(工作本身的难度)

2.blabla(公司其他因素影响)

3.blabla(下次我会注意)

老板:OK,我知道了,我告诉你应该怎么做;下次自己注意。

老板的内心戏:小刘的分析能力不行,日后复杂的项目还是交给其他人吧。

案例 4 总结:

每个人都会在工作发生错误,这是无法避免的。

员工很多时候关注的是产生后果,会害怕因为自身的失误影响日后的发展,遇到问题首先考虑的是谁应该来负责?有没办法把自己的过错降到最低。

领导对于错误的结果并不会太过关心,谁的责任也不是重点。最坏的损失到哪?现在马上可以做什么去挽救?哪位下属处理起来会更加妥当?到最后才会是惩罚。

碰到难题镇定处理的下属会受到重视;

遇事先推脱的下属注定是边缘人物。

以上 4 个案例基本上涵盖了日常职场我们回到的 90% 的问题,

老板对于我们的问题都不会差异很大,但是内心对不同的员工已经有截然不同的看法定义。考验的是员工对领导的解读,很多关键因素其实就藏在领导的只言片语,懂的人觉得理所当然,不懂的人懵然不知。


混迹职场 7 年,从小助理混到公司核心决策团队,从下属到领导,工作习惯和思维方式发生很大变化;

但唯一不变的就是改变;

社会竞争太大,只有不断地修炼才能不被时代给丢弃。

我会持续分享一些关于职场的小技巧,

如果喜欢我的内容就点个赞呗!

共勉!


四,补充案例(持续更新)

案例 1. 供应商的礼(du)物(yao)

职场陷阱 - 供应商的礼(du)物(yao) - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340531

案例 2. 巧妙背(yao)锅(gong)术

职场巧妙背(yao)锅(gong)术 - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340103

案例 3. 职场老流(ling)氓(jing)

职场老流(ling)氓(jing) - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340873

我是魔术 San,欢迎关注,这里持续更新职场心得,助你快乐成长。

请关注,干货案例持续更新。

知乎用户 陈清扬 发表

目前是市场部经理。整理了一些关于人员管理的心得:

1. 有用的人不能让他太忙,因为他是你的救命稻草,要在关键的时候用,平时还要搞好关系

2. 业务能力菜的要多用,看看他的极限在哪里,实在承受不住他会自己走

3. 那些与世无争的家伙,你要搞好私交,平时可以留着打杂用,给你做助理,毕竟每个企业招打杂的人都是很难的

4. 办公室有小团体是好事,每个小团体你只要有一个人物熟悉就可以,他们可以矢志不渝地给你提供各种办公室的风向和小道消息。不要试图加入每一个小团体,你会发现到时候没有人会跟你说真话了

5. 跟你作对的人(希望不要有),你要通过其他跟他关系好的人去管他,如果实在很出位,要及时辞退,决不能留

6. 你不用招每个人喜欢,但不能和任何一个人关系彻底搞僵。对于 “刺头”,如果没法辞退,该示弱的时候还是要示弱,让他觉得你欣赏他,敬畏他,对你们的关系会很有帮助

不一定适用于全部,但有一定参考意义。想到了再补充,会不定期更新

喜欢的话点个赞哦~~

脑洞小说公众号:苏菲丁的异想世界

知乎用户 千锤百炼的 K 发表

1. 心腹犯了错,公开场合可以批评,这是给自己树立威严的手段,甚至可以发火。

但私底下要对其补偿,甚至提拔。

2. 想当领导,你就得先学会忍受孤独,所谓高出不胜寒,职位越高的人,身边真心的朋友就很少。学会克制,自己心里的事除了家人,其他人都不要说。这边除了避免有人背后捅你刀子以外,所有人会对神秘产生敬畏,当神秘消失了,别人对你的敬畏也就消失了。

3. 少说多听

少摇头,多点头,越是人多的场合越要如此。适当的示弱是为了拉拢,说出去的话都要有目的,咬人的狗都是不叫的,高人的话都是少的。轻易别开口,但开口说出去的话,必须狠狠的做到。

4. 眼界要广,心胸要宽

不要跟你手下的人争利益。他们想要的东西,你就别要,他们喜欢的东西,你就别喜欢。把他们想要的东西给他们,他们就会跟你混。别人跟着你,只有一个原因,就是能在你身上占到便宜。

所谓的什么感恩啊,忠诚啊,在利益面前,都是扯淡的。

5. 看人要准

手下能用的只有两类人。第一类是你能指使的,这种人可以做你的心腹,能力不需要拔尖,但关键时候要能靠得住。

第二类人,用利益能收买的,是非常厉害的实力干将,但心跟你不在一条道上,能给你干也能给别人干。关键的事一定要交给心腹干。打虎亲兄弟,上阵父子兵。很多时候放心,比能干和肯干更重要。

6. 心腹犯了错,公开场合可以批评,这是你树立威严的手段,但私下里要给到他补偿和提拔。干将犯了错,公开场合不要批评,要鼓励,要给他留足面子,可以私下提醒,这也是拉拢人心的机会。

基层人员犯了错,公开场合绝对不批评。可以批评他的上级,隔山打牛,对于内部的核心层,一定要做个坏人,但对于外部的基层员工,一定要做个好人。

  1. 小事要妥协,大事要凶狠。

对于那些刺头该下狠手时,绝对不能手软。你敢他就不敢,你不敢他就敢,你越敢,他就越不敢,你越不敢,他就越敢。

所以,不仅要杀鸡给猴看,更重要的是,敢于杀猴给鸡看。拿能人和熟人开刀,你的威严才能立起来。

这个世界,胆子小的人永远跟胆子大的人混,你胆子越大,别人越容易被你征服。

人与人之间,就是驾驭与被驾驭的关系,一层人能驾驭另一层人,就是因为掌握了另一层人不知道的秘密

知乎用户 姜小白​​ 发表

刚工作那会儿,最烦领导开会了。明明工作外就是扑鼻而来的滚滚红尘,几个大学同学团购吃饭电影酒吧走一波,简直要爽死了。可总有该天杀的领导要开会,没完没了的扯,耽搁自己,要恼火死。心里特别不解,明明有机会,干嘛不好好享受下生活,非要这样互相折磨。后来自己上岗了,慢慢也走领导的老路,原来在台上讲跟在台下听的感觉是天差地别。团购享受生活?别逗了,已经吃啥都不快乐了。觉得无聊乏味的时候,特别不愿意回家,站在会议室掰扯,表演,可爽了。即展示口才,又解乏,发泄表现欲,观众也不敢离席抗议,就是有一种很特别的诱惑力。常常只打算讲 10 分钟,却不知不觉掰扯了一个小时。明明只打算传达个政策,却讲起了最近在网上看见的一个现象。

刚毕业时吃饭局,席间要先在内心里打过草稿再抢表达机会,想展示自己的风采。可还没讲完,就被人打断,没人有耐心听自己的长篇大论,都没耐心。换了职位后,不一样了,不需要抢,大把的机会,讲个笑话,过后仔细想对方心里应该是「这他妈是几百年前的微博段子吧,谁没看过啊」,可大家当时都很捧场,欢声笑语像自己好幽默风趣。

参加婚礼,经常被请到跟新郎父母坐一桌,被安排要在婚礼上发言讲几句,完了还有红包收。新娘扔花,专门朝着自己很精准的瞄着扔。

办公室总有那样的同事,杠精,不经意就把你戳一下,你有反应他们就「不好意思,我这个人说话有点不知轻重,你别当真」。可自从职位变化那一刻起,他就学会知轻重了,瞬间变得特别有情商,像换了一个人一样。让人感叹,原来所谓的性子直都是因人而异啊。

以前换个新款 iphone,就像是网上批评消费主义一样,像犯错,不成熟的人才这样胡乱消费。可岗位变化后,哇瑟,好接地气,居然喜欢数码,真酷。

这些东西,像香水,偶尔闻一下,还挺香的,增加个人魅力,被人捧总比被人踩要强。可万万不能喝,有毒的。不把下属当同事尊重,就容易拿发泄表演欲当工作内容,明明是跟工作无关的东西,开会讲半个小时,浪费大家的时间。是不是幽默风趣,要自知,不能把人捧自己一下的虚像当做真实。要收敛自己,别被这套迷魂汤灌晕了。要学会拒绝,不该自己表现的舞台,就别随意登,不该讲的话就闭嘴,把机会留给别人。

很多时候,大家期待的是你的拒绝。邀请了,就是情谊到了,你拒绝,是你懂事。

员工离职后依然记得你尊敬你,才是真正的尊敬。

看清楚了,就会坦然。没人一开始就当领导的,都经历过被领导,见过领导的嘴脸,自己恶心的那种恶贯满盈的丑陋嘴脸,千万别觉得自己跟他们不一样,大多数时候如果不收敛自己,一模一样的。你以为你风趣幽默的把女同事逗笑了,其实你让人家恶心;你以为你是体恤人,可实际上你是大男子主义不给人家机会。真的要好好戳自己几刀,才戳得醒,让自己看看自己可笑的行径,组织聚餐,女同事要回家不参与,居然摆脸色不开心,觉得对方辜负了自己的盛情。尼玛人家男朋友过生日好不好。

权力,真的是双刃剑,它不知不觉把人推到一个特别危险的地带,被人哄晕而不自知。一定要时刻提醒自己,工作位置而已,不珍惜这份缘分,可能被人记恨一辈子。自己有机会,珍惜下,爱护下,被人敬重一辈子,是选择。

前辈教的态度:要爱护员工,真正爱护,拿他们当自己弟弟妹妹。前辈家大业大,给办公室买橙子,他是负责切的。跟员工吃饭,不到场的按 AA 人头交领补贴,可大家都力争多参与,而不是等着领补贴,因为尊重出氛围。

见过好几位老爷,坐过山车跌倒低谷来跟大家平等后,才幡然大悟以前喝香水有多 sb。我相信人人都是自私的,可同时我更相信人人都是能察觉冷暖的,付出的不一定都有回报,可它终究是通往目标的路。领导力其实是很玄学的东西,很努力想当好领导时,自己是个给人添堵的拿着鸡毛当令箭。真正学着慢慢放下,都是同事而已,反而时常被额外尊重下。

大家把真实的一面朝你展示,这是真正的尊敬,也是成就感。

领导力的核心是信任。

知乎用户 醉舞经卷 发表

做了领导,我才明白为何会卸磨杀驴?而且老驴死了,还会有新驴。

转载:《毛驴之死》,作者: 北京瘦马

它死的那天,我跑到现场。看它躺在磨旁,骨瘦如柴,毛色杂乱,瞪大眼睛。死相十分凄惨,唯独一条腿还使劲前驱。我知道它死时,仍是要拼命拉磨。因为昨天晚上,它说马上过节了,要最后努努力,把剩的 400 斤豆子磨完,完成任务,然后再回家好好休息。只是没想到,还是死在了磨上。

我刚刚认识它的时候,它还是驴中的劳模,青年才俊,前途不可限量。我见过它磨面,步伐稳健均匀,面又白又细,没有一点杂质,而且一直勤恳任劳任怨,年年得到主人的称赞。

我听它说,磨面一开始也并不那么紧张,每天按时上磨,然后卸磨回窝。可后来事情突然起了变化。主人决定改革毛驴磨面机制,谁磨的面,谁要负责,还成立很多的监管部门。 

这样一来,原本干活的 50 头驴,硬生生的被分成了不同的种类。有宣传驴,负责高喊生产口号,宣传驴的先进事迹。有监工驴,负责监督驴干活。研究驴负责研究,先进的磨面方法。还有计划驴,负责制定工作计划与任务。当然还有一些驴级别更高,负责管理其它的毛驴。最后剩下的才是这一线驴,等改革完毕,它一数才发现真正拉磨的一线驴,已经不到 40% 了。

从那之后,驴就明显感觉累了,原本 50 头驴磨的面,现在要 20 头驴去磨。加强管理后,驴的种类不断增加,一线驴的数量急转直下。很多驴不拉磨了,跑去干别的了,有的驴写生产计划,有的驴搞调查研究,有的驴还去搞文艺节目。于是驴的种类越多,干活的驴越来于少,活多驴少的问题,日益突出。

![](data:image/svg+xml;utf8,)

驴分了这么多类,每个类别都得具体干点工作。磨面的工作也要求,不断的推陈出新,来配合宣传工作。原来老老实实拉磨围着磨转圈不行了,不符合时代的潮流。于是先向大马学习,借鉴马拉车的先进经验,大步拉磨,后来知道驴马差异太大搁置了。又学习牛耕地的方式直线拉磨,发现技术上做不到,也失败了。很多驴没办法了,就只能变着花样拉磨。有的跳着拉磨,有的爬着拉磨,有的跪着拉磨,有的打滚拉磨,折腾一天,腿都要断了。

折腾一圈,很多毛驴怨声载道,干劲不足。主人为了激励毛驴拉磨,就制定了一个计算工作量的办法。将驴每天拉磨的数量,磨面的数量、质量,都进行指标化管理,年底考核谁磨面多,就有奖励。奖励多的就可以积分,然后晋升为管理驴,不用再拉磨了。我当时就提醒它,不要再相信主人了,他曾经在驴面前放过一根胡萝卜骗你们。

可它不听,还是拼了命的干活,连续三年都是第一。它自己带上大红花的时候,都觉得要熬出头了。可后来,主人却提拔了另外一头驴,原因竟然是那头驴会唱歌,是稀缺的驴才,给主人挣了面子。从那时起,它的信心受到了摧毁性的打击,慢慢的开始心灰意冷。

我看它意志消沉,无心磨面,也曾劝过它离开,找一份轻松点有前途的工作。很多毛驴出去拉车、载客,一样可以过得很好。可它自己坚持认为,磨了这么多年的面,什么都不会了。年纪大了,拉车载客都不容易,已经学不会了。拉车自己没有那么大力气了,载客弄不好会伤到客人。现在虽然不如意,但总算安稳,就这么混着吧。

可就算混日子,也还有那么多的活要干。我看它每天依然上磨磨面,下磨回圈。转磨的时候没精打采,脚步散乱,磨出来的面有粗有细,有的还带着土,精气神完全不复当年。

终于有一天,毛驴还是倒在了磨边,就像主人号召的 “好毛驴就要死在磨边”。主人来的时候,我在旁边看着,哭了半天,一滴眼泪没有。只是说起来它曾经多么优秀的毛驴,把一辈子献给了磨面事业,号召活着的毛驴们向它学习。

等围观哀悼的毛驴散开之后,我看主人走进厨房,吩咐厨子,把驴杀了,肉炖了,皮熬成阿胶,给太太补补身体。

…………………………… 分割线………………………

没想到一下子就获得 300 赞,真是受宠若惊。

从码农转成测试,让我突然间有了很多个人时间,这个很重要!有时间才能思考,有时间才能想办法和领导搞好关系,有时间才能去炒房。

在社会分工中,从来就不是你干的越辛苦拿到的越多,而是你在这项分工中体现的价值越大拿到的越多。了解经济学的都知道,而所谓的价值其实又是一个很主观的东西,并没有一个客观的计量标准。即使有,也只能计算其基本价值,其附加值是无法计算的。

知乎用户 匿名用户 发表

技术管理的野路子发财。

我工作 12 年,跳槽频繁,毕业 4 年时做到一个创业团队的技术总监,加之在各家公司所见,看过不少做技术管理发财的例子。

核心观点:帮老板解决他最关心的问题。只要你能帮他搞定这个难题,期间的过程如何,你有没有黑他的钱之类的,他大多是不在乎的。但如果目标完不成,什么省钱、努力、付出,没人在乎。

成长中的公司,大多从 A 轮开始算,会不断的面临各种技术难题,有些难题甚至决定公司的生死。至少是长远发展,此时你能帮老板搞定项目,只要别贪的太夸张都没啥问题。

以前服务过的一家公司里,造价几千万公司内部项目。第一任技术负责人瞎搞了几个月,擅自决定不走招投标流程买了一家公司的产品,花了 1000 + 万。但却有问题,导致项目严重延期,果断被 CEO 开掉。第二任技术负责人上台赶紧让公司里懂行的人去搞,没做太多外行领导内行的事情。于是乎终于赶在 deadline 前上线了。

第二任技术负责人花了超过 3000 万,同样强行指定提供商而没有招投标流程。但目标达到了,CEO 很高兴。而我们几个核心工程师明白,他要是收了 500 万回扣都算是鄙视他。

工程师做的好,也许会有机会升任技术管理,在成长型公司里做些大事。这个阶段里,蝇头小利就别浪费精力了,像供应商送个移动硬盘,超市购物卡啥的,真没啥必要收,欠着那点人情还麻烦。但真到了玩大项目采购的时候,第一要务是确保实现项目目标。至于回扣,如何收款,避税,理由,甚至洗钱,让对方公司的 sales 搞定吧。

我带了几年团队后才开始培养手下的小弟去学习未来带团队的技能,发展路线就是按照如下四个步骤:

  1. 技术:常见技术要看个遍,以便选型时得心应手,要有自己最熟悉的全流程框架
  2. 管理:团队管理,项目管理,考个 PMP 练手
  3. 业界影响力:出书,写文,会议的演讲
  4. 野路子

只可惜过去这些年就算比较有天赋的孩子,也只教到第三步,自己实在无聊就先匿名写这里了。

知乎用户 接地气的陈老师 发表

大家好奇不好奇,为什么跟领导谈加薪,讲的声泪俱下却被拒?当了领导以后,我才明白这背后的心酸真相。今天给大家自爆家底。PS:这里只分享我个人在数据分析部门工作上所见的心得,一些企业确实有人情政治、灰色交易,这里不一一穷举哈。

**因为大部分加薪的理由会被大老板喷死。**数据分析部门是一个后台部门。不像销售,我卖了多少就提成多少,业绩立竿见影,决定公司生死。也不像渠道,我花了多少钱,吸引了多少用户,量化非常容易,做的好能帮公司省下巨额费用。跑数据这个东西,即使没你跑数,也能换个其他人跑。销售带着客户跑路,公司会饿肚子。数据带着一段代码跑路?再招个就是了,又不干扰挣钱。

而我们常用的要加薪的方式又太没杀伤力。随便看几个:

1. **拍案而起式:**老板我都两年没加薪了!该加薪了吧——大老板回复:凭什么 2 年就得加?你说了算还是我说了算?

2. **威逼利诱式:**老板,昨天又有猎头找我谈了,人家说外边鹅厂有岗位猎我,80 万年薪呢。——大老板回复:是吗,呵呵。然后约 HR:这哥们怀有二心,考虑后备人选了。

3. **击鼓鸣冤式:**老板,你看去年我们加班加的多惨!打卡记录一年有 200 多天加班。——大老板回复:哦,是不是工作方法有问题啊,这里有本《高效能人士的七个习惯》看看。

这些方式喊加薪,给人感觉就是下图这样。电影里这种人从来没好下场,职场也是。在大老板眼中,你们数据部就是搞数据的,搞多少都是你份内的事,你不干谁干?你干不来我就换人干。

![](data:image/svg+xml;utf8,)

有些同学会说:我们也能量化啊。比如一年跑了 400 份需求,维护了 60 张报表。是滴,这确实是一个很好的量化方式,但是还欠一个问题没解释:这些东西和业绩有什么关系。因为工作关系,我经常和其他企业数据部门领导交流,于是学到了这种更好的汇报方式:

老板,我们的业绩增长率是 30%,去年所有数据报表需求新增了 40%。根据规划,明年我们的业绩会增长 35%,数据需求还会涨 47%,折合人天 1200 个以上,所以我们至少需要 5 个水平在初级分析员以上的人才能满足,或者 1 个高级带 3 个初级。如果我们不招人,工作满负荷以后需要找外包,1200 个人天费用接近 100 万,比自招高一倍以上,您考虑下。如果不加人,目前的人力已经满额使用,不可能让同事们 24 小时加班,那么就建立需求排队机制,我们按部门砍明年不重要的需求”。
是滴,通篇没有谈加薪的事,然而这样能把大家的薪水加了。**因为人多了就会有高级岗位,就会有升职空间。**如下图所示。能力强的数据部门领导,可以做出五个组,意味着自己就是总监,下边可以有 1 个高级经理,4 个经理,这些都是加薪的空缺。如果数据部门领导能力不行。就只能做到 2 个组,自己最多是个高级经理。当然,能力更差的连个部门都拉不起来,自己最多是个经理。

自己只是个区区经理,凭什么去给下属争取薪资,拿什么和老板要资源呢。所以数据化管理工作,把部门做大才是一个数据部门的领导最靠谱的加薪路线。而心酸之处正在此。在没有理解透这个道理之前,我自己也很冒失的争取过很多,可也颗粒无收。看着下属对自己不满、怨恨的眼神,想到自己已经很努力但是还不被理解,还要被人背后说:这人真抠门!心里真不是滋味。

当然,有些同学们说,现在大数据、人工智能什么的不是很火吗?搞人工智能不就好了。这就又涉及到一个更深层的真相:在员工眼中,一个企业要招人就是要招人。可自己做了领导就知道,所有的用人需求都是自己争来的,不争,什么都没有。

比如前些年数据分析没那么火,那时候找老板要加个人比登天还难。常规的 BI 维护,专题分析根本不被看作是成绩。还得自己努力的去找业绩不好的部门,做精准营销,做用户画像,做销售指导,出了业绩大家相互吹捧,好说歹说才能加个把人。

现在数据分析火了,反而更艰险了。IT 部也在打着功能升级的名义,招人做智能客服、推荐系统开发,这是赤裸裸抢算法建模的生意。运营部、市场部、客服部、物流部一看老板看重数据分析,纷纷自立门户招人跑 sql 写报告。老板喜欢吗,于是人人谄媚。数据部门领导如果不能守住地盘,今天被人抢去一块,明天抢去一块,又拿什么给兄弟们要薪水呢。

所以说回来,作为一个领导,想要帮兄弟们争取薪水,还是得做大部门,做出业绩,量化管理工作。话是这么说,自己下边的同学却不一定理解。特别是新入行数据分析的同学,沉迷算法、模型,嫌跑数没含量,不敢跟业务部门沟通,遇事不思考对业务有什么用而是急着趴书。其实很多时候作为领导,看着是很无奈的。然而,这也是领导需要背负的负担啊。

其他岗位其实也有类似的问题,比如很多公司运营部和市场部,会员中心和营销中心相互抢资源,做开发的不同项目组、工作室斗来斗去。这种事情也常见。冷暖自知,与各位共勉。


还有同学不明白数据分析是干什么的,戳:

数据分析师的具体工作职责和工作内容有哪些?数据分析师的前景怎么样?

更多分享,可关注公众号:接地气学堂

知乎用户 潘子​ 发表

我看了看其他回答和评论,发觉有个别人分不清领导和中学小混混带头砍人的"帮派大哥"。或者下意识把自己放在领导敌对面,认知停留在:他们什么不会干,只会说官话压榨员工,这个层面。

首先什么都自己带头干的领导绝对不是好领导。第一说明他可能没有能力找到能干的人,第二,他自己什么都干,其实是侵佔了下属上升空间,外加占着道德制高点,在这样的团队里,能干的人都没法说啥只能换地儿。第三,这样的团队,领导自己的能力就是天花板,做不大。

所以想做一个好领导,其实自己什么都会也得装不会,因为你直接告诉下属执行一个事儿,和让他们自己慢慢在磨练中找到解决问题的思路,那是截然不同的。当然代价就是你得装傻逼。

领导应该着眼于管人不是管事。和管理学中论事不论人是两种概念。管人的人专业就是管人,会不会做实际执行层面的小事儿其实无关紧要,只要能知道别掉坑就行了。有时候会还不如不会,因为往往忍不住不支招。

以下原答案

-————-

当了领导才明白:

1,每天要承受极大量的负能量,定力要强

2,风险一直在,所以要规划一年,甚至三年后的事,格局要大

3,你必须做所有别人,包括自己也做不到的事,但还是要做,要有恒久之心

4,平衡关系是必要的手段,没有内部矛盾的企业都会在安逸中死去

5,以前最不能理解的:要有站自己队的人,否则大局无法推进

6,所谓耿直,大多数是能力不够强的人给自己的自尊心找的借口,真正强者不须如此

7,不作恶,与人为善,但不能靠情感维系,靠利益维系不但不是错,而且是一种必要的责任。

8,少说话,言出必践

9,十几年了,我才明白我以前的领导真的对我很好,其实当年我并不懂得怎么才是好

-————-

没想到还有人关注,补充一句:

做了领导必须要明白和接受一个认知:

你就是最大的责任人,背锅实乃正常事,这个背锅包括:

A,总有一些事实你无法告知手下,要自己默默吞掉

B,因为 A 或 A 以外的原因,你会被一些手下认为是傻 B,你没有委屈的权力,也不需要解释,格局就是在这种情况下形成的

C,我这个状态其实不算好,还在进阶的路上。真正进化的人不会写下来以上所有

知乎用户 钻石太太 Caroline 发表

我是当了领导之后才明白,

为什么电视剧里的领导,

都喜欢漂亮的女下属…

当你早上来到办公室,

她妆容明亮,服饰得体,

迎面走来对你灿然一笑,

一天的起始就是好心情。

当你疲惫了许久,

从杂乱的案牍中抬起头来,

她眼眸关切,长发微卷,

贴心地为你倒上一杯咖啡,

一下 hp 好像就被加满。

………

故事再发展下去,

就应该是篇小网文了….

可惜,

我是一位女领导。

按网文发展来说,

应该是女人何苦为难女人…

但当我看到她仔细地翻阅资料,

研究每一处细节,

上班认真地画好妆容,

下班按摩脚踝换上平底鞋。

就好像,

看到自己年轻时努力的样子。

上班,

就应该漂漂亮亮,

认认真真。

领导看到的不仅是一位漂漂亮亮的姑娘,

更是一份闪闪发光的态度。

有人问我是不是以貌取人,

其实并不是,

此处的漂亮,指的是一种精神风貌。

就像有个评论说,

当你对领导不满,对工作失望的时候,

连脸都不愿意洗的。

愿大家都能热爱自己的事业,

尽情绽放每一天。

知乎用户 鸿雁在云 发表

无论何时何地何事,必须做到不卑不亢。这是必须。你点头哈腰前要想想下面人如何看你(除非你点头哈腰是为了你唯个下属),你趾高气昂的时候,所有人都看你不爽。

作为领导者、管理者、 要时刻注意和提防:无心造成的对员工的捧杀、员工利用你对同事进行捧杀、 对待员工、对待权利必须谨慎、褒奖要恰当、

接近权利的人会误以为自己拥有了权利,自我膨胀。

领导对某人的公开表扬和现金奖励,可以引发激励,也可能让她成为众矢之的。 一个好员工尽心尽力,你不该让她深陷其中。 作为管理者,这个尺度,方式方法,你真的能把握吗?

无论会议规模大小, 必须有目的性,会议要进行基本的把控、引导。 有些问题是可以暂时跳过,后面再谈的。 态势分析有时候很管用。
领导者对待权力: 忘记权力这个东西吧。
工作都是为了钱,别轻易扣人钱,小恩小惠可以多一些(不可占用员工下班时间)。
以人为本,但人要有基本的规矩约束, 规矩的制定很有学问,越基本越好、越少越好。
企业危机不一定能决定企业的生死,不可自我否定,也不可乐观看待,要度过难关,你需要人,需要不同的见解。 这需要你做到头脑极度开放,有层次的解析,向前展望,向后推理。这需要相当的个人能力,作为领导者,要终身学习。
对于已经走掉的人,千万不要进行任何点评,如果一定要有,那就一句话: 她挺好的,感到惋惜。 这是为了还留在公司的人。
如果一个老员工回来工作,一定要注意防止其倚老卖老、自大自高的心态。

新开了一家店,听说不错,请你们去吃,我有事就不去了。

知乎用户 北派书生 发表

算是自己的一些小领悟吧,很实用,分享一下。

1、要懂得放权。专业词汇是授权。

有很多这样的情况,业务骨干因为业绩好,被提拔成管理者。然后问题就来了。

因为习惯了自己跑一线冲业绩,一些事情给别人干自己不放心,然后事必躬亲,不仅要当业务员,还得担当起领导的职责。

人的精力是有限的。不放权、不授权的结果只能是:自己干的累,还得不到下属的理解,下属没有机会发展,自己也因为精力有限而导致很多事情的失误甚至的犯错。

初为管理者,最重要的一点是:懂得放权。

2、既要懂得放权,又要分步骤放权,还要把控关键节点。

分步骤放权:

放权不是一股脑把所有的事情交给下属做,自己闲的一批。

真正的负责人的放权,是在深入了解下属的能力和基本素质之后,有的放矢的放权。

分工明确,合适的工作交给合适的人去做。

把控关键节点

关键节点的把控,可以让你降低放权的风险点,保证结果和方向不偏离。这个很重要,也是带人带团队的关键。毕竟,管理者要对团队的业绩负责。

3、事情分清楚轻重缓急。

一般的管理者这个级别,都是到了一定年龄,在自己的位子上工作能力和业绩都比较突出的人。简单点来说,就是事情会比较多了。不管是工作上还是家庭方面。

只从工作上来讲,作为管理者,事情也比一线人员事情要多很多,不仅要对团队业绩负责,还得管理好团队和其中的人员,处理好与上层管理者之间的关系,协调部门间的利益和问题,处理突发事件等。

如此繁杂和繁忙,管理者怎么做到游刃有余呢?

很简单的一个道理:分清轻重缓急。

管理学上有一个概念:从事情的重要性、紧急性两个维度出发,将你每天要面临的事情可以分为四个象限。

第一象限:重要且紧急;

第二象限:重要不紧急;

第三象限:紧急不重要;

第四象限:不重要且不紧急;

执行者更多的是在做第一和第三象限的事情;

作为管理者,应该每天花 50% 时间处理第一象限,重要且紧急的事情,而另外 50% 时间,尽量多做或者多想第二象限,重要不紧急的事情。第三象限的事情充分放权。

为什么管理者要多忙第二象限的事情。

因为第二象限的事情重要,但不紧急。重要的事情就代表你肯定是要去做的,但还没在节骨眼上,比如说锻炼身体,比如说学习英语,比如说工作上的风险风控,比如说是培养骨干;

这些事情很重要,但很可能在事情冒出来之前,你都不会意识到重要性。而且一旦出事就是大事,所以,重要但不紧急的事,平时一定要多花时间去做。这样在出现问题的时候,作为管理者的你,会比较从容。

上述三点做好了,基本上作为管理者,如果专业能力过硬的话,一定的管理技术已经具备了。

下面说几个管理过程中要注意的细节。

1、有原则;

2、少说,捡关键的说;

3、少关注个人利益,多关注团队利益;

4、多为自己的下属争取资源;

5、发现下属的闪光点,着重培养;

6、为下属的成绩感到由衷的高兴,不要嫉妒。管理者的胸怀很重要;

7、提升自己的格局,多从战略方面,更高一层次去考虑问题;

8、下属工作份内该做的事情,可以给予指导,但必须他们自己做;

9、平时注意培养自己的气场,说话算数,说一不二;

10、生活中多跟自己的下属打成一片,亲和力足够,这样下属有什么问题会愿意跟你敞开心扉;

先写这些,后续有想到再补充;

专业分享职场知识,有兴趣的关注下;

知乎用户 大水怪出没请注意​ 发表

1. 别特么动手干活!

你站在第一线,左右一看只能看到身边五六个人。

你背后的人谁来负责?

你背后是公司,是老板,他们才是最需要你协助的人。往后看,往前想!

2. 别特么自己干!

喝酒唱歌知道和同级别的称兄道弟,干活时候怎么就不知道让他们帮忙了?你家兄弟是生活不能自理,丧失劳动能力,还得你养着啊?

兄弟不是用来卖的,但是也不是用来供着的,所有公司都有面试要提协作精神。不是你跟别人协作,而是你能带动身边人一起把事做完!

3. 别特么只干活不汇报!

你单位组织结构多少层?你不汇报你底下的兄弟干了啥根本没人知道!你这一条组织结构线就等于被你给弄死了!你在坑人!

只汇报不干活,那是涸泽而渔,需要自己从业务里发现不完善,去改进,去提意见!

知乎用户 张亿柏 发表

没当上领导之前,总是觉得当领导很美好,当上领导以后才明白,“无官一身轻” 这句话是真谛。

在中国,无论是国企、外企还是私企,95% 的企业领导其实就是一个背负了一身的责任还要受夹板气的小可怜。刚被升职的时候,你总以为未来会更好,终于可以励精图治、宏图大展了,终于可以不再只是一个任人号令的执行者了,谁知,先被你抗在肩上的既不是当上领导的荣耀,也不是下属尊重的眼光,而是足以把你脊柱压弯的责任。

其实每个人最早对于职场的幻想都是,职位越高,薪水越高,干活儿越少。这是影视剧里给年轻的我们洗脑洗傻了,这世界怎么可能有钱多活儿少离家近的事,职位越高只能说明这个人更具经验、更具方法、业务能力出众、管理能力过人、处事方式合理,然后这个人才可能被提拔,成为一个团队的管理者。

**当领导到底是什么?**其实就是站在更宏观的角度看团队所做的事情,从更宏观的角度分析团队所存在的问题,从更宏观的角度调整团队现有的状态,然后让整个团队所做的事更顺畅、更高效、更有收益。

很多人喜欢问一个问题,为什么工作好几年了,平时很努力、工作很认真,我依然没有得到提拔?其实原因很简单,你一直盯着你的一亩三分地,即便做的再好,也只是个出色的执行者。每次你的领导跟你沟通工作,如果你无法站在比现在更宏观的角度看问题,分析问题甚至解决问题的话,你的领导为什么要提拔你?

然而,当你的职位越高,压力也就随之成几何倍数的增长,下级解决不了的问题你要解决,上级想要达到的目标你要想尽办法达成。你发现你每天的时间越来越不够用,哪怕只是思考和判断就会耗费掉每天一半的时间,那时你才明白为什么好像领导干活儿都少,因为他有想不完的事,解决不完的问题。

**精明的下属永远可遇不可求。**当你头脑中有一个想法,用自己的叙述方式跟下属说了一遍,但下属的执行结果总与你头脑中想象的不一样,你恼火、你烦躁、你不解,时间久了开始怀疑自己的叙述能力。

直到有一天团队来了一个新人,他总是能把你所说的执行完全。私下沟通时,他总是能举一反三,全体开会时,他总是能与你呼应,执行过程中他总是能一马当先。时间久了,你真的喜欢这个人,从内而外,用着顺手,沟通简洁,甚至能够读懂你的每一个眼神。

但这样的人,用不了多长时间,往往就不再是你的下属了。这时候你才明白,他或多或少的跟自己有些类似。

**你不能为了自己做出的任何一个决策而后悔。**当你在极端的情况下做出一个决策,你的团队冲出去拼杀,碰了个头破血流,最后铩羽而归。你知道是因为在极端情况下的决策出了问题,你无法找借口说是因为时间太少,资源不足,只能与自己的上级说是判断失误,抗下所有责任。

然后,回到自己的团队中,安慰自己的下属,肯定他们的努力,纠正存在的问题,然后重新调整方向鼓舞他们再接再厉。无论你是对的还是错的,无论留给你的时间有多紧张,无论你有多大的难处,无论你有多少话想要发泄,无论你有多少理由想要抱怨。

最终,你都会明白一个道理,你的领导同你一样也是被逼无奈,可能是他的上级逼的,可能是市场环境逼的,可能是公司股东逼的。而你的下属,他们付出了努力,拼尽了全力,可能有很多不足之处,但你明白,大部分的问题出在决策上。

你永远无法为了自己做出的一个决策后悔,却要承担决策后带来的所有后果。

**没有人有时间在这个局里膨胀。**第一次被提拔时沾沾自喜,第二次被提拔时心潮澎湃,第 N 次被提拔时一声叹息。从 20 岁出头到 30 岁出头,你会第一次感慨年轻真好,因为 20 岁出头的自己,有无限的精力、有对未来无限的畅想、有对所有事物的渴望、有对升职加薪的向往。

但当你到了 30 岁出头的时候,无法再连续熬三个大夜、无法再说服自己异想天开、无法安静的想想初心在哪里、升职成了一种只会用微笑代替的喜悦。因为当你升了职,你没有时间沉浸在内心的满足里,没有时间出去和一群朋友喝酒庆祝,没有时间算计自己加薪后明年去哪里玩,没有时间让自己在这个局里膨胀。

经历过后,你对同一件事开心的阈值越来越高,却对后续所带来的责任与压力阈值越来越低。

**你也许很了不起,但却很难成为一个人物。**这个世界并不容易记住谁,今天新闻里报道了谁大家会讨论几天,但如果这个人在之后的几个月里杳无音信,那么 99% 的人都会忘记他。

职场里同样如此,也许一个曾经带给过企业灾难的人容易被人记住且一直责备,被树立成反面教材,但一个出色的经理人却很难在大家心目中留下太长时间的印象。在一个企业里,无论你身居何位,只要不是创造这家伟大企业的那个人,那么永远只能是企业品牌里的那么一个无名英雄。

也许你曾在一家很大的企业里呼风唤雨,也许你曾管理数千甚至上万员工,但这些都会随着时间被尘封在历史里,忘记一个人从来都不需要太久。很可能在你离职后三个月,就再也没人提起你了。

所以,你也许可以是个了不起的人,是一名出色的管理者,拥有着非凡的业绩和卓著的名声。但永远别因为这些把自己当成是个什么人物,因为如果那样,当你离开的时候会非常失望。

2019 年 3 月 18 日更

感谢认可这个答案的每一个人,也感谢评论区里面提出质疑的每一个小伙伴。

很多人认为现在很少有能够扛起责任的领导了,认为推卸责任成为了很多领导的惯性,我不否认这个问题的存在,恐怕在任何一家企业中也很难避免都有这样的人。

但我想提醒各位小伙伴一句,当你身处的环境从上到下都处于一种推卸责任的状态中,那么请考虑换个环境吧,因为我们身处的环境会让我们变得非常主观,认为看到的就是一切,但很多时候我们看到的现象并不普世,只是在一些特殊的企业特殊的环境如此。

环境会改变一个人,不好的环境会让一个人跟着变得沉沦和懈怠,好的环境会让人看到效率和进取,所以当你工作的环境让你出现极端的负面情绪,那很可能不是你的问题,而是这个环境出了问题。

打算建立一个职场讨论群,大家可以互通有无,交流经验,分享资源,感兴趣的小伙伴私信我吧。

知乎用户 匿名用户 发表

没有人也不会有人理解你,你想走在前面,那你就不能问别人路怎么走。不要试图从下属中寻找归属感和认同感,因为他们只是来拿工资的。

决策权一定要掌握在自己手里,不要怕驳了下属面子而做违心的决定。因为整件事的后果是你自己负责。

慈不掌兵,情不立事。

独断专行可能会犯重大失误,但优柔寡断屁事都成不了,所以学会收起自己的软弱和顾虑。

没有魄力,不够坚定别当领导,受罪。说话一言九鼎,千万不可朝令夕改,失信于人。

很多时候公司企业入不敷出,别说,撑着。对外还是要继续光鲜,因为大众最会落井下石,锦上添花,而绝不会雪中送炭。

逆流而上,说不定柳暗花明。

企业做大一定要把开源放在首位,节流交给放心的人去做,会做成本压缩的比比皆是。但是会开源的人才是真正的人才。

不要可怜下属,工作上的事一定要六亲不认,不要在工作上照顾人,要在生活上照顾人。

说话一定要有目的性,少说废话。哪怕是酒桌上,也要明白酒局的意义,不要信马由缰地闲聊吹水,更不要一时兴起祸从口出,话到嘴边留三分。

知乎用户 山诺​ 发表

哄着手下给你把活干漂亮了是最重要的

知乎用户 wpl0725 发表

第一、当你成为领导之后,不要替下属做事情。

要尽量从执行层面的工作中解放出来。不然,一方面会让下属养成惰性,不主动承担责任,另一方面做这样会让下属没有存在感,不知道做什么。而且会使自己非常累,聚焦在日常的琐事中。

第二、沟通事情,不要越过你的直属领导,不要越级献媚讨好。

如果我的下属整天对我不冷不热,反而越过我去对我的上级献媚讨好。这是在架空我,不服从我得管理。我表面上不会说什么,但是一旦有机会,我绝对会打压他。

第三、领导交代的事情,一定要及时汇报进度。

一定不要把事情都做完了才向上级汇报,特别是复杂而周期长的工作。任何领导都不喜欢没有掌控感的事情。

想好思路规划好节奏时间表出来了,汇报自己的计划。之后每一个重要进度节点及时汇报。执行过程中遇到困难或者疑惑的地方要及时沟通,要让领导安排的这个事情不要在领导的感觉中失控。

第四、一定要及时沟通

在任何工作的执行过程中,如果预见任务要延期,不要等到截止日期了才向上汇报。这样没有任何调整的空间,会让整个事情变得被动。比较好的处理方式,是你早点跟我说你想延期,如果我觉得不紧急,会给你延期,如果延期不了我可以安排别人做,或者帮你把别的工作分出去。

第五、养成回复别人信息和邮件的习惯。

领导在部门群里发布置任务或者发布通知,如果和你有关,请回复下。不是领导想显示自己的官威,而是你不回复,人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情,大部分年轻人都做不到。

第六、捉住事情的核心本质

做一件事情之前,透过现象看本质,想想做这件事要达到什么根本目的,不要南辕北辙。上级交给你一项任务,其实在领导心里早就有了该怎么办的计划。你只需要按照领导的指示一步一步做完这件事就行了。不要以为这个任务看起来很困难,怕搞砸,就不敢接手。你需要关注的核心本质是,领导觉得怎么办,这件事就应该怎么办。

第七、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”,职场不是慈善机构。

知乎用户 安风你压我头发了 发表

以前玩杀人游戏的时候,我技术一般,经常开局就出局,我这时候就会拿着水壶给大家加点水啥的,看谁杯子里没了就加上

后来有一局我发挥超常,接连混人耳目成功,就是边说话扯淡边喝水杯子空了,我就让已经出局的帮我倒杯水

然后他很生气,你以为你是谁啊,让我倒水

我一脸懵逼

后来?我出去挂职,回来去下边子公司当二把手,回总公司

我也买了保温杯,杯子就没空过

呵呵

知乎用户 包千帆​ 发表

什么样的人是好的领导者?

你能在口水文里找到一堆。

深厚的知识,坚定的勇气,自制力,为人和善,有担当,以及其他 99 条。

这些特质用在谁身上都闪闪发光,就算他不当领导,也一定是个金子。

我虽然没当过领导,但是见过的领导能装一火车皮。而且我自己带领过好几个团队,算个 leader,来试着回答一发。

我第一次当 leader,并不是因为我能力出众,而是因为,业务萎缩,利润下滑,领导需要有人挺身而出,去背个锅。

而我当时正在考虑从技术转型到项目管理,机会难得。

这虽然是个烫手的山芋,但毕竟也是个山芋啊。

刚开始带团队,最想的是和大家搞好关系。如胶似漆有点过了,水乳交融是一定要的。

于是一直表现自己的亲和力,不发火,不强压,多谈心,关心关心生活,keep smile

但是,

业务在下降,你所有的鼓励都会变味,大家会觉得你没诚意,就爱画饼和忽悠。

当大家觉得没前途的时候,就算你的脸笑成花,也提不起他们的工作兴致。

业务下降带来的是工作变少,工作变少就会有人离开,团队不稳定,人心就会躁动。

这是每个 leader 都不愿意看到的。

在我的再三申请下,领导同意为大家涨薪,或多或少都涨了一点,人员算是稳定了一些。

然而还有人走,走的人都是对自己有要求的——这些人不愿意用半年,一年,甚至更长时间,陪你耗时间。

优秀的人都在渴望进步,想让自己不断升值,毕竟人学习能力最强的,也就刚毕业那几年。

为了让剩下的人留下,我觉得团队还需要一些温度。于是我又经常组织活动,聚餐。

还到处联系,其他领域的专家,甚至公司外的专家,来给团队培训。

不管是业务方面的,还是工作之外,兴趣方面的。

有次请来一个手机摄影达人,为大家讲怎么把女生拍的更漂亮。那天大家听得很嗨,互动也很嗨,我能看到很多人眼睛里的小星星。

靠这种方法提高的团队凝聚力,一定程度上缓解了业务下滑带来的焦虑。

心安乐处,便是身安乐处。

可是,对于工作养家糊口的人来说,没有人让你一直安乐,除非公司能把你养到死。

最好的办法,就是让大家不断升值,觉得这份工作有价值有前途,除此以外,没有其他。

转机出现在多半年之后,部门有了新业务,团队被分配去承接。

经过一段时间的磨合,团队的凝聚力很强,也因为放养了这么久,大家憋了一股劲,要把事情做好。

后来么,他们做出了不错的业绩。

而我,我从接起新业务的那天,就被调离了,去做别的事情。

背锅侠的使命结束了,呵呵。

在我看来,对于「领导」来说,最重要的职责是两个:

1. 服务好客户,让他们觉得你能成功;

2. 服务好下属,让他们觉得跟着你能吃到肉;

这两点,其实可以综合成一点:

为你的团队找出路

有业务的时候,想着怎么把蛋糕做大,让大家多分点。没业务的时候,想着怎么提高大家的能力,让他们不要因为虚度光阴,回头又来骂你。

作为一个领导,别人会以团队的成绩来评价你的贡献。

深厚的知识,坚定的勇气,自制力,为人和善,有担当,以及其他 99 条,都没错。

但是这些,都是让你成为一个更好「人」,而不是一个更好的「领导」

是谁带领希伯来人走出埃及?

是谁徒步天竺取到了佛经?

是谁用农村包围了城市?

keep smile

知乎用户 小象 发表

曾经的领导给我说,团队里,有些人是琢磨事的,有些人是琢磨人的,有些人既琢磨事也琢磨人,有些人既不琢磨事也不琢磨人。

要当领导,首先得学会琢磨人,当然要想当好领导,那就既要琢磨事也要琢磨人。只琢磨事的人不可能当领导的,就算勉强当上了,如果没有学会琢磨人,那也当不好这个领导。

还有领导给我说,专业能力强不强,和能不能当领导,完全没有任何关系。

我觉得这就深刻揭示了,为什么在很多企事业里,业务能力强的人为什么难以获得提拔的原因。可能他们太关注具体的事物了,忘记关注人了。

知乎用户 风清水冽 发表

以前当基层时觉得自己是领导的孙子,以为当了领导挺风光。

当了领导以后会发现,爷爷更多了,孝敬不过来,点到为止,不懂就不懂吧。

客户也是衣食父母了,爸爸妈妈也要叫的出口。

甚至有时候下属也会成为爷爷。

领导职位越高,当孙子的能力越强。

不同的爷爷有不同的孝敬方式和尺度。

跟领导去参加几次很重要的招待,一是领导不拿你当外人了,可以向你展示孙子的一面。二来是在向你传授孙子兵法。

古人云:百善孝为先。根本的人伦,社会的共识。

注,介于有人给我乱扣帽子,那我这种 “装孙子” 的人得解释一下了,以免有人还是会不理解。

首先,我描写的是真实存在社会现象,被动的被不公正的对待。

而且,这种现象不分国界和领域,有人类的地方都会发生,甚至包括动物界。

还有,这种体验并不是每个人都有机会体验的,其中辛酸每人又有不同。

最后,为自己的利益去装孙子,这是心甘情愿,也不能有怨言的,这属于活该。但为了某些集体(比如家庭或涉及到别人的饭碗)利益去被动装孙子,牺牲了自由本心,承受了他人之业,这种人是无私的。

希望大家都能擦亮眼睛,看清孙子是哪种孙子。爷爷也有好爷爷呀,有着爷爷的资本非要跟孙子当朋友。好了,比喻而已,再说透了就没意思了,这本来就是少数人才能懂的东西,也是本答案不能排在前列的原因,不是喜闻乐见,是喜闻而不能见。

另,

领导用你大部分情况下都是对你已经到了一定程度的了解。

你整天觉得自己鬼精鬼精的,实际上你那点底儿领导摸的一清二楚,千万别做过头,不是吓唬你,领导真的有各种渠道不动声色把你摸排过的。尤其是你身居重要岗位的时候,你见过的人,说过的话,做过的事,在你不汇报别人也不汇报的情况下,很大程度上领导也都是知道的!

知乎用户 苏诺 发表

一个为人很好的领导,和一个很棒的领导,中间隔了 10086 个平庸领导。

今年七夕节前夕,朋友提醒我,“你不给公司的女员工送点啥节日礼物吗”

觉得言之有理,但又不擅长挑选礼物

便准备直接交托行政妹子问问大家想要什么,直接买买买就是了

朋友知道后,立马阻止了我。

“过节的礼物,讲究个惊喜,你这样挨个调查了,大家都有心理准备了。”

“再者众口难调,送者心安,受者心欢,才是两全其美的事情,最后如果还有人不满意岂不适得其反。”

“就算大家最后都满意,也只会觉得你人很 nice,而不会觉得你很棒。”

醍醐灌顶 —- 草草了却例行事务和用心做的事情,是截然不同的。

第二天拉着和我的合伙人一起给每位女员工挑选了专属的礼物,在贺卡上手写礼物的涵义。

尽如人意,皆大欢喜。

没有和各位大佬一样混过国企,我们公司是一家普通的互联网公司。

经常在网上看到 90 后 95 后离职率高,我没感觉到,相反我司离职率非常低。把比自己年轻的人当人看,而不是当他们是付费劳动的机器,给他们应该有的尊重,让团队所有人(注意,是所有人)都很开心的工作,和公司一起进步,是作为管理者应该思考与实践的。

“普通”“挺好”和 “很棒” 这三个词,在我这样的理工男看来,便是平庸、优秀和卓越的区别。

“普通”的领导即平庸,想着用 “权力”“威望” 来压倒别人。

“挺好” 的领导懂人心识人性,给你所需,有人跟,但谈不上多忠诚。

“很棒” 的领导弘毅宽厚,知人待士,让人心悦诚服,而心神无贰。


评论区有很多朋友挺在意薪酬这个事儿的,毕竟这也是工作的核心动力所在了(捂脸)

离职率低,薪酬的功劳当然扛起了半边天。

我和我的合伙人从创立公司之初,就有一个观念**【通过降薪来控制成本,是个很蠢的做法】**所以我们付出的薪酬都是比市场价高出不少的。

给优秀的员工支付高薪,成本最低。

给不合格的员工支付低薪,成本最高。


知乎用户 杨唯渊 发表

1,领导和下属,真的不会是朋友,再交心都会有一层利益的隔阂。

2,在领导眼中,下属作为人才的优缺点会很直观,就像工具的优缺点一样明显。

3,有能力的真的很多时候不如能使唤的。

4,下属离职,第一反应不是要少个同伴了,而是如何替补空缺及时止损。

5,自己的一言一行真的会被下属放大,言者无心听者有意,言行谨慎真的很重要。

6,逼下属产出,一定要给可行性的方法和建议,不然就是逼人死。

7,没有完美的下属,如果有的话,他就不是你的下属了。

8,对下属好才真的能让团队走的远,虚情假意能一时不能一世,毕竟职场没几个傻子。

9,下属再不好,也不能让别人骂,哪怕是自己的领导。

10,努力培养一个低资质的下属真不如狠心干掉换人来的效率。

知乎用户 圣范锦意 发表

小公司我不知道,我没怎么待过。
但是大公司我待过,大公司的领导只有在被猎头挖过来的那一刻是看中你的账面数据能力的,其他的时候,公司更关心的,是你是否忠诚,而不是你有多牛的能力!
所以,如果你被猎头公司看中,挖到别的公司,给了你一份不错的薪水。短时间之内,你没想再继续跳槽,那请你展现你的忠诚,而不是展现你的能力。你只要不犯错,不把部门弄的业绩跳崖式下降,你就是公司最需要的中层领导干部。
是不是很反直觉啊。
但是,这就是几乎所有大公司的领导文化。
公司就是奴隶主,雇员就是奴隶。只是现代社会,雇员是有部分权利的奴隶。
我们现在一听见奴隶,就觉得是完全不可接受的称呼。
可实际上,南北战争时期,南方的奴隶就和现在终身制的雇员一样啊。
有保障,有医疗,甚至做的好还能成为奴隶小领导。
南方军里面,帮着打仗的奴隶不少的。
所谓的解放他们,你让他们怎么办?直接抛到资本社会的用工市场上去,万一没人聘用,真的会饿死的。
所以,现代公司和现代公司的雇员,本质上,就是一种奴隶主和奴隶的关系。只是现在的奴隶,可以选择换一个奴隶主,以前的奴隶,没这个权利。
也就这点区别了。
当然,现在社会还会把奴隶包装成有尊严的样子,结合奴隶可以自由更换奴隶主这么一个实际情况。还真的有一种拥有尊严的错觉呢。
大公司很多都有外派的工作人员。
我公司的这样规定的,想升职,先外派。比如你是一个组长,你相当一个主管,那就外派吧,外派到分公司去。必须你是无锡人,那就派你去太原,你长春,你武汉。呆个一两年。
在外派过程中,你本身的工资就超过了当地的平均工资。还有外派补助,我公司外派补助起步是三千。每个月有两次回家探亲的机会,普通员工高铁二等座,全程报销。领导外派,一等座或者是飞机票,公司报销。甚至老总外派,一年一次全家旅游,都是公司全程报销。
也就是说,你只要选择外派,你就会拿到比当地人多很多的薪水,拿到比在总部同等职位多得多的薪水。而且你还不用做太多的事情。因为当地有人做。吃饭有食堂,睡觉有宿舍。这钱就是纯赚。
那这么多多出来的薪水,是做什么用的?

这就是奴隶主驯化奴隶的代价。
只要你愿意接受外派,说明公司要你做什么,你就做什么。你就适合当领导,因为你忠诚!
你能力再好,只要你不愿意接受外派,你一定不会被重用。
因为,你能力好,你会跳槽。对于公司而言,培养一个五六年的有能力的员工,最后跳槽了,那是很大的损失。
所以,如果你在业务部门,一线部门,创造价值的部门,两年之内,必定安排你外派。不去可以,那你就一直在底层做。因为太不可靠了,太不忠诚了。
大公司,其实有完整的一套运作流程。整个公司想垮掉,只有两种可能。
第一,市场天翻地覆大变化。比如诺基亚,比如黑莓。市场变天了,靠个别领导有想法是没用的,这么多既得利益者不想改变。
第二,背叛。今天某个领导带着一票人跳槽,明天又有哪个技术骨干带着人单干了。
所以,对于大公司而言,市场怎么样,很难决定。
但是,领导,一定要忠诚!
连所谓的 office 政治斗争,都是表忠心的方式。所谓的政治斗争,就是证明自己比别人更忠诚。公司乐于看见,有约束的斗争。如果一个领导与世无争,很快你就会被调走,你会陷入极大的不被信任中。
正如我公司三十周年征文活动特等奖的中的一句话。
“我希望三十年后,我依然可以参加六十周年征文活动,我希望每天上班走在去公司的路上,太阳照常升起”。
这段话,值五千元。
是不是有点恶心?
但是,这个社会本来就很恶心。
只是我们觉得,我们不一样。

还记得我文中的那段话吗?
“现在社会还会把奴隶包装成有尊严的样子,结合奴隶可以自由更换奴隶主这么一个实际情况。还真的有一种拥有尊严的错觉呢。”
绝大多数人,只是从一个恶心的地方,换到了另一个恶心的地方。
但是更换的过程中,我们假装自己体会到了 “尊严”。


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知乎用户 匿名用户 发表

我也是从小弟一路升迁上来,现在管着几十人。这些人都是大学毕业出来工作的。

我来说说当了领导后才想明白的事。

1、公司很多岗位需要的只是螺丝钉。比较厉害的人来应聘普通岗位,往往不会被录用,因为不稳定。在基础框架已经搭好的情况下,没有那么多岗位给你升迁。除非你工作后表现得超级超级厉害。

2、基本上大学生毕业两年之内,对于金钱的渴望不太高,只要在这个岗位能不断进步,基本都没问题。随着时间过去,他的同龄人必定有收入暴增的,他也要结婚买房。这时候这些人开始躁动,是时候换一批充满激情不爱钱的大学生了…… 当然,这时候也会说一些自己都有点怀疑的公司大战略大前途来画饼。说这些时良心有点痛,但是,没办法,这就是现实。

3、领导大部分都是从小弟干起的,你的那些小猫腻小心眼,领导会不清楚吗?不过,再英明的领导还是会用跟他亲切的人,因为其他人他没那么了解。

4、越厉害的小弟,越要谨慎的用,有时候越厉害破坏性越大。谨小慎微,惟命是从的人往往没什么主见,成绩也一般般,但是不会出什么大乱子。

5、心要狠。员工业绩不行,要直接拿下。不要因为面子,因为关系,给他太多时间。对双方都不好。

6、以前皇帝为什么不停换宰相或者首辅?因为要听话的人。当小弟越干越久,他会有资源会有人脉,会觉得上司也没什么了不起,也会错误地把平台当能力。这个时候,领导要再提拔一个有能力的小白换掉他,小白会对你有感恩之心。用一段时间,继续上面循环,再换掉。

7、水至清则无鱼。学会睁一只眼闭一只眼,你好我好大家好。

8、大多数大学生,我指的是大多数普通大学生,烂泥扶不上墙。肯付出,持久有耐性,长期自我学习的毕业生不多。一般积极向上的人,业绩肯定不会差的,能力也会不断提高。所以,上面换一批批的基本都是又想要钱又没实际行动的。

9、用人没有好恶。有些小弟业务能力强,但是贪钱。有些小弟事情做得很好,但是跟领导不会和谐共处。用人以长,不要计较他的短处。放在合适的位置,做好他的事情,只要他的坏处没有影响根本利益。

10、汇报问题要提出问题、说出自己对问题的理解,最后给出自己的建议对策。对于问题信息收集一定要详细,数据明确,不要只反馈问题,然后一问三不知。

11、公司的服务,如果要做的话,可以做到无限好,理论上一切客户需求都可以被满足。但是资源有限,公司只会选择做事半功倍的抉择。在服务和投入方面,会有一定的选择。所以,不要老抱怨公司产品这里不好那里不好,这个不改善那里不完善。提意见很简单,领导层也不傻,只不过要考虑投入产出比。

12、小弟犯错了,不要再去训斥。错误已经发生,训斥改变不了什么,只会让小弟心生厌恶,也减少了他的负罪感。要分析错误产生的原因,下次不要再犯。然后积极想现在要怎么弥补这个错误。凡事向前看。当然,同样的错误再次发生,骂死他。

13、明面上永远跟小弟站在一条战线,无论是否真的。语言表达上,你们一定是一条绳上的。该替下属背锅要背,实在背不了再卖。

14、一定要懂装不懂,不要不懂装懂。懂装不懂,给小弟汇报的机会,大多数时候有他想到的,而领导者没有想到。一定要利用小弟的大脑,三个臭皮匠顶过诸葛亮,不要小看员工的智慧。绝不可不懂装懂,否则员工会骂你傻 X。

15、补充一点。低调。

做事可以高调,做人一定要低调。

很多人死在做人高调,做事低调。

评论有说我腹黑,有说看着恶心,有说跟我混没前途。我只是就我目前的公司状况,写下了我所理解的。

这并不适合每个行业每个企业的每个阶段。

蓬勃发展的风口期,是个人都有机会上位。

平稳过渡的稳定期,上升通道越来越窄。

行业衰退的下坡期,新人根本没有出头之日,比我写的还残酷。

所以,选择比努力更重要。

所以,男怕入错行。

知乎用户 为溪​ 发表

以前,有个大领导给我讲了一个道理。他问我:如果你身边特别好的兄弟,如果有一天当了领导了。你该怎么对他?

那时候我是一个小兵。

我说,该咋对还咋对呗,当领导有啥牛逼的,敢跟我嘚瑟,照样削他。

大领导晃晃脑袋神秘地对我说:一个人当了领导之后,给他带来最大快感和满足感的,是来自以往身边人的尊敬和恭维,而不是陌生人的敬仰。你想想,为什么说 “富贵不归故乡,如衣绣夜行,谁知之者!”

那时候我是一个小兵。

所以对于大领导说的,我连忙点头,然后心里 “切” 了一下。

看了很多领导谈了很多当领导后才明白的事。大体上是如何做事,如何做领导,看了很受启发。

然而我认为,当了领导才明白的,是权力的滋味。

权力的滋味你根本想象不到。最近朋友圈一篇文章《有钱人的快乐你根本想象不到》,那是一篇啪啪啪打脸的文章。其实,这世上还有一样东西,不拥有你也体会不到,那就是权力。

《西游记》里有句 “骑着毛驴思骏马,身居宰相望王侯。” 为什么人的欲望这么深?驱动一个人一步步走上权力金字塔的动力,一部分是家国天下的责任情怀,一部分则是权力带个人的快感。

所谓权利是最好的春药不无道理,**作为普通人,根本无法想象权力给一个人带来的快感,我们大多数人都活在 “金锄头” 的世界里不是吗。**官位越高,权力越大,诱惑就越多。庙堂之高,不是你我百姓能体会得了的。

站在上帝视角,人类就是一群道貌岸然的动物。就像我们看一个大猩猩首领干掉了另一个大猩猩首领,他的动力,无非是拼的性命,换来权力带给他的领地和女猩猩。

安意如的《人生若只如初见》里有这样一段话:

“还记得周星星版的《鹿鼎记》吗?韦小宝初入天地会的那段,陈近南一脸正气地拉他进密室说,我们反清复明,就是要抢回属于我们的钱和女人!韦小宝问,那为什么要说反清复明之类的屁话?陈近南说,聪明人只对聪明人说实话。外面那些笨人只要拿空洞的理想忽悠之。韦小宝大悟,两人一拍既合。出来,两个人依旧是一脸正气的面对那些呆鸟,慷慨陈词。这一棒子敲得狠,狠到后来,看见有草莽叫嚣着要反什么复什么,我都觉得好笑,总想起这句话。还是欣赏的王晶的直接和周星星的犀利,男人看男人,才见得恶毒。这些男人们哪,皇朝天下,也不过是嫖客与嫖客之争。”

我对安意如无感,但对这段话印象颇深。且不说三观正与否,其实剥开一切光面堂皇的外衣,人类的实质就是这么赤果果。

丁捷(感谢评论区朋友指正)的反腐纪实文学《追问》里,有一句话说的好,**权力和能力加身,若是运用不好,就是两个妖孽。**所以,当领导的都喊着当领导累,却很少知难而退。责任是一方面,对权力的放不下,也是一个重要原因吧。

大道至简,任何一个领导,大到金字塔顶尖的至尊,小到金字塔底层的喽啰,无非在权力和责任之间,找到了最大公约数。不信,你看大清相国陈廷敬、配享太庙的张廷玉,哪一个不是党羽遍布朝野,哪一个不是把手中权力运用得炉火纯青?

所以,避开对权力感受而大谈领导如何担责,如何当好领导,是不是有点扯淡了。这些年,上面一直要求领导干部正确对待权力、名利,你以为是随便说说闹着玩儿的吗?

知乎用户 Charnychi​ 发表

公开公平公正、明确、按岗计薪的薪酬规则比什么都重要。

我非常反感管理艺术的说法。

所谓领导力管理力,其实也是理工类的精密计算,市场、经营、管理,都是无激情的理性。

我很欣赏联想集团副总陈惠湘的一句话——

红地毯上器宇轩昂的事情谁不会做。

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能够用技术解决的问题,不要用管理去解决。

能够用工具解决的问题,不要用流程去解决。

能够用流程解决的问题,不要用制度去解决。

能够用制度解决的问题,不要用人情去解决。

知乎用户 蔡安然 发表

16 年第二次创业,今年第三年了,中间好几次面临倒闭,公司现在月收益在 15 万左右。

分享一些我自己踩过雷坑之后总结的一些看法。

1. 数据库必须每天备份,丢数据这种事,带来的打击是毁灭性的,无论干哪一行。

这个写在第一条,因为差点把公司整倒闭了,辛辛苦苦了半年,用户上来了,付费率上来了,结果因为网络攻击,数据库被清了,全部得重头再来,那种痛,恨不得把技术部门的人全杀了祭天。。。但不能怪他们,如果我能提前想到,也许就能避免。

2. 永远不要轻易就失去希望,现在是最坏的结果了吗?如果不是,为什么不继续坚持?

每一个初创团队其实都面临着差不多的问题,没有渠道,资源,资金,人才,但是只要做的事情是对的,是有前景的,并且的你不迷茫,就值得继续坚持下去。

3. 不要因为自己的情绪或者个人而影响到整个团队,这个性质上逃兵无异,可以枪毙,员工可以直接开除。

有一段时间,整个公司士气都特别低落,各种要倒闭散伙的流言,个个无心工作,明明就 10 来个人的团队,怎么会这样,直到我发现某个合伙人因为带着个人情绪工作,而这种情绪又见接发泄在了其他同事身上,导致出现这种情况。

4. 成功需要 1% 的智慧,和 99% 的运气,努力是没有用的,方向错了再努力都是白费,因为你一直在做错的事,没有运气,方向再对,总是遇到爆胎,结冰,没油,也是寸步难行,而运气源自心态。

这一点主要是安慰自己,真的,倒霉的时候就停下来看看方向有没有错,没错的话就只是差一点运气而已,爱笑的人运气都不会太差,领导要求心态崩了,下面的人就更没信心了,比如运营商突然告诉你机房着火了,渠道商突然告诉你他们公司要集体去迪拜旅游放假一个月,还是在你最需要他们的时候。

5. 一件事,只能错一次。

下面的人可以错,因为人无完人,而你不行,因为你是领导,所以只能错一次,要知道一个决策上的错误,带来问题可能是致命的?

6. 执行力很重要,即时反馈比执行力还重要。

因为你作为领导要参与的是很多,要你决策的是也很多,但是你又不能每个都到一线去,所以这些反馈就是你的眼睛,有一次我们投了一些信息流广告,但是并没有人告诉我具体数据,直到我出差回来才给我数据,4 天烧了 3 万多,换来 8 个注册用户。。。

7. 新用户的留存很重要,尤其是次日留存,七日留存,而有效的引导能提高 80% 的留存率。

用户体验永远第一位。

8. 遇到突发事件,并且属于恶性的,处理时务必坚守两个原则:

1. 对预处理方案进行风险评估后再执行。

2. 变惩为奖,堵不如疏,绝不责备用户,给予合理的补偿,提供转化的便利。

站在用户角度去看这个问题答案就很明显了,比如用户总喜欢买假货,或者盗版,破解版,然后又打电话给我们要求售后或者寻求技术支持,这个时候你怎么办?拒绝提供技术支持,然后在骂一下他,傻逼,谁让你图便宜,谁买的找谁去,别找我,爱用不用,钱都没花在我这还想要我的服务?你怕是脑子有问题哦。

很显然,破解版更便宜,功能还差不多,为什么不选择更便宜的?换做我,我也选破解的,这就是用户的角度。

这是合理的,所以并不能责怪他,只能想办法转化他。

这个时候我有两个处理方式:

a: 直接在服务端封禁所有破解版用户的机器码,让破解版无法使用,但是解决不了问题,新版依旧还会被破解,这个连苹果也没办法,该被越狱还是被越狱,况且我们小公司技术和精力都有限,而且最坏的结果是用户放弃你的产品,转用对手的产品,连破解版都不用了,因为封禁对他们来说就是直接损失,即使这钱并没有到你的口袋里,这就是惩罚责备用户会让你可能面临的危机。

b: 给用户耐心提供服务,在他使用没问题后告诉他破解版的危害,比如数据不安全之类的,在告诉他正版的好处,最后跟他说,我现在要封禁你的设备,但是我知道这对你来说是一件很不好的事,所以我给你正版 1 个月的免费使用期,并且在免费授权到期后,你续费只收你 3 折。

一开始我选择 a 方案,导致我很长时间把精力投在如何跟破解做斗争,无奈,民间大神太多,我们总是输的一方,而且由于封禁流失了大量用户。

后来选择 b 方案后,再配个声音好听的妹子,转化率明显上升。

知乎用户 匿名用户 发表

每个人可能都不同,只分享下我的观点:

1、有任务时,简单的部分交给能力一般的下属做,稍微复杂的部分才交给有能力的下属做,这就是说当你接到领导给你的任务难度比同期人要高时,你应该明白这是一个认可度的提升。

2、同上,下属的能力真的是一目了然,不要抱怨自己怀才不遇,哪怕是一个文档的段落标记都能让领导知道你的工作态度和风格,虽然很多时候都不会指出来,但都会看在眼里。

3、协调能力比专业能力更重要,但没有专业能力就没法协调得更好,包括任务和团队,所以要不停地学习新知识。

4、当下属的时候下班就是下班,而领导,下班后还考虑着工作的事情。

5、跳槽时,如果职位足够高,总会想挖自己曾经认可的下属,毕竟是自己一路调教过来的,用起来顺手。

6、感觉工作时间都被开会占去了一大半,而剩下的一半时间光是接电话就已经够喝一壶的,唯有下班时间才能正式开始工作。

7、领导与领导之间,有你想象不到的派系。

知乎用户 东京 IT 神经男​​ 发表

公司跟员工是互相成就的合作关系,而不是单纯的压榨关系

或者再说直接点,就是互相利用、互惠互利的关系。

前段时间答了一个问题,HR 会被怎样的事激怒,发现好多员工心里都认为公司是压榨着他们的劳动力,进而产生拿多少钱做多少事的想法。所以一直想写一点关于这方面的事情。

我刚毕业工作的时候当时月薪 2k 多,同期生大概十多名。当时也是想,2k 多的工资那我就做那些工作就好了。当有项目需要加班完成的时候,我会找借口溜掉,而同期的小 A 则会一直加班做完,甚至通宵。一年后他带了几名实习生,工资也比我高了 1/3,而我还在原先项目做那一个谁都可以替代的砖头。

有一次他临时请假,让我帮忙带那几名实习生两天。当时我头有点大,没有类似经验,他们问的问题我也没遇到过,只能再问别的前辈,那两天度日如年。一次抽烟碰到小 A,开玩笑的跟他说:你是不是偷摸出去兼职了,带的实习生那些问题以前项目没遇到过啊。

小 A 说:怎么没有,那会儿经常加班解决的就是这类问题,你下班了没遇上而已。

其实心里有点不舒服也不服气,同期进入公司,不认为他比我聪明。但一年后他会的比我多,工资比我高这都是事实。

跟带过我们的部门老大聊过一次,他说的话现在仍记着:他做的比你多当然会的多,拿的也多,你下班走了回家玩游戏了他还在公司加班做项目,工作的同时也在提升自己。你做多少公司其他人都看在眼里,公司给你的工资会跟你的能力相匹配。公司不是慈善机构,你永远别想拿到超过自己水平的工资,也不会埋没人才不给你相应的待遇。

公司和员工一起合作赚钱,然后公司拿出一部分的利润(也就是 ** 论中所谓的剩余价值)作为员工的回报。看公司的情况了,这部分利润的比例有多有少。

既然是合作,矛盾和利益的冲突在所难免。对于矛盾可以沟通协调,如果存在不公平、不合理,而员工往往处于弱势。不过游戏规则还是蛮简单的,可以接受就继续,不可以接受就换山头

生活和工作本来就是辛苦的,逃避不了。多一分努力,可能就少一分辛苦。

知乎用户 五伤先生​ 发表

今天的案例。

一个小姑娘早上来找我聊天。他现在工作干的很郁闷。小姑娘是在一个化妆品连锁卖化妆品。

分享几个当领导的经验。

1、工作的计划性。当你作为基层员工的时候,没有什么自主性,所以做事情经常被领导交代任务改变计划。但是一旦当了领导,那么一定要提前做好计划,并且轻易地不要改变。即使有突发事件,那么除非十万火急,否则要给既定计划让路。如果非让路不可,那么也要想办法恢复计划。职位越高你的计划期越长,所以轻易打乱不得。换个角度,作为一个领导就尽量不要临时安排员工做一些事情,打乱计划。

2、会做炒鸡蛋的不一定要会下蛋。企业不是小作坊,领导者应该是资源整合的人,而不是技术精英。所以把工作交给对的人一定是一个领导该做的,而不是所有的事情必须自己能做好再交给下属。但是很多领导不明白这个问题,并且喜欢一开会说自己如何如何的厉害,下属搞不定的事情你能搞定。你计算能力可以不如你的财务,你的谈判能力可以不如你的谈判专家,你就是一个掌控大局,控制节奏的人,并且不需要为此自卑。

3、好的领导一定是把公司利益放在第一位的,而不是表现出对下属如何够义气。很多刚刚当上领导的人喜欢用个人魅力来领导团队,但是请注意不要有任何越界的承诺,也不要过于自信。比如有一个小伙伴当上了部门经理,他单位效益不好工资发放不及时,她的下属纷纷要求离职,她让大家看她面子等等。我说你不需要看面子,想走就走。因为一旦他们因为你的面子留下来,那么将来工资发布出来的时候你怎么办,你给啊。公私分明很重要,做职业的事儿。

4、不要和下属走的太近,尤其是刚刚接触的时候。一旦你走的太近,赏罚就不太容易分明。

5、不要被企业中的友谊蒙蔽了双眼。你对你上级很尊敬,但你内心很尊敬他么? 你不还是看在工资的份上吗?所以对待下属也不用太过于感性。你只是一个企业机器中的一环。

6、我个人比较讨厌大喊大叫的管理方式。我喜欢用制度来约束下属。我管理的方式是制定制度然后开会讨论,争执不休的我来拍板,然后每个人签字,严格执行。最后按制度执行。有员工被惩罚了有怨言来找我谈心我都是很鼓励他们,然后告诉他们下次努力,但是这一次愿赌服输。

7、牛根生的话:有才有德,破格录用,有才无德,限制使用,有德无才,培养使用,无德无才,坚决不用。

8、领导的意志高于你的意志。领导不喜欢的人,你坚决不能用。领导不喜欢的方案,你就不要提。其实不是厚黑学,而是通常你站的高度没有领导高。当年我用 500 万给公司创造了一百万利润,而我的同事同样用五百万运营最后亏了三百多万。董事长奖是我同事的。我当时觉得不公平,四五年以后才明白,人家赔的三百万相当于广告费,直接拉动的公司的股价让老板赚了几个亿。而我赚钱的方法实际上缩小了公司的市场。

9、一定要有团队的绝对控制权,不能允许员工动员你的权威。方法有很多,不细说,讲一个方法。你可以组织 pk,然后资源倾斜给听话的人,使得所有人都完成任务,只有挑战你权威的人不能,这样几次以后,要么他走人,要么他服从于你。

10、不要接受下属对你的挑战站,因为不匹配。这是你能管理住团队的第一步。我在一个企业从主管刚刚当上一个部门经理的时候,开会布置任务。一个以前和我级别一样的员工当着大家的面问我,我们的任务这么多,你的任务是多少。我微微一笑说:等你当上了总经理我专门写个报告给你。

11、跟领导请示问题,最好让领导做选择题。不要让领导做解析,哪怕判断题都不行。标准格式是:这个问题是这样的,我认为有三种解决办法,第一种。。。第二种。。。第三种。。。,您看哪一种或者说您有更好的意见。最讨厌的是:领导你说怎么办。

12、领导最讨厌的是提出问题但是没有解决办法的员工。所以你能发现企业问题不是什么本事,问题一定要和解决办法一起汇报给领导,否则不如不说,因为说出来就是抱怨。

13、优秀的员工不是培养出来的,而是选拔出来的。手把手是教不出好员工的。你要不停的设置困难,然后你的员工会被不停的筛选掉,剩下的就是王。

知乎用户 徐光启​ 发表

在不同性质的公司做过” 领导 “,管理过几人至几十人的团队。有以下几点体会

  1. 资源是有限的,领导要做出决断,把最重要的资源用于最有价值的目标。如果管理多个项目,每个项目的负责人都可能会极力给自己项目争取资源,而自己手中就那么多资源,这时就必须做出取舍。所以,当一个员工觉得自己的某些提议能够某一些工作带来更好的效果,但是没有被领导采纳的时候,不要灰心。或许,这不是你的建议不够好,而是领导可能会站在更高的角度,思考大局,衡量本部门甚至整个公司投入产出的最大化,不得已舍弃了你的建议。
  2. 员工之间在领导心目中的是不平等的,职位、能力和情商都会影响。除非你是个大牛,或无可替代,不然,和别人融洽的相处,是在一个团队中能长期发展的一个关键因素。你可以不出彩,但不要出刺,易折。
  3. 不得已不要越级,包括员工越级上报,以及领导越级指挥。员工越级上报不仅表现出对自己领导的不尊重或不服,也是对公司等级制度的不认可,而等级制度是一个公司(尤其大公司)得以规则运行的保障,兼顾了效率与权威。所以,员工越级上报不一定能得到更高一级领导的认可,反而会被认为是规则破坏者,因为他也有更高的领导。领导有意无意的越级指挥是对下一级管理者的不尊重或不信任,比直接批评更挫伤下级管理者的自尊心和干劲,这是很多领导都没有意识到的严重问题。但是,牵扯到原则性问题,如法律和规章制度等问题,如果汇报直接领导无结果,可以直接汇报给最高领导。
  4. 不同部门领导之间的各种竞争或者 GXDJ 比普通员工之间更激烈,想简简单单做好本部门的事情,独善其身,几乎不太可能,站队还是有必要的。有时候,某些看似合理的建议,因跨部门,可能最后不了了之。
  5. 领导的重用不一定是对某个人好,领导的不重用也不一定对某个人不好。有些领导看似特别欣赏某个下属,出差都带身边,名义上大客户也分给他。背后的原因可能是这个下属很顺从,在领导已搭建好的平台上处理日常的繁杂事务,实用主义者的领导喜欢把这样的人一直抓在手里替他办事,但是,领导是否替他考虑职业发展通道,很难讲,或许领导一直把他当做个人的人力资源,如果该下属提出独当一面的职业规划,基本会被这个领导阻拦。有些领导看似不待见某个下属,有些 看起来不怎么好的领域扔给他去做,其实这有一份信任和期待在里面。做的不好,是情有可原的,因为本来就是不怎么看好的领域。做的好,那就功成名就了。所以,不要以与领导关系远近或重用不重用来衡量自己的发展前景。
  6. 好的领导一定是让下属尽快成长的。我不敢说自己是个好领导,但我信任下属,与他们一起成长。尤其是对于没有做过的事情,我和下属会一起去做,共同经历其中的难点和关键节点,分享我的经验和想法,发现解决问题之道。之后,如果再出现重复性的或类似的事情,我就会放手让下属去做,但不放羊,在关键的节点,我会监管或提供指导。有些领导担心下属学会了,变强了会威胁自己,这在我看来很可笑。下属学会了,恰恰把自己的时间解放出来了,去做更有价值,更高层次的事情,这才是阶梯式发展。因为你不仅证明可以做好本职工作,更为公司培养人才,即使你不在的时候部门也能正常运转,这足以说明了你的价值,可以胜任更重要的岗位。
  7. IT 数据系统非常重要,分析更为重要。很多大企业的数据都是碎片化的,从市场到销售,到生产,到供应链采购等,信息割裂很严重,导致反应滞后,部门之间相互推诿,效率很低。系统化的数据系统如定制化的 BI(Business intelligence) 将整套数据链串起来,分析出关键数据、节点,对决策和监管至关重要。
  8. 领导比大家想象的要更忙,就比如答主,已经一两个月没更新知乎文章了:)
  9. 补充一点:一定要不吝啬的称赞下属,不仅在内部沟通中,也要有技巧的在更高层次的沟通中,创造条件,有意无意的向更高的领导层表达对下属的欣赏和鼓励,最好是下属在场或群发邮件。具体的技巧就没有统一的答案了。这不仅是一个领导的胸襟,更是 “领导” 区别于 “管理者” 的智慧。

知乎用户 半拍熊熊​ 发表

只往上一小步,就能立即发现原本以为平静湖面下的暗流涌动。

当你只是小兵喇子,每天该出工出工,该撞钟撞钟,当领导的谁上去了,谁下来了,谁春风得意了,谁被人排挤了,感觉跟自己没什么关系,最多是摸准顶头上司的脾气,别踩雷就行了。

当你到达一定位置,你就挡不住政治斗争真真切切地发生在你身边。但凡走上当 leader 这条路的,心如止水无欲无求的就不多了,为名利也好,为理想也好,为对上对下负责也好,都免不了要去争抢。即便你是不争不抢的少数派,你的位置天然赋予你的能量,也会成为别人争抢的对象。于是,有人来试探你,有人来拉拢你,有人来警告你,各种当小兵喇子的时候从不知晓的信息如今扑面而来。这些信息不一定是小道消息,更多的是相关方的诉求、矛盾冲突、领导意识、高层的态度。

你的一切选择必然基于你所了解的信息而做出,信息不同了,不管你的初衷有没有变,你的选择都会变。

所以,不要轻易质疑别人的决定,尤其是上级的决定。你以为别人跟你想的不一样是因为别人傻 X,其实只是因为别人了解你不了解的复杂状况,平衡了你压根想不到的利益纠葛。

知乎用户 Scotty 是首歌​ 发表

一个词挺有意思,叫做:职场中的奢侈品。

什么叫奢侈品?就是那些又贵又没用的东西。

每个进入职场的人,都在从 “不吃草的千里马”,逐步变成 “又贵又没用的奢侈品”。

随着工作年份的增加,职位的升高,资历的增长,你的价格总是越来越贵。

但是科技的变化,环境的变化,竞争的变化,导致过去的能力和知识,却在越来越没用。

这就像热力学第二定律,在没有外部能量输入的情况之下,走向熵增几乎是必然的。在没有自己刻意改变的情况下,变成职场的奢侈品也是必然的。

但是市场上在不断涌现那些,刚毕业的,不吃草的千里马。

所以每隔一段时间,公司就会把职场上的奢侈品换成不吃草的千里马,如此往复。直到这些马,再变成新的奢侈品。

唯一能改变这个定律的,就是不断输入新的能量,让自己变成 “吃草的万里马”。

所以 35 岁以上的职场,只有两种人:职场中的奢侈品,和吃草的万里马。

知乎用户 司徒高歌 发表

1、当了领导以后,关注更多是人,不再是技术本身。更关心结果,不再是过程。

2、表面仁慈,但是心狠。处理问题利益导向,不拖泥带水,杀伐决断。

3、分配任务,一定要划分到每个人,明确每个人的职责。下属感到最迷茫的,是不知道领导想让自己干嘛,做哪些任务。划分了每个人的职责,最后也方便追责到人,没人推卸和扯皮。

4、习惯性跟下属保持一定距离,太近则容易妇人之仁。

5、想要让上层满意,自己职位再升迁,得带着手下一帮兄弟做出业绩,成就他们的时候顺便成就自己,老是想着自己的利益踩着下属往上走,最后肯定人心涣散、鸡飞蛋打。

6、习惯送礼、喝酒、吹逼这一套江湖法则。

7、领导说的话,绝大部分情况下是对的,少部分是不对的但情况非常非常少,作为下属,去执行好就对了。

8、跟了一位好领导以后,你不用去想方向性的问题,担心跟着领导会不会走错。如果你觉得他是一位好领导,那么跟着领导,跟着这件事本身,就是选择了正确的方向。认真完成领导交代的任务就行,关于战略方向、利益分配、资源调动这些,自有领导决策,自己再去不用想七想八的。遇到这样的领导,是你的运气。

9、给领导汇报,多讲结果,少说过程。

10、领导时间少、资源多、任务重;而你时间多,资源少,任务轻,所以你应该主动多余领导沟通、汇报、请示,多承担项目,遇到问题主动找领导协调资源去执行好。而不是等着领导问你、给你分配你该干嘛,你当下的心情如何。领导忙着呢,你应该主动点,而不是让领导主动询问你。

知乎用户 面兜​ 发表

1. 有的人适合做管理,有的人适合做技术,这两种人都适合做管理者,但方向和方法都不同,前者适应于业务部门,后者适应于支撑部门。

2. 作为管理者很清楚自己在公司的定位,所在部门的权重比,公司的话语权,产出比,资源所有比,人数比,战略比,这些都清楚后,管理者就知道所在的岗位发展方向和天花板,打个比方,在主业务型公司中销售和运营的权重会稍微大一些,技术类岗位话语权也就会降低;同理在技术类科技类公司技术可能是大哥,运营产品销售话语权其次。这主要是看公司发展方向。

3. 扁平化管理永远是说给普通员工听的,别相信公司说的口号,这只是让你听起来舒服一些。

4. 管理者对自己工资的认识程度,比如说月薪是 30K,那么可以认为其中 10K 是用作于部门管理(请客吃饭搞好关系),5K 算是你经常背锅的安慰金,5K 是作为这个岗位的基础工资,5K 看你这么辛苦给你的补助,剩下的 5K,就算你为公司所做的业务产出奖励吧,啥?只有 5K?你以为会有多少,5K 都多了,不然下面的人招来干啥?

5. 对于管理者的最基本要求是如果将零碎的资源整合,再最大化利用这部分资源,ROI 持续走高,公司中的任何能使用、利用的对于管理者来说都叫做资源,包括人和职权。

6. 管理下属,好的时候要足够好,狠的时候要比谁都狠,该奖励的时候不要含糊墨迹,该开的时候不要犹豫不决,优柔寡断是管理大忌,有时候果断可能是错的,但不果断所带来的后患是无穷的。

7. 对于小弟们的管理,10 人以内用情感,50 以内情感 + 制度,100 以上铁律,但团队人数越多,越难以做到主观上的平衡,用利益去和他们挂钩,找出部门的支柱点,把台柱喂饱,不至于项目和部门散架,其他人睁一只眼闭一只眼。

8. 允许部门中有碌碌无为的人,有太多反复机械的工作就是需要部门中哪些既没有野心也没有上进心的人做,当然前提是他们要把基础工作做好才行,尖子有几个就够了,甚至有人能为公司未来着想的这种人可以委以重任。

9. 智商只能决定管理者做的好不好,情商才能决定做的是否高远。

10. 管理者永远管的不是人,是人性。

眼看破百赞了,为了答谢各位,再更新一些,以上说的是做管理的一些细则,再聊点怎么当一名合格的管理者。

1. 绝大多数公司对管理者的需求是带团队,极少部分是需要管理者来参与执行,如果你所在的公司,身为管理者却在做执行的事,那么你要考虑 2 件事,一个是这个 tittle 是否是虚名?一个就是你所在的部门缺人了。

2. 不与下属争功是一个管理者的基本胸怀和素养。

3. 管理者的上升途径取决于你带的团队是否 NB,这里更取决于管理者的认知和视野,站的越高的管理者,越不应该去过度干预下面,比如 CEO 不该干预项目执行,总监不该干预部门管理,经理不该干预员工监督,主管不该干预员工想法。这里都有一个适当的度,不同的管理者角度,视野、高度都不同。

4. 凝聚力、执行力、领导力,各种力其实很虚,怎么把它落实才是重要点,关键不在这 3 个字上,而是到了战场真刀真枪上阵,哪个退缩?挑出来,不换思想就换人,嫡系不是贬义词。

5. 想做好管理者,就要了解每个小弟,每个大哥,最简单的就是换位思考,小弟中有月入 3-4k 的,那么他们的最大需求是吃饱穿暖再学的多一些,5-8K 的应该是吃穿不愁的情况下提升生活质量寻求机会,10k + 的小弟是想在公司寻求更高的自我价值,参与、领导更多的项目,更高薪资的人是想怎么带着公司往前跑,每个年龄层,薪资层,业务层都有不同的人群,钱是最便捷、快速的管理工具,语言其次。

6. 说到台柱,找出他们,了解他们,年终奖、调薪先考虑他们,把他们的利益最大化,拿的可以稍微多一些,但要求一定要严格,只要有问题,千万不要掩盖,当面指出,记住,他拿了比别人多的钱,这些利益是你争取来的,所以就必须要听你的。

7. 大家口中所谓的向上管理其实就是不同意义上的跪舔,可能我说的比较龌龊,这并没有什么不好,为了生存,没有根本意义上的向上管理,说好听的就是给领导画饼。

8. 说到画饼,优秀的管理者会把它玩的淋漓尽致,比如今年业绩是 1000 万目标,找老板说我要完成 1500 万,完成后给我 100 万奖励,老板说行啊,你能完成就给你,回过头跟小弟们说,今年的目标改了,从 1000 万改成 1500 万,只要你们完成,我给你们 100 万奖金。可现实社会大多数人是听到了 1000 万目标和老板聊 1000 万太难做不到,能不能做 800 万。

9. 团队里有貌合神离的小弟怎么办?表面对你毕恭毕敬,实际你根本无法掌握他,最简单的就是无中生有后踢出团队,当然这种做法个人也没什么成长,简单点说,要钱还是要权?想要钱,有新项目让你参与,参与做的好就有奖金。想要权,给你招俩应届生带着分管一个领域,做好做不好都是你的事,没准他是个管培的苗子呢。

10. 管理者的极致是人生导师。

知乎用户 王若枫 发表

当员工的时候觉得领导傻,当了领导才知道他不傻,他只是身不由己,很多事不能按最简单最直接的方式来处理。

当员工的时候觉得当个领导很简单,员工把任何事做好,领导签个字就行,当了领导才知道决定要不要签字是最难的。

当员工的时候觉得领导很散漫,晚来早走甚至不来都没事,上班时候想什么时候离开就什么时候离开,没人管他;当了领导才知道,领导是每天 24 小时、每月 30 天、每年 12 个月都在工作,而不仅仅是在办公室里坐着的时候才工作。

当员工的时候有问题就往上交,当了领导才知道手下的人能把问题交给你,而你不能把问题再往上交了,上面没有人。

知乎用户 neo anderson 发表

最重要的是资源,最关键的是选择,最困难的是组织。

《一代宗师》里有一句话,多大屁股穿多大裤衩。知道自己屁股多大,知道自己该穿什么样的裤衩,知道怎么穿上去,这就是领导要干的事情。

裤衩大了走光,裤衩小了卡裆。

至于一步步修塑臀型,一步步小裤衩换大裤衩,那是没有几个人能做到的事情。能做到的,都是绝对的高手。这样的高手,除了能力,还要有运气。

用军事打比方的话:

领导的位置,说到底,制定运转模式,是调配资源实现战争(战略、战役、战术、战斗)目标。

作为领导,首先选择运转模式。比如:是动员农民,农村包围城市,还是投靠帝国主义,成为买办、大地主阶级的代理人,城市控制农村。再比如:是通过殖民地战争,不断向往扩张,实现工业化,还是通过五年计划,发展两弹一星,在美苏之间左右逢源实现工业化。

运转模式的选择,决定了内在的矛盾,制约发展空间。一旦选定,除非颠覆现有的一切,否则难以更改。更改现有运转模式,可能导致整个公司、军队、国家的毁灭,没有人有这个胆量。即使有这个胆量,在操作过程中,几乎要废除所有的人际关系和利益分配关系,几乎是解散全体下属,重打锣鼓另开张。自己在重新组构过程中,也很难保持权力。一旦自己不能保持权力,大规模的调整必然半途而废。

预测未来如同在黑夜的迷雾中开车,此外还有极大的变数,很难看到远方。哪种模式更有发展潜力?在初期并不明显。选对了顺水顺风。选错了只能疲于奔命,最终还是难以避免衰亡。

选完了运作方式,选目标。高明的领导,能够准确判断目标的合理性,即不超出现有资源可实现的最大可能范畴,也不远远低于现有资源可能能实现的最大可能范畴。

否则,前者是任务失败,后者是浪费资源——在激烈竞争的时代,后者也意味着失败。

选定目标之后,制订实施路线,按照一定的方针制订任务。

拆分任务,大任务拆分成小任务,小任务拆分成微任务。

拆分任务的同时,也要选人。不但有任务,还要有任务的执行者。

对公司、军队、国家来说,选择的重要性逐级下降。选择运转模式的重要性超过选择目标,选择战争目标的重要性超过战略目标…… 选择军长的重要性超过选择师长……

一名战士炸碉堡成功或失败,很难影响营连级战斗的结果。一个团全军覆没,未必妨碍整个战役的胜利。一场战役的失败,未必影响整个战争的结局。

选对了运转模式,即使选错了战争方式,磕磕绊绊也能最终取得胜利。丢了苏区,也能在 15 年后翻盘。

顶层设计至关重要。越高层的选择越重要,越需要自己亲自判断,越需要慎重。没有顶层设计,摸着石头过河,随波逐流,在顺水顺风的时候,一切万事大吉,一旦遇到外界情况突变,就很容易遇到挫折,甚至倒退、毁灭。

制约各种选择的,说到底是资源。选择正确,资源越来越丰富,选择错误,资源越来越枯竭。

如果不考虑资源,那么做出这些所有的选择,都是基于判断力

判断力的高低,既取决于知识也取决于经验。

士兵的战斗能力,对担任连排长来说不太重要,但是,士兵时代积累的战斗经验,对担任连排长来说至关重要。

有丰富的战斗经验,就能准确判断目标的可能性、实施方案的可行性、拆分任务的对错和选择某位或某几位手下的下属成功执行任务的纪律。

没有足够的战斗经验,这些判断力都是不现实的。逐级积累经验,逐级提拔,最终成为高级管理者。

良相出于州府,猛将出于行伍,就是这个意思。

另一方面,并不是所有的人的思维方式都能从战斗层面逐级顺利上升到战略甚至战争层面。

一个人,最终晋升的顶点,就是他思维能力的顶点。当他逐步晋升到一个超越自己能力的位置的时候,基本就要原地踏步了。这时,他往往成为比他更有潜力的下属进一步发展的阻力。庸才往往欣赏比自己更平庸的人,看不起甚至打压能力超过自己的人。

所以,对职场菜鸟来说,跟对一个不断晋升,能力超过自己,能提拔自己的上司,很重要,也很幸运。

像岳飞那样战斗到战略层面都能力过人的人极其罕见。有些人,虽然有战役、战略甚至战争层面的才能,但是很难通过战斗一层,最终难免默默无闻。比如诸葛亮,比如陈庆之,他们上阵厮杀肯定不如许褚、典韦。如果没有刘备、萧衍的破格提拔,他们很难有出头之日。

诸葛亮感念刘备 “先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰”,许多人获得成功以后感谢领导,都不是空话。

作为对照,看以看看庞统。庞统最初为周瑜的功曹,后来投奔刘备也不受待见。按照传统路线晋升,显示不出能力,被免官。直到鲁肃、诸葛亮推荐,才得到重用。认为有才能就一定能被启用,未免太想当然了。

先主领荆州,统以从事守耒阳令,在县不治,免官。吴将鲁肃遗先主书曰:“庞士元非百里才也,使处治中、别驾之任,始当展其骥足耳。” 诸葛亮亦言之於先主,先主见与善谭,大器之,以为治中从事。亲待亚於诸葛亮,遂与亮并为军师中郎将。

所以,对一个公司、军队、国家来说,能给有潜力的人破格晋升的空间,又不让这种空间为裙带关系利用,至关重要。

许多公司(组织)做不到这一步,或者说,做不到这一步的公司是绝大多数。

斯大林说,干部决定一切。现实之中,实现人尽其才的组织工作是最难的。几乎没有稳定可靠的办法。你要维护下属的权威,就不支持越级表现。反过来,没有越级表现,你怎么知道两级、甚至三级以下人的真实能力。更何况,还存在诸葛亮那样在初级岗位上干得一般,在高级岗位上才能发挥潜力的人。

绝大多数情况下,作为领导只能控制身边几个得力干将的水平,其他人碌碌无为也罢,怀才不遇也罢,欺上瞒下也罢,浑浑噩噩也罢,只能随它去。那些人愿意或不愿意,只能按照年功序列排队。默认他们能力都接近,积累一定工龄,就有一定的能力,上面有空位,只要别太混蛋,顺序提拔。

因为大多数公司(组织)的管理其实都类似,大多数各层管理者都是德不配位,大家彼此彼此,很难压倒竞争对手。另一方面,原有的组织结构往往还有一定惯性。所以,只要不折腾,也不会有太大的问题,基本都能拖延一段。

但是,如果乱折腾,那就是另一回事了。激烈上项目,剧烈人事调整,往往是速死之道。许多公司,达到一定规模以后,往往乐于趋向保守。

看过《浪潮之巅》就不难理解这一点。

换一个角度看,没有不衰落的公司(组织)。

普天之下,岂有长生不灭者。

祗园精舎の钟の声、

诸行无常の响きあり。

娑罗双树の花の色、

盛者必衰の理をあらはす。

假如诸葛亮借寿成功又能如何?蜀国就能不灭亡了?想到这一层,平淡地看就是了。

最终,盛衰一场空,古今多少事都付笑谈中。

***********************************

当老大,就是舵手,必须说一不二,我选的方向,大家只能执行,不能七嘴八舌地议论。席地论道,议而不决,最终什么结果也不会有。

另一方面,舵手选错了方向,开车开到沟里去。对团队的伤害是极大的,自然也会极大地伤害威信。

谁也不能违抗老大的意见,但是老大自己也是人,不是神,没有上帝视角。难免有方向盘打错的时候,难免有思考不周的时候,决策之前需要集思广益。这就是矛盾。

公司里一个层级的老大,也是另一个层级的下属。公司最高层选错了方向,分公司怎么做,部门怎么做,也很难有好业绩。

最混蛋的是自己乱打方向盘,车翻到沟里去,还怪下属。压力传导,层层落实,自己不担责任,一切都是下面无能。如果一个公司的老大是这种人,那就离散伙不远了。

知乎用户 Handsome 发表

简单总结 3 点:

1、领导最重要的不是专业能力,而是心理把控能力。能当上领导,基本上都是在基层磨练过的(如果你是富二代直接空降,就当我没说哈哈),也就是在具体事务执行上,你的能力就这样了,哪怕再如何增进,对你的管理,没有更多的作用,相反强专业反而容易导致你什么都一手抓,无法培养一个团队。因此,读懂人心及凝聚人心的能力才是你的大考。能清楚地了解团队内每个人的个性和能力,你就知道什么时候该出手,什么时候放手让他们做。谁做什么,可以做到什么程度,谁和谁组合可以解决一个问题,你就可以调控自如。

2、明白”舍得 “二字。你不舍得将风头和功劳让给下属,不舍得给他们夸奖,不舍得批评他们,不舍得开除害群之马,种种的” 舍得“抉择,决定了你的领导格局,也就是你能坐到什么位置上。简单说句,有舍才有得,你舍弃的东西越多,你将来获得的东西越多。

3、不要有过分的期待。或许你很看好某个人,但是永远要做最坏的打算,不要将希望过分地押注在某个人或某些人的身上,要做到缺少任何一个人,你都可以有办法将事情办好。因此,将对下属的期望值控制在一个合理的范围,这样既不给下属压力,也不会让自己有失望的契机,任何的得失,用一种” 无常 “的心态去看待。凡事物极必反,否极则泰来。

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知乎用户 啊呸服​ 发表

先发几个文章,然后把最新的新的写出来,先占个楼,晚上继续写

**1、所有人,都是给一把手打工。**在领导眼里,和体制内外无关,也包括副手。只有股份制企业内部,股东的关系变得不一样一些。

**2、领导掌握的信息,远比大家想象中的多。**对人际关系的洞察力,也比之前感觉到的高。只是因为必要的装聋作哑,避免矛盾,或者坐等时机,难得糊涂。

**3、圈子是单位。**当了领导,看底下人,不再是一个一个的散户,而是一个一个的圈子。尤其重视圈子之间的关系。

**4、屁股决定脑袋。**这句话从员工到领导,反差和感受非常强烈。对于一个单位或组织,个人利益和组织利益在很多点上,肯定是冲突的。有的同事突然高升一级,大家感觉他变了,开始装 ×,其实,你到了那个位置,你就明白了。

与领导相处的 6 忌、6 注意领导该 “细” 到什么程度?领导放弃的 5 种人

**5、演戏和角色。**这个不是说弄虚作假,而是确实职务和岗位决定了,就得演好自己的本分角色。比如,副职在上级面前,可能适当的要题主官背黑锅,作为人际关系的运营。有时候二把手要类似慈母的角色,缓冲一下;有时候二把手需要作为黑脸,去得罪一下人,等等。

**6、上下左右。**当了领导,就肯定会妥协,毕竟之前是向上看,现在是有了上下左右,上下级是永远的,除非你是最底层,或者最大大;左右即同僚,这个更无例外。这种四面夹击的 角度,只有当领导后,才能感受到变得不一样。

**7、隐空间和隐权力。**制度即使是明确的,即使是没有弹性的,但在操作中,时间的把握、表情的不同,甚至肢体语言的变化,都可以事实上表达一个态度,实现一个目标,完成一个决策。所以,领导的办法很多很多,未必动摇基本制度,就可以实现这些。

**8、隐形资源。**具体的权力交换,就不用说了。有时候一些莫名其妙的福利,包括笑脸,地位,别人眼中的预期,求别人帮忙时的难度。一个厅级大姐和偶说过:体制内人的价值,就在于他如何盘活体制内的资源,为我所用——不是指违法违纪行为,那倒简单了;而是不动声色使用盘活的技巧。这个不用解释了。

9、焦虑和孤独。

特稿合集 11、《孤寂的领导》– 领导 • 副职 • 秘书系列(3-1)

**10、被放大的红屁股。**猴子的屁股是红的,尤其是在树上的时候。当领导之日,就是被人向上看的时候,不论优缺点,都会被放大。而且被评判的标准,是每个个人利益的角度去衡量,由此会发现,不管你怎么做,都有人不高兴;不管你多公平,都有人感觉不公平。

**11、准备好得罪人。**上面说到,因为领导是各种利益的集……

————————今天有空,更新一条(6 月 27 日)以后随时更新啊 ————-

**12、朋友圈洗牌。**当了领导,发现朋友不好处了,因为朋友的个人利益和所在岗位的资源,有时需要交换,但又不是肯定能办成的。所以有些人对你很失望,用之前的交情为资本;有些人还和原来一样,清淡之交。话说有些朋友,就是志趣相投的,不用办什么事情的,能帮忙,当然要帮一下。但是用交情来交换,就不好了。总之,你会突然结交很多新朋友,也会得罪一些老朋友,还会继续一些真朋友。

13、以为是一个内容呢,结果发现是同一题目:

有哪些是你进了体制内才知道的事情?

晚上继续啊,稍等,争取写够 60 条。个人教训,未必对其他人有用……

知乎用户 善水聊职场​ 发表

自己从员工做到管理层,也有一些经验上的积累,分享下自己的感受,供大家参考:

1、永远不要把你的领导当傻瓜(也许他真的是傻瓜),如果你真当他是傻瓜,那你就是最大的傻瓜。

我刚毕业参加工作时,一位我父亲的好友送给我两句话,这是其中一句,已开始,我不是很理解。

但是,当我刚做领导时,我才明白这句话的真正含义。

当了领导,就像学生上了讲台,成了老师,站在讲台上,下面那个在打瞌睡的,那个在走神的,那个搞小动作希望挣表现的……………,你以为老师看不到,站在讲台上,看的清清楚楚 —— 这就是我刚做领导第一感受,那是我才明白,我之前以为领导察觉不到的小想法,多么的幼稚。。

2、别对领导耍心眼(尤其是一步步升上来的领导),你想玩的,正准备玩的,人家都玩过,甚至比你玩的还多。

所以,对待前辈,坦诚点,反而让人喜欢。

我刚毕业进公司,领导和我们开月度总结会,问我们想法,为了表现,我们一帮刚入职的,侃侃而谈看到不足,领导一直笑而不语,只是和善点头。

多年以后,我成了那个参加会议的领导,看着一样刚进公司的新人,你说,我会不知道他们的想法?而我也是含笑不语,和善点头(说的对不对不重要,表现的欲望要认可)

3、有些事不是领导看不见。

因为你觉得重要的是你觉得重要的。而领导第一要搞定的,是他的领导交给他的任务。你自己不也一样的情况吗?

我以前做主管,总觉得自己的经理不行,为什么总是一些简单问题,不去管好。后来我做了经理才明白,用经理的权力来解决主管遇到的问题,很轻松,但是,经理的权力解决经理遇到的问题,不轻松。而站在经理角度,经理遇到的问题(副总安排的任务),才是最重要的。

4、当你做了领导后,就别想在单位里,有朋友,所以也别想着到处找朋友去倾诉你遇到的问题。能容纳多少事,才能做多大的位置。

5、做了领导了,你就和 “好人 “绝缘。如果你想做个” 好人 “,就别做领导.

管的人越多,这个问题就越明显,总归有部分人对你是不满意,你只能选择那类人满意或者不满意。举个例子,单位食堂,不管你怎么做,总归会有人对单位食堂伙食不满意。

如果你想做好人,多落后的人员不说,努力的人会对你不满意,反之亦然。

6、只要你在的公司比较大,必定存在派系和圈子,有些东西,不是你想不想的问题。

7、可以对下属挑战,施压,这些都没有问题,但是,打了一巴掌,必须要给个甜枣。打了,要能拉回来,要不就别打,除非领导想。。。否则,早晚出事。

8、团队对一件事的反应,其实来源于领导对此事的真实反应。

比如,一件事,很严重,但是,领导并不是很生气,也没什么动作,就是强调了下这件事的重要性。那其实就是这件事不重要。

9、宣泄自己的情绪,只会带来坏的后果,但刻意控制自己的情绪,同样要不得。你是否该发飙,是否该微笑,不是由你情绪决定,而是做的职位在这件事情需不需要你发飙,或是表扬。这叫领导表态。

10、要想收拢团队人心方法很多,比如,如果下属犯了错误,往严重里去说,但是处理上往小了去做,大棒高高举起,轻轻落下,恩威并施。

11、要抓大面积的问题(比如考勤),刚开始,不能通杀,这只会导致恶果和反弹,缩小视野(其他人我不知道啊,没看到),只看个体,抓个典型,严肃处理,广泛分享案例。起到以点打面的效果。

12、每个领导都要自己的干将,没有会非常累,所以培养自己的团队和干将是很重要的。

13、优秀的领导都应该是个优秀的演员。

我记得有次我被领导在办公室骂了半个小时,出门后遇到自己部门下属,微笑打招呼,那小子给我来了句:早,你今天心情不错嘛。我当时笑着说:是啊。其实心里想着,被骂了半个小时,心情好才见鬼了。

我不能因为自己被骂了,就绷着脸,让我团队的同事心情给着我一起郁闷。所以,该演的演。

14、领导有担当,下属有担当;领导没担当,下属没担当。没人是傻瓜。

15、管员工的领导和管理管员工的领导,是完全两种不同管理方式和思维。

16、领导要管好人,要先学会管理下属欲望。上下同心者胜,这是带人、带团队的核心能力。

17、领导与下属最好的状态,亲近但是有距离,就像刺猬取暖。过分亲近,过分疏远都不是好事。

18、遇到特殊重大事件,领导必须要沉重冷静,因为领导是主心骨,要定住,领导不乱,团队不乱(虽然,可能当时你和其他团队同事一样,心里慌的一匹,两腿打颤,却要显得云淡风轻。。。)

记得我刚做一把手的时候,遇到一些特殊紧急事件时,副总来请示的时候,其实我心里很慌,也没有更好的办法,最后,我很淡定的问了句,急什么,多大点事,这件事,你的建议呢?几个人汇报建议上来,其实听完,心里也有谱了,最后,我综合总结拍板。

后来经历的多了,也就自然成竹在胸了。不过,现在想想,当时还是挺有喜感和画面感的。。。

以上都是自己管理工作中的总结,想到那,写到那,可能有点乱,见笑。

最后一条 19 条,真正的好领导,他的权不仅仅来源于职位,而来源自己。所以,领导越强调自己的职位,越是没有威信。


更新于 12 月 26 日。

没想到这条回答还上了热门讨论,这有些让善水受宠若惊,

其实善水写的都是自己工作中的总结提炼(手打经常有错别字,抱歉),其实善水不是很善于写些大道理。

真正在职场工作的人,其实很明白很多东西都是很实务的,很琐碎的,没有什么培训大师分享的必胜道理,就像上面善水写的每一条,其实每条都是可以拆解出很多实际运用技巧的,能用才是王道。

道理很多人看了明白,但真正用起来往往不会或无从下手,无他,道理和实际操作,两回事。

废话不多说,今天休息,写一些供大家参考:

20 条:领导往往不会相信你给他说的,而相信别人告诉他的。

因为在职场中,每个人会掩饰自己的不足、甚至实际情况,所以,别人说的(尤其领导信任的人说的),领导反而更加容易相信,因为,他觉得这是第三方意见,比较客观。

举个例子,我获得了升职,升职到经理,很开心,当时其实有一位竞争者,资历和经验都比我丰富,而我居然能成功升职,我很意外,也很开心。

后来大概三个月后,我的直接领导有次和我聊天,问你知道你怎么能升起来的吗?我傻傻的摇头,领导语重心长的和我说,当时,总经理为这事专门开了个会,两个人选,问大家的意见,所有的平行部门,甚至助理,都说你不错,才有了你的升职。你平时为人不错,肯帮很多部门,所以才有这次的升职。记得以后要好好感谢这些人。我当时才恍然大悟。

所以,不要忽略你日常和接触到其他人,哪怕职位比你低,否则以后吃亏都不知道。

21 条:聪明的领导都会善用表扬

如果没钱做奖励,表扬其实非常重要,而且如何表扬,也有很多方法。

这说起来,容易,做起来难,毕竟大多数领导,都没这个闲工夫去表扬,因为,每天面对的任务业绩压力,能不发飙就不错。呵呵呵。所以大多数领导习惯施压的方式来管理,其实这也是一种领导压力的释放。

不过,领导的一个微笑和表扬,其实很重要,谁不想开开心心工作一天,不信?你今天心情不好,第一个觉察到的是你的下属,走路都离你远远的,深怕殃及池鱼。

22 条:如果已经是领导了(有下属了),如何和上级沟通?

很简单,你希望有什么样的下属,希望你的下属如何,其实你的上级也是如此,领导也是人,去掉职位等级,其实没啥不同,都是人。

23 条:如果做了领导的领导,节点式管理是必备的技能。

别去翻资料,这个名字是我取得,节点式管理就是指如果安排一个下属领导去做个项目,那些关键节点,必须是要在你掌控和监测范围。

24 条:一个问题,有很多种解决方法,这个时候用结果倒推法,很实用。

很多时候,很容易陷入到为了做而做的情况,事情做了,但是结果不好,原因很简单,解决问题的方法,其实和能否带来结果,没啥太大关联。

25 条:不要试图用你的思路去影响领导,除非你是他的实力嫡系干将,他相信你的实力。

领导是不会让自己的思路跟着下属走的,如果真是这样,这样的领导基本也快废了。

很多时候,有很多种方法,把猴子扔到领导背上,有些下属是无意识的,有些下属是有意识的。

无论那种,领导接了很可能就是个锅。

曾经,我有个领导,在管理层培训会上,请他分享经验,他说了一句,永远不要被下属的思路带着走。

说实话,当时我还是个小领导,听了这话,很反感,觉得太独断了,等我到了他的那个位置时,吃了不少亏后,我发现,这是对的。。。。。

以下是我写的一些职场要知道的规则,感兴趣的可以看看:

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知乎用户 左丘复明​ 发表

海上明月共潮生。

只要海上明月升起,潮水就会寻月而来。

只要答案写出,杠杠就会寻声而来,如同开闸泄洪。

赏月赏潮赏杠杠,也颇有趣味。

很多杠杠连内容还没有看清,就开始发表评论。

他们理解的权威,就是装装样子、摆摆架子、抬抬轿子,充充壳子……

唬人否?

唬鬼吧!

选拔人才、精通业务、利益分配、把控大局、团队建设、制度设计、争夺权力…… 这些都是我当领导时做的工作,不过我只把这些当成打造个人权威的手段,而不是最终目的。因为见过太多一身才华却下属不服的领导了。

这些内容都写在了回答里面,占了一小半文字篇幅,偏偏有些人却假装看不到,然后跳出来叫嚷 “没有 XXX,怎么有权威?”

想起一个笑话:

A 对 B 说,晚上一起吃个饭吧。B 跳起来说,光吃饭怎么行?没有菜吗?没有酒吗?没有筷子吗?

用手指着月亮,是让你看月亮,你却一直盯着手指找毛病,当然既看不到月亮,也看不懂手指了。

=============== 以下为原答案 ==============

那些没有做过领导的,就不要来强答了好吗?

网上那些抄来的东西,太脱离实际了。

做领导最重要的东西只有一个——

权威。

不管在任何组织,权威是第一位的。一旦权威失去了,你再牛逼再正确都没人听你的。

宋江不会武功,又没有钱财,为什么能做第一把交椅?因为权威在哪里啊。

任何一个领袖的成长过程,都是权威逐渐建立的过程。

我做领导的时候,只抓 “权威” 这一点。

为了维护权威,我让下属知道他的升迁加薪奖金都由我决定,而这个又和他干活好坏挂钩,俗称 “KPI”。

为了维护权威,我帮下属争取利益,并 “偶尔” 和公司拍桌子,俗称“爱护下属”。

为了维护权威,我竖立 “有原则” 的形象,对小错一概放过,对大错一律严惩,俗称“抓大放小”。

为了维护权威,我带领大家冲锋,打造亮眼业绩,做大家的 “带头大哥”,俗称 “成绩说话”。

为了维护权威,我收拾人心,在惩罚下属的时候,做好善后工作,比如请吃个饭之类,俗称 “对事不对人”。

为了维护权威,开会的时候大家可以畅所欲言,但最后一定得由我拍板,按照我的决策不打折扣进行。错了责任我来担,不执行处罚你,俗称 “民主集中制”。

为了维护权威,我得学习业务知识,不能让别人忽悠了。我不懂技术细节,但大致流程是知道的,别想用这个来骗我,俗称 “精通业务

为了维护权威,我得比别人站得高一点。别人看局部,我看整体,别人看 10 米内,我看 50 米内。我要告诉下属该去哪里,走那条路,俗称 “大局把控”。

为了维护权威,我得软硬结合,不时和下属吃个饭,唱个歌,打打球,俗称 “团队建设”。

为了维护权威,我得故意犯一些小错误,让下属指出来,然后夸奖下属,把自己打造成 “李世民” 善于纳谏、知错能改的形象。这样当我有重大决策失误的时候,从不会损伤个人权威。俗称“舍小就大

为了维护权威,我想一个园丁一样,定期清除队伍中的杂草,呵护队伍中的鲜花。杂草的第一条就是二心,鲜花的第一条就是忠心。能力再高,不听我话的,统统都是杂草。俗称 “团队管理

还有很多操作,就不一一细讲。

但核心只有一个:维护个人权威。

并不是你是对的,别人就会听的你。领导最重要的就是 “控制”,控制的核心对象是 “”,控制的关键在于 “权威”。见过太多才干八斗但管不好下属的了,这些人犯了幼稚病,以为只要是正确的,别人就会照做,却忽略了人性的复杂性。

如果把领导当成一颗大树,那么权威是树根,其他的都是树枝。树根一旦失去,领导这个大树就难以存活。

知乎用户 莎鸥​ 发表

大概阅览了一下,一言以蔽之,就是得掌握尽可能多的 “信息”。

很多职场经验的总结,在实操当中是会互相矛盾的。

打个比方,高票回答有提到说要给自己的下属争取利益。又有人提到,不要得罪人,没准对方不知道哪里的关系,会搞死你。

那么现实中如果你碰到要跟别的部门撕逼,你怎么办?如果你让步了,那么自己手下就要受委屈。如果你很强势,就会得罪对方部门的人。如果利益冲突很尖锐,你就不可能做到两者兼顾。必须做出选择。即便什么都不做,当缩头乌龟,鸵鸟,其实也是一种选择。

怎么做理性地选择,不就得需要掌握信息嘛。对方部门到底有啥了不得的关系,这次撕逼会不会把他惹怒到要动用关系,等等,都是你需要在掌握足够的信息的情况下去分析的。

再比如,有些人说,要知道老板(领导)要什么。

一个中小的私企里面,老板要什么相对比较显而易见。不就是想赚更多钱嘛。但即便如此,经营策略,公司发展方向上不同老板还是有不同想法。

更别提一些大的组织,比如官僚病的跨国企业、大国企、政府部门等等,这里面老板想什么,那就更加多元了。

有些想法的可以上台面,还有些上不得台面。也许是政治不正确,一说出来很容易被人无限放大,被竞争对手抓住当把柄。也许是比较龌龊。比如有些领导就想给自己的一亩三分地填肥加料。有些想法甚至违法犯罪,这就不一一列举了。

还有些想法领导自己都没发觉的。这很正常,你也不敢说就特别了解自己吧。领导或者老板也未必讲得清楚自己的想法。

要命的是,上不得台面,自己也讲不清楚的想法,往往才是内心的真正的想法。而既然上不得台面,你怎么能知道?

他也许会透露给最亲密最可靠的人,也许有或些擅长察言观色的能从蛛丝马迹中慢慢琢磨出来。其实都是在尽可能地掌握信息,接近真相。

很多年前,看过一个小品,讽刺一个人,整天琢磨自己单位里的关系,还画出了一个很复杂的关系网。后来发现,如果在职场中能够这样做的,那一定是非常厉害的人物,他在非常努力地掌握信息。如果把一套分析清楚了,那么管理起来就游刃有余了。

兵法说,知己知彼,百战不殆。看《三国演义》里面诸葛亮各种骚操作,很多不就是他掌握更多信息嘛。他知道东风什么来,就在那里装神弄鬼,把魏国吴国耍得一冷一楞的。

很多中年人为什么那么多应酬,不就是在搜集信息嘛。跟领导,跟同事喝喝酒,喝的高兴了,就把私底下的话讲了。这些话包含了很多信息。这就是应酬的关键作用。喝酒吃饭那些都是前戏。

打一个非常政治不正确的例子,一个部门领导就是喜欢女人。但他当然不会说出来,他也会在公开场合表现地很正经,很爱惜羽毛。有些男下属兢兢业业地工作,莫名其妙地被他找茬,在某些地方上挑刺。

如果信息是透明的,那么下属就不必浪费这么多时间兢兢业业还不得要领了。下属们可以据此信息来做自己的判断,要么看不惯直接走人,辞职或者调岗。要么给他拉个皮条,找个愿意被潜规则的妹子或者女大学生……

信息不透明的时候,一个老老实实的,甚至木讷的下属,在信息透明的时候,马上可以做出精明的选择了。所谓的职场老油条,职场精明,其实不过就是谁掌握的资源多。

如果真要有野心,创办一个特别牛逼特别高效的组织,那么就尽可能把信息做到透明。那么各个层级为了获取信息所耗费的精力就大大减少了。效率就大为提升了。这其实是非常反人性的。会让人很不舒服的。特别中国人喜欢一团和气的传统。

知乎用户 大娱乐家​ 发表

在管理下属的时候,不要事事亲力亲为!

介绍一下背景,94 年小伙子,担任过管理层两年多,直属管理 10 家门店,一年区域流水八百多万。

踩过很多坑,吃过不少苦,都是用血淋淋的现实换出来的经验。

人一旦晋升的时候,**很容易造成错位感,**就是当你是一个刚晋升管理,很多事情会跟以前的不一样,以前的你在一线奋斗,所有的事情都是亲力亲为,所有的的细节都是自己把握。当你要是晋升管理之后,仍然保持这样的管理风格,就很容易炸包了。

主要是因为两个方面,第一,一个人的精力是有限的,你得投入到适当的方向中,一个什么都做的人等于什么都没有做,什么事情都抓的情况下,你只能每件事都做一半。

第二个是下属的成长,当你处处都插手的时候,**你的下属会过度依赖于你,**他们的能力和管理都会受到约束,无法独立解决问题,得不到成长。

那应该怎么做呢?

宏观方面,**把控公司的方向和团队努力的方向是一致的。**一般每个月或者每个季度都会有不同的目标,大方向一定不能错,不然团队的努力就事倍功半,这也是作为一个管理层应该做到的。细枝末节上不要偏差太多,底线的事不要犯,这些都能做到,就能及格拥有管理者的宏观能力。

微观方面,**尽量只对目标和结果做把控。**把控每一个成员的时候,根据每一个成员拆分不同的目标,然后查看结果,对于过程尽量不要干预,成员出现问题了可以做引导,但是大部分情况下不要直接帮他完成。

你能做和让他能做这是两码事,你需要做的是引导你团队的成员完成一些原来他做不到的事情,这才是成长。

觉得还有一点帮助的话,帮忙点一下赞,在此谢谢各位看官。

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8.19 日更新:

对于尽量只对目标和结果做把控这个点有很多小伙伴有挺多的声音,特地写个解释补充一下。

原话应该是尽量只对成熟的团队成员做目标和结果的把控。

这句话是建立在成员已经可以独立解决问题的基础上,才进行此操作。

如果对于不成熟的团队队员,应该如何指导他上手呢?

首先,自己先做一遍演示给他看,然后问他有没有什么不懂的。

第二遍是你带着他做一遍,他边做边指引,做的不对或者不会的可以引导他该怎么做。

第三遍就是让他独立完成,不做任何提示,过程错了也不要紧,最后的时候跟他复盘,让他自己思考这个过程。

如果一遍无法教会,那就把这个过程重复两遍。

这种方式才是把自己会的东西,变成团队下属会的东西。

过程教会之后就尽量不要插手他的处理了,只对目标和结果做把控。

知乎用户 四佰本 发表

从一般岗位走到领导层,就会发现,如果与老板的价值观不同,这份工作薪水再高,也是做的异常痛苦的。

价值观是什么呢?你想在自己的部门有一个公平透明的竞争环境,但别的部门不这么搞,老板信任的另外一个副老总自己都是拍马屁上去的,所以,你搞得越是风生水起,被走人的时间就越快。

这是一个很根本性的问题,前些年,我认识的一个万科高层被挖到一个民营房企,薪水翻了三倍,看起来很好,他自己工作能力很强,队伍的战斗力极强,人人奋勇争先,可是,到了民营企业,虽然老板非常欣赏他,可是问题来了,另外几个副老总多少都有裙带关系,要大刀阔斧的改革,势必要动到其他人的蛋糕,一开始就陷入了停滞状态,不改革,公司就是一副靠天吃饭的样子,改不了,老板质疑他为什么改不了,但一边对原有的老旧部队万般信任,能说什么?

说白了,老板觉得关系很重要,忠诚与驯服度更重要,这和做事更重要的价值观是不同的,最后一定没法处。

李彦宏与陆奇,即便再复杂的内幕,其实也差不多。

所以我觉得,即便是战神粟裕,林彪,去到蒋介石的军队,会面临一事无成、碌碌无为的境况,因为,为一己私利而重视裙带关系的蒋介石,以及那些长时间栽培出来的亲蒋政治势力,根本不会让谁有一个公平操作的环境。

这个问题一旦理解,就会理解一个镜像的问题:为什么要招聘有一致价值观的人?招聘是公司发展中最重要的事情?

有的公司,人都不算太多,招聘就开始潦潦草草,结果腹黑的人、职场老油子、遇问题就逃避的人… 都被年轻的 HR 招到了公司,你说,设计再公平透明的制度,执行的下去?

对于发展模式已经标准化的公司而言,把 KPI 奉为至宝,是可以的,但有创新业务、有更高要求的公司而言,KPI 就很落后了——它只能保证下限,没有提升上限。

以数据化的目标为考核基准,就是结果至上的考核方式,往往不讲究方法论,就是:怎么更好的梳理正确到达目标的路?

比如,你说目标达到就行,那抢其他同事业务的单子怎么办?永远就是几个老客户的大单加凑几个小单怎么说?老客户是因为没有别的选择被迫选择(短期产品没有竞争对手),但一肚子怨气怎么办?按旧有的模式,业务没有增强及拓展相关业务的可能,还一直这么考核下去?

其实,考核思维上的创新,与方法上的改进,比单纯的 KPI 有意义的多。这一点,在 KPI 上,是很难体现出来的。

当然,这只是 KPI 局限性的一小部分,KPI 往往要量化,是优点也是劣势,其实无论什么方法,过犹不及,这是唯物主义价值观里最重要的结论。

团队的合作意识怎么考核?

公司主导的客户至上的价值观怎么考核?

开拓创新的意识怎么考核?

有人说,这些东西怎么考核的了?

主席在井冈山建立工农革命军的时候,这些东西就能考核了,怎么会考核不了?

当然,你要对 KPI 指标有异议,要跃跃欲试的进行深度调整,那就得过老板这一关了。

反过来说,好的管理,是需要有大环境的,没有的话,就是一个好的部门在一个坏的公司里,永远无法生长发育。

至于说重金招聘优秀人才的问题,很简单,第一,管理部门的领导,不是公司老板,你这边一定有上限,就是说——不可能无限的给工资。

第二,很多知名度不高、规模不大的公司(多数人就职的公司不可能是大型知名公司),根本很难招到优秀人才,那种双方相互吸引,对方屈尊而来的情况,是可遇不可求的。

这种情况就特别考验公司了,比如一个理想中的人才半年一年时间都招不到,那工作要不要做?招聘什么样的人来替代?怎么让这些人逐步能胜任相关职位?

就这个现实主义的课题,就有很多要考虑的:

1、什么人即便现在不是优秀,但以后的成长速度会极快?他会表现出什么样子的特质?

2、公司如何通过机制上的调整,来鼓励相关人员快速成长?

就这第二个问题,具体说,可以通过引导其思考的方式,对加深对业务的认知;通过指导其具体工作,来促进其理解实现目标的方法论;通过激励制度的调整,使其愿意创新思考,深度思考;通过持续的培训,使其理解公司的战略,价值观,岗位发展目标,以及自己工作在其中的重要性;通过言传身教,使其知道这家公司的价值观与行动方式是可信任的。

当然,有人问,是不是以上做到就留得住人了?

不,一旦期待队伍有持续的凝聚力,那就得在业务上打出胜仗。

这又是一个特别难的东西。其实公司千差万别,打胜仗的要求各不相同。有的公司,一定到了瓶颈阶段,但业务也算良好,这种公司,自然就是平平淡淡的发展,有的公司,力求业务一年比一年增长,这就要求高了许多,有的公司,因为是新的模式,很多业务需要一边探索,一遍发展,这就更是复杂得多了。

所以,一个能持续打胜仗的公司,相当于部队的大兵团作战,其中的学问极多。

部门协同配合,在有较大规模、但业务线不算完成成熟的公司中,这几乎算是一个很艰巨的任务了。

之前,我也不理解,到底为什么协同这么难?信息传达如此迅捷,远比 70 年前粟裕指挥大兵团作战的条件好的太多,但在协同这件事情上,为什么就是做不到?

而更棘手的是,一旦战略战术协同推进的阶段,在某一个点暴露出不可预知的问题,往往问题就会爆炸式的往外走,把原先预定的节奏打乱。

再仔细读毛选,最终认识到,一个复杂的战略布局,首先需要做的,就是全公司上上下下统一思想。

所谓统一思想,就是一个战略到战术的方方面面,能在思想层面,完全达成共识。

1、这个大的战略方向你认可吗?

2、所有部门对自己在任务中所处的重要性,有足够的认知吗?这个认知,已经传达到基层,并成为所有人的共识了吗?

3、部门与部门之间哪些信息是需要共享的?哪些工作是需要跨部门配合的?每个人,意识到自己的位置了吗?

而说到经验,这个有利有弊,但最重要的,并不是经验本身,而是经验形成的思想观,价值观,这是多年工作,应该具备的一种能力。

在实际工作中,其实很多所谓的经验,都有其适应性,在一定的条件是合适的,但一旦在新的环境和新的业务要求下,原有的经验往往成了思想上的牢笼,这个时候,要敢于冲破这种旧有观念的束缚,对很多人而言,这又是复杂而难以驾驭的东西了。

知乎用户 格林猫​ 发表

在这个时代,我们要培养的是雇佣关系,而不是人情关系的能力。

知乎用户 粥左罗 发表

一定要善待员工,一定要善待员工,一定要善待员工!员工是公司最重要的资产,重要的话说三遍。

最近看了一篇很火的文章《郭德纲怒怼岳云鹏:人最大的悲哀,是错把平台当本事》,好几个百万大号转了,都是 10W+。

过去几年,这样的文章我读过很多,比如:

《离开了平台,你以为你是谁?》
对不起,离开平台,你什么都不是
《一位腾讯 5 年员工的离职忠告:别把公司影响力,错当自己的能力》

每次读都感触很深,但这次,跟之前的感触都不一样。

因为 18 个月前,我辞职了,创业了,折腾到现在,我对这个事有了全新的理解:当我要组建一个公司时,当我要发展我的团队时,当我要打造一个平台时,是我,更需要人才。

如果你是老板,是团队 leader,或者有志于将来做管理、带团队,可以认真看看这篇,别等着人才走了你才明白:公司发展,要靠一个个人才。

1. 人最大的悲哀,是错把平台当本事,想带好团队的 leader 要警惕这句话

2018 年 3 月我离职创业,一直到 10 月份,我才正式招了第一个员工。

之前没招,是因为我不需要,我原本以为,当我需要时招人时,振臂一呼,众英群集。

结果,到今天我发现我彻底错了,招人实在太太太太难了!

有些人,我原本以为挖过来很简单,结果聊了好几次,人家最终的答复是:“我觉得你是个好人,但….”

我的办公环境很好,我给的薪水很不错,我提供的成长空间也挺大,但是:别的公司办公环境也很好啊,别的公司给的薪水也很高啊,别的公司成长空间也很大啊!

因此,到今天,我一直提醒自己:平台不止你一个,别自己做老板了,就觉得全天下自己平台最好,员工都欠你的,员工都是你成就的,其实人家选择很多。

很多老板,很多领导,等人才一个个都离职了还看不清现实的认为:你以为你是谁?没有平台培养你,你能有今天么?

结果人家转身去了更好的公司,加入了更好的团队,甚至自己创业了,人家一样牛逼,而你不得不苦逼的继续招人。

我认识一个老板,能力非常强,一创业就拿到了投资,但创业 6 年了,公司却快做不下去了。

其实原因就一个:创业 6 年了,一个合伙人都没有。

不是没有招到牛人,而是大部分牛人待个一年多就走了。

为什么呢?

因为我这个老板朋友,总是觉得分股份出去太不值了,总觉得员工做得牛逼是因为公司的资源好、平台好,总是觉得员工在这里成长起来全靠自己的培养,员工应该知足了,你还想要股份?年薪 30 万还不够么?已经给你很多了好么?

有个员工在他那里工作三年,给团队做了很大的贡献,但最终因为不满待遇离职了。

结果他跟我吃饭时,说:我把 XXX 拉黑了,没想到三年培养了个白眼狼,离职后竟然加入了竞品。

这让我想起小霸王和段永平的故事。

1989 年 3 月,段永平来到广东省中山市怡华集团下面的一个小厂做厂长。

当年,《魂斗罗》、《超级马里奥》让 FC 红白机横扫全球,任天堂市值达到 400 亿美元。

段永平嗅到了游戏机的商机,给公司打造了一款产品,但取名叫 “小霸王学习机”,而且请来成龙代言,一句 “同是天下父母心,望子成龙小霸王” 让小霸王火了。

段永平不赚谁赚?

1992 年,小霸王用 200 万元人民币的广告费,实现了 1 个亿人民币的产值,纯利润超过 800 万元;1993 年产值达到 2 亿,1994 年产值 4 个亿,1995 年产值达到了 8 个亿…

可段永平真的不赚,因为他半点股份都没有。

1995 年 8 月 28 日,段永平辞职了。

走的时候,还签了个协议:离开一年内,不得和小霸王竞争。

段永平走后,老板才明白:职业经理人太多,但段永平只有一个,后悔药都买不到了。

1996 年,没有了段永平的小霸王霸不下去了,业绩一路下滑,品牌逐步衰落。

而在小霸王衰落的同时,离开平台的段永平自己创业做的 “步步高” 红了。

2. 老板赚钱的背后,一定要明白:公司的强大,一定离不开人才

2019 年 8 月 9 日,华为举办开发者大会,正式发布华为鸿蒙系统,令国人振奋。

华为,没有人不佩服的超级平台。

然而创始人任正非却说:人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境。

2017 年,任正非在接受陈春花老师的采访时,竟然说:如果员工感谢华为,那我相信华为是做错了,一定是我(华为)给他多了,给予的多过他所贡献的。

言下之意就是,员工创造了这样的成绩,我给他这样的回报,为什么需要他感恩呢?

这很任正非,这很格局大。

2019 年,《财富》世界 500 强发布,华为从上一年的第 72 位提升至第 61 位,2018 年营业收入达到 1090.304 亿美元,超过了阿里巴巴(182 位)与腾讯(237 位)之和,后二者收入分别是 561.5 亿美元和 472.7 亿美元。

不过于此同时,华为利润只有 89.5 亿美元,不及腾讯的 119 亿美元,不及阿里的 130.9 亿美元。

但任正非依然觉得公司赚太多了,他公开说:华为最大的问题就是赚钱太多。

很多老板都嫌自己赚太多。

比如餐饮明星企业西贝。

西贝的创始人贾国龙夫妇是公司的大股东,西贝太赚钱了,又没有上市,所以每年分红很多,于是贾国龙夫妇就做了一个决定,自己赚太多了,要把钱分下去:

两人承诺每年拿出自己 50% 以上的分红做奖金,分给团队。同时贾国龙还给其他高管立下规矩,年收入超过 1000 万的部分,要拿出 50% 激励团队成员。

再比如站在 OPPO 和 VIVO 背后的段永平。

最初创立步步高后,段永平真是 “无所不用其极的给员工分利益”:步步高一成立就是股份制,中层管理可以直接入股,代理商可以直接入股,甚至最基层的员工也可以直接入股。

基层员工没钱入股怎么办?

只要你想入股,段永平借给你钱入股。以后用股份的分红和股利再还给段永平就可以。

后来,段永平又主动把自己的股份从 70% 稀释到 20%。

这才是大智慧,因为虽然自己股份占比变小了,但盘子变大了,极大激发了团队的战斗力后,步步高大成,员工们大赚,段永平当然也大赚了。

真正能做大做强的平台明白:平台的强大,离不开人才。

西贝曾经认真研究过:到底是什么成就了西贝?

答案是:西贝人。

很多创业者认为自己是创始人,一手创立的公司,理所应当一人独大,员工都得靠自己这个平台。

贾国龙作为创始人却说:虽然我付出很多,但我得到的回报和付出真的匹配吗?觉醒了,就要带头把钱分出去。

再说段永平。

当年段永平离职时,小霸王的很多高管都跟过来,小霸王给他们加薪都留不住。

总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计财部长、后勤部长、供应部长… 为什么都这么追随段永平?

因为段永平尊重人才,他明白,没有人才,就没有平台。

平台是什么组成呢?人才。

1995 年,段永平创立步步高时,段永平把公司业务分成了三条线:

第一条线:教育电子业务,主要经营步步高点读机、学习机等等,黄一禾负责;
第二条线:视听业务,主要经营 VCD、DVD、MP3、蓝光 DVD 等产品,陈明永负责;
第三条线:通信业务,主要经营无绳电话、步步高音乐手机等等,沈炜负责。

仅仅过了 4 年,段永平做了个大格局的决定:

根据以上三条业务线对步步高公司进行改制,成立三家独立公司,人随事走、股权独立、互无从属。段永平在每个公司占些股份即可。

然后,2000 年,段永平就退休了。

后来大家都知道了,这 3 家公司的其中 2 家分别长成了如今手机行业里两棵赚钱机器:OPPO 和 VIVO。

雷军说过,天底下最难做得事就是找人,创业时,我曾拿 80% 的时间招人。因为雷军知道,公司最重要的资产是人。

总有一些平台,认为自己牛,自己成就了人才,所以人才一个一个离它而去,而也总有一些平台,认为平台需要人才,平台和人才互相成就,所以它们尊重人才,广纳人才,平台越做越大,比如阿里,比如腾讯,比如今日头条,比如海底捞,比如西贝等等。

当然,最好的状态是,一个平台经常怀着感恩的心对待所有为平台做贡献的人,而所有人对老板对平台也同样常怀感恩之心。

毕竟,创业,组建一个团队,大家一起工作,是一种缘分,强者互持,low 者互撕。

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其他职场优质干货回答:

工作后,你悟出什么职场道理?

有哪些越早知道越好的人生经验?

知乎用户 shizi000 发表

一个团队的天花板,永远都是领导本人。

这是 5 年前,我的前老板告诉我的。交大 MBA,我的很多管理经验都是从他那里学来的。

5 年前,我第一次做上运营主管的位子,下面五个运营,组成一个小 team。那会还不懂什么管理,本来大家都是一样的,突然自己多了个头衔,怕被孤立,想尽量表现得 “我们还跟原来一样”,没有任务分配,别人做不好的就自己做。

结果,自已做的事情比以前多了许多,也没见组里更团结,业绩更好。

老板当时跟我说,想成为一个管理者首先要忍住什么事都自己干的冲动。如果你一个人就可以把事情全做了,为何公司还要付工资养团队的其他人呢?

一个团队想要做大做强,光靠一个人是不可能成功的。做为一个团队的领导,一定要把热情变成理性,把感情变成逻辑。

后来自己慢慢摸索,开始制定工作任务分工,绩效考核标准,安排老员工跟新员工一对一分组等各种团队内部自我管理的办法

团队业绩突飞猛进,团队里每个人拉出来都可以独挡一面。

从运营主管到运营总监,我用了两年时间。

这中间也让我明白两件事,

1、管理其实是一门用不急哧白脸的方式解决问题的艺术。

讲真,在全员 “社恐” 的今天,有两种人最牛 8。一种是销售人员,另一种就是服务人员。管理属于服务人员。

所以,没有绝对的 “社交牛 * 症” 都干不了管理,你都不知道每天会面对团队抛出来什么样的问题?

今天新来的 “小刺头” 不听话想法多…

明天那个 “老油条” 天天摸鱼不干活…

项目进行需要对接其他部门,你又不知道将要面对的是什么样的 “祖宗”

……

血压飙升的同时,还要面带微笑,不急不燥,有条不紊地把每个问题都妥善处理。

2、适当 “画饼” 在管理上是相当必要的。

轻喷~

首先,我也很反感没有任何实质的 “画饼 “的耍流 M 行为!

但,在实际管理中,有一个能深入人心” 饼 “,团队才能更有凝聚力,大家劲才能往一处使。

当然物质是基础,但利益的捆绑是非常脆弱的。如果有人想要挖你的墙角,稍微多给一些利益,你辛苦培养的团队就会土崩瓦解。

一个管理者,不仅仅要培养人才,还要能留得住人才。

其实很多领导可能是业务上的尖兵,也可能是精明的生意人,但可能都算不上老练的管理者。就像我老板讲,一个合格的领导,既要能务实,也能务虚,虚实结合,才能王炸!

知乎用户 酒心​ 发表

泻药,当了某单位的一把手,那是一种常人无法理解的烦恼。

自从当了一把手,我都不敢开口说话了。

四个月前,我看到保洁何阿姨,在给我擦桌子,我就关心的问,哎呀,您这么大年纪还干这个工作真辛苦啊。

第二天,刘秘书就把保洁阿姨给开了,保洁阿姨换成了年轻漂亮的妹子,那身材前凸后翘的,还穿短裙,每天弯着腰擦桌子,拖地。我都感觉我有点高血压了。更可怕的是,她搞卫生的时候还喜欢关门。

三个月前,司机开车的时候,我说这个车的桌垫有点太软了,坐得不够舒服,小明的车就不错。

后勤处黄主任,把小明的车买下来成了我的专长,这还不止,几天后,我单位的桌椅,午休的床垫,全换了。

两个月前,我聊天的时候跟我秘书说,游泳真不错啊,可惜附近没啥好的游泳馆,三天后,我就看到单位旁的空地开始有挖掘机,挖起了大坑,原来是基建处冯主任听说了我的想法,要在单位旁边建个游泳池,对外宣传造福员工。

一个月前,在饭堂,跟财务处肖主任吃饭,看到他吃了一盒饭,我就说开玩笑说,哎哟,胃口不小啊,当天晚上肖主任就拿了张 200 万的卡,硬要晒给我,说求我放过他。正好保洁小妹还在保洁,正在仔细研究我桌底的卫生死角,场面有点尴尬。

两天前,4 岁的儿子太调皮,把我惹怒了,我不理他,他跑过来卖萌讨好我,一个劲的叫,爸爸,我火气很大,怒吼了一句,我不是你爸爸!

老婆突然冲了过来,扑通一声跪在我的面前:老公我错了。苦苦的哀求我原谅她。

吓得我出了一身冷汗,一下子就醒了。

= = 醒来我发现,我还是有几个手下。说说我的感想吧。

老板的思路是,给你 10 元要你干 100 元的工作。

所以,我手上只有 10 元的资源。

第一,当领导就是要学会低成本调动员工,要想想,手下都是 90 后,上不用养老,下不用养小,无房贷压力,无百家娘们,内心娇嫩,爱好是辞职。

我觉得管理他们,最大的工作就是要做思想工作,要融入他们,调动他们的积极性。因为,我根本没权给他们加工资。

第二,要学会放权,一个人的力量和时间真的很有限,如果不把工作交出去,自己真的忙死类似,而下面的人就可以天天打游戏,放权的时候,还要掌握核心资源,定期监控。跟进项目进度。

第三,鼓励员工跳槽,对是跳槽不是裸辞,要把自己的团队做大做强,做强,我自然留不住他,但这样有两个好处,团队能力都在增长期,而有翅膀能飞的员工会激励其他员工上进,跳出我的牢笼,而跑出去的,也是我们团队培养出来的,他飞得越高,也自然成为了我的人脉。是一个双赢的结果。

第四,身先士卒,兄弟们给我上,兄弟们跟我来,这是两个完全不同的概念,要打造一个,有艰难我给你们顶,你只要专心帮我干活把活干好,而我干的并不比你们少,时间长了,团队凝聚力慢慢就起来了。

好了。。。经过半年努力,他们都没辞职,还愿意干下去,战斗力也不是同日而语的。

知乎用户 匿名用户 发表

刚刚向老表请教了一下公司人才怎么留住的问题。 还有薪水方面。

总结以下几点收获

1:员工工资什么时候涨?

他不提,你别主动涨。

2:小丑一样的员工,能力狗屁不是,该不该开除!?

可以活跃气氛,只要他作死的不太过分,公司里一定要有个这样的人。 不然公司死气沉沉,业绩一定下滑!

3:组团来应聘的人,一个能力很优秀,一个业绩一般。 留谁?

都留下,别想着省那点 B 钱,你要知道一个优秀牲口可以给你多少纯利?! 另一个业绩差的,没事多催催,你把他业绩差劲的好友赶走了,大概率他也会走,不值得。

4:有技术的,有能力的中层怎么留住他们防止跳槽?

让他买房啊!买车啊!让他结婚啊!

让员工这样,你就成功了↓

七年前那个卖肾买苹果手机的高中生,现在过得怎么样了?

让他买没有实际用途,但是很贵的东西,比如以前的手机,现在就几十块钱。 让员工卖肾,那不太不是人了。但是刷刷卡,没问题吧?

要知道,普通人 20w 利息就能压垮他(无他人帮助) 光给银行打工了。你让他凑凑十万贷,他往哪跑? 不得拼命赚钱养家?

他钱不够,你帮他找个贷款最好了,(利息分三成,还能赚)让他有压力,深层次的压榨对方利用价值。

因为跳槽空窗期的风险他已经承担不起,完全套牢!涨工资的事,可以给他缓一缓。

(适当情况你也可以借少量钱给他嘛,用他给你赚的钱借他,他还得谢谢、赞美你。谢谢啊~)

在你财务自由前,告诉你生活要有仪式感的人都是害你!

5 :底层员工热情度不高怎么办?

刺激他们消费,你要学会识人,老色逼就带他漂,带他去 KTV 找小妹。

你不玩,但是他一定要学会,最好让他月月光,这样他才会回来!他没钱只能拼命工作。 你要给员工灌输 “钱是赚来的,并不是攒来的!” 这种狗屁的自我安慰概念! 可你自己千万不能信呦。(其实之前我也是深信不疑的、老表颠覆我三观,)

月薪 5000 的人,可以每月攒出 3000,无债务。

月薪一万的人,也可以月月光。不仅如此,他还可以欠一 P 眼的贷款,花呗,借呗,信用卡… 不计其数。

你要记住, 所谓钱是赚来的,并不是攒来的,这句话千万别深信。 辩解时对你说种话的人,他不光没钱,肯定还欠钱!工资高的兄弟向省吃俭用攒钱的兄弟借钱比比皆是~ 究其原因就是开销太大,不是你层次的东西,最好 “少” 碰!

女性员工要让他们奢侈起来,什么二流名牌东西往上招呼。 也许工资不够换苹果,但是可以分期啊,让她办信用卡。 可女性不能太过,不然天性会让他们寻找别人求助,也就是处对象了。 你得灌输女强人概念,让她们爱面子! 让她们想办法创造业绩! 其中尺度自行拿捏,我老表是臻至化境真学不来。

你是老员工怎么了?就不涨工资又怎么了?

员工越老,他合计为你创造的价值就越多,他提出涨薪你能拖就拖。 他有老婆孩子要养,他有房贷要还,它上面还有老人。 新工作环境、人际关系、生活习惯让他只能妥协!他不敢跳槽! 他要走就让他走,你就当止盈了,把副手新人提上来,工资按照上一任的 80% 发,让他实习实习。

为什么不怕老员工走?(因为你的技术已经不适合这个版本了!跟不上时代了!)

里面还有很多残酷的事情我就不说了,我突然发现自己好像白莲花嗷。 怪不得老表这么有钱…

6:工司有难题怎么解决?

应聘! 把工作难点作为招聘内容,面试时就问他们对于 XXX 的看法,“XXXX, 如果是你,你会怎么做?” 然后让他们回家等通知吧。

(有人和我杠,说实习生怎么会解决问题?拜托,这东西一通百通的。 思路告诉你了,居然不会,你还是想好再创业吧。咱你实习生不行就招经理啊。白嫖一下经验啊)

7:加急项目怎么解决?

吹牛 B 的高薪 + 试用期,骗大学生尽量扩容项目人数,他们来应聘必须拼命表现自己! 都很生猛!不像老员工滑头!

把项目工期一个月作为考核内容,再让他们加班!加班费一周一次,意思意思,他们更卖力!(为什么实习上不能解决问题?比如流水线淡季,突然来比大订单,你要开其他机器可人手不够,但就这大单,钱你赚不赚?你肯定要赚的。试用期嘛,都懂。)

你在工作上使劲挑刺,当任务进度 80% 完成了,让他们滚蛋,告诉他们面试不合格。试用期 60% 工资,大学生苦力不要白不要(就说有更优秀的人,你不适合我们。)

最后,我把老表告诉最后一句送给大家。

8:凡事多在自己身上找原因?

狗屁,你要让员工这样想,形成思维惯性,但是你绝对不能铁憨憨一样信这话。

找自己原因是一种品德,也是提升、总结经验的手段。但不是让你 100% 自我否定!

很多时候,“错” 就是别人的锅,我在自己身上能找出个 P 原因!

很多时候,“错” 的就是别人! 但是为了自身利益就推给你。

但凡有你们在 “一件” 事情上有利益纠葛的,他只要说出之句话,你就要三思一下了

“我 XX!都是为了你好!”

你自己动脑琢磨琢磨… 大概率有点问题,

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9: 最近华为的事,闹得沸沸扬扬,问了老表他啥看法?

答: 常规操作而已。 在资本中,有一种方式叫做 “以罚代批”。(不算干货?)

比如 a 项目我能赚净利润一百万,但是不批我文件。

鉴于有人智商堪忧,我再说直白点: 你用自己私家车给我捎瓶水送过来。 我给你八十万! 限时十分钟,你准备好超速和一路红灯的罚款来给我送水吧。 然后你在我这拿钱。

你不敢,只能说你不适合当老板。

比如抓到我,罚款才几个鸟钱?,它也不没收项目所得,只是罚款。你是老板你怎么做?

干就完事了,罚我吧,罚款本身就是我项目成本!!!

老表又说,什么 996 啊,离职羁押啊,都是同理。 属于工作上的 “以罚代批”,你尽管告我,我这么做只是因为值得!

以不疼不痒的处罚,来换来更高的利益。我钱备好了,等你有关部门来罚我。

你要是还不明白我举个例子。

同类型 “以罚代批” 事件:赵薇股市坐庄割韭菜罚款 70 万,赚了几十个亿。

人家罚款准备好,怎么判都不上诉,按法律来。

你: 996 可能猝死,工作 10 年后,100 个人中就有一个嗝屁。

公司: 没事,小王啊,你算算账,一百个人工作十年,他们多工作的时间,可以为我创造 100 万的利润。 这是白捡的 100 万,死一个人,只赔偿 50 万。

你: 什么意思?

公司: 死就死吧,你死了我赔你钱。记住,我真赔

这种,属于软杀人,人家公司呢黄不了,高层呢也判不了刑。 不过你累死了,你的人血馒头上资本家却能榨出油唑两口。

举例:井下矿工被砸死,公司用其他员工九死一生产出的公司利润,去赔偿死亡矿工。(就这有的时候还不给赔呢【原因同 9】。)

9

记住了

尾款这东西从来没有顺顺利利结清的。都是能拖则拖。 公司要账,白纸黑字都这么麻烦。 你要离职工资猜猜麻不麻烦?要赔偿,工伤补助,你猜猜麻不麻烦?

为啥这钱就这么难要呢?明明是我赢得的。

老板知道吗?当然知道,他比你自己都清楚这钱它就该给你!比你更清有功伤的你,甚至丧残、抚恤金意味着什么。

他想给你,就一句话的事。 想托你有一百种理由。不想给你就是因为这钱太多了啊。

能多扣钱,那就多扣钱,扣下来的钱,就是自己的。

挣钱嘛,不寒颤(真正原因)

虽然最后都会磨磨蹭蹭给你。 但是总有暴 躁 老 弟,工资都不要了就走了。 拖一拖就不要了。

明白了吧,原因很简单,而且这种人不在少数。 你是不是这种人,恶心一下拖一下就知道了。这部分属于白捡的。(领导又不需要亲自出面)

讲真的,要不是法律不允许。 他早把离职工资发放窗口到阿富汗 去了。

你离职记得提前保存好工牌,打卡记录,工资条啥的,你肯定会用到。

还有一点,涨工资的捷径永远都是跳槽。

由供需关系、市场,来个你定价。 涨工资最不靠谱。

当然,你从甲跳槽乙,可你想过没有。万一乙高估你能力,马上会开了你. 试用期嘛。都懂吧。 跳槽一定要两手硬活,不然人家返回小心你干瞪眼。(说话不算话,这机乎是领导本能了)

你给公司拉来了二十万的订单,老板很不得用一千块打发你。 其实别听他说什么,公司提供平台吧啦吧啦的。

销售外包团队没听过吗? 所以说啊,有大单找你了,不防去外面同行业碰碰运气。 看看能不能和其他小公司对接。(不违法前提下)

然后,你会发现一片新的天地,此时你心里应该也有了其他的打算。

(其实生意方面什么都是可以坐下来谈的。是所有都可以谈!你甚至可以让客户先付一点定金。然后让下游先给你出少量货。 真没啥不能谈的。)

10

可能大部分人觉得团建啊,开会啊,活动啊。没啥用。

有的人觉得打鸡血很 low。天天门口跳舞很沙雕,喊口号很羞耻。

沙雕羞耻那就对了!你见过大领导喊这玩意吗,没事尬舞吗?咋不给自己天天打鸡血充满干劲呢?

目的很简单,去掉你个性化。除非你是技术大牛,是销冠。 你牛逼,脾气臭点我捏着鼻子也得认,不然有个性的员工必须被天天找茬!必须得。

喊口号、团建、打鸡血什么的更简单了。 它不花钱啊,咱当然知道那玩意没用。当挡不住总有人会信的。

你觉得我讲的很扯?很假?

你猜特朗普知不知道疫情扩散啥后果?他 肯定知道。 他自己都不信这玩意能自己消失。

但只要他说这东西,总有沙雕会信的。假吗?真相就这么简单粗暴。

况且,晚上开会占用的是下班时间 肯定会有用的。

你打鸡血,牟足劲。你自己累不累老板不想知道。

但你多大鸡血,每多赚一笔钱,都会进他腰包,这都是实打实。 那为什么不试试呢?

毕竟使劲的 又不是 “我”。

所以完成任务了,歇会没问题,超额与否得看自己能不能抗住。这是一个值不值的问题。

感觉老表很邪恶,却说不出哪里邪恶。

比如用学生的,都是中小企业的惯用套路,该给多少给多少,试用期多少钱就多少钱不少你一分,加班还有加班钱,甚至别的地方都没有。 本来试用期就是 “看老板心情” 的意思

他教员工金钱至上,但是你可以换种说法 “享受生活”

你的身边有没有这种让你别攒钱,好好享受生活的人呢? 也许你 B/GF 就这种让你透支金钱追求生活的人。

他让员工买房买车,可稍微有点理想的人,谁不想要这些呢?!就是老表不说,有点梦想的人都想要。

他让员工拼命干活,老套他们。

可但凡中套的,混的在别人眼中过的都不差,或许在他们眼中,自己过得很累。 但是想要生活优质一些,谁不累呢?

如果大家还想到那些比较邪恶的职场规则,欢迎补充。 想当领导的,可以学学。 步入社会的,你也涨涨经验。

忘记开评论了,额哈哈哈,大家轻点喷我啊。 我就是把听到的东西总结一下,原原本本的浓缩陈述出来。。

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做企业的都有困难的时候。 这些事咱可以不屑去做,但是咱得知道。

尤其对于一些创业中的小伙伴来说,应该深有感触。白手起家的人没有经历过被人雪中送炭,有的只是锦上添花

生存永远是第一位。首先你得活着啊!你得完成原始积累啊!在合法的前提下,能赚多少赚多少。

为啥有的老板宁可把钱全部捐慈善,也不会给员工提升福利涨工资?动脑好好想想, 世界不是非黑即白,他完全可以把底层员工资涨涨,剩余钱去做慈善来个皆大欢喜。 可是为啥不呢?

即便如此甚至还不满足,巴不得你 996,你不 996 你就是忘本,为啥?

无他,利益和权术罢了,都是上面讲过那套啊。

我和老表都是心直口快,喜欢做那个拆除皇帝新衣的人。 评论一直不敢看,感觉应该炸翻天。

讲的这些都是应急手段,关键时刻没背景的你,没靠山的你,最起码手上还有两手硬活度过难关。

为啥白手起家的过程,听起来干巴巴的没意思? 因为有些东西,没法拿到台面说。

从政你还得要政治资源呢,对吧。

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有几个关键性问题我需要回答一下:

**1:**你轻点吹,你老表什么公司啊?这公司这么搞不得破产啊!?

答:我和你讲职场偶尔会用到的小手腕,你理解成我天天如此,年年如此。 你撒谎还得三句真话一句假话呢。是吧? 很多都是从认识的人身上总结的,里面有保险公司高管、有开健身房的、有开场的、有小贷的。

**2:**找大学就能赶项目了?知不知道培养一个人的成本有多高?你能不能轻点吹。 以后公司开大学旁边是不是稳赚嗷!?

答:一说大学您就激动,我也忘了,咱们知道人均 958,但是这个世界有三流野鸡大学啊。醒醒睁开眼看世界好不好!不是你的学历高,我的平均学历就也跟上去了。 第二点,大学生初出茅庐,杂念少、他们勤劳、踏实、肯干(好骗)!能从基层好好做起!

(翻译,他们好忽悠。我只举一个简单例子,销售,他能有个什么成本?你做两天工资不要了跑路我也赚啊,是吧。 狼性文化最喜欢啦。)

**3:**你就是个 HR,这些都是 HR 要弄的东西!一看你老表就是个小公司!大企业不会这么做!老板怎么可能亲力亲为?

答:… 如果全中了,工资别要了赶紧跑路,跨行业的黑手腕都集齐了,这是人呆的地方吗!

大企业与否,我不知道,但是以前的华… 任总他不也是换汤不换药么!有几个公司比他根正的,人家以前还以此为荣呢!我琢磨这人家企业也不小啊。

你懂我意思吧。 刘强东还搞兄弟那一套,你好意思提涨工资吗,某高管他住豪宅开好车管领一块钱工资,你员工不也得意思意思降一降? 你想想如果名人在小企业时,不用在乎名声得啥样吧。 最可怕的是我把这些讲出来,还有人不信。 有几个大过京东的。

福报什么的听听就行了,每年为社会输送 XX 个人才。 我给你翻译一下,你要天天 996,到三十五岁你就被炒了。 这鸡汤齁不? 少喝点汤吧,

话说回来,大企业家跑我这看干啥啊,小企业老板亲自撸袖子开干,自己提枪上马的时候多了!

真不是你想的那样。 很多都是本行业精英,然后自己开公司的(省下人工成本减少难题)。谁手上没两手硬活。小企业老板是块砖,哪里需要哪里搬。

大企业、大人物肯定得注意形象公关一下。 小人物肯定不会啊,你在网上我喷我,我还找新浪撤个关键词啊?我得多矫情

(人们总喜欢把美丽事物,脑补的更加美好,我也这样。 )

**4 :**为什么匿名,你这东西老板吧没必要看,员工看吧也没大用

答:据可靠消息透露,匿名可以增加可信度。 况且既然打算说一些让人难以接受的话,还是匿名好啊。

第二点,谁想打一辈子工呢?有条件,谁会打工呢?员工看还是有用的,毕竟有想法的人,早晚也会走上创业的路。

正因为咱没条件,没背景,咱短处暴露的很明显。 没钱?融啊! 员工工资?发啊!谁不想。

因为白手起家苦啊,他没钱没人。

你要知道,也许… 人一辈子就这么一次翻身机会..

也许这是他里财务自由最近的一次…

因为人员、和少量的钱错失这次机会,是最不应该的。 但这恰恰经常发生的,我帮不了你什么,但是我或许,或许能帮你摘掉压垮你的最后一根稻草,缓过一口气,然后雨过天晴。

**5:**初入职场我,你有什么要说的?

答:无论是你员工,还是打算当领导,记住了嗷

上等人,论的是成败,而不是骨气和善心

要么有骨气慢慢的死去。 要么没骨气地活下来,成就大事。


最后,请不要带着怒火喷我。 我只是想做那个挑破皇帝新衣的人。希望这里的每一个人,未来都能少走弯路,一路平安。 这句是真心的。

知乎用户 到岸读行者​ 发表

经常会发现一个公司中,在领导岗位的,其实并不是最优秀的人,于是很多职场小白就开始迷糊,为何我这么优秀上不去,那样的废物却上去了呢?原因很简单,人家比你忠诚,而且还会表现出忠诚。忠诚是第一位的,其他都可以放到后面,没有了忠诚,谁都不敢提拔你。而且,如果你只是随叫随到,专业只是过硬,在领导眼中,你只是个工具人,除非,你还会来事儿,让他知道生是他的人,死是他的鬼哈哈哈。当然,尤其是体制内这个尤其重要。下面我说的是一般的情况,可能有些暗黑,但是至少是我走到中层体会到的。因为我们这个行业竞争很惨烈,所以想要生存下来,只能够狠够恶,我从不要求自己做个好人,而好人,也当不了领导。

当了领导之后,最怕的,就是下属们团结,所以分配任务的时候,团队里必须得放一个大家都反感的人,保证内部斗来斗去,最终他们只能找你来定夺,始终保证自己处于最终裁判地位。

会有很多人提出各种要求,这时候就要学会做减法,要势利眼,因为无法顾忌所有人的需求,只能在这很多人中挑几个对自己有用,或者有背景的,帮助他对自己有用,或者根本就是有背景而自己惹不起的,去尽力满足要求。至于那些职场中最弱势的,也分两种,如果真的是有能力,当然最重要的是要有忠心、有眼色,那样才值得培养,就帮把手,或许日后能成为自己心腹为自己所用。即使是喜欢告密出卖朋友的小人,只要对自己有用,就先用着,毕竟小人你不能满足他,他还会像苍蝇一样在背地里给你使坏,尽量不要得罪。这些小人可以帮你打听到各种内部消息,也可以帮你干 “脏活”,比如诬陷栽赃对你有威胁的人或你的竞争者。当然,出来混迟早要还的,你也得适当满足这些王八蛋。而那些又弱势、又没有眼色、又老实的,却又不知道报恩的,根本就不用管,爱死不死的。

不能仁慈,千万不能仁慈!人性很恶,非常非常恶,怎么形容都不过分。一旦你对谁开了恩,口子就收不住了,所以一定要就事论事,在分配奖赏时,一定要根据规矩来。关于人性恶,举几个例子。在非洲某国,大街上都是行乞的小孩子,之前我看到,出于可怜,给了其中一个小孩子一点钱,然后,就很可怕了,一大堆小乞丐将我围住,让我不能脱身,如果不给,我看到的却是怨恨仇恨的眼神。之前在国内大街上也是,一个乞丐说没有钱吃饭,想跟我要点钱吃饭并坐长途车回老家,于是就给了他五十元钱,而第二天又看到他,还是一样的借口。我问他是否记得我,昨天你就说同样的话,而且你怎么还没有回家?他只是嬉皮笑脸地说 “我太饿了,已经记不住说过什么了。” 这种人就特别让人心凉。当了领导也是,你以为好心满足某下属的升职或涨薪需求,如果最后没有办成,他反而恨你。就算帮到他了,当他日后有了发展,他都装作不认识你。这就是人,在江湖上混,很多人没有江湖义气,所以就精挑细选一个或两个值得的重点帮忙培养就行。

相应的,你的上级也不喜欢你和群众打成一片,如果你在群众中有恶劣的口碑,或许也是你上级提拔你的机会,相反,如果下面对你全是溢美之词,也是你的职场终点站,所以别怕下面怎么骂你,不要在意下面人对你有什么不满,只对上级负责,帮助他成功,才是你的价值。至于你的下级,十个人中只有几个心腹的意见才值得听,其他的,他们爱干不干,不能干就干掉就是。之前我们合作伙伴,是一家大公司,他们的 CEO 就故意给自己身上背上恶名,一方面故意给上级一个把柄,另一方面,暗示上面我只对你负责,我为了向你表示忠心,可以得罪全世界。比如严格要求下属,甚至到了苛刻的程度,要求他们周六也上班。即使公司组织旅游,他也不去,故意与所有人保持距离。在会上,但凡有反对加班或生活环境的,就直接跟他们说 “不能干可以走”,然后就没有声音了。很多人去总部告他,但是公司的大股东很高兴,对他更放心了,当然最重要的,他因为这样苛刻压榨,给股东带来了大量利润,所以从股东角度,才不在乎下面怨声载道。这个 CEO 做的很稳。只是后来,的确因为强行加班这条,怕再闹下去会涉及法律问题,这才让他适当降低要求。除此之外,没有变化。这家公司照样运行良好,而这个 CEO,在业界都知道了他有给股东赚取巨大利润的本事,反倒混的越来越好。这就是他混迹高层的秘诀。

最后再说一个人,就是我在北非工作时,我的一个司机,我从他那里学会了很多,知道领导喜欢什么样的人了。他本来是旅游团的司机,因为我们公司租用他们公司的车子,他就被派来当我的司机。这家伙也是大学毕业,英语法语都会,只是因为那些国家失业率高,不得已做了司机。他服务能力很好,他本来可以只做好他的本职工作开好车就行,但是他却主动帮我分担很多事情,比如我需要寻找当地供应商,他会找他的朋友帮忙介绍,我与一些当地人谈判,当地的阿拉伯语听不懂,他可以给我当翻译。我们需要工程物资,我只要告诉他,他就能帮我找到。他简直成了我的拐棍儿!因为他表现太好了,我们就让他做车队的领导,管理着其他五辆车的司机和车。很多人跟我告状说他贪污了油钱,压榨其他司机,还故意串通供应商给我们报高价。尽管他有这么多的脏事儿,但是我就是不舍得换掉他,因为他对我太有用了。至于其他司机经常过来跟我说他的坏话,我一概不理,因为那些司机对我就是可以随时换掉的,而这个司机,我就是不舍得,我可以给他一些口子让他弄点外快。我公司老板也去了那边办事,问我有没有可以信任的当地人,培养起来,我就向他推荐了这个司机。我们老板更是大手笔,让这个司机自己出钱买了两辆皮卡,全租给我们,这样两年就让他收回成本,并开始赚钱,给他培养成我们的车辆供应商之一。这哥们儿因为我们的培养发达了。

从他那儿,我突然明白,领导需要什么样的人了,你们自己可以思考下。反正之后,我跟他学会了怎么让领导喜欢,领导离不开你,就是你上位的时候 ——-

知乎用户 我填沧海 发表

轻财足以聚人,律己足以服人。量宽足以得人,身先足以率人。

道理虽简,誓不敢违。

知乎用户 布雷斯塔黑猫警长 发表

国企。

刚开始工作的时候,老总已经 48 岁。有一个年富力强,人品过硬的副总,32 岁。老总怕驾驭不了副总,于是给副总安排了一个个性突出、角色难缠的部门经理。部门经理刚刚走马上任,雄心勃勃,也想挤进领导层。副总一看这个架势,把我和部门领导栓成一对,鼓励我们对抗。

我们三个人就在这个可能谁也没有看破或者无法破解的残局里斗法。

12 年后,老总平安退休,副总依旧是副总,部门经理还是那个部门经理。

我也于 7 年前离开了那家公司。

知乎用户 框架君 发表

今年刚好毕业 11 年,当领导也有 8 年了,从手下只有 2 人的小领导,到现在能够带领上百人的大团队,我明白了一个道理:当上领导了,最怕的是原来的同事、现在的下属不听话,因为下面的人都不听话,那你的位置就坐不稳了。

刚带下属的第一年,我就碰见了一个刺头,特别喜欢磨洋工,1 天能做完的事,他至少得拖到 3 天,时不时就跑出去阳台抽烟。

因此,那段时间我特别心烦,把能试的办法都试过了,什么恩威并施、私下请吃饭、暗示要开除他啦,可效果都不太好。

后来,随着带的下属越来越多,我才开始明白:为什么我试了那么多管理下属的技巧都不管用?

因为每种技巧都有不同的适用场景和使用前提,如果以偏概全地使用这些技巧,只会适得其反。

于是,我对各种技巧进行了原则性提炼,终于得出了一个系统的、适应多情境的的方法。

一、你要下属听话的目的是什么?

在你想让下属听话之前,你先要问自己:要下属听话的目的是什么?

不少管理者之所以要下属听话,其实只是本能觉得就应该这样,而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗?

比如:

你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务,这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来,不见得是件坏事。

再比如:

如果你的目的是维护自己的权威,不能有人挑战你。 那么你就要再想一想,是不是还有其它维护权威的方法,效果是不是比强制下属听话更好。

当然,大多数时候下属能配合是必要的。

但即使这种情况,先区分出要下属听话的目的也很有必要,因为你的对策可能会大不相同。

比如,如果你的目的是维护团队的对外一致性,那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。
但如果你的目的是,希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值,那你就不能采取严格禁止措施,而是要采用引导和怀柔措施了。

因此,在你寻求让下属听话的方案时,请务必先问清楚自己的目的。

二、下属不听话你的原因

下属不听话的原因只有两种:

▼ 第一种 双方的理解偏差

这种理解偏差主要是由三种情况造成的。

① 你没说清楚

比如:

你给下属布置了一个任务,心里期待她今天下班前就能给你,因此特别跟她强调了要 “尽快”。
结果,她到第 2 天下班才给你,于是你觉得她不听话。

其实,真实情况却是这位员工有点慢性子,她已经以自己所认为的最快速度给你了,如果你不强调 “尽快” 的话,她可能 3 天后才会给你。

因此,在布置任务时,你要明确跟她讲 “今天 18:00 前给我”。

② 下属给出了错误的信号

比如:

你手下有一名公众号编辑,她手上的事情已经多得忙不过来,但她不太会反馈,而且跟人交流时也不太会说话。
这时,你又给她布置了一个招兼职的任务,而且还要求 2 小时内就要招到人,
她心里一想肯定做不到啊,于是顺口就回了你一句 “这又不是我的事,你找别人去做吧”。

这种情况下,她其实不是不听话,只是不会反馈而已。

因此,这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格,以免做出错误的任务布置和判断。

③ 你理解错了下属的行为

还有一种情况,下属其实已经很用心地在执行你的指令了,但因为客观条件限制,不能在你要求的时间内做完。

但这个下属的性格又是做不到不敢说。

在你看来,可能他就是不听话了。

这种情况,就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式,有的下属直接管他要结果就好了,但有的下属就要主动去跟踪过程了。

▼ 第二种 下属的利益未得到满足

第一种情况,下属的不听话是无意的,因为不清楚你的意图或你们双方有误解。

第二种情况,下属就是故意不听话了。

造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。

马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次,可以很有效地解释这种不听话的动机。

① 生理需求未满足

这个不听话的反弹是最大的,因为你影响到人的生存了。

比如,你每天逼着下属加班到凌晨 2 点,还要求第 2 天早上必须 8 点按时到公司。

这个睡眠的生理需求未被满足,下属不只是会不听话,还可能会革命的。

② 安全需求未满足

安全需求未满足的反弹也会很大,下属不听话的原因一大半就是这个需求层次造成的。

比如,你空降到了某个公司,挤占了某个下属的晋升空间,影响了他的工资增长,他自然不太想配合;
或者你推行了某个制度,断了某些下属的外快收入,他们自然也不想配合。

③ 社会需求未满足

这种情况的发生是在某个下属因为你的原因,在原有团体中被排斥或被边缘化的情况。

比如,某个下属原先是风控委员会成员,但因为你来了,他原来委员的位置被你占了,他不属于这个委员会了,心理自然会对你不满,从而在行为上表现为不听话。

④ 尊重需求未满足

这个更多会发生在某个原来很有地位的下属身上。

因为你来了,他的尊重感被削弱了,在工作中自然会表现出不听话的行为。

至于第 5 层的自我实现需求,就不是下属不听话的原因了,因为到了这个层次就不存在听不听话的问题了。

现在,你知道了下属不听话的原因有两种:

1、双方理解偏差导致的无意不听话;

2、利益未得到满足导致的有意不听话。

如果是无意不听话的话,只要你能明确自己的意图,减少双方的沟通偏差就可以了。

那有意不听话怎么办呢?

三、让下属听话的二维矩阵

无外非两个办法:

消灭问题→直接换人;

解决问题→让下属听话。

消灭问题的方法很简单,只要做好人员储备,或者招聘到接替的人后开人就行,虽然其中也有一些操作技巧,但总体不难。

难在如何在不开人的情况下解决问题,因此咱们就重点来聊聊这个方面的方法。

让下属听话的方法很多,有的治标,有的治本,但不管多少方法,都出不了下面这个信服 / 利益矩阵。

▼ 第一象限:下属很信服,即使利益未满足

这是很理想的一种情况,下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。

要做到这点,对你还是很有要求的,你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势,做到让下属心服口服。

比如:

诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服; 江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服; 同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。

因此,提升自己的核心优势是让下属变得配合的最理想方式。

▼ 第二象限:下属信服,同时利益要得到满足

第一象限的做法很理想,但并不容易做到,特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次,还是挺有挑战的。

因此,在个人能力还达不到让下属足够信服的时候,你还需要了解下属的利益诉求,并找到满足下属利益的方法,这样才能让不听话的下属变得配合。

像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。
韩信对刘邦并不足够信服,但刘邦可以委曲求全,容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动,最终在韩信的带兵指挥下,击败项羽,赢得天下。

▼ 第三象限:下属不信服你,但利益诉求可得到满足

第一和第二象限的做法,都还建立在下属对你有一定信服的前提下,但很多时候之所以会碰到不听话的下属,就是因为下属对你不信服。

这种情况下,如果你有满足下属利益诉求的资源,就可以充分利用这种资源,以利益诱导下属听话。

一般典型的做法有,以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求,以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。

▼ 第四象限:下属不信服你,同时利益诉求也无法满足

最后这个象限是最有挑战的,下属既不信服你,你也没有满足下属利益诉求的资源。

这种情况网上流传了很多不入流的做法,比如 “管理不听话下属的五个经典权术”、“对待不听话下属最常用的六个手段” 等,都属于这个象限。

这个象限的做法大致分为两类:

① 画大饼

画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求,然后以口头承诺的形式加以满足,以诱导不听话的下属,出于对利益的向往变得配合。

它与 “满足下属利益诉求” 最大的区别就是,“大饼”在口头承诺时就没想着要实现。

② 营造恐惧

这种做法与画大饼的做法完全相反,不是利诱不听话的下属,而是威压不听话的下属,通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。

常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。

以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法,你可以采用单一对策,也可以综合使用。

但除了第一象限的对策外,其它三个象限的对策都有一定的副作用,因此一定要针对合适的下属,区分适用的场景。

比如,委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖,可以在某个领域做到你所做不到的事情;
施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为,否则容易激起集体反抗。

四、写在最后

看到最后,聪明的人可能已经发现,这篇解决下属不听话问题的回答,本质上就是一个界定问题、分析问题、解决问题的过程。(这种思路在解决其它问题上同样适用)

首先要明确你的目标,要下属听话的目的是什么。

其次是分析清楚现状,下属不听话的表现是什么,是无意的不听话,还是有意的不听话?

根据目标与现状,从而明确出差距:是你或者下属没说清楚,还是下属的利益未满足。

再针对不同的差距给出对策。

若是你或者下属没说清楚,那注意准确描述,减少沟通偏差就可以了。

若是下属的利益未满足,那么就要依据信服 / 利益矩阵,采取合适的对策,让不听话的下属变得配合。

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拉了一个群,主要是讨论与职场相关的问题:下属不听话、遇到晋升瓶颈、缺乏深度思考、知识零散不成体系等。

感兴趣的可以加微信:960994465

知乎用户 红书林 发表

职场新人对管理岗位的认识,存在很多误区,也是雷区。为你提供十二条常见误区,能帮助你提升业绩,或者向管理岗转型。

全文 2800 字,阅读时长 6 分钟。如果你赶时间,不妨点赞、收藏后慢慢看哈~

01 丨 偏心才能带好团队,顾虑下属认为你很偏心,完全没必要。

**不偏心,怎么收买人心。**自己栽培的嫡系、亲信、听话又懂事而且有能力的,升职加薪他们都是首选。另外,踏踏实实努力做事的同事,我是不会让他们吃亏的

把下属分为四个类型

有能力又有意愿的人,非常难得,属于授权型的下属,凡事都不用操心,他们就是公司的财富,是领导的好帮手。

有能力但没意愿的人,是解决问题的能手,也是潜在的人才。重点在于激发当事人的意愿,让 TA 从中尝到甜头和成就感,逐渐培养为有能力又有意愿的下属。

有意愿但没能力的人,培养能力。比如,安排导师辅导,组织相关培训,让员工尽快上手。这里要注意的是,导师不能白当,最好以正式的邮件通知委任导师,并对培养出师的导师,给予奖励或提拔。

**没能力又没意愿,**无需再其上面花精力和功夫,在团队中就是一颗老鼠屎,随时都会搅乱团队的氛围,裁掉是最好的解决方案。

02 丨 领导也是普通人,不要怕和领导打交道,抓住每个表现的机会。

确实多了不少锻炼的自己的机会。比如,在客户或供应商面前,随时要准备唱黑脸,要把当好人和唱红脸角色、退路留给大老板。从此,你的可靠和醒目,让老板觉得更离不开你。

接触领域变宽了,了解的信息越多,越能感受老板的压力,越发不敢与老板讨价还价,高效率的呈现结果,就是最好的表现。

03 丨 领导其实什么都不知道,邮件抄送还必须当面汇报。

向上和向下管理是作为一个管理者的基本技能。不会做向上管理的下属,不是好下属。

向上管理是一种意识,就是 “我应该怎样做才能使上司的工作顺利进行,自己的工作顺利开展?”

汇报前摸清领导的作风和类型,是命令式、教练式、支持式还是授权式?

即使上级再忙,你也要学会占用领导的工作时间,主动定期向领导汇报工作进展,扫除上级的管理盲区。

汇报时带上 A/B 解决方案,让领导做选择题。如要争取资源或寻求帮助,请选择在领导布置工作任务时提出,这时候最容易争取,领导答应的会很爽快。

04 丨 领导心里全是戏,对事不对人是场面话,其实都是对人下菜碟。

别犯傻,对事不对人,肯定得罪人!很多领导当众批评人之后,还口口声声在说,我是对事不对人,请不要放心上,这是不可能的事!

事情终归是要人来解决,对事的时候,自然会牵动情绪,必然会引起对方的不满,甚至抗拒和记仇,这时候只是口服心不服罢了,所以对事也是对人

后续处理问题,重点应放在,解决问题之余,如何能让人心甘情愿的去做事,把握好这个度,是我们要持续修炼的能力。

05 丨 领导都很严厉,对你和蔼是因为没把你放眼里,没放心上。

小领导关注过程,大领导关注结果。过程痛苦,结果好,过程舒适,结果不会好。

升职加薪是结果,由大领导决定,而过程,往往离不开小领导的监督指导。

相反,一直不受重视,没有升职加薪,往往是与小领导关系一般,对你不够严厉。

**领导职位越高,脾气越大。**大领导对基层下属都是和颜悦色的,他们会选择在办公室关起门来批评直接下属,也不会在众目睽睽之下训斥基层员工。

为什么小领导讲话都很严厉,大领导都很和蔼?

为写这篇干货文,周末我在家里写了一天,不妨点个赞 Mark 一下,来个鼓励呗,咋们接着往下看哈~

06 丨 招聘必须亲力亲为,熟人最好用,听话比能力重要。

招人绝不能偷懒,即使再忙,也要抽时间亲自把关,确保整个团队的人员素质一致性。再说,自己招的人,用起来会更放心,更有底。

07 丨 绩效考核的重点是领导的主观印象,KPI/OKR 必要非充分。

首先,受人敬仰确实是让人开心的事。考核一个员工的表现,始终是业绩。

领导是明眼人,他只是装傻,不点破罢了。另外,领导记性好着呢,甚至特别记仇。态度不好,能力差的,末尾淘汰必上榜。

08 丨 领导每天心力憔悴,钱不多活不少,并非又爽又威风。

成为领导后,钱多了,活没少,操心的事越来越多

我不是一个人在战斗,责任重大,现在要扛起整个部门的业绩,负责搞定人,摆平事,还要为犯错的下属兜底,出了问题,我就是最终责任人。

年初是人员流失的旺季,用心栽培的员工,结果还是跳槽了。要有心理准备,员工终有一天会离开的,不要挡他们的发展道路,同时自己要制定人才培养阶梯计划。

每到月末,都要为给哪个下属考核打 C 发愁。考核坚持以业绩说话,公平对待每一位下属,关系再好,没有业绩,谁也不能例外。

24 小时待命工作,已是常态。

09 丨 管理工作复杂,对综合能力要求高,不是发号施令那么简单。

这是大错特错的,管理上不能偷懒,能力强和能力弱的下属要区分对待。

比如同一件事,不同的人,会操不一样的心

能力弱的下属,事事都要明确,比如明确任务是什么、要求多长时间完成,我的预期结果和验收标准是啥,有哪些资源可以帮忙你,布置完任务,还要与确认他们是否都已理解。

用能力强的下属,相对简单很多,只要激励到位,人员物色好之后,发布任命通知,让他们自己制定好标准和反馈完成时间,后面的一切都不用再操心了。

10 丨大领导说话慢不是因为迟钝,而是要加强分量。

语速慢,是领导长期工作养成的习惯。语速快,性子急,心直口快准吃亏。

有话慢慢说,每说的一句都是经过斟酌的,特别是大众场合,一定要把握好分寸,**一定要控制好自己的情绪!**当众发脾气很掉价,缺乏素养,即使有理都会变得无理。

11 丨领导也是不得不经常变,而且不是自己想变就变,决策受到更多制约。

**高层领导负责战略,求变。**原来领导站在市场的最前端,长期的工作习惯养成了,捕捉市场变化的能力,具有敏锐的嗅觉,市场瞬息万变,错过就是损失。不是爱变,是不得不变,变才有机会。

**中层管理要做的是应变。紧跟大领导的步伐,**围绕并配合高层调整后的决策,及时采取一系列的措施,让公司的风险、损失和影响降到最低。把变化当成是一项常态,去拥抱和面对变化,而不是抱怨。

12 丨 领导大都反感聚餐,吃不饱,怕冷场,还会被灌酒

每次年会团建都坐第一桌,视野好,位置好。

其实呢,做第一排和大老板一桌,每次都不好意思吃,不但没吃饱,还有同事轮番上来敬酒,最主要是不让喝可乐,不让喝茶!

最后,我来回顾下当领导的感悟,助大家在职场上更进一层楼! 此处应该有个赞~

1. 偏心才能带好团队,顾虑下属认为你很偏心,完全没必要。
2. 领导也是普通人,不要怕和领导打交道,抓住每个表现的机会。
3. 领导其实什么都不知道,邮件抄送还必须当面汇报。
4. 领导心里全是戏,对事不对人是场面话,其实都是对人下菜碟。
5. 领导都很严厉,对你和蔼是因为没把你放眼里,没放心上。
6. 招聘必须亲力亲为,熟人最好用,听话比能力重要。
7. 绩效考核的重点是领导的主观印象,KPI/OKR 必要非充分。
8. 领导每天心力憔悴,钱不多活不少,并非又爽又威风。
9. 管理工作复杂,对综合能力要求高,不是发号施令那么简单。
10. 大领导说话慢不是因为迟钝,而是要加强分量。
11. 领导也是不得不经常变,而且不是自己想变就变,决策受到更多制约。
12. 领导大都反感聚餐,吃不饱,怕冷场,还会被灌酒。
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为什么职位越高的人越不排斥上班,特别是有些领导是加班控?领导喜欢怎样的下属?红书林:奔涌吧,后浪。好样的,前浪!


知乎用户 谢先生读书会 发表

你的领导,值不值得你跟随

也许很多人说:

刚进职场的人,甚至大多数职场人都是没有资格挑选领导、挑老板的,只有被挑选的份。这话我不同意。求职从来都是一个双向选择,不存在一方只能被另一方挑选的情况。并且从个人成长的角度来说,职业初期的领导非常重要。

一个好领导能够在工作方式,思维模式,甚至个人风格上对我们造成积极且深远的影响。反之如果遇到一个差领导,会让你走不少职场弯路。

那么,如何辨别一个领导值不值得跟随?

今天我们从三个方面聊这个问题。

01、懂专业:技术功底扎实,擅长授人以渔

职场上大多数领导走的都是 “从技术到管理” 的路线,然而也有一部分领导走的是 “从 0 到管理” 的路线。

这个 “0”,专指没有扎实的技术功底,或者专业技能不合格却凭着其他方式(比如走后门,拍马屁等)坐到了领导的位置。

对年轻的职场人来说,这种领导有百害而无一利。

他们因为自己的技术功底薄弱,无法给下属传授干货与心得。

但碍于自己是领导的面子,总不能说 “我也不知道该怎么做” 这种丢脸的话出来,所以只能不停压榨下属。

更不能在专业上教会你必备的成长技能,反而会在情绪上不停地打击你,让你开始不断自我否定,丧失对工作的热情。

尤其是职场新人,在最需要打基础,学技能,长见识的年纪,被这种领导耽误了,那真的是误人子弟。

好领导的第一条原则,是自己要有过硬的专业技能。

适当的指引,授人以渔。

►写一份营销方案,老板不必每个字都教下属怎么去写。

但可以告诉他应该如何想提纲,如何规划方案的结构,如何去找图等等。

►交给下属一份销售任务,不必让下属学着老板的样子一字一句复述销售话术。

但要解释清楚为什么开头要这么讲,遇到客户的质疑应该怎样分析和回答,有哪些沟通原则是要牢记在心的。

►做一份总结报表,不需要每个 item 都盯着下属去做。

但哪些信息需要突出呈现,哪些数字需要重点标明,哪些技巧可以提高做表的效率,这都是有用的知识。

总之,好领导能够把自己沉淀多年的经验高度概括总结,然后传授出去,帮助下属快速成长。

所以大家在看老板的时候,一定要记住这个原则:

找那个能教你干货技能的领导去跟,未来受益无穷。

02、会激励:物质和精神并举

马云曾经有句话传播很广,说员工离职无非两个原因:

“钱给少了,心受委屈了。”

这说的就是物质激励和精神激励,下面分别来说。

首先是物质激励,也就是钱。

年轻时受制于工作经验,钱通常不会很多。但这并不意味着不应该跟员工谈钱。相反一个好领导,如果能够客观评估员工的价值,给出合理的薪水数字,并对员工提出在未来清晰且可执行的改进建议,是尤为重要的。我刚工作的时候,工资也不高,可我老板并不忌讳和我聊这个问题。

他给我做年度工作总结的时候:

首先会告诉我目前的薪资在市场上属于什么水平(其实这个数据在行业里都能查到);

其次,他会提出在未来 6-12 个月内,希望我在人际沟通、思维技巧和客户管理能力上进行提升,并且分别设定了清楚的 KPI 目标。

最后才说当这些目标都达到的时候,我的薪资会有多少比例的增长。

有理有据,让人信服。

好领导一定会对员工的成长状况有清晰的了解,知道你的优势在哪里,需要补足的劣势在哪里,最后才跟你谈钱。

这其实也是一个帮助你认清自我的过程。谈钱讲究方法,那种对员工能力完全不了解就随便编瞎话糊弄人的领导,千万不要跟。

说完了物质激励,再来聊精神激励。

和钱相比,这个会更多带有领导的个人风格。每个领导的精神激励法都不尽相同。

比如有的老板善于表扬员工。

他通过不断肯定来让员工获得价值满足感,在表扬的同时也会提出实际的改进建议,让员工不会得意忘形,而是保持一颗积极的心态继续成长。而有的老板喜欢反向激励员工。通过 “挑战” 员工来让对方获得深刻的学习经验。对于员工而言,无论激励的方式如何,只要最后能够获得实实在在的教训、领悟和经验成长,这就是有用的激励。那种只会打击人却不给实际解决方案的 “激励”,都叫发泄情绪。

这种领导,千万不要跟。

03、有担当:不躲事,不怕事

前面两点谈到了一个领导的专业能力和管理能力,最后这点讲的是为人。

懂专业、会激励的领导有很多,有担当的领导却很少。

那什么叫有担当呢?

6 个字来概括:不躲事,不怕事。

不躲事:不会把工作任务一股脑全丢给下属,自己躲在一旁什么都不干;而是会将工作任务拆解成不同的子任务,然后按照下属的能力去具体分配,自己最后统领全局。

作为领导,需要紧盯和把控好各个任务环节,一旦出现差错及时予以修正和指导,而不是当甩手掌柜。这才是一个好领导的担当。

虽然这比自己做还累,但正是因为这样,愿意带领大家一起前进的领导才稀有。

说完了不躲事,接着说不怕事。

所谓不怕事:就是面对危机的时候敢去正面硬刚,维护团队利益,着手解决问题。

我曾经经历过一次大的团队危机。

那时因为负责沟通的同事信息传递有误,导致工作方向跑偏;大家半个多月的努力全部白费,客户在提案会议上大发雷霆,威胁说明年的营销费用会全部砍掉。这时我的领导站出来,承担了所有该他担的和不该他担的责任。

一方面,他承认因为自己疏忽,导致团队内部沟通出现问题,自己也没有好好把控方案的质量;

另一方面,他恳请客户给团队一周的时间,一定能够交付出满意的答案,否则任凭责罚。

整个过程不卑不亢,该背的锅一个不拉;

但丝毫没有唯唯诺诺之感,反而一副志在必得的样子去和客户下军令状。

后来为了不让领导丢脸,我们当然回去拼尽全力修改方案,最后顺利通过了客户的考核。

那次事件之后,我深深觉得一个不怕事的领导,对团队就如一个图腾般的存在。

当大家意志发生动摇的时候,像一根定海神针一样让所有人感到安心。

而这,也是领导魅力所在。

知乎用户 虾某人 发表

带领过近 20 个人团队,5 年工作经验,实实在在的建议,可以帮你少走一半弯路,分为员工篇和领导篇。

A. 员工篇:

1. 不论你口才多好,多会拍马屁,能力才是领导喜欢你的最根本基础。

我有个下属小 z,特别会吹水,跟领导成天嬉笑扯皮,想不注意他都难,但是干了好久,身边同期的人该升都升了,就他原地踏步,因为——他能力差呀!能力差就是最大致命伤。我喜欢的员工,有不同类型,但都有个共同前提,他们都有能力。在有能力的基础上,口才好才是加分项,否则它什么也不是。

**好好提升自己的工作能力。能当上领导的都不傻,没能力你再会吹也没有用,因为你没办法为公司创造价值,**就算领导表面上会与你嘻嘻哈哈,但遇到关键的工作机会,或者升职机会,仍然不会考虑给你的。当然关系户不在我们的讨论范围内。

2. 不论你能力再强,如果你人品不好,领导也不会考虑给你机会。

人品这件事呢,并不是你不说,领导就不会知道你做过什么。同个公司,你做了什么别人都会看得到,不会马上看到晚点也会知道,办公室毕竟是八卦也是传得最快的地方,要学做事,先学做人。我有个下属小 A 是部门的老人了,基本什么业务都会,但她联合几个员工,排挤新人,被我知道了,我就告诉自己不会给她更多机会了。

**修炼自己的工作能力,同时也要修炼做人。这里的做人不是指拉关系,拍马屁,而是提升自己的品德和涵养。**就算不在职场,学会做人,做个好人,是一生的修行。

3. 不要怕向领导提问,不要怕交流

**默默做事,埋头苦干的人,其实领导不是看不到你的努力。但是你不跟领导交流,领导真的也很难喜欢上你。**领导也是普通人,只是比你早入职场一点的哥哥姐姐,或者前辈,只要你说了,我们都愿意去帮助你。这个我自己就是例子,刚入职时我是个小透明,什么都不敢跟老板说,加上老板本身有点凶,我见了她都绕道走,后面的事,别提了伤心…

**不要害怕提问,提问不会显得你笨,而是显得你好学。**做了什么也要说出来,多跟领导交流,沟通你的工作状态和进度,客观上你能获得更多的指引,另一方面也给了领导主观上喜欢你的理由。

4. 有想法大胆提,领导不是都喜欢收到任务就直接去做的人,也希望有人能反馈。

有时发布了任务,我问还有谁有意见吗,常常是一片安静的。其实这时我是很希望有人能提出自己的想法的,然而很少员工有这个意识,或者因为害羞不敢提,而这个时候勇于发声的人,我会对他报以欣赏的态度。

有时适度提出你的反馈,能引起领导对你的重视,因为看到你有在思考。当然,**反馈的内容也要适度。**可以是锦上添花的一些建议,或者一些合理的反对和改进意见,都能为你加分,当然有时候还是要给领导留点面子,不要全盘否定,除非领导讲的违反了原则性问题。

5. 当你做好了基本的工作,要主动的去想想如何去提升现状,不要都想着靠领导。

我有个员工小 B 很搞笑,本职工作做得还可以,只是每次布置一点什么额外任务给他,他都说我一个初级员工,为什么要给我这些复杂的东西,搞不来。遇到评级晋升的时候,又来问我为什么不选择他。你说呢?**请给我一个晋升你的理由。**那么好员工的标准有哪些呢?我整理了一份名企的员工任职要求,有华为腾讯等 30 家中外名企,放在我的公众号『飞虾笔记』里,或许可以给你一些参考。

在其位谋其职没有错,却不会让你晋升。大家都在做着本职的工作,那你跟别人不一样的地方在哪里?你用什么去说服领导重视你,晋升你?一定是因为你做了不一样的改进和成绩,并且带来了切实的效果。

6. 多做一点,是你的机会,要懂得抓住机会。

我有个员工小 L 只是初级员工,但他挺聪明,学东西快,我就时不时交给他一些额外任务,并教他工作技巧,他学得挺好,后面的确是比其他人懂得了更多的东西,所以评级的时候直接晋升了,因为他确实有能力。**记住,当领导交给你额外的工作,或者是比你现在的工作要高一级的工作,不要拒绝,大胆去做。**做不理想也不会过多责备你,因为本来就不是你的基础工作,但是如果你做得好,就会让领导对你另眼相看,并在以后把更重要的工作交给你。

**领导让你多做一点是因为看中你的潜力,也给你机会去展现自己。**当你遇到这样的时刻,请牢牢把握,好好表现。不要去计较自己做多了,有时你可能就是因为这个做多了的工作,获得了连你都想不到的巨大机会。

7. 心平气和解决你和领导的冲突。

都说屁股决定脑袋,领导跟你位置不一样,接收到的讯息也不一样,所以有时你不理解他的做法很正常。**当你和领导有巨大的分歧,不论错在谁方,理性沟通才是减少分歧的最佳方式。**领导毕竟是决定你职业生涯的关键人物,和他吵架,不论你是对是错,你的前进之路基本上可以告吹,除非你本身就做好了辞职的准备。有一次跟一个下属沟通,她先跟我公开大声反驳,然后甩脸色走人,留我在那里一愣一愣的。事后她想清楚了,又套近乎又说好话的,但我已经对她没有好感了。记住,领导不是你爸妈,不论做了什么都会原谅你;也不是圣人,只会播撒爱,完全不记仇。

**与领导有冲突,激烈的顶撞是最愚蠢的行为,拒绝沟通、冷暴力处理是第二愚蠢的行为。**控制住自己的情绪,慢慢的沟通,或者适度各退一步的妥协,找到双方都能接受的方式,才是最科学的处理办法。

8. 与领导的私人关系在工作原则性问题上要懂得区分开

有个员工小妹妹平常跟我私下关系还不错,有天我上班发现她在偷懒,她一开始以为没关系我不会介意,后面我把她叫过来,史无前例狠地臭骂了一顿,她之后再也不敢了。我是这种性格,私底下怎么玩都没关系,但是到了工作就要认真对待,不会额外照顾你,如果我的下属因为不负责而耽误了工作,我也要买单,我也要对我的上级负责,跟私人交情没有半毛钱关系。

不要觉得私底下领导跟你嘻嘻哈哈,好像关系还不错,工作上就会对你放松要求,就可以偷懒。工作是工作,生活是生活,大家都是成年人,工作时请拿出你的专业度。

B. 领导篇:

9. 以理服人,以德服人才是最高级的管理。

声音大,气势凶,能让员工怕你,却不能让员工敬你以理服人,以德服人才是最高级的管理。我遇到的越到上面的老板一般都越谦和,很少跟员工发脾气,遇到问题都是先讲道理,我大部分时间也是这样做的,员工都还算比较尊敬我。

当然偶尔该凶的时候还是要凶,但要记得对事不对人,这样员工才知道问题的严重性,因为连平时好脾气的你都发火了,肯定是做了不该做的事,比如我上面提到那次。但是如果你是常态性的凶,大事小事都喜欢发脾气,一方面对自己肝不好,另一方面员工会很讨厌你,我遇到过这样的上级,我们私底下都称她老巫婆,哈哈,真的超凶的。

10. 你有你的专业,有可以输出的内容,能帮助他们成长。

赢得员工尊敬的第二点,**是当他们的老师,靠山,引路人和学习的榜样。**我经常主动的跟我的员工分享一些经验跟知识,即使他们没有问,也会站在他们的角度考虑他们需要什么,整理之后教给他们,还不定时搞一些私底下的小培训,比如 ppt, excel 技巧等(顺道说一句我的公众号『飞虾笔记』里有 ppt 模板,是之前整理给我员工的,只要关注我号就能看到)。以至于当我后来离职后,原公司的员工遇到一些工作上的问题,还是会不时跑来找我咨询意见,寻求帮助,因为他们信任我,觉得找我能得到答案。

所以任何时候都不要停止学习,尤其是当你当了领导的时候,更要时时刻刻更新自己的知识。没有技能的领导会被员工看不起,只是他们不说而已。

11. 走出你的办公室,参与基础一线工作

除了一些计划和领导的工作,有时也要跟员工一起参与一部分基础的工作。不要想着你是领导就可以坐在办公室指挥下面的人干活就好,我就喜欢没事的时候去他们这里蹭蹭那里瞧瞧,有时还帮点小忙,然后他们就会打开话匣子说着说那了。

做出榜样,作出表率,参与到最基层的工作,**一方面能了解到员工的需求和出现的问题,心理上拉近了距离,另一方面员工会因为你的劳动获得激励,**因为如果连领导也做着跟自己一样的工作,说明这个工作是有意义的,所以会努力做好。

12. 工作可以授权下属做,但不要完全放手,记得时刻跟进,记得做好监督。

下属不一定能在一开始就 get 你的想法,想象跟现实,有时会差十万八千里,不要问我怎么知道的哈哈。当领导毕竟就是个操心的活儿嘛,拉扯一群经验有限却精力无限的小屁孩,该操心的还是要操心。

授权后,要看的远,也要看得细,要信任,也要警惕,要在他们开始偏移轨道的时候,就把他们拉回来。所以授权后,记得及时跟踪。

13. 适度坦露自己的小情绪,能增进你与员工的关系

**不要一切都自己硬扛,有时可以适度跟下属暴露你的难处和压力。**有时跟他们讲上级给你的压力和困难,下属会同情和理解你,进而更加支持你的工作,因为知道你不容易。另外也不要天天都跟员工板着一张 poker face,我年纪比他们大,不过偶尔也会跟我的员工撒娇,或者当他们犯了小错时半埋怨半开玩笑地要打他们,嘻嘻哈哈中不知不觉也拉近了关系。

啰啰嗦嗦说了一大堆,也许都不是什么大道理,却都是自己实实在在实践而来的心得,当领导确实没有想象中那么容易,希望有帮到未来会当领导,或者已经是领导还想更好的你,每一个付出努力的人都值得被珍惜。关于职场我还有个相关话题,关于如何做个让人喜欢的好同事,链接如下,欢迎食用。

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以上。

知乎用户 刘洋​ 发表

一名管理者,如果把 “领导” 等同于“当官”,那大抵已经失败一半了,管理者的价值,是可以制定目标,协调资源,达成预期或超出预期。

你的目标有多高远,你的心怀才有多宽广,你才能放下个人喜好与成见,理性的协调不同资源,达成使命。

哈佛商业评论》有一期增刊,叫《领导力的七重转变》,文中表达一个观点:

领导人物之所以与众不同,与他们的领导哲学、个人性格或管理风格并无太大关系,真正起作用的是他们内在的 “行为逻辑”(action logic),也就是他们如何看待周围的环境,他们在权力和安全受到挑战时如何应对。

根据这个观点,作者将管理者分成七种类型,由低到高为:

  1. 机会主义
  2. 外交家
  3. 专家
  4. 实干家
  5. 个人主义者
  6. 战略家
  7. 炼金师

千万不要被这些名字误导,后面我会把七种管理者的特征摘录给各位。这篇文章给了我很多启示,堪称个人 2017 年的最佳收获,至于管理层次,我还处于 “专家” 这个层面,有很长的路要走。

以下是核心内容的摘录,文章后面还有不同层次管理者的升级建议,感兴趣的朋友可以去京东阅读搜索。

机会主义者

多疑,以自我为中心,控制欲强。

顾名思义,他们看重个人利益,把世界和他人看成是可利用的机会。他们的控制感,也就是能否控制结果,决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置。机会主义者不断忙于 “救火”,沉醉于自我扩张,经常破坏规则。

外交家

与机会主义者相比,外交家以一种更加和善的方式看待周遭的世界。但这类领导者若成为高层管理人员,也会产生巨大的负面影响。外交家忠实地为团队效力,在避免冲突的同时,设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重的是对自我行为的掌控,而非对外部事件或他人的控制。根据外交家的行为逻辑,领导者通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感,扩大影响力。

外交家在高层领导职位上会产生更多的问题,因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌,太过友好,几乎没办法给别人提意见。而变革过程中存在不可避免的冲突,这对外交家来说是严重的威胁,他们会尽其所能避免冲突,甚至不惜以自我毁灭为代价。

而受外交家行为逻辑类型限制的高管团队功能性更差,其特点是悬殊的身份地位差异、毫无争议的行为规范及精心排练的日常仪式。

专家

样本中人数最多的类型非专家莫属,38%的专业人士都属于专家型。机会主义者关注的是控制周遭的世界,外交家注重的是控制自己的行为,专家则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型的人来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家类型,这也就不足为奇了。他们具有过硬的专业知识,通过提供可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同,使客户接受他们的建议。

由于专家们不断追求进步、高效和完美,他们的个人贡献非常突出。但作为管理者,如果过于刚愎自用,也会产生一些问题。人们所说的 “要么听我的,要么滚蛋” 这种类型的老板,通常就是这种受专家型行为逻辑支配的人。

若一家大型成熟公司的高管团队是以专家行为逻辑来运行的话,情况往往会更糟。副总裁会把自己看作是负责人,团队是用来汇报信息的。团队的生命力完全丧失,不会共同解决问题,不会协同决策,也不会共同制定战略。

实干家

实干家既能为员工提供机会又能给予他们支持,在团队中和部门间营造积极向上的氛围。

实干家对世界有着更加复杂、更加完整的理解。他们乐于接受反馈意见,并能认识到日常生活中的许多争议和冲突源自理解问题和与人交往方式的不同。他们深知创造性变革和解决冲突都需要在人际交往中非常敏锐,并以积极的方式影响他人。你可以放心地让实干家带领团队去实施为期 1 至 3 年的新战略,他能很好平衡近期和远期目标。

实干家手下的员工流动率更低,他们下放更多职责给员工,而且年总收入至少是专家型领导者手下员工的两倍。

实干家把干劲和焦点都集中在最后结果上,他们认为这是业务发展的重点:“这是一个竞争很强的行业,我们必须高度关注公司的盈利情况。”

向个人主义者发展的领导者则会开始探究和反思这些目标本身,目的是将来能进一步提升目标。

实干家团队不屑于放慢节奏反思自己的行为,把有关目标和思路的问题当作 “无休止的空想”,经常以带有攻击性的幽默回应有创意的做法,说它们“太出格” 了。这些行为最终都会限制实干家类型团队的发展。

个人主义者

他们能正确看待不同人的个性和处世之道,而且能与其他行为逻辑类型的人进行良好沟通。

个人主义者与实干家的区别之处在于他们能认识到,在原则和行为之间,以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是这种冲突造成了紧张局面,激发了创造力,促进了组织的进一步发展。

个人主义者往往也会忽视那些自认为无关紧要的规则,这使他们经常激怒同事和老板。

个人主义者团队相对较少,主要出现在创意、咨询和非营利机构,且与实干家、专家和外交家团队有明显不同。与实干家团队相反,他们可能经常会反思;实际上,他们甚至可能在审视目标、想法或做法上花费了过多时间。这类公司对个人的关注点和投入非常重视,因此可能很难迅速做出决定。

战略家

与个人主义者不同的是,他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上,他们认为这些都是可以讨论,可以转变的。个人主义者擅长与不同行为逻辑类型的同事沟通,而战略家则熟谙个人行为或协议对组织的深层影响。战略家还善于在不同逻辑类型领导者中建立起共同愿景,促成个人或组织的变革。

战略家比其他几种类型的领导者能更自如地处理冲突,而且特别擅长安抚人们对变革本能的抵触情绪。因此,战略家是改革的高效催化剂。

炼金师

炼金师与战略家的不同之处,在于前者能够以具有历史意义的方式重塑甚至是彻底改造自我或所在组织。战略家完成一项工作再进行下一项,而炼金师却具备同时应对不同场合的能力。他们可以与国王对话,也可以与平民谈天,能在处理好紧要事项的同时兼顾长远目标。

他们都供事于多家组织,参与每家组织的日常事务,并有时间处理这些组织出现的问题。他们从不慌张,也不会把所有时间都集中在一项活动上。炼金师通常魅力非凡,有超人的洞察力,而且以更高的道德标准要求自己。他们把真理看得高于一切。也许最重要的是,他们能抓住组织发展过程中的关键时刻,创造象征性的符号和隐喻与人们的心灵和头脑对话。

PS:

感谢这个问题,我看了很多回答,有的会心一笑,有的受益匪浅,管理真是一门终身都难以参透的学问,我永远是一名小学生。

知乎用户 引力 发表

1~给超出他们能力的薪资,员工真的就像被点燃了一样!

2~能把事情做好的能力很重要,工作氛围同样重要,搞乱公司氛围的必须开!

3~把公司各种生活设备装一下,弄得比家舒服,这样员工屁股才能坐得住!

4~我们应该弄中国式公司管理,把员工当弟弟妹妹一样培养,这样,工作完成度基本 120%

5~领导不是闲得无事可做,能闲得下来的领导,说明他能胜任手头的工作,有闲工夫考虑未来的发展,这样的领导才是好领导。忙得焦头烂额的领导,赶快走吧,他肯定顾不上你

6~员工就是自己优点和缺点的放大

7~学渣比较可能是好领导。因为他们关注的是和公司人的感情,并且好打不平。

8~要关注的首先是员工想要什么,要超出他们的期望,然后是团队需要什么,两者怎么结合起来

9~当领导真爽,坐在办公室打游戏,大家就会觉得你在陪着他们,工作很努力。但是当你离开的时候,整个团队能不能高效运转,是要重点关注的改进方向

10~眼里揉不得沙子,不要当领导

11~自从你当上了领导,你的职责就变成了打杂 + 万能铲屎官

12~不想当领导的士兵不是好士兵!

13~领导都是能把自己的兴趣和工作结合起来的人。

14~需要不断地开阔视野,学习新的东西,永远感觉知识技能不够用

知乎用户 周公论管理​ 发表

1、当了领导,才明白什么叫孤独。

当了领导,人际关系就会微妙起来。原来的同事有意无意地与你保持距离,自己也会不自觉地保持与同事之间的距离,中间开始多了一层纱。

成了领导,说话不能张嘴就来,得先过过脑子,分清什么话该说,什么场合该说什么话,该怎么说。

当了领导后,高处不胜寒,领导职位越高,在企业能交心的人就越少。

2、当领导,不来点 “狠” 是不行的。

“慈不掌兵、仁不为官”。一个领导不能作恶,但一定不能失 “狠”。

谁都拿自己当根葱,谁都不服管,怎么办?该出手不出手,该了断不了断,该扛起扛不起,结果会怎样?—— 一盘散沙。

“强将手下无弱兵”、“人不狠站不稳”,领导强兵也不会弱,领导够狠,自己的地盘才会牢固。

3、管理不能 “独断”,更不能 “民主”。

民主,就要听从大部分人的意见。从表面上看,似乎民主比较安全。其实不然,我们必须认清一个事实:人是自私的,大部分人通常只站在自身的利益来分析问题。

所以,领导者如果相信管理要民主,基本上,什么事也干不了。最好是:无关紧要的事情,摆上台面,做做民主的样子。重要的事情,要放在心里,暗中进行。

4、小罚没用,重罚有效。

管理者想的,和员工理解的,是两回事。你觉得 OK,部属很多时候觉得不 OK。小小处罚,很多部属的心态是,罚就罚吧,罚都罚了,你还想让我怎么样?根本没有把教训放在心上。

如果部属犯了原则性的错误,你不仅要罚,而且要重重地罚,清清楚楚明明白白的罚。要做到大过必罚。心痛了才会刻骨铭心。

5、人才就是那些 “不听话” 的人。

一个人,如果事事顺从,这个人,基本上没什么大的用处。真正有才干的人,总爱跟你扛。有才干的人,都是傲骨头。他根本不怕你把他炒了,因为他有才干,工作随便找。

领导者难就难在,要去收服这些真正有才干的人。

6、移动管理,远强于坐看报表。

带队伍,别太迷信纸面上的结果(报表)。有效、高效的管理一定是 “眼见为实”,是以过程为保障的全程跟进、监督、调整、改进的实施闭环。而这一切,需要你亲临现场。

搞管理时,时不时到一线查进度、查问题、找对策、优流程、调策略,只有这样,才能确保成果产出。

7、好领导难做,做坏领导简单。

好领导难做,是因为,你对一个员工好,所有的员工都想你要对他好。

坏领导就没有这种顾虑,你对一个员工坏,其它员工会想,你不要对我坏。所以坏领导很简单,你可以对员工大呼小叫,强迫员工工作,也不过是一个狠心,一把嗓门而已。

8、识人,最土的办法,就是:

一个人,看到苹果只想到这是苹果,这个人只适合基层员工。

一个人,看到苹果会想,这是谁的苹果,这个人适合当基层主管。

一个人,看到苹果会想,这个苹果为什么在这里?这个人适合当中高层主管。

一个人,看到苹果会想,这样的苹果值不值钱,这个人一定是老板。

9、领导,其实就是 “肉夹馍”。

对上,要领悟老板的意图,读懂老板的心思。毕竟,有了老板的青睐,你开展工作才会得到更多的资源,发展也将更快、更顺畅。

对下,要用好下属,看透下属:知道他们要什么,喜欢什么、在乎什么、追求什么?梳理、厘清了下属的脉络,怎么管这些人、带这些人。只有看清了下属,你才能做到心中有数,对症下药。

10、得人心,比得权力管用。

“人心齐、泰山移”。领导征服不了团队及下属的心,即便有再大的权力也没什么用!带队伍、管团队说来说去最终都得回归到 “攻心” 这个点上。

领导只有征服了 “人心” 才能征服团队,只有征服了团队才能征服事业。

11、领导要得益,下属先得利。

“欲取之,先予之”。下属为什么会愿意、乐意跟着你?帮你来实现目标呢?不用多说,离开了利益谁都不愿意干,即使暂时愿意干也干不久。

领导者是 “顺人性做事,逆人性做人”,只有先让下属得到好处,你才会收获更大的益处!领导往往是,最后获益而又获益最大的那个人。

12、别用眼睛看人,要用事来辨人。

尽管 “耳听为虚,眼见为实”,但你看到的某个片段、切面的事实可能只是表象,并不是真相,何况眼睛时常出卖我们,让我们看走了眼。

评判一个人,更多的要依赖工作、事情结果来检验。在工作中,下属的承诺、许诺、表情都有可能是假的,唯有工作结果才是真实的,工作才是检验真伪的唯一标准。

13、分权比揽权要聪明。

大部分员工不喜欢向领导 “请示”,因为“请示” 代表他没有权力、不能作主,没有价值感。

权力对人都很重要,会让人上瘾,对于没有任何权力的员工,会很珍惜权力。领导若能将自已的权力分一部分给下属,再把他们的责任和能量提上来、挖出来。一定事半功倍。

14、可为下属背锅,不能替下属做事。

下属难免会犯错,聪明的领导,会善于审时度势替团队及下属揽责(背锅),而不是甩锅给下属,此种 “雪中送炭” 的举动会快速收买人心、赢得尊重。

但不能代替下属做事,下属的工作事情一定要让下属自己做。领导大包大揽、代替下属做事,一是容易养成下属的惰性,二是容易失去领导的威信。

15、没有平台,能力会一文不值。

当了领导,站的高度不同了、视野也宽了,你会发现:原来牛逼哄哄、能力很强的人,没有平台的支撑,是很难创造出超越能力范围外的价值,离开了平台支撑,即便能力再强,也毫无价值。

16、最大的靠山不是老板,是你自已。

老板大多势利,真正能保住你的,源自个人自身价值,只有价值才是你存在的理由。

一个领导者,要么与你的老板有价值互补,把他的痛点给解决了;要么能创造新的价值,把老板想实现的目标给达成了,只有他也离不开你的时候,无法替代才是你最硬的后台!

周公论管理:如何成为合格的领导者

周公论管理:如何管理好你的团队?

周公论管理:初为管理者,如何变得优秀?

周公论管理:如何促进员工完成绩效?

周公论管理:团队管理有什么新思路?

知乎用户 袁大岛​ 发表

1. 收入水平永远是秘密,工作范围永远是公开的秘密。

2. 用朋友的态度对待下级,但别用朋友的身份接触下级;反之,用朋友的身份对待上级,别用朋友的态度接触上级。

3. 国企,可以拉帮但别结派,因为拉帮可以搞事但别搞势;私企,可以结派但别拉帮,结派是资源,拉帮容易被人利用(本条不绝对)

4. 下属相互之间有矛盾没关系,别闹大了就不要管,因为如果管了就容易管出是非。如果一定要管,上级知道的情况下一定别和稀泥,必须认真办,那如果上级不知道,自己看着办。

5. 有些公开场合需要表现位置的话,能不说大就不说大,能不说就不说。私底下论资排辈的时候,能往大了说就往大了说,但别吹牛,这种场合吹牛的,信你的人一般都比较傻,不信你的人,往往就容易针对你有所行动了。

6. 涉及利益关系的,资格永远比资历重要;涉及人际矛盾的,资历永远比资格重要。

7. 上级交待你的问题,可以装傻但不能充楞,充愣是能力问题,装傻是办事作风;下级跟你反映的问题,能帮的一定要帮,别耍小聪明,不能帮的就直言相告。

8. 对待下级,心态上一视同仁有助于你自己的身心健康,不过真能帮到你的一定要重视,总给你添乱的,无论是刺头型的还是低能型的,不针对但是心里要有数。

9. 下了班,谁也不认识谁,谁也别认识谁。

——分割线,写于 2018.3.20 零点五分——

首先跟各位朋友再解释一下拉帮和结派的区分(我自己的理解)

拉帮不区分尊卑,是一定范围的兴趣圈,能帮上忙的帮一把,走近了是一起吃工作餐的关系,走远了参加个活动什么的方便打个招呼,这样的关系,发展于国企是没问题的。

结派,通俗的说就是圈中圈,不设范围,有尊卑之说,这样的做法是让老板知道你的交际能力,但是这个能力的权衡取决于你对你们老板脾性的了解和对企业文化的解读(比如有的老板不喜欢结党营 X,那你就得考虑一下结派的可行性)

我的回答通常都不绝对,尤其是这种标个括号的。

其次,说说我自己当了领导之后的感觉,之所以要说一下,是因为留言中的绝大多数人都是友好的交流,少数朋友可能是气性比较大或者受到上级的压迫比较多,说话冲了点也脏了点,没关系(我已设置一部分留言隐藏,避免大家互相打起来,因为某些人的有些话说的太杠精了,就不给理性的朋友们添堵了)。

我脾气好就行。

如果你觉得无论什么位置的领导都必须在企业中玩的乘风破浪,上得老板赏识下得属下认同,那我觉得你要么是工作在相当牛叉的团队或是部门,要么就是太理想了。

很不幸,我可能就是打破你理想的个例:我本身是某企业基层项目负责人(是不是说的很保守?对,因为位置得来不易,不敢到处招摇)自己也有工作室在做,我曾在很多不同职能团队中担任负责人(或是辅责人,辅助责任人,二把手)角色。

你是不是听着挺别扭的?没错,人家都是 “我带过什么什么团队,我领导过什么什么项目” 到袁大岛这儿了,成了一个感觉似乎是在背锅的人?

没错,其实小领导就是背锅的,甚至一个企业的管理层(甭管你是高管还是低管还是我这种特低管)出了事,除非你手腕很硬(要么有惊天业绩,要么你家人很强,这话说的直白点不好意思)逐级背锅是常态。

说是心惊胆战的工作那夸张了,反正当了领导,你会发现你需要注意的地方太多了,打个比方:不该说的话说了,以前做职员那就哈哈一乐,谁怕谁啊?现在就怕小报告,虽然我有办法处理,但话头迁过去了,不服软的结果就是自己给自己找不痛快。

所以我希望大家千万别觉得领导就多么了不起(当然决策层那帮人确实有可敬之处),尤其是像我这种芝麻小官,如果你见到跟你耀武扬威整天玩弄办公室政治的,别搭理他,你放心,总有脾气比你差的人去搞他:要么这个人是你同事,要么这个人是你老板(某某户也许不会被搞,那没办法,哎。)

如果你见到像我这种大半夜还在码字告诉你事情真相的小人物,请你理解我们这种人的苦衷:当然不理解我也不能逼你理解,我只能说大家都不容易。

晚安朋友们。

——分割线 写于 2018.3.20 早——

说说关于第二条的解释。

用朋友的态度对待下级,但别用朋友的身份接触下级。意思就是说从态度上你要有尊重对方想法意图,并且愿意与对方进行互动的态度。但是从身份上来说,你们毕竟有上下级关系这道坎(特别投缘的除外,这点以后我会在我的文章中详细谈谈我的看法)

用朋友的身份对待上级,就是你从身份上是亲密的,表现出一种友情的特征(单方面信任,单方面支持,单方面协助并愿意倾听其思考的声音。我之所以说是单方面的,是因为在没有得到呼应之前,抱有太大期望往往会导致被利用)但是从态度上你们毕竟上下级有别,如同上面所说对待下级的思路一样:毕竟对方是老板,态度上你是被动的,主动权在对方。

再说说第七条的前半部分:可以装傻但不能充楞。

装傻不是智慧,装傻是没辙。对,你没听错,是没辙。

有智慧的人会用更好的方法去周旋,但是如果你不够聪明身上有肩负一定的责任,那么装傻至少能保证让你少出大错(不出错的职场请查看本提问之中的部分回复),在出小错的时候可以卖好(卖好就是自己有破绽,对纠正自己破绽的人报以示好,是一种较为基础的交际手段,以后我的文章中会提到)

而充楞和装傻不同,充楞就是冲动,是一种看似表达客观言论实则被激烈情绪所控制的一种情绪错觉:我是正义的,我是可以发声的,所以当我开始表演的时候,你们都要看清楚。

对于只能一步步靠自己往上爬的人来说,冲动可以释放,但别在职场中表现出来:有人就等着你绷不住呢!

最后说说为什么我会把这个本应写的高大上的答案解释的那么通俗

答案很简单:领导也是普通人,或者说大多数领导都是普通人,别觉得他们忍得住七情六欲是应该的,有些时候他们释放起来比你小时候挨爸妈揍之后的释放还厉害。也别觉得他们就一定在能力格局视野三观等一系列你能看到的所谓高 B 格问题上比你做的要好的多。

当然,他们也许做的会比现在的你好一点,不过你也不差,努力努力,他们(至少是我)不是你的对手。

上班了,大家再会。

知乎用户 风鸟 发表

能明白很多:

明白要从客户那里赚钱是多么的不容易,所以一等人,有本事,没脾气;

明白时运的重要性,时来天地皆同力,运去英雄不自由。所以成功往往要感谢时代,而成功之前,最重要的就是等,或者说:熬;

明白自己和下属的劣根性,那些经常哭诉为公司做贡献的人,其实往往是矫情偷懒的,而当特别努力的人偶尔在朋友圈里面显示一下自己的旅游照时,你内心会希望他周末加班多好,那么多事儿没干呢。

会明白所谓宰相肚里能撑船,其实不是真的宽宏大量,而是在强忍,会明白为什么功臣不得好死,皇帝和功臣各占有原因。

会明白大多数人说创业,其实还是上班的心态,能有努力上班的心态就不错了。

会明白自己的缺点,会心悦诚服地欣赏别人的优点。

会知道正能量其实并不排斥很多的负能量和小情绪,磕磕绊绊相爱相杀却一路走来,这才是真正的坚持和浪漫。

会明白人生没有完美,很多你在意的事情,结局会狠狠打脸,很多已经绝望的,却会突然起死回生,总之岁月漫长,然而值得期待,总之人性难测,可能特别好,也可能特别坏。

会明白一生比你想象的短暂,而需要赚的钱要比自己想象的多的多。

会明白优秀的人原来那么多,而自己也有让别人叹服的优点。

会懂得感恩不是一句话,而是一个用行动来长时间持续努力以回报的承诺。

会明白大多数人都很累,从飞机上下来到厕所里面,一帮看着精神饱满的高富帅,拉个尿都是半天出不来,然后半天尿不净。

会明白责任就是意味着你担负着一群人的命运,而你其实连自己的命运都不知在何方,所以惟有尽心,庶几无愧,但深夜自省,又深知自己诸多不足和惰性。

说了很多,也有些文不对题,我觉得回答问题,并不必像知乎要求的,做特别针对性的论述,展开和引申,孰为不可。孔子曰:其然,其其然乎?

总之都是人,都是人心,阶级分析的方法是把刀,吹毛断铁,然而人心又如水,抽刀难断。

世界这么大,人这么多,哪是几句话就能总结清楚的。

知乎用户 待我施为地煞变 发表

小小副职,但一直是我在管事,一把手也这样说,舔着脸当自己是领导吧:

一,再自私自利的目的,你也要用高大上的套话讲出来,不管别人信不信。

二,人愿意被你骂的唯唯诺诺的,是因为跟随你比不跟随你得到的利益大。

三,熟悉任何跟你有关的人的底线,轻易不要触碰。任何兔子急了,都会咬人。

四,话到嘴边留半句,不要言语伤人。宁可背后阴他十次,不要当面怼他一次。

五,给人找准方向,识别陷阱,是别人服你的最重要资本。

六,一些明暗规则,不是人力能触碰的,只能顺从利用它。

七,多设耳目,探听信息绝对重要。

八,政治人物要有容人之忍,完全正确的大废话。再有旧怨,用他可能出成绩,你就被领导肯定,不用他可能成绩上不去,被领导公开批。那感觉,换了谁也会冰释前嫌的。

九,爹、机遇、学历都很重要,具体哪个最重要因情况而定。

知乎用户 HR 会客厅​​ 发表

做 “领导” 多年,最大的学习收获就是——

Lead as you have no power.

不依赖权力的领导方式

1998 年,在下开始成为所谓的 “领导”,是作为员工服务主管,带领着几个员工食堂的清洁工。

当年的东家,乃是摩托罗拉,虽然如今已经过气,但当年却是大户人家,对于 “人” 的问题,非常重视。因此随时是个芝麻绿豆大的“吏”,但因为要带人,所以履职之前,公司也是安排我参加了摩托罗拉大学提供的《基础管理》培训。

然而培训对于心扉没有打开的学习者而言,都只是背景音乐而已,左耳朵进右耳朵出。不过是在以后吃了亏之后,能够有机会让你有所领悟罢了。要不为啥有 70/20/10 原则中的,70% 在实践中学习呢?

我算是一个颇为自律的人。成为 “领导” 之前,深信严明的纪律和奖惩乃是治理团队的不二之选。胡萝卜 + 大棒;干得好奖励,干得不好惩罚;顺我者昌逆我者亡,吴起当年带兵,不也就这个样吗?

然后上任不到半年,和一位下属的 “短兵相接”,给了我一记响亮的耳光,让我意识顺昌逆亡的方式,与人性管理的格格不入。

那年初夏,我几经周旋从老板那里争取到预算,给属下的清洁工妹子们配备工装。初衷是不想让她们在工作中把自己的衣服弄脏,也是为了餐厅的整体形象。我们是家很讲究的公司,因此在工装的预算上还算颇为慷慨,我也专门找了裁缝上门为大家量体裁衣。

自己觉得做得还算是到位吧,哪知道刚刚下发工装没几天,就发现有位清洁工妹子仍然是穿着自己的衣服在工作。我有点生气,也有点好奇,于是问她,你为什么没有穿工作服呢?

“因为工作服很难看呀!”

我顿时火冒三丈,极不冷静地抵了一句:

“不想穿可以不用干了呀!”

“不干就不干,走嘛!办手续嘛!”

这一交锋下来,反倒是我傻了!

继续刚下去?人家好像 “罪不当诛”?

让步?我面子往哪里搁?

怎么办?当年的我采取了及其幼稚的处理——硬刚。结果就是人走了,我不得到处找休班的员工火速赶来支援,同时面对团队对我的指手划脚。

我在后来的若干场培训中,给众多学员讲过这个故事。一方面是作为案例,探讨教训;另一方面,也是出于内心的愧疚吧。

那么提炼一下,这个故事需要我记住的教训是什么呢?

Lead As You Have No Power. 不依赖权力的领导

作为领导者,power 应该是来自团队成员自发自愿地行为:跟随你的方向;遇到问题听取你的意见;有不同意见,能够坦诚提出,而非使阴招抵制。

但是如何才能不依赖权力呢?除了权力,我们还有什么能够发挥作用的呢?

当然是信赖

我们来看看《MTP 中高层管理技能训练教程》(P83,人民大学出版社,2013,第一版)是怎么说的:

信赖关系的形成是激发每一位部属 / 成员,甚至是组织迈向目的与目标的原动力。

《MTP 中高层管理技能训练教程》(2013)还告诉我们

形成组织中人与人之间的信赖关系之重要基础,首先在于确立尊重人性的基本原则。我们所提倡的组织中尊重人性的四原则,始于 TWI/JR(《工作关系》)教程中的建立良好人际关系的四项基本要诀。经过多年实践,证明它不仅完全符合尊重人性的组织原则,也是满足部属需求、促进部属成长的过程中自然产生而日益受到重视的。

这里说到的 TWI/JR(《工作关系》)的良好人际关系的四项基本要诀,我原来已经讲过,不再啰嗦。那么,尊重人性的四原则又是什么呢?

第一是 “命令系统的统一”。

工作中每一位部属需要明确自己的上司是谁?工作的安排和指令应该来自谁?作为管理者,要抑制住自己指手画脚的冲动,面对非自己的下属员工,不要轻易发布命令,安排工作,哪怕是自己下属的下属。当然,涉及到安全,质量等重要事项的工作、紧急情况、面对客户、或是员工需要紧急的帮助时,我们可以暂时地越俎代庖。但事后应该向该员工和 Ta 的主管说明情况,不要让人产生令出多门的困惑。

第二是 “职务意识的形成”

我的工作内容是什么?我的工作状态应该是什么样的?做得好与不好,有人关注我的工作状态吗?

每一个员工,虽然都需要一定程度的自由和自主,但自己工作中付出了努力,总是希望上司看到。如果工作中有什么不足,遇到什么困难,我们也希望得到上司的关注和帮助。当员工工作努力,取得成绩时,也希望得到上司的表扬和肯定。

作为管理者,多多亲临 “现场”,了解员工的工作状态,提供帮助和意见,就能获得员工的信任。

TWI/JR(《工作关系》)的良好人际关系的四项基本要诀中所说的,“要告诉员工工作情形如何” 就是这一条原则的实际运用。

然而很多的管理者,轻易不到现场,一到现场就是检查,挑刺,看到做的不好的,就是一通批评,甚至责骂。我曾经服务的某个知名上市公司董事长(也是我非常尊敬的商界奇才),常常强调所谓 “以事为中心”,提倡工作沟通只讲不足,认为表扬什么的,都是务虚。还多次指责对此有情绪的干部是 “玻璃心”,不能接受意见。然而我们究竟应该以事为中心?还是以人为中心,以事为目标?我们以后有机会接着探讨。

第三是 “职务意识的整合”

分配工作任务时,要清晰明确。

工作分配具体到人,而不是指望着谁有空,谁就会 “自觉” 地完成工作。

同时同一件工作,不会重复地分配给多个下属,以免出现 “三个和尚没水吃”。

当然,工作量的公平分配也是非常重要,避免能者过于过劳,而不能者反而不劳而获。

非常值得关注地另外一点,就是对于工作任务分配时,明确对工作的期望。有时候由于信息的不对称,加上上司的沟通不够充分,在工作分配时会出现上司 “表而不达”,下属一知半解,到工作交付时却发现和上司的期望相差甚远。工作分配的时候,总说 “尽最大努力”,工作完成时,上司总觉得下属并未尽力,下属却觉得自己颇为委屈。这种误会和偏差,对上下级直接的信赖,是极大的伤害。

第四是 “授权”

授权似乎是管理者都以为自己会,即使自己不怎么授权,也常常是指责下属不够积极,或者是不够能干,而很少思考上司自己的问题。

科学的授权是 “授权不授责”,提供资源和决策的自主给下属,但责任上司自己背。就是说下图中的执行责任和权限可以下放,但结果责任不可以下放。

因为管理者肩负着培养员工的重要责任,而授权就是通过实际工作的指派,帮助下属获得成长。如果下属出现纰漏差错,那是学习过程中在所难免的 “学费”。同时,在下属履行职责完成授权的工作时,上司还肩负着辅导下属,帮助其克服困难的责任。出现差错,导致结果不符合预期而职责下属,不是一位“好老师” 的行为标准。

然而现实中很多的管理者,交代下属做事,执行责任(工作内容)不清晰,权限不下放,却要下属担负结果责任。这种方式只会伤害下属的积极性和对上司的信赖。

这四条原则,看似平淡至极,然而正所谓 “纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,如何在管理中,用好这四条原则,建立信赖的基础,才有可能在这个基础上,影响员工,指挥员工,和员工一道,共同成就,共同成长。


@Pia 你一脸的烦烦

提醒到,文末是否应该回应分析一下开头讲的故事。非常有道理。谢谢:)

学习了建立信赖基础的四个原则,再回头看文章开头我遭遇的境况,如果再给我一次机会我会怎么样呢?

我们对照第三个原则,“职务意识的整合” 来看。在制作工作服之初,我的想法是要让大家不用弄脏自己私人的衣服,也是为了要让餐厅的形象看起来更加整齐标准。然而我的下属是否理解到我的初衷呢?没有!她们也许接受到的信息就是 “命令与执行”,我要求她们穿工作服,她们必须穿工作服而已。任何一件工作,不单单是工作的内容和要求重要,背后的“为什么” 更为重要。也许我就是没有意识到这个重要性,认为对于他们而言,不需要知道这么多,仅仅需要知道,这是公司的要求就可以了。

然而如果我们聚焦到这个图来看,上司的 “职务的期待”,与员工的“职务的接纳” 并非是天然就一致的,仅有经过 “对职务认知的相互确认” 之后,形成的整合的认知,才是一致的,双方认可的,也才是我们认为可能会被下属理解和执行的。

那么我讲的故事中,我的 “职务的期待” 是什么呢?当然最表面的一层是希望员工穿着工作服进行工作;再深一点的,我希望她们理解我这么做的初衷也是为了她们,希望她们开开心心地接受这个变化。甚至自私贪婪一点的话,我希望她们对我对公司多多少少有点感激之心。然而由于没有相互的确认,下属们对职务的接纳是如何的呢?首先她们认为工作服很难看,并不觉得这是一项福利,仅仅是粗暴的要求。所以接下来就是抵触的情绪和抵触的动作:不开心和干脆不穿工作服。

再来对照第四个原则” 授权 “。如果我能够在一开始授权,又会如何呢?女孩子们自然有她们的爱美之心和她们自己的审美情趣。我一个大老爷们操心女人的衣服,既劳神费力,又不一定有好的效果(事实上的确没有好的效果)。如果我争取到预算之后,就把设计工作服的事情授权给她们自己来做,又会如何呢?一来我可以轻松很多,可以把精力放在更能体现我价值的事情上去。二来她们自己参与的设计,很有可能会比我参与的要棒很多。第三,就算是她们自己设计的也不好看,最起码她们的接受程度会大不一样。

由于这两个原则没能很好地运用,因此费力不讨好,导致开头的故事发生,这都是因为平常没有打好” 信赖的基础 “,没能防患于未然导致的。

那么如果百密一疏,平常基础虽好,但仍然也发生了这种针锋相对的冲突怎么办呢?有了信赖的基础,不是万能,仍有可能有冲突。遇到冲突的时候,充分尊重员工,不以权力强制员工,平等对话,共同讨论解决方案是良策。那开头的故事来说,如果被员工怼了衣服难看,不想穿,可以心平气和地和员工一起来讨论如何解决。真诚地邀请她们一起来思考解决方案。作为管理者,我有我的资源限制,比如我不可能因为大家说难看就把这批衣服全部扔掉,换新的。但人的本质都是通情达理的,尤其是平常和下属之间有较好的信任基础的。如果把我的资源限制直接了当地告诉下属,并且告诉她们说,下一次可以邀请她们来参与共创,但目前的衣服不可能浪费,征求她们的意见,看看有没有可能进行改良?怎么做她们才能接受?相信这样心平气和的平等对话下来,即使是让员工将就目前的” 难看的 “工作服穿个半年一年的,大家也不会是完全不接受的。


欢迎留言,关注,共同探讨人才发展和领导力的相关话题。

知乎用户 明育 发表

以前总觉得领导傻逼,等自己当了个小领导之后才发现**,领导可能真的是傻逼…**

不是抖机灵,领导真的不是全能。

虽说业务熟练是管理的基础,但知识是会迭代的,尤其新媒体行业。

从基层岗位升上去之后,难免会对本身的业务有所生疏。

新玩法、新案例虽然有看,但缺少实操,技能原地踏步很常见。

流程下的其他岗位,本身自己的专业性就不高,犯傻是经常的。

绝大多数的领导,都不可能完全掌握所属团队里每一个成员的技能。而在与这些成员沟通时,因为本身身份,导致不专业的想法倾轧专业的执行人员,这是很多人觉得团队操蛋的主要原因。

其实傻逼一点都不可怕,意识不到自己的傻逼才可怕。

作为执行者,不用高估领导的专业能力,心平气和的沟通就行,让领导明白专业的人做专业的事情就行。

作为领导,多做反思和复盘,明确团队努力方向之后,将任务放心地交给适当的人就好。

知乎用户 匿名用户 发表

工作十年了,因为当年机缘巧合,干部门小领导也有七年了。

当年做手下的时候,也是对领导各种不满意,所以,当有机会成了当年管自己的那个人的时候,就立志要摒弃以前的种种弊端,努力做当年自己愿望中的人。

刚上任的第一感觉,就是,瞬间被孤立,以前和你并肩战斗的同事,和你共同说领导坏话的朋友马上都不见了,大家跟你聊天,开玩笑都是点到为止了。虽然是小领导,当时的感觉也足够让你理解一些,当年君王为什么总说自己孤家寡人了。

需要很长一段时间来摆正自己的位置,当你认为位置摆正之后,又很容易走向另一个极端,那就是站到员工的对立面,这是很自然的事情,许多大领导一直认为自己站在‘底下’职工的对立面,把自己当成监工,员工成为奴隶。因为‘底下’职工经常从他们嘴里跑出来,是难以掩饰的那种。然而,这是冰冷事实,如果不带入私人感情去分析,那这些就是组织结构的合理分化,现代管理理念里面的模块化管理,分级管理等等,都是建立在分级分层的基础上的,如果不加以区分,那岂不是共产实现了吗?即使在乌托邦理想国里,分层分级也是必须的,而现代管理制度告诉我们,那样也是高效的。

… …

之后,我还是保持一个理想主义者应该有的修养,拒绝成为当年自己讨厌的样子。

建立一个工作群,为了更好的发布相关消息通知,不像以前我值班的时候,想知道院里的毛事都没办法,因为当年领导根本不管。

过了一年多我才知道,其他人又建了个群,是为了说话‘方便’,知道这个消息的时候,唯一另我感到惊讶的是,难道大家把我这么个小组长也当回事儿了?

时间慢慢积累,我的工作压力越来越大,服务型领导真的不是那么好当的,四年前的时候,因为几乎承受不了,主动去辞职,还跟领导发生了激烈争吵,最终,领导让我考虑一天时间,晚上给个答复。

当时最令我匪夷的是,绞尽脑汁也没法想出谁会是我的接替者。

当领导事事替大家考虑,照顾大家,一切服务到家,职工必然会被惯成事不关己高高挂起的人,在这种情况下,会选谁接替呢?

最终没有答案。因为我没有辞职。

我明白了一个道理,领导并不一定会为了培养你一个人,而做过多妥协。就拿事业单位来说,每个人都在管自己这一摊子事儿,领导也只是管自己这点东西,你要是不好摆布,或者整天找麻烦,干脆我就换个人,新的人也许不如你,但无伤大雅就行,优秀了又能怎样?

慢慢的,我的内心起了变化,是难以言表的那种,这几年,我慢慢变得不那么理想主义,慢慢认清现实,慢慢不分事情对错,更加关注利弊。

慢慢不要脸之后,还残存一丝倔强。因为想起一些事情,还是会激情澎湃,还是会热泪盈眶,这也证明了我还没有成为行尸走肉。

在此之前有一些似乎明白了的事情:

1. 我会因为怕麻烦,而把工作安排给那个最容易安排的人。并不会太多考虑公平。因为公平几乎无法做到。

2. 我可能会防着你们每一个人,就像你们也防着我一样。只不过我们想的内容不一样。

3. 看见优秀的苗子,一定会考验一段时间,就怕你是装出来的,等有了好机会就会给你。有的时候,信息决定命运。谁会想到你的不同人生是我这个小人物给微调的呢?身边还真有实例发生了。

4. 在事业单位里,组织并没有扁平化,世界也不是平的,而是在每一层里,又新分裂出不同的形态,每一年的工作都比以往要多,就像宇宙膨胀一样,无论是人多了,还是事情多了,都会有新的权利形态诞生。

5. 有些人背后说我坏话我也能够接受,我主要看你做了什么,以及在特殊情况下的表现。

知乎用户 柳风 发表

目前在做管理,新部门分配给我的名额满编是 100 人,名义上的一把手。

我也是一步一步从程序员升上来的,所以很多事是在不同的阶段想明白的。

芝麻官——开发组长

在做小组长的时候,我想明白一个道理,那就是你能当小组长不仅仅是因为你能力不错,还因为你能起到示范带头的作用,大部分技术难题都是开发组长解决的而不是所谓的架构师或者项目经理。

开发组长是最一线的核心员工,所以要让公司知道你的忠诚很重要(当然,前提是你对这家公司也认可,下面都是基于这个前提,请勿抬杠)。

绿豆官——项目经理

在做项目经理的时候,以前只是被动接受的项目进度问题,现在则一下子变得重要起来,与外界沟通的更多了,我明白了人际关系的重要性,我可能比较特殊,虽然脾气比较火爆,但是总归还有点硬实力支撑,倒也能吃得开,如果硬实力不足的话,人际关系一定要注意维持好,有时候硬实力不足其实倒也无所谓,能吃得开也算是很大的本事。

比如,你技术可能不行,但是你说话就是有人听,安排工作就是能够安排下去,也是可以的;不过技术这一行,技术不行,一般项目组内的兄弟们是不服你的。

除此之外,你会遇到很多你不太喜欢的手下,有些是技术好,但是脾气差的;有些是技术不好,但是马屁拍的轰天响;而有些是技术也不好,脾气也很差。

果断的从队伍中踢掉这类人是一定要掌握的技能。

当然,有很多你喜欢的手下,因为种种原因,例如对公司文化的不认可、对加薪不满意等原因离职,从而使得你有些许失落,而最让我伤心的就是那些辛苦培训大半年,手把手的带,却因为别的公司多开了三千块就跳槽的人,我会有很强烈的失落感。

当然,我手把手带出来,能够翻一倍出去的,我是有成就感的,我有很多小兄弟都是翻倍出去的,至今还保持联系,偶尔喝点酒。

经历的多了,也就看得开了,我现在招人也学别人家的二五法则了,频繁跳槽的技术再好、潜力再大也不招(当然也有特例,比如一本清北复交,或一线大厂超过一年工作经验的)。

跳槽太频繁的不值得培养,心累。

最后,我明白了一个非常重要的道理——一定要容忍上级比你无能。

基层干部——部门经理

部门经理到底是多大的官,在不同的公司是不一样的,有些公司的部门经理能够管理几十个人,有些公司的所谓部门经理只管理了十几个人而已,但是一般能够被称得上基层干部了(有时候部门经理和项目经理是反着的,一个项目可能会管好几个部门也说不定,这个就不说了)。

在部门经理这一层,我明白的道理主要是:部门的大方向很重要!多倾听,少抱怨!人际关系极其重要!帮老板解决问题是你最大的价值所在

其实所有的” 官 “中,最累的是项目经理,但是风险最高的可能就是部门经理了,项目经理出个两三次错,都可以通过技术手段将项目给抢救回来,而部门经理这一层,出现决策性失误就可能会导致无法挽回的巨大损失。

不能帮老板解决问题,仅靠吹牛逼,总有一天会突然死亡,毫无征兆,这种例子我见得太多了——不是你死,就是公司死。

部门经理要能担责,老板一般不会骂一线员工,挨骂最多的就是部门经理,虽然责任要你来担,但是一定要学会将压力分担下去而不是自己扛,你是扛不住的,你一旦全扛了,你下面的兄弟会感觉公司一点压力没有,会有懈怠,给你拖后腿,所以适当的将压力分担下去是要掌握的技能。

不要担心压力分担下去兄弟们扛不住要离职,记住铁打的营盘流水的兵,能在一起共事最好,不在一起共事了还是朋友,地球少了谁都一样转。

学会了如何调节不同项目组之间的人际关系,当然了,技术部门,都很单纯,很好调节,而非技术岗的,特别是市场部门,人心极其复杂,一定要时刻记在心中。

作为基层干部,要学会翻脸了,对于一些实在拖后腿的员工,该翻脸就要翻脸,要明白不管多么牛逼的团队,肯定有倒数第一。

再次强调,要能够容忍上级比你无能,要知道只有上级比你无能你才有机会升职,而不是跟个愤青一样在那里只知道散播负能量,如果有这么好的机会都不去把握,那么你比你的上级更无能。

最后,因为已经正式的踏入了管理门槛,有些职场大忌一定要铭记于心,具体可以百度,我只说一点:切记不可越级汇报,哪怕他的上级明确告诉你,让你去挑事干掉他,我也不是很建议你真上,因为他有九条命,你只有一条命,你不能保证你是第九个要他命的人,当然你也可以赌一把。

中层干部——总监、副总监等

在这个阶段,听懂老板的话非常重要。老板明明让你达到 A 目的,结果你朝着莫名其妙的方向发展下去了,你肯定要死的。

这一部分我想顺便聊聊政治了。

虽然我们不讲职场政治,但是你不能保证别人不往这方面想,要懂得放权,该管的管,不该管的不管,企业大了,鸟就多,哪家大点的公司没点小政治?

还有,在这一层要知道,不要越级指挥,管的太细,你迟早要累死,不是什么严重的事情,要学会睁一只眼闭一只眼。

所以一些职场新手,不要总认为自己做点什么事情领导不知道,只是他懒得管你而已,他一定知道你做了什么不可告人的事,因为总会有人在 “不经意” 间向他透露些什么,同理自身一定要行的正,因为同样会有人 “不经意” 间向老板透露些什么。

当然,不排除一些个例,但是赌一下领导是个瞎子的代价有点高。

同级别跨部门协调办事,一定要经过对方的上级同意,这只最基本的政治敏感。

其实牵扯到政治,道理虽然很多人都懂,但是实际情况更为复杂,打个最简单的比方就是,我们前端到底是用 Angular 还是用 Vue.JS?我们的分布式架构用 Spring Cloud 打底还是 Dubbo 打底?

很多时候是没有对错的,但是显然会影响两个人的前程。

这都见怪不怪,在这个位置上,如果不想陷入这种对抗,那就一定要确保自己个人的硬实力足够的强,强到在公司你就是权威。

不过事实证明,能坐到这个位置的人其实都不弱……

技术流的其实都很单纯的,所以也不必过于担心,知道有这么回事儿即可。

与此同时,我也学会了轻易不要试探人性,没有意义,一定要维护好自己兄弟的利益,万不可厚此薄彼,在资源有限的情况下,该争取的资源一定要尽力去争取。

注意当手下弟兄们出现分歧的时候,一定要听多家之言,而不能偏信一人,大忌!

除此之外,在这个阶段我还明白一个道理,就是培养 B 角的重要性,越往上爬,适合做你备胎的人就越少、越难找,但是你如果没有备胎,那么你也就到头了,升不上去了,这个岗位吃定了你。

不过对于有些人来讲,可能没有备胎是一个更好的选择,仁者见仁智者见智吧。

高层

没有做过,我也不去揣测,也许以后有机会再说吧。

2020 年 3 月 16 日 21:58:14 添加点东西:

高层这一块的话,如果是一个个人品德较高的管理者,如何让兄弟们【最终】过的比在其他公司好,是需要考虑很久的难题…… 真的很难……,另外,就是屁股决定脑袋,一个人一旦所在的位置变了,他会立刻换一种思路去思考问题。
其实不是他的脑子变了,而是他的屁股变了而已。

最后,时刻把公司的利益放在第一位,可能很多程序员会嗤之以鼻,但是如果不能想明白这个道理,也不必关注这个话题了,你活的潇洒、幸福也是一种能力。

这个世界上,我觉得最难的就是很多事情难分对错。

更新:删除一些敏感内容

其他

随着你的职务越来越高,要能够忍受不公平、孤独和学会自我调节。

不公平是长期存在的,在年少的时候会坚持对与错,而年长之后,对错往往并不重要,目的和结果才是最重要的事情,很多时候不必拘泥于一时的对错,不要小肚鸡肠,被人栽赃陷害或背后说风凉话是很正常的事情。当然,每个人的人生观、价值观和世界观是不一样的,对于如何看待不公平同样是见仁见智的。

如果说你可以通过自身的行动去解决不公平或与不公平做斗争,而忍受孤独则是被迫需要学会的技能,因为你的职务越高,下属对你的看法就越偏向于首先你是领导,其次你是同事,而几乎无可能成为朋友。而同级别的人对你的看法首先是同事,其次是竞争对手,最后才有可能成为朋友。而上级对你的看法首先是下属,其次是同事,也几乎无可能成为朋友。

因为孤独,所以自我调节越来越重要,随着你的职务升迁,你会越来越多的接触到公司不为人知的一面,比如 HR 对于招聘的负面要求(年龄、性别等)、公司对于加班政策的宣贯、董事会或资方对你提出的不合理要求。你会发现你的价值观与公司的价值观产生了严重的冲突。当你遇到此类冲突的时候,你心里会经常感到难受,但是又不能表现在任何地方。在年轻的时候,会有领导、朋友、家人给你做心理辅导,而随着年纪越来越大,你的领导不会再像哄小孩子一样去开导你,你的朋友和家人则对你的工作越来越不了解,几乎无法给你必要帮助,你也不能表现的像个孩子一样到处发泄,因此你只能依靠自己去调节。

我认为虽然人生大多是热闹的开场,最后大多也是孤独的离去,但是整个过程,非常精彩,值得一搏。

永远保持一颗强大的心脏。

知乎用户 王洪浩​​ 发表

虽然 Diss 了手下很多不切实际的想法,今天(嗯,就是刚刚)又 Diss 了一个女下属的想法;但是,那些被我们否定掉的想法中,往往有些真的很有价值。

所以,复盘是特别重要的事情。那些被轻易否定掉的,那些被众人一起抛弃掉的想法,偶尔拿出来再想想,也许哪怕就过了一个星期,你所面临的竞争环境,你所掌握的资源就变了。

项目有可能成功,也有可能失败,但最重要事情是团队中个人的成长…… 这是团队发展的基石。

所以,复盘是特别重要的事情。做成了是为什么做成,是运气还是究竟掌握了什么诀窍,这些诀窍在以后的项目中是否可以复用。在互联网公司,项目做失败是最经常的事情。失败中我们可以总结出哪些对错……

我自己以前是在学校,生活和工作中特别不重视复盘的人。但带的人越来越多,做的事情越来越复杂,就有特别强烈的感觉。复盘,复盘,再复盘。

一个人的成功有着特别强的运气成分,如果一个人连续成功,那么他一定具备很强的复盘反思的能力。

以上。

知乎用户 火哥 发表

没当领导前,很想当领导。

当了领导后,发现领导不好当。

不当领导后,发现还是当领导好。

这只是调侃的话,下面进入正题。

工作这么多年,见识过、接触过从科级、处级、局级一直到部长级的各种领导,自己也是单位的中层,也领导和管理着很多人,以下这些经验都是这么多年一条一条一条攒的。每一条其实都可以单独拿出来论述一番,但那样太冗长,我直接放干条。

**1、把方向:**方向决定道路,道路决定出路。大海航行靠舵手,领导最关键的能力是要把方向。要制定本部门的大目标、大项目、任务、使命等。

**2、 定格局:**一定要梳理工作格局,无论是 123,还是 321,一定要把自己的工作内容、框架梳理清楚。多做规划、设计,战略上的思考。

**3、抓重点:**重点工作、重点任务、重点环节。

**4、选人、用人、育人:最棒的决策不是关于做什么,而是关于谁来做,这些都是关于人的决策。**要慧眼识人,知人善任,要想尽一切办法把各种类型、最优秀的人才聚龙在自己周围。曾国藩说过,“知人之明” 是一个领导人最大的本领。发现人才后,一定要及时调动积极性,去使用。

**5、找资源(包括整合资源):**高端资源、稀缺资源等等,比如上级领导、著名专家学者,请专家辅导、论证等。整合内外、远近等各种资源、力量。要多出去拜访、交流,寻求合作机会和资源。

**6、搞关系:**和找资源差不多,就是营造良好的外部环境,和方方面面都处好关系,特别是和业务相关的上级单位,比如搞宣传就得和记者搞好关系。

7、鼓士气:在大面上要多鼓励、鼓舞、激发全体成员的激情、热情、干劲,给大家动力。讲话要有鼓动性、煽动性,要生动有趣,要会洗脑,给人讲价值观、使命感,讲格局、情怀,要会灌鸡汤、打鸡血,就像马云一样。在具体的个人上,还要发现下属的特点和长处,多鼓励他们发挥长处,优势互补。可以给他们提要求、下任务,让他们都动起来。

**8、 谋福利:**发奖金、荣誉奖励、学习培训机会、外出参观交流、看演出等等等等。要设置不同类型、档次的奖励标准,要把奖励作为指挥棒。

**9、送温暖:**逢年过节、家有困难、喜事都要予以关注、探望。在广泛点说,要经常搞团建,要组织集体吃饭、出游、看演出等等活动,增强凝聚力,让大家觉得这个集体是温暖的。

10、做榜样:(给下属树立标杆和楷模)凡是要求别人做到了,我自己首先做到。

11**、树标杆、选典型**——发掘、包装、树立先进典型。如大胡当年树了雷锋(助人为乐)、小胡树了张海迪(自强不息)。(这也从另一个方面可以说明,要想出成绩,获得上级的青睐,就得在上级发出号召、提出任务时,自己要率先行动,成为那个标杆和典型,要有争当典型的意识。)

12、出成绩——无论是出书、发论文、搞专利,还是获得奖励和荣誉,一定要有能证明你的东西。比出成绩更牛的是要能够出经验、出模式,有一套经验供别人来参观、交流、学习、借鉴。当然这要辅之以宣传。(多少领导都是靠这个起家的!)

**14、提能力。**通过培训、辅导、参观交流等各种方式,帮助下属提高工作水平和能力。

**15、护犊子。**对自己的手下要爱护,特别是面对外部的挑战和威胁时,下属被欺负了,遭受冤枉了,这时候一定要挺身而出。除非犯了不可饶恕的大错,一般都要护着。别的部门随便给自己的人派活,该挡也要挡回去,不能给自己的下属增加不必要的工作负担。

**16、做宣传。**领导是单位、部门的第一宣传员、推销员。找一切合适的机会、平台进行宣传。可以借别人的平台宣传自己,需要的话,也可以自搭平台,自我宣传。

**17、保平安。**领导一定要有强烈的安全意识,做工作要有安全预案,各种情况都要考虑到,要有底线思维。否则,出了事一切白忙活。

**18、建制度。**所有制度中最重要的两个就是考核制度、奖励制度,这两个是指挥棒。

**19、要督查。**好的政策、好的想法有没有落实、落地,一定要督促检查。人的本性都是懒惰的,必须通过检查施加压力、发现问题,否则工作就流于形式。

20、写了这么多,点个赞,关注我一下呗。

知乎用户 Zain 发表

我是一个创业公司的副总裁,现在公司计划在 2021 年之前上市,所以我想,我应该还是有资格来回答这个问题的吧?

我觉得高赞的答案都只敢说一些表浅的道理,而那些内在的、真正有价值的道理,却没有几个人敢说出来。我就冒着被骂的风险,来谈谈我自己的感受。

整篇回答,其实只有一个观点:「这个世界喜欢有能力的混蛋」!

哈佛大学有一位学者叫罗伯特 · 凯根,他研究发现,大多数企业的员工,虽然表面上干的是一份工作,但其实做的是两份工作。第一份工作,是他原本要完成的本职工作;第二份工作,是要管理他人对自己的看法和印象,尤其要隐藏自己的缺点和不足,展示自己光鲜亮丽的一面。

那,你要让别人对你有怎样的看法和印象,别人才会觉得你是一个真正有实力的人?怎样的印象才能让其他的员工愿意被你管理,让领导愿意给你升职加薪?

答案不是做一个老实人,不是要你和蔼可亲,而是「你要做一个有能力的混蛋」!

这有点厚黑学的味道,也很容易被人骂,但在现实的职业中,混蛋就是过的比一般人要舒服的多。

一、不要做一个老实人

你要敢于拒绝一些平时看似合理的请求,但在必要的时候,要帮助别人度过难关,这也就是人们常说的救人只救急。

这里就牵扯到了一种**「趋向认知」**,就像「妓女成为了大学生」,大家会认为这很励志,她在由坏变好。而「大学生去做妓女」,大家会认为是一件不怎么好的事,因为她在由好往坏的方向发展。

你平时不帮助他人,偶尔帮一下,别人就会心存感激。但如果你经常帮助他人,突然因为某些缘故而不能够帮了,别人会觉得你吝啬、小气,连这点忙都不愿意帮。

若一个人很好说话,平时经常帮助自己的同事做一些简单的工作。例如倒杯咖啡、简单的 P 张图、处理一些简单的表格,这些额外的工作十分的轻松,可能不需要 10 分钟就能够完成。但当你一次两次接受他人的委托后,别人会形成一种认知,觉得你是一个好说话、容易打发的人

虽然他们表面上会夸奖你、感谢你,但实际上他们最多只会把你当成是同一水平线上的人(甚至有些人,会认为你和他不在同一高度)。如果有一天你突然被升职了,老板让你管理他们,他们并不会认真的听从你的安排,即使听了,他们工作时也很可能会显得很低效。领导们也深知这一点,所以在提拔人的时候,会优先排除掉这些老好人。连提拔你的想法都不会有!

在涨工资方面也是如此,你的领导知道你是一个容易打发的人。他们最多就在所有人都涨工资的时候,象征性的为你加一部分工资,然后和你说几句好话:「小刘啊,我看你最近工作都很勤奋,我和上级申请了一下,给你涨了点工资,虽然不多,但这只是开始。好好干,以后有升职加薪的机会,首先就提拔你!」

但实际上,你涨工资的原因,是因为大家都涨了~ 这个现象看起来会很多人不爽,但是站在领导和 HR 的角度,是完全合情合理的。绝大多数人当了领导,成为了 HR 也会这样子做。当然,你也确实可以评判这个现象的不公,但我只是把这点写出来,怎么看待、怎么运用,都随你喜欢。

我也猜到了,有些人看到这里,会想「虽然做了很多额外的工作,可能没办法升职加薪,但我学到了本事,这些本事是别人拿不走的」。

可现实是,大多数这类额外的工作,你所学到的东西与你消耗的代价,是不匹配的。它们只不过是对你过去的知识的重复利用,或许你以前需要做某件事需要 5 分钟,现在只需要 4 分钟了,但那又怎样呢?你又不是那批拔尖的人,节约一分钟能做很多事,你也不能去挑战世界纪录,提高的那么点东西,与你付出的时间、精力,以及给他人留下这种印象所带来的后果,真的匹配吗?

二、要敢于拒绝他人

一个有能力的混蛋就不一样了,只要你能够认真完成直系领导交代的任务,这就够了。拒绝掉那些没有必要的、来自同事或其他非直系领导的请求(拒绝时,可以搬出自己的直系领导,说我手上有一个他的任务,他的任务才是优先的)。

除非,一些关系很好的人请求你帮忙,或者你偶尔心情好、比较闲,可以适量帮助别人做一些急迫的工作。

这也就是之前谈到的**「趋向认知」,你经常帮助别人,突然因为某些缘故而不能够帮了,别人会觉得你吝啬、小气,连这点忙都不愿意帮。但如果你平时不帮助他人,偶尔帮下别人,别人会心存感激**!

甚至必要的时候,**你要果断拒绝掉,领导的一些不合理的请求,做都不去做!**当然这种拒绝是有前提的,你必须保证部门其他人也无法完成这个任务,或者你得保证自己之前做出来的贡献不小(至少这个贡献得是别人做不出来的)。

拒绝之前,你心里都有一个衡量。衡量的指标涉及到:领导对该任务的关心程度、部门其他人能否完成、自己成功的把握有多大、执行时需要付出多少的代价(时间、经历、人情,会不会耽误手头上其他工作)等。

拒绝的时候。你也要根据具体情况讲解不同的理由:时间不够、自己能力不足、老婆生育了(钱是挣不完的,连自己妻子都不能好好陪伴的人,哪有资格说能管理好他人),或者你能说这个项目牵扯到了过去与合作伙伴原本的规定(这个合作伙伴是自己私底下很好的朋友,对方之前为我做了哪些牺牲,我不能言而无信)。总之,你得找个充分、合理的理由。

要不然,你就得曾经做出过不小的贡献,在领导和同事心中拥有不可替代的价值。确定企业对你的负面评价会小于你失败后的负面评价。在权衡好一切后,你才能做出拒绝的决定。

这种拒绝并不完全是一件坏事,虽然领导害怕没有人敢接受这个任务。但领导更害怕的一种情况是:「下属夸下海口,说自己绝对能够完成某个任务,结果失败了」。毕竟人都希望可以做做梦,**人们希望遇到的情况是:「下属主动请缨,然后提前完成任务,并且做的十分出色」。**虽然这很不现实,但人就容易有这种妄想。

但理性上来说,自认为能力不够的下属,主动避开没把握的任务,其实是一件好事。

三、要敢于 “杀掉” 一些人,即使他们是好人

1707 年,英国海军上将肖维尔爵士带着他的舰队,一共五艘战船,在地中海打赢了法国舰队,那是一场赢得非常漂亮的海仗。但在回国的时候,一场大雾使得船只失去了原本的航向。在 12 月 22 日晚上,舰队进入了现在的锡利群岛。

锡利群岛位于英格兰康沃尔(Cornwall)郡西南方岛群,约由 50 座小岛和许多礁石组成,**岩石构成的海岸地势险峻,暗礁林立。**当时有经验的航海家都知道,这里是一个鬼门关,极其容易发生海难。果然不到几分钟,五艘舰船就有四艘因触礁而沉了,一千多名海员就此被淹死。

可是在这场海难发生的前几个小时,一位船员向肖维尔爵士(带领舰队打仗的上将)报告说:「我们可能正在偏离原定的航道」。船长听到这番话后,你猜发生了什么?

船长当场下令,在甲板上对这名船员执行了绞刑!

你可能觉得这十分的愚蠢。但要知道,当时英国海军有明文规定:任何人只要越级向自己的上司,尤其是船长去报告关于船的位置信息,就得按叛乱罪当场处死。

这条规定在当时,其实是十分合理的。因为当时航海由于航海术的局限,经常船在哪里,连船长自己都不知道。但即使这样,船长也必须得要表现出淡定、维持原有的权威。坚定的指出一个自己认为 “可能是对” 的航向。

因为船往哪个方向走,这可是关系到了人命!一旦你显得犹豫,别人提出了不同的意见,发生了分歧,很可能会导致内部的混乱,船员的效率也会受到情绪的影响而降低,甚至还可能发生内部动乱,为了船只的掌控权而动手(这可不是普通的打架,而是真刀实枪)。

有点扯远了,回到这条分论点:「要敢于 “杀掉” 一些人,即使他们是好人」

很多项目的开展,需要的不是**「最好的方案」,市场变化的那么快,我们很少有时间去讨论、验证哪些方案是最好的,企业真正需要的是「最快的拿出来」**。很多互联网公司,他们一开始的网站、APP,做的都很烂、各种卡顿、存在各种 bug。这真的可能不是因为他们没钱、不是他们没有好的程序员、不是他们没有好的项目经理

而是因为在这个迅速变化的市场,**很多互联网公司连半年后自己能不能活下来,都不知道!**他们没有时间去把一个产品做的完美。真正经济、效率的方法,就是做出一个大概的框架,然后赶紧丢到市场上去,然后根据反馈来思考怎么修改这个产品、思考该不该继续这个项目。

而为了达到这个目的,员工的意见是否一致、工作效率是否高效,就显得十分的重要。所以在项目执行时,如果有人与领导有太多的意见不和,即使这个人说的可能是对的,但为了领导的权威、团队内部的效率,必要的时候就得把这个人排除在外。

1985 年乔布斯曾经被赶出了苹果公司,主要也是由于这方面的原因。站在当时董事会的角度,为了保障大多数股东的权威与利益,这一决策无可厚非。

当然,这并不是让员工不能提出自己觉得好的想法,而这就需要企业内部一些好的机制来约束领导者,不能有太大的权利。我们不能单纯的依靠领导者自己能否听进去别人的意见,还需要很多机制来监督领导人,促使普通员工敢说出自己的想法。这个要解释起来,又能够另写一篇回答了。

四、要懂得利用标签,降低他人的信任成本

在必要的时候,我们其实可以用一些头衔来降低他人的信任成本。例如你毕业于某个名校、做过多大的项目、是某个公司的 CEO,等。这些都能够降低他人的信任成本,让他人更愿意听你说的话。即使打心底里,我不喜欢用这种方式来推销自己,但这种方式确实可以在很短的时间里建立他人对你的信任。

**例如这个答案,我压根就不是什么创业公司的副仲裁,手上压根就没有什么即将要上市的公司。**但如果我一开始没有这么说,有多少人会耐心看完这个 4000 + 字的答案?

(看到这一行,表示你已经看完了 3800 字)

我虽然不是真正的「领导」,但这篇答案的所有内容,来源于数个创业公司创始人、BAT 的 HR、某国外化妆品公司的品牌经理,以及我自己平时的阅读与学习。相信能够对大家原有的观念,产生一定的影响。而一开始之所以谎称自己是某公司副仲裁,公司即将上市,就是为了降低大家的信任成本。

我在与别人协商合作时,我会说出自己过去的经历:出版过实体书、与多个媒体平台签约写作,还是知乎上的小 V(原来帐号有 24k 粉丝,但由于讨论「不宜公开的政治内容」,现在已经被永久封号了)。

这样的方式,可以帮助对方快速建立对你的信任,因为如果你没有这些标签、没有这些噱头,那么对方可能连机会都不会给你。

学历也是一样的道理,大家都知道学历并非万能。都清楚好的学校也有一般的人,普通的学校也有牛人,但是学历就是一个「概率」。在你没有其他信息证明你是能人的时候,好的学历,意味着你有更大的概率,能够为企业带来更高的收益。

但反过来,如果你有足够的信息,能够证明你有更大的概率,能够为企业带来更高的收益。那么,学历就变得不重要了。

虽然有些公司的 HR 过于看重学历,但**只要你愿意跑,北上广深那么多公司,你多面试几家,总能找到几个公司是不看学历、而看能力的。**我曾经在广州面试过很多家公司,工资水平由 2800 一个月,到 8k 一个月 + 餐补
都有,重点在于多跑几家公司,而不要就面了几家公司,就觉得自己水平也就这样了(当然,你可以根据市场给予的工资水平,来反向纠正自己的原以为自己的价值)。

好了,以上就是本次的答案。虽然我一开始欺骗了大家,但希望也够对你有所帮助。

知乎用户 匿名用户 发表

领导主要面对的压力来自于几个方面,按难易程度排序:

1. 跨部门工作的协调(简称 “推” 事)

每个公司都会遇到大同小异的问题,一些工作是新增的常规性工作,涉及很多部门以及下级单位下级条线,那么领导就是负责给自己部门条线下属,争取 “少” 干活的。一般会开一个会,这个会上各个带头大哥各显神通,阐述理论,说来说去就是哪些我们可以干,哪些肯定不是我们干,为什么,这个为什么非常考验领导的能力。如果你不能很好的讲出为什么,那么非常多的杂事占用大量时间,会压到你的手下身上,充分显示你的无能。这点,我认为是作为领导最难的,想要一个公司所有的制度,职权责去匹配,非常难,搞不好就是各部门打架内耗。关键时刻都是一把手硬压,别无他法。

2. 涉及权限范围内,多与少的决策

比如你手里有一定权限,很多客户,关系户等等,需要见人下菜,哪些人可以抬手,理由,哪些人不可以,抬多高,出了事怎么推卸责任,怎么了事。很锻炼手腕和能力。当然压力很大,因为你要知道你的底线,或者你得上级对你的底线。

3. 责任感

你是领导,你有人事权,你有工作分配权,你就是居委会大妈,你要平衡,你要协调,你要示好,你要威严,你要有决断力,你要错了死也不能认,十几号下属,有的拿你当领导,有的拿你不当领导,有的利用你解决自己的事物工作,有的把跟你的关系好当成一把剑,有的狐假虎威。如果是国企,领导是没有人事辞退权的,很难处理个别不听话员工。

4. 向上级汇报

上级有很多,不同性格,如何把握,如何说话,关键还是亲近,得力,任劳任怨。

5. 怎么做好下属

及时汇报,任劳任怨,不捅娄子,关键时刻不掉链子,不给部门找事,还会给部门推事,关键还是工作用脑子,放心,忠心。年轻人决不能因为学历什么的看不起领导,该维护强调领导尊严一定要到位,当了领导你就知道,如果下面有个人不捧你,心里对下面的这个人都是要好好琢磨琢磨的。

最关键的是,还是当副职好。正职领导是需要手腕的,管的住人,压得住事,会协调。

———————————————————————

这个答案是随着经历逐渐完善的,有兴趣的可以关注随时看看。

当领导,确实是有人天生比较擅长,或者说比较会利用、运用、借用权力。这部分人大约都会有一个相对贫困的童年,保守的学业经历(多数是认真读出来的,但是不够聪明),相对需要保护好自己的家庭氛围(比如重男轻女,比如父母早亡),以至于形成了各种面对人的审慎(比如不会说真心话,说的任何一句话都有目的,或者都是恭维话,会装弱或者强势,会各种安排下面人工作推卸责任多赚自己的好处),在初次点头之交中,你会觉得这人还不错,越接触越发现不够光明正大(我在我的上级和下属和平级里都遇到了这样的人),有感而发。

给大家继续讲讲领导的一点心得。

中层领导是执行层,高层领导是决策层,所以定位不一样,执行和工作内容也不一样。

1、一个人的位置大部分展现的的确是一个人做事的能力。但确实少部分是熬资历或者来的早占坑占出来的。所以难免遇到不合心意的同僚,这种同僚不要看不起,反而比很多精英的好 “利用”,多想想该怎么交流。

2、做为手下不要觉得自己的努力,自己的水平,自己的能力,领导看不到,跨三个级别的领导肯定看不到,但一到两个级别的领导心里门清,下面这帮人每个人的优缺点,绝对是可以看清楚的(都不需要别人去传消息),因为我们分配工作就是要善于用人,必须了解人才能用,所以根本没有怀才不遇的下属,不遇的状态只能是你根本不是才,或者才的不是地方。

3、做为中层领导,个人的业务能力得是拔尖的,要培养的只是上下协调(上级单位和下级单位的组织和领导),左右协调(部门间)的能力,要做到你的领导不会妨碍你,你的领导的领导(一般会有 2 个人,一是你单位的一把手或者书记,一个是你上级单位的同部门的领导)认识你、了解你、熟悉你,认可你,放心你。至于如何操作才能达到,自己研究,不展开。(在国企或者政府机构,能决定一个人升迁的,至少是你上级的上级,你的上级真的决定不了,但是你的上级有破坏的权力。)

4、当中层领导,中意的接班人是,活干的好(能按时保质完成,不惹事,不捅娄子,能摆平),任劳任怨(活多活少没怨言,要么分给别人做,要么自己加班加点,反正路线怎么出结果,做领导的不关心,只关心活能不能干完),能带队伍(下面人都认可这个人,平时正能量,不会说 “这个多麻烦”,而是说 “这个我想想办法看看有没有能提高效率的可能性”),能上下左右协调(多少具备点阿谀奉承,巴结,拍马屁,请客送礼的社交技能)的人。

5、中层领导的眼睛要时刻向上看,不要一直向下看(这是刚提拔上来的人的通病),下面找个明白人兜住了其实就可以(培养个副职),真兜不住还有你自己,上面才是你要用脑力的地方。我所说的看,不是眼睛,是办事为上,做事为上,说话为上,占位为上。

6、做领导,得管的住下面人,所谓管的住,可能有各种 “术” 的手法,尤其是对于 “傻实在” 的人,确实需要慢慢学习。多看看公共号相关文章,多动脑子吧,遇到的事情太多,说出来可能能写本书,觉得没意思。

7、工作只是赚钱的手段,经历都是起起伏伏,在人生路上最关键的还是对家人好,多在意自己身体(少因为工作生气,少加班,少跟傻子废话,恭维小人敬而远之),按部就班的做好岗位就可以了,创业的可以拼命,在单位的做到一个程度,想不想上,上不上,自己想明白再 “表现”,权力和金钱和压力总是伴生的,怎么干都是干,很多很多领导都是人在江湖,身不由己,看多了也是唏嘘。

有想提问的可以提问,我有时间就答题。

知乎用户 沙漠中卖矿泉水​ 发表

一、要一视同仁,至少表面上是这样

能力强与能力差的,只要那个能力差的不作死,不要给他难堪,不要给她太大的压力,该鼓励的鼓励,能力强的也不要一味的哄着,该批评要批评,但不管是鼓励还是批评,都要留有余地。

二、要减少处罚措施,但如果触犯一定要处罚,不管是谁,处罚要一步到位,要增加奖励措施,一次不能奖励太狠,比如说 100 块,最好是分三次在三种不同的情况奖励,而不是一次给完。

三、相互理解都是扯淡的,但也不是不去理解,最主要是要知道,这些人脱裤子想放什么屁。

四、涉及到具体的工作任务,对于没有完成的情况,要酌情去处理,能理解的理解,但是,对于看似不太重要的东西,比如准时开会、开会不得看手机、每天搞卫生等等容易做到的东西,一定要严格要求。

知乎用户 Ningen 豌豆 发表

  1. 不要和自己的下属打成一片

原因之一是日后你喊不动人搬砖了,原因之二他们永远有一个没有你的微信群。

  1. 对新人不要过度同情

职场是一个谈责任和效率的地方,不是一个风花雪月和浪漫的地方。

  1. 定期团队换血

去掉最高分要求也高的,去掉最低分无欲无求的,才能保障上不封顶的狼性

  1. 专业不够,虚心来凑

面对自己不懂的领域,放下架子虚心请教,即使是最基层的员工也有被尊重和价值实现的必要。

  1. 公司怼架,千万不能吹逼 or 立牌坊

出来搬砖,忌讳做义工,职场老大交情无非加钱二字。千万不要在外打肿脸充胖子,包揽一堆破铜烂铁事,回来苦了团队,还捞不着好处,跟着吃屁喝风。业绩硬的时候一定要说话掷地有声,别怂。业务不行的时候,憋着也要争口气上去了再放。

  1. 杀伐决断要有错了不要脸的硬气

只要不是原则性问题,不要轻易下属面前自我检讨。丧失威信神秘感不说,还特招人诟病。最实际的行动是,紧急补救,救不回来就随他去。

最后,不要想太多,不要想太多,不要想太多!!!

心要大,三观要稳,

关键时刻才能抗压不掉发。

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追更一下。

不知道为什么几年前的回答这两天突然翻热,涌入大量关注。

收到了各种各样的评论区回复,这里答主只想说,你觉得有用,你就拿去用。这都是个人的经验总结分享,是免费的,也是真诚纯粹的在表达。你觉得不行,也没必要阴阳人,另开一贴,表达自己的见解。

答主本人已经半退乎状态一年多了。

不是因为别的,而是很多时候没有再去分享的动力了。

我也想冷眼旁观,看一个人不求回报燃烧自己青春,摔坑探路得出的经验值的无私付出,而我只需要在开心的时候收藏一下,不爽的时候随便骂上两句:“看呐,这儿有个煞笔还想装 X…”

真诚感谢过往所有给过赞和喜欢的朋友。

最后分享与评论区一个新回复的对话:

这个答主,真像只猴子。

知乎用户 易哥​​ 发表

我女儿今年 9 岁,有一次我看见她很得意的和她的好朋友炫耀,“我爸爸是公司领导,是 CEO。”

当时我的心里咯噔一下,觉得女儿这样做是不好的,应该找个机会和她交流一下。

没过多久,她问我:“爸爸,你确定是公司的领导吗?”

我说:“是啊,怎么了?”

“那是不是全公司的人都要听你的。”

“算是吧。”

“那怎么每天你都早早去上班,很晚才回来,周末还得加班,你官最大,怎么还这么忙?”

我一下子被问住了。是哦,说起来,我是公司里唯一一个不用打卡的,没有加班费的。却是全公司最忙碌的一个。

“正是因为爸爸是领导,爸爸才最忙啊,能力越大,责任越大。爸爸越忙,说明爸爸越有本事。”

看到女儿略带失望的表情,

我问到,“你不是觉得爸爸是个领导让你很骄傲吗?”

女儿说:“开始挺得意的,后来看到爸爸当了领导还这么累,就觉得当领导也没什么意思。”

这下轮到我尴尬了。


这就是我当领导的感觉。没创业前,以为做老板是一件非常轻松惬意的事情。手下一帮人,想说谁说谁,想骂谁骂谁。等真当上了老板,才发现远不是那回事。

别说骂员工了,连说几句重话,都担心第二天员工撂挑子。

我记得有一次一个跟我干了两年的小伙子,因为工作失误,按照规定被罚了一百块。之前有过一次,当众罚过之后,私下我给他转了一个红包,好言安慰了一下。这次我有事情忙,就忘记了,没想到第三天他就辞职了。

这件事情让我印象深刻。从那以后,我更不敢摆老板的架子了。


有朋友会说,你做老板的,辛苦也是正常的,你赚的也多啊。这是实话,我承认。我经营的公司规模不大,几十名员工,一年费用 500 多万,搞好了净利润也有几百万。作为老板的我,收入还是可以的。可是始终我都处于焦虑中。市场竞争激烈,行业变化快。我担心一不小心就会被市场抛弃。公司搞好了是赚钱,搞不好亏钱速度也是吓人的。

每年春节过后我都会抑郁几天,为公司新的一年担忧。有时候会想,退休算了,太操心了。

不过这种想法只是一闪而过。哪能这么算了,自己还是当打之年,还有理想没有实现。再说就算自己想不干也不行,公司还有一帮跟了自己好多年的兄弟,都靠着公司吃饭呢。

当了老板才知道,实际上努力工作赚钱不完全是为了自己,有时还会有一种社会责任感,比如创造了就业岗位,创造了税收,想想这些让人感觉也挺得意的。


新更

有很多朋友说我管理公司没有原则。要按照公司制度办事,该罚就罚,更不该私下转红包。这种说法其实我是不认可的。我们就是一家私企小公司,我认为老板罚款的目的是为了解决问题,并不在乎那几个钱。如果员工记住了,下次不犯同样的错误了,罚不罚钱并不重要。

同时,我们换位思考一下。作为一名员工,原本工作很努力,因为一个疏忽造成了失误,他的内心也一定是自责的。但是如果老板既当众批评,还罚他的钱。他的内心就会很委屈,而且也会感到很没面子。这时候恼羞成怒也是正常的。

我如果用老板的架子压下去更是危险。万一激化了矛盾,这个员工下次故意使坏造成公司损失,然后辞职,我也是没办法的。这样的结果是最不划算的。

作为生意人不外乎求财,与人方便与己方便。用最小的代价取得最大的利益才是目的。打工做生意都不容易,何苦互相伤害。我现在还挺为那次事情自责。发个一百块红包就能解决的事情,何苦搞到换人那么麻烦,浪费的钱更多。那个小伙子也还不错的,只不过一时没想明白,觉得委屈罢了,我只要安慰几句就好了,何必出现双输局面。


新更

当了老板才知道,管理公司远不像书本上写的那么简单。很多人说我不懂管理,实际上我看了很多关于企业管理方面的书籍,甚至还去浙大专门读了 EMBA。

然而实际上并没有多大用处。写书的人或者给我们上课的老师并不见得是成功的管理者或者优秀的企业家。即便他是成功的,他的成功经验也未必可以复制。

家家有本难念的经。管理小企业用大企业的理论去硬套,吃亏的只能是自己。这也是年轻人创业容易失败的主要原因。年轻人过于理想化,在他们眼里的世界必须分对错、论黑白,实际上这个世界上很多事情没有对错,非黑非白,经商创业真的远比想象的要复杂和残酷。


知乎用户 LEON​ 发表

有能力的员工更喜欢末尾淘汰。
准时上班的员工更喜欢考勤。
穷人家的孩子更喜欢加班。
热爱公司的员工更喜欢提意见。
说话较少的员工业绩比较好。(非腼腆)
不敢看老板眼神的员工肯定没在做事。
不懂讨好老板的员工不能晋升。(不只是言语讨好)
连续三个月没提升的员工需要优化工作内容。
连续半年没提升的员工需要换工作岗位。
连续一年没提升的员工不能续签合同。
业绩较差的员工通常是公司谣言的制造者。
业绩较好的员工通常会帮公司消除谣言。

(所以每逢公司业绩差都会谣言四起)

员工永远不会考虑资金和库存周转的问题。
公司最初的前几个员工要珍惜。
女性比较多的公司里,男性都有被勾搭的经历 (只要不太差)
当领导千万别碰自己公司的女下属!要经常挂在嘴边并且永远坚持。
(我知道很容易,但千万不能碰)

知乎用户 虎斑爱读书 发表

1、招人并没有想象中容易。

2、在意忠诚度、责任感超过其本人的业务能力。

3、有丰富的工作经验不一定是加分项。

4、沟通能力很重要,领导更愿意你主动来沟通。

暂时想到这几点。

知乎用户 pointers 发表

让领导觉得你靠谱,非常重要,非常重要,非常重要!

我相信有很多职场上的 “牛人” 都会告诉你:你要学会专注,要提升自己的世界观、格局,要提升自己的战略思维能力,要构建自己的底层逻辑,要精通某种技能……

但很少有人告诉过你,其实做一个靠谱的人,让老板放心,也许才是职场中最稀缺的能力。

我记得之前看到一个综艺节目中,SOHO(房地产开发公司)中国董事长潘石屹的表现,给我留下了非常深刻的印象。

节目中的潘石屹,完全没有上市公司董事长的架子,反而表现得非常 “接地气”,亲自动起手来做了一个鸭舍,还答应帮张继科做一个木球拍,帮何炅做一个木话筒。

原本我们都以为这不过是节目效果,谁也不会真的动手做,没想到潘石屹回去之后却把两个小玩意儿都做了出来,而且做得非常用心。

“靠谱” 的人,不会轻易做出承诺,但承诺之后,一定会想尽办法做到。

我相信有很多职场上的 “牛人” 都会告诉你:你要学会专注,要提升自己的世界观、格局,要提升自己的战略思维能力,要构建自己的底层逻辑,要精通某种技能……

但很少有人告诉过你,其实做一个靠谱的人,让老板放心,也许才是职场中最稀缺的能力。

所以很多时候,靠谱是个态度问题,跟能力没有太大的关系,成为一个靠谱的人,也并不十分复杂。

那么,如何才能成为一个靠谱的人呢?可以试试做到以下几点:

(一)合理评估自己的能力区间

其实,很多时候我们做出不靠谱的行为,原因就在于最初决策的时候,没能合理评估自己的能力区间。

比如和朋友约好十点半见面,但是因为自己没有自制力,喜欢赖床,已经快十点了还没能出发。朋友打电话过来,你才连忙解释,要朋友等你。

等到见了面,朋友也许并不会当面责怪你。这会给人一种错觉:偶尔一两次不靠谱,好像也没有什么损失嘛!

但是真的是这样吗?

当然不是,因为只要养成了不靠谱的习惯,你在别人心目中的印象就会变差,以后约你的时候可能故意迟到,甚至不再约你。

所以在做出承诺之前,一定要合理评估自己的能力,实在不行可以提前告知。不要轻易做出承诺,一旦做出承诺,就要想尽办法落实。

(二)预设后果,从而避免不靠谱的事情发生

很多时候,我们做出一件不靠谱的事,是因为我们没有去考虑,自己一旦这么做了,会产生什么样的后果。

比如因为生气而草率做出决定,甚至把东西乱扔乱砸、丢到楼下。

事实上,很多时候这种苦果都得自己承担,如果能提前多想几秒,那么在行动之前就会有所顾忌,决策的时候就会更加理性了。

(三)做好时间管理和目标管理

不靠谱的终极解决方式,就是做好时间管理和目标管理,更好地掌控所有事情的节奏,让工作和生活更有条理,从而减少发生 “意外事件” 的可能。

在职场上也是如此。你能够尽全力完成自己的阶段性目标,老板就会更加信任你。

虽然老板没有安排你去做某件事情,但是你自己有想法,就可以花时间去尝试,等到这件事能看出结果,收到反馈意见的时候,你就可以告诉老板你做了这件事情、效果如何,再去向老板申请权限。

反之,如果你只是空有一些设想,等到和老板讨论完了,又执行不下去,就容易给人留下不靠谱的印象。

当你能主动为自己设立工作目标,又能够想方设法去完成,这就需要你既有大局观,又能把控各个细节的执行。你坚持做一个靠谱的人,时间长了,你一定能得到更大的晋升空间。

总之,“靠谱” 是你获得成长势能的先决条件。“靠谱” 看似不难,但长期稳定的靠谱,也是一种稀缺的能力。坚持这种态度,最终你会成为不可替代的人才。

在这里,推荐一本阿里 P8 大佬撰写的算法笔记,刷完进大厂,告别无效内卷:

BAT 大佬写的 Leetcode 刷题笔记,太经典了!

我是 @袁吴范,一个教你如何提升认知、快速晋升的 90 后技术总监。

知乎用户 BossGuo 果老板​ 发表

1、我觉得我这个人还算正义,但是被人拍马屁的感觉,真的是难以克服的那种爽。就像你明明每天都在照镜子,知道自己的模样,但是每当有人夸你帅的时候,你还是会忍不住高兴一番。

这不是卑劣,这是人性。

2、当你有很长一段时间都对一个员工的工作表现非常满意,甚至对他的能力感到惊叹的时候,你就该给他加薪了,否则他很可能会跳槽或者被猎头挖走。

3、我慢慢总结出了一件非常反智的结论——领导的管理,不是最大程度的实现公平,而是基于每个人的不同,采取一种不公平的形式让公司实现最大利益。

如果要绝对公平的管理,那么根本不需要领导,只需要规则就够了,可惜那样反而会出一堆乱子。

4、大多数员工发现自己被领导重视和赏识的时候,他们会表现的更好。

5、如果领导和员工走的太近,那你的威慑力可能就会不足,员工的执行力就会下降。如果你和员工离的太远,那你就会没有亲和力,员工的积极性就会下降。

实现执行力和积极性的平衡,把握自己和员工的距离,是一门很深的领导学问。

6、领导一般不会是公司里体力付出最多的人,但是一定是公司里心最累的人。

7、很多很多职场新人会忽视请示汇报的重要性,做什么事儿都不知道给自己邀功。

还有一些员工知道它的重要性,但是做不好。那种汇报简直是浪费我的时间,明明可以几秒钟就说清楚的事,非要绕一大圈子,说一堆我并不关心的。

所以职场里有些人业务不怎么样,事儿倒是办的很明白,这样的人大多还都会被提拔。

8、很多人手里都没存款,也没有二手准备,只要工作一丢,凭自己连一个月都撑不过,仔细想想你是不是也这种状态。

9、有的员工很可怜,但是我没办法同情他。

如果我同情他,我就要同情下一个他,同情很多他,继而把公司变成慈善机构。

10、如果你太在乎和员工的交情,或者说太在意他的感受,那你是没办法为公司牟取利益的。

比如一个员工没有犯任何错误,但就是工作能力很弱,平时工作也很努力,还整天加班。你应不应该炒他?

正确答案是应该炒了他,让一个人在他不适合的岗位上,是对公司和这个人的双重不负责。

11、不懂业务的人也可以做领导,但是这种领导在号召力上会明显不如那种懂业务的人。

12、如果一个领导没有任何威严,对谁都客客气气,是那种讨好型人格,那么这个人最多最多就只能做最底层的小领导。

13、其实,当一项工作迟迟没有进展,或者总是出现问题的时候,换人,是最好最快方法。

14、大多数员工对领导的要求过高,总奢求他是一个绝对公正和无私的人,其实他们想多了。

领导也是人,但凡是人,就有私心。

而且如果两个人工作能力相仿,那为什么不提拔那个和自己走的近的,至少自己心里有底啊。

15、告诉你一个残酷的事实,十八线小网红比格子间的白领挣得多,这年头最赚钱的东西是流量,你没流量,所以你没钱。

16、如果一个员工工作能力很强,但是不愿意听你差遣,那很可能的一个原因是他已经准备好离职了。

17、屁股决定脑袋这句话,简直是人间真理。

18、领导没有批评过你,不一定是因为你做得有多好,可能是他觉得你连可以批评的点都没有。浑身上下全是缺点,你让他从哪儿说起?

19、公司里永远都有一个不怎么听话,但是能力非常强的人,这个人领导不会炒掉,因为他能活跃气氛。

20、领导不是老师,不会为了你的人生考虑,只会为了自己的公司考虑。

21、接上条,学生在课桌底下什么小动作,老师站在讲台上都能看到,但是单位员工之间发生了什么,领导那是真的不知道。

22、你吸收什么,你表现出来就是什么样。你只看微博抖音百家号,你讲的话听起来也会像是喷子、愤青,没头脑,领导也不会重视你,但如果你多看书,你的肢体语言也会自然而然变得有气质,你说的话也会更加有内涵,很容易被领导注意到。

23、领导没那么有钱,也没有那么大的权力,如果他整天说些自己的牛 X 事迹,是因为他端着架子。

24、如果一个人在某一个岗位上做的非常好,我应该马上提拔他么?

答案是不会,因为既然做的很好,那就让他继续这么做。

25、和第一条同理,领导玩知乎的时候,也希望别人给他点赞。

我是 BossGuo 果老板,一个从大学开始坚持创业的 95 后,一个创业到现在居然还没倒闭的小老板,我的公众号**【BossGuo 果老板】里,有我从一个贫穷大学生到年入千万的贫穷小老板的体会,感悟以及建议,也有增强记忆、了解人性、参透爱情的各种干货,关注公众号BossGuo 果老板】**,跟着苦逼的小老板一起变强吧!

知乎用户 CY1103 发表

1. 當官當副的。

2. 慈不掌兵。

3. 再牛的人也有缺點,再垃圾的人也有優點。用人在於揚長避短,而不是追求完美。

—————————我是一條補充線

4. 德不配位,必有災殃。

—————————我是上面那條補充線它妹

5. 其實跟第三條類似,一個人能當你領導,必有他的過人之處,能力也好,情商也好,運氣也好,不然他當不了領導。哪怕你心裡多不贊同他的觀點或人品,表面的尊重還是要的,不然你當不了領導。

知乎用户 鬼谷弈邪 发表

本人不是官,而且从小官运也不旺,这点希望诸位看客能明白。不过周围当官的不少,下面的一家之言,诸位智者见智,也权当图个乐子吧。

“等忍稳狠隐”——相信读过《大清相国》的朋友一定不会陌生。这五个字,字字珠玑,笔笔带血,每一个字都是陈廷敬用命换来的。当然此书虽讲为官之道,可也摆脱不了 “历史小说” 一贯的习气,闲来无事可以一观。

除开这五字真言,令本人印象最深的就是某位叔叔的一句话 “当官的最高境界是穷。” 席间觥筹交错,不乏官商。唯他衣着朴素,甚至连块腕表都没有。当时不以为意,今年年初回家,听人说这位叔叔又进步了,不由感慨这 “穷” 字真是内藏玄机。

一般而言古来升官发财,何谈穷字之说?直到方才午饭,听父亲闲谈到,一位许久不见的远亲落马了,大意是被人翻出旧账整了。两事相合,方才有了几丝明悟。

这亲戚职位不高,但在此地大小也是个局长了。小时去过一次他家,当真令本人开眼,还常听闻外面还有其他女人。细节不表,只说他临到退休,遭此大难,不可谓不悲矣。

可见该拿的钱可以拿,不该动的钱万不可贪,就算贪,也万不可张扬,这一张扬总要惹人嫉妒,想来结局定然也好不了。警守红线,明白自己的 “底” 在哪,切不可过界。

当然,有人定会说当官的都是装穷。但不管是真穷还是装穷,“穷” 字对为官者大抵是有益的。

既是谈官,自是离不开用人。

因其材以取之,审其能以任之,用其所长,舍其所短。说是如此,可知人善任最为不易。一个 “用人之道” 几乎贯穿了整个为官生涯。什么人该用,什么人能用,什么人利用,什么人弃用…… 个中奥妙无穷,因时而变。

但大体来讲——可以有闲事,不能有闲人。爱而知其短,恨而用其长。

人不能无事,一旦有闲,闲来无事,就容易生出事端。想那 “齐天大圣” 要是终日劳碌案牍之前,恐也不会惹得 “大闹天宫”。机关之中,平日正事不少,琐事繁多,不外如此。

前文的 “爱而知其短,恨而用其长。” 典出魏征劝谏太宗。除却魏征的下场不谈,这对贤君忠臣,也算千古典范,佳话流传。

偏听则暗,兼听则明,发现人才,还要善用人才。

用忠臣自是不用多说。用小人就是一门学问了。用的好,如刘彻武曌,肃清外敌,独揽大权。用不好就恐成胡亥刘禅,内斗不断,祸国殃民。

所谓驭人之道,简言之——对君子谈论语,对小人讲利益。驾驭下属,要得就是萝卜大棒,恩威并施。

六韬》言 “民如牛马,数喂食之,从而爱之。” 这话不中听,但却是事实。

同样的尼克松的助理也说过:“抓住他们的要害,就能利用他们的头脑和意志。”

想来古今中外,不外如是。

好的领导都懂的放权,人不是神,不可能事事亲历亲为。但什么权能放,什么权不能放,一定要分清。

权借在外,霍乱始生。历朝历代,宦官外戚干政,数不胜数。而对于一个优秀领导的建议也很明确——人事不能放,奖惩收自如。

人事任免,历来都是肥差,放弃此权,无疑是自找麻烦,愚蠢至极。而奖惩权讲得则是收放自如。

奖罚作为御人之道最基本的手段,要的就是赏信法必。领导不能以身作则,这团队想来也难有作为。除此之外就是要 “刑上极,赏下通。” 商鞅立木为信,曹操割发代首,皆是如此。

功高盖主是臣下大忌。让领导一时不舒服的人,很可能会一辈子都不会舒服。而对于领导,历史告诉我们猜忌手下这种事,不要么做,要做就做绝。

机关之中,大事万不可糊涂,小事多多装糊涂,才是第一要义。

人性天性逐利。马基雅维利在《君主论》中告诉我们 “永远不要指望事后收获感激之情,感激不外乎是对将来利益的热切期盼。”

墙倒众人推,树倒猢狲散。话说我那亲戚被举报落马,可谓落魄至极。平时称兄道弟的朋友此刻都无影无踪,几个情妇也都弃他而去。

好在这个世界也不全是利益。关键时刻,靠的还是结发夫妻。他的妻子四处奔波,走通了关系,为捞人借钱,遍尝世态炎凉。

结果终于少判了几年,所幸有了个盼头。

名利场中事,字字血泪史,暂且言说至此。

最后,还是那句话,希望各位都能不忘初心,为国为民吧。

有道是——

等忍稳狠隐,为官要牢记。

要想功成退,穷字放第一。

爱而知其短,恨而用其长。

萝卜加大棒,管理要得当。

可以有闲事,不能有闲人。

赏信法要必,刑赏上下极。

走访下基层,提防打阴枪。

感激无意义,全是等后利。

猜忌手下将,不做做定绝。

大事不糊涂,小事装糊涂。

人事不能放,奖惩收自如。

不怕你清廉,就怕没爱好。

身在名利场,几人能免俗?

唯不忘本心,为国为民立。

知乎用户 啊啊啊啊啊​ 发表

有权力的公务员不贪污很难很难

那些坚持的人特别佩服他们!

前提:

17 年的时候,

有一段时间,某人手上管着房源;(公司明文规定肯定不能收钱,收钱必惩罚无疑)

但因为毕竟有无数关系户(领导,更大领导的朋友)需要安排,

所以有一部分房源基本在某人手上;他可以决定给谁就给谁;

一套房子买到套利 30 万到 50 万非常非常轻松

接着面对挑战:

1 直接送钱的,难度系数 1,不要;

2 送一份化妆品给妻子(化妆品一盒大几千,里面有几万块钱的),难度系数 2,不要,因为还要说服妻子;

3 别人打电话才知道有人给其爸妈打钱,还是自己的名义;

难度系数 3,不要,得说服爸妈,还得去自己去补贴一部分钱,因为爸妈已经用了一部分

4 一个从小玩到大的兄弟,说了好话找自己要了套房源,

结果转手把房号卖了。后面他送几万块钱来;

难度系数 4,

不要钱,木已成舟,要钱其实是贪污了;

即使不拿钱,**兄弟是把房源给卖了,**也算周围人贪污了。

5 自己喜欢投资古玩,原来买 2000 的东西,买了 8 万;

后来买主找自己要房源

难度系数 5:自己解释也解释不清楚,黄泥巴掉裤裆里不是屎也是屎

6 儿子现在要读名校;别人帮你办成了

难度系数 6:这是自己亲身的儿子啊,亲骨肉啊

而且办成了,而且看似违规程度不大;

你帮忙去办吗?

后面还有更多陷阱;

你怎么办?

假如同样和你一样有权力的人都拿这笔钱,你可以不拿。

如果比你权力大的人都拿这笔钱,这个人还管着你

你还不拿?

除非你是海瑞,

领导 + 同志们一起干死你!!!

历史上面真心不少这种事情

希望大家财源滚滚,万事如意

知乎用户 云云云云中鹤 发表

谢邀。

想起郭德纲有过这样的一段讲话:我的这些徒弟,没有给我效过力,有的人问了,说师父,德云社我也都演出,勤勤恳恳的,怎么没效力呢?我说德云社今天有你演出,卖 200 张票,没有你演出,也卖 200 张票,有你没你都一样,这不叫你效力,这叫我带你吃饭。我师父侯耀文,铁路文工团一帮艺术家出去演出的时候,这一场是八万块钱,加上郭德纲和于谦这一场是二十二万块钱,完事我给我师傅两千块钱,这是我给我师父效的力。

在公司也好,集体也好,道理是一样的。我曾经做过销售行业一年,那时候我一直不懂,为什么全公司在我看来是我们销售团队养活的,给销售员的钱却不多。

从销售员的角度来说,什么研发,理念,质量,在我看来都是没有意义的,我可以选择做 A 产品的销售,也可以选择做 B 产品的销售,A 产品或者是 B 产品,其实对我来说是一样的,并不会因为我选择了不同的产品而有显著的销量提升,区别只在于销售员,对于同一款商品,可能有的销售员卖不出很多商品,有的就可以。在同一类产品里,却基本见不到这样的现象:同一个销售员,销售产品 A 比销售产品 B 的业绩有显著提高。

直到有一天,我和曾经的大学同学一起创业,我作为销售合伙人的时候,我发现一切都变了。

首先,我们开发的是一个市面上完全没有同类型产品的新产品,我不知道谁会购买,我们也完全没有任何一个该行业老客户的积累,创业初期,除了合伙人,我们没有任何员工,也没有任何收入,在这样的环境下,我们需要至少坚持半年。

接着,我就列了一个表,把所有可能会使用我们产品的人群列出来。这里面包含个人和公司、集体等。

我试着一个行业一个行业寻找第一个客户,经过 3 个月,完全失败了,我开始认真思索,到底是我的想法错了,我列出的所有行业都不需要这款产品,还是市场现阶段还无法接受这样的产品,亦或是我的销售能力有限,没能在某个行业中挖掘出客户。

在这个过程中,我大概意识到,我就像是一个淘金者,在寻找金矿,其实绝大部分金矿,产量都很低,但能找到金矿是一件很了不起的事情,我可能会因为在寻找的路途中饿死,或者是找到了金矿,还没挖出金子就已经累死,也许是刚找到的金矿,又被别人占领了。

所有的销售员,其实就像是金矿主雇佣的矿工,仅仅是在被发现的金矿中持续挖掘,仅此而已。

都说屁股决定脑袋,也许确实屁股的位置变了,脑袋的想法也变了吧。

我们坚持了半年,我退出了,因为我确定自己实在找不到金矿。

你们也大概猜到我后来怎么就做道士了……

知乎用户 三只小企鹅 发表

1、所有人,都是给一把手打工。在领导眼里,和体制内外无关,也包括副手。只有股份制企业内部,股东的关系变得不一样一些。

2、领导掌握的信息,远比原来的自我想象中的多。对人际关系的洞察力,也比之前感觉到的高。只是因为必要的装聋作哑,避免矛盾,或者坐等时机,难得糊涂。

3、圈子是单位。当了领导,看底下人,不再是一个一个的散户,而是一个一个的圈子。尤其重视圈子之间的关系。

4、屁股决定脑袋。这句话从员工到领导,反差和感受非常强烈。对于一个单位或组织,个人利益和组织利益在很多点上,肯定是冲突的。有的同事突然高升一级,大家感觉他变了,开始装 ×,其实,你到了那个位置,你就明白了。

5、演戏和角色。这个不是说弄虚作假,而是确实职务和岗位决定了,就得演好自己的本分角色。比如,副职在上级面前,可能适当的要题主官背黑锅,作为人际关系的运营。有时候二把手要类似慈母的角色,缓冲一下;有时候二把手需要作为黑脸,去得罪一下人,等等。

6、上下左右。当了领导,就肯定会妥协,毕竟之前是向上看,现在是有了上下左右,上下级是永远的,除非你是最底层,或者最大大;左右即同僚,这个更无例外。这种四面夹击的角度,只有当领导后,才能感受到变得不一样。

7、隐空间和隐权力。制度即使是明确的,即使是没有弹性的,但在操作中,时间的把握、表情的不同,甚至肢体语言的变化,都可以事实上表达一个态度,实现一个目标,完成一个决策。所以,领导的办法很多很多,未必动摇基本制度,就可以实现这些。

8、隐形资源。具体的权力交换,就不用说了。有时候一些莫名其妙的福利,包括笑脸,地位,别人眼中的预期,求别人帮忙时的难度。一个厅级大姐和偶说过:体制内人的价值,就在于他如何盘活体制内的资源,为我所用——不是指违法违纪行为,那倒简单了;而是不动声色使用盘活的技巧。这个不用解释了。

9、焦虑和孤独。

10、被放大的红屁股。猴子的屁股是红的,尤其是在树上的时候。当领导之日,就是被人向上看的时候,不论优缺点,都会被放大。而且被评判的标准,是每个个人利益的角度去衡量,由此会发现,不管你怎么做,都有人不高兴;不管你多公平,都有人感觉不公平。

11、人不够用。之前看到周围人都挺好的,好像很多人怀才不遇,等到当领导了,发现能干的就那几个,扒拉来扒拉去,没多少回旋余地。

12、准备好得罪人。上面说到,因为领导是各种利益的代表……

13、留言区请你续!个人教训,未必对其他人有用…… 大家一起,争取补够 60 条干货。

推荐我另一篇高赞回答:

身边的穷人教会了你哪些道理?作者:大勇
链接:什么事情,是你当了领导才明白的?
来源:市县领导参阅
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。侵删

知乎用户 刘明 发表

做一个科室主任的时候,对上,不理解一把手为什么给我的科室分配利益这么少?同时,对下,主要精力用在了督促科室人员工作上,对工作质量过于挑剔,但为科室成员争取利益甚少,至少主动去争取的太少,这方面意识很差。这是我在该单位是年龄最小的科室主任的最大弊端,也是个人失误和能力不全面。并且那时候,我很看不惯那些年龄大的主任一天到晚的争夺利益,工作上拈轻怕重,处事上圆滑世故,我对此非常鄙视。心里想,一把手是不是眼瞎啊,受他们欺骗。现在,我后悔了。

做了单位的副职后,因为理念不同,和一把手对立过,现在才感觉后悔或者惭愧。

我做了一个单位的一把手后,我看科室主任就想到当初的自己,同时发现,我并不讨厌圆滑世故者,我眼也并不瞎,看透不说透,我必须在一定的规则中行事,单纯的清流,未必成事。并且,我对很年轻的科主任也未必真正放心,尽管他如当初的我那样耿直、能干、甚至不计个人利益。因为,我不光要成绩,我同时更关注风险。

领导的视角是看全局,常用的手法是搞平衡 ; 员工只是看局部。这就是区别。

真正当了领导,才知道以前自己做梦渴望的位置并不是想像中那么美好。并且常常想,如果我有机会去一新单位重新成为一名普通员工,我终于知道了怎么样才是老板心中的好员工,我一定会做的非常合格。

——————以下为添加内容————

不太懂操作,不知道评论下面的回答是不是都能看到,还是只有本人看到,因为有问,我拷贝到这里,仅供讨论。

你说的对,普通员工那怕业绩和努力多于一个不负责任、能力平平的中层领导若干倍,他的实际收入很有可能还不如这个破主任,这就是薪酬制度出了问题。克除中层所承担的风险更多等等这层因素,如果还是以 “位” 定酬,不能以实际贡献决定薪酬,这个单位是有问题的。这是一个问题。第二个问题,如果是普通员工,自然还是要追求进步,一辈子就定位在做普通员工,这也是不对,并且很有可能实际上他并不是好的员工,是一个得过且过的人,这种人业绩也不会优秀。所以,我想说的是,做普通员工的时候就要努力做好,怎么做好呢,上面也有人说这个话题,我的观点就是尽职,同时加上眼界要高,有接近领导的眼界。

有好几个知友问作为员工具体怎么做?我回答了其中一个,不知道是否都能看到,当然回答的比较粗略,再补充几句。具体怎么做,说起来话题太大,并且很难具体,我觉得还是谈我个人感悟,可能更好。那就是:
首先,业绩突出,出类拔萃,这个靠付出和能力,肯定要比别人多付出很多;
其次是,在很多选择时,特别是利益面前,你选择的是自己,还是公司,即大局观,我觉得没有大局观的员工,你业绩第一也不会提拔你;
第三是人际关系,同事关系融洽,也许没必要刻意讨好谁,但至少不能让很多人很讨厌吧,有时候,你得罪一个人,或者说有一个对你恨之入骨的人,可能等于得罪了单位 90% 的人。
这三条是基本。但仍然不够,还有就是能力或者性格特点,你必须有解决问题的思路、能力、创建、个性,先有这个担当的能力,再加品质上可靠,值得托付,即赢得信任。我重点想说的是能力,和具备领导能力,天长日久大家会默认你的观点、思路、创意是正确的,进而默认出了问题总有你去解决,默认你有领导才干,默认出了问题该你负责。因为其实 90% 的人并没有担当,事不关己高高挂起,或者不好意思出头,或者依赖性强等等,那么,这样来说,单位一把手看员工各种特质,其实心里跟明镜一样,你适合不适合进一步提拔只是个时间问题了。
我觉得问 “你怎么爬上来的”,这样回答不知道准确不准确,没觉得在怎么爬上努力,回顾起来仿佛都是必然,在提拔的过程中也许还有过期盼、忐忑,但是都是极短的感受,如果说逃都逃不掉,会不会有人感觉吹牛,就大概表达这个意思吧。

知乎用户 匿名用户 发表

1. 不要以为自己有个头衔,就可以拿着鸡毛当令箭了。

2. 对自己吹吹捧捧不干实事的人,不可大用。

3. 想要做成事情,必须先经历一个任人唯亲的阶段。在任人唯亲的坚实基础上,可以在一定程度上尝试任人不唯亲,才有施展什么 “管理艺术” 的机会。历史规律就是这样。部落首领打天下靠亲兵,坐天下靠兵役制度和常备军。你得好好问问自己是处在打天下阶段还是在坐天下阶段。

4. 作为一把手,绝对,绝对,不能反动。

要爱党,爱国,爱人民。发自肺腑,要把像章别在脑门子上,上厕所右手撸管,左手也得拄着它。

咱们都是在给人民办差。人民是啥?看过长安十二时辰没有?人民就是圣人。披的这身夹克,披的是圣人的眷顾,肚子上系的腰带,系的是圣人的牵挂。

5. 很多时候,打压是不必要的。台上台下维持一种默契,你尊重我,我也尊重你。但是上面层层委派下来的任务,大家都没办法,都得受着,领导带头受苦,你不同意,你算老几?这又不是我当领导的为了一己私利瞎指挥对不对。

6. 属下犯了错误,只要不是什么大事,能捞一把就捞一把,能捂盖子就捂盖子。关起门来批评教育,打开门之后还是好同志(但是以后提拔必须谨慎)。人无完人呐,但是活总得有人干,让自己人去干总比让外人去干更放心。

7. 抓把柄这事很肮脏,但是有效。想完全避免被抓,极难办到。大家明面上你好我好,背地里都在抓把柄自保,明面上握手,暗地里互相掏兜。谁先为了一己私利摊牌咬人,大家都会认为他疯了,然后孤立他。

8. 很多人当了领导都想做个英雄,有一番大作为,不管是为了自己还是为了别人,辩证地看,终究都是进步的、对社会有利的。但是很多人不明白期望越高、失望越大的道理。所以失败了、栽跟头了、前程毁了,game over 了,不要紧,找个人摸摸自己的头,忍住眼泪不哭。你能从头再来就从头再来,不能从头再来,愿赌服输,对自己说你尝试过了,这辈子,值!

9. 领导可以不是能力最强的。但他要么自己必须强,要么靠山必须强。想获得威信,他必须能做到所有属下都做不到的事情。这样,属下才能期望自己通过拥戴他,在将来获得自己获得不了的利益。

10. 领导必须有担当。有担当的意识和担当的本领。什么叫担当,就是别老想着你自己,别老把你自己放在第一位,别老躲着那些吃力不讨好的事。别人不干,你当领导的还不干?干什么吃的?你的手下出工不出力,想看你出丑,你哪怕出了丑,最后一个跑到终点线,也得扛着整个集体去跑。是,天下人会说你 TM 领导力失败,但是有的人会看重你。这些看重你的人,往往会决定你的命运。

11. 人心就是用来买卖的。收买人心这个罪名我不背。吃着我的用着我的,拿着我的好处,还装模作样指责我收买人心?你以为你是上帝呀?知不知道天下没有免费的午餐?懂规矩的人,知道拿一分钱办一分事,受人恩惠讲究礼尚往来。不懂规矩的人,拿人钱财给人添堵,还自作聪明把别人当煞笔。燕太子丹和荆轲之间的故事知道不?荆轲为什么明知道准备不足还硬要行动?因为太子丹着急了。毕竟你荆轲享受人家的待遇,吃人家的用人家的,那就得给人家办事,磨磨蹭蹭是不行的。太子丹不想听你的理由,只希望你赶紧把事情办成,你要是不行,太子丹就做掉你然后换个人。当领导,要看谁懂规矩,把那些懂规矩的人拉拢到自己一边。

12. 永远记住,收买人心、沽名钓誉、任人唯亲等等,都是古代权力斗争玩家炮制出来的罪状,是那些 loser 吃不着葡萄说葡萄酸的话。他们要是有希望获得权力,一样这么干。而且往往是这种人,干着比收买人心、沽名钓誉、任人唯亲恶心千百倍的勾当——如写匿名信诬告陷害、背后捅刀等等。不要被这种臭裹脚布束缚。你吃个肉都能给你安上个咬牙切齿的罪名。

所以你要说:

老子就是收买人心。

老子就是沽名钓誉。

老子就是任人唯亲。

因为老子的领导权植根于此,而你们连个根都没有。

13. 培植自己人,可不是零成本的。不是梁山好汉称兄道弟。世上确实存在极少数能通过一些事情、对你无条件忠诚的人。但是绝大多数人,你想让他们成为自己人,必须维持利益输送,并且保障其既得利益。部落首领怎么维持自己的亲兵?打了胜仗之后大摆宴席,对于有功者不吝赏赐,物质上赠送金银珠宝精良装备、生活上赠送女奴隶女战俘、名誉上请诗人给你写诗让你流芳百世…… 一直到赏赐属于你和你子孙后代的一片领土及其主权。而没有多少财产的首领,最起码要和亲兵同吃同住,同甘共苦,日耳曼部落首领管这种扈从叫灶台军。什么叫灶台军?首领和扈从都在一个灶吃饭。现在有难同当,将来有福同享。这就是收买人心。有意见吗?为什么很多人看重那些和自己共患难的老部下,有过失大多包庇,不是没有原因的。

趁你得势时投靠你的人,到你低谷的时候,往往靠不住。

更不用说那些动不动就发小脾气辞职的人。别忘了你们是在中国社会,不靠谱的人太 TM 多了,只有靠得住的人才能走得远,并最终成为一大批人的靠山。现在 “靠山”、“后台” 这种词带有贬义。但是能成为靠山和后台的人,都是了不起的,光是能力强当不了靠山,没有让人抱自己大腿的心胸终究也只是独狼。而且没有一种韧劲和坚定立场,动不动卖队友,谁敢靠你?大家都不是傻子对吧。

14. 当了领导,要么,不作恶。要么,别怕脏。但是不作恶,光靠你自己寸步难行,必须有环境依托。

15. 虽然成大事者不拘小节,但那些过来人不会告诉你不拘小节意味着牺牲什么。不要只看到 “成大事” 的风光,而看不到背后的辛酸。不要只看主持人端庄的上半身,而看不到热得只穿内裤的下半身。逢人兜售“管理学”、“领导力”,皆是纸上谈兵。兵都是要靠自己去一点一点带出来的,仗都是需要自己去打出来的。

16. 你想有所变革?最重要的一点是,你要保证光靠你自己,就可以引领变革。这意味着极强的业务能力。而且你要保证让别人看到你可以引领变革。于是没本事的人帮你打下手,有本事的人和你谈合作,只要你把核心技术牢牢抓在手里,你就只管领导、只管去做就行了。就算别人撂挑子不干了,不干无所谓,天塌不了。

17. 当了领导,要教育好并管好自己的家属。从八十岁老母到八岁小孩,告诉他们,不要自作主张收受财物。纳了人家的钱,就落下了把柄,这辈子就是人家的狗了!

18. 想当好领导,必须把忠心耿耿的看家狗思维、逆来顺受的绵羊思维、盲目勤恳的老黄牛的思维、瞎 JB 犟的犟驴思维、与世无争的大象思维丢掉。你的外在形象,可以像是看家狗、绵羊、老黄牛、驴和大象,骗一骗别人。但内心世界和能力素质,必须得是狼、豹、虎、狮、熊、雄鹰等顶级捕食者的水平。记住,你不是顶级捕食者,就会怕得罪人。就根本抓不住发展机遇。本来是个猫,还硬要搁那装狮子,就别怪自己死得快。

19. 做事情要够狠。既然要罚,那就照章办事。要炒,炒得彻底。否则人心必散。不要听对方求爷爷告奶奶或者在那撒泼打滚。你 TM 爱上哪告上哪告去,受不了滚蛋。

20. 一般来说,没有无缘无故给人穿小鞋的。穿小鞋行为的背后归根结底都是利益冲突。在一些事业单位,一些人品差的老人给新人穿小鞋,很常见,因为新人的能力和基础明显比老人要强,几年就可以取代后者。所以能整得你生不如死、怀疑人生。身为领导,做这种事情就简单多了。但是如果过去得罪你的人在你上位之后表现得比较配合,那么就不要报复了,大度一些,对你的声望有利。如果不识相,处处跟你作对使绊子,不要犹豫,往死里穿他!

21. 世上有很多事情,其实小孩子都知道它到底是对还是错。正常人摸摸自己的良心(假如有的话),就知道它到底是对还是错。将心比心,不要说什么 “复杂”,没什么复杂的,也没必要把它弄复杂。归根结底是因为利益使人变得软弱、盲目,不敢、不愿直视真相并发声呐喊。但最恶劣的,是为错的事情、错的做法去找借口。不仅浪费人的感情,还浪费宝贵的时间精力。

所以不要为自己辩护。不要说什么 “大家都一样”、“我也是迫不得已” 这种毫无用处的话。**要么做,要么不做,你想听具体原因我就解释,不想听我也懒得说。一个简简单单的选择而已,给自己加那么多戏干什么。你不过就是想让自己内心好受一些,想让更多人理解你一些。**但身为领导,没有时间去整这些虚头巴脑的东西。

领导不是保姆。它的责任是照顾人的切实利益,而不是照顾人的情绪或者发泄情绪。对于错的事情,你要么身体力行地去阻止它,要么就省省自己那些无用的谴责或辩护。蓄奴制是不会因为舆论的强烈谴责而自行瓦解的,你想废除它,就代表先进的生产力,领导一场战争,拿起枪来跟旧势力干到底,用机关枪扫射贼心不死的人,用坦克碾碎敌人的孽种。你想维护原来的生活方式,就得剥掉侵略者的头皮,毒死侵略者的家人,把他们的首级挂在长枪上示众,用铁链把自己绑在马克沁机枪上血战至死。用残酷对抗残酷,用决绝对抗狠辣,用魔鬼对抗魔鬼。谁怕谁呀?你看不惯我,欢迎你抵抗到底。

没这个本事,就少掺和那些没有用的东西,做好你自己的事情。

22. 没当领导的时候,总觉得自己要是当了领导,该是多么了不起的一件事。对别的领导,各种看不起,瞧不上,不满意。

等到自己当了领导,多年之后,也没觉得自己有多了不起、比前任们好到哪里去。自己用心最多的业务上的正事,众人漠不关心。而平时最烦的柴米油盐吃喝拉撒,做好了反而会受到众人称赞。

23. 学经济、金融、管理、计算机相关,出国留学,是往资本阵营靠拢。军 / 警校、学马哲乃至提前入党,这是往公权力阵营靠拢。医学和传统理工科背景的人开局就落在公权力阵营边缘,想往资本阵营跑。联系两个阵营的桥梁还是高等院校,但高等院校并不中立,它们还是在公权力体系中生存。我们生活在公权力主导的秩序之下。本科、硕士、博士三大文凭,实际上是这个秩序下的三张门票,每张门票都能提供一定的选择范围。门票含金量越高,越靠拢有利可图的阶层。公权力是过去和现在,资本是未来。但科学技术与工程,才是永恒。无论是公权力阵营还是资本阵营,都在抢夺具有扎实通识基础和专业能力以及创新天赋的人才,资本阵营可能表现得更关心他们(但实际上是关心那些排在最前面的少数人)。

**两个阵营未必能一直合作下去。**在这个冷战时代,最好还是要做一个吃技术饭的人。

如果有可能,我们需要组成一个第三阵营——科技与工程阵营。这样一种阵营或许会像一个雇佣兵俱乐部。当然,这可能只是临高启明式的幻想,不过我觉得想想并没有坏处,在这样一个阵营里做个小领导,或者可以开启一段有趣的历史。

24. 一个再有能力的人,若是站错了队跟错了人,那就只能自求多福了。你不要跟领导说你有多大能力、有多大功劳,为什么不提拔你。刚才已经说了任人唯亲原则,你跟错了人,领导有什么理由提拔你?领导最多在酒桌上点支烟,叹口气,说你是个人才,但是跟错了人,白瞎了。为什么说白瞎呢?因为在政治斗争中跟错人就意味着跟着失败,受到牵连,前途基本完蛋。极少数领导可能会在死敌出局之后,给极少数人弃暗投明的机会(这种人往往对单位有用)。你若抓不住这样的机会,识相一点,辞职吧。原因参考叶良辰的话。

25. 走上领导岗位,很多事情非常复杂,不能只看表面。想要解决,你必须去探究其历史根源。比如某个问题,你的前任干了多年都没有解决,你就不要上来就趟这个浑水,先了解分析情况,能干什么不能干什么,把你能做好的做了,别的交给政策和后来人。不要一股脑大包大揽,否则瞎干很容易得罪人。

某个人一直得瑟不把你当回事,而且不管是哪个领导都历来如此,你也不要和他翻脸,也不要放自己的手下去跟他咬,了解一下他背后有没有人给他撑腰,然后争取结交这个撑腰的人。

26. 回家吃饭,对谁不爽你可以说。工作场合,尽量不要对任何人心存偏见,该做什么就做什么。

27. 想要不被权力腐化,几乎不可能,只能是尽可能长时间地保持在一种 “征战四方” 的状态。古代为什么有的统治者穷兵黩武,真不见得是他们喜欢打仗,不如说内部的权力斗争像臭茅坑一样辣眼睛,还不如大家组团上外面,广阔天地大有作为。英国的征服者威廉是私生子出身,野心勃勃且狡诈,这样的人不像他的死敌哈罗德二世那样温文尔雅讨人喜欢,在诺曼底很多人对他不爽,欲除之后快。但是威廉率军征讨英格兰,大获成功,封赏土地,可以说是狠狠地安抚、笼络了手下这些贵族。

所以你有本事,不愿意成天纠缠这些乱七八糟的破事,那你就必须得会来事,干大事。在地震系统这种散发着霉味的清水衙门,你也是可以干大事的。你有钱,可以协调招一批博士公务员,组成一个研究团队。我知道中国现行的地震预警系统,就是这样的团队在幕后默默奉献的,现在应该有很大收益了。你没钱,就想办法去要钱,然后修建台站,给未来招收更多业务骨干创造条件。你连台站都没有,招进机关里的没几年就变成混吃等死之辈,如何能堪大用?

但是现在,成了什么?干就是犯错,多干多错。所以没人干活了,不求有功但求无过。中华文化,好就好在对那些不计较个人得失荣辱、一心为国为民办实事的人的忘恩负义,丘吉尔说过类似的名言,不过得知道那时候的英国已经不是日不落帝国了。

28. 有时候你会发现,有许多按照规定该管的东西、该管的言论、该管的行为,其实都是在当前背景下真正合理甚至正确的事物,而你只是在挑它们的毛病以为自己行使 “正当” 权力找借口。这并不是说你就是错的,而是说你有你的屁股,别人有别人的立场。但是为自己的立场去做事情的时候,永远不要忘了众生皆苦。有的人不仅忘了,还享受看别人受苦。这种人不用跟他废 JB 话,往死里整他。

29. 有一些人反对 “不教而诛” 的做法。但实际上,你们有什么资格去教化别人?当什么道德十字军?作为领导,属下有意无意跟你杠,第一次,你敲打他,他不改变,打压之。属下跟你一条心,给你打工,做错了事情,可以教育他。再犯,冷落他。除此之外,对除了子女、学生之外的任何人,不要担负任何教化的责任。

知乎用户 销售 GPS​ 发表

做了管理以后,人性的善和恶会让你认识的更充分。

1. 管理是孤独的

从你踏入管理岗位的第一天,你就要明白,管理是孤独的,你和上下级只是业绩的关系。

2. 业绩靠压力传递

管理是靠压力传递的,但是你作为管理者必须要给正确的方法,激励只是诱饵。

3. 任务总是完不成的

老板给你的业绩任务从来都是高,如果你能完成,说明指标订的不合理。

4. 防小人

职场永远都是和和气气,暗藏杀机,你也不知道谁会背地里给你一脚。据统计职场 30% 都是小人。

5. 不投入感情

不要和下级当兄弟和朋友,如果有能力,让他多赚一点钱,不要投入感情。

6. 刀子要快

辞退下属的时候,动作要快,不要拖,否则都难受。

7. 画饼只是一种手段

认真的听老板给你画饼,但永远都不要相信。

8. 薪酬都是设计好的

无论你做那个岗位,薪酬都是在设计范围内的,不要指望打工发财。

9. 不要怼领导

不要怼你的领导,他虽然决定不了你的生死,但他可以让你生不如死。

未完待续…

老罗 销售布道者!

知乎用户 乔大树 发表

(四更,有一条极其重要,就是 “领导和员工要互相把对方当做人来对待”。意思就是,相互理解,员工既不要觉得领导不可理喻,领导也不要觉得员工愚蠢至极,把彼此当做活生生的、有血有肉的人去对待,能减少绝大多数的猜疑、隔阂、矛盾。)

一、靠谱的人极少,大多数人不太靠谱。(三更,这条不仅限于对职员,领导也有不靠谱的,尤其某些单位)

大多数人甚至连一些工作的基本常识都不懂。举例如下:

1.“凡事有回音”,当别人交待你做一件事,你收到了就应该回复一下,最终完成的结果怎样也应该回复一下。往往有些人,不是忘了,就是遇到一些困难后就自行停止了,也不回复。

2. 只汇报问题,不汇报解决建议。遇到困难,就立刻汇报。按常理,你最起码应该做到: 一是充分了解事情背景原因;二是咨询懂行的人或找类似情况作为参照;三是尝试找到解决方法。

3. 妥善整理保存自己的业务文档。有些人工作比较混乱,没有章法,干一件事丢一件事,文档四处乱放,需要的时候找不到。这也极易直接导致工作没有延续性思路不清晰。甚至是借用别人的资料,用后就乱扔一团。

4. 抓住关键结点。这个要求稍微高了一些,但是当处理一个问题是,最关键地是能否从错综复杂的琐碎事务中抓出关键结点,这往往是一个人优秀与否的试金石。有些人常常陷于琐碎之中,每天从琐碎到琐碎。

5. 没有主见,人云亦云。特别是在关键业务上被对方欠着鼻子走,丧失工作主动权。

6. 将大部分失败归结于单位,将成功归结于个人努力,怨天尤人,自以为是斗士,其实是负能量炸弹。

7. 写出来的东西没有逻辑,不会使用一、(一)、1.、(1)。工作报告就像我这个答案一样写的琐碎,没有框架。(在这里批评一下自己,这个回答我想到什么写了什么,确实也没有用心写琢磨这个答案。)

二、不要让你对领导先入为主的刻板印象,影响了你与领导的沟通。

领导也是凡人,和你我一样。要尝试去沟通,而不是抱着 “领导看起来就很难说话” 的心思去琢磨领导。很多领导其实是很乐意与人沟通的。你说领导看碟下菜,换位思考一下,对一个肯沟通能干活的人和对一个逃避沟通疑神疑鬼的人,态度可能一样吗?除非领导确实不易相处,一般而言,要大胆地坦诚地与领导沟通。

三、如果你想进步,就忘记你还有个领导为你托底。树立 “到我为止,工作见底” 的理念,那你的进步就会变得显而易见。

四、不要太把领导当领导,但绝对不要不把领导当领导。自行体会去吧。

五、不要拿 “体制” 当做你不主动作为的借口。

说实话,体质对平庸的人来说是保护,把那些人扔进市场分分钟挂掉。

体制,隐藏了一个国家、部委或单位运转的深层规律,能看透这点,并深谙道理,对你受用无尽。

平稳的工作不会限制你的进步,限制一个人进步的绝大多数原因是你的 “安于现状,不求上进”。

六、一些思考

1. 正确看待形式主义和形式。只求形式不讲效果的,才是形式主义,但是能达到更好效果的形式是必须要的。一直有人盲目地批评一切形式、套路、模板,认为是形式主义。我们一定要正确区分,学会运用成熟的形式去提高工作效率,减少不必要的形式主义。

2. 关于官僚主义和权威。权威对于任何一支队伍的领导者来说,都是十分必要的;官僚主义却是只讲求权威的形式,不注重权威的本质和实际作用。对这一点能正确区分,对大部分领导和员工来说也有莫大好处。

(我不是什么领导,只是观察得出的结论,不实之处请多多包涵。)

知乎用户 大梦​ 发表

不知不觉已经和小伙伴创业半年了,从以前打一辆车到现在得四辆,这些问题也一直在慢慢思考中。团队人不多,而且大家都还比较年轻,如果换到大公司可能方式又不一样了。

这是我们:我们的生日 | 就算死,也要死在目标上

1. 以身作则

一周进步一直是学生比较居多,就算全职也多数刚从校园离开,身上还是会带些稚嫩之气。主要体现:遇事不说之后抱怨;考虑维度少;工作的专业态度上也需要纠正。所以我们作为走在前面的人,需要以身作则,自己都做不到又何以去要求别人。

2. 设置科学的制度

工作上的事一码归一码,一定要落到实处,科学的奖惩制度也是避免风言风语。

3. 不断提高情商

① 就算是怀揣自私的目的,也让拿出足够说服别人的理由。

② 沟通前,尽可能从对方角度想好回复,然后调整自己的沟通策略。

③ 脸皮要厚,谈合作几乎没有一次成功的。还有细节礼仪问题:客户尊称;吃饭添茶;电梯后进;上车开门;碰杯往下等等。

④ 适当套路,逢年过节给下属一些小礼物,大家都会 hin 开心。

4. 做好沟通

许多傻 x 老板傻 x 之处大概有点:

① 没有参透情况做出正确决策;

② 正确决策但未做好沟通;

第一个问题在于真的很傻 x,决策失误,底下同事执行起来肯定有问题,当然一边做一边骂你。

第二个问题在于虽然你是正确的,但作为 leader 决策往往考虑更多,比如预算,利润等,但底下同事往往不会想这么多维度,沟通出现问题,执行也不会到位。

哈哈哈最后不自觉想打广告!最近一周进步在招人,现在急需能写文章的编辑入职,感兴趣的同学请看这个链接:我们招人,等的就是你

知乎用户 水哥的内容创业​ 发表

不用等十年你才体验到老板或领导的想法,疫情期间,就是活生生的例子。

01.

老板 / 领导的角度:除了湖北地区以外,感染疫情肺炎的概率万分之一都不到,赶紧回公司上班!不然企业就要倒闭了!

员工角度:虽然万分之一不到,但对于自己来说,只要感染了,百分之百的大麻烦!感染了我的家庭收入怎么办?

02.

老板 / 领导角度:大家一定要众志成城,养兵千日,用在一时!客户需要我们,这时候体现我们价值到了,我们一定要共同进退,一起和公司度过难关!

员工角度:没发生疫情的时候都事多钱少,怎么你现在不想想,为什么平时不对我们好点了?对了,什么叫养兵千日?拿你的工资,我可是有付出的,之前也并不是闲摆着的,我对得起我的劳动付出!

03.

老板 / 领导角度:现在疫情时期,很多同事问我薪资怎么算?我想告诉大家,现在非常时期,也是考验大家是否和公司一条心,未来公司的选拔人才,更看重这一点。

员工角度:能理解目前非常时期,但你也得把薪资说明白,别先斩后奏。打工者拿的薪资是劳动付出的结果,别画饼,更不要道德绑架。

04.

老板 / 领导角度:疫情很多企业都倒闭了,现在的危机就是商机,我们要抓住这个机遇,时势造英雄,当别人都倒下的时候,我们站起来,我们就赢了。

员工角度:…… 已经不想反驳了。

其实这样的心里对白,到底谁对谁错?

立场不同,想法不同,没有对和错。

老板承担的更多风险,就怕疫情还没结束,自己企业就倒下。

中高层领导也一样,当企业倒闭了, 自己在企业所积累的 “忠诚度” 就没了。特别现在企业很少招 35 岁以上的人。

而员工属于雇佣兵,不是自己的,不用这么卖命。

但如果疫情发生前,老板 / 领导平时对待员工如家人一样,让员工感觉这是自己的家,自己的事业。我想,就不会有这样的对白。

那如果员工不去履行自己的职责任务,从来都是 “打工者” 的心态去做事,那其实去哪里上班,你都会遇到所谓的“坏老板”。

关注我,

@水哥的内容创业

和你分享更多有趣、好玩又有料的干货技能~

偷偷告诉你一个秘密~

也许你离领导的距离就只差一个点赞哦~

感谢阅读~


有哪些 20 岁年轻人越早知道越好的道理?

还没当上老板或领导的你,有些道理,也希望你更早能明白~

知乎用户 曼曼 发表

  1. 那些初出校门,意气风发总跟公司领导提各项优化建议的孩子,你们真的很傻 13(终于搞明白自己之前的形象了);
  2. 有些人只适合当兵,不适合当领导的,即便 ta 各项能力都很出色,只是,不知道该如何建立自己的话语权和号召力;
  3. 当了领导,你才知道不该说,不该看,不该知道的事情很多很多,公司也有很多很隐秘的东西;
  4. 永远有比现在同事更厉害的简历投来,面试了也不一定能试探出多少真实成分,等一旦录用了,三天就知道自己眼瞎了;
  5. 在自己能力范围内保护自己部门的员工,遇到可能会影响自己前途的问题,别瞎扛;
  6. 帮自己的组员解决问题,但仅限于教授方法,形成固定流程,而不是带着干,更不是替他直接干,一直带着干的结果就是,一旦你有事来不了公司,部门就乱了套了;
  7. 建立游戏规则,并以身作则,不纵容,不盲从;

自己也算是个老管理岗了,想到了再更吧。

知乎用户 老 A 大叔 发表

刚参加工作之初,我给县委副书记当过秘书。

后来,我给市里的某常委也当过秘书。

我来谈谈领导吧:

一、领导其实也不喜欢说空话、说虚话,但是又没办法。出于自保或体现威严、体现神秘,不得不经常说那种话。反正就是不能让下属或同级摸清自己的真实想法,不然,就有可能被别人利用。比如有人问领导:领导,你分管国土、房建,听说咱们老区马上要花大力气改造了?他这样问领导,肯定是想提前知道准确信息,然后去老区买一些老房子,而后坐等拆迁。领导会这样回答:老区和新区发展确实不平衡,改造老区,势在必行,但是也不敢冒然就行动。毕竟,要结合咱们市的财力。

二、领导享受别人给抬轿子,但是必须得拿抬轿钱。这样的领导才走得远。

很多人像领导的狗、家奴,像丁春秋的弟子,对领导极尽谄媚能事,你以为是领导的权威令人折服到这种地步?不是的。是因为这些人想在领导身上拿到更大的利益,所以才没有尊严得跪舔。是的,跟领导跟得紧、抬领导抬得高的人,都是有求于领导的人,要么要官、要么要项目。

所以,你看领导官威凛凛,其实受诸多牵制,并且小心翼翼。因为,他要在他有限的权力范围内,搞好利益输送的平衡,以期达到自己的利益最大化。

三、大部分领导,年轻时都是单位的优秀代表,清廉、肯干、能干、道德高尚,后来成为贪腐分子,很多因素是猎手太狡猾,经不起他们的糖衣炮弹、美人计、金砖砸等等。再加之体制内的工资确实不足以养活一个家庭,所以,但凡底线、红线意识差的领导,都会在金钱与美色的黑洞里越陷越深。

四、有能量的领导,基本上没有自我!怎么才能有能量呢?就是要不断的去结交、去讨好、去笼络,不断的打造牢固的人脉网,这样的领导才能有能量。比如同样是局长,但是有些局长连帮下属子女上学的问题都解决不了,而有的局长随便一个电话,就能把下属子女安排到本市最好的小学。这背后,一定和领导长袖善舞有关。所以,能量大的领导,善于组各种局,以各种由头,比如朋友晋升了,来个祝贺局;要去外地挂职,来个送行局;朋友的子女考上大学,来个状元局;端午节来了,组个品粽局;领导身体康复,来个养生局……

等等吧。手指粗,打字非常不便,暂且谈这些。

我是老 A(微信号是:kekemei166)(公众号是:老 A 大叔)2000 年选调生,在镇政府、县委办、市级部门、市委办、省委办均有工作经历。2016 年得正处实职,2021 年 6 月,裸辞。

知乎用户 木子诗菡​ 发表

这个问题下诸多答主分析得都很透彻,但却很少有人分析这个问题:
管理者与领导者的区别?

我想这是每一个职场人达到一定境界后必定会思考的问题。老李我今天就分享一下个人见解,希望能对职场人,尤其是想不断晋升的伙伴,带来一些思维上的帮助。

-—-

领导者管理者是两个概念,我相信很多人都没法彻底说明白两者的区别。

很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级,说如何如何去做,让人很反感。其实说的不是领导,而是管理,至少在这里说的是管理职能。

先说两者的概念:

**领导者:**看透变化的趋势,指出团队组织应该前进的方向,并描绘出美好的愿景,能够激发相关人员的积极性,带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

**管理者:**制定目标,按照既定目标对团队组织进行管理,带领团队组织实现目标。

l 区别:

1、两种内容

领导大多是做人的工作,以战略决策和用人以及提供资源为主,设立愿景。

管理主要是对事负责,建立目标、计划、游戏规则,对事情的结果负责。

2、两种权力

管理者发挥作用的基础是职位权力(强制、惩罚、奖赏),领导者发挥作用的基础是个人权力(对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力)。

3、两种能力

领导是大局观能力,搞定人的能力,情商为主,领导是门艺术,是做人的艺术。

管理主要专业的技术能力,要求专业能力过硬,管理是门技术,是把事做好的技术。

4、两种行为

管理行为:关注计划与预算,组织及配置人员,控制过程并解决问题;

领导行为:确定方向,整合利益相关者,激励和鼓舞下级。

管理行为重在建立秩序,领导行为重在产生变革。

5、两个循环

管理循环:计划—实施—检查—改善;

领导循环:愿景—动员—展开—学习。

管理循环就是指 PDCA,闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人,使人们能够自动自发,并通过自主学习来推动工作进程。改善 + 学习,才是高质量完成任务的根本保障。

6、两种人际效果

领导讲情怀,讲做人,一般下属感觉亲和力较强,人格魅力大。常说的做好人

管理直接对下属实施奖惩,以便推进工作,比较容易激发矛盾。常说的做恶人

一位经理人要扮演两个身份:一是管理者,二是领导者。

管理者注重效率,领导者注重效果。

管理者把事情做正确,领导者做正确之事。

清晰界定管理与领导,进而平衡好管理与领导的关系,经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。

现实中,如果一位经理人员管理行为过多,而领导行为过少,就会发生:上下级的关系很紧张,而工作推进受阻,上级在与不在,下级的表现判若两人。

如果一位经理人员领导行为过多,而管理行为过少,就会发生:常常用个人魅力和组织关系去管理团队,出现 “你好我好大家” 的局面产生,甚至还会山头或帮派林立。

理清概念之后,我们再来分析外行领导内行的事

不同层级的管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低,管理职能越多,领导职能越少。层级越高,管理职越小,领导职能越多。

层级低的,对专业技术要求越高,也就是越要内行。

所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些。比如仓库主管可能对产品工艺软件的运用,数据分析,仓库如何管理,制度如何健全等尤为精通。

这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来,形成良好的工作氛围,提高大家的积极性,哪些人是合适的仓库员,就属于领导职能。

层级高一些的,只需对管辖范围内的专业懂一些,不必精,不必内行(也就是戏称的外行)。如毛泽东,让他去如何打靶,如何筑防御工事肯定不如连长排长,但对战略目标非常清晰,这样就可以做一个优秀的领导。

能力强的人,只是对他从事的岗位,单打独斗可以做得很好。而一个领导管理者,是带领一个团队做事情。是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标,团队,人员的能力。个人能力突出,不一定能把团队拢络住,做出成绩。

我之前公司装配车间有一员工,技术很好,对装配工艺的理解,质量控制的把控,技术的熟悉程度都是整个公司最好的。让他做总装一个产品,包括样品,绝对能让你放心的主,于是提拔他担任车间主任。

自从担任车间主任后,生产安排不合理,三条流水线员工离职率高,且中工怨声载道,生产效率明显下降,质量也把控不住,老是出现一些低级的质量问题。

原因何在?

他就是一个单打独斗的主,让他带一个团队,反而搞得乱七八糟。

其实道理都一样,业务员是一个人做事,能把业绩做好,但做销售管理,是带领一帮人,就不一定能做好。 本质是上两者的能力要求不一样,是将才与帅才的区别。

做为业务员,只需把客户搞定,把业务接过来,维护好客户,提升客户的忠诚度即可,要求的是业务相关的专业技能

而管理,不仅需要专业技能,更重要的是要带领一个团队做事。不仅要求:

1、需要管理的专业技能:计划、组织、协调、监督、检查、总结,调整,以及授权等。明确 “5W1H” 即: 为什么制定该措施 (Why)、达到什么目标 (What)、在何处执行 (Where)、由谁负责完成 (Who)、什么时间完成 (When)、如何完成 (How)。

2、对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情,有目标,有能力,有业绩的团队。

3、还需要管理自己的上级,平级,为所在团队创造一个好的工作环境。

所以上升到做管理,不仅要做管理,还要做领导。与专一的做业务,能力上的要求差别还是很大的,需要学习的能力还有很多。

以上,

希望对大家有所帮助。

知乎用户 Will.liu​​ 发表

干了小兵十年,专注技术,技能。后面五年跳槽到管理,从管理几人的团队,到管理一个大部门、两百人的团队。从十几个人面前讲话声音颤抖,小腿发抖到差点站不住,到面对黑压压几百上千人,小腿肚子依旧抽筋,但仍能侃侃而谈…… 一路走来,真的是感受颇深。

第一,以前当小兵时,经常在下面骂领导蠢业务不精通,讲话起来夸夸其谈,没有讲到点子上,还不如自己说得透彻,讲到酣处,恨不得和同事击掌,你我心有灵犀,那个领导就是个傻 B。

等自己当了领导,管理的人越来越多,参加的会议越来越多,特别是生产旺季,什么经理会议,部门会议,客户会议,供应商会议,生产协调会议,质量协调会议,跨区管理会议,还有各种突发的会议。忙到深处,一个脑袋里面恨不得要开多线程处理器,否则感觉脑袋要爆掉。很多需要思考的问题,如果不是那么重要和紧急,往往因为精力所限,没有讲到点子上,自己也浑然不觉。偶尔也察觉到手下那诧异或者疑惑的目光,但也只能哼哼两声,再讲两句。心里说,等下,这个事情就交给那些眼光有异的人去主导…… 最好给我解决问题…… 哼哼…………

**第二、总觉得领导很闲,没有看到他做个什么真正的实事。**不是在电脑面前发呆,弄些没用的汇报资料。就是在到处晃悠,各个部门搭讪。不像我,键盘噼里啪啦,又是做这,又是忙那,具体的事情一件又一件,忙得头晕眼花,连那新来的漂亮文员坐我旁边,都没多少时间聊天。

等自己当了领导,就知道沟通能力有多么需要了。维护各部门关系的重要性,和大领导,大大领导保持良好沟通的重要性。否则,任何一项跨部门,牵扯多方的决议,关系不好的部门,可是不管你的提议有多么 OK,多么引经据典,往往就是怼你没商量。什么,你这么说,不对。什么,你那么说,也不对。而大领导看到部门起纷争,如果不偏不倚,往往就是一个大棒打下,当着一堆人面前怒斥,你们这群混蛋,到底想干什么,你们会议前不知道解决,跑到会上吵,现在吵得再欢,有个屁用…… 如果大领导侧重下沟通好的那个部门,那个血雨腥风,那个欲哭无泪,那个凄凄惨惨……

而沟通良好的环境下,你的业务能力,团队能力也过硬,那你就体会到要风得风,要雨得雨,集团会议中耍得那个意气风发、酣畅淋漓……

……………………

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**第三、领导真的是脾气暴躁,动不动就情绪失控。**瞪眼睛拍桌子,哪里有点什么气量。还管那么多人,那么多事,一点小事就上纲上线,也不嫌累。

等自己当了领导,方方面面接触的事情多了,管理的人和事都多了,视野变得更宽阔,更能站在公司的整体层面思考。就知道,有些事情,是小事。有些事情,TNND,简直是泼天的大事,还 TMD 这件没完,下件又来,一波未平一波又起。才按下这个事情,那个事情又发生,听着底下人的汇报,恨得牙痒,真的一瞬间,是恶从心头起,怒向胆边生。

你以为,一个客户的标签贴错了,一个月要发客户十万件,就错一件,十万分之一的概率,所以贴错标签,是芝麻大点的小事,和客户换个货就好了。但你知道两个月前,别的兄弟工厂标签贴错了两次,我们总经理已经去过客户那里了,一张老脸都要卖光了?这次客户又发现了我们工厂出了同样问题,要怎么搞死我们吗?你知道为了这一个错误,要我们多少领导,前仆后继地去解释,赔礼道歉,写多少页 PPT,发多少血誓,才能挽回客户的信任吗?特别是现在经济不景气,本来客户就挽着袖子,睁大了眼睛,摩拳擦掌,准备鸡蛋里挑骨头,延缓付款的时候。

而且我还在部门会议上再三强调,梳理流程,展开培训,每月总结。结果还是……,你还在那里不以为然,以为小事一桩,振振有辞的推脱责任,真是————哇呀呀,是可忍孰不可忍,不吼不能舒心气,不拍不足以平民愤……

…………………………

并不是只有在你做到那个管理位置,才知道怎么做,前人的职场经验也尤其重要,提前参考资深职场人的文章,可以去领英。

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我的两个职场回答,也许对你有用:

有哪些典型的「学生思维」?领导微信发 “辛苦了”,作为员工应该怎么回答?

知乎用户 匿名用户 发表

1. 开会发言注意场合。如果是头脑风暴会议或者统一思想会议,请畅所欲言。如果是抓执行的会议,那以领导观点为准。

2. 领导在会议之前心里一定会有大致方向与一个可行方案作为最后的兜底方案。如果你又更好的意见,那领导会很欣喜。如果只是吐槽,请先闭嘴倾听。

3. 在大多数时候,员工都是需要立竿见影的正向或逆向反馈。画饼只能奏效于一时。

4. 团队里必须有业绩或工作能力不突出的成员,作为团队核心人员的补充和对照组。如果一个团队全是精兵强将,那将会内耗过剩,或在你的强力压制下失去创造力。

5. 团队里绝不能留害群之马。工作能力一般没关系,但是团队加班时自己开溜第二天还得意洋洋的人会使团队离心离德。

6. 团队努力加班工作时,领导自己准时下班看孩子是绝对不行的!就算有正当理由要提前离开(如开会、应酬等),必须跟团队解释清楚,并在回来的第一时间督察进度。

7. 确立制度时必先有赏而后有罚。在奖励制度不存在的情况下惩罚制度不可执行。执行赏罚时先罚而后赏能使大家信服。

8. 你与下属是合作关系,不是人身依附关系。

9. 发表评论时,对事不对人。

10. 分化拉拢重点打击这种手段是对付竞争对手与敌人的。绝对不能在自己的团队里出现!否则团队人人自危。

11. 你永远不是最大的领导,通常也不是最小的那个。无特殊情况不能越级汇报或实施奖惩。但也不能忽视基层的动态。

知乎用户 刘澎​ 发表

手机打,排版见谅。

工作 18 年,其中 14 年在这家世界 500 强公司工作至今,职位不高但手上有一些权重,属于非盈利部门。

入职之初也是小兵一枚,慢慢走到现在位置。无论大小领导,左手权利右手责任必须要保持平衡,当高举权利放低责任时,就岌岌可危了。就我自己而言说下悟到的经验吧。

要准确了解自己的定位是否与公司给的定位是否相符,相比升职之前格局和眼界也要有相应提升,否则会成为再次晋升瓶颈。做好自己该做的事情,下属的工作不要轻易插手,要注重引导和培养,否则会很累,也会影响对策略的判断和制度的调整。要多给下属发挥能力和成长的空间,成长了才能更好的为自己所用,不要怕有能力的员工跳槽或者抢自己饭碗(与企业文化和晋升机制有关)。培养好上下级关系很重要,这也是专业能力外的重中之重,将直接影响到自己所负责部门的绩效。

向上级要合理争取资源,为工作争取,为下属争取,为自己争取。要有担当,出问题只能自己扛,千万不要将责任推给任何一个下属,哪怕这项工作他全权负责,自己也逃不开监管不力的嫌疑。对下属明显错误要分情况对待,明显意识到自己错误并给出改正方案的一定要鼓励,对于主观上没认识到错误的要提醒和引导,对于明知故犯的杀鸡儆猴,有人可能会觉得这样做一碗水端不平,所以处理的方式方法要的当。接受下属的不完美,对每个人的个性和工作习惯都要有所了解,分配任务的时候取长避短,方能达到最大效率。要控制情绪,不要带到工作中,但需要让下属看到自己情绪的时候也要流露出来,切记要控制主导情绪,而不是让情绪主导自己,否则一些不必要的情绪可能会节外生枝或者对自己带来不必要的麻烦。别太看得起自己,也别太看轻自己。天下熙熙皆为利来, 天下攘攘皆为利往,当你的部门编制限制了下属的发展,可以给下属中肯的建议谋求更好的发展,即便不是自己的下属,也是自己的人脉,尤其是年轻人,前景无限。

碍于时间,分享以上。

取匿了。

知乎用户 匿名用户 发表

1、老板真的没时间听你瞎叨叨

如果有事情需要直接找老板本人汇报,必须言简意赅,说清楚 123,并且提出你的想法,让老板做选择题,记住,是选择题,这个非常重要。此规律适用于职场内所有的工作汇报,同时切记不要跟老板 “做朋友”,你对于公司的价值是你的劳动价值,不是感情价值,自己的私事自己消化,包括贷款压力、育儿敬老等等,不要在领导面前暴露你的短板,只需要展现你的工作实力。

2、及早发现职业天花板并付诸行动

做了两年公司中层,再往上就是集团副总裁级别,但自己只是普通本科学历,无资源无人脉,想在本公司进步,深造是必走之路。若想跳槽到更好的公司,除了深造,还必须读书。人的迷茫往往在于知道的太少而想的太多。今年已经考了 MBA,目前等待结果中,若考上下一步应该会找机会跳槽。

3、手下人的热情真的没想象的那么高

交代的工作任务,除了极少数的个别会跟你汇报进度,大多数你是要自己去及时跟进的。下属做好的事情并不会第一时间交给你,一是他们不想你认为这件事很容易做,这次半天给到你,下次你就会要求 2 小时给到你;二是他们要显得自己的工作很饱和,不是你要什么他们就马上给,只会显得自己无事可做。所以了解到下属这个心态,你要对工作的进度做出合理预判,及时追踪。同时,不要指望他们 100% 理解你的意图,稍有偏差,到了节点你会得到完全背道而驰的工作成果,到时候再修正那就是加班内耗。

4、认同你所不认同的,忍受你所不能忍的

曾几何时,受到不公正我就会据理力争。现在,面临着同级的隐性竞争,上级的有所防范,很多时候都在隐藏自己,实力也好、脾气也好,更多的时候,记住,要得到老板本人的认可和信任,不能只盯住你的直属领导,在公司会议、团建等场合,你要 “不经意” 的让老板注意到你,有发言的机会不要当鸵鸟,但也不要不知所云。

同时,和下属的关系要有好的把控,做事的时候要以身作则,不要只分配任务自己往后躲,其次当你指出他们的疏漏伴随着要提出你的解决办法,不要只说别人不对自己却含糊其辞,这样别人才会真正的认可你领导的身份,否则背后只会说一句 “傻逼”。

知乎用户 江何 发表

合格的下属,可以提出自己的建议和异见,但是不能抬杠。不要有 “我这个就是对的 / 更好的,就是要听我的,不然你就是 SB,我就是不干” 这种想法。你提出意见就一定是对的,是对的就要按你的来?那就不是提意见了,那就是你说了算了。聪明人懂得学诸葛瑾,蠢人就去学邓艾。

提出什么意见,反映你的业务水平

提出意见后的态度,反映你做人的水平

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评论区有人说:1 我的意见就是对的,凭什么就是不听 2 领导腐败 3 领导不承担责任

那你抬杠就能改变现状?动脑子想一想。如果你是体制外的,能用脚投票就用脚投票;如果你是体制内的,不能用脚投票,说明其他地方比这里更不适合你生存。什么叫 “唾面自干”,什么叫 “且忍不能忍”,小年轻们还是要学习一个。

知乎用户 妖都学长 发表

互联网公司的年会对于领导来说,就是鸡肋。

「婚礼年会就是一个大型、尴尬、荒谬、自相矛盾、自嗨的庙会。——飞飞」

经过多年发展,年会已经进化成为了我国传统暴力民俗的一部分。不管你是商业精英还是技术骨干,硬核朋克还是天才极客,年会都能让你当场跪下,将你还原成一个纯粹的中国人。

在所有的年会中,又以互联网公司年会最为独特。本文将试图带你走进它们的世界。

牌面

互联网公司的年会场所一般选在看起来不像有钱就能搞定的地方。如国家级会议中心,名牌重点大学,或是奥林匹克相关场馆。含蓄释放出本司不管财力还是背景都深不可测的信息。

参与者除公司领导员工之外,偶尔也会邀请同行朋友和媒体老师。请柬设计通常看起来克制和禁欲。有时会在封面上写下一句莫名其妙的句子来彰显公司的文艺。

主题

年会口号往往反映公司一年来的经营状况。

“快乐工作,再振雄风” 说明去年亏了。

“一鼓作气,挑战佳绩” 则是刚刚止损。

“新征程” 意味着爬出泥潭,开始眺望远方。

没有口号,那才是真正的巨头。

另外公司产品也不能忘。阿里的年会时而会提到清空购物车。而鹅厂也会有意无意展示王者农药。即便有些公司的产品比较一言难尽,不方便直接露出,也一定会用其它方式进行暗示,绝不辜负外界的期望。

排练

节目准备一般提前一个月开始。当然大多数拖延症晚期患者会以工作忙为由,拖到年会前几天才开始准备。

基本思路是男性员工扮女人,女性员工扮敏感词。节目形式不拘,尺度发散,鼓励员工尽可能的解放思想,大胆去干。

排练时间以下班后为主,具体到多晚取决于你的艺术天赋。对了,排练不计入加班时间,所以可以看做是加班后的加班。

此时也是检验你人际关系的残酷时刻。平时的人事积累将决定你是夹在一个集体表演里轻松混过,还是被迫单独表演羞耻 play。

表演

和一般的公司不同,互联网公司的年会表演很难见到流行的年会曲目(如《感恩的心》),也不会有员工痛哭流涕表演互扇耳光。取而代之的是一种基于奇怪理解后重构的网络文化

早期为了吸引眼球曾热衷于重金邀请 AV 女优站台,最近几年因为资本热潮退去,互联网公司整体做派和审美都渐渐归于冷静,开始习惯于反刍全年网络热点,并贴心的配上一段尬舞。

特别有钱的大佬公司会直接拉来明星助阵,把公司年会办成全明星之夜。

COS

压轴表演一定要放在大佬出场。

平时看起来高不可攀且不苟言笑的大佬这时也一定会 COSPLAY。COS 的角色不一而足,可以是扫地僧,孙悟空,财神爷甚至白雪公主。

**COS 效果可以丑,但绝不可以平庸。**与民同乐,是这个表演传递出的核心价值观。

游戏

互联网公司年会的游戏环节再也不像过去那样激动人心。曾经有过的辉煌都已被撤回删除。只存在于年会游戏关键词的搜索页面里。

现在该环节已全面退化到小学阶段。以拔河,踩气球和击鼓传花为主。整体设计理念讲究保守安全,成本低廉。

不求有功,但求无过。

演讲

没有演讲的年会是不完整的年会。它不但能鼓舞员工士气,指明发展方向。更重要的是可以用来练习来年将要做的 PPT。

演讲一般会罗列出公司在各种角度找到的第一,展望其他角度的第一。同时出现的还会有一些很大的数字,以升序排列逐步强化我司牛逼的中心思想。

没有上市的公司一定要提到 IPO 计划,这样才能让手握期权的员工找到加班的意义。

奖品

互联网公司年会的奖品以简单粗暴为主。万元大奖,欧洲豪华游,清空购物车,或是每年固定奖励顶配 iPhone,在互联网公司都已经见怪不怪。甚至连直接往员工堆里撒现金都依然看起来平平无奇。可能只有某年某司发出的无人驾驶汽车大奖,才能让见过世面的员工感受到一丝幸福的烦恼。

然鹅今年寒冬,这一切可能已经是浮云。

酒桌

互联网公司原则上是没有酒桌文化的。但只要人多,就总会涌现出酒桌英雄。好事者会领头举杯向领导敬酒,主动代表其他员工致感谢词,然后忏悔,自罚三杯。

有人当场互骂,有人当场结拜,有人吐了,有人哭了,有人趴在自己的呕吐物里不省人事。

【此处请横屏观看】

结束

年会结束,一地鸡毛。谁也不会记得那些尴尬的表演,羞耻的游戏,因用力给领导鼓掌而发红的双手,和那些酒后搂过的肩。

所有人都被裹挟着,年复一年。

新的一年会怎样呢?

谁也不知道。

————End————

知乎用户 蒂斯昆德 发表

被提拔了,最先感受到的是开心~以前的平级甚至上级变成下属,团队成员又多,跟朋友吹牛都有面子。但是…

这时候若不懂下面这些,那痛苦的程度往往跟开心程度成正比 :

1. 领导的最大责任就是让你的团队出更好的业绩。其它都是次要的。

2. 想要出成绩,就要用人之长处。忘掉他的短处,这短处不对团队造成负面影响就好。

3. 不要老想着如何让下属增加工作时间,甚至不要老想怎么提高效率。人、财、物、时间、空间都是兵,要学会排兵布阵。例如有时候流程创新优化能节省的成本比仅要求提高效率节省的成本高得多。

4. 保持 透明、开放,并且让下属也透明开放。批评就直说。这样成长快,不浪费时间。

5. 低调、隐忍、不要跟下属争功劳。多向上面说你下属的好,下属强是因为你强。当然,有了杀心除外。

6. 决定开人前务必慎重,我们都有思维盲点。但决定了要开,一刀结束。千万不要开了几次开不掉,团队就会有负面影响。菩萨心肠,雷霆手段。

7. 老板永远是对的。

8. 团队不仅要抓业务,更要抓思想和团队文化。甚至设立价值观考核。不要觉得落伍。我党的政委体系,阿里六脉神剑,华为的狼性文化和毛泽东思想学习都是因为思想建设。价值观好了,业务不会差。

9. 真心待下属。留人才最重要的就是成就他。

10. 把公司当成自己的公司。就会理解很多事情。

11. 允许有灰色地带。

12. 不要把常规工作当重点。常规工作流程化。领导要去开天辟地的找增量。

13. 要相信和让团队相信:没有什么问题是解决不了的。

14. 拉比推有效果。逼着人做事就没意思了。老需要逼着的人,换掉吧。

15. 带着欣赏的眼光看你的竞争对手。会战者不怒。层级高一点的竞争有时不失误,并且抓住对方失误的机会才是要点。

16. 用人做事比做事用人水平高,最低级的是背了一堆猴子自己做事的领导。做事用人是告诉 Abc 三个人这事什么事 目的是什么 需要他做什么 什么时间完成 做到什么程度每人分工。。而用人做事是你相信他排兵布阵能力,让他大胆带团队把事做成。 这后一种比较难找。得培养。

17. 最好的领导者是不争的,为而不争。夫唯不争,故天下莫能与之争。

18. 尽可能将办公室政治降到最低,这样容易出成绩。

—- 以下为一更—

19. 要想有所成就,最要紧的不是勤奋,是学习并且学以致用,知行合一。

20. 凡人看果,菩萨看因。不要太在意结果,把因做好了,结果一般都是好的。

21. 要懂得时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。

知乎用户 何镐祺 发表

中层时明白的:

1。注意别膨胀,对员工好点,就算你给的奖金是同行的 X 倍以上,但钱拿够后,人是会开始需要关怀和尊严的。

2。多沟通,无论是基层还是管理,都要注意沟通。

3。手下出错要担责,不然以后没人会给你冲锋陷阵。

高层时明白的:

1。让制度来唱黑脸,让制度管理员工。

2。领导面对员工时要发挥部队里政委的作用。

3。合理公开透明而且能兑现的晋升制度更能让员工有主动性。

4。在查缺堵漏方面,合理的规范制度比强调员工个人的道德素质职业操守更重要,也有理可据。

5。企业要倒闭,不止是注重考勤,还有从最高管理层开始有:“这个 / 这种 / 这类 客户太麻烦,投产比不高,咱们可以放弃” 这种苗头出来,并且不及时严厉的灭掉它,就离歇菜不远了。

知乎用户 涛哥 发表

没当领导的时候觉得自己各种优秀,各种应该被升职加薪。

当了领导以后,发现给力的下属真是稀缺,大部分人还是需要被上级带教慢慢成长的。

所以,你觉得自己优秀,只是因为你的层面还不够高。

当到你了更高层级,会发现曾经做的那些事,其实都还有很大的提升空间。

所以,往往级别越高的人,越懂得谦逊。

知乎用户 北京老付​ 发表

喜欢讲真话的员工,因为这些问题就在那摆着呢。

他说与不说问题都存在,他说真话把意见提出来了你知道了就可以改进提高补救。

如果总是跟你说什么都好都是领先的咱们年底能评第一,到年底没评第一这雷都埋上了上面种上花都挺好的最后雷炸了把你也炸完蛋了。

我不太喜欢部分场合说真话的员工,分场合最好和领导谈不要在群众当中散布,那样影响不好也会给整个公司的工作造成影响。

知乎用户 流年皆新 发表

有了一官半职,当了个小领导,慢慢才明白:管理不是难事,而与大领导处好关系,才是最难的事。

好多事情不是看不透,而是做不来,要不怎么会有 “性格决定命运” 之说呢?要刻意讨好领导,就要投其所好,一要用心,二要用钱,不仅起步维艰,而且坚持不易,就跟烧香拜佛一样,不能随性而为,必须的有长性,还要有灵性。

小领导的上头有大领导,谁官大听谁的,说一不二,一言为定,令行禁止;合我意者,用之;否我意者,弃之。

高高在上的领导,眼光是雪亮的。要拍他的马屁,就必须要发自内心,降低人格,即便不是发自内心,也别让他感觉出来。而这种功夫不是一天两天就能练就的,既需要天赋,又需要殷勤,不是一朝一夕的心血来潮,夹着尾巴,低头哈腰,就能如愿的。

有了个官帽,有了个职位,能干多久,能走多远,就要看所下的功夫了。若不在行,只好做沉默的大多数了。

知乎用户 匿名用户 发表

1. 如果公司是一个拼图,不同阶层员工拼图完整性是不一样的。有时候站在一般员工角度讲,领导是 SB,其实不过是你掌握的信息太少。

2. 从领导力上面来讲,分为行政上面领导力,专业技能上的领导力和做人魅力带来的领导力。在主管或者经理阶层,通常专业上面技能要求成分会多点,因为要服众。到了总监或者更高级别,管多个部门,个人是很难做到专业上让人信服的。这个时候做人情商,战略思路,资源调配能力会突显出来。

3. 依据第二点来讲,企业高管往往可以跨行业跳槽,这一部分技能通用性比较多;中层往下,跨行去做小领导会死的很惨。

4. 公司有钱牛人多,你只需要充分发挥个人能力就好了,调动积极性。

5. 公司没钱,平庸者多,培训会凸显的极其重要,又不好招人换人。

另外最近干加入一家公司做高管,CEO 要求要我管一个不是很熟悉部门,这个部门负责人对我意见很大。其实老板已经不认可他做的事情了,觉得是在浪费公司资源。但他个人觉得自己做的很有价值,最近熬夜加班,写 PPT,做了很多准备工作想要一鸣惊人。

我认可他的想法,也欣赏他的努力,也提醒过他。

一方面我知道他在质疑我的专业性(毕竟这个部门业务我的确不熟悉),另一方面,他觉得我的提醒在质疑他的专业性。

目前我还在帮他说话(觉得他挺不容易),但他潜意识把我当敌人(估计还想看我笑话)。

目前 CEO 已经失去耐心了,我这边给他争取最后一个机会,看他能否做出成果吧!(虽然有成果也不会是老板想要的)

基于以上,不要只顾着埋头做事,多和上面沟通,多和领导沟通,不要想理所当然,如果你发现你做的事和公司战略方向都发生偏离,再辛苦,也得不到认可。

知乎用户 狗头戴眼镜保命​ 发表

人一到群体中,智商就严重降低,为了获得认同,个体愿意抛弃是非,用智商去换取那份让人备感安全的归属感。——《乌合之众

我引用了《乌合之众》,原文中的 “群体” 如果换成 “团队” 也可一定程度地适用我的观点。如下五个感悟,可能会引起某些人的不适,仅代表我个人经历,没有普适性,严重防杠。

1. 我再也找不到像我这样优秀的下属

我出道以来就习惯 “在其位而不谋其事”,当我还是个专员时,我争着去做主管该做的事,后来我当上了主管,一样争着去做经理该做的事。当上经理后,更加争着做总裁手里做不完的活。

我从不相信任何一个老板会真正兑现他的大饼,哪怕他真的给别人兑现了,那一点点的薪水涨幅,都让我觉得很不值。

很早很早,我就习惯自己给自己加工资,想加多少加多少,前提是我足够认清我自己。

怎么 + 呢?就是增加自己的议价能力,在其位要谋更高的事,从这里 “毕业” 后,我至少要跟我曾经的领导是平级。

“在其位而不谋其事” 是我现在经常用来激励下属努力工作的鸡汤,很可惜,能听懂并行知合一的人少之又少,现在的 95 后,谁吃你这一套,大多数人不会关心什么升职加薪,态度好点的做好自己一亩三分田的事也就罢了。

态度不好的,当众怼死你,让你在众人面前哑口无言。

职场真的非常残酷,升职当领导是非常难的事,而大多数人都是乌合之众,人是很难被你那套自以为是的成长模式去打动的。

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2. 你以为自己是领导? 其实是给一群人又当爹又当妈

如果你的团队有 10 个人,你以为你受到 10 人的敬仰,你是领导,可以决胜千里,运筹帷幄了。抱歉,实际可能出现的场景是:

A 君:“老大,我昨晚加班到 10 点多,走的时候太累了,工位没收拾整齐,被行政拍照发到大群批评通报,这个月考评要扣分了。”
我:“岂有此理!我去找行政经理去!”
B 君:“老大,我电脑内存满了,采购单申请了快一周还卡在采购部,怎么办今天干不了活了。
我:“岂有此理!我去找采购经理去!”
C 君:“老大,我们上周发的 10 篇稿有 3 篇没有存活,5 篇没有收录,供应商说这个已经超出他服务范围了。”
我:“岂有此理,我去找供应商去!”
D 君:“老大,我昨天去门店采编,需要用到 XX 产品,但店长说没这个先例,要提前走申请,但这根本来不及啊,这个事件的时效性就要过了。”
我:“岂有此理,我去找店长去!

你指望古代那些将军,元帅为什么一场败仗打下来后明明没有阵亡,但没多久就病死了,啥原因?一半的原因是被下属累死,烦死的。

说句难听的,你以为你是领导,带了一帮小兄弟,威风了,其实你带了一帮 “die”,是个人都能给你整出一裤裆屎的事情,然后让你出面填屎。

撇开预算的问题不谈,即使编制够,预算多,也最好不要扩招。我的做法不是招人扩编,而是尽量给下属赋能,比如澄清岗位职级,做好宽带晋升通道,让下属看到希望。同时优化他们的工作流,减少沟通成本和行政成本,简单重复繁琐的事一律外包,不简单不重复且偶尔的项目,也找外包,做好供应商管理和辅导即可。

这里面的账单和性价比,做个预算给老板对比,就会发现不招人扩编给自己添乱的成本,远低于招人扩编的成本。

这里的成本大部分都是管理成本和沟通成本。

3. 专业能力不一定要比下属强,但一定要与下属的专业能力形成互补和犄角

当下属出现专业上克服不了的问题时,一定要竭尽全力为下属赋能,至少也要用自己的专业跟下属的专业形成互补和犄角。

我曾经在专业能力上看不起我的领导,因为在专业上我解决不了的问题,我的上级曾经更加望尘莫及,他也只能找他的上级或者外援。这就造成了我的上级在我面前威信不足,我说什么就是什么的地步。

不仅如此,我还教我的小伙伴一起怼领导,给职场伦理造成很大的冲击,我还美其名曰 “专业”。

“除非你比我更专业,你用你的专业来说服我,否则不要来指挥我,我能够对我自己的行为负责。”

现在回想起当初的我,不过也是个乌合之众,因为我当时所站的高度根本看不到事件的全部风景。一个项目并不能全部用专业来衡量价值,领导的决定永远都是对的,不是毫无道理。

个人一旦成为群体的一员,他所作所为就不会再承担责任,这时每个人都会暴露出自己不受到的约束的一面。群体追求和相信的从来不是什么真相和理性,而是盲从、残忍、偏执和狂热,只知道简单而极端的感情。——《乌合之众》

所以,加强个人专业的修炼,在什么时候都至关重要,不是当了领导做统筹就不用干活了。一旦专业能力不如下属时,“下克上” 的局面早晚发生。

我能理解我以前的领导带人唯唯诺诺,维上压下的样子,但最关键的是他也有顶头上司,他要做到承上启下,应对上面的压力,还要给下面一帮人又当爹又当妈。

我离职更换新的工作后,会忍不住发信息给前任领导,无论他曾经做的事情在我看来多么不智,我也会真心诚意地称赞他是个好领导。

4.“喜欢” 这件小事,比能力,比情商,比人脉,比一切都更重要


二更,我引用詹青云在某说说上的一段话——

就是我们为什么要去找一个喜欢的人结婚?因为你每天演戏很辛苦嘛,同样的道理,你觉得找一份工作完全可以不考虑感情的因素吗?人生的真相你每天和你的老板面对面的时间其实比你和你男朋友面对面的时间还要多。
高薪可以买我的人,买不到我的心,高薪可以把我绑定在我工位上,但不能把我的心绑定在创造上。公司用薪水不止是想买你的时间,它还想买你的效率,买你的注意力,买你的创造力,这些东西是用钱逼不出来的,它唯有喜欢可以带来。
乔布斯、扎克伯格这些人,他们提出改变世界的创意是在他们没有富起来,但是很喜欢的时候,我们总是不停的在提倡天赋的力量,教育的力量,爹的力量,却常常忽视了喜欢的力量,是喜欢带来创造,创造最终累积成财富。
我为什么愿意把喜欢的事情当作一份工作去做,常常是我觉得这件事情是有价值,是值得去做的事。就像我是当律师的,我是可以选择那些高薪的律师职业,去给大公司打反垄断的官司,动辄几十个亿的官司。我也可以选择去给普通农民工提供一点法律咨询。价值这件事情不一定是由价钱衡量的,前者的选择有很大的价钱,可是他未必就更有价值。
我却愿意做后者的选择,因为我不想做一个被挑选的人,我想做一个被需要的人。

有人会觉得詹青云站着说话不腰疼,她不需要过多考虑 “价钱” 的因素,她只需要考虑 “喜欢” 的程度,她的生活给足了她硬气的选择权,这种选择权在你我这样的普通人看来望尘莫及。

我这里要讨论的是在职场上的 “喜欢” 问题,正是因为喜欢,它能带来一群三观相同,合作默契的同事、上级和下属,它让你我能在某一行业,某一领域扎根深造,成为中流砥柱。

这些,都是喜欢带来的…

结语:当领导带团队,看专业能力是其次,核心是要找喜欢的人,就跟谈恋爱一样。

不是你能力强,会干事我就必须得和你搞对象对吧?而是彼此能够拍案叫好,梦中惊坐起,哪怕我明明知道你是错的,我也从心底觉得舒服,认可你这个人。

喜欢的力量,掌声和赞同留给詹青云…


产品运营、用户运营、内容运营有哪些区别?《三国演义》里最让你心酸的画面是什么?如果建安二十五年去世的是诸葛亮,法正健康活着,会对蜀汉有什么影响?独孤求败在使用木剑的条件下,该如何打败拿玄铁剑的杨过跟拿倚天剑的张无忌?

知乎用户 英豪 发表

1. 很多时候领导需要的是谁能帮他解决问题,而不是你必须解决得有多完美

在作为基础的工作人员时,觉得很多事情一定都要非常擅长,而且一定要做得很好才敢去做,免得丢人,或者让领导感觉能力很差,会放弃很多机会。后来,当我走上管理层后才发现,大多数事情都很基础,谁都可以做的,而往往大多数人都是上述的心理,导致愿意主动做的人很少,领导想用人的时候选择的机会也很少,这时候你主动站起来,把问题解决了,尽管做不到领导的工作水平,但他依然会很看重你,因为主动的人太少了。

2. 用一个人用习惯后每次有什么第一个想到的都是他

当下属不断在我安排任务的时候主动帮我解决问题,等习惯后发现,不管什么事情,优先想到他,工作会让他做,就算他有什么做得不好的地方,因为用习惯了,也会去理解他,可能他最近太累了,有点失误也很正常,好的资源也会先想到他,资源一到,第一个想到他一直在帮我做事,肯定先给他。如果你不是用惯的人,做错了,我会觉得这点小事都做不好,你还有什么用,有资源的时候想都想不到你。这是站在管理者角度才发现的东西,以前作为基础工作人员的时候只是想着积极主动,但没意识到这么重要。

知乎用户 伟大的喵喵​ 发表

目前管理 10 人团队,最多的时候管理近 20 人团队。自身经验得出以下几点结论。

  1. **对事不对人。**没有人是完美的,任何职场中的人都会或多或少犯点错误,不论是新人还是老员工。所以任何与同事之间的沟通都不要去以人来说事,而是围绕整个事情进行讨论,不要做过多带有恶意的延伸和猜测。

  2. **你很难改变一个人。**每个人的性格都是二十多年形成的, 不要试图去改变同事的性格,因为是很难改变的。不要用你自己的固化思维去希望对方变成你希望的样子,或者成为你想要对方成为的人。更多的应该是发现对方的优点,并且在分配工作的过程中让对方更大化利用自己的优点。

  3. **与同事之间保持适当距离。**虽然与同事打成一片是有利于工作沟通,但是切记关系太近,而引起其他人不必要的猜测以及避免因为亲近产生不公平对待的事情。更不应该去带头抱团或者鼓励抱团,这样非常影响公司的工作氛围。

  4. 以能力服人。现在很多做领导的人团队的同事大部分都是 90 后甚至 95 后。这些年轻人普遍都是有鲜明个人特色,且不会屈服于淫威的。所以更多的是需要用你的能力去震撼,让团队成员产生对你的敬佩。

**5. 杜绝老油条的人。**当你的团队出现了有老油条行为的人,一定要进行施压并引导,因为这些人的存在对于努力的人来说都是不公平的,并且很容易影响到整个工作的氛围。大家都是拿着工资各行其事的,凭什么一部分人可以带薪划水,另一部分人就得加班加点赶工。

  1. **多鼓励少苛责。**整个时代大家的生活压力都挺大的,工作中尽量多鼓励团队的成员,如果生活和工作都受到高压甚至攻击性容易让一个成年人崩溃。碰到有进步或者成果好的同事,应当多表扬和鼓励以下,至少能让人在生活重压下获得一些欣慰、成就感和希望感。

**7. 愿意倾听。**愿意倾听可以让你和团队成员建立更好的信任感,哪怕你倾听的内容也许是情绪化的,你也能从问题的表象中更容易找到原因在哪里,而不是怀着恶意的揣测去处理事情和管理团队成员,或者对成员带着有色眼睛产生偏见。

**8. 主动为优秀的人争取。**当你还是普通员工的时候,你希望你的成果与你的收益是成正比的。但是很多时候由于各项员工很多成员很难自己开口去要求,还不如你努力去为他们争取加薪或者奖金或者调休等福利,这样能让团队的人员意识到自己成为一个优秀的人是会得到更多的。

**9. 每日开晨会。**虽然可能很多成员不太喜欢开会这种事情,但是每天都是新的一天,花一点时间让成员之间交换下自己手头在做的事情以及碰到的问题以及总结之前事情的结果,如果有新的工作安排也可以布置,会有利于促进成员每天的工作更有目标性和规律,也能尽早发现问题并且解决问题。不建议会议中聊其他的内容把会议时间拖长。人的天性是有惰性的,所以作为领导需要每天适当提醒下他们需要做什么目标是什么。不能永远等着成员来汇报工作,这属于效率低下的方式。

**10. 不要做一个好人,懂得拒绝。**很多领导总觉得自己做一个好人,才能得到团队成员的喜爱,所以尽量都不去拒绝成员的一些要求。但是很多要求如果是有失公允的,不要为了在这个人面前做一个好人而产生其他人有不公平的想法。博爱在工作中并不是件好事情。

**11. 不要抢夺成员的功劳,也不要推卸自己的责任。**如果是团队成员取得的功劳,请在所有的场合告知大家,并且多给予对方露出的机会,而不是为了抬高自己把功劳都揽在自己身上。聪明的人都知道,对于团队外的人来说,如果你的成员足够优秀,大部分的人会认为你的领导力也是优秀的。任何成员犯的错,优先自己站起来承担,然后再进行内部处理。如果你想取得成员的敬佩,你首先应该是一个有担当的人,有勇气的人。

**12. 做一个正能量积极的人。**所有的团队在不同时期可能都会经历挫折,产生失败,特别是在项目试错的阶段。如果之前的努力没有达到一个好的效果,更应该从自身做起对未来抱有希望。因为团队的成员是跟着你走的,你是怎样你的团队就是怎样。你有希望,他们才有希望。

**13. 避免过多情绪化。**遇到任何问题第一时间不是发脾气去追责,而是找到原因先处理问题。把问题处理完了避免造成更大损失再去追责。如果你控制不了情绪,那么你也解决不了问题。

**14. 有原则性。**虽然很多人都会说规矩是死的,人是活的。这样的理论在小公司问题不大,在大公司一旦有先例破坏规则,那么后面就没有人去维持秩序了。大的团队是靠流程而不是靠人。如果说有多次或者多人违反了规则,那么也可以思考是不是定制的规则或者流程是有漏洞的,然后进行优化。

任何领导都是由基础员工做上来的,关系户或者金主爸爸这些空降的就友情忽略吧,以上可能都不适合。当我们做为基础员工的时候,我们可以考虑自身更多一点,但是当我们成为领导的时候,任何事情都应该以团队为出发点,尽量避免把焦点放在自身上。

团队赢了,你才能赢。你输了,团队也输了。

知乎用户 纯净苍穹 发表

没在公务员系统当过领导,但是私人企业当过。

1: 原来职工们背地里说领导坏话,那么容易就能被看出来。

庆幸自己是个小虾米的时候,没怎么附和其他同事对领导的抱怨和吐槽。

第一,到了领导那个位置,很容易发现职工的一举一动。(仅拿我个人来说)

第二,职工内部并不是那么团结,有员工给我打小报告。

那时候,我算是整个夜店的二把手吧,我也不知道他们出于什么目的给我告状,反正不时会有员工给我检讨其他员工背地里黑我。

包括今年,也听到过。

2:“老板”、“领导” 不可能事无巨细照顾每一个下属的情绪。

除了维护跟下属们的关系,领导自身还需要创造业绩,还需要跟外面的人洽谈。

不是不在乎下属,有时候真的太忙了。

3: 哪怕你对员工再好,他想谋求发展或者 “更大程度” 的自由了,还是很难留住他。

充分尊重员工的意愿。

4: 原来我以前的领导也是压力山大啊。

我长期被一把手训,说我们营销部门业绩不行,员工懒散,我有什么办法呢?我只能压下面的人,帮老板使劲赚钱。

以前刚进夜场的时候,部门经理骂我们业绩不行,我们背地里是不爽的。

后来自己到了那个位置,懂了。

5: 有一点,不知道各位想过没。

如果你到了可以 “腐败” 的位置,

是否有觉悟不拿一针一线?

人性好像经不起考验,

如果让一些人当了领导,

也许会更腐败吧。

有点隐晦,

但是应该能看懂。

职场顺利,加油.

知乎用户 Toly 发表

1、以前总觉得送礼、拍马屁、套近乎什么的都是些下三滥手段。

心里想的一直都是:领导难道就那么没点素养么?一点小东西几句好话就收买了?

后来我才发现,这玩意根本不是收买不收买的问题,人家对我说好听的,给我送好吃好喝的,态度上毕恭毕敬,你冲我摆一张臭脸,我还单单给你升职加薪,我特么没病吧。

就你工作能力再强,给公司创造的效益再大,你冲我屌兮兮的态度我也不能把好事儿给你啊。

2、谁的钱都不够花的,尤其是开公司的,看着赚的挺多,只要公司规模稍微扩大一点点,这钱就不够周转的了。

更何况一堆人等着涨工资,过年过节都等着发福利,待遇不好就会有人想跳槽。

倒不是怕找不到更好的员工,关键是一个人好不容易熟悉了流程,刚要发挥工作能力给公司创造点效益,再找个新人来,这又得从头开始。

3、有些利益分配的事情,给这个人也行,给那个人也行。

思来想去,比较了一下两个人的资历、年龄、贡献。

我最后还是会决定给那个跟我关系好的。

你可以说我有私心,但是你说本来俩人就差不多,为什么我不能有点私心呢?

如果你优秀一大截,那我还是会给你的,所以怪就怪自己不够优秀吧。

4、也不知道为什么,员工中总有那么一两个人,会让我感觉很亲近。

别想歪了,不是那种耍流氓的想法。

就是感觉平时和别人说话的时候都挺累的,但是和这个人说话的时候不用装的那么累。我会把很多内心的想法告诉这个员工,我觉得这个人很安全,我不需要板着脸装凶狠,不需要吹胡子瞪眼的吓唬人。

当然,这一两个人往往就是最后获得利益的人。

5、有些员工真的是喂不饱的那种,明明什么大本事都没有,业绩也一般,还总觉得公司欠他的。

总在背地里说公司待遇不行,工资不如这家,奖金不如那家,我听了特想冲过去炒了他。

但是我肯定不能这么干,这么干就不配当领导了。

主要还是因为我想开了,你看他之所以这么抱怨却不跳槽,也是因为别家不要他。

所以,他想跳槽跟我想炒他一样,就是想想,痛快痛快嘴,都不容易,罢了。

6、会写东西的人,在任何一个行业内,都特别有竞争力。

6、有些老好人,我都看不下去,觉得他特别可怜,总是帮别人背锅。

但是我不能明面上帮他,我还是要批评他,因为公道真的不在他这边,谁叫他自己大包大揽的答应帮别人了呢。

唉,可能有的人就是永远都想不明白这个道理——帮别人,不只是付出劳动,更要承担责任。

7、太外向的那种、有点油的员工,你不能和他们走的太近,不能和他们开玩笑打哈哈,你只能一板一眼的和他们摆架子。

因为你一放下架子,他们就会蹬鼻子上脸。

8、管理这种事,有时候就是要杀鸡儆猴。

我也知道,这事儿可能真的没那么严重。

我也知道,这事儿对鸡来说真的很不公平。

但是你不这么干,那么多人真的没法管住。

9、其实我挺讨厌那些稍微有一点点能力就自以为很牛逼的员工。

说实话,他们中有些人的能力确实很强。但是当他们依仗这点能力就耍大牌、耍牛逼的时候,我一定不会让他们赚到便宜。

没什么特别的原因,我仅仅是看不惯他们那种自以为是的样子,而且我相信大多数人有和我一样的心态。

10、其实要想当个好领导,最大的秘诀就是自身能力要说得过去。

只有这样,员工心里才能平衡一点——看,人家那么努力、那么厉害,所以才能当领导的。

比如我想对别人写的内容 “指指点点”,至少要写出点什么让别人觉得我有这个资格。

11、特别想让一个人重视一件事,想让他付出 100% 的努力的时候,就需要假装质疑他的能力。

当他受到质疑的时候,大多是会尽全力来打你的脸的,这时候他就会把工作做的非常出色。

所以,兴趣不是最好的老师,质疑和耻辱才是。

12、求求某些员工小宝贝了,别跟我扯什么没有功劳还有苦劳的了,你说你费尽千辛万苦把事情搞得一塌糊涂,你还来邀功,说自己有苦劳,你让我说点什么好?

13、公开批评下属并不能提高他们的工作效率,相反,可能还会对以后的效率造成很大影响。

批评最好私下说。

当然,最好的鞭策,应该是鼓励。

14、别抱怨整天开会了,其实我也不想开,很多事真是身不由己。

15、体制内或者国企里,一个人之所以没有腐败,要么是没机会,要么是诱惑太小,要么是风险太大,或者是惩处的措施太严厉。

真正因为自己善良和正直不贪的,真的少之又少。


另外推荐你看我其他的几个高赞回答,对提升你的社交、赚钱能力很有帮助:

搞什么副业可以月入过万?

有哪些大家不说,但需要知道的社会规则?

你见过哪些经常出现而不易被察觉的洗脑方式?

知乎用户 杯子 发表

1、做面试官其实也是很紧张的。

2、承诺有两种,一种是说得太认真,一种是听得太认真。

3、真的为你下属考虑的时候,引导他,很大概率会被当成傻 X。

4、工作看起来很闲,压力真的不轻松,把小事分摊下去做是因为真的不想在需要费心去主导的事情上分心思。

5、执行力很重要,反馈也很重要,我真的需要知道事情做到什么程度了。不喜欢耗精力去一个个的问。

6、闲聊天看起来可能没什么用,但真的会发现、掌握不少意想不到的重点信息。

7、能力高的团队,办起事情来让我感觉有如神助。另一个团队,恨不得自己啥都给办了。

暂时想起这些,有了再更!

知乎用户 匿名用户 发表

本人 92 年,毕业五年,5 月刚刚做了部门负责人,地产行业,勉强答一波。

1. 领导夸你勤奋,工作做的好,大多并不是真的觉得你好,而是想让你更加卖力的干活。

2. 你的工资是由你面试通过之后人力资源部咨询你直属领导之后拍的板,你直属领导是决定你薪资的人,我会尽可能给下属争取最高的薪资。

3. 每个人都喜欢有计划,有节点的汇报。

4. 每个公司都有无休止的斗争,部门负责人比普通员工承受的更多,需要随时举着盾牌和斧头,做更多的战斗,这不是因为社会黑暗,而且源于公司层面或者说这个社会的顶层设计,我们都是棋子,車要做好 “車”,炮要做好 “炮”。

5. 即使你再受重视,工作做的再出色,高层永远都只是全盘考虑,不要想着阻挡这个机器的前进。

6. 利益是维系平衡的纽带。

7. 当一个人快被杀头的时候,他会拉上任何一个人,只要有一丝可能让他续命。

8. 讲话永远要风轻云淡。

9. 日常沟通不要有情绪,甚至不要让别人认为你有情绪。

10. 看清楚你自己手里有什么牌,要不起的时候就别耍横,该低头就低头。

11. 趟不起的浑水别进去,有可能被杀头的事情不要做。

12. 即便是喝多了,一句错话也能轻易给领导留下坏印象,葬送你在一个公司的前途。

13. 职位越高,担的事情越多,做一个小职员比当所谓的领导,要幸福和开心的多。

14. 直属领导永远是你必须时刻尊重的人,可以提建议,领导喜欢建设性的建议;不要不执行命令,不要顶撞,甚至甩锅给领导,即使你要离职了,也不要这么做,圈子太小了。

15. 职场拼到一定高度,拼的其实是人品。

16. 人们都是有仇必报的,没一个人会安静地吃你给的闷屁,真的是高手,报之前是不会让你知道的,而且一出手就是杀招。

半夜乱写的,后面有空再细说。

希望你们看不懂我在说什么,如果都看懂了,证明你已经很难做回当初自己了。

2020.6.16 凌晨 1:27。

知乎用户 北上广胡师爷​ 发表

1、送礼具有阶层性,阶层不到的人,难以体会,能体会的人,早已玩的炉火纯青。

2、车上随时准备着烟酒的人,多是能吃饱饭的勇士。

3、越堕落,越会送礼,越堕落的礼物,越好送。

4、关系问题解决了,持续送礼就是了,反正就是一直送一直送,从此生生不息,繁衍不止。

5、喜欢送茶叶的小伙儿还入世未深,真正的老油条自然知道茶叶这东西不能送,除非金叶子

6、送礼存在的意义是什么啊?江湖不是你死我活,过程可以博弈,但结果必须双赢,这就是它的意义。

7、哪有什么白手起家呀?能立起来的 99.99% 都是关系户,皇帝传位都只传给自己的后代,你没有关系凭什么帮你啊?

8、跟领导聊天不能有情绪,一有情绪,就出局了。

9、老李送礼 10 多年了,有天他喝多了,对小张说,他存了 1000 多万。小张慌了。问他怎么弄的?他说就是每天送礼,赚钱了就送礼,弄着弄着,就有了。迷茫多年的小张,听了老李的话,忽然不迷茫了,或许这就是醍醐灌顶吧……

10、会送礼,会搞关系,会巴结人,即使他能力不强,硬实力不出众,依旧可以链接万物……

11、送礼的基础是要有感情,谁都不愿意被强干,钱是万能的,但并不代表人家缺你这几个钱儿。

12、这年头,什么都有价格,这年头,良心和道义,是个屁,唯有白花花的银子,才能遇神杀神、遇佛杀佛……

13、善待自己,就是不断的送礼,搞钱搞钱搞钱,不搞钱,就是糟蹋青春,糟蹋自己,糟蹋人生。

14、对于世界,我们连屁都算不上,对于我们自己,我们就是救世主,人不为己,天诛地灭,活得连狗都不如,还在乎个狗屁道德啊,那不是傻逼么。

15、不抽烟、不喝酒、不足疗,也就失去了社交 “语言”……

16、在公司里,听话是最难最难的,年轻叼毛都有自己的想法,但意义不大,为什么他是我身边的红人啊?为什么他顺风顺水啊?他听话。为什么他在一个底层岗位呆了十多年都上不去呀?不听话呗。

17、咱想让别人帮咱的忙,说完事立马发一个 200 元的红包过去,说你不收就不要帮我了,不然的话我会难受一辈子的,成不成都无所谓。愿意帮咱的人就多了。有人一张嘴就是白嫖,一张嘴就是白嫖,那他肯定就立不起来。

18、我真的不是想要你的钱,而是拿你的钱,办你的事!至于花多少,那就是另外的事了。

19、不送礼,处处是炸弹,处处是危险,处处要人命。

20、跟领导处关系要多送礼,没用的屁话少说,都是人精,谁看不出你那些花花肠子?

21、选秘书,就是选美大赛,专业技能是个人就能干,关键是有事秘书干,没事嘿嘿嘿。

22、咱有良心不代表所有人都有良心,咱有道德不代表所有人都有道德,只有当咱拿起枪炮,人家才会对咱毕恭毕敬。

23、在社会上,不送礼,很容易挂掉,人挂了,就啥都没了,不要老想着道德,要多想怎么更好的活下去,活着才有希望,死了屌毛没有。

24、跟世界较真的人注定格格不入,被道德束缚的人注定郁郁寡欢,人生不是条条框框,而是随机应变,一潭死水是没有活力的。

25、送礼,只送一个人,这个人就是能提拔你的人,送的人多了,等于谁都没送,一把手和二把手是竞争对手,他们俩都支持你,就表示你上不去了。

26、只要他给我好处,我就愿意帮他的忙,谁 TND 不喜欢钱啊!

27、他经常给我送礼,他工作上出了事,我会帮他压下去,人啊,总归是人吧。

28、平时多烧香,关键时刻,“神” 才会眷顾你,要是你平时不烧香,临事抱佛脚,佛会让你滚蛋,佛也害怕呀!

29、不送钱,人家迟早弄死咱,送钱就是在保命,很多人头铁,总想试试撞南墙是什么感觉,之后就没了。

30、年轻人懂人情世故么?很少,所以,社会,一定会毒打他们。

31、富人把钱撒出去,捞回更多的钱,穷人把钱存起来,反而损失了更多的钱。

32、有关系就是爷,没关系连孙子都不是。

33、女上位的事太多了,有姿色又有能力的女人也太多了,道德就是她娘的个屁。

34、求人办事千万别送什么水果、牛奶、特产品、茶叶,这些都是过家家用的,真要办事,得用大洋。

35、送礼,不一定有回报率,不过不送肯定没回报率,作为一个成年人,要习惯性承担风险,这世界上哪有 100% 的成功啊。

36、给我送礼的,坐办公室,不送礼的,调到基层。

37、员工其实就是 “奴隶”,开最少的钱,干最多的活。

38、一尊青瓷,可以价值连城,也可以一文不值,决定这一切的,不是价值,而是看在谁的手上,在没权没势的人手里,那就是个破烂,在有权有势的人手里,那他娘的可是无价之宝啊!

39、世界上最温暖人心的,就是银子…… 谁他娘的跟银子有仇啊?为什么我朋友多啊?我没事就请人吃饭,没事就请人喝酒,没事就请人洗脚…… 朋友多了,路就多了,路多了,发家致富的机会就多了,机会多了,飞起来也就容易多了,如果一顿饭搞不定,那就两顿,反正我的钱生不带来,死不带去的,用来投资多好啊!

40、规矩和道德一样,是用来束缚人的,约束人的,牛人会被束缚么?不会,磨刀霍霍向猪羊,能收割多少不开窍的,就收割多少不开窍的。

41、跟人打交道,送礼,社交,都是为了生活而已,不是为了赚钱谁愿意折腾啊?折腾久了,也就慢慢习惯了,生活这东西,就是顺势而为。

42、说话得顺着领导意思说,不管领导说什么,你都在最后加上一句 “您完全正确”,这人际关系不就好点么?

43、领导不方便问的事,你要识相的先说出来然后解释清楚,习惯性当领导肚子里的蛔虫,才能步步高升。

44、一个项目利润几十万几百万,谁不是虎视眈眈?你没关系没背景,领导凭什么放心让你做啊?

45、想做生意想干事,怎么可能没有麻烦,只是说咱送礼后,麻烦就会少点。

46、成功者不会说谎么?恰恰相反,成功者更容易说谎、更会说谎,他不会告诉你他送礼了,他也不会告诉你他用了什么手段,更不会告诉你他的某些关系等等一系列,成功人士不是那么好当的,一个人有多少财富,就有多少不可告人的秘密,要是每个人都能随随便便的成功,那可真是操蛋!哈哈。

47、为领导办事,不能有情绪,作为下属,听话就行了,领导让咱怎么做咱就怎么做,这样咱才有升职的可能,不听话,下场只有一个:滚蛋。

48、即使领导是伪君子,咱也不能揭穿,道德绑架得看对象,跟能合法消灭咱的人相处,还是得识时务呀。

49、领导夸咱的时候咱怎么说啊?同样得笑着说 “还是您领导有方,要不是您领导着我,我还真没这本事……” 这叫什么啊?不就是满足领导的精神嘛!

50、怎么求人办事啊?把人家托高点,把自己放低点,再进行物质表示,事儿就差不多了。

51、给领导送礼,习惯性承担风险,习惯性从小到大。

52、多说感恩的话,感恩的话说多了,礼自然而然的就送出去了。

53、为什么他得领导宠爱啊?领导家人的生日他都记得,逢年过节他都去送礼,经常帮领导处理一些棘手的事情,他不受宠谁受宠啊?

54、真的不一定是真的,假的不一样是假的,只要大家愿意,假的就是真的,真的就是假的,关键是咱怎么表演,咱怎么操作。

55、有些事,去送礼有 90% 的几率可以解决,不送礼,永远解决不了,你跟他较真,就是在跟世界较真,怎么可能赢?

56、日收入的 30%,用来请客吃饭洗脚按摩,所有的问题都消失了,命运也就在不知不觉中改变了。

57、跟领导下棋咱得输的理所应当,不能让领导说咱放水,咱得多说咱 “境界不够,实力不济,还是领导下棋高啊,咱口服心服……”

58、什么叫人的劣根性?不给他送礼他欺负你,送礼了还欺负你。

59、巴结人啊,送礼啊,都是人生的必修课,谁挂科了,人生也就无法毕业了。

60、世世代代送礼,世世代代搞关系,世世代代巴结人,世世代代荣华富贵

61、送礼,不要追求什么零风险承诺,也不要想着什么办完事再送,我的答案是玛勒戈壁,滚,别 TM 耽误老子功夫。

62、送礼,必须挑对象,咱送礼他收吗?他是不是有能力?他是不是收礼不办事?……

63、为什么我喜欢送礼?送礼了,人家就屁颠屁颠的愿意帮咱,不送礼,别人让咱有多远滚多远,这怪他吗?不怪,谁叫人性就是趋利避害呢!处处拿道德要求别人必须为咱做点什么的前提是别人有道德,跟没道德的人讲道德,不是脑残是什么?

64、送过礼的人,咱让他合情合理的升,不送礼的,咱就让他合情合理的下。

65、比起当老大,我还是更喜欢当小弟,当老大,处处有人跟咱作对,想把咱踩下去,咱处处得小心,处处得提心吊胆,当小弟,会汪汪汪就行了,谁说话咱给谁鼓掌,处处摇尾巴就行了,真他娘的大道至简

66、为什么很多团队会翻脸啊?翻脸的都是因为分赃不均导致的,利益分配没达成一致,大家自然就不愿意了。

67、搞关系就是吃喝玩乐,送礼就是投其所好,人情世故就是礼尚往来,人际关系就是合作愉快,这就是操蛋的人生。

68、像一些什么面子啊、人格啊、脸皮啊、善良啊、老实啊,都是束缚你发展的枷锁,都是在温水煮青蛙,有个屌用。

69、平时的送礼,是为了以后的有事打基础,平时不送礼,以后有事人家也就不帮忙了,人嘛!多多少少有点感情,多多少少喜欢实在人,有事才想起人家,说明还没摆正自己的位置。

70、改变命运的法宝:送礼、听话、感恩、分钱、同流合污。

71、职场中,人格尊严不值钱,给老大糖衣炮弹才值钱,老大收下了,说明老大对咱放心,以后的很多事就好办了。

72、怎么请人帮忙啊?兵马未动,粮草先行,好处先给到位,拒绝咱的人就少了,白嫖党注定一事无成。

73、遇到麻烦了,聪明人会破财消灾,不开窍的人会怨天尤人,钱,可真是个好东西。

74、社会是一张巨大的关系网,想在社会上混饭吃,就得有关系,就得会送礼。

75、送礼了,分钱了,巴结人了,感恩了,在任何场合都能应付自如、左右逢源,哈哈哈。

76、合伙赚钱一定要把钱分的明明白白,桌子上骂娘都可以,桌子下该干嘛干嘛,每天的收益,每个月的收益,习惯性分的清清楚楚,不留遗留问题。

77、有人问我什么叫大智若愚?就是能送礼解决的事,绝不去省那个钱,钱不重要,时间精力才重要,花钱买时间买精力,太值了。

78、能力不强的人,关系不强的人,实力不强的人,会伺候人,就可以连接万物……

79、能把礼送出去的人,就已经不是一般人了,懂送礼的人,都是懂潜规则的人,不送礼,不懂潜规则,就多灾多难。

80、现实是残酷的,现实是悲哀的,现实是无情的,现实是扯淡的。

81、怎么成事啊?礼到自然成。

82、有人跟我说:胡师爷,早知道不这么固执了,年轻时候固执地坚持不送礼,结果老了两袖清风一直停留在小卒子到岗位任人指挥!我也只能感叹 “可惜”,这时候才明白送礼威力的人以后会有,年轻人固执坚持不送礼的人也会有,这就是人生!

83、有人说:社会变了,人的思想也会变,不然就会被淘汰。我只能苦笑,社会会变,但人性不会变。

84、送礼就是金手指,有礼走遍天下,无礼寸步难行。

85、有人鄙弃我靠送礼爬上了领导位置,而有人却羡慕我,我不会鄙弃鄙弃我的人,我只会可怜他。

86、年轻人说我就不送礼,看他能把我咋滴。哈哈,年轻人果然气盛,不过也是,不气盛叫年轻人吗?人和人的差别就是有人挨打的早,开窍的也早,而有人挨打了还不开窍,这不是他的悲哀,这是思想的悲哀。

87、求人办事、请客送礼是门学问,学问是什么意思啊?就是说它有点难。

88、赞美是一种美德,送礼是一种投资,投资多了,回报多了,咱才有钱去找小姐姐,咱才能夜夜笙歌。

89、什么叫穷则独善其身,达则兼济天下?就是说前期靠发育,后期靠送礼……

90、他懂送礼,懂感恩,这事我早帮他办的稳稳当当的,可惜他想空手套白狼,可惜他是个白嫖党,我只能委婉的拒绝,拉黑删除江湖再见。

91、没有钱办不到的事,如果有,那就是钱不够,道德我们还是要谈的嘛,钱我们还是要赚的嘛,这俩一点也不冲突。

92、行走社会的精髓是什么啊?多送礼。

93、求人办事不要送什么蒙牛酸酸乳、苹果香蕉甘蔗这些,给人感觉就是小孩拿着玩具跑上了战场,你这不他娘的搞笑么?

94、学校里学不到的人情世故,在社会上是最有用的知识。

95、真实的社会是什么样啊?虚伪、谄媚、利用,这就是现实生活,早懂早受益,晚懂多吃亏,什么狗屁道德,什么狗屁良心,什么狗屁尊严,统统都是屎。

96、关系在哪儿,就在哪儿做生意,人脉在哪儿,就在哪儿发展,资源在哪儿,就在哪儿生根。

97、送礼是什么文化?教科书上没有的,但现实生活中无所不在的。

98、第一次送礼人家不收咋办啊?刘备请诸葛亮都三顾茅庐,你这第一次被拒绝算个锤子啊?

99、北上广不相信眼泪,职场上不相信勤奋,职场上升职加薪的都是会送、会巴结人、会溜须拍马的,绝不是默默付出的老黄牛。

100、怎么送礼啊?糖衣炮弹要足够,华子茅台不能少,少女少妇是枪手,红包论捆不论张。

101、送礼,要习惯性问自己,我能承担什么样的风险,而不是说,我送礼了就能得到什么,要是送了就能得到,连傻逼都会送礼了。

102、会送礼,生活就好点,不会送礼,生活就残酷点,生活啊生活,他是个蛋。

103、什么是处世之术?什么是升迁之术?什么是做人之术?什么是发财之术?送礼,会送礼了,他娘的什么都有了。

104、领导的隐私下属少打听,知道的多了,也就快被灭口了。

105、怎么跟领导相处啊?多送高帽子,咱在公开场合维护了领导的面子,领导才会给咱面子,潜规则是什么?心照不宣。

106、要是咱偶然得知上司和某女同事搞婚外情咱该怎么办啊?咱只需要装聋作哑就好了,千万别跟个二逼一样到处叭叭,为尊者讳是规矩,八卦上司不光彩的事是禁忌。

107、领导不收礼,但他的老婆开了个植发店,咱只需要多去植发就好了,头发茂密也去,这才叫懂事儿。

108、很多人看不上送礼这这 “小伎俩”,其实这可是巴结贵人的 “秘密武器”。

109、送礼,坚持几年试试,我艹,车房都有了,很多人喜欢白嫖,喜欢说漂亮话,为人处事不要说自己多厉害,也不要说自己多会处关系,习惯性送礼就行了,习惯性烧香磕头就行了。

110、送礼的小道道是什么?就是实实在在的投其所好,咱送礼时,有没有耍小心眼啊,有没有帮领导排雷啊?领导能感觉出来,领导又不是傻逼,把领导当傻逼的人才是傻逼。

111、想赚大钱就是多送礼,就是多满足别人的精神需求,就是多满足别人的物质需求,就是实实在在的为别人着想,不是喊口号,也不是瞎叫唤。

112、送礼难吗?还是有点难的,人活着,就是做相对有点难的事儿,活鱼逆流而上,死鱼顺流而下,狼行千里吃肉,狗行千里吃屎,我还是想当一只狼,一只送礼吃肉的恶狼。

113、为什么有的人一辈子升不上去呀?太 TMD 的老实了,只知道搞技术,对搞关系一窍不通。

114、怎么给大人物送礼啊?不要生硬的送物质,在他面前表示绝对的忠诚,表示绝对的服从就好了。你那三瓜两枣的收也不是,不收也不是,索性就拒绝了。

115、越是平常的东西,里面隐藏的小道道越多,比如什么人情世故,人际交往,礼尚往来,这些道理太平常了,真正去做时,成绩全是大鸭蛋。

116、送礼,就是锁定三五个有回报率的人,不断在这几个地方挖井,人生糊弄糊弄也就过去了。

117、自从他给领导送礼了,当了领导的狗腿子,他看世界,通体透明,勃勃生机,处处都充满了爱。

118、人这一辈子,会送礼,早买车买房了,要是清高,我日,负债累累,死不瞑目啊。

119、人家需要什么,我就送什么,不就是喜欢抽两口吗?不就是喜欢喝两口吗?不就是喜欢数数吗?统统满足,谁叫咱有菩萨心肠呢?谁叫咱想普度众生呢?

120、小李逢年过节就去领导家感恩,领导会写字画,他买了一大堆放家里摆着,不仅满足了领导的精神需求,还趁机满足了领导的物质需求,第二年,小李就升了,小李是平常人吗?不是,他已经超越了芸芸众生,已经成了所谓的神。

121、跟人交往时,习惯性用物质去表达善意,物质是有温度的。

122、送礼可以长期持有吗?长期持有,朋友就多点儿,朋友多了,路确实好走……

123、送礼,习惯性干,习惯性实践。比如咱有事求人,习惯性送礼;别人主动帮咱了,咱习惯性送礼;哪怕微笑的说一声谢谢,也比白眼狼强,当然,有的事仅仅靠耍嘴皮子肯定是不够滴。

124、咱生活在这个现实的社会,干啥都得使唤大洋,干啥都得有关系,行走江湖,白嫖试试?没关系试试?没实力,干啥都是扯犊子。

125、不要总是说自己有多厉害,要习惯性说身边的人有多厉害。

126、怎么年赚 100 万啊?习惯性送三年礼再说,人这一生,我不敢说成功有方法,但是,任何能够成功的方法我都会去尝试。

127、面对飘飘欲仙的生活,我实在讲不出什么有道理的话,我只知道,老杨给领导送了不少好东西,他也如愿所偿的当了副总,生活是什么?生活就是个狗腿子,哈哈。

128、有人问我,胡师爷,您能改变我的命运么?我只能遗憾的说声对不起,我无法改变您的命运。一个人开窍或者不开窍,其实也都是命吧!

129、一定要学人情世故么?不是,我觉得人到了什么维度,就做什么维度的事儿就行了,不是所有的东西咱都得要。

130、会送礼有多难?有送礼的勇气么?会社交么?知道什么时候送么?知道送什么么?知道送多少么?送的时候知道怎么说么?…… 每一条后面,都是一群活生生的人。

131、一开始我以为我是不会收礼的,后来才发现我错了……

132、为什么老大一年过好几次生日呀?为什么老大的老婆也过好几次的生日的?说白了,这叫巧立名目,合法收割,文雅点儿说,就是觉得收钱收少了,得多收点。

133、为什么送礼收礼上瘾啊?体验和对比永远是最好的老师,送礼了才知道人与人之间的差距有多大,收礼了才知道人与人之间的鸿沟有多宽。

知乎用户 温酒 发表

我明白了一件事,其他答案都是骗人的。

知乎用户 大问号 发表

家家有本难念的经,级别越高压力越大。

底层员工会有来自上级领导的压力,而领导则会有来自上级领导和下级员工的压力。

对于加工资和升职,资源有限。作为领导,如何合理的分配有限的资源,让大部分的直接下属都满意,是一门学问。

级别越高的领导,会议越多,而且很多会议都是在扯淡。但是,扯淡又是没法避免的。因为,每个领导都想获取更多的资源,承担更少的责任。

作为基层销售,看重的是能不能拿下订单,公司能给到什么样的价格支持,折扣越大越好。作为领导,除了要考虑订单能不能拿下来,还得考虑拿下订单后,公司能不能盈利,盈利多少。

不要期望在升职加薪这件事上有绝对的公平,因为大部分领导也是有个人的喜好的。比如,你觉得你做的比 A 好一些,为什么升职加薪的是 A 而不是你?因为,可能你的领导就是喜欢 A,而不是特别喜欢你。

知乎用户 星期八 发表

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1、要成为合格的团队领导人,必须得狠得下心来,否则极易被下属钻空子

2、不要指望所有的下属都能为你分忧,团队当中有一个两个懂事能干的人已是万幸

3、跨部门跨单位的沟通永远是在博弈,要有充足的耐心,得有不要脸的精神,须坚定不移地争取自己的权益

4、哪怕与关系再好的下属谈工作,正式、认真、严谨很要紧,要不团队中其他人会有不平衡感

5、时刻注意与异性同事保持距离,哪怕你是正经人,也敌不住众口铄金

6、向上管理很要紧,若不能与公司最大的话事人处理好关系,总有一天你会举步维艰

7、最好不要与同事产生借贷关系,以免将来这事说不清楚道不明白

8、不要指望通过吃饭、唱 K 等所谓的团建活动,可以感化你的下属,只有绩效手段才能对其有用,胡萝卜及大棒,得配合着用

9、作为领导的你,心里的苦永远比基层员工要深重,不要指望他们懂你、同情你,你只能尽量做好自己,当好领头羊的角色

10、领导的失业风险更大,被冷落的可能性更大,人性自私,人走茶凉,有了一定的资源积累之后,能创业就创业吧

当了领导之后,该明白的岂止以上这十条,欢迎大家点赞,我们继续探讨下去……

—————————————更新

我有一位朋友,在某家公司负责人力资源部门。大约是一八年底,这家公司效益不好了,闹着要裁员,我这位朋友想着法子打听消息,希望可以将部门的人都保住,哪怕保不住,也期望推动公司给他们个理想的赔偿。结果呢,整个部门他第一个被裁掉。为啥呢?因为他是部门工资最高的呀!

再后来,他出了点事,他曾经厚待过的老下属们,一个个纷纷与他划清界限。想当年他权力在手之时,这些人唤他可亲切着呢。

人性之恶,在职场最容易体现得淋漓尽致,当领导的,不论带过多少兵,懂得感恩你的永远只是极少数。

知乎用户 光明里行走的黑暗使者 发表

更新下:

千万不要做一个刚愎自用的人,有错就要承认,也千万不要把员工和自己沟通的渠道堵死,更千万不要举着为下属好的大旗动辄批评。

没有人愿意每天活在高压下,工作是为了钱,也是为了开心。看到这个问题,不请自来。

1. 结果第一。过程不违规,不违法的前提下,“不择手段”,争取结果。

2. 充分授权。该干嘛干嘛,不越权的情况下,不用经常汇报。

3. 别把自己当领导。该江湖就江湖,没人愿意一直伺候爷。

4. 别小气。承诺要兑现的,自己掏腰包也要给。

5. 该计较就计较。尤其涉及到下属利益,别怕和领导撕逼。

6. 经常团建。包括不限于吃饭 唱歌 出游各种,推荐出游,增进感情之利器。出游建议带上家属,别让家属对公司有意见。

7. 不要当众批评人。表扬人大会上说,批评人私底下说。

8. 有惩罚机制。惩罚对面子,不对金钱。

9. 要让兄弟姐妹觉得有前途和钱途,这不就是工作的动力。

10. 有威严。

我现在的团队跟着我跳了两次槽,所以,一切都在跟随中吧。

知乎用户 sylar​ 发表

不是所有人都是一条心。。

上人前的假设,都是错误的!!!

我原先以为,大家都喜欢学习。

大家都勇于进取,努力上进。

大家都会,齐心协力。

为了公司更上一层楼。

我一定会用我的,聪明才智。

带领大家走上人生巅峰。。。

结果,有些人,就是来混日子的。。。

怎么舒服,怎么过。

怎么对自己有利,怎么搞。

让他学点东西,加工资都带不动。。

对这种人,

我是真没办法。。。

我投降,我投降!!

知乎用户 燕君​ 发表

真正有能力的人是不会怀才不遇的,除非是小众专业对口岗位。

随着人员流动越来越方便、行业薪酬越来越透明,民企招人基本就是价位决定能力,出价高可能招到水货,但是开价低一定招不到好的人才。

所以一个公司愿意低薪留下来的员工,要么就是本地不差钱的土著,要么就是能力平平跳槽也拿不到高薪的普通人,或者是有灰色收入的利益者。

一线城市土著可能潜力高一些但态度耐心差,要当大爷伺候;外来的漂一代态度往往会积极点但能力一般,看老板喜欢哪一种了。

对于平台一般、待遇一般的公司,想招又积极、又靠谱的低成本新人还是洗洗睡吧,**开出武磊的价就想挖内马尔,怎么不上天呢?**而且我见过能力强、情商高的人,即使一时不慎进了比自身素质低很多的团队,也会像浅滩中的龙一样,调整之后就是一飞冲天,根本不可能久留泥潭。

另外说偏心也罢,不公平也好,职场里重要的事情只会交给靠谱的人去做,所以同一个公司里、同一个部门,能力越强的人越容易拿到好项目,能力越差的人越容易分到烂项目。

另外靠谱和可信是一项最重要的能力。

面试过太多能说会道的运营,也见过不少上限很高、出的点子常常能有惊喜的人,但是我永远不会在需要外出一周的时候,放心把店铺交给他。就像多数人选车宁可要稳定能开 120 码、从不抛锚的,而不是状态好能飚到 200 码、状态不好就罢工的。

有人赞了再多补充一点:

刚入行那会儿我问老大:“运营更看重什么?聪明重要还是勤奋重要?”

老大眼皮都不抬就回我:“聪明勤奋都不重要,靠谱最重要。”

当时的老大是阿里运营出身,做事条理分明、规划逻辑清晰,写个活动方案能玩出花来,数据分析更是信手拈来,我至今达不到他的一半。可惜接手部门半年后就明显被打压:新产品频繁跳水,热销的老产品备货不足(其实是被线下渠道调用了),最后连推广费用都缩水了。

现在回想起来,转折就是在双十一那个月:定下千万目标、放下豪言壮语,最后因为知识产权问题会场位置被撤,完成率只达到预期一半。从那之后大 BOSS 对他的态度就变了。

不过这其实只是个导火索而已,即使如此老大能力依然远超同级别的高级经理,但因为他太高调,来公司时就在全年销售目标上给自己挖了个超级大坑(定了过高的 KPI),结果双十一的滑铁卢导致后续的 KPI 全部无法达成,如是者三,最后也只能尴尬谢幕。

所以我说的信,主要就是期望值管理,首先是对领导的。

很多运营(天猫京东都有)提到上面不给资源的事情,抱怨领导不给钱、不给人,甚至做个小活动也要盘问半天。如果你不是全无经验的新人,就需要反思一下,是否入职时过于口(装)若(了)悬(大)河(逼),而实际工作上又犯了失误导致领导不信任你了?

如果心里没底的话,目标的设定尽量以能实现为第一要素,能完成最重要,更不要随意许诺完不成的 KPI,不但影响团队士气,更会让领导对你不信任——即使你依然比其他人要优秀。派代大牛和淘大讲师的教学,看看基本知识可以,鸡汤少喝,更不要学一些人的主观臆断和咄咄逼人,这些唬一下小白可以,骗你的老板段位还不够。

另外,如果工作中仅仅考虑对老板的信,不顾合作者(平台、品牌方)、协作部门、团队成员是不可能的。运营工作不仅需要协调好公司内部资源,也要维护好外部关系,才能获取流量、将每个流量价值最大化,顶层店铺的运营如果不考虑多方利益是不可能做久的。

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知乎用户 猎头 Aimsen 发表

你如果是领导,能把这几件事给想明白了,说明你真是活得通透了!

第一,受气是常态,往好听了说,这叫做能力越大,责任越大,这叫做高处不胜寒,往难听了说你吃的就是受气的饭,你这个角色就是受气的。很多人都觉得当领导挺爽的,自己动动嘴,下面跑断腿,但是当领导这件事也是谁干谁知道,你去动动嘴,下面人就是不动腿,怎么办?掉过头来,这些事情不还都是你的?下属不干活,你能怎么着?你批评人家,人家和你抬杠,在你背后说你的坏话。你不批评人家,到头来工作都推行不下去。然后这个时候你的上级领导来批评你,你说你怎么办?所以很多时候一定要摆正好心态,当领导就要准备好被人骂,干的好了,骂的人少,干的不好了,骂的人多,总而言之,你要想明白一件事情,当领导自然会有鲜花和掌声,但是也要做好挨骂的准备。你吃的就是这碗饭。

第二,干的多,付出的多,是常态!很多人在没当上领导之前,总觉得我如果当上某某领导的职位该多好啊!到那个时候我的事情就会更少了,我能命令的人也更多了,我的工资也会更多了,但是当上领导以后,你才会发现,是的,你能命令的人确实是多了,但是你的事情却更多了,综合算下来,你的工作量肯定会更多,以前你也可能是只管某个口,不出错就可以了,现在你得管了东边管西边,经常会出现按下葫芦浮起瓢的事情,忙的不可开交,工资是多了那么一点点,但是与你付出的精力相比,多涨的那么一点工资真的不算啥。让你成为领导的那一刻起,你就要摆正心态,就得有多付出,多干活的准备。

第三,别人会更加地尊重你,但也肯定会在背后说你的坏话。你想低调都低调不起来,你的任何一点毛病都可能会被放大更多。原因很简单,就是因为你是领导,所以你的一言一行都会被很多人关注,你做的好了,是应该的,因为你是领导啊!你做的不好,那算完犊子了,1000 个人会有 1000 种对你不好的评价,让你怀疑人生否定自我。所以当上领导以后,更应该谨言慎行,低调做人,老实做人,任何一个人在放大镜下生活,他没有问题,是不可能的,因为人无完人。

第四,很多事情不是你能力不行,而是整个环境受限,很多事情不是你不想做,而是做了,如果错了,影响就是三五年,不做不干能平安,于是很多人就喜欢做面子活,就喜欢应付交差,干的好了,不一定有奖励,干的差了,就一定有惩罚,换作是你,你怎么选?你还敢深入的创新的开展工作吗?所以有时候不要对自己期望太高,你只要确定一点,换作另外一个人来干你的活,在你的环境之下,同样的条件,他不一定比你做的好,那你这就是一种成功。要分清能力和现实之间的原因,找到平衡点,你才能更好的管理好人,带好团队。

很多人问我怎样提升自己的领导力,提升自己的管理能力,怎样选好人,用好人。我推荐大家看一下这些书。全是干货,不玩虚的。

1、《不懂带团队,你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷!没事找罪受!

2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记,当领导做管理就是管人的!

3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随,就是失败!

4、《如何说,员工才会听?怎么带,员工才愿干?》——员工愿听愿干,才是领导的成功!

5、《高情商管理——三分管人,七分做人》——管人其实就是做人,人做的好了,你就能管好人!

最后的最后

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知乎用户 米斯特黑泽 发表

上份工作刚满一年半的时候,有幸得到领导赏识,让我带了半年的团队。算不上领导吧,顶多算个项目负责人,后来也因为一些原因离职了,不过这段经历确实让我受益匪浅,尤其是我开始意识到了自己仍未舍弃的那些学生思维,正在努力学习和转变,开始以一个职场人的角度看待问题。

当然,那段时间里我也对一些只有管理层面上才能注意到的东西感触颇深,在这里分享一下吧,主要有以下几点:

1. 在职场上只有利益,没有对错。

初入职场的人经常会存在这样一种疑惑,「明明我做的才是对的,领导为什么就是不理解」,其实这是常见的一种「学生思维」。你应该尽快意识到的是,**我们步入了社会后,没有哪个领导会单纯因为你说的是正确的而认可你,更没有哪个领导愿意为你的错误埋单。**领导们往往会先在脑中权衡一下某件事情可能造成的影响,进而做出决定。这也就是我们经常提到的「大局观」,它可能是针对于公司利益的,也可能是针对于个人利益的。一旦你做的某件事情的出发点与领导眼中的利益相悖,而你又过分要求你的领导对其正确性加以评论,那么你就很可能成为利益的牺牲者。

2. 只有到了一定阶层,才能获取更有价值的信息。

之前我在做自己份内的工作时,总是会脑补自己认为最重要的事情,然后再上面花了许多时间和精力。可是当了负责人后我才发现,我曾经做的许多事情可能并不一定是领导或者客户最关心的。

**没有掌握到事情的本质和处理它们的关键,只会导致事倍功半,并且收获甚微。**而很多时候我们并不是只要通过努力思考就能掌握事情本质的,我们往往需要获得一些关键性的信息,才能让自己少走弯路,将时间和精力花在那些最重要的事情上。可在底层工作的我们,所掌握的关键信息实在是少得可怜。

在我自己参与了团队管理之后,我接触到了以前难以了解到的信息,才逐渐看清了自己曾经所做工作的价值,知道哪些事情是走了弯路的,哪些事情是更具有实际意义的,这能让我更好总结我自身的经验,指导我开展今后的工作。

3. 不一定要把事情做到完美,但要时刻保证事情没有脱离你的掌控。

在我刚开始带团队进行工作时,我总是因为自己做不好一些事情而感到压力倍增,甚至焦虑。这时候我的领导告诉我:

首先,我要摆正心态。我必须意识到,一个问题的出现是由多方面因素共同决定的,我想完美地解决它,就必须将这些因素统统考虑进去,可我们并非神仙,很多时候不可能将一件事情做到十全十美,领导们也深知这一点,不会在这方面对我们施加一些不合理地要求。

然后,我要不断思考。为什么我们原先制定的计划不能正常进行?为什么出现问题后我们会慌乱?这主要源于我们意识到事情的发展已经脱离了我们的掌控。

那么我们真正要做的,就是做出一些努力,让事情重新回到我们的掌控之中,确保它能够继续进行下去,这才是我们最终想要看到的结果。

4. 职场上的人际关系比你想象得要复杂,职场套路在年轻人中已经被普遍运用。

刚进入职场的时候,我觉得身边的同事对我都非常好,由于我们长期驻扎在项目上,大家一起工作和生活,互相激励,偶尔吐槽一下公司,调侃一下领导,仿佛一切都其乐融融。

可当我真正去管理一个团队时,我才发现了团队里充满了各种之前从未注意到的矛盾。你会发现有些很单纯的人,竟然会向你打起了小报告;平时大家表面上很认可某个人,其实背后会对他指指点点,甚至去排挤他;有些平时不怎么主动找你交流的人,也会时常请你吃饭拉拉家常;而更多的情况是,以前一起吐槽的兄弟,渐渐开始隐藏起了自己的心声。

尤其让我惊讶地是,这绝大多数现象都发生在 90 后、那些还没开始工作多长时间的人身上。

5. 再好的领导也会有选择性地向你吐露心声。

这一点其实跟第一点是比较相近的,主要是由于领导们通常会以「大局观」为重。他关心你的成长,经常找你做沟通,交流你最近的烦恼,甚至给你吐露一些心声,向你传授一些经验,**这并不一定代表领导对你这个人十分喜欢,通常只是因为他觉得你值得被培养,能为公司或者他自身带来一些利益。**所以我们在职场中要明确自己的定位,把关注点放在如何为公司带来价值上,把成长重点放在如何提升自己的能力上,不要偏离主要目标,不要把心思花在创造一些可有可无的关系上。

6. 主动跟上级汇报,主动跟客户沟通,主动跟下属了解情况,是你无论如何都要时刻践行的。

最后来说这一点,是因为我感觉到这一点在职场中是相当重要的,而我们很多初入职场的年轻人很难意识到,我自己也是在做团队管理时才对此产生深刻的认识。

首先你要明白,领导是需要对他职责范围内的所有事情进行掌控的,一旦事情的发展偏离了他的预期,他就要及时进行修正,才能保证他管理的每项工作都能够顺利进行。这也是为什么现在的许多领导都喜欢召集下属来开会的原因,他不仅仅是要布置下阶段的任务,更重要的是要了解你在目前的阶段中是否遇到了什么问题。当领导最怕的事情就是下属隐瞒了一些问题,为未来埋下了隐患,这对公司的每个人都是百害而无一利的。

那么反过来说,如果你想要做好一件事情,想要获得领导和客户的认可,那么你就必须要做到及时反馈,让领导和客户很好地掌控目前的工作进展,让他们帮助你解决你目前所遇到的难题。这无论是对你的个人成长,还是对公司的发展来说都是很有帮助的。

最后我要说明的是,我列举的这几条只是我对自己在职场工作遇到的一些事情的总结,它不一定发生在所有领域,但是通过与不同行业的人沟通后,我发现这几点现象还是蛮普遍的,值得我们引起重视。

看到这里了,如果你也认同我的观点,不妨给我点个赞哦~

有什么疑虑也可以在评论中提出来,我们一起讨论讨论。

贴下我的个人公众号:「依然小黑」,由于我自己现在意识到了提升自我的重要性,所以我打算在里面写写自己成长过程中的心得,给同样经历过迷茫的职场新人们提供一些帮助。

我在里面也准备了一些职业提升中需要的工具,作为福利送给你们吧:

回复【设计】,可得 “2018 版 PS、AI 等全套设计软件 “
回复【书籍 1】,可得 " 个人精进书单 “;
回复【书籍 2】,可得 “200 本全网热门 kindle 电子书 “;
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回复【简历】,可得 “25 个通用简历模板 "

欢迎来撩~ 愿我们都能成为更优秀的人。

知乎用户 BBKinG​​ 发表

应该早点出来自己做公司。

成家立业,这 2 件事情,都是一种修行,会逼着你去完善自己。

我一直在调整自己的性格,但过去 15 年的公司经历,都不如自己开公司一年改变的多。

以前眼里不容沙子,现在会去权衡,有时候你想让他发挥优点,还只能想办法接受他的缺点。

人无完人,自己也一样,不会再对自己那么苛刻,一件事成败都会更坦然。

明白的有点晚了

PS:不鼓励社会经验和人脉不足的人创业,有十年丰富的行业经验会比较合适

知乎用户 北风​ 发表

1、以前觉得做技术的门槛高,工作复杂度也高。做了管理之后才知道,管理需要的心力,精气神,处理协作关系的能力更是复杂,下面的人可以泄气,你没有泄气的资格。劳心和劳智还是有区别的。

2、以前同事聚餐是 aa 制大家觉得很好很开心,但是一旦你成了管理者,出去聚餐,就应该你请客。

3、工作中没有真正的朋友,因为你对待他无法徇私,他对待你走得太近,也会被误解有不纯动机。毕竟归根到底,工作只是一个利益场。

4、无论你之前的性格如何,升任管理以后,都要懂得从公司争取更多资源,来争取部门的发展。这会让你变得更有侵略性,而也许之前你是一个性格温和的人。

5、升任管理后,休假,也许你的身体在旅途中,但是心始终被一些工作上的事情揪着,无法真正的放松。

6、如果有有能力的下属主动离职,你会感觉到一些失落。因为你会感觉,是不是他认为跟着公司或者我干是不是没有前途,其他人有没有类似的想法,管理者也需要认同度,尤其是初创公司。

7、升任管理之后,你和同事之间就有了某种无法消除的对立,因为你们所处的角色定位就是对立的,不管以前关系怎么样。比如,你的角色任务之一就是监督和推进计划实施,这个过程势必会有对抗,这就是一种对立。

8、并不能利用领导权威拍脑袋做决定,做任何决策都要维持各方的利益均衡,否则会出现适得其反的效果。

知乎用户 坐在三蹦子上哭 发表

我们以前公司的销售总监,在公司老业务人员眼里就是一个三陪,陪吃,陪喝,陪玩,项目上做不了主,都是公司二老板一手主抓,有几个跟总监不怎么对付的老业务总是背地里骂总监是个草包饭桶,浪费公司资源。

后来自己开始创业才发现,总监人才啊,老板又不是傻瓜,如果真是吃闲饭,早就干掉了。一个家族式的私营企业,在大老板和二老板,自己两个老板娘和老板各种亲戚的环境里,能稳坐总监位置十年以上,岂是等闲之辈

陪吃陪喝看起来好像是个好活,第一要看身体能不能扛得住,很多人估计连第一关都过不了,记得原来厂里业务多的时候,一天两三场的吃喝,连续一个星期,估计很多人身体都吃不消,十年如一日的这样应酬,很多人估计早都进医院了,第二面对酒桌上三教九流的各类人物是否能应对自如,什么该说什么不该说,喝多了会不会乱分寸,

公司大老板曾经外聘空降过一个总监,用了不到半年就辞掉了,最后还是把我们原来这个总监又请回来了,原因是协调不了厂里各个部门的这些关系,厂长,财务,仓库,司机都是平级关系,凭什么听你一个新开的指手画脚。

一句话总结,能坐上那个位置的人,必有对得起那个位置的能力。

知乎用户 来看看刘看山的地盘​ 发表

**  1. 好员工是昂贵的。**

    没当过领导,觉得员工工资低。

    当了领导,感觉员工工资高。

    但是做了多年的领导,发现高薪是有道理的,只要不看走眼,高薪工作的确很好。

    常言道,三个臭皮匠,顶一个诸葛亮,但工作并非如此,一个精英顶上十个庸才。

** 2. 会哭的小孩有奶吃。**

    不加薪,加多少,有时候是领导一句话。

    有时并不是不想给员工加工资,预算就在那里,领导上面还有领导,领导也说不算。

    因此,迫于无奈,如果核心员工提得紧,就会多加一点,稳住军心。

3. 员工能否升职加薪,进公司的第一天就决定了。

    气场相投是很可怕的事情。领导不同意员工的意见,第一天就能看出来。

    这个第一印象建立在领导心中,怎么也改变不了,除了发生重大变革。

4. 不要在领导面前抱怨。

    对领导发牢骚,抱怨领导,抱怨工作,都是不明智的。

    领导者需要能够完成任务的人。否则,领导必须受到批评,不能获利。

    说问题吧,不要夹杂太多自己的意见,抱怨解决不了问题,还要惹领导生气。

5. 能够为领导分担,才有提升的空间。

    没有消息就是好消息,没有问题就是没问题。项目一般运行平稳,但发生突发事件,领导最需要有人能顶上去。

    关键时刻为领导解决问题。领导对你感激,以后有好事会想起你。

    关键时刻帮不上忙不能解决问题,掉链子,以后也别想在领导手下有大发展。

** 6. 领导之上有领导,有些事情他是无可奈何的。**

    部门优秀人员评选,名额有限,内定、关系户,不是不存在,不是想给谁就给谁的。

    也许前一天想提拔你,第二天被迫开除你。

    都是打工的,没有人比谁高一级。

** 7. 领导不想和你一起吃午饭。**

    做员工的时候不想和上司吃饭,不知道说什么,气氛很尴尬。

    当了领导之后,不想和员工一起吃饭,不知道说什么,让气氛更加尴尬。

8. 那些自己忙忙碌碌,下属闲的领导,不是好领导。

    当我还是员工的时候,不知道领导整天忙什么,是不是瞎了眼。

    当了领导后,发现还是真是瞎忙,乱七八糟的事一大堆,有的事情还不好分出去,时间就被碎片化了。

知乎用户 灏泽 发表

在一次比较特殊的饭局上,有幸和某位厅局领导讨教过,

哥们是年仅 42 岁就被扶上正厅位的主,

所以对于担任 “领导” 这件事儿,小有感悟。

壹、职工是人,但职工其实是资产,更是棋子。

对于任何单位和机构而言,职工的核心就是披着人皮的资产,

你所看到的高薪厚禄和微薄薪水其实都是给这类资产的维护费,

核心只有一个,那就是投入一定要小于收益,无论这个收益是以利润还是别的方式展现。

所以对于新晋管理层的小领导而言,

其重中之重的,就是要学会抛开感性牵连,

用理性来做 “正确” 但不一定 “正义” 的事,

包括驾驭曾经的好友兼同事,熟悉各种办公室政治手段等等,

如果做不到这一点,那就如同不敢下狠刀的医生一般,没法在工作上展开切实的推进。

这样做,并非是冷血,而是为了踏出了成为领导的第一步,

从被领导到领导,

就是要做好从棋子到棋手的心理转变。

贰、你下棋的手,应该是柔软而带有温度的。

第一段其实已经挑明了,作为领导要懂得 “下棋的那只手,需要把理性和冷静化作骨头”

第二段,则是要学会 “下棋的那只手,需要把人情与亲和化作血肉”

这样,棋子和你的手才不会磕磕碰碰,

甚至于有时候棋子会因为你血肉的温暖而更乐意于被你抚摸调遣。

但有的领导,往往做事雷厉风行可平日却不亲人情,用体制内的话来讲,

就是 “耍派儿” 或者说 “端着”

而且这类领导有很大概率是出身寒门的高才生,缺乏人际交往的积累(一部分而已),

结果就是这类领导只有当更大的领导独具慧眼的赏识他时,才能够有更好的升迁机遇,

平时的话,很容易因为缺乏群众基础而受到同僚和下属的排挤,往往就上不去了。

叁、不是所有竞争对手,都会成为敌手。

官场不同商场,

商场上竞争对手发生摩擦那是常事,且多半仅限商场交锋,祸不及家人,

官场上的竞争则多半缘于权位之争,因此彼此都不敢懈怠,真要出手必是杀招。

故除非绝对必要,大家都会避免走到这一步,

假若真的发生避不开的权斗,不应第一时间全面出手,

应该先彼此试探,看看对方的决心 魄力 也看看对方的后台 和实力,

如果对方根基不牢,那就先下手为强,摧枯拉朽,

如果对方吃了上风,那就干脆做个顺手礼,结草衔环,多一个盟友以后拉一把自己,

如果彼此平分秋色,能斗个一斗,那也不妨先彼此相约喝上一壶,来句天下英雄唯使君与吾而,我们与其恶斗,不如成个兄弟情谊,一起同赴前程,你副我正,你得利 我得权,出了漏子也是自己人能盖得住,岂不美哉?

要是实在不留退路,再全面开战也不晚。

但是官场没有第二次生命,所以刀子一旦出了鞘,要么见血要么对方投降,否则绝对不能心软停手。


鉴于是手机码字,等坐到电脑前再来分享后续,

另外我个人刚刚设立了一个新的公号,其中有各种各样的江湖故事和异谈,

发到知乎上不太合适,所以如果有兴趣的小伙伴,可以来关注一下:

知乎用户 雪恋怡念职场心得 发表

什么事情是你当了领导才明白的?

(一)维护上级的重要性。作为一个部门单位的一把手(或称负责人)有权利维护上级主管部门领导的权威,说话办事不能有悖上级的意图和指示,不能按自己的想法和意见一意孤行,要学会眼观六路,耳听八方,不利于维护上级权威的话不说,不利于维护上级权威的事不做,多请示多汇报多沟通,不能闭门造车,也不能听风就雨,要有敏感性要有责任感!

(二)贯彻执行的重要性。参加完会议,要根据会议的要求和重要性,在第一时间把上级的政策方针路线贯彻下去,分级次开会分部门贯彻分任务落实,这是最基本的要求!一些重要的会议精神不能过夜,必须连夜在第一时间在班子内部进行贯彻!要时刻盯紧上级的部署和行动,搞好配合,协调联动,不打折扣,不遇梗阻!

(三)集体利益的重要性。作为单位部门领导,无论在工作谋划,在措施制定,在贯彻落实上都必须以集体利益为重,要有全局意识,大局观念,要讲民主讲公开讲公正,不能截流不能设卡确保政令畅通,确保令行禁止!不能借权梗阻不能以权谋私不能假公济私不能中饱私囊不能公报私仇!

(四)关心基层的重要性。作为部门领导单位一把手,要清楚事业是每一个基层单位和人员共同努力的结果,要清楚部门的利益需要每一个人去维护,没有每一个人的付出和努力就没有集体的整体荣誉,就没有自己脸上的荣光,所以要关心基层关心每一个基层工作人员!要体察他们的苦衷和甘苦,要最大限度和可能消除他们的后顾之忧,要让他们无怨无悔地为本部门付出!

当了领导后,才知道应该经常向领导汇报工作。

作为基层员工时,只管低头做事,领导叫做啥就做啥,本本分分完成工作就可以了,不主动汇报,经常是领导找自己询问时才去总结。后来才发现,过去自己在工作中太缺乏主动性了,勤勤恳恳是不够的,应该及时向领导汇报工作进展,及时做总结汇报。领导平时可能很忙,顾不过来事无巨细的去询问,作为员工应该积极主动向领导汇报工作进展、工作成效、工作中遇到的问题等,以便领导及时了解工作进展,同时也能给领导积极主动的印象。

当了领导后,才知道应该怎么做工作汇报。

许多员工在汇报工作时只讲问题,而不动脑筋,不提自己的解决方案。这样会令领导很恼火,你是要让领导来解决问题吗?那要你有何用?因此,在向领导汇报工作时,如果遇到无法解决的问题,要先提出自己的解决方案,是否可以执行,再由领导定夺。

当了领导后,才知道眼界与格局多么重要。

低头做事的基层员工,最大的问题是缺少格局,只盯着眼前那点事儿,虽然在做着,但可能并不知道这么做的意义。站的更高才能看的更远,这话没错儿。

当了领导后,才知道领导的责任有多重。

领导不仅仅代表着有权利,更重要的是责任。不再是单打独斗,而是要带领一个团队共同前进。既要管人,也要管事,要把握团队的方向,要辅助员工的成长,员工犯错要兜着,员工解决不了的问题要解决,要勇于担当,给团队做表率。

当了领导以后才知道

1,做事不能在任性,要考虑周围人的感受!

2. 话不能乱说,你说的任何一个字,都可能影响全局。

3. 以身作则,凡事想要安排下属做,必须自己先做好!才有说服力!

4. 管理方法是可以学的,但是责任,担当,格局这些条件需要修炼!

5. 当领导收入是有所增加,但是基本生存技能也拉高了,更累一些!

知乎用户 磐石 发表

这本来应该是一个技术贴,最后输出的结果却成了一个文艺帖。

在认真阅读了《曾文正公嘉言钞》之后,在反复参照《论语》之后,在很多个早晨晚上上班下班的路上翻看《圣经 · 箴言》部分之后,我接受了古龙所说的一个事实:人在江湖,身不由己。

在我的心中当然有一个理想的世界:所有人行走在大地上,各尽职责,每一件事情都能妥善解决,没有太多的情绪和刺激。各得其所,各有所乐。

但事实显然不是这样,并且基本处于与理想相反的状态。

在 2018 年 12 月 26 号圣诞节的后一天,旧的一年快要结束的时候,要承认以下事实:

1. 所有问题不都是那么简单就能解决的。

能谈笑间樯橹灰飞烟灭的,那是大才;能运筹帷幄,决胜千里的,那更是名垂青史的牛逼。所有的问题背后,都有运行的逻辑。对普通人而言,能理顺事情的逻辑,抓到重点,解决问题,就已经了不起了,值得高兴一番。多看,多经历,多想想,应该会有所帮助。

2. 人都不是那么理性的。

行走在大地上,大家都带着各种情绪和其他诸如傲慢、偏见、自卑、自负、温暖、善意、尊重、自信的特质。人并不是随时随地都那么 “正确”,认识并接纳这一点,心态会平和许多。但是作为一个成年人,需要认识到自己的各种特质。接触、交往尤其是需要一起努力合作达成目标的时候,尽量展现“正确” 的一面。没有人有义务接纳自己负面的特质(傲慢、偏见、沮丧、忧郁等等,傲慢自己觉察并克服,沮丧就睡觉或者运动,或者用其他方式消解)。

3. 语言是有能量的。

良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒。表达的内容,传递的信息有时候还在次一点的位置,表达的态度很重要。自己的道理是对的,但是态度很傲慢,那正确的道理一般人也接受不了。我觉得温柔的讨论,好好说话的态度,能让关系更好。我喜欢会好好说话的人。

4. 太正确也是不正确的。

哈哈哈,这是一个比较 “玄” 的理论。啥都太正确,不让出一点错,就是完美主义啦。完美主义是病,搞得大家都紧张兮兮,不利于事情的开展。但是又不能清楚地说出 “允许不正确” 到什么程度,所以是一个比较 “玄” 的说法。看个人“悟性”,反正我做的比较差,努力 ing。

5. 生活是一场修行。

我为自己写下这么鸡汤的话而感到震惊。前阵子看《三体》,深深感到宇宙、世界、人类存在的偶然。百年之后(不到百年),你我都要尘归尘土归土。来世界一遭,开心很重要。能让别人开心,自己的生活应该也不缺少快乐。(一句正确的废话,不提供解决方案。)

6. 表情好的人更招人喜欢。

这个我已经说过啦,表情好意味着安全、温暖和善意。谁不愿意接近温暖的人儿呢?漂亮的姑娘我当然喜欢,但是违反以上 5 条,就很有可能不招人稀罕啦。漂亮的姑娘意味着让人、让自己看着舒服,这个可以手工(整形医院了解一下?)做出来,但是好表情,完全是自己熏陶修炼出来的。漂亮又温暖,一定会很幸福。至于漂亮的小伙儿。。。(对不起,我不喜欢,我会嫉妒。)

7. 肉体无比重要。

摩羯座大佬毛泽东最敬佩的曾文正公,在我看来,简直就是个对待自己的无情杀手。一本《曾文正公嘉言钞》读完,印象最深的一句话是 “耐苦耐冷,耐劳耐闲”。对比一下自己稍微不顺心就火急火燎,上蹦下跳的模样,简直是弱爆了。“耐苦耐冷,耐劳耐闲” 这才是硬汉,意志坚定目光如炬。这句话后来还被 “油腻老祖” 冯唐加工了一下,生产出 “温不增花,寒不减叶,耐劳耐闲,使命必达” 文采浮夸的警句。但对比一下冯唐先生的成就,也算对得住这句话了。求上得中,求中得下,不错了。但是,能耐苦耐劳耐撕耐操,还是要回到好身体上来。道和术研究得再透彻,精力不足,疼痛虚弱,事情执行不了,一切都失去了意义。因为肉体而掉链子,实在不划算。

话都说到这里了,不立 FLAG 好像都不行了。

在 2019 年,在对待肉体这件事情上,希望你我都能更自律,做到以下:

处理好情绪。焦虑、紧张、恐惧比剧烈运动更能消耗人的精力,要想办法释放掉这些坏情绪;健康饮食。好吃的不一定有益,有益的不一定好吃,选择正确的食物,往往也需要意志力;保持好睡眠。熬夜之后,第二天身体虚弱难受不说,心理也容易变得脆弱,烦躁易怒,把自己熬夜导致的坏情绪带给身边的人,不舒服也不理智;

适量的运动。(注意是适量,过度运动一样会让人吐血。运动完神清气爽战斗力爆表就是适量,运动完疲惫不堪,第二天还难受,就是过度。

2018 就要结束了。

2018 没有一个决定是错误的,没有一件事情值得后悔,没有一分钟是浪费。

都是 2019 年的序曲。

知乎用户 PMer​ 发表

当小兵的时候总觉得自己很悲催,谁都能使唤;办公室里得扫地擦桌子、会议室里得端茶倒水;平时得按时打卡上班,有点事啥的得请假,搞不好还得按照规定扣工资;干的工作又多又杂,最最重要的是每月的工资很低而且这就是全部的收入了,就这样,过年过节的时候,还得从不多的工资里拿出相当一部分买点好烟好酒啥的孝敬领导。而领导舒服啊,想使唤谁就使唤谁;办公室每天都有人打扫,人还没到办公室就有人把茶给泡好了;开会的时候不说能号令天下吧,至少手底下这哥几个得认真听领导讲话并且装模作样的得拿个本记一下;领导的工作时间都比较自由,一般都是自己安排,昨晚酒喝多了第二天一般会来的晚点,晚上有应酬了一般会走的早点,一般没人问也不敢问;领导的工资本来就不少,更牛的是工资一般只是领导全部收入很少的一部分;领导抽的都是好烟喝的都是好酒,当然,这些从来不用领导自己花钱买,过年过节的时候领导最幸福,那段时间也最忙,因为要见各种拜访的人,并且不得不收下很多礼物。

一般情况下,小兵看领导都是这样的感觉,正因为这种感觉才促使很多小兵使劲想成为领导,但是真熬成领导了,才明白为啥很多领导的头发都不多的原因了:

1. 当了领导才发现原来只做事是最简单的事情。当小兵的时候只需要做事就行了,不管是工作上写个报告还是打扫个卫生,只要稍微用心总能很快的干完并且干的不错。但是领导需要做的是管理,管人管钱管事,真不是一般人能干的,光是让下面的人服你就得费很大的功夫,并且不管你再优秀,底下总有不服你的;

2. 当了领导才发现踏实休息是一件多么奢侈的事情。当小兵的时候可以天天谈劳动法,而且晚上下班或者周末的时候一般也没人找你,可以踏实的想睡到几点就几点。但是领导不行,领导没有资格谈劳动法,也没有资格关手机,一天二十四小时得开机,因为事情多,不管是晚上下班还是周末,总有很多电话打进来,别说周末睡懒觉了,就是平时能睡个安稳觉都不容易;

3. 当了领导才知道人际关系是这么复杂的事情。当小兵的时候只要跟周围的哥几个处理好关系就行,因为都差不多,并且没有那么多经济利益,所以圈子很小也很好处理。但是领导不仅要处理对内的圈子还要处理对上级领导的关系和公司外的关系,这就很麻烦了,上级领导的水平都很高,领导处理事情稍有不妥就会影响自己的乌纱帽,而且上级领导也不少,哪个都比领导的官大哪个都得罪不起,尤其是涉及到两个上级领导的时候,这个时候领导一般都睡不踏实,得成夜成夜琢磨这事咋办合适;领导还要对接公司外的领导,这些都是公司的金主爸爸,是领导的金主爷爷,得罪了他们饭碗就没了,更得天天琢磨怎么伺候才好

4. 当了领导才知道其实自己只是一个事情比原来多、责任比原来大的高级小兵而已。原来是最底层的小兵,但是不管你是在公司内还是外,你升迁的有多快,你的上面依然有很多的领导,即使你爬到公司最上层或者自己开公司做老板,公司外依然有你的很多领导,所以你依然需要不断的做很多小兵需要做的事情,只是做的方式和层次不一样了,但本质都是一样的。

你是小兵又不是小兵 你是领导又不是领导

知乎用户 小冬瓜 发表

1. 不能乱说话。

当下局势,同事之间开个玩笑那是常事,当上领导后,你的一言一行,一举一动都有人在密切关注着。

2. 不风光。

当下属时,你觉得领导很威风,当上领导后才明白这社会很复杂,领导之间也有勾心斗角,人鬼难分。

3. 人际关系复杂。

当下属时你可能知道哪些同事是关系户,哪些同事是三无人员,但当上领导后 你会发现还有很多隐藏在办公室的关系户,他们的后台远超出你的想象。而要公平公正的处理这些复杂的关系是需要能力的。

4. 对权力有了另外一番认识。

原以为当上领导后有权利可以安排自己亲人的工作;但是当上领导后只能严于律己!只能当上人民的公仆!

5. 管理是孤独的。

当领导前,熟悉每一个人,感觉跟每个人相处的很融洽。当上领导后,你会发现管理是孤独的,每天看到的都是笑面虎,你花在下属身上的心血比做下属的时候要多得多。

6. 认为公平公正是重要的,实际上不是。

原来做下属的时候,会感觉领导处理事情 “不公正”,那时梦想自己做了领导后处理事情一定要 “公平公正”。领导以后你换了一个标准去做,有一些人总感觉不公平,而你站全局来看很公平。

7. 以为会有人来拍马屁,实际上会见识更难缠的人。

原以为作为领导经常会有人来拍马屁、逢迎,可是不要高兴的太早,一些滚刀肉,一些搞小动作的经常缠你。

8. 压力更大。

当下属的时候觉得领导就是每天一张报纸,开开会,看看文件,打打电话,或者检查检查,根本没啥正事,可是做了领导你会发现比以前更忙,压力更大,工作很难有计划。

9. 有些事必须亲力亲为。

没当领导前,只要领导指明方向,我们都是具体事物的执行者,当上领导后才发现很多人责任心、事业心不强,做事拖拉,做事不理想甚至很多时候,还得自己亲力亲为。

10. 需要时刻学习。

虽然,当领导了,可以安排下属工作,但不要以为当领导后可以坐在办公室不学习,不接触业务。领导岗位,对能力事物有更高挑战性,要经常学习,不然,一不小心被下属糊弄了。甚至,与其他高层交流,也是文不对题。

11. 别人眼里尊重的是你的位置而不是你。

当下属时,在别人眼里你就是一办事的,当上领导后,别人看到你老远打招呼,你在享受着被人尊重的感觉,但要知道,别人是在尊重你的位置而不是你!

12. 饭局不风光。

之前觉得领导经常有人请客吃饭,多么威风。可是当了领导之后才发现,饭局是多么无聊,多么的累,吃坏自己的胃,吃坏自己的身体,回家简简单单吃点是一件多么幸福的事。

13. 不开会不能解决问题。

成为领导前,总觉得领导喜欢搞形式主义,经常文山会海,当上领导后才发现很多事情不开会讨论梳理下,很多人都不知道自己手头有什么有什么事情要做。不开会指指问题,打打鸡血,事情恐怕难以推动。

14. 要时刻能扛事。

在领导岗位,时刻承受压力与挑战。如果干事不成事,那么会让你的手下对你的能力产生怀疑,甚至动摇军心,最后让你成为孤家寡人。

15. 要多沟通。

对上沟通得当,对下要正确传达,当上领导后才明白 “得民心者得天下”,对下属不能逞威风,一个好的领导总是关心下属,毕竟人生在世总得给自己留条后路。

总之,因为岗位不同,作为下属,我们很多时候不理解自己的领导。很多事情,当自己当上领导时,才恍然大悟。但,不管怎样,我们得衷心的感谢当年领我入门的领导!

最后推荐另一篇高赞回答:

什么样的女生城府深?

作者:流形 sbz

链接:当了领导之后才知道的 15 条道理

来源:网络

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知乎用户 敖让 发表

关于干部提拔

以前觉得上级傻。经理级别离职了,为何不直接把主管级别提上来,既知根知底又可快速上手工作,岂不美哉?

却要直接从外面招人或者跨部门调人。

后来才明白,内部提拔相当于鼓励下级和上级作对。因为一旦内部顶替成为惯例,下级有了只要领导走了,他就有很大机会上位的潜意识,那么他很可能会暗地里跟上级作对,会想方设法把自己上级搞走,好顶替他的位置。

这种下克上的模式,不良后果就是所有人的心思都不放在工作上,而是放在勾心斗角上。上级提防着下级,下级算计着上级,人人自危,效率低下。

关于评论区的质疑: 不让副职顶岗会打击员工积极性?

不会。完全断绝下级的希望才会,什么人最危险?绝望的人!

只是不让内部顶岗,条条大路通罗马,晋升的路还有很多条。

比如说公务员系统,在 A 市副市长干得好,可以调到 B 市当市长

比如说大公司,副职在分公司 A 部门干得好,可以调到总公司任职,然后过一两年调回 A 部门扶正,这样多一个步骤,性质就不一样了,金也镀了,矛盾也解决了。

至于小公司… 几十人上百人,管理层人数手脚并用就可以数的过来,一个个都在老板眼皮子底下,直接人治就好了,要啥管理模式,要啥自行车。如果连这点矛盾都解决不了,这老板迟早药丸。

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知乎用户 桑文锋 发表

我个人感受是人和人是有差异的,开始的时候会把每个下属都想象成和自己一样,价值取向相同,能力特点相同,即使不同,只要告诉他方法,他很快也会具备这些能力。但后来发现这种差异性挺大的,并且有时候是改变不了的。等到现在创业几年了,更大的感受是人和人是有段位差的,这种不同的段位差,在对一些基本概念如财富、能力等的理解上,完全不在一个层面。这个时候我就会先做个段位判断,然后再考虑用相应段位的话术来做沟通。

知乎用户 强哥讲人才管理​ 发表

不要对下属太好,过于仁慈和善良的领导,往往没有好下场。

以前我在做员工的时候,总是想着,自己可以有一个对下属特别好的领导,那样的话,我每天工作心情肯定会特别愉快,也更愿意为他卖命工作。

但是,等我真的当上领导之后,才发现,并不是像我想的那样,而且过于仁慈的领导,有的时候,真的带不了团队。

那时候,我在员工遇到困难的时候,我总是亲力亲为地帮他们处理一切问题,我以为这样,下属就会对我特别拥护,而且支持我。

但是,等时间久了后,我发现,很多人都已经习惯了我对他们的付出,如果我哪里做得不到位了,没有对他们及时提供帮助,他们反而还会埋怨我。

那时候,我才明白,对员工太好,反而得不到应有的期待。

别过于的负责任和无脑背锅,不然有时候,你会死得很惨。

我们很多人在做员工的时候,总是想着等当上领导之后,要多么的认真负责。

其实,这个想法是对的,我们做领导理应就该负责任。

但是,等真当上领导之后,我才发现,有时候,过于负责任,并不是一件好事,甚至会死得很惨。

因为,太过于负责任的领导,遇到问题的时候,无论是不是自己的原因造成的,总是喜欢主动去揽责和承认错误。

但是,这样的做法并不是对公司忠心的表现,很多时候,你的老板不但不会因为你这样的行为而去表扬你,反而还会迁怒你,甚至把你赶出公司。


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知乎用户 锦官夜雨 发表

管理岗位有先后之分、大小之别,因此,在每一个阶段,每一个层级上的体会,明白的道理都是不一样的,不能一概而论。

认识的提高是一步一步的,不可能一步到位。

因此,当领导后才明白的道理,大致可以分为四个阶段,也可以换句话说,分为认识上的四个层级。

1. 初出茅庐,当上基层领导,开始明白人与人是有差别的。

人与人本来没有什么差别的,但由于有些人:

——早上爱睡懒觉,老迟到;(晚上你让他加班,加多久他可能都没意见);

——头发不理,衣服长期不换,衣冠不整;

-—- 整天无精打采,一不说正事,劲头十足,滔滔不绝;

——工作不认真、不细致,写的文件有错字别字或计算有误,以为是小事;

——整天叼着一支烟,不分场合;

——领导交办的事,转眼忘个干净或一拖再拖;

——出门不带钥匙,随手不关灯,开水不打,文件到处丢,用时找不到;

——一喝酒就醉,醉了就失态,张嘴就乱说。

等等,我列这些自己都嫌啰嗦。

但有人或多或少就是在这些方面犯错,改起来也比登天还难。

基层领导需要多高的水平?不需要!所幸的是,很多人他(她)就偏偏要给你这个机会。那些琐粹的小事他就是不注意,就是做不好。

人与人原来是有差别的!

差别大不大?不大,就那么一点。

今后差别大不大?大,一步领先,步步领先。

2. 当上中层领导,开始明白什么叫情商。

当上中层领导后,逐渐明白,领导不是再仅凭自己吃苦在前、冲锋在前,当好模范,充当带头人那么简单了。

领导的奥秘或者说本质是,通过他人达到组织的目标。

“通过他人” 是关键!即使以前个人有点什么看家本领也不够了。

也就是说,眼光不能再局限于自己了,现在要考虑手下的一帮人。

“情商”,开始进入我们的视线。

当领导的一般有这样一些表现:

——吃饭时,忙着张罗,给大家拿筷子拿盘子,等等。90 后、00 后那些独生子女们,坐在那里动也不动(虽然是下级、幼者),甚至根本没有这个意识;

——外出搞游乐活动,上坎爬坡,上船下船,伸手拉一把、扶一把,自己最后才走;

——同事之间跳舞、敬酒、谈话、玩耍,虽然很可能有像常人一样的举动,但基本上还是能做到面面俱到,绝不会忽略任何一个人,不管老与小、美与丑、合得来与合不来,面子上总要过得去;

——绝少背后议论人,搬弄是非,恶语伤人,口风甚严,更不会出现 “酒都喝到这个份上了,我就给你说点知心话” 的事情;

——一般爱表扬,少批评,经常是公开表扬,私下批评;

——批评人、总结别人的失误时,绝少 “痛打落水狗”、一吐为快,经常是点到为止;更不会以“我这都是好心”、“我是个直肠子” 为借口,一泻千里。真说这话作为开头的人,往往不是直肠子;

——绝不会伙同群众一起,讥笑别人工作上的失误、或拿人家生理上的缺陷开玩笑。

这些事例是列不完的,规律性的东西就是,学会换位思考,己所不欲勿施于人;举一反三,人之所欲,绝对是调动人的积极性的重要工具。当然,人的需要不仅仅是钱,人的需要多得很呢。

还是那句老话,成人不自在,自在不成人。当领导了,说话办事不能随心所欲,要有点情商。

3. 进入高层领导,明白了成熟的含义,学会了建立框架性思维。

年轻时,特别是都当上中层领导之后,“这个同志还不太成熟” 这个评语,始终像幽灵一样,如影相随。但什么是成熟,一直没人告诉你,成熟的标准是什么,也没人能够讲得清楚。所以心中一直忿忿不平。

但当你管理的部门一多,管理的事情越来越复杂时,你才发现自己过去真的不成熟,甚至有点幼稚可笑。特别是刚从校门出来时,见到许多不太合理的地方,便给领导提出,并拿出书本上的一些成功案例。领导不采纳,或是争得耳红脖子粗,或是一肚子怨气,大有怀才不遇之感,领导水平不过如此,等等。

但从生活中你都可以发现,你聊到自己的小孩未来学什么的时候,有的建议去学钢琴,有的建议趁早送出国去,有的建议……,但无人问问你荷包里有多少钱,你家祖坟上有没有点艺术的青烟,你家小孩的兴趣、特长,未来的职业需求,等等,点子是一个接一个,张口就来。

不成熟,其中一个主要的特征,就是考虑问题不全面。用专业术语说,就是没有建立框架性的思维模式。

点子时代早就过去了!

请人出点子,犹如有人建议高价学 “奔驰”,有人建议低价学 “奥拓”,毫无价值。

成功需要多方面的努力,失败却只要有一个细节考虑不周就够了!

当你坐在会议室听人事、财务、研发、销售负责人发言时,你才明白过去考虑问题的角度,是多么的贫乏、单一;年轻时还浑然不知,固持己见;你才明白立场不同、利益不同,观点也不尽相同。

见过一位部队的领导,他告诉我部队选军长(仅享受军级待遇的不算)一般要看他是否当过连长、团长两个职务,当过连长,上面千条线下面一根针,什么工作都管过,当过团长,身边有了政治、参谋、后勤等各种职能部门,懂得了如何倾听不同的声音、协调各方面的要求。我听后,觉得真有道理,与考虑问题比较成熟、有框架感有关。

只有当了高层领导,你才发现框架性思维的重要。既要考虑研发,又要考虑资金,既要考虑成本,又要考虑人才培养队伍建设,既要考虑当下 “止血” 救急,又要考虑未来变化、发展。

正确的决策来源于框架中的一个点,思考问题需要一个多维度的坐标。

也有被称作 “不成熟” 的人,还在不服气的说:“没有一个人可以说自己成熟了。”这话也对,但这是从哲学角度上讲的。

4. 当开始独挡一面、掌管全局时,需要做回自己。

当我们在职场上一步步往上奋斗的时候,往往要学会考虑别人的感受,甚至学会迎合领导、大众的需求。听话,还显得很重要。

但当我们开始成为一路诸侯的时候,坚持做回自己更重要。

以前是改变自己适应他人,现在是返回自身追寻自我。

负负得正,否定之否定,这就是辩证法

人生难得几回搏,天才五百年才诞生一个!

既然历史把你推向了高位,你岂能辜负这万一的机遇,不寻求自己生命的价值。

但这时你往往又是最孤独的!

民不可与虑始而可与乐成。胜利时群众欢呼万岁,但当初议论、怀疑、反对、谩骂的,可能也是他们。

这里面,可能还包含你昔日最信赖的领导、战友、助手、亲人。

登高望远,高瞻远瞩,不是群众所能具备的才能。真理很多时候掌握在少数人手里。

想想过去,毛泽东提出农村包围城市,枪杆子里面出政权,反对攻打中心城市,他是何等的孤立,受到何等的排挤,他是何等的苦闷。

你要明白,天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨。

若一味的随和,听从大家的意见,最后往往一事无成,谩骂还会更多。失败时,大伙儿绝不会站出来说,这是大家的主意。指骂你的理由、根据多得很。

当你积累了足够的知识、经验,真的需要反过来,学习做回自己。(当然,我不是提倡学那些固执己见、独断专行、本事不大决心大之类的人)。

但如何排除万难,推行自己的主张,请原谅我就不能一一列举了。

因为这时,领导当到这一层,领导学已经成为一门艺术了,你已进入了艺术的领域。

这算我最后明白的一个道理。

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  1. 我给大家推荐了几本书。我原来读的时候,感到很有启发。但只能说是启发,想一本书一劳永逸的,可能没有;

  2. 我尤其喜欢《东周列国故事新编》,一是白话文,二是里面什么人、什么事都有;

但不能只当消遣性的读,多联想一下自己。看到那些没有发生在自己身上的事,停下来仔细想想,大概率会在你身上重现。看过后,你会发现,预先就懂得这个道理的、预先就有准备的,结局与他人大不相同。

3)《非暴力沟通》也给我很大启发。当领导了不是只管自己,学会动嘴皮子很重要。甚至这时,会说比会做更重要!

知乎用户 草长樱飞 发表

当上领导才明白的道理:

1、只要你进入了领导的序列,就已经没有了你愿意不愿意的选择,组织,是一个神一样的存在,组织安排你去哪,你大概率就只能去哪了,你想说不想去,你给谁说?组织定的,组织是谁,谁都不能代表组织,谁都是组织的成员。

2、不论你想不想站队,当上领导的那一刻,你就已经 是一个队伍中的一员了。你说没有关系,鬼都不信。

3、当了领导,就要少说话,少得罪人,你要得罪的,是一个团体,不是一个某人。

4、要有界限感,不该自己管的,明明不对,都要少说话。

5、看起来很傻的事情,总有他背后的原因,没有哪一个风是从空穴来的。

6、不能说真话的时候,要保证自己不要说假话。

喜欢的话就点个赞、收藏这篇文章,方便以后查看。

请关注 **@草长樱飞,**如果还有其他关于职场方面的问题,可以在下方留言,我会及时予以答复的。

知乎用户 四天过去了 发表

县直部门的一个副职,三十岁,干了一年!一年中,明白很多道理。一、领导别人做事的时候自己千万不能做甩手掌柜,因为别人也在看着你,你是他们的标杆,他们会照着你做事的方式做事,你松懈了,他们就会松懈,你让步了,他们就会让步!二、沟通很重要,你可以仗着自己的职务批评下属,甚至是在某一项工作没做好的时候责骂他们,但,一定要有事后的沟通,因为除去职务大家都是平等的人。一时的批评责骂只是表明一个态度,事后的沟通是人与人之间的尊重!三、关心和严厉要并重。对于下属要从生活中的点点滴滴真心实意进行关心,某同事在办公室说几个月的二宝咳嗽,我当即告诉他,回家吧,快带小宝去医院!事后证明我让他回去是对的,避免了婴儿肺炎的恶化,对比,我想他是很感激的!为什么要严厉?因为工作就是工作,私下我们可以是朋友,但工作中我们就要有一说一,说到做到,不能公私不分。过分的关系好,只会降低你领导的威信!其实还有很多感触,但本人水平有限,只能总结这么多了!谢谢

知乎用户 莫也 发表

我当了领导以后,才知道对于领导者什么最重要,不是关系,不是专业技能,不是能言善辩,也不是长得帅(虽然这也重要)。

我讲一个我当了领导不久后的故事。

将近二十年前,当时还年轻的我去了一家软件公司,刚开始是任软件工程师,半年多后升任高级项目经理,下面管了十七八个同事。

在我们的软件产品研发到一半的时候,老板忽然下令:因为要去上海给某个重要客户演示、介绍产品,产品必须在一个月内完成研发。

所有人都调动起来,大家忙得连轴转,每天晚上十点后才下班,连续三个周末没有休息。但是,三个多星期过去了,产品距离全部完成、能够演示依然遥远,而老板五天后就将前往上海。

第二天又迎来一个新的周末。那天下午,我看见不少同事已经不再忙于项目工作,有的上网浏览新闻,有的阅读技术书籍,有的在收查邮件,显然,大家认为任务不可能完成,已经士气涣散,抱着放弃的态度。

甚至有两三名同事向我请假,说周末有事明天就不来加班了。

我找到研发部总监,告诉他:我们不可能如期完成任务了,需要和老板商量调整计划。总监慎重思考了一下,摇摇头说:这个目标刚确立时,我和你就向老板反应过,提出计划执行难度很高,但老板完全不予理会,坚持我们必须完成,现在去也只能火上浇油,除了提前挨骂无济于事。

总监的建议是:我们还是尽量往前赶,到时候如果实在完不成,也就只能这样,最多到那时再让老板大骂一顿,反正以前我们打过招呼,也算尽力了。

但我不死心,还是拉着总监进了老板办公室。

老板一听我说任务完不成,要调整计划,果然火冒三丈,大发雷霆把我俩狠批一通,我不服就和他争辩,老板就大声说:“你如果完不成,就把你给撤了。” 我也回以大声:“就是撤了我也完不成,必须调整计划。”

一番僵持后,老板稍稍松了口:“我不管你什么计划,要调整你来做,我要求五天后必须见到可演示的产品。”

回到自己座位上,我仔细梳理了整个产品的状况和可能的风险,将未实现的功能分为四种策略:一,必须完成的功能,二,可以先以简单 Demo 实现的功能,三,可用交互界面展示的功能,四,暂时搁置的功能。

然后,我将所有项目组成员召集到会议室,我对大家说:大家忙了三四个星期,心身俱疲,都想松口气,我很理解,但项目眼下处于关键时刻,松一下就溃不成军,咬牙坚持还有成功的希望。

我最后和大家说:“我不想做失败者,相信你们也不想做失败者。我不想让二十几天的努力白费,我决心死战到底,希望你们和我一起,再拼最后这几天。”

大家的士气有所回升,于是我打开电脑、投影仪,讲解起调整后的计划:哪些人开发必须完成的功能?哪些人开发 Demo 功能?哪些人集成交互原型?一一重新分工。分配完这些工作,我甚至能够安排出两三个人修改已完成模块的 Bug,我叮嘱测试组在最后两天测试数据全部仿真,随时能用以演示,因为我们可能没有时间再专门准备演示数据…….

五天后,软件成功部署到了对外演示的环境。老板启程那天,我还写了一个演示脚本,交付给老板。这次演示最后顺利完成。

回到提问,哪些事是当了领导才明白的?我当了领导以后,才知道对于领导者什么最重要,不是关系,不是专业技能,不是能言善辩,也不是长得帅。

对于一个领导来说,最重要的是担当、沟通和勇气

-———– 更新 ———-

针对评论好好回复一下:

1,有网友认为这个例子中更重要的是功能分类和应对

这种需求优先级划分和区别应对,是成熟项目经理通常都掌握的技能,并不值得过多夸耀。道法术中更重要的是道、法,而不是术。

2,为什么不一开始就针对演示做一个演示系统?

这个产品开发到了一半,老板提出一个新的目标,时间点是他演示的日期,但并不表示他接受开发一个演示系统,他需要的是一个完整的产品,所谓向客户演示多半是老板的说词,就像大家在工作中,有很多独断专行的老板以要见客户、要参加展会、要迎接公司 N 周年大庆等等理由,提出一个不可能完成的目标一样。

3,为什么没有依照管理流程和软件工程消除问题于前期?或者说,为什么没有及早调整计划?

原本有非常周密和合理的计划,但任何项目都可能出现管理规范无法解困的时候,比如那些抛开科学和流程、自作主张的老板或客户。在这个例子中,强硬的老板前期无法被说服(总监的话提到这点),只能先按照他的设想全力推进,然后在后期捕捉时机,让老板在事实面前同意调整

其实挺险的,如果提出时间早,老板可能就把我撤了,让其他人执行他的安排;提出时间太晚,局面就可能不可挽回。时机的选择非常重要,但真正起支撑作用的是责任心和勇气。很多人会觉得自己已经尽力而选择放弃。

4,我认为加班是好事吗?

我认为加班不是好事,实际上我任项目经理的几年(之后升为总监),我负责的项目组在公司都是以加班少而工作高效著称。敏捷管理认为要尽可能避免加班,唯一例外是产品发布之前,但在中国这样有时过于理想,由于种种原因很多加班都难以避免。如果的确存在没有必要且意义不大的加班,在无法改变时我会辞职,我曾经这样做过。

5,担当和勇气在国企和机关不适用,因为做好做坏对自己的位置影响不大

可能是这样。但我想在任何地方都有想做事的人。我自己也是从事业单位出来的,我的第一份工作是某省级研究所带编制的技术人员,后来辞职去了外企。每个人可以有自己的选择,我不认为自己的选择就对。

6,怎么可能半年多从工程师升为高级项目经理?

有这疑问的人应该不很了解 IT 行业,IT 公司一年半载从工程师升到技术总监的大神到处都是,我自己就见过一个高中毕业的程序怪才工作两年成为某创业公司的 CTO。但我不是这样的大神,我能升迁是因为我进这家公司前就是资深 IT,也负责过项目,接受从工程师干起仅仅是为了先学习以前没用过的开发语言。

7,我的观点是不是太鸡汤了?

是有点鸡汤,我现在人到中年,激情不如从前,但我仍然认为年青时的热血是可贵的。你如果认为这是鸡汤、不喜欢鸡汤,请绕道而行。

我有着近三十个软件项目的管理经验,这些项目短则几周,长则几年,即使有这么多项目,上面所提的案例仍是我比较得意的,不仅是因为这是我从事管理工作早期的一个项目,更重要的是当危机来临,我做出了正确且具有担当和勇气的选择,我为当年的自己自豪。

8,你们是不是中了老板的计了?是不是被老板利用了?

这个说法挺奇怪的,如果说我有点鸡汤,这就有些阴暗了。没人可以拿枪逼你上战场,凡事都有权选择做还是不做,做就全力以赴,不做就云淡风轻、饮酒喝茶。付出的过程每个人都收获成就、成长,它甚至和哪家公司哪个老板无关,你如果不喜欢,在成就、成长之后可以用脚投票,转身离去

对于公司和老板说,让员工的每一次拼命都会付出代价,这个代价可能是薪酬、分红和突击完成后更多的休息,现代研发管理认为加班换不来真正持续的高效,只不过换了一种付出方式,就像游戏中的补血,能量是守恒的。

在做这个项目时,我个人对公司其实心存芥蒂,但丝毫不影响我先倾力付出。任务完成后,我可以和老板坐下来谈谈,这就是另一个之前的回答谈到的事了。

什么情况下你会毫不犹豫地辞职?

知乎用户 词嘲墨尽 发表

别以为一年你就能清楚看透一个人。

血淋淋的教学。

===== 分割线 =====

当时挖他过来的时候,觉得这人挺牛的,他说他被前公司的搞,专门给他烂单子,所以来我们这边。

后来觉得他这个下属很好,有干劲,脑子灵,在一起玩的特别好,周末经常在我家 party,为了送他个王者荣耀安琪拉皮肤,特地把我 27 级不玩的号连到了 30 级(记得当时 30 级才能赠送。)

为了他的职业发展,不停地给他说好话,里面也有相当一部分夸的有点过分了,给他拉群介绍高层领导认识。当时我都想着等我走了,leader 交给他做。一年来,关系好到了不行。

结果年会后,跟老板认识了,老板夸了他几句,当然老板对他的认知基本都是来自与我,年终 Review 我可是给了他满分。

然后他开始疯狂膨胀,看下文之前,请记住他到现在都还是最底层员工。

大致情况就是我们跟老板在两个城市,我们的工作呢,属于我们干的轻松,老板发奖金也很按时,属于员工老板都挺开心,三年内离职率基本接近于 0. 但是他觉得我们应该成为行业 top1,我们就应该有狼性精神。

于是借老板名义发号施令,命令比他资历深的多的同事,这个单子不能这么做,那个单子赶紧关了,总是说 “老板同意我的观点”

我们当然不理他,他就跟老板主动要求我们封号了就罚我们业绩,以此约束大家按照他的想法。

后来他看实在没人理他,就跨三级找老板,灌迷魂汤,让老板同意【强制】划拨给他三个同事做一个模范小组,大家做出模范业绩,然后给分给大家,大家给他返点。被强行划分过去的同时当时心里满是 MMP,找个理由后来都退了。这个组后来实在没啥亮点,不了了之了。

做了上面这些事,肯定全部门没人愿意理他了,他是在受不了,就申请转岗。

他打了三次两个小时的电话,我领导让他想想,想好了再来申请。结果这 B 跟运营部门直接宣布他要分过去了,然后我们这边退群。

我领导:“MMP,老子啥时候同意了”

我领导:“MD,转就转吧,别祸害人了。”

运营部门当然就是做数据了,结果他数据透视不会,数据分列不会。以前一天就能完成的工作,他三天交上去还是错的。来威胁新员工给他做工作,不做以后就给他们的产品降价。

后来让他维护客户,结果天天跟客户瞎许诺。“你这么这么搞,我们公司(我的部门)保证给你提高 10% 的质量”

运营老同事骂他凭什么给人家许诺,最后完不成怎么办。

结果这 B 去找领导告状。

客户说,这个我给你 60 块钱的预算,你试试吧。他就 “好的”

运营老同事骂他凭什么说 ok,60 块钱够干啥的。

结果这 B 去找领导告状。

他去做运营后,还想回来给我们做业务的人做榜样。

他运营领导 A 不同意

业务部门领导 B 不同意

他用的账号的业务部门同事 C 不同意

结果这傻逼跟 A 说 BC 同意了,跟 B 说 AC 同意了,跟 C 说 AB 同意了。

大家 WTF!!!

但是没办法,领导很喜欢他,虽然他现在还是公司最底层。

然后运营部门来找我,骂我不是人,把这个人分给他之前不警告一下。

===== 分割线 =====

其实总结下来

他有没有实力?有, 脑子很灵活。不过业绩一直都是中上游,前面有很多很强的员工。

他有没有干劲?有,估计是公司最强。

他有没有情商?这个真没有。

他的想法其实也简单,就是想让大家跟他的节奏走,很有狼性精神。

其实这也没错,关键是手段和语气。

比如某一天你们同事跟老板建议,我们周末也别休息了,大家一起来公司拼命吧。回头跟你们说,你们咋这么懒,没有点上进精神,你们会怎么做?

但是老板就喜欢这个能够许诺,信誓旦旦,类似印度人的那种风格的员工。

一个人能被全公司的人排挤,是真的难。说到这,你们想起了上文我说他为啥从前公司离职吗?

==== 分割线 ===

不要以为一年你就能看清一个同事,别那么轻易地交心交肺。

知乎用户 五毒 发表

1. 慈不掌兵,体恤下属。

这两句并不矛盾,于工作上,该不近人情,就得不近人情,这样对于那些惰性较高的员工(其实也是大多数员工),才能起到监督和提高的作用。于生活上,能体谅的,就要体谅,不指望领导对于员工的生活困难能提供多少帮助,哪怕一句关心的话,暖暖心也行。

然而当了领导才明白:工作上的不近人情并不是谁都能理解,有人会认为给压力就是给动力,才能出成绩,有些人就会认为领导是有意刁难,尖酸刻薄。有些人认为你照顾了这个,为什么就不能照顾照顾我?特别是对于异性上下级,稍微体恤过一点,就会风言风语四起,口吐莲花一般说的就像自己看到了一样。

2. 要有领导该有的担当

我腻烦那些打太极的领导,凡事只会签个呈 xx 批示,就没有你这一级能做主的事是吗?有利益分配的时候抢着靠前,下属要政策要经费的时候含糊其辞,就不能有点责任感吗?

然而当了领导才明白:特别是副职领导,话说得多了,主官会觉得你抢权,话说的少了,又觉得你和稀泥。要政策要经费的时候,脑海中第一反应并不是这个项目对单位建设发展有多少助力,而是合不合规,能不能干,会不会让别有用心的人叽叽歪歪。。。很多时候,左右工作决策的不是实际意义,而是那些奇葩的规定。

3. 有权不能任 “性”

对,就是男女之性,我个人从来不认为一个领导因为私生活就否定一切,这顶多是生活作风问题而不是工作能力问题。你能让一个甚至多个女性,倾心于你,那是你的个人魅力。要是以权压人,如某导师之流一般,凭借着手中能制约下属的权利,今天勾引一下,明天骚扰一下,甚至赤裸裸的表白 “你不让我在床上压你两分钟,我就在工作上压你一辈子”,这真的就不是道德问题了。

然而当了领导才明白:花花世界的诱惑究竟有多大,有时候你真的很难分清,哪些对你是真心,哪些对你手上的权利是真心。压制欲望很难很难,但稍不留神就是万劫不复,那些明面道貌岸然,背地男盗女娼的领导,真的是悍不畏死。

4. 不懂就别 BB

外行领导内行的情况似乎总是大多数的,下属最多的心声就是 “别不懂装懂,还要指示个一二三出来,安静的听着,然后采纳我的建议,就行了。”

然而当了领导才明白:你不说个一二三,自己真觉得底气不足,别人真觉得你没什么水平。

5. 任人唯贤

我们身边总有怀才不遇的人出现,有的静待时机,有的则变成祥林嫂,这时候我们也难免有物伤其类的感觉,也要鸣个不平 “这个领导怎么这么不开眼,不重视人才,不提拔人才?”

然而当了领导才明白:两个能力相仿,甚至 B 要比 A 差很多,但我还是决定选 B,为什么,因为我能掌控,我和他熟悉。所以也奉劝那些自命清高的人才们,在提升工作能力之余,也要提升一下职场情商。

坦白讲,我不是领导,只是干了几年领导的跟班,我经常会反省自己的问题,去换位思考领导的想法,我相信,我现在明白的,当了领导之后也就是明白这些,当个领导真的很难,你的权利和你的阳光下的待遇并不对等,你的手下有成百上千双眼睛盯着你,你不知道哪一双是恶毒的,想要至你于死地,所以李达康们爱惜羽毛是对的,孙连城们懒政也是能接受的,嚣张贪腐之流必亡,但是如田福军那样有远见有魄力,敢想敢干的,被排挤被打压,也是常有的事情。

不忘初心,真的是需要我们一生去领悟。

知乎用户 彭泽 发表

有些道理,即使你再觉得冠冕堂皇,它也确实是帮助你更好的在职场中生存和发展的指引,领导与下属之间那条生硬的界限,决定了我们必须去明白,只有脚踏实地走好每一步,才能成为自己想成为的人。

回想从前只回复 “收到” 的我,和现在的发送 “收到请回复” 之间的我,确实有很多感悟和思考

1. 一个领导总会有过人之处,你不要心气太傲

初入职场的小白,因为学历高,能力强,很容易就陷入一个陷阱:其他部门的领导年老色衰,文字功底也不好,做的汇报内容也很一般,为什么他会是一个领导?

你看到的可能只是个表面,一个领导总会有他的过人之处,比如执行力高,沟通能力强,实干能力好等等,所以初入职场,心气不要太傲、总结:沉下去观察,不要浮躁。

2. 一个员工的价值,它是有相对性和绝对性的

职场沉浮,不管在国企,私企,你往往能在一段时间内,看到一个人特别会受到表扬,赞同,耀眼的光环常常伴随他左右,而一段时间后,你却很少能看到他了,换成另外一个人了。

这就是价值的相对性和绝对性,相对性的含义是这个耀眼的员工在这段时间,会是公司意志的传话筒,其实就是告诉其他人,我们表扬他,就是告诉你们,你们也是要这样去做,但是我们不会明白和你说。

绝对性的含义,员工的价值是独一无二的,不能因为这段时间特别表扬一位员工,而忘记其他员工,适当打压有助员工成长。

3. 聪明的人,他是擅长汇报的

职场中,哪种人最吃香?答案是那些会说的。你可以利用平常的时间,观察下身边的领导,他们是不是口舌能力比较强。

“奔驰漏油” 事情中火了一个词—按闹分配,从古至今,中国传统教育都会告诉你,注重礼仪,不要闹。可是,现场往往逼的我们没办法,“微博治国” 也是类似的词。

为什么要说这些,我不是要告诉你,让你在不公平的面前去闹,而是想说,你要懂的汇报的重要性。

小白在初入职场中,犯过最大的错误就是不懂的汇报,往往埋头干事,不善于交流,领导很忙,你不汇报,他不会知道你在做什么的,等他发现,惊喜你做的那么好,这种事情,只是小说里写写的。

所以,你要懂的去汇报,告诉他事情的进度,目前如何,下一步怎么做,并在过程中,给予你指导。

4. 领导交代的事情,要做好计划,做好几套方案,给他们去选择

当领导交代你事情的时候,想好,这件事情的最终的目标,并且沟通好,短期事情,尽快做好,长期事情,做好计划,做好几套方案给他们选择,并且想好你的建议和理由,这不仅是帮助你自己成长。

同时,也是告诉领导,我是用心想过,我有能力去做好。并且,在过程中,实时去汇报,在你目标跑偏的过程中,让他们帮你及时纠正回来。

5. 职场里没有密不透风的墙

职场是个大熔炉,存在各式各样的人。

不说把同事当朋友不切合实际,但是职场交友须谨慎,你可能会往往管不住自己的嘴,在受气时,很想吐槽别人,和你第一时间有共同语言的就是你的同事了,但是职场没有密不透风的墙,不要在背后议论他人,秘密的传播只存在零和无数次的区别。

6. 没有功劳,也有苦劳,这句话,你回家里和你父母说

职场残酷体现在功劳的集中性上,没有功劳就没有价值,在完成一个项目的过程中,最能发现,功劳的价值往往集中在几个人身上,其他人可能只是苦劳,这就是职场。

不要沉浸在自我的感动中,职场中最看重的就是你给公司带来的价值。

回答部分内容参考职业湃的文章, 侵删

知乎用户 扼杀黑暗 发表

管理是门科学

好的管理者,工作人员几乎感觉不到领导的存在

遇到喜欢刷存在感的领导,可以赶紧琢磨后路了

善战者无赫赫之功大概这个意思

管理是个服务行业

好的管理者,是服务于员工的

遇到一脸高高在上的领导,可以赶紧琢磨后路了

领导是个启发岗位

好的管理者,会启发员工的智慧,而不是压榨员工的智慧

如果工作中感受到的是压力,而不是挑战,可以赶紧琢磨后路了

领导是个有逻辑的工作

好的管理者,会经常反省, 方法,流程,目标,标准 的问题,而不是研究怎么推锅

同样,当你想好好做事的时候,总有傻逼想害你。

知乎用户 崔丁 发表

刚刚当上领导的人,喜欢用权力压逼下属做事,往往死的很惨!

知乎用户 吴煜 Ernest 发表

领导也是人,也会怂的。

我刚当上领导那会,最怕的就是原来的同事、现在的下属不听话,因为下面的人都不听话,那我们这些小领导的位置就坐不稳了。

刚带下属的第一年,我就碰见了一个刺头,特别喜欢磨洋工,1 天能做完的事,他至少得拖到 3 天,时不时就跑出去阳台抽烟。

因此,那段时间我特别心烦,把能试的办法都试过了,什么恩威并施、私下请吃饭、暗示要开除他啦,可效果都不太好。

后来,随着带的下属越来越多,我才开始明白:为什么我试了那么多管理下属的技巧都不管用?

因为每种技巧都有不同的适用场景和使用前提,如果以偏概全地使用这些技巧,只会适得其反。

于是,我对各种技巧进行了原则性提炼,终于得出了一个系统的、适应多情境的的方法。

一、你要下属听话的目的是什么?

在你想让下属听话之前,你先要问自己:要下属听话的目的是什么?

不少领导之所以要下属听话,其实只是本能觉得就应该这样,而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗?

比如:

你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务,这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来,不见得是件坏事。

再比如:

如果你的目的是维护自己的权威,不能有人挑战你。 那么你就要再想一想,是不是还有其它维护权威的方法,效果是不是比强制下属听话更好。

当然,大多数时候下属能配合是必要的。

但即使这种情况,先区分出要下属听话的目的也很有必要,因为你的对策可能会大不相同。

比如,如果你的目的是维护团队的对外一致性,那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。
但如果你的目的是,希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值,那你就不能采取严格禁止措施,而是要采用引导和怀柔措施了。

因此,在你寻求让下属听话的方案时,请务必先问清楚自己的目的。

二、下属不听话你的原因

下属不听话的原因只有两种:

▼ 第一种 双方的理解偏差

这种理解偏差主要是由三种情况造成的。

① 你没说清楚

比如:

你给下属布置了一个任务,心里期待她今天下班前就能给你,因此特别跟她强调了要 “尽快”。 结果,她到第 2 天下班才给你,于是你觉得她不听话。

其实,真实情况却是这位员工有点慢性子,她已经以自己所认为的最快速度给你了,如果你不强调 “尽快” 的话,她可能 3 天后才会给你。

因此,在布置任务时,你要明确跟她讲 “今天 18:00 前给我”。

② 下属给出了错误的信号

比如:

你手下有一名员工,她手上的事情已经多得忙不过来,但她不太会反馈,而且跟人交流时也不太会说话。
这时,你又给她布置了一个招兼职的任务,而且还要求 2 小时内就要招到人, 她心里一想肯定做不到啊,于是顺口就回了你一句 “这又不是我的事,你找别人去做吧”。

这种情况下,她其实不是不听话,只是不会反馈而已。

因此,这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格,以免做出错误的任务布置和判断。

③ 你理解错了下属的行为

还有一种情况,下属其实已经很用心地在执行你的指令了,但因为客观条件限制,不能在你要求的时间内做完。

但这个下属的性格又是做不到不敢说。

在你看来,可能他就是不听话了。

这种情况,就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式,有的下属直接管他要结果就好了,但有的下属就要主动去跟踪过程了。

▼ 第二种 下属的利益未得到满足

第一种情况,下属的不听话是无意的,因为不清楚你的意图或你们双方有误解。

第二种情况,下属就是故意不听话了。

造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。

马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次,可以很有效地解释这种不听话的动机。

① 生理需求未满足

这个不听话的反弹是最大的,因为你影响到人的生存了。

比如,你每天逼着下属加班到凌晨 2 点,还要求第 2 天早上必须 8 点按时到公司。

这个睡眠的生理需求未被满足,下属不只是会不听话,还可能会革命的。

② 安全需求未满足

安全需求未满足的反弹也会很大,下属不听话的原因一大半就是这个需求层次造成的。

比如,你空降到了某个公司,挤占了某个下属的晋升空间,影响了他的工资增长,他自然不太想配合; 或者你推行了某个制度,断了某些下属的外快收入,他们自然也不想配合。

③ 社会需求未满足

这种情况的发生是在某个下属因为你的原因,在原有团体中被排斥或被边缘化的情况。

比如,某个下属原先是风控委员会成员,但因为你来了,他原来委员的位置被你占了,他不属于这个委员会了,心理自然会对你不满,从而在行为上表现为不听话。

④ 尊重需求未满足

这个更多会发生在某个原来很有地位的下属身上。

因为你来了,他的尊重感被削弱了,在工作中自然会表现出不听话的行为。

至于第 5 层的自我实现需求,就不是下属不听话的原因了,因为到了这个层次就不存在听不听话的问题了。

现在,你知道了下属不听话的原因有两种:

1、双方理解偏差导致的无意不听话;

2、利益未得到满足导致的有意不听话。

如果是无意不听话的话,只要你能明确自己的意图,减少双方的沟通偏差就可以了。

那有意不听话怎么办呢?

三、让下属听话的二维矩阵

无外非两个办法:

消灭问题→直接换人。

解决问题→让下属听话。

消灭问题的方法很简单,只要做好人员储备,或者招聘到接替的人后开人就行,虽然其中也有一些操作技巧,但总体不难。

难在如何在不开人的情况下解决问题,因此咱们就重点来聊聊这个方面的方法。

让下属听话的方法很多,有的治标,有的治本,但不管多少方法,都出不了下面这个信服 / 利益矩阵。

▼ 第一象限:下属很信服,即使利益未满足

这是很理想的一种情况,下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。

要做到这点,对你还是很有要求的,你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势,做到让下属心服口服。

比如:

诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服; 江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服; 同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。

因此,提升自己的核心优势是让下属变得配合的最理想方式。

▼ 第二象限:下属信服,同时利益要得到满足

第一象限的做法很理想,但并不容易做到,特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次,还是挺有挑战的。

因此,在个人能力还达不到让下属足够信服的时候,你还需要了解下属的利益诉求,并找到满足下属利益的方法,这样才能让不听话的下属变得配合。

像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。 韩信对刘邦并不足够信服,但刘邦可以委曲求全,容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动,最终在韩信的带兵指挥下,击败项羽,赢得天下。

▼ 第三象限:下属不信服你,但利益诉求可得到满足

第一和第二象限的做法,都还建立在下属对你有一定信服的前提下,但很多时候之所以会碰到不听话的下属,就是因为下属对你不信服。

这种情况下,如果你有满足下属利益诉求的资源,就可以充分利用这种资源,以利益诱导下属听话。

一般典型的做法有,以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求,以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。

▼ 第四象限:下属不信服你,同时利益诉求也无法满足

最后这个象限是最有挑战的,下属既不信服你,你也没有满足下属利益诉求的资源。

这种情况网上流传了很多不入流的做法,比如 “管理不听话下属的五个经典权术”、“对待不听话下属最常用的六个手段” 等,都属于这个象限。

这个象限的做法大致分为两类:

① 画大饼

画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求,然后以口头承诺的形式加以满足,以诱导不听话的下属,出于对利益的向往变得配合。

它与 “满足下属利益诉求” 最大的区别就是,“大饼”在口头承诺时就没想着要实现。

② 营造恐惧

这种做法与画大饼的做法完全相反,不是利诱不听话的下属,而是威压不听话的下属,通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。

常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。

以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法,你可以采用单一对策,也可以综合使用。

但除了第一象限的对策外,其它三个象限的对策都有一定的副作用,因此一定要针对合适的下属,区分适用的场景。

比如,委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖,可以在某个领域做到你所做不到的事情; 施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为,否则容易激起集体反抗。

四、写在最后

当领导的,想让下属听你话,首先要明确你的目标,要下属听话的目的是什么。

其次是分析清楚现状,下属不听话的表现是什么,是无意的不听话,还是有意的不听话?

根据目标与现状,从而明确出差距:是你或者下属没说清楚,还是下属的利益未满足。

再针对不同的差距给出对策。

若是你或者下属没说清楚,那注意准确描述,减少沟通偏差就可以了。

若是下属的利益未满足,那么就要依据信服 / 利益矩阵,采取合适的对策,让不听话的下属变得配合。

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拉了个群,专门讨论职场中经常会遇到的问题,比如下属不配合工作、人际交往不顺利、陷入晋升瓶颈、知识支离破碎不成体系、缺乏深度思考等。

感兴趣的伙伴可以加微信:1207040882

知乎用户 祝福 发表

1. 上坡的时候对别人好一点,因为你下坡的时候还会遇到他们。

2. 员工离职的原因无非就是金钱和情感,逃不出这两点。

3. 喜欢我说一半、马上有人知道我的意图并立即执行的人。

4. 不要为了领导层的 “一团和气” 就拿员工当炮灰,要直面真正的问题,再难也要解决。

5. 当员工在某一环节反复犯错,不一定是他的原因,可能你的设计本身就不行。

6. 来说是非者必是是非人,警惕在你面前打别人小报告的人。

7. 孤家寡人不是白叫的。

知乎用户 尚诚立人 发表

有没有能力,看你能不能说出来,项目期限长,分割写报告

我有个信息搜集人员,主要工作就是跟进一些大企的产品发布,寻找后起的,可能有潜力的公司。这岗位很讲时效性,也很稀碎,所以是我换人最频发的岗位

有一次,某海龟硕士,讲真,能力着实不错,我还以为终于找对人了,但是我发现他怎么好久没报告了,最近没什么动向研究啊,是不是偷懒了,一问之下才知道,找到一部分信息,还有好多没找到。顿时,我就把她说了,不管你做到哪,你要报告啊,否则我怎么知道你做没做

你做了,你领导没看见,你也不说,你就等于没做,哪怕你做了很多。

不管一件任务需要多久去完成,不要消失在你领导的眼中,把一件任务,分割几个阶段,报告自己取得的成绩,只要不过于夸大,只要这件任务最后是完成状态,你只会得到能力的肯定

不是你不努力,实在是你太努力

很多人很努力,很专业,很敬业,就是得不到升迁,领导不一定瞎,他可能需要有人替他干活

你领导不一定怕你抢他位置,但他一定需要你替他完成任务,尤其是较封闭的团队,你做了什么,只有你领导知道,你越努力,他可能越要压住你,因为,一个能力卓越的成员,可不好找啊

这种团队,能跳跳吧,否则最后不过是一个渣

怎么让你的员工心甘情愿卖命?仅仅是加薪么?不要讲人情,但要讲人味

有几次和我的竞争方抢市场,抢货源,抢知名度,我前员工根本不必要我说:这段加班。她自己晚上发现问题,和我敲完还要去部署下面,第二天只会带来成功的消息。

为什么是前员工?是因为她怀孕了。年初我们工作强度大,连着做了三四次大型活动。有一次我没联系到她,下午她和我说,老板我今天休息,最近总是晕晕的,想休息两三天。我第一时间:去医院了么?怎么回事?不会是怀孕了吧?因为她已婚,还没有孩子,我就怀疑了一下。然后过几天,她回来工作,我问她去医院了么,她说老毛病,没什么休几天就好。然后我直接联系她老公,送医,确诊,怀孕了。她孕后的,他老公紧张点,她自己照常工作,我:下阶段我们做什么,你负责什么,其他不要管了。前段招的那个谁不是不错,你不是挺认可他,当你助手吧。什么,外派的你就不要去了,我不放心,那好吧,联系对方接待,公司这边你带人过去,你老公请假方便不,陪你一起去吧,费用算公司的。

如今她去养胎了,没有交接,因为她自己培训了一个接班人过度。

有时候叫员工回来加班,我会直接告诉他,加班费是多少,有的员工自己有兼职,也会推了那边赶过来,而他们不来,我也会理解,可是,即他们还是会来

人情很麻烦,人味是基本。

给钱!给钱!给钱!

我看不惯上来就谈企业文化的,小学 6 年,初高中 6 年,大学四年,期间上过各种特产培训班补课班,人生区区几十载,几分之一的时间在如此高强度的度过,为了什么?以后过的更好。

怎么过的更好,有钱赚,有钱花,你企业文化能当钱花?我有几个员工出差,一般去省钱,住民宿啊,选经济线路啊,而我的要求是,你们要舒服,你们是去工作的,不是去遭罪的,而且民宿不安全(公司妹子有点多)。

工资福利到了,才能留住人,企业文化,留给自己就好。

大棒打不打你随意,戳戳还是可以的

有些项目做完了,我会把负责人叫来,和他谈谈,哪里有不足,哪里这次他考虑的很到位,奖金你拿了,提成你也拿了,但是你要知道我开这么高,不是让你自我认可,只要你不犯重大失误,我一向不吝啬,但是,有些事你没做到,我也是知道的。

工资高,尤其是奖金和提成高,很容易让员工过高的认可自己,如果下次你莫奇妙的调低,即使你说出理由,他可能也不服气,所以,总结是要做的,提点是要经常性的

不是我们太宽容,实在是你不入流

很多员工犯了错,老板看到,可能只是笑笑,你这么干可不行哦,然后你承担了领导到底怒火。不是老板多宽容,你老板更记仇,因为那代表他的损失,只不过,人家没时间理你,一而见广,批你只是肃一点,批你领导才是正途。

什么大领导都很包容,当年某人可就因为扇了一个人,结果被立审山东了。

最后,能放权放权吧,你越强势,能力越高,鞠躬尽瘁,回首望去,会有众皆废物,脾气也越来越爆,也越来越不放心,别想着当詹皇,因为你我皆凡人,也没有 C 罗样独立破局的能力,而你员工要是总自惭形愧,会走的

别问招不招了,非单身大白腿的妹子不招,真是的,夏天了,世界杯了,一群男的聚一起,气氛不好

知乎用户 匿名用户 发表

转眼都一年多了,最近忽然刷了几十个赞出来,有点感慨。

这个回答写得有点太长了,大改成系统性答案没精力了,更几条回馈吧:

1、经常想想个人和平台的关系。

(1)强大的平台下,往往不乏能人。平台需要一定数量明星人物,这些明星在大平台下也有更广阔的施展。两者互相帮衬。

(2)能人脱离原有平台,能不能延续辉煌要理性分析、客观看待。但是无脑觉得一定行,就理解偏了,给人感觉往往就是飘。

2、思考自己的硬核价值并尽可能加强。

(1)一个人的岗位、薪酬,跟他自身的价值稀缺性是直接相关的。工作本质就是解决问题的,如果他能在所处的环境里展现出卓越的解决实际问题的能力,并且难以替代,这种高价值往往会带来很大的溢价。

(2)没有溢价的岗位,通常就是可替代性强,公司内外候选人不会少,薪酬待遇不会好到哪里。

(3)认真分析自己的不可替代性在哪里,有意识加强这种硬核。如果真的没什么不可替代,那就兢兢业业做好自己的本职工作,勤劳踏实也是种不错的人性价值。既容易替代,又敷衍了事,要做好换工作的准备。

3、己所欲和己所不欲,都不轻易施于人。

(1)充分考虑不同人的层次,说对方能听懂、能接受的话,是种人生智慧。只沉醉于自己的大道理和逻辑,效果并不好。

(2)和愿意与你诚心交流的人,真诚沟通。即使对方交流中夹杂了一些小心思,也可以看破不说破,继续就是论事。明理懂事、没什么攻击性的人,一般不招人厌。

(3)确实有比较小比例的人,并不好沟通。无论你怎么顾及他的情绪和处境,尽可能营造舒服的交流氛围(极端点就是上级对下级低三下气,大概这个意思),都不会得到有效反馈。这种现象往往不会只针对你,可以参见他和同事、客户的情况。这种情况下不必强求结果,平时有事说事就好,不要奢求心灵沟通。做人素质的合格性与高低水平,社会有一套机制去反馈,并不一定由你反馈。

4、明白自己和他人的工作重心,做事先做人。

(1)不同岗位的考核目标是不同的。没有人需要解决所有事情。试图解决所有事情,往往是漏洞百出、功不抵过。而聚焦于自己工作重点目标的人,会让明白人赏识你的悟性。

(2)同理,也要揣摩别人的工作重心,对方最在意什么?过程还是结果?可能的情况下,给予对方工作上最需要的东西,这就是最大的帮助。

(3)不要借工作之际过分打听别人的私事,确有必要可以含蓄询问,对方回答的程度由他自己把握,而不是审犯人一样地要求对方透露个人隐私。

(4)不要过分干预那些不影响结果的、非错误性的习惯。每个人都有自己的习惯,很多是无所谓对错的,甚至有的人的某些习惯,是基于长期锻炼或解决问题而形成的,你在不理解的情况下横加干涉,容易成为他人谈笑间的黑历史。多观察,少评论,聚焦目的与结果。

5、用人所长,循循善诱,统筹集体。

(1)用好每一个人的长处,确保个体的优点能发挥出来。公司就像小社会,指望每个人都满是优点、没有缺点是痴人说梦。非原则性缺点可以适度包容,只要能发光发热就算是贡献价值。

(2)一个事情,做的过程不完美,但结果达到预想,要充分肯定当事人的功劳。不要扭扭捏捏指点人家过程怎样怎样,最多一句委婉的提点就够了。能持续带来成功结果的人,可以当功臣看待。

(3)一个事情,过程很努力,结果不理想。要好好安慰当事人,肯定他的付出。如果结果不是他的过失造成的,努力的过程也不是粉饰给你看的,那这人还是好人,下次加油就行。

(4)人才团队要分梯度,这个梯度主要是说预期。大家的现有岗位是现状,预期说的是未来的岗位调整。谁来接手部门,谁做副手,谁负责经营项目,谁放到大项目里锻炼,谁需要警告,谁需要辞退,都应该提前考量。人是核心竞争力,能适度往前思考并落实到队伍建设里的领导,才算是称职。

6、用好网络,不要依赖线上社交。

(1)信息化时代,不会用网络是不行的。然而网络是双刃剑,自行把握。

(2)线上交流要做好,打字说话和见面说话本质上没什么区别。那些低情商的打字回复,新闻和讨论已经很多了,要重视。

(3)不要把朋友圈这样的包装好的网络社交太当回事。关系不好的人可能互相吹捧,关系好的可能啥互动都没有,你看到的有时是别人想让你看到的。思想深度和朋友圈发的频率、质量,没有很强的相关性。

7、病从口入,祸从口出。

(1)不是十分确定的事情,不要乱评议。

(2)十分确定的事情,如果不适合说,就尽量扎口不说。

(3)少说话,在大部分场合不会错。

——2020.04 更新分割线——

各位新春快乐。随想更几条:

1、当事人很纠结的事情,旁人往往洞若观火。

(1)自己渴望晋升、加薪或者偷懒、辞职…… 可能心中犹豫了很久,但是明眼人早就看出来这点小心思了。当你真的行动出来时,别人打心里不奇怪,都是意料之中的事情。

(2)一个人的前景如何,是升职加薪还是离职走人,往往别人看得比自己明白。并且,别人对此不需要花多少时间就能判断,而自己想去改变预期却很困难。

2、不要玻璃心。

(1)公司单位不是自己家,谁也没义务呵护谁。对工作上不足的指出,对错误的批评,都是再稀松平常不过的事情。

(2)受点挫折,听两句指正性质的话,就感觉天要塌了,只会因此让人看扁。

(3)对愿意私下、委婉给你提建议的人,心存或多或少一点感谢吧,要知道愿意跟你说可能得罪你,而本质是为你好,同时试图顾及了你感受的人是很少的。不要讳疾忌医,更不要当白眼狼。

(4)结合上一条,对别人说个人建议要慎重。自己真的一片好心,换来一个人的恨意。拉帮结派不值得推荐,但自己也要有点眼风,什么人能交往到什么程度有个大致判断。

3、有时候离开是最好的选择。

(1)在一个公司部门的人际关系,尤其是和重要人物的关系,如果已经变得很差了,这样的局面很难挽回。

(2)不要把时间当自己的业绩,熬资历而没有突出业绩支撑,在别人看来只是你在变老。甚至,如果自己后进的话,自然会成为公司的眼中钉。

(3)说得体的话,做得体的事情,就是想象你说话、做事时,领导同事都在你旁边盯着你,如何合适。如果这都做不到,把公司、领导当敌人一样对待,不如去一个自己觉得更好的地方,看看集体和个人、上下级之间的关系是否明显改善。

4、我们的传统文化赞赏谦虚。

(1)八字没一撇的事情不要大肆宣传。否则,做成了也没惊喜,不成则啪啪打脸。相反,则最大化给别人的惊喜,最小化失败的负面影响。

(2)细节上把自己的位置放低点。开会、吃饭的落座,或者签字的位置,或者合影的站位,如果自己不是毫无悬念的 No.1,就选更谦虚的位置,甚至谦卑点也没什么错。地位是别人给的,自己自发去占个形式上的高位,既不会得到什么,也会让人反感。敬陪末座是符合文化的,不会有人因此瞧不起你。

(3)别人夸自己,就当作旁观者听听,别太上头。成年人世界里的虚与委蛇太多。

(4)名声、业绩是靠别人评价出来的。而别人对自己的评价,是很难靠虚头巴脑的东西、点头之交的寒暄、做几分杂事,来改变和支撑的,基本上还是靠核心硬实力,功夫在平时。自己一分功劳不抢同时不同层次的人都主动提及、认可你,和自己吧啦吧啦说做了多少事情同时没一人响应你,高下立现。

6、细心判断公司单位的派系,谨慎选择自己周边的伙伴。

(1)除非有大佬把经验拿出来倾囊相授,否则观察不同人之间的关系、阵营不是一件容易的事情,而且事情也会逐年变化。大家都不是上帝视角,不要轻易拿自己不准确的判断去行事。

(2)如果有可能,选择自身发展比较好的领导去跟随。一个郁郁不得志的领导,很难给下属好的感染和未来发展空间。

(3)经常站在旁人角度看看自己所处的小圈子,多一些警醒。打个比方:自己本身挺好的,但关系很好的同事 A 在公司处处跟领导顶着干,关系很好的同事 B 在公司喜欢做些偷鸡摸狗的事情,这就要警觉了。从自己的角度看,可能跟 A、B 为伍的原因有很多,比如兴趣爱好、共同的经历或朋友等等,无伤大雅、无可厚非;但是从公司领导的角度看,你就在干敏感而不合适的事情。这事需要妥善平衡,就跟父母教育我们和什么人结交一样。

7、不要眼红别人的待遇。

(1)别人拿什么待遇,本质上跟自己的日子没什么关系。与其看别人过得好而不开心,不如说两句像样的恭维话明智。

(2)公司的工资待遇自然有一套明面的规章制度和管理者们不好明说的用意。你当然可以鄙视公司和管理者,但是这样无疑把自己置身危险之地。了解、顺应规则,更加理智。公司鼓励你做什么,只要不违反法律、道义、个人尊严什么的,就尽量往这个方向去靠。一个人在一个公司领一定薪水,都是有存在的道理可循的,少嚷嚷多理解游戏规则。

(3)只要自己不是一把手,基本上公司里总有差不多可以参考的同档次的人,看看待遇差距如何(如果你真的能了解到事实)。很容易犯的错误是,觉得自己跟 A 是一档的,碾压 B,因待遇不及 A 而不平,可在领导们眼里,自己还不如 B,那这能不痛苦么。冷眼旁观自己在公司的层级、价值,本来就很困难,只能说心中自我评价时多打点折扣,看别人时多看优点,这样你和别人都舒服些。至于冷眼旁观后,到底自己遭遇的事情公平与否,就是另一个话题了。

(4)明明不是你的蛋糕,千万别张口去要。要是要不来的,而且很招人厌。别觉得这是小事,想想古时候军阀割据,地方老大不也是个土皇帝么,但你要真是昭告天下称帝了,那就是自取灭亡。

(5)现在是法制社会,谁也不可能把谁怎样,一切都是文明举动。相信因果关系,多做善事和有价值的事情,多积善缘,会有陆续的好结果的。如果陷入恶循环,人生就走歪了。

8、做人留一线。

(1)别没事去杠,尤其是开会时候。不是说该坚持原则不坚持,而是说如果自己不是会场上看得最远的人,不要轻易去放嘴炮。否则别人心里觉得你不是蠢就是坏。

(2)能长期坚持给领导同事面子,首先不容易,其次不否定甚至可以肯定。心悦臣服这种事情出现概率不大,但是能面子上说得过去就算及格。

(3)别去刻意冒犯上级。比如屏蔽拉黑领导,背后恶意损领导,工作上的事情不配合甚至反抗,碰面打招呼寒暄两句都不乐意,满脸写着敌意等等。心智正常点的人,都不会去故意得罪能部分决定自己前途的人。与其坚持硬顶,不如早点找好下家,否则误己误人。

(4)事情做得多需要谦虚点,没做什么事情就不要硬刷存在。

(5)公司薪酬福利里的一些边边角角,知道就好,不要踩着极限去用(更别说超出极限)。总有人会注意到,并且这事说出来真的挺 low 的。时刻都要注意吃相。

(6)不要把情绪写在脸上,多展现真诚。谁也不喜欢整天牢骚怪怨的人,你的小情绪别人未必不懂只是真的不 care,你流露出的不屑不恭只会给自己树墙。萍水相逢,真正能获取别人认可的,仍然是你真诚地对人、做事。

9、正事可争上游,不可落下游。

(1)正经的事情上,无论业绩、态度、过程等,条件允许就去争一下上游甚至第一,这是正能量,干活不用太世故。领导总是喜欢有冲劲的员工。

(2)能力不济,或者真的不想努力,至少也不要落到最后。一个人群中,走在最后面的人(即使想当透明人),其实和最前面的一样吸引注意。

(3)一个机构的管理,经常无法做到面面俱到,也就是大多数普通人是被忽视的。你去发力表现,可能会有很多阻力,即使不如意退一步也是求进步未果,到底不是坏事。而让一套慵懒的管理机制都发现你太混了,不得不点名提醒甚至批评,这就太过了。

10、不要指望和所有人搞好关系,但是这不代表就不去做人。

(1)人的出身、经历、教育、处境等等,决定了彼此之间的价值观差异经常很大。不要幻想价值观不同的人能真心诚意拧巴在一起。或许能找到几个志同道合的人,但几十个、几百个就算了吧。

(2)管理工作,不可避免地要给人排序。排前面的人感不感谢你不好说,排后面的人恨你却是很大概率的。所以尽量用目标管理来引导,告诉大家愿意朝着符合大家利益目标的会获得更多资源,并且贯彻落实下去——这样会稍稍改观。

(3)遇事很不满,也不要急于去发泄情绪。所谓万事好商量,以理服人,有话好好说。一个事情本来你占理,但是因为低素质乱喷,不仅可能解决不了问题,而且也会拉低别人对你的评价。别人包容你的前提是,你也要适当包容别人。

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祝各位知友 2019 快乐。再更几条,厚黑一点的。

1、不要认为一时不守规矩没人管,就可以把不规矩制度化。

(1)偶尔犯个非原则性小错,可能别人真没看见,但更可能是别人看破不说破。

(2)同僚之间有摩擦,是正常现象。但自己犯错,还长期不改,等于送别人一把利刃。

(3)复杂的不说,即使是迟到早退(旷工性质)、欺上瞒下给自己谋利(贪污性质)等等,只要证据实锤,有人想让你走,想不走都难。因为,事情的性质、发生的次数,足以让任何本可能想说句好话的领导退避三舍。原则性错误的事情,挑出来,谁都不敢包庇。

(4)要想人不知,除非己莫为。千万不要觉得自己最聪明,有本事让自己过得多舒服。通常,你不可能永远欺骗一个人,也不可能同一时间欺骗住所有人。

2、对男女共事关系保持敏感。

(1)对男性而言,和女领导、女同事、女下属,甚至女实习生,保持安全距离。要充分相信人民群众八卦的原始冲动。捕风捉影、添油加醋,舆论就能让你崩溃。

(2)瓜田李下的事情,尽可能避免。办公室谈话,把门开着。无论站着、坐着,保持半米以上的生疏距离。不要孤男寡女出差,尤其是过夜的,真要是没办法,事先跟自己的领导把情况说下。

(3)办公室之外、非工作时间,可以适当联络,但不要妄为。兔子不吃窝边草,道理是不变的。

(4)强烈不推荐搞办公室恋情,如果硬觉得是真爱,做好至少一人离开的准备吧。

(5)男女关系不对等。男的务必保持绅士,再漂亮的美女也当个木头人;女的可以把握好尺度,对男的亲近而不亲密,别人即使嘴上不说,心里多少还是暖暖的。

3、不要煽动下属对抗上级。

(1)不听话,乃至对抗,从来都是中国传统政治文化里的大忌。即使这个领导你很讨厌,也不要当面顶撞,有理说理,没理回避。

(2)岗位是上级给的。你带下面的人反对上面,只要事情属实,二话不说就是走人的节奏。

(3)上行下效,跟着你造反的人,以后也可能会造你的反。

4、不要争小利,尤其跟领导。

(1)不是说该争取的不争取,而是自己对事情有个整体判断。比如总蛋糕一定,自己多要来的,就是同事们少拿的,务必慎重,尤其是为你一人要牺牲好多人的事情,尽量别干。

(2)如果硬要争,跟领导私下沟通,态度要友好。领导出于息事宁人的角度,可能会给个折衷方案,自己判断台阶能下就下了,别在 “利益” 上面显得特别有原则、毫不让步。

(3)如果硬要毫不让步地争 “总量一定” 的小利,自己也要有捡了芝麻丢西瓜的觉悟。领导都是凡人,往坏里说,你不给 TA 台阶、面子,TA 以后有好事也不会想着你(私心不向着你);往好里说,领导通过这种事情就很可能对你就贴了很不好的标签,诸如不顾大局、目光短浅、利益较真,重要的、赚钱的任务不再分配给你(优质的公事不选择你)。从结果看:自己明着争来了小利,但大家都不舒服;而不知情的、损失的、未来的利,不知其数。

5、结合日常的事实,审视别人对待自己的态度。

(1)正常情况下,同事关系是对等的,你对我好,我对你好。不对等的,那往往是恋爱关系。

(2)指望别人关键时候说几句好话、帮你一把,要靠平时多 “积德”。平时没事拆拆台,让别人难堪,做“情商低” 的事情,最好不要奢望别人支持了。

(3)上不了台面的事情,不推荐任何人去做,但总有人会拉低做人底线,要学会观察、判断,包括但不限于:利益输送、花天酒地、男女关系、狐假虎威等。

(4)合作共赢,“共” 是关键。很多时候,自己问上线、同级讨要资源,要想想对方为什么要同意?给对方带来任何益处了吗?如果没有,只是单向索取,成败与否基本靠对方的素质了。换位思考,下级或同级找你单方面要求资源,对你、对你所处的集体毫无帮助,你怎么回复?

(5)个人和集体是互相选择的。套句老话:有才有德,破格使用;有才无德,限制使用;有德无才,培养使用;无德无才,坚决不用。放到现在社会,“才” 就是综合能力,“德” 就是综合品行。自己评估下在集体里所处的象限。假如属于无德无才类型,那就很好理解为什么被边缘化了。

6、工作中的事情,大多可以划归为 “选择”、“努力” 两条线。

(1)选择包括:选行业、选单位、选部门、选领导、选岗位、选能共事的人等。

(2)努力包括:提升业务能力、提升综合素质、提升处事态度、提升人际关系等。

(3)小周期基本是:选择 - 努力 - 选择 - 努力 - 选择……

(4)选择是要长期思考的事情,但在人生长河里只是偶尔做。如果平时不思考,偶尔的选择往往不会太明智,甚至会犯愚蠢的错误。

(5)选择好了以后,就是各种战术层面的努力。当你发现尽到极限努力仍然达不到目标,而且你的目标设定合理,那就该认真考虑重新选择的问题了。

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平时知乎看得多,但难得回答问题,感谢还有朋友愿意点赞、留言。再更新几条体会,探讨性质,也不一定正确:

1、可以有个性,注意摆正位置,不要越俎代庖,更不能玩忽职守。

(1)性格无优劣。但落到具体工作来说,会分合适、不合适。

(2)注意自己在团队中的定位,应该扮演什么角色。不要自封自己是嫉恶如仇的英雄好汉,看什么不顺眼就代表正义去喷。提意见是可以的,但记得监督、追责、处罚是大领导岗位的权力和义务。

(3)会有极少数员工把自己定位得很高,各种细节能体现。平时工作上混日子、搞小九九,不见努力,更不见业绩,而到了评优、找岗位、要奖金的时候就特别突出。为什么这类人普遍招人厌?因为 TA 在用上不了台面的方式破坏职场规则。

(4)玩忽职守就不多说了,知乎里也有这样的专题问答。在工作上花样去作,最后被开掉,好像也没什么人觉得结局奇怪吧。保持对自己工作职责最基本的敬畏吧,说话、做事都要有底线。

2、以 “执行” 为主要任务,把 “执行好” 作为自己的努力目标。提有建设性意见,不无脑拆台。

(1)即使是一把手,也是重任在身,何况下面的中层、基层。上线领导找到你布置个任务(布置完,他自己也还有其他事情),沟通中应该聚焦任务本身的信息,而不是扯一堆这事情没意义等等。战略、价值这种事情,是带头大哥的任务,下面的人可以思考,但不要把自己的那点思考和自己的工作使命对立起来,否则你痛苦,而你的领导也很痛苦,并且会很想赶走你。先能把自己的战术任务执行好,再谈别的。

(2)遇到开会、征求意见、员工谈心等机会,会有发表个人想法的时候,三思后再说,多想想单位的背景、运营情况、市场行情、人力资源,再去提建议,起码让领导觉得你是思考过的(基层员工玩敷衍,通常技巧拙劣)。不要去说一些压根不可行的方案,否则你岁数越大,别人会觉得你越幼稚。单位有单位的难处,各级领导也有自己的限制,很多时候当前的局面就已经是一种不差的解决方案了。就是让你做一把手,你单靠自己也是寸步难行的。无脑拆别人台,是有点愚蠢的。

3、无论你岁数多大,牢记最基本的礼貌。

(1)常见的情况,是领导职级和年龄成正比。但也有很多倒挂现象,一方面社会在变,总有青年才俊能冒上来,另一方面有些老同志也确实平庸。年龄这种东西,可以适当作为一个小变量,融入到工作中,但不可能成为主导。年轻与老是相对的关系,谁都年轻过,谁也都在变老。如果比你年轻的领导来找你,跟你客客气气说正经事儿,应该回以合适的礼貌。

(2)情商特别低的事情,千万不要做。遇到想爆发负面情绪的时候,冷静几秒,想想成本。很多时候领导智商、情商都在你之上。你做的一些特别极品的事情,碍于面子,领导可能不会点破,或者说得很婉转。但你要相信,稍微口无遮拦点的同事,背后说起来都是非常难听的。另外,情商低的人特别容易被孤立出群体。

(3)社交多了会发现,往往越是大领导,越是讲礼貌,与之相处愉快。同时,基层员工中那些情商高的,通常也能获取更高的评价以及晋升机会。而那些年长、还干着最最基层岗位的人,经常(不能说完全)身上带着些不可思议的不成熟(岁数大了,也不再有人会去指出来了)。

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很难系统回答这个问题,说几个体会吧:

1、领导,只是一种相对的身份。

(1)对你来说他是领导,可管着他的人也会很多。不要简单把领导当成一个很一致的群体去吐槽。

(2)不少高层领导,下意识只认为自己这层是领导,下面都是干活的。

2、理解或脑补任务的顺序。

(1)领导,尤其是基层领导,发布一些信息或执行某件事情时候,很多时候不是出于他的个人意图,甚至他个人是反感、反对的。但他的层层上线授意如此。

(2)也许有些信息很无聊,甚至引起你的反感,但也应该仔细思考下出处会是哪里,不要乱指矛头。

(3)基层员工可以当刺头,光脚不怕穿鞋的,或者说离职成本低。但是给了领导岗位的人束缚很多,服从是基本素质。

4、踏实肯干,不耍滑头。

(1)能当上领导的人,通常不会太笨,信息面也比普通员工广。

(2)不要轻易试图撒谎或者使用其他耍小聪明的手段,你没被揭穿,很可能只是惩罚你的时机未到。

(3)工作越久越会觉得,老实、肯干的领导同事才值得尊敬,而这些人并不是不聪明。聪明才智要集中用在正事上,否则你越聪明,处境越危险。

5、横向看看优秀的同事怎么处和领导的关系。

(1)领导都是正常人,有正常的情感。当你有意、无意不尊重领导的时候,你周围情商高、有素质的同事可能已经把自己和领导的沟通氛围塑造得很融洽了。

(2)领导日常做各类事情,都要面对很多人的反馈,谁态度积极,谁会说话,谁一丝不苟,谁随大流,谁总想刷存在,谁偷鸡摸狗,谁顶针,谁做事蠢,几次下来领导心里其实是门清的。

(3)门清通常不会直接表现出来,但最终会反映到每个人的晋升机会、业绩奖金上。因果关系其实一直在发生着。

6、让群众信服,让领导满意,不是一句空话。

(1)完全脱离群众,只跪舔一把手的职员,通常不会有好结果。你忽视同事之间正常感情,忽略其他相关领导的正常职权,其实大家都在看着、反感着。一把手用你,可能也只是把你当那啥。

(2)人都会调动的,多想想未来。

7、对潜力股稍多一分尊重。

(1)重视有上升潜力的人,不是要你去恶心地巴结。要有一定发展眼光。

(2)你有意无意诋毁别人更出色的业绩,可能他现在只是跟你平级或者略比你高,但很可能以后他还可以继续上升,而你仍然留在原地。日后没花样报复你,真是运气好。

8、对工作分工有全局观。

(1)领导有领导自己要做的工作,而工作成果只是向他的上线领导汇报,并不需要跟下属汇报。当领导布置给你一项任务,他自己没有太多参与的时候,不要简单认为他很懒,他在工作上加的班、做出的有价值业绩很可能比你多很多,只是你没看清而已。

(2)真的很懒的领导,通常带不出好团队,或者持续糟蹋别人给的局面。连古时候皇帝这种顶级岗位,都讲究 “勤政”。所以,良禽择木而栖。

9、珍惜愿意重视你、给你机会去表现的领导。

(1)如果你总是觉得,领导找你干活是欺负你老实,你也可以想象形容一个人 “不堪一用” 是什么场景。

(2)现在研究生毕业 25 岁开始工作,算以后延退到 65,满打满算也就 40 年职场,而最精华的可能也就头 10 年,头 10 年碌碌无为以后想爆发难度非常大。

(3)人和人之间培养信任、默契往往要数以年计的时间成本,但想毁掉它是非常快速和容易的。你对重视你的领导很有意见,首先要评估下是不是你个人病态的思想,如果确定不是,也应该选择合适的方式委婉表达,否则爱之深恨之切的转换是分分钟的事情。

10、明白职场的本质。

(1)利益是职场的核心驱动力,单位或者公司是驱动力下的一台机器,大家本质都是机器上的一个零配件,只是重要程度有所区分而已。大到上市公司,最看重什么?盈利。类似在商言商的逻辑。工作上,完全撇开利益去谈事情、感受,岁数小时叫单纯,岁数大了叫幼稚。

(2)今日的领导可能是昔日的同事,今日的同事也可能是未来的领导,没有一尘不变的关系。把握好和领导同事的关系尺度,太近太远都不适宜。良好的职场处境,是个人生活幸福的基本条件之一。

知乎用户 yuan su 发表

1、放权。

做一线的时候自己办事非常细,细致到合作方内部交接没做好,会问我应该怎么操作他们的内部流程。现在会故意请几天假,看看没我的情况下同事们能做到什么程度。如果没做好替他们背锅,如果做好了年终奖替他们多争取,这样同事们成长的更快一些。

2、决策。

在没有历史经验的时候,只能凭借自己的判断来决定某件事。如果时间足够,务必尽调和讨论;如果时间不够,务必相信自己的判断。

3、用人。

每个人都有自己的优点和缺点,用他的优点,忍他的缺点。别按要求自己的标准要求对方,除非对方愿意。

知乎用户 匿名用户 发表

再更一下,很多人对一个 “不动脑子只听指挥” 的员工如何当上领导的故事很有兴趣。这里解释一下,这个问题讨论的是 “什么事情是你当了领导才明白的”,而不是“你是如何当上领导的”,在回答里“不动脑” 与“当领导”并没有逻辑关系。“不动脑子只听指挥”确实是我刚工作时的状态,这里不多表了。反正在我们这个行业里,“不动脑”是很多人的状态。

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更一下,有些人总是到处刷存在感,你是在生活中多么缺乏存在感?

事情都是真实发生的事情,感受也是真实的感受。你不赞同可以直接无视,或者反对 + 没有帮助,千万别在评论里秀逻辑。本来就是匿名回答,不图红不图火,也见不得你在这撒野。

以下为原回答。

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国企员工,匿了。

以前刚参加工作的时候,在生产一线,底层员工。每天上班都小心翼翼,奉行 “一切不清楚的都要问领导” 原则,遇到问题一定先问后做,绝不先斩后奏。领导讲的我就做,领导没讲的我就问。百分百服从,不用动脑子,告诫自己一点儿错都不能犯,不能成为领导眼里的“麻烦制造者”。

几年后自己做了管理者,神烦什么破事儿都要来问我的员工,打心眼里不喜欢这种人。

从管理者的角度来看,前者就是做事儿缺乏灵活性、业务能力积累不足、缺乏思考、缺少举一反三的能力、没有担当等等。

但从管理的角度来看,这与企业长期以来灌输给员工的所谓 “企业文化” 有关,做什么都要讲“三铁”(即“铁的手腕、铁的措施、铁的纪律”),一件小事儿就上纲上线,管理过程中严重缺乏对于员工的人文关怀。

现在仍是一线管理者,开始做授权。守住生产红线(手动加粗标红下划线,别再秀 “出了事儿你还得瑟不得瑟” 之类的),给员工充足的试错空间,培养员工的思考能力、决策能力以及担当。

差不多一年后,我基本不用没日夜的接电话了。

哦对了,我们团队是明星团队。

知乎用户 米斯特汤​​ 发表

不邀自来。

前面的老司机回答得十分精彩,在下且补充 4 点。

一,有的员工是不能随便动的。

当年入职时也是初生牛犊不怕虎,敢想敢干敢放炮,还善于建言献策,系统化的建议给大领导写了好几页,义正言辞,铿锵有力,在自己看来一定是非常有说服力。比如,要整顿工作秩序,提高工作效率,把占着位置不拉屎的,以及整天散布消极情绪的全部干掉,贤者上,庸者让。可是,领导对我的建议只是口头表扬,并没有行动。后来,跟领导熟悉了,私下里他才说,不能简单地把谁干掉,要考虑全局。再后来,自己当上了领导才深刻理解领导的用意,只顾眼前,不考虑长远和全局,一定会摔跟头的,有些员工虽然看似多余看似笨蛋,实则掌握有公司需要的丰富资源,能帮助公司做很大的贡献,他们之所以表现得牛,正是基于此,如果单纯从表面上看他是废物就干掉他,不仅会给公司带来损失,甚至还会冒重大的政治风险。

二,领导的眼光来自于他的平台。

作为下属总感觉领导有些决策不对,用人不当啊,优柔寡断啊,患得患失啊等等,更有很多员工私下里议论,某领导某件事做得不对,如何如何。后来当上领导再回想起来,才知道员工不可能象领导一样考虑问题,位置不一样,平台不一样,阅历不一样,思路和决策必然不一样。领导要照顾方方面面,要平衡各方关系,要考虑未来,而员工所处的位置大大地限制了他的思路。要说换位思考,只能说领导换成员工的位置思考,要是让员工换成领导的位置思考,不行,他无法想象,因为他没有当领导的经历,换位之后还是原来的眼光。

做领导是一种智慧,是妥协和博弈的智慧,他无时无刻不在追求利益最大化。如果没有当过领导,看再多的书,听再多的课,基本没用,因为没有身临其境,根本不会理解其中深奥的道理。

三,领导并不都是大胆妄为。

很多员工对领导有误解,以为他大权独揽,办事不公,任人唯亲,恣意妄为。当了领导以后才知道,职务越高责任越大,胆大妄为的领导只是极少数,大部分还是头脑清醒,小心谨慎,规规矩矩,希望公平公正把公司办好,给大家一个良好的环境,也有胆小的领导被任务指标压得受不了,整天如履薄冰,睡不好觉的都有。

四,领导也有自己的缺点和不足。

在多数员工眼里,领导就应该是啥都懂,先知和正义的化身,事实上,当了领导才知道,每个人都有自己的缺点和弱势,再大的领导也都是凡人,也有考虑不周办错事的,也有点小私心,作为员工也要理解。但总体上,领导的职务越高,能力越强,水平越高,这是个总的规律,不是绝对,是大概率事件。

综上,领导不仅是个职务,更是一个重要的平台,在这个岗位上可以学到远比普通员工要多得多的知识和技能,得到更多的机会,掌握和运用更多的资源,这也是为什么大家都想当领导的原因之一。


补充:谢谢童鞋们的关注和热烈讨论。对于这个问题,仁者见仁,智者见智,百家争鸣,各抒己见,时间和经历会让我们对这个问题有更深刻的理解。


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知乎用户 沈朝云 发表

和下属走得好的领导,只算是半个好领导;和上级处得好,让下级有钱赚的领导才是真正的好领导。

知乎用户 大叔在纽约 发表

自从当上单位的一把手,我轻易不敢讲话了。

上个月,我刚搬进办公室,看到保洁李婶在拖地,我关心地问:“哎呦,您这么大年纪还让您干这个,多不好。” 第二天,秘书就把李婶辞退了,雇了个少妇打扫卫生。

半个月前,我的司机把单位大门蹭了,我安慰他说:“不怪你,是大门太小了。” 三天后,基建科长以我的建议为由,斥资 128 万重新建了个大门。

上个星期,财务科的李科长陪我食堂吃饭,我看他吃了 3 个馒头,随口感叹道:“老李,你胃口不小哇。” 当晚,他送给我 100 万的卡,求我放过他。

两岁的儿子太调皮,一天我气得不理他。他跑过来讨好我,一个劲叫:“爸爸,爸爸。”

我余气未消:“我不是你爸!”

老婆扑通一声跪下了:“老公我错了。”

看看吧,走上了领导岗位,再要像以前一样随便说话,就有可能带来令人 “惊” 喜的后果。

好了,说点正经的。

1. 当了领导才明白,自己能当上领导,并不是自己厉害,而是帮自己操作的人才真厉害。

2. 当了领导才明白,每个人只能跟自己一个级别的人玩到一起,比自己级别高的人不屑于跟自己玩,比自己级别低的人不敢跟自己玩。

3. 当了领导才明白,领导办事就是方便很多,因为自己有了跟对方交换的条件,对方才会买自己的账。

4. 当了领导才明白,自己没当领导的时候对领导的评价很幼稚,那时觉得自己的领导很无能,现在觉得他们做得对。

5. 当了领导才明白,有些当领导以前看不惯的事情,现在必须做,如果不做,自己就会变成领导里的异类。

6. 当了领导才明白,下属没有好人和坏人之分,只有有用和没用之分,以前不理解领导为什么要用一些公认的 “坏人”,现在理解了。

7. 当了领导才明白,血气方刚解决不了任何问题,“拖” 是一种智慧的表现,而不是曾经以为的怯懦的表现,“让子弹飞一会儿” 是非常有道理的!

8. 当了领导才明白,每个能当很多年领导的人,都有其过人之处,很多平常根本看不出来,只有在特定的环境下才会表现出来,只是普通人难得一见而已。

9. 当了领导才明白,不能小看任何一个上级来人,哪怕只是一个司机,可能一个无意的怠慢,就会带来很多后续的麻烦。

10. 当了领导才明白,当领导很孤独,不能再像普通人的时候那样,找几个朋友聊天说心事,不管心里有多慌多无助,都不能表现出来,都要自己想办法解决。

11. 当了领导才明白,只要当上领导,领导的圈子就会自动向你开放,以前那些你怎么挤都挤不进的圈子,会纷纷主动向你抛来了橄榄枝

12. 当了领导才明白,原来那些平时高高在上的领导,也都只是些普通人,但是只有你能当上领导,你才有机会看到他们普通人的一面。

13. 当了领导才明白,领导的快乐你真的不懂。当领导真的可以得到很多平时无法想象的资源,真的可以办成很多以前无法办成的事情。

14.、当了领导才明白,原来领导可以很轻易地分辨出下属是在拍马屁,但是确实感觉很受用,进而很乐意照顾那些拍马屁的人。

15. 当了领导才明白,以前误解了很多自己的领导,之所以误解,是因为领导和普通人掌握的资源和信息,根本不在一个层面。

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作者:干部老孔
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知乎用户 教培王 sir​​ 发表

一、领导岗位越往上走,越能交心的人就越少。

不是你不愿意说,而是别人不愿意跟你讲。你有交流的欲望,却总是摘不掉被强迫扣上的无事献殷勤的帽子。对于之前的同事,如今的下属,你哪怕表现的再优秀,也终究会是被认为占了便宜的那一位。这可能就是高处不胜寒吧,站的越高,感觉越冷。

二、领导岗位越往上走,说话尤其得小心谨慎。

你说过的每一句话在你的同事、你的下属、你的上级耳里,所领会的意思都会被重新解读。然后作为领导又不得不说话,不表态。三思而后语,三思而后行,你表态的慢了,很可能被认为没有担当,表达的快了,又可能被认为是考虑不周全。

三、领导岗位越往上走,更要让自己习惯不完美。

自己在做下属的时候,总是有很多的优势或者个人作风,而这种优势和作风是你独有的。很难被所有人复制。你所追求的高标准,不可避免的要结合人员和资源的现状做合理的调试。在这个过程中,特别要注意自己的心理调试,既要保证品质,有要保证整体进度,更重要的是,你还不能让人感受到你的妥协。

四、领导岗位越往上走,更要随时确认自己是否是可以被替代的。

是否可以替代不仅仅取决于你的专业能力,领导水平,更是和你的人缘有很大的关系。这并不是说要拍你的直接领导的马屁。在维护整体推进前提之下,如何可以突出自己的贡献度,是一个很复杂的课题。

五、领导岗位越往上走,要清楚的知道自己的天花板在哪里。

升职是组织对自己的肯定和勉励,而对于个人而言,接下来你要走到哪一步就是你自己需要考虑的问题。随时都清晰自己的在目前的组织当中的天花板在哪里,且为了在那一天到来之前,做好准备。这个天花板,其实和个人的阶段目标也有很直接的关系,目前的组织是否可以满足你对未来诉求,是你随时需要提醒自己的。以免在未来的某一天,做更多的无用功。

六、领导岗位越往上走,在专业层面就更需要加强对于行业的了解和熟悉。

你的竞争对手远远不是和你坐在一个办公室的那些人,你真正的竞争对手是坐在其他的办公室的那些人。你在行业里的水平是在下等、中等还是上等?其实这个问题不是说做了领导才要明白的,在你还是个普通员工的时候都需要去关注,否则,你成为领导的时候,就其实没有那么多的时间和空间去提升自己。

七、领导岗位越往上走,永远都考虑在上级领导的前面。

做员工可能只需要做好领导交代的事情就好,而做领导的时候就得考虑哪些事情还没有发生,但是一定会发生。什么报告、什么问题在什么时候会被追问,在被追问之前,你若是都已早做准备,会给自己减少很多不必要的麻烦。位置变的高了,看问题的层次也必须提的更高。

八、领导岗位越往上走,要明白的事情肯定不止这一些,所以希望往上走的更高、更快、更顺利,看完之后必须点赞再走,而且必须得关注公众号 “创客王”。

既然看完了,顺便点个赞呗,既然点了赞,就顺便关注吧,你值得拥有!

知乎用户 猎头老王​ 发表

对一些人来说,做到领导你就会明白:

1、屁股决定脑袋。

2、开除一个人是多难的事情,在你心中至少要折腾一周、甚至更长时间。

3、找替死鬼,避免自己承担责任。

4、卸磨杀驴。

5、……,欢迎补充。

知乎用户 陈思炜​ 发表

打过工,做过职业经理人,目前正在创业(2014 - 至今任 CEO),算是有些 “领导” 的经验。虽说成功经验有限,可是栽过的坑够多啊……~~~ 这里,想谈谈我对这个问题的五点理解

1. 领导以为的往往都不是员工以为的

——做领导需要的是同理心,而非一厢情愿和专断独行。

比如领导过分强调 “努力可以改变人生” 的成功学,在许多员工眼里根本就是 “毒鸡汤”。——领导经历过完整的通过努力并获得过职场提升,可知许多员工也曾努力过但却收效甚微?

比如领导嫌有些员工为 “蝇头小利” 去争得团队不合是狭隘是短视,但往往没有正确理解过所谓的 “小利” 在下属们眼里意味着什么。——领导是对团队绩效负责,那员工呢?

比如领导激情澎湃大画企业 / 部门发展蓝图的时候,在座的总有一些只是逢场作戏鼓掌称赞,心底里想着的却是 “这和自己有半毛钱关系?”。——领导觉得公司好了不会亏待你们,员工们觉得你让我们好了公司才能更好。

比如领导自认为好意要提拔自己中意的员工,员工再三婉拒却仍难逃被 “晋升”,往往晋升没多久就会抛来离职报告,此类“拔苗助长” 的景象是职场中的常事,此等非战斗性减员的锅非领导莫属。

又比如领导觉得已经对某员工够好了,不理解其为何跳槽,大骂养了只白眼狼,但旁人大多门儿清,这人不走才怪!——领导觉得的 “好” 未必是员工需要的“好”,再说了,领导您确定该员工下家开出的条件不比你的更好?

2. 领导要花大力气在管理上,而非埋头于业务

——如果领导凡事都冲在第一线,那 “领” 和“导”谁来做?

领导是业务出身,本不是坏事,发现下属工作能力不及自己实属正常,但一时代办一时爽,如若每每都是身先士卒,那恶果便是,团队有其表无其实战斗力越来越低。– 敢问指挥官 ta 人呢?– 一直扛着枪在前线当兵呢!– 那仁兄你怎么不去战斗?– 因为… 领导把我的枪抢走了…

领导如若事必躬亲,往往是觉得带新人太累,要培训,要纠错,要考核,还要心里疏导,还不如自己干掉来的省心省力。可要明白的是,领导的核心职责之一本就是赋能下属、**带领团队实现 1+1 大于 2 的协同,管理能力和业务能力分属不同方向,**所谓 “再强大的个体也比不过团队” 这句话对应的管理能力也比单兵作战能力来的复杂得多,想要带得好团队,自然需要多花点力气在团队身上!

领导学会放权,学会让下属去试错,再助其复盘提高,才有机会实现团队的整体提升。绝大部分情况下,这笔学费是省不了的,你就是再有钱(领导的个人业务能力再突出)也别轻易太豪横~

作为领导者,特别是本以技术能力出众著称的领导者,尤其容易犯此类错误。当年我的亦是如此,不论脏活累活还是苦活,我都义不容辞,伙伴做得不好的或者表示有困难的,我常以 “交给我” 来体现我自以为的“领导力和担当”。
偶然间我在一本书上了解到了医学上的一个叫做 “代偿机制” 的概念,大致解释的是为什么一些重大疾病的发生总是突然间爆发并不可收拾,很多情况下也是因为人体在病灶初现时启动了代偿机制,而当问题越来越多导致代偿机制失效后才爆发出来。
吓出一身冷汗后我在仔细复盘了过往的一些应对不利的突发时是几乎无一例外地发现,当原本一项项可以由我 “挺身而出”carry 全场的事情集中出现时,我总是分身乏术、应接不暇。
一系列事件造成的损失早已翻篇,但至此之后我在平日里遇到单一类似事件的时候,开始坚定地贯彻 “从根源上解决问题” 之思路,积极了解下属执行乏力的原因,指导其调整方法,并放权下属勇于试错,极大程度地降低了之后出现类似危机的可能性。

3. 做管理最好有左膀右臂,避免孤军奋战

——领导是极易被标签化的角色,很多情况下没法 “好人坏人都做”。

“向上”的事情几乎都是 “反人性的”,带团队冲业绩做强做大同样如此。压力之下产生负能量无法避免,而很多时候制造压力的人容易被下属标签化,你想“角色分裂” 由自己去消解这些负能量?但在下属眼中你早已不是同战壕里的战友角色,即便有的领导看似每天坐在员工身边一起 “浴血奋战” 都收效甚微。

做领导做管理讲究 “搭班”,一个市长也要搭班一众副市长各司其职,一个主管或许没有名义上的“副主管” 搭班,但成员之间往往都有合适的那一个,需要用心去发现,下功夫去培养。

要有唱红脸的,也要有唱白脸的。男女搭配,干活不累?是黑白相配,事半功倍!

曾经的我总以自己的 “全能” 而自豪,作为老板兼职业经理人既包揽了团队文化、重大项目动员、准合伙人激励的事儿,又 “主动” 承担了包括员工纠纷、责任人问责等一摊子我自认为 “很重要” 且自己尚有余力 cover 的活儿,结果总有莫名的 “一顿操作猛如虎,员工回去该干啥干啥” 感觉。
而后,在调整了管理思路并物色到合适人选各司其职后,恶人被集火,矛盾被分散至个人,团队间的负能量传递被最小化,专职 “和事佬” 的威信被迅速建立,“一个巴掌一颗枣”的组合有效调解了内部管理过程中遭遇的各类棘手项目 / 事件。

4. 做管理不能只以结果为导向,要适当多一些过程为导向

——把控好过程,以过程的完成为节点激励团队,往往能收获奇效

要打造王者之师,常打胜仗的前提是打过胜仗。面对尚未跟随领导收获过荣誉的成员,如果将一个周期较长、难度不低的任务直接抛过去,“半年后我们达成目标就给各位发 #$*%^&……”,做领导的你就是天天打鸡血也挡不住团队士气的向下之势。

说白了,耳听为虚眼见为实呐!半年后的事情谁知道呢!

我曾经带过一个小 team 去冲一个艰巨的季度目标,达成后奖金可观,但难度着实不低,即便经过反复琢磨拆分至每周的 “小目标”,伙伴们仍被畏难情绪压得提不起干劲来。当时的我深知这个目标的达成对己对伙伴均至关重要,我判断这很可能是我们的业务能力得到蜕变的里程碑,于是我临时召集伙伴们,反向他们 “立军令状”,“为向大家证明我们的各阶段性目标是通过努力和坚持切实可及的,今天起的四周内我 997 起步带头拼,每周能达到目标我都自掏腰包从工资里掏 3000 给大发红包 + 吃顿大餐!”
或许是看到了我的决心,看到了我不给自己留台阶和退路,看到了我从中展现出的信心,也或许是基于对我做事做人的感性判断,又或许是看着我没日没夜他们不好意思不加班,总之四周内的每个更细的执行、复盘环节每个团队成员都做到了 120% 以上的达成,最终的结果自然是看着连续四周均提前完成阶段性节点目标,接下来的两个月整个 team 已经进入了正轨,我们用不到 2 个半月的时间提前完成了 3 个月的目标!
而经此一役,在之后团队作战的过程中,我惊奇地发现整个 team 的作战精神、执行力、迎难攻坚能力整个上了一个台阶!管理成本大大下降,成员间的关系变得更为紧密而有序。

作为领导者要体现的担当并不是仅在打了败仗后勇于担责,更要在作战过程中全力以赴!

5. 做管理要因地制宜,因人而异,方能有的放矢

——管理要综合目标管理对象的职级、职称、资历等因素 “量体裁衣”

很多人未必明白,看着某领导职级这么高,怎么总感觉管理起来特费劲儿?这往往是受多方面因素影响的,归结起来「职级、职称和资历」是至关重要的三要素。为此我还专门画了张图(如下):

有的下属职级低 + 职称高,若领导本身非技术出身或技术水平不足,职级再高也不易服众

有的下属职级 & 职称都不高,但资历足资格老,要管理好多少都得顾及其对内部的影响力

所谓 “因地制宜”,比如在管理技术团队之前,得评估自己或副手的技术能力是否过硬,以判断管理难度并调整和定制更有效的管理方式,比如在管理销售团队之前,

下图虽远非严格意义上的模型,但大体参考,三个维度「职级、职称和资历」的数字相加后管理者比被管理对象差值越大,一般管理难度越低。

通过此图和这第 5 点是建议管理者在开启管理工作或接受某个管理岗位的邀约之前事先参照这样的逻辑评估一下自己的管理难度几何,先做到知己知彼,才能更好地明白自己该不该接受 offer,或者在管理工作遇阻时做到心中有数——是自己能力不足?还是原本管理难度就大?


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知乎用户 南风伦伦 发表

革命苦好吃

同志气难受

古代,有时候国君会问将军这仗能不能打赢。将军费尽心力考察一番,摩拳擦掌说没问题就等你下令了,然后枕戈待旦打算大干一场。

结果国君说不打了,将军心里草泥马。

有些人的处境天生比别人多出许多参数,为了维护这些参数别出错,或为了给万一出错后预留出收拾烂摊子的余力,不得不考虑很多东西。

然而对于天生没有这些参数的人来说,不存在这些参数所引发的一切问题,所以也理解不了这些概念——当我自认为费劲巴拉的圆满平衡了一堆非常复杂的事,但在别人看来我啥也没干,或只在做一些多此一举的蠢事。

我靠!所谓蠢事,恰恰是为了掐灭别人看不见的风险敞口而做出的最优选择好不好?正是有这样的维护,别人才可以不需要知道那些参数的存在。“这么简单的问题至于这么费劲吗?”——这个世界之所以看起来如此简单,是因为先有人默默摆平了所有潜在状况好不好?没有国君规划发展国力、压制朝堂分裂、防范周边列强趁火打劫,将军打个鸟仗啊。

国君是做什么工作的?想事。就这么简单而艰难。

一场战争,在常人眼中的逻辑,是 “顺序式”——看着双方打,直到分出胜负;而对于战略者而言,是 “预备式”——在现实真正动手之前,实际上已经打完了,因为一切在双方的战略准备下,结果已经注定了。

战略者的核心(不可代替的)职能只有一个字——想。

你看他现实中忙的热火朝天的时候,他一定只是在处理细枝末节的事;你看他清闲的仿佛无所事事的时候,恰恰是他最聚精会神的在工作。

可惜,极少有人能理解这里面的道理,因此战略者的世界常常被误解成悠闲国度。

如果说执行者的生活可以分为 “工作时间” 和 “休息时间”,那么战略者根本不存在休息的概念,因为他走路也在想,坐车也在想,就算吃饭、上厕所也不耽误 “想”,不存在如何分配时间的问题,而是在与各类杂务争抢属于思考的时间,一切能够自主的时间全部处于工作状态——哪怕表象上看貌似永远在休息——你看,他不是在发呆吗,他不是去逛街了吗?No!他在观察事物的迁流变化,思考自然的内在规律。

好像很玄幻是吧?也因如此,战略者是最容不起失败的。执行者如果失败了,至少还能获得 “没有功劳也有苦劳” 的评价,而由于战略者的职能是“想”,看不见摸不着,一旦失败,世人会觉得他连苦劳都没有,除了懒惰就是不作为。

而对于成功,执行者的成功大多是 “计划内” 的成功,但战略者的工作成果几乎没有是在 “打算得出工作成果” 的情况下得出的,因为 “什么时候想的出来” 要比 “什么时候做的出来” 更加不可控。

执行者的成功依赖于行动,战略者的成功依赖于状态。而状态这种东西求之越切,离之越远。从来没有 “寻找状态而求得状态”,而永远都是 “酝酿状态而落入状态”。真讨厌!

然而就是这么讨厌!这就是自然规律跟人类开的最大玩笑。世间充满了这种悖论——你越心急于寻找信号,你会发现找到的噪声比例就越高。

想成功?你就得接受别扭的现实:

只问耕耘不问收获,反而是收获最大化的方案;

稳定盈利偏偏取决于你有多么不在执念于稳定盈利本身;

凡有求皆苦,但无求还做个屁事业。不能在矛盾中觉悟,就什么都干不好。我们最终为了赚钱,但只有在忘了关于钱的一切得失利弊、忘了多少钱能买多少房子多少车的时候,做出来的事才能真正让我们良性循环的赚钱。

老天爷就是这么爱玩人。就像《肖申克的救赎》里已经把牢底坐穿的老黑人,一生积极争取出狱的机会,不获批准;最后觉悟了,能出狱固然顺其自然,不能出狱也不再觉得和出狱有什么分别,好了,立马出狱了。

有什么办法?天道如此。

战略是百分之多少的工程权重?百分之多少的艺术权重?本质上,是 100% 的艺术!所谓工程的设计架构、量化建模、细节规划,那都是最本源的那个艺术的具象化落实罢了。

技术历史学家戴维 · 埃杰顿说,欧洲美丽的教堂在几何机构上显得如此复杂,使我们倾向于相信是数学让艺术家们建造出了这些美丽的建筑。但事实却是:建筑师依靠的是灵感的启发、经验法和工具,而且几乎没有人懂任何数学——根据中世纪科学史学家居伊 · 博茹昂的记载,在 13 世纪之前,整个欧洲不超过 5 个人知道如何进行除法计算。那时的建筑师不必了解我们今天所用的方程式,他们造的建筑物大部分都屹立至今。

没有艺术的灵魂,生命只是蛋白质,而无法称之为生命。战略亦如是,它本质上是知觉的具象化,而不是工具的数理化。

说白了就是脆弱的小心脏啊!

所以——有些工作,被打断后能随时拾得起来,例如搬砖,不论被打断多少次,只要后续时间足够,都不会影响继续搬;而有些工作,一旦思路被打断,给再多的时间,也未必拾得起来,只能从头研究,期待状态或者说灵感的来临,例如作曲。前者定义为 “封闭型工作”,后者定义为 “开放型工作”。

开放型工作 “被打断” 的恶果要比 “什么都不做” 更加严重。“什么都不做”无非相当于工作成果是零分,状态也是零分,不喜也不怒;而总 “被打断” 不但导致了最后什么都没做成,工作成果是零分,最关键是对战略者的职能 “想” 造成了状态打击,使之负能量爆棚。

好比有两种境遇:

A 一夜一直不许睡,扛到天亮;

B 允许睡,但只要刚睡着,马上把你吵醒,然后再让你睡,什么时睡着就再吵醒…… 重复这个过程直到天亮。

两者都相当于一夜没睡,但哪个更痛苦,不言而喻。

想要成功,对于执行者,就不要让事物阻碍他的行动;对于战略者,就不要让事物影响他的状态。

对于 “封闭型工作”,奖励和惩罚是有效的,例如对于搬砖,如果规定“在计划时间内完成双倍任务可获得三倍工钱” 或“计划时间内完不成任务就杀头”,有了动力或恐惧,工人一定卯足了劲干。但对于“开放型工作”,赏罚措施不但无效,还会产生负作用,因为这会成为战略者的思想负担,是对心力带宽的占据,使其反而无法心无旁骛的投入思维灵感。

因此,想让执行者发挥最大效能,最好的办法就是利用好恶心理使之积极的自我增援;想让战略者发挥最大效能,最好的办法就是帮他在心理状态上减负,介绍妹子给他认识。

知我者,与天地同辉。

知乎用户 HR 刀姐 发表

领导也是人,而且不是圣人

遇见说了半天也听不明白,干的乱七八糟的肯定搓火。

换位思考很重要

员工的绩效是一种状态,很多的误解都是因为不理解彼此在说什么。员工很多也不是刻意偷懒,要相信大家都是善意的,很多 “过激反应” 只是出于过度自我保护而已。因此,如果不能换位就不能理解对方的情绪,如果你不能帮 TA 疏导,TA 的产出就会有问题。人无完人,有一点小瑕疵就放弃治疗、直接换掉那肯定是不现实。能挽救的还是挽救下。人的思想工作是一个永远不会停止的工作,需要恳谈、恳谈、再恳谈。管理就是持续的沟通。

曾经有一段时间我团队有个妹子,之前贼给力,突然就一蹶不振了,后来吃饭聊天,说看见了男朋友跟别人牵手,自此她的世界天崩地裂……

唉,一个渣男乱摸手我跟着躺枪,你说气人不气人……

关注点要从个人转移到团队

从前是一个人吃饱了全家不饿,把自己修炼成最强的特种兵就通关了。现在是顾了这个还得顾那个,团队谁的状态不好都得操心。自己是特种兵还不行,还需要让团队里的每个人都有这个意识,并且能够把自己的所学传授给大家。不管是多大的组织,永远缺好的人。HR 每天都在操心,好的人在哪?操心完自己团队操心业务团队。

学会抓关键点,总结归纳能力特别重要

团队管理者,每天事情太多了,员工负责 10 件事,但是 100 个员工加起来,每天每个人找你一次,好,天凉请睁眼,你死了 + 累死的 + 没有遗言。

因此作为一个管理者,自己这个部门有什么价值一定要特别清楚。这是整个大部门的核心目标,是部门存在的意义,更是要与公司战略连接在一起,并且要让团队里每一个人都清楚,明白自己在其中的价值。

那么抓关键的能力是怎么得来的呢?**量变产生质变。没有什么捷径可言。**只有大量的实操积累,并且每一件事都用心思考,深入总结:这个工作为什么要做?对公司有什么贡献?有什么价值?久而久之才能锻炼出这种能力。

看人要准、眼睛要毒

面试的时候感觉有问题的人到底要不要?

告诉你吧,进来了大概率是问题更严重。

这就跟谈恋爱一样,之前看着哪都好,就这么一个小缺点忍了吧,结婚以后天天泡在一起,小缺点就像眼里的沙,威力放大一百倍。

因此面试的时候就要想好这个人进来以后最坏的情况是什么样,不要盲目乐观,更不要一时图省事,把坑留在明天。

对于现行团队的管理,一旦你发现不好的苗头,放心吧,实际情况肯定比你想的严重,可能有问题的地方就一定会有问题,咱就不要迟疑了,立即查清楚。

BTW,团队的普通员工往往比管理者知道更多细节,到管理者耳边的信息都是几经修饰和选择的,所以下面已经人尽皆知、乱成一锅粥了,还是有人跟你报喜不报忧,把你立于不义之地。因此就需要我们对人有决断,该决策的当机立断,长痛不如短痛。心要慈,刀要快,说的就是这意思。

我们绝不冤枉一个好人,但也绝不放过一个坏人。好人加大投资,坏人赶紧清场。如此,才能让好的人留在团队里,否则只会让大家嘲笑你的昏庸与软弱。

管人不易,珍惜相聚!

知乎用户 上单 Eugen 发表

要尽量控制脾气。

一手把公司转亏为持平,在准备彻底大展宏图的时候因为吃饭的时候手机壳无意暴露宅属性被某股东漂亮女儿当着全桌人耻笑诽谤,我先是很礼貌的反驳几句,然后这货扯到什么校园暴力上,我当场发怒把点心砸她脸上。

此妹子表示出生以来没遭受过如此大的侮辱,在家哭了好几天。我遂被踢出董事会,成为一股自由的风。

(评论可以,也许我该把漂亮那两个字去掉。这人说话十分过分,不过这些侮辱内容涉及一些隐私我就不说了。我情感经历也不少撩还是酸我清楚得很,不需要你解释了。这群吃饭的人基本都是老一辈,根本不懂亚文化,这女的信口开河,基本上就是在完全败坏我在这么多人面前的形象。我当时本来只想着掀桌子走人的,但是桌上那盘椰子糕颜值真的很高,不扔那币池脸上配合她的三层浓妆可惜了。)

知乎用户 小云 发表

1. 与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力,领导可以不会干,但绝不能把团队领错方向,否则会死的很难看。

2. 领导的权威来自于属下的服从,可以说是大家抬轿子,你才能坐稳这个位置,别把自己当神,把手下当猪。

3. 公开场合一定要抬高你的属下,有机会一定要去给属下争取,他们越重要,你掌握的资源也就越多,不要怕别人会超过你。

4. 遇到问题可以先征求意见,但一定要有自己的主意,利不可独,谋不可众,当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改,那是在打自己的脸。

5. 有可能的话,多了解一下员工的家人,家庭才是一个人的本源,就像学校老师那样,家访才能认清一个人的全貌。一般而言,家庭生活一团糟的人,也不会是个好战友。

6. 当领导最难的是决策,而不是去插手细节,做好自己这一环,才是对团队最大的贡献,不要胡乱决策给团队挖坑。

7. 作为一个团队的领袖,尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已,一定不要带着你的团队孤军奋战,尽量少打破釜沉舟的攻坚战,不要把自己的属下置于困境,锻炼他们的意志品质,或者替外人当炮灰。

8. 识人用人是一种很重要的能力,团队越大这种能力越重要。因材施教,分配好工作,这比你自己出色地完成工作更重要。

9. 如果属下犯错,只要不是人品问题、原则问题,必须无条件保护,只有护犊子,才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度,你想不进步都难。

10. 每个人的精力都有限,要节省时间,保持效率。能一个月干到 80 分的工作,不要花 3 个月干到 100 分。因为节约的那两个月,你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的,只要人不开心,活肯定干不好。

11. 三十年河东三十年河西,不要小看任何一个新人,也不要谄媚任何一个上级,有句话怎么说来着,但行好事,莫问前程。

知乎用户 王阳明 发表

1. 人品差,能力好的人是不能用的。

2. 人的潜力是可以逼出来的。

3. 管理上,小团队靠感情,大团队靠制度。

4. 做领导当好人没有,公平公正才重要。

5. 没有差的团队,只有差的领导。

6. 领导喊给我上,远不如喊跟我冲有效。

7. 所谓垃圾是放错位置的宝贝。

8. 沟通协调能力对领导来说,远比业务知识能力更重要。

9. 对任何人信任都应该有限度。

10. 硬干远不如巧干。

知乎用户 逸竹轩 发表

我估计玩知乎的年龄段 70 后一小部分,80 后 90 后主流吧,这个阶段的兄弟姐妹们都是处于能力,地位,收入快速上升的阶段。

想提醒各位兄弟姐妹们

接近权力甚至行使权力并不代表我们拥有权力。

各位小伙伴在工作的状态的时候一定不要忘记了我的这句忠告哦。路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。我们还年轻,时间还很长。

知乎用户 可馨职隅 发表

业绩越高,职位不一定越高,越往上走越不能只关注业绩,业绩固然重要,但是人际关系和团队培养的重要程度会随着职位的增长而增长。

越是动荡,机会就越多,职场除了能力外,还考验忍耐力,谁沉得住气,谁就有更多的机会。

知乎用户 匿名用户 发表

写写当完领导之后的感觉吧。

因为职业敏感,先匿。

毕业 3 年多,我们属于体制内最典型的等级最森严的单位,官大半级压死人、现官不如现管。前期因为大环境的原因,我们人员非常缺编,过去一整年我一个人负责了一个部门所有的工作。基本上算是即管人又管物,虽然我个人级别不高,但权力还算不小的。其实所谓领导,也是被人领导的一个过程,责任层层压实,你就是责任链中的一个环节。有权必有责,有责要担当。你负责的事物越多,相应的责任也越大,越出不起任何问题,所以首要的一个问题就是要敢于担当。体制内比较典型的一个现象就是遇到事情都喜欢各种推诿扯皮,谁也不愿意自己给自己揽事,而是争取把问题从自己身上推的干干净净。但是对我而言,下级单位出现的一些小问题我若负领导责任,我都会主动向上级承认错误,并提出整改措施。这样做的结果最终博得了上级领导对我的信任,给领导留下了一个敢于担当,值得信任的印象。对于我日后汇报的很多工作不会存疑,并且会重视我的意见,这样我对上的很多工作就掌握了主动权。

关于下级,当时我手底下管了几十号人,不算太多,但也是水浅王八多,调教好了,那都是个顶个的人才,调教不好一个比一个能给你惹事。所以如何选人用人,把不同类型的人的积极性调动起来就成为了关键问题。首先你必须树立起自己的领导权威,但同时也不要让人感到你总是高高在上。所以各种硬话、黑脸我一般都放在公共场合去讲,但对于个别人出现的问题,我很少公开点到他头上,而是在公共场合发完火之后找他个别人谈心。一般的聪明人都能被点醒。另外重视各种骨干的作用,把每个骨干研究透,知道他有什么诉求,利用他的诉求去诱惑他,同时还要搞清他哪些软肋,利用他的软肋去震慑他,这样就可以恩威并施,胡萝卜加大棒让他为你所用。骨干队伍抓住了,很多工作就好开展了。

最后再说说心态。体制内工作能力很重要,关系很重要,机遇也很重要,但我最终觉得心态是最重要的。毕竟人这一生有起有落,在仕途上能顺风顺水扶摇直上的人太少太少。在领导岗位上的时候确实呼风唤雨,走路带风,你一句话,一个电话,一份文件就能调的下面一堆人团团乱转,下级怕你,同级尊敬你,领导赏识你。但越是这个时候我感觉越要把心气压下去,不要趁着得势就作威作福,狐假虎威,至少要在表面上把工作做到问心无愧,公平公正,风清气正。因为你总有离开这个岗位的那一天,当你走的时候,这些威风和权力不会跟着你走,唯有你个人在这个岗位积累的能力素质和经验才是永远的傍身之技,利用这个岗位的资源结交的人脉和个人的口碑才是你最大的财富,你对权力的掌控力和对欲望的克制力才是伴随你整个职业生涯的定海神针。

我现在离开了领导岗位,回到基层下面的一个小单位,一开始心里也有落差,但是很快调整自己的心态,毕竟还年轻,在什么位置就说什么话,干什么事情。利用这段时间,积蓄能量,为下一次机会做准备。毕竟德不配位是会要人命的。

知乎用户 归去斜阳正浓​ 发表

1. 与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力,领导可以不会干,但绝不能把团队领错方向,否则会死的很难看。

2. 领导的权威来自于属下的服从,可以说是大家抬轿子,你才能坐稳这个位置,别把自己当神,把手下当猪。

3. 公开场合一定要抬高你的属下,有机会一定要去给属下争取,他们越重要,你掌握的资源也就越多,不要怕别人会超过你。

4. 遇到问题可以先征求意见,但一定要有自己的主意,利不可独,谋不可众,当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改,那是在打自己的脸。

5. 有可能的话,多了解一下员工的家人,家庭才是一个人的本源,就像学校老师那样,家访才能认清一个人的全貌。一般而言,家庭生活一团糟的人,也不会是个好战友。

6. 当领导最难的是决策,而不是去插手细节,做好自己这一环,才是对团队最大的贡献,不要胡乱决策给团队挖坑。

7. 作为一个团队的领袖,尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已,一定不要带着你的团队孤军奋战,尽量少打破釜沉舟的攻坚战,不要把自己的属下置于困境,锻炼他们的意志品质,或者替外人当炮灰。

8. 识人用人是一种很重要的能力,团队越大这种能力越重要。因材施教,分配好工作,这比你自己出色地完成工作更重要。

9. 如果属下犯错,只要不是人品问题、原则问题,必须无条件保护,只有护犊子,才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度,你想不进步都难。

10. 每个人的精力都有限,要节省时间,保持效率。能一个月干到 80 分的工作,不要花 3 个月干到 100 分。因为节约的那两个月,你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的,只要人不开心,活肯定干不好。

11. 三十年河东三十年河西,不要小看任何一个新人,也不要谄媚任何一个上级,有句话怎么说来着,但行好事,莫问前程。

12. 在下面的时候熟悉每一个人,因为他们不会在我面前遮掩。谁爱拍马屁,谁喜欢忽悠,谁被大家普遍讨厌,都很了解,觉得自己看得比领导清楚;当我当了主任,看见下面全是笑脸,特别是后来的年轻人,根本分不清真实表现。都是以面上的表现和对我的态度来分析,笑脸相迎、主动打招呼、恭维我的人,我就觉得他内心是拥护我的,对那些冷面相对、或者不冷不热、保持距离的人,就怀疑他对我有看法,是对立面的人。这个可以推导出,对领导一定要热情、要微笑、要发自内心的赞美,因为职场上,大家都好比爬树的猴子,上面往下看全是笑脸;下面往上看,全是屁股。

13. 领导最好不要随便发火,因为发火就会激动,激动就可能失言,而且发火会暴露底牌,如果经常发火,就被大家看透了,发火也就没啥用。我教书时,经常都是笑嘻嘻的,但是偶尔发一次大火,学生还是很怕怕的。当领导也一样,没有温柔的日常,发火也就没有衬托。经常发火的领导,不是自控能力差,就是对局面的掌控不够,或者性子过于急躁。因此,稳重、不动声色,是领导的特质。作为下属,对领导的发火要学会区分,切不可盲目的吓得半死,要分析领导发火的原因,做好工作,而且不得当面顶撞,解释也不要。解释应该是在下来后的另一个场合。

14. 领导不一定要有朋友。不要在职场上或者下属中发展朋友,古语云,唯女子与小人难养也。近之则不逊,远之则怨。如果把下属作为朋友,也是近之则不逊,远之则怨。而且这种身边人,最容易利用有利地位违反原则和纪律。反过来说,领导说你们是兄弟,是朋友,也不要随意当真。做好下属,演好自己角色,不要忘乎所以,不要僭越,没大没小、忘了身份。

15. 领导最不喜欢的就是他讲话的时候有人插嘴,或者下属讲得比他更多。有个下属每次都这样,有时候真的很冒火,但是忍住了,不必太计较。但是仔细想来,这个同志没其他毛病,就这个毛病,使他一直没有成长。

16. 领导其实与下属是相互依从,我们需要领导的关注、提携和帮助,领导也需要忠诚、执行力强的下属,这样他才会轻松,才有精力处理大事情,考虑大格局。所以,下属要多从领导的角度和高度想问题,要巧妙得体地提供思路和建议,要帮助领导摆平一些烦心的事情。你为领导分忧,领导会给你机会。但是,切记,不要多给领导提建议,建议在某种意义上等于批评,如果没有把握不要提。

17. 下属懈怠、不在状态,不喜欢领导,领导一般都看得出来,在领导面前耍小聪明也容易被看穿,领导一天到晚就琢磨人呢。他关心的就是人、财、物,人是第一位,他随时都在观察你、考察你、考验你。所以,在领导面前老实一点,不要自作聪明。好的印象从第一次见面开始,领导大多从第一次接触就对你形成看法了,此后很难改变。或者说你好好表现了一年,但因为一件小事,领导就会颠覆对你的好印象。因此,第一印象很重要,但是维持好人设更重要。

18. 领导喜欢和他看法一致、经历相似或某一方面有共同感的人。可以是相同专业、可以是同一个学校毕业、可以是老乡,还可以是相同的爱好。因此,“学界求异,政界求同”,如果在体制内,特别要保持一致,这不是开玩笑。但是在创新界,有点观点和想法不错,但也要注意 “做事高调,做人低调”。

19. 领导天生孤独。聪明的领导保持神秘感,越大的领导越是如此。不要试图打破神秘,不要走到幕后观察领导。领导要包裹自己,表现强大;要带领大家,一往无前。因此,领导不容挑战。挑战领导的权威就是叛逆,不是你死,就是他下台。你要当了领导,也一样。

20. 在办公室不要闲聊,领导内心非常喜欢看见大家井然有序、忙忙碌碌的样子,这样让他放心。因此,在办公环境不要找领导说其他非工作事情;有不好开口的难事或误会的解释,要利用工作之外的环境和机会,比如喝酒、比如聚会。

21. 作为领导,最开心的事就是听到另外的人转述下属对他的赞美和钦佩。所以,在任何场合,赞美领导的客观存在的优点,有根有据地表明你的钦佩,心悦诚服地表达内心的追随。总有人会把你的话带给领导。因此,和领导身边的人、喜欢的人处好关系特别重要。因为你根本不知道,他的司机偶尔一句话就可以让领导对你误会满满,而且你还没有解释的机会。

22. 领导最在意人走茶凉。作为下属,不管领导顺与不顺,都应该保持一样的态度和行为方式;不管他分不分管你,都要一样服从,因为可能哪一天他就分管你了;不管他退不退休,你都要尊重,甚至退休后、离职后,他交代的事,更要尽力办好。这是好人品,也是职场好素质。对领导,是 “政声人去后”;对下属,老领导对你的肯定,其评价更为中肯,更多人信。

23. 你的社交圈不要轻易和领导的圈子发生交集,如果有,要低调;除非领导需要,不要暴露自己认识比领导更厉害的人。不要给领导威压感,在领导面前要示弱、不要示强。

24. 领导有时候需要表演。所以领导大呼小叫的时候,他需要气场,我们要配合;领导发火批评的时候,他需要权威,我们要理解。领导骂你的时候,不一定是对你有意见,也不一定是真骂你。领导爱骂的人,也许是因为信任和喜欢。小白,你千万不要痛苦得要死。

25. 好领导都有自己的原则、理念和价值观。因此,领导都是老师,都是 “好为人师” 的,因此,领导多喜欢好学的员工。你能力不强、经验不足,先从作领导学生开始。向领导请教问题,领导会乐意教导,如果你教导后进步了,领导会很有成就感。

26. 领导都很骄傲成功的过往,实际上领导的过去一定做出过比我们优秀的事情。因此,领导内心常常把员工做的事和自己做的事做对比。你多了解领导的过往,学会他做事的方式,熟悉他的理念,你就更有可能获得机会。

27. 领导其实没有那么多精力了解我们的日常,不要以为老老实实做工作领导就一定能看到。我们工作态度要老实,但是沟通不要太传统、太被动,只想等着领导来发现你。年轻人没事学学管理沟通学、组织行为学、心理学知识,学会换位思考。工作中,领导听汇报、开会听发言、工作中看你写的材料,这其实是你与领导最重要的沟通和交流机会,一定要特别重视。很多年轻人就因为一份材料、一次发言被领导关注,继而成长。

28. 在领导身边的人看来,领导也就那么回事,也是吃喝拉撒睡,七情六欲。因此,领导在身边人面前不能摆谱。你要当了小干部,也要学会在不同场合戴不同的面具,扮演不同的角色,不能把领导的面具戴回家里,也不能把领导的面具戴到旧朋友、老同学中间。因此,清醒的领导其实非常希望交往真实的朋友,而不是只看重他职位和影响的人。作为普通人,与领导交往,要保持平常心,淡化功利性,不刻意寻求帮助。你真正成为他的朋友,能帮助的,不需要你开口。前年,我对一个做保险的年轻人说过:“你不要每次都给我们推荐产品,我们已经知道你是做这个的,如果我们有需要,如果信得过你,自然会首先想到你。做业务的人,要想办法把客户变成朋友,而不是把朋友变成客户 “。年轻人,长远来看,要想办法把朋友培养成领导,而不要太妄想把领导变成朋友。因为后者太难,你也没有什么可以交换的资源,这种关系也不容易好到哪里去。

29. 领导如果帮过你,要感恩,对领导的感谢和支持要有行动,不能无动于衷,只在心里。从心理学来看,领导如果帮过你一个小忙,他更有可能继续对你提供帮助。只要这些事不让他产生厌烦。因此,你不要诉求太多,也不要清高无求。领导喜欢一种感觉,那就是他是被需要的,他对你很重要,他不太费力就可以帮助你。

总结一下,作为下属,悟性、人品、能力兼修,才能保持稳健发展,才有机会体验当领导的感觉。为什么我们要了解领导,领导为什么要研究你?因为领导掌握更多的信息和资源调配权、带领我们的发展方向,而你作为可能的人才,也需要被优化调配。我们与领导良性互动,领导与员工之间合理搭配,就能产生管理意义上的强大生产力。于国于民,都是大善。

个人随笔,喜欢分享一些自己的知识与见解,VX 在置顶,欢迎志同道合者一起分享交流。

知乎用户 一颗青春痘痘印 发表

第一、当你成为领导之后,不要替下属做事情。

要尽量从执行层面的工作中解放出来。不然,一方面会让下属养成惰性,不主动承担责任,另一方面做这样会让下属没有存在感,不知道做什么。而且会使自己非常累,聚焦在日常的琐事中。

第二、沟通事情,不要越过你的直属领导,不要越级献媚讨好。

如果我的下属整天对我不冷不热,反而越过我去对我的上级献媚讨好。这是在架空我,不服从我得管理。我表面上不会说什么,但是一旦有机会,我绝对会打压他。

第三、领导交代的事情,一定要及时汇报进度。

一定不要把事情都做完了才向上级汇报,特别是复杂而周期长的工作。任何领导都不喜欢没有掌控感的事情。

想好思路规划好节奏时间表出来了,汇报自己的计划。之后每一个重要进度节点及时汇报。执行过程中遇到困难或者疑惑的地方要及时沟通,要让领导安排的这个事情不要在领导的感觉中失控。

第四、一定要及时沟通

在任何工作的执行过程中,如果预见任务要延期,不要等到截止日期了才向上汇报。这样没有任何调整的空间,会让整个事情变得被动。比较好的处理方式,是你早点跟我说你想延期,如果我觉得不紧急,会给你延期,如果延期不了我可以安排别人做,或者帮你把别的工作分出去。

第五、养成回复别人信息和邮件的习惯。

领导在部门群里发布置任务或者发布通知,如果和你有关,请回复下。不是领导想显示自己的官威,而是你不回复,人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情,大部分年轻人都做不到。

第六、捉住事情的核心本质

做一件事情之前,透过现象看本质,想想做这件事要达到什么根本目的,不要南辕北辙。上级交给你一项任务,其实在领导心里早就有了该怎么办的计划。你只需要按照领导的指示一步一步做完这件事就行了。不要以为这个任务看起来很困难,怕搞砸,就不敢接手。你需要关注的核心本质是,领导觉得怎么办,这件事就应该怎么办。

第七、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”,职场不是慈善机构。

这么说挺残酷的,但没办法,这就是事实,你再辛苦,如果不能产生公司想要的绩效,你做的就是无用功,没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面,造成的结果就是领导使用你的性价比降低,找到更好的人,就把你开掉了。不仅是你,我自己面临的境地也是如此,我的上级之所以愿意用我,不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗?

第八、自己做过的事,一定要通过可见的证据反映出来。

比如,你办一个培训班,每天坚持点名和教东西,可是证据呢?那就做出一个花名册,让每个人签到,做出一份授课内容计划表。领导看见这两样东西才相信你做了事情。

第九、不要怕得罪人。

你所管理的下属中,出现了一个破坏集体利益的人,大家都认为他做得不对。这时候你就必须要批评他,不要怕得罪他。你不得罪他一个人,你得罪的就是这个集体。

第十、说过的话一定要做到。

公开做过什么决定,就一定要让这个决定生效,不要自己打自己的脸。久而久之,你说过的话才有分量。就算你做错了,无意中伤害了某个人,这次也不要轻易改变决定,下次找其他机会给他补回来,他自己就心理平衡了,其他人也就懂了。

知乎用户 盛小劳 发表

单位小中层,偶有感悟。
一,基层,中层和高层员工对一个单位会有不一样的理解和解读。

任何单位,每一个层级掌握的信息都是不一样的。
有的信息在全体干部大会上说,那是废话。
有的信息在中层干部大会上说,那是决定部门利益的话。
有的信息在党委会,总经理办公会上说,那才是一个单位最核心的信息。
作为一个想在单位有发展的人,要尽量在第一时间拿到最有价值的信息,小的比如评优评先,部门人员调整,大的类似人员提拔,立功受奖,哪个领导有意向性。

然后针对信息及时采取应对措施,这样才能保证自己和身边人利益最大化。
二,如果不是官二代,基层员工并没有和高层领导做成朋友,结成利益同盟的基础。
因为: 一是你没有经验和阅历保证,理解领导的想法和思路,然后做点事情让领导走心,做成这事情的都是中层以上。
二是和高层交往的过程是有成本的,比如你请个领导吃个饭,一般百八十的酒水还是拿不出手的,一顿像样点的宴请,包括酒水,动辄 3000-5000。年轻的普通员工暂时还有点压力,而积累了十年以上的中层,压力则不会太大。
三是年轻的普通员工没有影响领导的话语权和资本,而中层以上则可以利用部门利益影响领导的观点。
所以对于年轻人来说,做好手头的工作比空洞地谈关系,交朋友,更接地气。

三,基层员工首先是做好自己手头的事情,其次是学会分析部门的业绩与利益,然后把自己的工作与部门的利益与业绩进行对接。
中层领导除了要完成既定目标以外,最好还得在全单位范围出点业绩,至少也得协调并获得各部门的支持,用来推动部门工作,所以从个人素质角度来说,中层的要求更高。
高层则除了分管工作,还要协调各兄弟单位利益,各行业之间的工作,借以推动单位整体工作,提升整个单位的业绩。
这就是每个层级考虑问题不一样的地方!

四,体制内当个基层员工也挺好的,岁数大了想不干就不干,谁也不能拿你咋样。

但是人到了 40 岁甚至 45 岁以后,各方面就下降的非常快了,人,闲着闲着就废了!
中层干部。得想想怎么让自己的部门利益最大化,怎么应对不听指挥的手下,怎么抢来能干活的年轻人,怎么应付各个领导的奇葩需求。当然最大的压力还是不能糊涂背锅了!
高层领导。有的偏私,主要考虑自己的私利,这种人不少,可能私事做的多了,也考虑能不能安全退休,会不会有人举报。
有的偏公,愿意调动更多资源做点事情,对于一个单位来说,遇见后者领导,工作可能会辛苦些,但是成就感获得感也会大些。

更新:

五,领导的权力来源于做事,不管在私企还是在体制内,只有做事的人才会有权力,因为做事需要调动资源。

挑选几个得力的手下,属于组织资源。

做事需要一定的费用,属于金钱资源。

做事采取哪一种方法,则属于系统资源。

权随事走,资源即是权力。
所以当你太年轻就决定走佛性路线的时候,资源和权力自然也离你而去了。

有的领导在单位担任副职,不想管事,也不愿意推动事,基本就点头,举手,陪个会,那我们称其为 “伪二线”。

再更。

最近老婆由副职牵头部门工作,提拔为正职,有新的感悟。

一是中层以上的领导提拔,多半靠自己来运作。因为从基层到中层还有竞争上岗一说,中层以后,可不能全靠竞争了,要靠自己抓住有利的时机主动和领导谈判。

这次老婆提拔,本来是要求副职主持工作满两年的,一年多点的时候,单位部门职责调整,她跟几个领导关系都好,我让她主动尝试一次机会,找领导谈谈她转正一事,她接受了我的建议。

老婆分管副总听完,关系很铁的领导,就说这的确是个机会,然后苦哈哈地磨了三四个月,跟一把手反复拉锯几次,终于成功了。

二,体制内最大的财富是什么,是人心。我一直认为政治的本质就是人心。一个工作开展的好的中层,格局好,气量大,能放下一时的得失,团结大多数人推动工作往前走,这是一个中层干部最大的能力。

至于专业技能,刘备的大刀怎么也耍不过关羽不是吗?

知乎用户 Vincent YU 发表

20180206 更新

3 不是每个人都想当领导。我接手的组织里面,有些老员工的 Title 仅仅是高级专员。我跟他们谈职业规划的时候,他们说就想安安心心的做项目,管人太操心了。做技术挺好的,也挺单纯的,不用协调各方面的关系,不用给别人做年终考评,权衡升职加薪之类的。这类员工就不适合当领导,或者仅仅是个技术上的 leader 或 expert,要是把他们硬生生的提成 people manager,轻则降低工作满意度,重则会导致反目或离职。虽然我没遇到,但听说过不少这样的例子。

4 领导没有多少权利。这个可能更适用于外企或大型组织。之所以写的是权利,而不是权力,是因为他们既没权,又没利。当你发现有些老人的工作经验多,技术强,但工资低的时候,你想给他们加薪是很无力的。你要列举一大堆的理由,跟你的直线老板和 HR 费尽诸多口舌,但加薪程度往往不大。他们的特批给人感觉更像是敷衍。所以你能做的是给这些核心员工更多的便利,荣誉,曝光率。

/*———————– 原答案 ————————————————————*/

其实不同类型的组织,管理方法和理念差别很大。我就举一个我经历的欧美企业做个例子吧。我们很少称呼领导,一般只称呼经理、leader 或者 head。

首先介绍一下背景。我被空投某欧美公司中国研发部做了 4 年的管理,组织里的成员主要是技术人员。组织里有 3 个平行的组,我是其中一个组的 Leader。我的组人数最多,在 10-15 人左右,成员都是 85-90 年代的人,男女比例 1:5,海龟占 20%,硕士占 80%。

1 领导是孤独的。可能有些人觉得成了领导,周围的人会簇拥在你的身边。这个的确可以有,而且在影视剧里面就是公理,但是在外企,在员工大部分都是技术人员的组织里面,这个真的没有。可能是因为大家做事都会有标准操作规范、工作手册和各种各样的模板或工具。员工都是就事论事,平时不会跟你走得太亲近,特别是技术水平还不错的人,有时对你还不太热情。而愿意跟你亲近的有时是那些技术方面偏弱的,需要向你展现他们的其他优势,当然你更不能跟他们走得太亲近,因为可能会被技术好的人觉得你有私心,不公平,浅薄。此外我组里面女生偏多,走得太近容易被扣个性骚扰的帽子,在外企性骚扰和歧视是两个大忌,不仅是一票否决的问题,更重要的是圈子很小,这个名声传出去,其他外企也不敢要你。索性就当个冷酷大叔,靠讲冷笑话来凝固一下热烈的氛围。

2 领导是冷酷的。我的经理经常跟我说 Manager is hard. 这里的 hard 既包含了困难,同时也包含了冷酷的意思。我的体会就是裁员。以前觉得欧美企业有人性,讲道理,做事规矩。经历了那次裁员,我才对这 3 个词有了更深的体会。有人性——不仅包括人性闪光的一面,也包括阴暗的一面;讲道理——给你讲公司的大道理,一直讲到把你踢出公司为止;做事规矩——规矩是他定的,他当然愿意跟你讲规矩了。比国内公司好的是,有些国内公司是不停的改规矩。在 2012 年,组织为了发展控制成本,需要将整个一个组的人(10 人左右)都砍了,法定补偿 + 1 个月带薪休假。周一上午那个组的人发现电脑登录不了了,打电话给 IT,IT 说只能总部处理,他没权限。然后整个组的人就被 HRD 和组织的 Head 叫到一个会议室,讲了讲目前公司的发展策略的改变,成本控制的任务,宣布裁员的决定和补偿方案。上午所有的会议室均被 HR 定了,HR 的人跟被裁的人一对一谈话,签协议。补偿方案都是告知,没有什么可以谈的,毕竟外企法规这方面做的还是挺严谨的。那天整个办公室的氛围都很凝固。当组织的 Head 和被裁的 team leader 走出会议室的时候,我看到 Head 的脸色,觉得自己的后脖梗子都发凉。

先说两点我的体会吧。我会根据情况不定期更新回答。

知乎用户 findyi​​ 发表

1. 千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位

比如经理干着骨干的活,天天攻坚,让骨干没活可干。总监直接管着所有人,让经理没法成长。VP 带着一群经理,让总监无所适从。

我的一个 CEO 朋友,公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了,甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失,每次跟他见面,他都会给我抱怨,创业太 TM 累了,这帮员工没一个靠得住!

得了,哥们,检讨下自己吧。

2. 以身作则

这点是管理中最重要的一点,没有之一!

很多人天真的以为管理者就是管团队,管别人,别提多滋润。错!一名真正优秀的管理者首先是管理自己,并且在工作中能做到以身作则!先来看张图:

请问大家喜欢哪一种管理者?我认为优秀的管理者绝不是高高在上的 BOSS,而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。

你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力,起着耳濡目染、潜移默化的作用。

很简单,你要求团队不准迟到,那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌,那你也要冲在前面,不是兄弟们天天加班你天天度假。

还要说一句:以身作则是传递企业价值观的唯一方法!

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3. 学会时间管理

新的时间分配结构,决定如何工作。

先说一句:如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能,那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。

各个管理层级的时间分配:

  • 经理级别需要将更多的时间放到管理人上面,帮助他人完成任务。这个阶段可以有个人贡献,但不能分配大量时间
  • 总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源,同时需要花时间深度理解业务,并且要开始学习更多新知识
  • 高级总监 / 事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标,并要开始具备一定的战略规划能力
  • VP/CXO 需要花大量时间和事业部班子成员沟通,花大量时间学习新领域,规划新业务,参与制定公司战略

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絮叨

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知乎用户 小小天空 发表

1、关于吐槽

以前做员工的时候喜欢和同事一起瞎吐槽公司,当了领导之后发现不能瞎吐槽了,还要引导员工不要太负面,这样对于工作中的问题的解决毫无裨益。这大概就是从吐槽到解决问题思维的转变吧。

2、重新认识自己

以前是一个比较自卑的人,所以对自己工作要求比较高,也很认真,总觉得其他同事都做得比自己好,自己要更努力才行,其实我是被当领导,被提拔的时候还不自信自己能不能胜任,结果做了领导后,需要观察部门的人以及公司的其他人,突然发现不是每个人都像自己一样工作认真,总是觉得自己做不得不好,力求完美的。突然发现每个人有自己的局限,然后看到自己原来没有想象中的那么差,不然老板怎么会提拔自己呢。总之是借由观察其他员工的工作状态,得以抽身出来重新客观认识自己的能力。自卑的感觉得以缓解。

3、员工和领导之间的边界

以前做员工时,就觉得以后自己做了领导一定不会摆架子高冷,要做个亲民的领导。但是做了之后,发现慢慢的就和原来平级的同事开始有了边界,一开始还很苦恼,到后面明白到这样的边界在职场中会更职业化,对于处理工作会更高效,太多的私人感情在里面反而沟通不畅,导致效率低下。

4、信任激发潜力

以前自己做事的习惯,喜欢单打独斗,带过新人但是看不上新人做的东西,最后基本自己做。现在做了领导很多东西必须放手,学着去信任新人,对方会给到你意想不到的结果。但是不信任的话,自己可就要吃苦了。

5、换位思考

做了领导之后,要协调部门和其他部门,同事之间的利益,学会了把自己跳出来站在各方换位思考,以期沟通共赢。时间久了之后,就感觉自己好像开了第三只眼。

刚做领导半年的小白身体力行的经验总结,其实有好多的心得,暂时码到这里,想到再补充。

6、不抱怨(加一个最新的感悟,这点很重要)

刚开始做主管时 我也喜欢说其他部门谁谁有问题 后来我发现我们组的人都开始在对接中对那些人怨气冲天,但是这个对我们部门就会很不利,会让我们部门和其他部门结怨很深,后来我就调整自己的状态,现在感觉稍微好一点了。

结论是:主管真的是要带头让事情往好的方向发展而不是抱怨,加深部门之间的鸿沟。

知乎用户 厚堃 发表

1. 运筹指挥,掌控全局的能力一点点的展露出来时,让人不自觉的听从安排,这样的人才能称之为领导

2. 领导力的培养,主要来源于长期身处高位,长期身处决策层所形成的一种气质

换一个基层工作人员来当,这人自己也难免会心慌气短,缺乏底气,让人不信任

3. 领导除了有过人一等的工作能力,更重要的是要有承担责任的觉悟

长期承担责任的人,会自然的形成一种自信,而这种强大而坚定的自信会在无形中影响别人,让人听从,顺从他的意志

知乎用户 laiyonghao 发表

当我开始带领第一个团队的时候,我明白了为什么职场看重执行力。

任务基本上都可以用时质量三个维度去衡量,从个人角度来看,质是最最重要的,它不仅和任务相关,还关系到个人能力提升。比如软件项目一个模块的开发,最终出来的代码品质很高,不仅是对任务好,一再打磨这个模块的代码也将提升这个开发人员的能力。所有个人行事,越负责越能干的人可能做得越慢,文艺作品经常会塑造一个脾气很臭的牛人,就是依据这个现象来的。

但从团队角度来看,时就成了最重要的维度。文艺作品经常会塑造一个领导和臭脾气老牛关于任务完成时间的激烈冲突的情节,老牛被晓之以情动之以理地说服,加班加点燃烧自己,最后完美搞定任务,领导和老牛也相除了误会,团队感情进一步升华。但这种大团圆结局在现实中是很少见的,真实情况大多数是领导妥协,然后着手排挤老牛,最后以一方出局的悲剧告终。

**做完做好,是能力;敢做肯做,是执行力。**如果你采访现实中的领导,他对不喜欢的下属的评价十有八九就是执行力不行。能力不够的、有能力不出力的,统统是执行力不行。The zen of python 说:

Now is better than never.
Although never is often better than *right* now.

领导说:敢想敢做,好过只想不做。其实他是被 Deadline 给逼急了。世间大事,都是计划好的,一到某个时间点,该有人上台的时候必须得有人上台,时间这条线定下来往往没得变。但上台的全明星阵容也好,草台班子也好,唱全本还是唱选段,反而好商量。你看很多大会,邀请函上写的是拟邀某某部领导出席,大家看到以为是一把手要来,最后来了个下属司局的 N 把手,或者领导发了个视频讲话过来,也就过去了。但如果定好的那天不开会试试,谁能扛得住啊!

领导除了掐时间点之外,还有就是事情很多很杂,他擅长的不擅长的都要背责任。所以常常会出现领导开了个会,给下属分派任务,然后就没得空再理这个任务了。如果领任务的下属执行力不强,那领导来要结果的时候大概率会空手而归。为了减少这种情况,领导自然会考察下属的执行力,并作出要求,并激励执行力强的打压执行力弱的。

所以执行力其实就是跟领导共情,急领导所急,但这样是和个人诉求有冲突的,并不是所有人都愿意作出牺牲,所以执行力始终是职场稀缺品。

知乎用户 liuxppp 发表

1. 没有上进心,或者说自驱能力差的小弟,一定要及时干掉。不能有慈悲心,害了自己,更是害了他

2. 小弟中,一定要有能力强的心腹,干仗时才知道,能力强的心腹有多重要

3. 认清做事用人和用人做事的区别

4. 一定要充分沟通,站在他们的角度,从他们的切身利益出发,为每个小弟做好职业规划

5. 公司与下属的利益取舍,很难平衡,但一定要尽量抓好这个平衡

6. 一切的一切,基于真诚相待

知乎用户 筱风残 发表

不要相信在野党,执政之后都一样。。。

毕竟屁股决定脑袋。。。

知乎用户 昊哥 发表

1、当领导真的不用干活啊。我以前一直觉得我的领导整天游手好闲,不务正业,自己当了领导发现好的领导要学会放权和激励,不要和下属抢着做事情。

2、抢下属功劳是最愚蠢的行为,抢下属功劳会破坏部门内员工积极性,一时面子上有光,但用不了多久部门再难出成绩。

3、多为下属谋福利,团队会越来越好,不要害怕自己部门成本增加了,老板和财务会负责成本把控,当领导为下属谋福利,下属的动力会越来越足。

4、搞好团结很重要,没有哪个部门会一直不犯错,犯错的时候其他部门负责人拉你一下跟踩你一下,情形截然不同。

5、捧杀才是职场杀手锏,如果你看不惯一件事或一个人,不要直接硬刚,捧他就完事了。我们有一个部门是大客户营销部门,我们觉得做不起来,但是这个部门经理又自信满满一直在吹嘘自己,我干脆给他加了把火,说他很厉害,以他的能力一个月做 1 千万业绩不在话下,结果月底才 20 万业绩,自己灰溜溜的离职了。

知乎用户 YouCore 发表

老板可以当好人,管理者不行。
不少人在刚升任管理岗时,都会碰到原来的同事、现在的下属不配合工作的情况,万分心累。
因为从你被摆到管理位置上那一刻开始,只要处理得稍有不慎,一种情绪就会在同事的心里作祟,——由嫉妒引发的自我放弃。
嫉妒其实会衍生出两种不同的情绪,一种是 “你牛逼,我放弃”,另一种则是 “**你牛逼啥,我以后比你干得好”。**第二种情况还好处理一些,至少 KPI 上不会出啥问题,但碰到第一种就要挠头了。
嫉妒的产生需要同时满足四个条件:
1、咱俩是同一阶层(乞丐不会嫉妒坐私人飞机的马爸爸)、
2、你想要的就是我想要的(黑人不会像白人一样,嫉妒谁的皮肤晒得比较均匀)、
3、咦,你没有比我努力多少呀(学渣不会嫉妒那些半夜三更头悬梁锥刺股的学霸)、
4、这个,我也是能做的嘛(游泳的不会嫉妒能开飞船,因为坐上去也开不了呀)。
但假如低调行事做好人,想慢慢感化同事。我们看看对方会咋想:
**1、“你还不是跟以前一样,跟我没什么区别”(**跟自己相似)
**2、 “你那个职位我也想要”(**共同想要得到的)
**3、“看你现在还不是之前那熊样儿,凭什么你就能坐这个位子”(**主观的不公平感)
4、“如果这样就可以做管理的话,那我也可以”(主观认为自己有能力控制和拥有)
嫉妒就这样产生了,而你的同事可能选择消极对待。
前几年在 80 后微信群里很流行的 “狼来了” 的段子是这么说的:
在某个看院子还是个技术活的年代。
某天,爷爷对孙子说:如果把院子交给你管理,但是猪因饲料不好暴跳如雷,狗因看门太累半夜睡觉,驴因磨坊环境太脏无精打采,你怎么办?
孙子兴致冲冲:我要给猪换饲料,合理安排狗的工作量,改善驴的磨坊环境,安抚它们,稳其心。
老爷子马上暴跳如雷:蠢材蠢才!你应该告诉它们狼来了!
啥意思呢?就是一味地满足对方需求,迎合对方,并不能把团队管理好。
而最佳的方法是对员工营
造一种危机的环境,给对方施加一定的压力,既能让对方清晰地意识到自己的处境,也能让对方更容易接受我们的意见或建议,甚至激发他们的潜力。
怎么做?
(1)创造共同的外部压力,你没必要和我作对。
大兄弟呀,咱们是同一战线上的啊。没办法,压力你有我也有,只能咱哥俩有难一起担啦。
(2)创造个人的工作压力,你随时可以被取代
大兄弟呀,怎么听说你最近家里事情挺多,要不然把手上的活儿交给刚来的小李。你先处理好家里的事儿先?
作为团队中的管理者
,不是为了用权力压制或讨好下属,而是为了完成团队目标而做出最优决策
也不是一定要用尽方法挽留所有员工,目的是把适合的人员留在队伍中。

知乎用户 Sapphire 唐诗 发表

创造价值的混蛋比混日子的好人更受重视

更别提什么办公室政治腹黑学,没有绩效还 zuo,第一个裁你。

你可能已经发现这样一个现象,那些对人不那么好的 “混蛋们” 居然升职加薪,而和大家打成一片的职场老好人,最后却被开掉或者一直得不到提拔。你以为是办公室政治,以为是腹黑学助力。

大错特错。

站领导者的角度,就像在讲台的老师,你以为在抽屉里玩手机,和同桌传纸条老师看不到? 如果你曾经帮助守过自习,你就知道,一切的一切在讲台上都看得清清楚楚。 只是老师要不要管的问题。可是你有没有发现,**学习成绩好的学生,无论怎么作,最多被说两句,该是班长的还是班长,该选优秀学生还是少不了 ta,成绩差的, 同样的问题, 可能就要受到严峻许多的惩罚 。**作为发薪水的人,我能负责的说其实职场也是一样的。举几个我公司和个人咨询的的例子。

例 1:都不好但是得要裁掉一个

在职场尤其这两年,各大公司都在裁员,我们虽然不大,最近几个月也裁掉了几个,精简人手。 有一次,我们的秘书长抱怨,为什么裁掉了手脚利索的前台漂亮妹子,而留下了感觉一般般经常抱怨的一个人事部妹子来兼一部分前台的活。 我的回答很简单: “前台做不了人事的活但是人事可以做前台的事,他们俩如果 2 选 1,只有前台走。”

例 2. 裁与不裁都是钱,怎么划算怎么来

私人咨询的一个公司副总,销售经理搞办公室政治,看在眼里,特别想开掉。但是不敢开, 为什么?销售部门是公司进账的端口,没有更合适的人选之前,开掉就是大出血。 即使销售经理一直在作, CEO 和副总都是睁一只眼闭一只眼。还是这家公司,前几天一个部门经理要求涨工资,副总其实不觉得她又多好,但是又觉得她的位置挺重要,来问我意见,我问:“她的绩效如何?"“可以,但是我不喜欢她这样要求涨工资的态度,以离职和外面市场价来要挟。”“那你反过来想,如果不涨,她离开,你再招一个和她同等绩效水平的人,是新招人成本高,还是涨工资成本高。”“还是新招成本更高, 还要培训。好的, 我了解了。我跟她再谈谈。”

例 3. 技术天才就是可以有恃无恐

私人咨询的另一个领导,HW 一个项目总监,因为技术出身,和行政管理层沟通不畅,提案没法获得通过。 焦虑纠结没有办法,只能以离职相逼。换其他人,这么作,怕早就哪凉快哪待着了。可是你猜怎么着,升职加薪,要求全部满足, 只求他不要走。 因为离了他,项目 100 多技术人员没有一个能接替他,千万级的项目就会搁浅。虽然无奈但是还是会重视他的需求。 (当然这里这种方式,就这种真的难找的奇才才能用, 而且不能用第二次,所以后面咨询给到他一个完整的提案 100% 通过方法去践行。才是可持续的)。

例 4. 富二代为什么可以升职加薪

再看一些大家经常会遇到的情况,尤其在四大的朋友们应该更经常遇到,那些富二代来体验生活的新人,每个公司都有,明明能力吃苦耐劳精神都一般,但是却不断升职,为什么?你以为是走后门?再仔细想想。你兢兢业业发展新客户,为十几万的合作磨破嘴皮,请客吃饭。Ta 在家庭聚会中随口说一句,就为公司带来几百万的单子。每个月发一样的工资,你觉得谁会更受公司器重?然而,换一个角度,有的人也凭自己的能力,就能够拿到同样的百万级客户,你觉得公司会在乎他是不是二代?

在商业的时代**,不可替代性,才是一个人,无论是管理层还是员工,最核心的影响力体现。**想要知道自己的影响力大小,你可以就如下影响力的权力来源给自己评一下分。

影响力的权力来源:
1. 知识技能超强,优秀的表现力,和企业关键人物的共同经历,个人吸引力,优质的品德,都是个人的权力来源。
2. 组织里的职位,对信息的掌控,人际关系网络,良好的综合声望,则是组织和社会群体赋予你的权力来源。

简单的说,就是你的个人魅力,技术,关系,社会资源够不够硬,是否硬到带来影响力。

如果觉得复杂,就假设一下,你突然不去公司一个月,**会对公司或者部门造成什么样的影响吗?**是客户流失,是销售下滑,还是项目进展受影响,团队散掉?都没有?那就不要想什么升职加薪,担心一下下个月是否被通知裁员吧。

总结一下就是一句话:创造价值才是王道,在职场要宁愿做那个带来最多价值的混蛋,也不要做混日子的老好人。

当然,做带来最多价值的好人,更是所向披靡了。


你也许还对管理领导力沟通的效果不佳苦恼,自我影响力不够,沟通传达达不到效果,在会议,演讲,汇报,谈判,协调中处于弱影响力。我也是这样逐渐走过来的,3 年从普通实习生到跨境咨询公司合伙人,商务部直属协会涉外活动总策划,成为 500 强管理层私人外脑。让资历比我老的员工,客户,朋友,甚至地位资历比我高的商政领导接受我的思维和影响。

如果我的分享对你有启发,请点赞哦,比心。(只收藏不点赞都是耍流氓 ;P)。给我点赞的小伙伴如果有什么职场困惑,可以留言也可私信我,我看到会回答你。也可以私信我,幸运小伙伴可以收获我与资深德国组织心理学家一起组织的价值 868 元的【20 小时影响力挑战】的福利哦。

知乎用户 穿山甲 发表

再有一百人点赞就继续更新————————————————————————

一、在下面的时候熟悉每一个人,因为他们不会在我面前遮掩。谁爱拍马屁,谁喜欢忽悠,谁被大家普遍讨厌,都很了解,觉得自己看得比领导清楚;当我当了主任,看见下面全是笑脸,特别是后来的年轻人,根本分不清真实表现。都是以面上的表现和对我的态度来分析,笑脸相迎、主动打招呼、恭维我的人,我就觉得他内心是拥护我的,对那些冷面相对、或者不冷不热、保持距离的人,就怀疑他对我有看法,是对立面的人。这个可以推导出,对领导一定要热情、要微笑、要发自内心的赞美,因为职场上,大家都好比爬树的猴子,上面往下看全是笑脸;下面往上看,全是屁股。

二、领导最好不要随便发火,因为发火就会激动,激动就可能失言,而且发火会暴露底牌,如果经常发火,就被大家看透了,发火也就没啥用。我教书时,经常都是笑嘻嘻的,但是偶尔发一次大火,学生还是很怕怕的。当领导也一样,没有温柔的日常,发火也就没有衬托。经常发火的领导,不是自控能力差,就是对局面的掌控不够,或者性子过于急躁。因此,稳重、不动声色,是领导的特质。作为下属,对领导的发火要学会区分,切不可盲目的吓得半死,要分析领导发火的原因,做好工作,而且不得当面顶撞,解释也不要。解释应该是在下来后的另一个场合。

三、领导不一定要有朋友。不要在职场上或者下属中发展朋友,古语云,唯女子与小人难养也。近之则不逊,远之则怨。如果把下属作为朋友,也是近之则不逊,远之则怨。而且这种身边人,最容易利用有利地位违反原则和纪律。反过来说,领导说你们是兄弟,是朋友,也不要随意当真。做好下属,演好自己角色,不要忘乎所以,不要僭越,没大没小、忘了身份。

四、**领导最不喜欢的就是他讲话的时候有人插嘴,或者下属讲得比他更多。**有个下属每次都这样,有时候真的很冒火,但是忍住了,不必太计较。但是仔细想来,这个同志没其他毛病,就这个毛病,使他一直没有成长。

五、领导其实与下属是相互依从,我们需要领导的关注、提携和帮助,领导也需要忠诚、执行力强的下属,这样他才会轻松,才有精力处理大事情,考虑大格局。所以,下属要多从领导的角度和高度想问题,要巧妙得体地提供思路和建议,要帮助领导摆平一些烦心的事情。你为领导分忧,领导会给你机会。但是,切记,不要多给领导提建议,建议在某种意义上等于批评,如果没有把握不要提。

六、下属懈怠、不在状态,不喜欢领导,领导一般都看得出来,在领导面前耍小聪明也容易被看穿,领导一天到晚就琢磨人呢。他关心的就是人、财、物,人是第一位,他随时都在观察你、考察你、考验你。所以,在领导面前老实一点,不要自作聪明。**好的印象从第一次见面开始,领导大多从第一次接触就对你形成看法了,此后很难改变。**或者说你好好表现了一年,但因为一件小事,领导就会颠覆对你的好印象。因此,第一印象很重要,但是维持好人设更重要。

七、领导喜欢和他看法一致、经历相似或某一方面有共同感的人。可以是相同专业、可以是同一个学校毕业、可以是老乡,还可以是相同的爱好。因此,**“学界求异,政界求同”,如果在体制内,特别要保持一致,**这不是开玩笑。但是在创新界,有点观点和想法不错,但也要注意 “做事高调,做人低调”。

八、领导天生孤独。聪明的领导保持神秘感,越大的领导越是如此。不要试图打破神秘,不要走到幕后观察领导。领导要包裹自己,表现强大;要带领大家,一往无前。因此,领导不容挑战。挑战领导的权威就是叛逆,不是你死,就是他下台。你要当了领导,也一样。

九、在办公室不要闲聊,领导内心非常喜欢看见大家井然有序、忙忙碌碌的样子,这样让他放心。因此,在办公环境不要找领导说其他非工作事情;有不好开口的难事或误会的解释,要利用工作之外的环境和机会,比如喝酒、比如聚会。

**十、作为领导,最开心的事就是听到另外的人转述下属对他的赞美和钦佩。**所以,在任何场合,赞美领导的客观存在的优点,有根有据地表明你的钦佩,心悦诚服地表达内心的追随。总有人会把你的话带给领导。因此,和领导身边的人、喜欢的人处好关系特别重要。因为你根本不知道,他的司机偶尔一句话就可以让领导对你误会满满,而且你还没用解释的机会。

**十一、领导最在意人走茶凉。**作为下属,不管领导顺与不顺,都应该保持一样的态度和行为方式;不管他分不分管你,都要一样服从,因为可能哪一天他就分管你了;不管他退不退休,你都要尊重,甚至退休后、离职后,他交代的事,更要尽力办好。这是好人品,也是职场好素质。对领导,是 “政声人去后”;对下属,老领导对你的肯定,其评价更为中肯,更多人信。

十二、你的社交圈不要轻易和领导的圈子发生交集,如果有,要低调;除非领导需要,不要暴露自己认识比领导更厉害的人。不要给领导威压感,在领导面前要示弱、不要示强

十三、领导有时候需要表演。所以领导大呼小叫的时候,他需要气场,我们要配合;领导发火批评的时候,他需要权威,我们要理解。领导骂你的时候,不一定是对你有意见,也不一定是真骂你。领导爱骂的人,也许是因为信任和喜欢。小白,你千万不要痛苦得要死。

十四、**好领导都有自己的原则、理念和价值观。**因此,领导都是老师,都是 “好为人师” 的,因此,**领导多喜欢好学的员工。你能力不强、经验不足,先从作领导学生开始。**向领导请教问题,领导会乐意教导,如果你教导后进步了,领导会很有成就感。

十五、领导都很骄傲成功的过往,实际上领导的过去一定做出过比我们优秀的事情。因此,领导内心常常把员工做的事和自己做的事做对比。你多了解领导的过往,学会他做事的方式,熟悉他的理念,你就更有可能获得机会。

十六、领导其实没有那么多精力了解我们的日常,不要以为老老实实做工作领导就一定能看到。我们工作态度要老实,但是沟通不要太传统、太被动,只想等着领导来发现你年轻人没事学学管理沟通学、组织行为学、心理学知识,学会换位思考工作中,领导听汇报、开会听发言、工作中看你写的材料,这其实是你与领导最重要的沟通和交流机会,一定要特别重视。很多年轻人就因为一份材料、一次发言被领导关注,继而成长。

十七、在领导身边的人看来,领导也就那么回事,也是吃喝拉撒睡,七情六欲。因此,领导在身边人面前不能摆谱。你要当了小干部,也要学会在不同场合戴不同的面具,扮演不同的角色,不能把领导的面具戴回家里,也不能把领导的面具戴到旧朋友、老同学中间。因此,清醒的领导其实非常希望交往真实的朋友,而不是只看重他职位和影响的人。作为普通人,与领导交往,要保持平常心,淡化功利性,不刻意寻求帮助。你真正成为他的朋友,能帮助的,不需要你开口。前年,我对一个做保险的年轻人说过:“你不要每次都给我们推荐产品,我们已经知道你是做这个的,如果我们有需要,如果信得过你,自然会首先想到你。做业务的人,要想办法把客户变成朋友,而不是把朋友变成客户 “。**年轻人,长远来看,要想办法把朋友培养成领导,而不要太妄想把领导变成朋友。**因为后者太难,你也没有什么可以交换的资源,这种关系也不容易好到哪里去。

十八、领导如果帮过你,要感恩,对领导的感谢和支持要有行动,不能无动于衷,只在心里。从心理学来看,领导如果帮过你一个小忙,他更有可能继续对你提供帮助。只要这些事不让他产生厌烦。因此,你不要诉求太多,也不要清高无求领导喜欢一种感觉,那就是他是被需要的,他对你很重要,他不太费力就可以帮助你。

总结一下,作为下属,悟性、人品、能力兼修,才能保持稳健发展,才有机会体验当领导的感觉。为什么我们要了解领导,领导为什么要研究你?因为领导掌握更多的信息和资源调配权、带领我们的发展方向,而你作为可能的人才,也需要被优化调配。我们与领导良性互动,领导与员工之间合理搭配,就能产生管理意义上的强大生产力。于国于民,都是大善。

知乎用户 水煮肉片​ 发表

初入职场时候,先后经历过两任领导。

第一个喜欢授权,只给方向,遇到困难再求助。多数工作的责任,由我自己承担,但凡有挑战性的工作,出错他替我挡。

第二个领导心细如尘,但凡有工作事无巨细地全程跟踪,比起做事,更善做人,坚信上级满意是一切工作的中心。

前者专注于道:做一项工作可以得到什么?如何规划你的未来?或者说,你怎么成就自己?

后者专注于术:做什么让老板满意?如何做事可以规避责任?换言之,你如何获得百分百的安全?

年轻时候不懂二者区别,直到第二个领导因害怕得罪同事,将原本主要因自己工作失误而导致的责任毫不犹豫地全数甩给我后,才知其中利害。

Part1、你再喜欢诸葛亮,也是司马懿走得更远

说到诸葛亮——鞠躬尽瘁,死而后已。大到军国大事之定夺,小到违反军纪之惩治。因为丞相神机妙算,凡事无需思考,请示即可。因为丞相料事如神,战事再大都无需担忧,锦囊妙计解决一切难题。

诸葛亮是否伟大?当然,几千年受足敬仰。

诸葛亮累不累?无须怀疑,他累到英年早逝。

人的情感并不能够左右事物朝着本应该的方向发展,最终,死了一个人,跨了一个国。

反观司马懿,不论道德,只讲领导力,他完全碾压诸葛亮。

他创造了最好条件与机会培养儿子司马师和司马昭, 奠定了晋国统一的基础。

一方面,让儿子们在战场上接受历练,当场示范、亲自指点。另一方面,会派人去观察两个儿子在关键事件中的表现,根据两人不同的特点采取不同的辅导方式。

Part2、能力杰出的你为何陷入晋升瓶颈?因为你不愿培养人才!

韦尔奇曾经说过:“在你成为领导以前,成功只同你个人的成长有关。当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”

一个心胸开阔、视野广博的领导者,会愿意招募各种各样的人才,并且帮助他们成为最好的自己。甚至说,一些领导者会将培养下属放在一个至关重要的位置上,他们认为培养人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键能力。

领导力的核心是善于培养和赋能下属,激励大家愿意追随你或者与你同行。

CCL 调研结果表明,中国管理者面临诸多领导力挑战,而 “培养下属” 位列第三,仅在“发展管理效能” 与 “激励员工 “之后。而根据 DDI 调研,最受中国员工欢迎的学习方法有三: 个性化学习体验 / 活动、企业外部导师辅导、直属领导辅导。

Part3、如何提升下属领导力?

成人发展的三个层面,是由内而外,是要经历心 - 脑 - 手三个历程。换言之,心理认同后方才能身体力行。

一名好的领导,并非依靠职级来压迫员工工作,而是在让他做一件事之前,让他清楚明白做这件事对个人发展的必要性与重要性。内在驱动力是第一生产力

喜欢做一件事未必会把它做到尽善尽美,但不喜欢做则一定事倍功半。

驱动员工的自主性,给他充足自由去塑造自己的工作方式,一方面提升个人的能力与创造力,另一方面也令团队整体效率提升。

真正有领导力的人,会帮助他的下属成为最好的自己。

希望你我都有幸遇见这样的领导,祝愿你我终将成就自己,成就他人!

知乎用户 李石​​ 发表

谢邀

什么事情是你当了领导才明白的?

  1. **没有理由只有成果。**无论是客户、上司、还是同事、下属,没有人关心你的付出多少努力,用了多少心血,所有人看的都是最后的成果。做出什么产品,体验如何,卖出多少,回款多少,给员工多少工资。你有多苦,你有多大压力,行业怎么样,政策怎么样,竞争怎么样都是理由,你能呈现的就是结果。你不能跟上司说,我做了 17 个项目,客户不给钱;也不能和员工说,我也每天加班到 12 点,能不能少拿点钱,熬过冬天。
  2. **没有完美只有权衡。**做员工的时候总想作出最好的方案。当领导的时候,最先考量的一定是资源限制,有多少钱,有多少人,有什么工具,有多少时间,在这个阶段我们投入什么,做好什么能走到下一步。
  3. **工作效率逐级递减。**如果高层的效率是 100,中层最多 80,基层最多 60,如果想要基层 80 分的效率,你就要拿出 120 分的努力,如果你希望基层 100 分的效率,或者更多层级下保持较高的效率,你就要拼命了干了。员工不会干你强调的工作,只会干你检查的工作。很多公司领导天天旅游,开会,轻松和风光都可以, 但是还把执行当核心竞争力就是笑话了。
  4. **追求卓越才能存活。**工作和产出之间,需要跨过多道不确定的鸿沟,随着时间的进展,好项目竞争在不断加剧,要么赢家通吃,要么一无所有。战略必须反复琢磨,执行必须精益求精,才能勉强存活。抱着还可以,慢慢来的组织没有未来可言。
  5. **做成事情非常困难。**把事做成,需要正确的方向,巧合匹配市场环境,繁多的细节,全力以赴的执行,不断的调整,加上很多的运气,才能侥幸成功。尊重每一个能够把复杂问题,推进一小步的人。

参考:

李石:领导力提升攻略

知乎用户 kenko 发表

要当着老板的面给他背锅,也要当着下属的面给他们背锅。

不是原则性问题尽量宽容,原则性问题必须坚持原则。

工作之外,绝不要麻烦手下。

工作之外,可以偶尔和老板聊聊其他,当然时机要各适,展现自己还有其他潜在价值。

和其他同级领导该怼就怼,老板不会喜欢大家都和乐融融的。

靠得住的手下真的很重要,奖励必须到位。

人品不好的手下立刻开掉!

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知乎用户 老吴职场说​ 发表

1、“拍脑袋决定 “是职场大忌

对于领导来说,做出一个决策可能就是一句话的事情,但是买单的却是整个团队,所有人都要围绕这个决策来开展工作。

试想一下,如果领导今天拍脑袋做一个决策,明天拍了下脑袋又换了一个决策,三天两头地变来变去,下面的团队不得累死啊,这样的领导又哪来的威信呢!

2、作为领导,一定要培养 “自己人”,这就是眼睛和耳朵

在团队里如果没有自己人,是很容易被联合起来蒙骗的,也很难及时发现并解决问题,领导掌控不了团队的具体情况,掌控不了工作的进度,就好像开车掌控不了方向盘,不翻车就怪了。

3、团队出现了负能量,一定要迅速地严厉打击

负能量这个东西虽然看不见摸不着,但是非常具有传染性,当有一个人开始吐槽、开始抱怨的时候,就会逐渐影响到团队的士气,让其他人也产生消极的情绪,从而大大降低团队的执行力和战斗力,所以一定要在这个苗头刚刚起来的时候就掐灭掉。

4、分享利益才能持续创造利益

毫无疑问领导是团队的既得利益者,但是这并不意味着领导可以独享利益的成果,要知道这些成绩都是下面人累死累活干出来的,如果领导轻飘飘地就独占了,如何来得人心呢?跟着你有肉吃,才能让下面的员工死心塌地。

5、不要随意插手具体业务

领导负责的是战略决策,是方向的把控,如果经常去插手具体业务,会让下面的员工无所适从,你做的好了会让其他人压力倍增,做的不好会丧失自身的威信,所以,一个好的领导应该是一个好的裁判,而不是上台的选手。

6、管理不能凭个人喜好,规则管人才能服众

有一句话叫做 “不患寡而患不均”,意思是说不怕得到的少,就怕感到不公平。

团队管理中,只有让员工感觉到公平,感觉到付出就会得到相应的回报,才能够激发出大家的积极性,否则就会充斥着混日子、应付了事、拍马屁等等这样的现象。

这里是

@老吴职场说

,每天分享情商思维,解答职场和沟通中的一些困扰,欢迎关注!

知乎用户 春风化雨 发表

本人 90 年出生,管理岗位已做 4 年,一些吃过教训的经验愿意与大家探讨:

1、在领导眼里,下属永远是透明的,无论他多么聪明,多么善于伪装,只要不损害集体和领导的利益,大多数领导都选择了睁一只眼闭一只眼,所以一些瞒着领导的小动作领导都知道。

2、任何时候领导首先考虑的都是自己,然后才是下属,我好了,你们才好。你们好了,我不好,我就争取不到利益,争取不到利益给下属,下属永远也好不了,也就是活你干,罪你受,功劳没有。很多员工觉得,领导应该时时刻刻想着员工,员工在干活,其实不是的,活谁都可以干,资源和利益却是领导争取来的,而领导可以选择不去争取,或者向谁争取。

3、相比较听话的员工,能力强的员工一点优势都没有。

4、不站队的领导,并不是一个好领导。

5、加薪真的需要自己去提,领导真的不会主动给你加薪,哪怕你是他最欣赏的人,他很忙,不会只关注一个人。

6、领导都很享受奉承,哪怕他是个很正直的人,正直是领导的性格,并不是领导的为官之道。

7、领导更看重关系,虽然表面上不是这样,高处不胜寒,领导比员工更需要靠山。

8、相比工作中兢兢业业的员工,领导更希望员工能和他有点私交,尤其是关键岗位的员工。

9、做领导压力大,但也很开心,但让员工看到的,永远都是我压力很大。

10、工资高的领导,被换掉的几率最大,而且还不好找到合适的工作,所以有了第 7 条。

……………………7 月 26 日更新…………

评论区开始变的精彩了,解释一下,以上十条都是做领导的阴暗面,未做到领导岗的,技术岗的,没有经历明争暗斗,还有职场阅历并不怎么丰富的知友请谨慎理解和阅读,好的领导固然很多,但你怎么定义这个好呢?做领导说到底是做人,领导都愿意展示自己好的一面,可能我说的负面居多,大家轻拍,谨慎思考。以德服人也能做个好领导,以术服人更是好领导的基础,但归根结底是一个基础。

知乎用户 西山洛道​ 发表

从角色关系维度,在做领导之前,你是被领、被导,在做领导之后你需要领别人、导别人;

从自我维度,做领导之前你只需要管好自己的事,在做领导之后你需要管好大家的事;

从工作内容维度,做领导之前你重点揪住一个点的事,在做领导之后你要关注整个面的事。

从上述三个维度,做领导后下面这些你之前没必要考虑的事必须要重新认识:

  1. 照顾个人还是照顾集体,举个例子,公司业绩不好,大家干得差不多,你面临着降低员工薪金支出问题,你可以选择裁掉几人,或者降低每个人的薪金。从照顾个人来说,应该保住每个人的饭碗,因为公司主动裁员对员工个人影响很大,不人道;而作为领导的你,此时则必须要裁掉几个人。在维护个人还是维护集体方面的权衡,是作为领导首要考虑的问题,也是容易被攻击的事,但也是体现领导与众不同的关键地方。
  2. 规矩与原则的坚持,管理的最基本要求也是最关键的基础是对规矩与原则的坚持。规矩与原则向来是约束人的自由度,不被员工待见,特别是在员工个人利于与之冲突时,你坚持原则容易被人骂法西斯,甚至有人撂摊子;你不坚持,则会被人慢慢侵蚀腐蚀规矩与原则,最后你不是变成老好人自己受累,或者部门没了规矩。
  3. 指挥干和带着干、亲自干的尺度,干少了是甩手装柜,干多了是打击下属积极性。
  4. 善于关注员工工作之外的东西,工作靠人来做,人则靠感情来维系,古代说的几种强关系模式(一起扛过枪、一起嫖过娼……)绝大数都是在工作之外,那么作为领导要比其他人更加关注员工工作之外的人和事,尽自己能力予以协调解决;当然,真正靠工作建立的感情主要是江湖救急式帮助。
  5. 靠团队还是靠个人,主要靠团队,关键靠个人。这个个人主要是自己和团队内核心。这里重点讲一下团队梯次问题,作为领导一定要有关键岗位梯次配备,防止关键人员撂摊子而系统无法高效运行。
  6. 持之以恒的个人表率,一个单位状态看团队,团队状态看领导。因此,当了领导就如当了明星,除了岗位的责任外,更有了团队风向标责任,言行举止都得注意,主旋律正能量必须不能停。
  7. ……

知乎用户 谢欢招​ 发表

不算一个正规的领导,就是一个小主管,最多的时候管 7 个人

感悟如下:

1、做人要坦诚,做人要坦诚、做人要坦诚,不管是对待领导、对待自己、还是下属,不想说的可以不说,或者有技巧的说,但是一定不要撒谎。

2、做事要负责,有边界感,你的一言一行,领导看的见,下属也看的见,其他人也看的见,他们通过日常工作、通过汇报、通过工作安排、通过内部沟通都看的见,其实这也是个人行事作风的一部分。

3、自己能安排的奖励一定归下属,不争,莫能与之争。

4、没有无缘无故的好,也没有无缘无故的坏,对于不同的人采取不同的管理策略,但是最基本的标准一定要统一。

5、建立自己的框架,有自己的知识体系,多看书学习,读史使人明智,因为从历史书上看,无论技术多么发展,人性还是没有多大改变。

知乎用户 伊藤诚​ 发表

下属在工作的时候,不要在旁边盯着看

不然就会出现两个【知乎不友善词】

下属做错了事,不能批头盖脸骂人,不然 TA 就会变得更【不友善】,甚至有时候还要帮 TA 找做错的原因。

毕竟体制内谁也开除不了谁,如果下属越变越【不友善】,最后还是中层背锅。

知乎用户 江湖参谋张哥​ 发表

以前只是基层小员工,每天负责把手头上的工作完成,很多事情不明白不理解。自从当了领导,我才知道,原来 “屁股决定脑袋” 不是一句空话。

当了领导,站的位置高,掌握的信息多了,看的视野广了,处理的事情多了,很多以前想不通的道理,也就豁然开朗,想明白了!

接下来分享我的 10 条体会,希望有缘看到的你,读完之后能够少走些弯路。

01
好人当不了领导,坏人当不好领导

在大家的印象中,总觉得好人就能长久,坏人就一定会被打败。其实不是,领导作为管理者,如果一味地当好人,那肯定管理不了手下的员工。每个公司总是有几个刺头,你总是对他采取放纵的态度,伤害的只会是自身的权威。

更何况,职场中,根本没有什么好坏对错之分,只有利益大小。

残酷的职场,更多的是灰色地带。有时候要扮演好人,有时候扮演坏人,有时候不闻不问。

02
新官上任三把火,这个过程不可省略

新官上任三把火,其实就是一个新领导,建立他在公司的新权威,新秩序,塑造个人影响的过程,这个过程非常重要。

一般来说,新领导上任,如果想有作为,都会颁布一些新的制度,或者加强管理,这是一种权谋。

有人说,“新官上任,如果不放几把火烧烧,刚坐上的位子终归不稳当。”

如果不能尽快地摸清情况,打掉逆反员工的气势,团结那些愿意跟随自己的人,将员工的利益与自己仅仅捆绑在一起,那么他是很难控制住局面的。特别是在前任领导极有威信的情况下。

03
疑人要用,用人要疑,这是真本事

以前我们总说,用人不疑,疑人不用,这是一种执行策略,就是在用人的过程中,要给予下属一定的发挥空间,适当放权,不过多干涉。

但是,真正有本事的领导,做到的是 “疑人要用,用人要疑”。

一方面,大胆启用疑人是为了广纳英才,让他们努力为自己的团队做贡献。

另一方面,在用他们的时候,也要保持一定的怀疑,多加监管。因为人性是复杂多变的,也许你今天不疑他,明天他犯了错误,难以挽回,届时就让自己后悔万分。

所以,这其中的尺度非常难把握,唯有深谙人性,真正经历过、管理过的领导,才能体会。

04
培养忠于自己的嫡系部队很重要

古今往来,千古帝王都会培养忠于自己的嫡系部队,这一点相信大家都清楚。

如果没有亲信,没有嫡系部队可以调动,就相当于自己被架空了,根本没办法指挥一千,带领团队前进。

05
工作只为钱的员工,要特别注意

以前自己懵懵懂懂,觉得上班嘛,不为钱为啥。后来我当了领导,发现一个大问题:

那些单纯为了钱而工作的员工,在工作态度和负责程度上,他们很容易犯错,有的时候甚至还会冷不丁甩锅走人。

因此,面对这样的员工,我一般都会先考察考察,防止耽误工作,也避免自己白费心力培养人才。

当然,这也是很多面试官会向求职提问,询问他们职业生涯规划的原因之一。

06
对付不听话的老油条,最好的办法是磨

老油条之所以是老油条,那是因为他们深谙公司之道,摸清了大部分领导和同事习性,软硬不吃,菜米不进。

对于这种人,当领导的当然有办法治他,随便找个理由都能干掉他,甚至炒了他。

但是,有句话叫,人前留一面,日后好相见,我不建议你马上就干掉老油条,那样太直接了容易得罪人。

特别是你比他们还年轻,资历尚浅的时候,显得不够尊重。

最好的办法,是把他边缘化,慢慢地磨他,让他在盐水里泡一泡,既不耽误自己的事,又能等到他受不了的时候自己走,妙哉!

07
不支持办公室恋爱

两个人在同一个办公室谈恋爱,很容易公私不分,不好开展工作。

如果其中有个人当了领导,在某些问题上,还得适当考虑避嫌的事,非常麻烦。万一两个人谈崩了,不能理智对待工作,还会影响团队的稳定。

所以,我绝不鼓励在办公室谈恋爱,即使要谈,那也会尽量把两个调离开,尽可能减少对工作的影响。

08
高处不胜寒

越往上走,实际上在公司内部的活动圈子就越少,受到位置的制约,为了保持权威,能够进行深度交流的人也有限,内心其实是比较孤独的。

比如有的时候受到上级表扬了,要保持不骄不躁的态度,开心开心可以,但是又不能大肆庆祝;

有的时候和同级的同事闹了矛盾,需要为了自身利益明争暗斗,但是又不能表现得太多,影响公司发展;

还有的时候,背了黑锅,或者管理出现问题,生气发怒,大吼大叫是正常的,但是又不能一直烦躁愤怒,发泄情绪,需要理智看待,妥善解决问题。

长期这样下来,其实还是挺压抑的,但是没办法,当了领导,情绪上就要学会克制。

09
庙小容不下大佛

公司团队内部需要有能力的人替自己办事,省心省力。但是,对于那些能力太强,甚至远远超过工作要求的人,又不能要。

因为有句老话叫 “庙小容不下大佛”,即使他现在愿意跟在自己的手下,那他也待不长久。

面对这样的情况,我建议是你还不如帮他找个更好的机会发展。

10
要让员工明白,你心里有他

当领导的,要保持权威,但是也要懂人情。你可以通过各种管理手段,让员工服从自己。但是,你能让员工打从心底里佩服你,那么他们才愿意为你拼命。

上下级关系,本质也是一种同事关系,做管理者,首先自己也要从心底里关心对方。

其次,你心里再关心对方没有用,得表现出来,要让员工清楚地知道,你是关心他们的。否则你自己说关心对方,员工不知道,跑了,那不是白瞎了?

最后,分享个小秘密。

刚管理团队的时候,大领导推荐给我一本书,受我受益匪浅。特别是让我明白,管理就是管人心,对人对己都要坚守原则!

如果你是刚当上管理者,刚走上领导岗位,或者急需提高管理水平,没必要上来就啃讲究体系的大理论书,枯燥无味。

**读一读经典的管理实战书,能尽快上手解决关键问题,更为重要!**建议花几个晚上读读 “金融界乔布斯” 瑞达利欧的《原则》一书。

内容涵盖为人处事、公司管理两大方面,有理论分析,更有实战案例和深刻感悟,醍醐灌顶,通俗易懂,完美帮你解决工作和企业管理难题!

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知乎用户 杂思杂想​ 发表

1. 改革是深入灵魂的,领导也不能触碰多数人的利益蛋糕,需要步步为营

2. 领导必须会结党,不结党说的话和没说一样,要把和自己志同道合或者附和自己的人搞得多多的,自己的一些决策才能尽可能少打折扣的落实下去

3. 做一个善于纳谏的领导真难,尤其是公共场合有人当头一喝,感觉颜面扫地,一下就不理智了,当了领导才知道为什么李世民魏征的君臣关系历史上无出其右了。

4. 有才能的一般都会恃宠而骄,听话的多是没啥本事的,有舍有得,有才的和听话的你总得选一个。如果选了听话的,那么恭喜你,逆淘汰将要发生了,你身边会聚集一堆等你喂得小奶狗

5. 做领导要让大家觉得你大公无私,但是你不能大公无私的对待每一件事,这是一门艺术,细品吧

——————————————————

谢谢大家的鼓励,再补充几点吧

6. 做领导要有心胸,不能锱铢必较。俗话说 “人至察则无徒”,事事明察秋毫天下没几个可用之人,一些小错误要学会睁一只眼闭一只眼

7. 领导要学会揣着明白装糊涂,时刻掌握实情揣着明白,有些事情适合大家知道处理结果,那就大家一起明白,有些事情适合自己慢慢去做,那就自己装糊涂,明面上大家一起糊涂

8. 做领导最重要的是利益(钱财,权利,情感关注等)分配,分配结果不可能让所有人都满意,但是一定要让关键的几个人物满意。也就是说领导不能做老好人,利益蛋糕的分配,总有人觉得自己吃亏了,领导总得权衡出让谁吃亏不会出问题

9. 制度无情人有情。人情僭越制度自古就有,领导首先要坚守制度,但是也要想办法兼顾好人情。俞敏洪新东方去家族化过程中制度和人情方面的处理可以了解一下

10. 谨言慎行,中国人听话喜欢看是谁说的,领导的身份很多时候会让自己觉得客观的话变得很有指向性,某些行为也会成为团队成员判断事情的风向标,所以一定要修身养性谨言慎行

知乎用户 朱颜 发表

背景,中型私企,

第一一定要学会站队,私企站谁的队?当然是老板的的队!

老板说一你不说二,

第二,关爱下属,但要有度,过了下属就会骑在你头上,不够火候,又很难凝聚一个团队

第三,带头作用,那么多双眼睛盯着你呢,你要求下属不迟到,结果你天天迟到?

第四,不甩锅,出现任何问题,先扛起自己应该承担甚至不用承担的责任,你以为你甩锅给你下属老板就会真的不计较你部门出的问题?太天真,大部分老板只会觉得你没本事管理下属还不思进取

第四,洗脑,定期开会给部门员工洗脑,这个真的管用!

第五,不要向老板炫耀自己的功劳,要想办法让其他人,向老板炫耀自己功劳,

最后一点,心态要平和,你可能 100 分的功劳,老板给你记 60 就算你遇到一个好老板,

比如业绩增长了百分之五十,偶老板说,看来我吃素祈福还挺管用的!

心塞,不过话虽这么说,良心老板还给涨工资了!

一切都是空谈,涨工资最实际,哈哈

知乎用户 崔文彬​ 发表

1、不懂拒绝的人往往工资低
我们有句老话叫做 “会哭的孩子有奶吃!” 听起来向句牢骚,其实背后蕴含着真理,美国康奈尔大学劳动关系学院一项调查中发现:性格随和的员工薪酬比 “带刺” 员工的低 18%! 为什么会是这个样子? 简单总结一下:

1、薪水取决于你解决问题的层次,而不是做了多少工作,

2、领导不会考虑你不懂拒绝的帮助别人,而是更关注你帮助后的结果,这在领导眼里是你的能力边界!

3、往往很多热情的人会觉得增人玫瑰手留余香,但是留给你的也许是刺疙瘩!如果你没有一定的信心和精力帮助好别人,一定要考虑你留给别人的印象中的 “能力边界”

4、要学会道德绑架,学会说 NO! 学会精力的专注与结果导向!

2、有多少责任就有多少委屈

地位与责任成正比,责任与待遇成正比,待遇与委屈成正比!当然这一切都与你的能力成正比,如果扛不住压力,吞不下委屈,你就会一直陷入钱少不想干,钱多干不了的境地!

3、一定要重视面对面沟通

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微信 \ OA \ 邮件可以增加沟通的效率,但一定提高不了沟通的质量,如果你明白沟通的内涵你就会知道:沟通中非语言的沟通重要性占比更大,对方的语气、心情、姿势、表现会让你捕捉到比沟通内容更重要的信息!一定要记着,不管你多内向,内心多抵触,也要和你领导多建立面对面沟通的机会!

4、屁股也能决定脑袋,脑袋可以稳定屁股

你的很多事情的顺利推进,很多部门和你的顺利配合常常有可能是来自你的位子,但你不要傻傻的认为你的屁股就是你的核心竞争力,要能够区分能力竞争力和职位竞争力,屁股可以决定脑袋但脑袋一定可以稳定屁股!


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知乎用户 洪荒 99 发表

我今天说说被大领导越级指挥的事情吧。

作为主管,想影响上司更要遵守润物细无声的原则,切不可生硬。如果上司已经插手部门事务,不妨及时与上司做个私下沟通,在气氛幽静的环境中,掌握好几个小技巧,相信会有助于影响上司的不当行为。

首先,学会 “示弱”。

对于主管来说,有时 “示弱” 并不代表无能。讲讲自己的抱负,你的工作状态,你的目标和追求等等。同时,有必要让上司知道他在你心中的位置和形象,因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下,上司也会情不自禁地通过你的讲述,体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”,但也一定要让他本人有这样的感觉,试想,偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢?

其次,行动永远比上司的节奏快。

上司之所以可以插手到你的事务中来,有时是因为你的管理有漏洞,或者是你在没有得到上司的支持下,就独自行事。因此,作一个决策快、执行快、汇报快的主管,甚至上司还来不及插手,你已经拿出了结果,这样让上司插不上手的主管,通常会很容易让人放心。

多头管理:解不开的乱麻?

目标为导向

目标是行动的最高决策依据,怎样行动最有利于达成目标,就怎样做,这是很基本的一个原则。以目标为导向,意味着不要怕得罪人,要敢于做出选择,要敢于负责。中国文化有玩派系混圈子的传统,短期内,你会被认为是 “某某的人”,但是一个混混和一个英雄的区别在于结果,在于能否达成目标。

有时候,多头管理等于把主动权和决策权交给中层,要懂得把握机会成就目标。

乾坤大挪移

应对多头管理,是个技术性比较强的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和对立的一个很好的办法,可以把混乱的责权关系清理出来,为自己创造相对单纯而安全的工作环境。

具体做法就是:谁的话都听,但是不采取任何实质性的行动。当领导甲问责时,告诉领导甲自己正在忙于做领导乙交代的事情;当领导乙问责时,告诉领导乙自己正在忙于做领导甲交代的事情。这样,就把矛盾转移到了多头管理的根源上。领导们要么协调好了再发指令,要么会给中层一个明确的态度,做什么不做什么。

调整心理底线

以上两种方式,针对的都是上司指令有冲突的情况。

如果没有冲突或冲突不大,则都要照顾到,尽力执行。领导的话都要听,这是一个中层的职责。如果是不愿意这样做,那么你恐怕要在自己身上找找原因,是你对某个领导有看法?还是你太功利,觉得不是自己的分管领导就可以不听?还是自己不愿意付出?

要知道,我们在做任何事情的时候,都会不自觉地设置心理底线,例如:买东西时能承受的心理价格,在工作中也会设定底线,困难大于这个底线时,就会不舒服,情绪就来了。这个时候,我们要做的,是调整这个底线,把它放宽,不要计较付出。

越级管理:谁给谁擦屁股?

越级管理出现的概率比多头管理要大。只要是有立体权利结构的团队,都会出现,无论规模大小。究其原因,大致四个方面:

一是领导性格问题,爱支配爱独断,重视行为管理无视目标管理;

二是领导作风问题,认为管理要抓细节,事必躬亲;

三是领导习惯问题,尤其是一些刚被提拔的领导,还不适应新的岗位和角色,要做习惯的熟悉的事情心里才踏实,于是过多干涉执行,把自己放到中层的位置;

四是领导对中层不信任,又不直说,而是直接剥夺中层的指挥权。

越级管理其实只会对一种人造成苦恼,那就是有主见、有能力、有责任心的中层。这个时候,中层首先要有点儿 “混混心态”。其实很简单,领导自降一级,你就跟着自降一级就可以了。

当然,领导的事必躬亲其实是有限的,抓细节也是有限的,往往实际结果是蜻蜓点水挂一漏万,最后往往是中层来收场。所以中层在这个时候,不要太执着于自己固有的岗位职责,而是要把工作重心转移到 “擦屁股” 的紧急状态。当然,至于谁给谁擦屁股,完全取决于能力和水平,而不取决于职位高低。

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知乎用户 匿名用户 发表

1、开会真不是扯淡,很多时候真是必要的,有些事情不开会讨论梳理下,你都不知道会有那么多问题,很多地方卡住了又不主动上报,一 开会一堆所谓的客观理由,这种人你多看他几眼他说话都哆嗦,总是有很多人人浮于事,听完工作汇报经常满腔怒火但是每次开头还是要先鼓励一下大家工作做的不错,然后说哪里有什么问题,最后还要打打鸡血。

2、女人多了真是不好管理,这群 38,今天能好的跟亲姐妹似的,可能明天就恨不得把对方皮揭下来,所以我尽量不要女人,但总是架不住其他领导的七大姑八大姨小姨子小姑子。

3、去面试,其实我有时候也不知道问些啥,我 XJB 问,你们 XJB 答,我真那么看重你回答啥吗?其实也没有,但是一定要精神饱满,中气十足。

4、说话真是要注意,我每天晚上都要自我复盘,想想白天是不是说错什么话了,什么话是不是要换个角度说,我说的什么话是不是会给人别的暗示了,诶,国内就这样,说话喜欢拐着弯。

5、你们搞技术的真不要看不起领导,觉得领导没什么技术含量,天天开会吃吃喝喝,其实我也是技术出身的,说心里话,相比现在,做技术真是太轻松太简单了。

6、家庭和工作真的永远无法协调过来。家庭的一些事情处理起来比工作上难千百倍,工作上的事老子火了大不了不伺候不做了,家里的事你能撂挑子吗?全家都靠你了啊!所以你们看看你们的领导每年要出差多少天,每年有多少天晚上在应酬,就知道家庭里会有多少埋怨了,你再给家里多好的物质条件,他们也会怨你的,所谓的:我要的不是钱,而是你的关爱。诶,以前做技术天天回家吧,又会说:你看那谁谁谁,天天出去请人吃饭应酬搞好关系,你要要多交际,天天在家研究技术有什么用,技术再好也当不了大领导,我这么大人了还要你陪?!

7、很多时候其实并不是领导看上女下属要怎么样,还真有很多时候是女下属要往上贴的,作为领导其实要特别小心,一旦中招可能前途不保。所以我不要女的也是正确的,另外我个人兴趣也不在这。

总的说来,有时候轻松,大部分时候挺操心,和人打交道,比和机器和电脑打交道要累的多难的多。

知乎用户 馍兽 发表

不与领导争锋;

不与同级争宠;

不与下属争功。

领导说完这句话,细细的品了一口茶,我好像看到了他头顶的光环。

知乎用户 墨子连山​​ 发表

1、当员工的时候读书,自己都会脑补一个副标题《论如何做一名优秀员工》。

当了老板之后读书,副标题变成了《论如何了解你的员工》。

2、当员工的时候想,老板脾气真够差的,不就是格式不对嘛,调调不完了,至于发火嘛?

当了老板之后,在两个会之间宝贵的十分钟间歇,打开员工做的 ppt,一眼看到杂乱无章的排版,第一反应是不是发错了?当确认就是这个之后,心里那个小火苗突突突的窜啊,还剩 1 分钟就开会了,只能强忍着怒火,打回去重写吧。

3、当员工的时候想,这老板也太不信任人了,就这么个表都校验 10 遍了,大半夜的还这么一项一项过。

当了老板之后,明天就要见投资人了,上一版报表居然还有科目对不上,公司能不能活就靠这轮融资了,你们这帮人还当过家家呢?必须我亲自带着所有部门,逐项校验,就这样还不一定能保证没问题,不过我们花了这么大功夫都没找出来的问题,就算有,投资人应该也看不出来吧?要真是看出来,还吹什么团队能力,连个数都算不准,脸往哪放?

4、当员工的时候想,这么简单个道理老板怎么就想不明白呢,定价降个 10%,销量长个 50%,里外里不就多赚了 35% 吗?这么简单的事还讨论个屁啊。

当了老板之后,降价 10% 销量倒是上去了,但是销售返佣是阶梯的呀,销售费用会不会就爆了呀?爆了也就爆了,量上来了投资人那边也好说,但是现金流吃不吃的住啊?亏损可以,可不能亏现金流啊,账上就那几千万,分分钟死翘翘了,赶紧让运营、财务一块好好算算。

5、当员工的时候想,这么赚钱的项目干嘛不做啊?你不做给我做,赚了钱归我行不行?

当了老板之后,项目财务模型倒不错,但是跟主营业务靠不上啊,原来的人也用不上,这跟董事会怎么解释呢?就为了赚那么点钱?这故事讲不好影响估值,得不偿失啊。要不另起一摊试试?彻底隔离开?但是主营这块都缺人,精力也顾不过来,哪有资源搞他呀?还是算了吧。

6、当员工的时候想,为啥就提拔他了呢?平时也没啥想法,就是听话会来事呗,公司都是这样的人能有啥发展?

当了老板之后,终于找到一个踏实省心的,年轻人一个一个心比天高,自己预算目标都达不成呢就想讨论战略了?找一个勤勤恳恳把活干好的都这么难,你们就别这个不服那个不愤的了,有本事把业绩做上去,就算做不到,退而求其次别给我惹祸,我都谢天谢地了。

7、当员工的时候想,这是千载难逢的机会啊,不就是对赌吗?不就是连带责任担保吗?签了赶紧搞起啊,all in 啊,努努力三年上市,大家不就可以提前退休了嘛!

当老板之后,现在公司趋势不错,要不要冒这个险呢?冒险了无非就是快点上市,可上了市又能怎么样呢?我还真能撂挑子不管了?不还是一样的干活,给资本打工?那我冒着么大风险,豁出身家性命提早上市干嘛呢?就为了让员工那点期权退出好提前退休?你们急你们去对赌啊,反正我不急。

知乎用户 你智爷 发表

工地实习了几个月,当过一个月左右的 “伪测量主管”,也算是个小领导吧。

说一下情况,原本的老大因为个人原因要回家相亲,因为答应了经理一个月前提辞职,所以不得已就留在了工地里,给经理一个月的时间招兵买马。因为老大要回去相亲,所以这一个月他不打算出去测绘了,就有解决不了的事情才叫他。他这一个月就在宿舍里看书睡觉了,关键是经理也允许了。

因为几个实习生我跟他关系最好,自己稍微懂得较多,所以就被委任为 “测量主管了”。刚当上主管时内心是有点慌得,心里有点飘,但考虑到自己就那点斤两还要管手下的 4 个人,真的怕出事。

我们测量组不算上老大一共是 5 个人,有一个是我的同学,我们一起来的。还有三个是最近才来的实习生。想当初自己只是单纯的服从命令,安心工作的下属,一跃晋升为了 “伪的主管”,虽然嘴上不愿意但心里还是有点开心的。

那段时间除了感觉工作量多了,睡觉时间少了,起哄的人多了,因为老大默认请喝水,水费消耗还变大了。

总结来说就是这几点

1. 自己是老大了,就要自己第一个上了,第一时间和栋号人员沟通,和各个班组商量,以前都是领导沟通,我们后面听的。因此语言表达能力上去了,认识的人也变多了。

**2. 出去喝酒必被灌酒,**因为当了个小领导,人家都以为你升职了,我艹,反正是领导就必须要灌,别人一口主管主管的,躲也不是,真的难受。也知道了点东西,帮领导挡酒的都是好员工。

3. 与下属相处要上心,关系别太僵,前任测量主管是个学历低脾气还臭的人,看不起我们这些大学生,出了一些失误就使着劲的嘲讽,所以我们也不怎么鸟他,导致上下级关系僵硬。现在当上了主管,决定维护好上下级关系,不要让他们觉得升了职就有了距离感。关系处理好了工作也就顺心多了,效率也提升了不少。所以维护好上下关系真的很重要。

4. 领导也不容易,风水轮流转。前任测量主管骂了我们不少,我们也很恨他,自己刚来什么都没熟练,就知道骂。等自己走到这个位置时,看着同事磨磨蹭蹭、行事太慢的时候都忍住不发火。以前我气领导,现在风水轮流转了。

5. 领导有时候也挺无奈的,工作流程出现了些错误,一个电话劈头盖脸的骂,锅是逃不掉的,说是点名批评测量组,到头来主要还是针对我。帮你们背锅的领导请你们善待他。

6. 领导也有领导的,大领导来工地巡检时自己就变成跑腿,负责买水买烟。甲方来复测水准点时还得屁颠颠的把全站仪给送去。

总的来说领导事还是多的,关键是工资还没怎么涨,难免郁闷。可能工地环境就这样,还那么苦,就跟军训促进友情一样,工地也能促进友情,都是一起吃过土,一起晒过太阳的兄弟,所以勾心斗角没这么多。虽然现在转行了,但回忆那段当小领导时候还是笑出了声。

最后给个建议,在工作中也要体谅一下你的领导,换位思考一下,他们有时候也不容易,也会抱怨也会发火,只要不是特别傻逼的还时可以可以考虑跟着的。

知乎用户 安晓辉​​ 发表

当我还是一线员工时,每天为了解决一些问题左思右想反复尝试,经常要加班,有时半夜会因为某个软件 Bug 而惊醒,觉得自己很累。

反观领导,开开会,找人聊聊天,看起来很轻松。而且,更重要的是,他还能决定我的绩效,还比我拿的钱多。

等我当了一线经理,带团队,管研发部门时,发现,原来很多事情真的只有在那个位置你才能有不一样的体会。

1)开会分两种,自己主持会议,好累,关键是,还要有决策,要有后续行动,要能起到推动团队前进的效果,需要大量的准备和现场引导;参加别人组织的会议,得考虑自己的表现,得考虑会议的决策会对自己以及团队带来什么影响,得想办法给自己和团队争取利益,也很难受。

2)和人聊天很复杂很困难,作为管理者和别人聊天,往往不是闲聊,而是抱有目的的,比如了解某个团队成员激励他积极工作,比如和绩效较低的团队成员讨论改进措施,比如解释公司目标统一认识,比如挽留想要离职的团队成员,比如辅导团队成员让其觉得在这个组织工作有希望和前途,比如和自己的领导聊天要资源要利益,而所有这些聊天,其实都没那么简单的,聊 15 分钟,你可能要准备 1 个小时以上,而且,还会遇到聊不下去或者聊坏的,一次能让人受挫好几天。

3)评估绩效也很难,看起来可以决定下属的绩效,但实际上,谁好谁坏,并不是完全量化和客观的,要考虑到整个团队的平衡。A 表现不错,可上年已经是 10 分了,B 表现也不错,上年是 7 分,团队只能有一个 10 分,你给谁呢?C 是刺头,稍不满意就找你对质,D 是沉默王者,绩效好坏都不说话,两人业绩差不多,但奖金不能一样,你怎么通过绩效来平衡呢?

类似的,还有更多需要协调、组织、权衡的事情,往往牵涉到一些策略、手段和政治,所有这些,耗费的都是 “心力”,心力耗尽,就会心累。

所以,当领导其实并不轻松,实际上,领导比一线执行者要担更大的责任,要权衡更多事情,要更累。

知乎用户 Zhangcx 发表

哪些事情是当了领导之后才明白的。我分享一下十条经验吧,尤其是第十条,一定要谨记。

一,不要随意表态,特别是给政策出思路的表态更要慎重。你的话很有可能会被别有用心的下属用来断章取义,达成个人目的。

二、不要经常收集意见和建议收集,而不解决会严重影响领导权威。

三、能让单位维持正常运转,就是一名合格的一把手,抓住一两件契合上级精神的创新工作就够了,不要好高骛远,贪多求全,搞得下属苦不堪言。

四、啥事都想干,最后啥事都干不好,是不要害怕历史遗留问题,解决好历史难题是获得民心的快捷方式,解决不好也没人怨你。毕竟是历任都解决不了的问题。

五、尽量不要越级指挥,放权给副手,给他与其匹配的人力、物力、财力和资源,明确任务目标和工作标准之后,不要过多干涉过程和细节。在时间节点检查工作进度,关键是要让副手主动思考问题,解决问题,发挥主观能动性。

六、遇到自身认知领域之外的突发情况。内心慌乱,人要装作镇定自若。

七、遇到紧急事件,最忌讳什么都不做,必须马上做出反应。一般套路是第一时间处理,现场之后,召集人员分组分工。文字材料汇报、善后处理、舆情宣传等等。

八、开会是为了解决问题,不开没有准备的会。说话是为了输出观点,不说没有营养的话,就本位主义单位利益是必要的,大局观念也是必要的。

九、屁股决定脑袋,努力争取单位利益,才能赢得人性,甚至对手的尊重。

十、不争不抢,大家不会认为是大度有修养,而是认为你窝囊。真是为了集体利益而证,而不是为了私人利益。而正是对上沟通汇报很重要,善于总结提升工作成果,都向上级汇报,多邀请上级市场。否则弟兄们跟着你辛辛苦苦干事创业,就是自娱自乐,闭门造车。

知乎用户 M3 小蘑菇 发表

自己可以淡泊名利,但该拿的利益还是要拿,然后发给属下,不然属下凭啥跟着你过苦日子?

当然我没当过领导,这是我看史书的心得

知乎用户 adivent 发表

大概一年多时间,手里 12 个人。

说说几点感想。

1. 校招的人比社招的人好管。

2. 人品比水平重要。

3. 又拍马屁又水平高的人容易受欢迎。拍马屁对水平低的人没有加分。

4. 有的人你带不动,对他好鼓励他反而是害他,不如骂他,实在不行干掉他也比勉强着好。

5. 要打成一片才好带。

6. 要赏罚分明。

7. 给下属超过他权限的活他会很开心的加班搞完。至少会开心

8. 必须某方面能碾压他们你才有威信。

9. 遇到不好管的下属可以联合你的上级一起作秀给他看。

10. 有能力的人一定要给与重任,而且要强调来源是对他的信任,这样他即能锻炼又保证稳定。

11. 老实的下属要多鼓励,少批评。

12. 记个小红本,小黑本。谈话时翻旧账有理有据。

13 想到再更

知乎用户 匿名用户 发表

不是职位升下去就意味着有领导才能了,这只是给了一个机会去实践而已,管理能力和技术能力不同,更考验的是一个人的延展性等综合能力,也不容易评估,需要完善的部分非常多。各位加油。

愿答案:

1、别背着说领导坏话或者抱怨。早晚领导会知道。以前我觉得怎么可能,后来才发现…. 确实是能知道。

2、给领导添麻烦就是给自己添麻烦,以为省力了,最后归根结底害的还是自己。

3、遇到肯带人的领导一定不要觉得干多了活委屈,怕的是笑面虎哄着你榨干才能但是什么也不教给你的。

4、越能站在领导的位置想问题,位子越稳定,但不代表薪资会上升很快,对此要有基本的预期,看看公司整体的情况,如果涨幅能接受,那就好好学习好好干,如果不能,和领导好好说,真明白的领导不会拦着你,多个朋友多条路,我就给几个干的不错的写过推荐信。

5、对于新人来说,薪资不是最重要的,学习和练手的机会最重要。别因为给的少就把自己耗损到这个档位的人,时间长了,你就真的只是这个档位了。要知道,接受这个薪资的人是你,你可以用实力来拒绝而不是情绪。

6、不要糊弄领导,他能坐到这个位置,你再看不上,也有他自己的优点和经验值才可以。

7、任何时候都是有实力才有说话的资格。

8、有些时候给你高薪不是你真值得这个价格,而是可能具备其他意义,而这一点才是最毁人的。你以为你真的值这些钱。

知乎用户 Kelly W​ 发表

大一的时候阴差阳错进入了一家英语培训公司市场部干销售。大二的时候又因为各种机缘巧合成了个不大不小的领导,带着自己的小团队开拓一方市场。自从做了领导之后我才知道原来曾经被领导的我是多么幸福(再次感谢我前领导,祝愿她在升职的路上越走越远)。这个小领导我前前后后差不多做了大半年。知道了很多我不是领导的时候永远都不可能知道的事。

1 原来领导做并不轻松,不是只要分配任务等待结果,动动嘴皮子指导指导就行了。不做领导的时候根本不知道领导在我们干活的时候还要关注竞争对手,还要注意团队士气,打了败仗士气低迷的时候得想尽办法提升士气,打了胜仗士气高涨的时候又要想法子让团队成员不要过于放松,这个度是真的好难把握啊。而且团队陷入低估的时候,如果作为团队的头儿,我自己不迅速调整状态,团队成员也会受到影响,很容易陷入恶性循环,部分团队成员对这个头儿失去信心。

2 原来做领导是要成就团队成员的。当你的业绩不怎么令人满意的时候,你自己会着急,这很正常。但说不定你的领导比你还要着急,因为帮助你提升业绩是你领导的任务之一。自己放平心态,找领导沟通请教就行了。反正我作为领导是绝对不会讨厌一个愿意经常和我沟通的团队成员的。

3 原来做领导是要帮团队成员抗压力的,还得抗得不显山不露水。宝宝扛得好辛苦。作为一个小团队的小领导,上级会直接给出明确期限内的明确业绩指标的。每当我行走坐卧间想一想头顶压着的必须完成的业绩指标,哇。。。压力山大啊。然而这个我这个压力还不能一下子全部释放在团队里,必须分而化之。呼,憋得俺是真难受。

4 会用人的领导比只有个人业绩出色的领导过得要舒服得多得多得多。看到过得比我舒服还比我努力的领导真的贼羡慕呀。其实作为团队成员,自己不够面面俱到真的不用担心。因为一个团队里会有不同的人,合适的人做合适的事。各自权责分明,办事效率高很多。而当有擅长方向重合的人在一起做事,而且没有分工明确的时候,很容易引起各种麻烦事。

5 合适的事交给不合适的人做会导致麻烦的后果,而且还可能无法弥补。我之前就干过这蠢事,而且还没及时止损,悔得我哟。哎,不说了,一把辛酸泪。

知乎用户 林慕白​ 发表

你以为很多事情领导都不知道,其实他知道

知乎用户 匿名用户 发表

知乎用户 德德 发表

曾经在施工单位工作过,有一个小伙子特别愤青,经常公然说项目经理经常跟监理业主出去吃喝玩乐,大鱼大肉,而他只有在项目部里面三菜一汤。结果有一次,项目经理无意听到了。经理说带他出去吃喝玩乐。

一个星期之后,这个小伙在床上躺着度过接下来的半个月。从此他再没有怼过项目经理了。

知乎用户 令狐蒜 发表

一切工作的核心,是向下要绩效,向上要资源。用绩效向上要资源,然后把资源公平分配给下属。形成正循环。

没有形成良性循环的时候,最考验你的能力,因为你要迫使或者诱导一方先做让步。

知乎用户 柏傅美 发表

当了领导之后,横向或纵向去看各个层级的所谓「管理者」们,我才明白当领导的标准有时候太 easy 了点:

1. 原来当领导的意思就是自己不用干活,只用指挥别人干活就可以;

2. 原来领导就是应该做「更重要的事情」,所谓「更重要的事情」就是开会(每天从早开到晚的那种);

3. 原来领导开会很多时候就是,比如说咱是一个做设计的,某个项目从销售到产品到技术到运营到实施的规划都从头到尾的听下来,至少 4 个小时打底;

4. 原来领导开会就是因为 3 这个原因所以要带一杯 Starbucks,不然真的很辛苦呢,毕竟连刷 4 个小时电影我都觉得累,但是运气好的时候遇上与会者的演技比电影还精彩;

5. 原来领导之间互相表示对彼此工作支持的方式就是——你发起的会我一定会来参加,而且从头到尾都不落下;

6. 原来领导们白天都是开会做决策的,等到每天差不多快下班的时候,决策也都做好了,可以开始干活了——看领导开了一天累的脸都白了、Starbucks 都不管用了,你们还不麻利儿点主动通宵加班,把领导白天开会决策的事儿都做了?!

7. 原来对于(很多)大老板来说,领导们越是频繁的出现在每个会议上(特别是大老板也在的),毋庸置疑就是非常重要、非常繁忙、非常辛苦,也是非常敬业的公司的中流砥柱!

8. 原来领导的「民主」,就是大家一起开个会集体投票做个决策,就算是错了也没关系,因为法不责众咯~

9. 原来大家眼里的「好领导」,领导本人并不需要 care,领导在意的是,在领导的领导眼里,自己是不是一个好下属;

10. 原来领导让你往南走,你往南走走对了,那是领导决策英明;你往南走走错了,那是你不会随机应变,还想狡辩?赶紧认错!

11. 因为 10 的原因,你所有的成绩当然都是属于领导的~

12. 什么?下属掉链子了?那和领导有什么关系,领导又不接触具体的执行工作,还得受到牵连,领导太冤枉了!

13. 原来在一般情况下,团队里出了水平低下、消极怠工这种不疼不痒的问题的人,领导是不会开掉的,因为开掉的话,公司是要赔钱的,有人在团队里混着是看不出的,但是赔钱是血淋淋的,要为公司节约成本呐!怎么能赔钱;

14. 那没人干活怎么办?招人。团队人多势众才显得业务蒸蒸日上,公司的中流砥柱,跟其他部门比起来,打群架都显得有气势;

15. 其实 14 是特别棒的领导战略,一个领导,手底下有 20 几号人,在公司里的地位一般就稳稳当当了,废话,把这样的领导干掉的话,那 20 几号人谁能管?谁知道他们谁干了啥?谁都能干啥?

16. 什么?你水平比领导高?干活比领导多?那不是很正常嘛!否则领导找你干嘛来的了;

17. 原来领导力就是要找合适的人做合适的事情,从概率的角度,招的 10 个人里总得有一个干活还凑合的吧?剩下 9 个的作用参见 14、15 两条;

18. 月报周报日报什么的,份量多少完全在于领导的管理艺术,一件事情分成十件事情来写就满满当当了;特别是那些有日报要求的公司,领导基本上一天到晚都在忙着写日报了,真的好辛苦;

19. 原来「团队文化」,领导是真的希望大家相信的,虽然领导自己可能是不信的,所以怎么样才能让大家相信,领导真的很认真的在思考…

20. 你想辞职?太不忠诚了!能力和人品相比,以领导的境界,当然更重视人品;

21. 领导对你说「公司离不开你」,转头跟 HR 说「赶紧招人」,领导演技超赞的,被领导画饼的要当心了;

22. 无欲无求的要不就是没能力、要不就是不上进;有能力有上进的总是不省心,隔三差五就要升职加薪,一言不合就要跳槽——一代不如一代,90 后尤其不省心!以前超好用的画大饼和打鸡血对他们来说竟然越来越没效果了;

来来来去知乎上发个问题:如何管理 90 后员工?有哪些经验分享?

当了领导以后,我才明白,上面那些别的领导都能干的了的事儿,我是真真都干不出来,详细回答在此:

柏傅美:如何管理 90 后员工?有哪些经验分享?

公众号:柏傅美。知乎私信不常看,欢迎关注公众号交流。

知乎用户 塔姆先生 发表

全文 8000 字,先收藏再阅读,顺便点个赞。

这条回答我会持续更新。

1:在一家公司里,那些工资低的人才是核心

2:在你的岗位,你把它做的越完美,你越没有晋升机会。

3:很多时候领导骂你,不是因为你真的犯了错误,而是属于敲打敲打,立威而已。

4:如果你发现领导能力不行,其他部门也不喜欢,但他依然很稳当,是因为他有某种公司不可或缺的资源或者人脉。

5:高阶职位不是靠能力和优秀得来的,而是通过站队和手段得来的。

6:不要在意那些每天咋咋呼呼的人,而是那些默不作声的。

7:工作当中尽量避免冲突和不愉快,因为他对于你没有任何帮助。

8:团队中要有 “你的人”,要有 “能力者”,更需要 “刺儿头”。

9:掌握你生死的,是直属领导,而不是上上级。

10:职场当中没有朋友,只是短时间的利益联盟。

11:不要做默默无闻者,要有些许的吹嘘和夸大,这是保护自己的一种方式。

12:做领导的人,对下面的人很清楚。就像班主任看着学生。

13:如果有人拉拢你,你需要看清他的对手是谁再做决定。

14:机会不是留给做好准备的人的,而是给胆大的人的。

16:话要说软的,事要做硬的。

17:中层管理者大多都是炮灰和背锅的

18:职场中,先看短期利益,不存在长期。

19:要懂得 “混” 这个字的精髓

20:八面玲珑,确实是最优解。

在这里申明,我的回答当然是我的个人判断和经验,如果你不认同,但请你保留,不要跟我杠。甚至还有人进行人身攻击。

「在你的岗位,你把它做的越完美,你越没有晋升机会。」

我写的时候就知道这条争议很大,不过没关系,我再次把这句话做个解释。

领导你就认为是将军,下面要排兵布阵,看起来是人的排兵布阵,实际是资源的合理分配,最常听的就是:不要把鸡蛋放在一个篮子里。 你把本职工作做的完美,就注定不是另一种人,我后面说的这种人。作为领导,需要有人给他出去打仗,抢夺资源,与人周旋,也需要给自己背锅。如果把你放上来,你猜自己会活多久。所以本质上,对于领导来说,既要发挥你的个人能力,又能让你长久的为他贡献,就是待在原有的位置。万一中层有一天因为打仗,掠夺资源,与人周旋,背锅是牺牲了,但是下盘还是稳的,运行还是顺畅的。所以,再结合我前面的去看,为什么说中层的管理都基本上都是炮灰和背锅,又再想想,为什么想通过内部晋升这么难?

你可以理解是对你的一种保护,但其实是对资源的一种保护。管理管的并不是人,而是资源,实际上就是对资源的合理分配。

再分别来说,很多人质疑或者反驳的本质原因是,所处环境不一样。

小公司(我自己定义是 100 人以内)运转方式是,一人多职,普通员工感觉就是个杂工,基层领导觉得自己就是执行,中层领导觉得没有领导的权利。一句话,老板说了算。

那老板的角度就是,能者多劳,能干我就给你升职。思维方式是以结果为导向,因为这个阶段的公司面临的存活问题,要什么管理,要什么职责分明。

中大型公司(500 人起步吧)除了商业模式之外的定海神针就是制度,制度构架在合理的组织架构之下。普通员工专人专职,以寻求职业技能提升和履历背书;基层领导,技能提升和寻求突破;中层领导,技能足够,更多以管理和视野,人脉资源为主,寻找超车机会。老板,则以全局稳固,有序运行和领域跨越。

所以,大多数质疑和反驳的人基本上都是在小公司的模式下。

但当你进入了中大型公司,以上各条虽然不全部符合,但十有七八。又或者你进入到了中层管理,同上。

有小伙伴说,我能力这么好,老板肯定会给我升职加薪啊。小公司确实是这样,但其实是在残忍的剥削你,你还高兴的和哥们大搓一顿。要么给你升职不加薪,就算加薪也就 1000,真以为当领导了?不用做执行了?还得继续做,对上要做汇报,也要做规划,哪方面没做好,就等着挨骂,你觉得这 1000 值吗。

而在中大型公司里,通过能力获得晋升,我见得太少太少。更多的则是 “他的人”,而不是你的能力。有没有经常 “听说我们要来一个领导”,对,空降。那也是某位领导的前同事,前下属,熟人介绍的,也是 “他的人”。归根结底,形成自己的利益共同体,来提高自己在整个体系里的权重。

这不是厚黑学,也不是教人如何投机取巧,而是把我的经验分享给大家,用来明哲保身,看清现实和事实本质。

回答这位的两条质疑:

1:你之所以是领导,是因为你有下面的团队,他们成就了你,领导层的以玩弄权术为主,公司靠谁运行?不是那些拿着基本公司的普通执行性吗?老板看到你执行做的好,就提拔你当领导了,你能带来什么,钱还是资源,还是人脉,还是具有驭人之术?

2:本质工作做的完美,证明你有能力在更高的岗位上做的很完美?你见过几个执行做的好,管理又做的好的。一般来讲,执行做的好人,做不了管理层,工作十年,还在基层的人大有人在,是为什么?管理好的人,执行做不好,这也是为什么很多人喷领导屁都不懂,你指望他去做个写个活动方案吗?执行都是点状思维,管理是网状思维。你因为工作做的好没有晋升而生气离职?你一个执行层离职,难道老板跑来挽留你吗?真要挽留你,不是不可或缺,是现有的团队里无可替代,请记住 “现有”。

6 月 22 日更新:有人问最后一条 “八面玲珑,确实是最优解” 是什么意思。

我的回答是:你把自己当成水,就不会在乎容器什么。

网络里,喷子多确实没办法,我只是把自己的经验拿上来分享,也没吃你家大米是吧。但是话说回来,挺希望大家能够提出质疑,是交流的一部分。

『在一家公司里,那些工资低的人才是核心』

大家回想一下自己目前所在公司的组织架构,如果你们有时间,画出来会更为直观。现在就以我画的为例。

这是我们其中一个项目中的产品部门的组织架构图,为 1.1、2.2、3.3、4.16 共四个等级,在编 22 人,高管层加基础管理层共 6 人,执行 16 人,大家可以看下这个比例。

一个企业的运转到底是靠什么,谁才是核心,不用我多说。如果又有人非要说,那上面的管理层作用更大啊。区别就在于,上面的管理成分三级,少任何一级,不会影响整体运作,或者说影响不大。再给个角度,外卖的核心是谁,是不是那些千千万万的外卖小哥;又比如顺丰等快递,核心是不是那些快递小哥。

一般公司会规定,工资不能互相交流,不能公开,有人想过为什么吗?

因为一家公司里,薪资差距大到离谱,如果一旦公开,就会出现大量的人离职,导致企业运行浑然倒塌。为什么呢,因为那些薪资较低的人才是核心。

所以这里说的是谁是核心的问题,而不是谁价值大,不要本末倒置。

6 月 23 日凌晨更新。有两个人提出了一致性问题,觉得有必要继续回答一下。

针对第二条,他们看完我上面的解释之后问:

「那到底怎么样才能获得晋升呢?」

关于职场晋升是个非常复杂的问题,因为每个人不同,所处行业不行,环境不同,公司体制不同等等,就没有标准答案。以下我只提供方法论,而不是适用方案。

我在另一个回答里有详细说明过。

工作后,你悟出什么职场道理?

1:晋升的前提

这又因你是执行层升基础管理层,还是基础管理层升中级管理,还是高级管理层,每次晋升所需的前提不同。

抽象来说,吃着碗里的,看着锅里的。

碗指的是你现有的工作,锅是下个要晋升的岗位的工作。

所以做着本职工作的同时,要分出一部分精力为晋升而做准备。很多人不能获得晋升的原因就是因为他以为我把本职工作做好,领导看到就会给我晋升。其实不然,你就继续待在原位置。所以他就一直干着自己手头的工作,结果抱怨为啥领导看不到我的能力,愤愤不平。

**执行——基础管理层(三年):**职场第一阶段为三年,再进去第二阶段。在你工作满一年的时候开始第二阶段的规划,我要不要对当下进行微调,技能上还要完善什么,思维上要如何开阔。

所以,本质上,做着本职工作的同时,向上个层级靠近。

这三年里建议去两家公司,尝试才能知道更适合什么,千万不要一个公司待三年,请给自己多样性,别培养成井底之蛙,看到的是井底大的天空。

学习 70% 的技能,30% 的管理。

核心技能一个,辅助技能最少两个。

比如,你的职位是活动运营,那就把它做精,同时要熟悉用户运营及产品运营。

三年后,求职方向为活动运营主管或者,高级活动运营。其他两项会逐渐成为你的体系构建的第一辅助网。

基础管理层——中级管理层(五年)

同上,在你做着基础管理层的同时,要学中级管理的知识。这个阶段的时间其实是两年,工作重心为,搭建自己的技能体系网,同时管理比例加重。

你的核心技能此刻是活动运营,辅助技能为用户运营和产品运营。现在,要逐步把用户运营,产品运营技能核心化。

或者根据行业发展情况微调,把两者之一做更换。另外寻求第二技能网,如数据分析,内容运营等。

此时的技能比例为 60%,管理 40%。

这两年尤其重要,类似于高考。因为职场里五年是分水岭,来区分你是否能跨越到管理层级。非常非常多的人都折在五年的时间节点,没有跨过去的人可能八年时还在做执行。

也可以自检,如果没跨过去,找自己的原因。

中级管理层——高级管理层(八年)

这三年时间里,你要干嘛。

1:从原有的点状思维转到网状思维,通俗说就是你关注的面要广,逐步形成一个体系。

2:要融合活动运营,用户运营,数据分析,产品运营,内容运营等等的关系和互相作用,及各自所适用的产品或者目的。

3:对于商业模式,产品模式,定位,客户用户需求,公司运转机制等方面进行涉猎。

4:要逐步加强驭人之术

5:跨部门的沟通和协作

6:学会如何与领导打交道

这一阶段所学其实很多,这里只说一些非常重要的。同时,这三年内,你要到外面去尝试应聘总监级别,就算失败,也是对于自己的一次估价。

说完了大概的一个晋升步骤和所要的技能,还有你自己不可左右的因素,它们才是重要的。

「晋升方法有哪些?」

其实共分为两种,一种是公司内部晋升,一种通过跳槽,更多人是后者。

现有的职场人主要是通过跳槽来获得晋升。因为第一种能够阻止晋升的因素实在太多了。

(1)上司升了

这种一般是你们部门业绩比较好,先是你的上级升了,然后从下面挑一个人来代替他的位置,可是他们的人比如有三个,五个,你觉得自己是那一个的比例有多大,而这种事情,一般主观的因素多一点。除了能力之外,上级还要看目前跟谁的关系比较好,看谁比较顺眼,看谁比较听自己的话,有的人喜欢能力者,有的人喜欢听从,看你领导喜好。请一定要相信,任何级别的晋升,能力绝不是唯一因素。

还有种情况是,即使你的上司升了,但会从其他部门调过来一个,或者空降一个,这就比较难受。如果你在这家公司想得到的已经得到了,这种情况,就跳槽吧,别傻等了。

(2)新开一条业务线

这个时候需要搭建团队,那么首先要有个带头人。跟前面的情况类似,要么你现有领导分管,其他部门领导分管,又或者空降一位,又又你领导过去了,这边腾出位置来,那就再回来上面的流程去。

总之,内部晋升基本都是这种情况,你需要做的就是我上面说的,自身的条件先要达到,才能进入领导的筛选名单。

「跳槽晋升」

我们为了什么跳槽,升职和加薪啊,又或者只是升职,又或者只是加薪,那如果只能选择一个呢。A 公司,职位高了一级,薪资基本持平。B 公司,职位平移,薪资加了。

这里的转折点就来了。请问,跳槽时,职位和薪资哪个更重要?

现在要往回看自己的过往,查缺补漏。你的履历背书是否完成了,如果没有,请选择大的公司,甚至职位和薪资都不要求。如果履历背书已经足够,又分两种情况。一,选择知名度高于上家,那么升职几乎不可能了,职位平移过去,尽力去争取薪资,薪资如果也没有争取来,你肯定就会忐忑,在没有其他合适的意向公司时,就选择加入,至少不亏。二,如果知名度没有上家公司好,最好是升职又加薪,取决于你怎么谈,又要牵扯到面试问题,这里不细说。如果没有双升呢,优先选择职位,薪资最低也是平移,大可放心。

这里也有一些特殊的例子,有些人跳槽反倒职位降了或者薪资低了,我就会问,你到底在搞毛线?如果你不是因为迫于生活压力急需工作糊口,就继续找,不加入。

还有一些人降职降薪是在之前的工作中,受到了某种 “资源”“运气” 的加持,当你离开了的时候,身上的那些东西就没有了。面了好多家,发现就是升不上去,这个时候,就证明你实际能力达不到你所在的岗位需求,回炉重造。

职场的晋升基本上就是金字塔,越往上人就越少,在这种竞争中,要么上去,要么待着,机会且只有一两次,不要存在侥幸,自己有一天飞黄腾达,如日中天。那样的人,也是之前的准备已经做好,只差个机会。很多人杞人忧天,以为自己差个机会,实际差的是基础。

两个跳槽的注意点:尽量骑驴找马,不要裸辞;最好拥有两家意向公司,要作比较。

6 月 24 日更新:

昨天发生了这么一件事,有个人看到了我的这条回答,私信我,说要咨询一些东西,而且主动说可以付费,因为我的知乎刚玩还不到四级,申请不了咨询付费的权限,而且私信也不适合去讨论他问的问题,于是加了微信。

我跟他的对话,持续了将近一个小时。聊完之后,接下来的操作让我大跌眼镜。

![](data:image/svg+xml;utf8,)

聊之前我说你的问题我收费 200,他说没问题。挂了微信语音之后,给我说了个谢谢,就不说话了,我问:你对这个费用有问题吗,他发说了上面的话。

「内容有价值,主要是我不想付费了」

哇,这是赤裸裸的告诉你,劳资就是想白嫖,可是吃相也太难看了吧?

如果说,你觉得我说的东西,让你感觉没有任何帮助,你不给就不给了吧,可是说内容有价值,就是不想付费了。

我当时在气头上,只截了这么一段话发给朋友吐槽,然后就删掉这个人了。最后我是这么给他说的:

你应该要懂得多条朋友多条路的道理,即使你不想给钱,你可以说钱就算了,不过我下次可以请你吃饭,当个朋友,来日方长。我记得我以前给一个开过餐厅的滴滴司机说可以去美团看看职位,结果他真进去了,然后找到我的订单,问滴滴客服要了我的电话,还专门回来感谢。你的诚信和人品与你的年纪不符。删了,祝你好运。

那这个人咨询的是什么问题呢?

他的情况:

1:离职

2:工作九年

3:前三年在一个传媒公司,后 6 年在一家物流公司(其实就是一个十几辆车的运输公司)

4:拥有的能力是在供应链,物流方面。

5:目的 - 是想进入高思这家教育机构

6:现有问题 - 这个公司怎么样,对教育行业的看法。

在我们沟通的时候他出现了两个比较让我怀疑真实性的地方。

(1)信息里说是失业,语音里说是在职

(2)进高思说是有认识董事长的关系。(那还需要找人咨询吗,职位不是随便挑吗)

我不仅给他说了高思的发展历程,还有商业模式,以及当前看重什么,跟新东方,好未来的区别是什么,还剖析了他跟高思的需求是否匹配,还推荐了哪些更值得去的行业和公司。

以及,在 boss 上找了觉得比较适合他的高思职位给他。

他还问了他能干销售么,我给他分析了之后说不建议。

他还问高思的部门中哪个部门比较有价值,我回答是课程产品研发,可是不适合你。

一连串的沟通之后,给我来个内容有价值,但就是不想付费了。就这?

也难怪,工作九年还在基础层待着。

那就引出了我今天想写东西:「传统行业如何转行?」

就以这个人为例,就算他进了高思,结局也不会太好,并且转行失败。

转行无非看两个东西,行业和职位。

比先前工作具有更好发展前景的行业,以及与自己匹配的职位,并且晋升通道比较好。

为什么高思不适合他?

高思是专注 K12 的教育公司,2009 年成立,2016 年新三板上市,2018 年摘牌。为什么上市两年之后摘牌,这跟高思的商业模式的转变有关系。2017 年之前高思主要是针对 C 端用户,所有的盈利都是来自于此,2017 年拿到 5.5 亿的融资之后,猛攻 B 端市场。所以接下来高思的商业模式长原有的 toC 要转变为 toBtoC,在商业模式发生转变的时候,需要有几年的时间进行试错,尤其还是跨度很长的 B 端行业,为了资本的稳妥起见,也为了能够去到更大的平台上,选择摘牌。(公司背景)

高思是在教育行业发力比较晚的,但为什么发展这么快,源于他的核心,是办公场地的位置和产品。办公位置在北四环边上,旁边就是学院路,清华,北大。地理位置能够为它提供很好的内容生产者,也比较好获取(教师)

所以整个集团的核心不再垂直于用户,而是专注于产品和内容的研发,来提供给 B 端机构,从而赋能,让他们更好的服务好 C 端,C 端的使用从而也能更好的优化内容和产品,也能与新东方,好未来划清赛道。

所以在这一整套的模式中,高思想要的人才或者是职业,主要集中在:

1:课程研发(高等学校的老师和学生) ❌

2:产品,研发,运营,市场等互联网职位 ❌

3:销售(集中在外地) ❌

4:培训(销售经验,口头书面表达力要好,对产品内容十分了解) ❌

以上几条都与他目前所拥有的「供应链,物流」经验毫不相干。

所以他转行的首要条件就是,寻找具有供应链,物流需求的企业。

1:顺丰,中通,圆通等物流公司

2:类似于『美菜』这种通过功能物流供应链,来降低餐厅的成本的公司。

3:菜鸟、美团配送相关

如果以个人建议,去互联网 + 供应链的企业更好,因为传统供应链,只是工具人的角色,上游缺少平台,下游缺少流量,模式更单一,纵横向的发展受限,以及行业基本稳定吃老本。而互联网供应链真处于快速发展阶段,目前也都是巨头在做,拥有更多机会。

所以,从我前面说的,转行要遵循「具有更好发展前景的行业,以及与自己匹配的职位,并且晋升通道比较好。」

以上为他的个人转行建议,当然他也没机会看到了。

如果其他小伙伴想要转行,也要记住我上面说的要素。

1:多行业比较,研究清楚其商业模式

2:自己擅长的是否与目标公司和行业匹配

3:遵循,已有技能(传统)+ 需要技能(新行业)如果是比例的话最好为 70%:30%,最低也要 50%:50%,不然很难转成功。就算转成功了,也是属于比较接近你之前的那个行业占比太大的职位,没有意义,只是换了一个公司做原有的工作而已。

转行时的职位和薪资要求不在我今天的范围内,因为这东西没法说了,个人斟酌。

再次申明:自己可以看不懂,但请勿杠,勿喷,如果嘴臭,我可不会惯着你。

知乎用户 paradox 发表

1. 公平公正对待每一个下属,照章办事,不搞特例。没有明确工作规则的情况下,公开说明第一例处理办法和结果,后续沿用。如果要新定规矩,那么第一步需要公开讨论,下属可以提建议修改,但全员达成一致认同后就必须严格执行,规矩不用多,但务必铁,不能破。我自己管这叫 “民主的铁拳” 哈哈。

2. 公私分明,如非必要不和特定下属私交过密,公事一视同仁,私事尽量别牵扯,如果私事上有下属帮忙的情况,该还人情及时还上,不然以后处理公事难免有后患小尾巴。职场和朋友圈尽量不要有重合。

3. 立威还是挺重要的,做个和颜悦色的领导,但别做零距离、掏心掏肺的领导。领导的威严除了来自工作能力和个人信用,还来自于谈吐。尤其日常闲聊开玩笑是个学问,幽默很重要,自黑须谨慎。

4. 摸清团队人员的脾气性格,沟通方法要因人而异,能力是可以提升的,关键是态度和人品,一旦发现团队中有害群之马,能敲打敲打,该激励激励,不行的话,劝退、调岗都是办法,但不能视而不见拖延处理,等一颗老鼠屎坏一锅粥就来不及哭了。

5. 布置业绩任务时,让下属自己定周期定数量想对策,在做修改时最好和下属分析清楚缘由,下属预设的对策不可行时通过沙盘推演或者开会讨论,提前完善。后续得做好追踪。军令状不能强压,布置的任务得让下属找不到借口去推诿自身责任。

6. 赏罚分明并且尽量赏多于罚,罚是手段不是目的。得让下属清楚了解这一点,如果他们认为这是为罚而罚,那别想他们积极做事了。

7. 职务有上下级区分,人格上没有,尊重每一个下属,重视他们的自尊,对事不对人。但如果下属有意冒犯,那也得第一时间摁死他那颗躁动的心。“我对你好是我的修养,不是我摁不过你。” 哎人有时候还是犯贱,恃强凌弱几乎是基因自带的。别把你的好气度贬成下属眼里的好欺负。

最后,下属看领导如傻逼,领导看下属亦如是。人和人的评价是相互的,当你对下属不满时,下属往往也对你不满着,甚至你的领导也对你不满着呢,阿门……

知乎用户 维小维生素 发表

作为一个混迹职场 10 年 + 的老油条,曾经是四大的小螺丝,也有名企 CFO 及投资管理经验,到今天自己出来创业。就简单的和大家谈谈当领导之后,在面试员工和企业管理中的总结出来的一些职场规则。与你共勉。

01. 锋芒毕露本身 就代表着危险

其实任何一个职场人在他的岗位,无论是老板,还是身边的同事,都会对他有一个 “既定的期望值”——那就是,**这事儿你就该做到,别给我瞎炫耀。**这种期望值,是需要管理的。

不是说你一上来就把自己吹得天花乱坠,听得对方万般景仰那就叫真正的本事。

这就好比郭晶晶跳水,在她还没拿过冠军的时候,你觉得,哇塞真牛啊!到她拿了 n 个冠军之后,要是突然有一天拿了个第二名,全国人民估计都会说:跳水队走下坡路了。

我曾经带过一个特别勤奋的男生,他天天都埋头苦干到晚上八九点才去吃饭。有一天我 6 点钟下班的时候看见他背着书包走了,反而心里立马想着的是:这家伙最近偷懒了啊。

你看,期望值就是个这么奇怪的东西,它甚至是不需要你明示的,是一种 “习以为常”。所以,预期管理才显得是一门艺术。

最合适的做法是:既让自己的行为满足岗位描述,又给自己逐步逐步地增加小亮点。

比如老板只希望你做好设计,你居然还会做小视频,他自然是觉得你多才多艺,恨不得给你贴几朵小红花。

但是如果你一开始就自爆是个抖音大 V,粉丝 10 万,那你做视频这破事算什么,拍不出个万赞小视频还敢跟老板要奖金?

所以说,越聪明的人,越懂得隐藏自己。然后把优秀,像洋葱一样,一层一层地剥开给别人看。

02. 大公司要先融入,主张和改造都得置后

李叫兽进入百度的时候,只是一个 25 岁的年轻人,相当于一个应届生的年龄,却成为了一个 VP,明显和百度内部的老人需要一段磨合的旅程。

说大白话,就是不够熟悉公司文化,老人不信服你的行为。

我曾经见过最聪明的一个人是这么做的。他以前在四大里面工作,流程足、支持多、资源丰富。上有英明领导,下有聪明下属,公司背后还有一个巨大的数据库。

后来他为了个人发展去了一个民企当财务总监,面对着的是一无所知的老板,野蛮生长惯了的下属,还有乱七八糟的流程,噢不,根本没有流程。

但是他一点都不着急,先不动声色观察下属里面哪几个是老板心腹,好好和她们做朋友,了解她们的痛点。然后从她们口中,把老板的喜好厌恶、老板最看重哪块业务、公司里面各高管的脾气习性统统了解得清清楚楚再开展工作。

两三个月之后,他改造好几个高管最痛恨的杂乱无章的存货系统,一击即中各大部门的痛点,高管们对他赞许有加,从此在公司牢牢站稳了脚跟。

所以说,要做出成绩,必须先适应——哪个老板都希望你别搞事,多出活。

03. 和同事相处是个技术活

其实在一个大公司里面,上有几个老大互相照应,下有几个下属肝胆相照,真的是一件非常惬意的事情。职场上有一个协同效应——周密配合的团队,绝对是 1+1>2。

现在很多公司都喜欢搞团建,团建基本上都少不了去做一个叫 “信任摔背” 的任务——就是一个人从后面倒下去,团队在下面接住,完成一次彼此的信任重建。为什么那么多公司喜欢搞这个活动,无非是每家老板都希望,团队上下一心,友好无缝合作。

所以在职场上你必须乐于助人,心怀感恩,说到底就是让别人觉得你有价值,你值得拥有。

然而,这个和同事走近的度却需要好好考究。

毕竟,这个是职场,是谈利益的地方,不是灵魂相遇敞开心扉的咖啡馆。你坦诚以待的度要控制在你所做的事情胸怀坦荡即可,没必要时时处处把自己的机会、利益、私人时间主动奉献。

讲真,准确把握职场人际边界感,才是一个人真正成熟的表现。

04. 充分利用鲶鱼效应

坊间很多传闻,李叫兽到百度,相当于鲶鱼放到池塘。

因为,大公司虽然大,却总有一些困难时期。

比如百度,2016 年收购李叫兽公司的时候,正是最尴尬的一年。当时的 “血友吧贴吧事件”、“魏则西事件” 把它弄得焦头烂额,声誉和财务表现都跌至谷底。

这个时候的百度,最需要的是打击各种虚假广告,重新树立形象。反映在内部管理上,就是要找寻新业务方向,人员也要重新肃整。

这样的时期,老板最需要的,是一条鲶鱼——利用鲜活勇猛的它,可以带动其他慵懒的、固化思维的鱼。

鲶鱼来了**,带来了新的冲击、新的理念、新的做法。**这个时期,鲶鱼作用达到极值,也是和老板谈条件最好的时机。任何一个希望从职场获得最大收益的人,都不要害怕在这个时候谈条件。只要是合理的,都能争取到。

事实证明,李叫兽刚刚进入百度的时候,获得了人员、资源、流量上的诸多倾斜。他拥有了一个大干一场的好开端。

职场有一些时候是没有办法去争取的——比如你已经是个 35 岁以上、远远无法企及新人的老家伙,比如你成长缓慢一直就是个表现平平的中层。

所有的这些,证明无论你为公司奉献了多少无价的青春,此刻,你已经价值全无。除非,你有什么创新的点子,你成为了一条鲶鱼。

在大公司里面想获得资源,挑选方向做一条鲶鱼,搅动一盘活水,而不是搞事情指手画脚又毫无建设性。

05. 不能毫无个性,但耍个性的前提是实力

不从众有时是一种能力的表现。

你看乔布斯一副在电梯里面也会开除员工的臭脾气,在世人眼里那是 “坚持自我”、“坚持创新”。所谓狂妄的人都有狂妄的资本,过于顺从懦弱的人,到最后很容易泯然众人。

乐蜂网的创始人李静,曾经分享她多年来做品牌的心得:

“做品牌的关键还是要有个性化的东西,我对自己要表达的和消费者想要的东西非常清楚,我们就是要做达人推荐的模式。如果大家做电商都是 10 万款 200 减 50,那样太没意思了。”

事实上,做品牌和做个人品牌是一模一样的道理。

大公司那么多人,那么多博士生硕士生,你一个普通人要凸显业绩,没有个性似乎是毫无才华的印证。然而有个性之前,你也要有足够的能力相匹配。

我们以前做审计的时候认识一个高级经理就特别有个性,工作从来不喜欢坐班到深夜,6 点钟就下班说要去骑单车锻炼身体。而且,对客户非常挑剔,每次说不接受某个客户,连合伙人都不敢说不。

这样一个人本来就是 “不听话” 的典型,应该在公司备受挤压才对。但是合伙人却很喜欢他,因为他对风险的把控能力非常强,小道消息又多如牛毛,什么客户欠款不还或者股东关系混乱他都能搞得一清二楚。

他之所以不接某个客户,是因为那个客户真的是不值得公司牺牲名誉地位去赚那么点审计费。经过他的把控,整个合伙人团队都相当放心,他造就了公司风控的核心竞争力。**所以说,这里说的 “个性”,更具象地说,是你能够区别于他人的 “长板”。**否则你的才华和影响力始终平平,35 岁之后想要再造长板重新定位就相当困难。

上面说的那么多职场政治,说到底都不是教你诈。

一个人要变得聪明,首先要学会解读规则,这样才能提高自己的生存能力。毕竟职场这个地方欢迎成熟的高明,也最爱伤害毫不设防的小透明。

历世事而存天真,知世故而不世故,应该是你行走江湖始终佩戴的剑。

公众号:维小维生素

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专注职场、财商和个人成长

知乎用户 鱼鱼​ 发表

在技术为主的单位(员工以硕士以上学历为主),能出活能摆平事情是硬道理。我进入管理层刚三年,下面讲的都是个人体会,随便看看吧,不同单位适用不同经验。

1、上级看下级,特别容易看清楚。能力,性格,平时表现,都相对清楚。纯做技术时埋头干活,同事言行不明其真意。脱离那个层面后,回头看很多事豁然明朗。

2、不同的级别,不同的见识,不同的朋友圈。

3、技术部门,拍马屁没有帮助,打小报告也会适得其反。能力佳人品端正又能接受领导的,必重点培养。领导需要团队,看上你了会主动为你策划晋升之路。

4、在基层时没觉得大领导有啥了不起,隔得远,不清楚需要具备哪些能力才能身居高位。逐渐从技术转向管理岗,越来越佩服上司,从他身上学到很多看势识人的方法。顺应大势谋到合适项目,就成功了一半。

5、开始着力培养骨干。有个下属性格内向,不擅交往,木讷寡言,但很有责任心,技术强。领导有考虑不到的也能主动补位,他负责的项目我可以少花精力。平时很少跟领导拉近乎,高层对他印象很淡。

他人际关系一般,基本融不进别人的小团体。我平时与下属谈话,有人会批评他不合群,不灵活,甚至会得罪客户(其实并没有)。慢慢地,我除了让他担纲重点项目,也让他牵头组织一些团建活动,带着他参加论坛培养口才(有人天生能言会道,但有技术储备再加培训,表达也能快速提升)。向老板汇报时我也特意带上他。前阵儿,上司对我说,某某最近提升不少啊,可以。这就进视野了。我不用特别推荐,高层自己能看到。

知乎用户 白痴学习机 发表

更新一个:永远不要对领导说 “搞不定”,哪怕目标订的确实不可能实现。

因为如果这件事能完成,你说搞不定真的是在敷衍领导。如果这件事真的不能完成,领导比你清楚。他这样安排有他的道理。

你要做的是,告诉他,你会尽力完成,目前可能有哪些困难,需要哪些指导和支持。

你放心,真搞不定的事情,只要你态度好,足够用心,领导只会高高举起,轻轻放下。而你,也会有个满分的印象。

————————分割线——————————

1. 有些委屈该受得受,你的功过是非领导心里有数,有时候,不得已骂你,罚你认就行了,只要你真没错,该给你的还是会给你。

2. 同等情况下或者相差不大的情况下,真的愿意用自己人。

3. 能成为你的领导的人,真的不是傻子。

4. 都是从普通员工升上来的,你经历过得事,你领导几乎都经历过或者都看过,好好干,坦白一点,你的那些小聪明,小计俩都是哥玩剩下的,就跟监考老师一样,作弊手段再更新换代,科技再发达,你有没有作弊真的取决于我想不想抓你

知乎用户 小红花 发表

希望给在美国就业的年轻人提供点资料。

我现在是中大型公司的一个小主管,除了业务上的职责外,另外负责招人,制定工资,和解聘。公司规模 10 万人左右,制药公司,在美国分部上班。

不管你相不相信,有些问题是存在的。

种族歧视

- 上级指示尽量不要雇:黑人,墨西哥人,没绿卡的中国人

性别歧视

- 尽量别雇女人,因为美国产假是带薪休假半年

克扣工资

- 从低出起,职称从低,

10 个工作 posting,9 个半是假的。10 个 interview 机会,8 个是已经内定好了的,走个程序而已,你只是陪跑,跑完就刷掉。

以为这些是电影上才有,其实哪里都有。

好消息就是一旦被雇佣,就不太会被炒鱿鱼。在美国被解雇后,员工如果要反告公司歧视,胜率在 75% 以上,而且和事发原因无关。

知乎用户 外来进京务工人员 发表

1、一个组织的一把手的核心工作是摆平跟上级跟同级的关系 如何从外面多争取利益 少承担责任 才是一把手最首要的工作 至于部门的本职工作你可以什么都不懂 叫个副手去管理就好了。

原因:搞不定领导 搞不定同级部门 你的部门有永远是干最脏最累的活 挨最多最难听的骂 有好事的时候反而没有你的份 所以把自己部门的位置 责任 关系搞得最有利才是一把手要干的。

2、一把手对内一定要掌握两个权利 一个是财权 一个是人事权 其他可以选择性放弃 极端情况可以全部放弃。

无论下面怎么搞 有这两项权力在手 你可以随时干掉手下任何人。无论是技术专家 领导子弟还是业务大拿

3、团队中每个人扮演的角色都不同 你需要他们扮演既定的角色为你所用 在找人的时候需要提前预设角色 根据俄需要的角色找人

先想到这么多

知乎用户 咖啡古古 发表

在当领导之前,很多人都会想当然地认为,当领导很简单,只要笼络住人,不出事,把该做的事做完就好。然而,在当领导之后,我不这么想了。最近看了一本书,觉得写得还不错。以下分享一下自己看书之后的心得笔记, 希望对你也有帮助。

01

你现在身处一个怎样的团队?领导者是什么样的?Ta 是事无巨细,管得让你毫无发挥空间,还是含糊不清,让你甚至没有任何前行的方向?抑或是你本身刚成为一个领导者,还不知道怎么样去领导和组织团队达成既定的目标?

“如何成为一个合格的领导者?” 这是一个很多人都为之深感困惑的问题。

成为一个领导者,一方面,要为团队中的每个人负责,另一方面更要为团队的结果负责。这点对于很多刚晋升成为领导的个体来说,尤其痛苦不已!不做具体业务,不能发挥之前自身的专业优势,避免和团队内部人员竞争,同时又要为结果负责。尤其是眼看着昔日自己不允许出现的操作方式在下属身上频频上演时,更是恨不能自己全包圆了!

但事实上,我们都知道个体的力量永远无法与团队力量相比。可是,到底怎么领导团队,发挥出个体的优势,充分释放团队的能量,这对于不少人来说,都是一道 “送命题”。我也曾经为这一问题深深的苦恼不已,直到看到这本书《终身学习(领导力篇)》。每晚临睡前的夜读时光,都给予我不少启示。

终身学习(领导力篇)

终身学习(领导力篇) (豆瓣)

《终身学习(领导力篇)》的作者是托德 亨利,他是创新型产业的大师,曾经有过数十年咨询的经验。在咨询实践中,他发现团队中的效能低下,大多是由于团队内部个体之间的冲突和紧张,而这些往往又是由于团队中的创新型人才的需求没有得到满足而造成的。因此,一个领导者若想要激发出团队的创造力,必须拥有将个体的创新型人才整合成为一个完整的创新型团队的能力。

02

在《终身学习(领导力篇)》一书中,作者分别从思维和工作路径两个层面,对实现这一目标,进行了阐述。通过个体阅读,我更看重一个领导者如何能保障团队顺畅运行,因为这是一切更高阶领导力的基本功。在本书中,作者特别强调了团队顺畅运作的三件事和保障团队状态的监测方法。以下,我将从这两个方面分别进行说明。

一、团队不顺畅,主要是因为领导没有做好三件事。

没吃过猪肉,还没见过猪跑?回想下我们身处团队中什么会让我们觉得配合起来非常困难?无非是那些我们经常吐槽的事:

这哪里是让咱们发挥专业能力?分别就是给流程打杂吗?做个事情,走流程比做事还要复杂。
项目完成之后,没有得到论功行赏的奖励,而是谁会拍马屁就能上得高,走得快~这样只会劣币驱逐良币,哪里还会有什么真正的团队战斗力可言?

以上的抱怨,是我在一些团队中经常听到的。毫无疑问,它们严重影响了团队的发展。对此,作者特别提出:要让团队跑得顺,至少要做到聚焦精力、保障运作和有效激励。

聚焦精力指的是合理分配团队成员的精力,确保他们在对的时间做对的事儿。在聚焦精力层面,领导还要具体明确三个问题,做什么?不做什么?什么时候做?这三个因素直接决定了,是不是能让团队成员充分的聚焦精力。

保障运作,指的是让团队所需的资源到位,配置合理。在这里,领导要明确两个问题,我们打算怎么做?也就是说要让团队去了解目标清晰步骤,明确的路线图;其次,我们还需要些什么?这指的是要认真盘点团队成员所需要的资源,包括原材料,信息,组织,高层认可等,不能因为缺少规划导致重要资源缺位。

有效激励,指的是让团队始终保持工作热情。我们都有这样的感觉,如果我们终日忙忙碌碌,却不知道忙碌的意义何在,就会心生疲惫。作为领导,在这个过程中就要向团队交待清楚如下的问题:我们为什么要做这件事儿?这么做的意义是什么?直白点说,赚钱固然是工作的理由,但是人们的想法千差万别,团队中总有人会希望能得到更多的不一样的意义。比如说,改变世界,让生活更美好 blabla~ 作为领导者,需要做的就是要通过激发团队成员的思想和热情,驱动他们进行行为的改变。这是真正的由信念影响到行动的落地行为。

二、领导者要不断监测团队发展状况,确保团队的顺畅运行。

除了要保障以上三点,一个合格的领导人还需要不断监测团队状况,以确保团队的顺畅运行。因此,作者特别提到,合格的领导者一般都有自己的 “计分牌” 和“仪表盘”,这些工具有助于领导们去及时跟进团队的工作进展,健康状况及团队文化。

具体该怎么操作呢?

作者在这里通过三个问题,来作为检视团队的 “记分牌”。

第 1 个问题,我们达成目标了吗?或者说是我们是否解决了最初想要解决的问题?

第 2 个问题,我们在过程中是否坚守住了我们的价值观,是否为了达成目标而不惜出卖一切?如果在项目落地过程中,为了目标不惜出卖了价值观和底线,那么这样的短期成功没有任何的意义。这也解释了谷歌将 “不作恶” 奉为自身的价值观的意义。

第 3 个问题是团队还能继续战斗吗?任何一个团队都不可能只有一个项目,我们的团队要迎接一系列的挑战,不断的前进。如果整个团队因为一个项目搞残了,那么领导者就要好好回顾下资源等方面的准备情况。

在项目结束或者季度回顾时,领导者应该和团队讨论以上三个问题,看看是否得分,如果其中任何一个答案不确定,那就不能得分。直白点说,团队当前的运作状况不是非常顺畅,都需要返回到最初的 “聚焦精力、保障运作和有效激励” 层面去解决问题。

记分牌只能让领导确定团队的工作成效,若想要监测团队是否团结,能否及时沟通,以及整体的工作热情如何?就要用到一些关键指标,也就是我们上面说的 “仪表盘” 来看团队发展的状况。如果没有了仪表盘,领导者就会渐渐忽视团队的需求。

比如说,团队的工作节奏怎么样?行动过于迅速而导致工作不合格,或者是是否行动过慢导致项目落后,这都不是团队健康的指标。

比如说,团队的成员看上去是否精力充沛还是昏昏沉沉?每个人在身处项目时,情绪是紧张烦乱还是聚精会神?团队成员对当前项目的参与程度和热情程度如何?这一点仅从外观上来看,确实很难衡量,往往需要领导通过一对一的谈话或者是集体谈话,来去感受到团队成员的积极性。

另外,团队成员是否有足够的安全感?大家是否因为现所处的环境,不鼓励直抒己见而感到压抑等等。

你看,成为一名团队的领导者,仅仅保障团队顺畅运行,就需要做很多事情。它是不是远远超出了我们之前以为的 “笼络住人,完成工作任务 “那么简单?事实上,他不仅要率领团队打仗,还更需要是给予团队成员适当的关怀,及时调节团队的气氛,以确保团队的执行力。

因此,若想要成为一名真正合格的领导者,确实是一件不易的事。这一过程,需要我们不断付出终身努力,并在实践中不断揣摩、练习。


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知乎用户 温文道叔 发表

1、业绩越高,职位不一定越高
越往上走,越不能只关注业绩。业绩固然重要,但是人际关系和团队培养的重要程度,会随着职位的增长而增长。

2、越是动荡,机会就越多
职场除了能力以外,还考验我们的忍耐力,也许这一点会让已经离职的同事看不起。但现实是办公室政治越是激烈,领导层变动越是频繁,你的机会就越多。

不信可以看看,那些爬上高位的领导,是不是都是经历了好几拨变动,谁沉得住气,谁就有更多的机会。

3、想要做个好领导,和员工就不可能只是工作关系

只关注员工的工作情况,而不关心他们的生活情况,你是当不好领导的。身处管理岗位,要人和事两手抓,且对员工要相对公平,否则你很难在这个位置上待长久。

4、要多组织下属开会。

康熙王朝是一部经典的剧,在《康熙王朝》里面,姚启圣一旦被重用以后,首先要做的第 1 件事,就是召集手下的文武百官来开会,这也说明一件事情,要完成一项工作,自己一个人是完不成的,是需要下属来配合完成的,所以就要采用开会的形式,给下属指派任务,统一下属的思想,从而达到完成任务的目标。

5、开会的时候,要简单明了。

在开会的时候,要把任务分配明确,准确到人,不要说过多的废话,让所有人都明白自己要做什么事,要什么时间做完,并配合绩效考核,推进工作的发展,并随时让下属向你汇报,知道工作的进展情况。

6、要树立自己的权威。

在工作中,要适当地和下属保持一些距离,说话做事要有分寸,该说的话要说,该做的事要做,但都要点到为止,从而树立自己的权威,让下属既尊敬你,又害怕你,就达到你树立权威的目的。

7、要做到用人不疑。

对于自己的下属,要知道他们的优缺点,在安排工作的时候,做到心里有数,对于某项工作要安排能力强的职工去完成,而对于另外一项工作,可以安排能力稍微弱一些的职工去完成,但在完成工作的过程中,要做到用人不疑,疑人不用。

知乎用户 知行合一 发表

领悟到三件最重要的事:

第一,尽量让底下的人去做事,不要自己亲自动手,自己尽量只做部署和点评。这不仅是对自己好,也是对员工好。

第二,如果在比较年轻的年纪当上领导,骂人完全不可能为自己立威。想要立威,从当众说话有调理以及熟悉业务规则开始。

第三,不欠员工的。比如员工承担了他岗位职责范围以外的工作,一定要在分配绩效的时候予以考虑,多分点钱给这位员工。同时,无论多给多少,都要在开会的时候向所有员工做出说明:这个人之所以多出这一部分钱,是因为某月某日他为单位多做了这样一件事。让大家明白,替这个领导做事,不会是自己白做贡献,都是有回报的。以后当领导的再布置工作,大家就不会太推三阻四。

知乎用户 小雨学姐​ 发表

让员工干活,靠的是领导的说话艺术

1. 领导口中的彩虹屁是为了先肯定认可你,然后把更多的活派给你

e.g: 领导对你说:小张啊,最近工作的表现很不错。接下来的这个案子,也由你来负责一下吧。

听到这话,可能大多数职场新手都是跃跃欲试,争取好好展现自己的能力。

  1. 要指点,不要指指点点

并不告诉你老公说第一步洗米,第二步切肉,第三步炒蛋等特别具体的。而是直接告诉他:你的任务就是给孩子做午饭,别饿着就行

——交代任务的目的和结果,而不是过程。

  1. 放权,让下属更加积极主动

话术很有意思:这个项目就交给你了。

不仅仅是让他决定过程中的小事;而是把项目的 “管理权” 全都抛给了他。

领导也是这样发派任务的:“这件事儿,只要你觉得做出来不丢脸,不会砸我们的牌子就 OK,具体细节你来安排”。听领导这么说,干活就特别有劲什么

4. 让下属觉得不是派任务,而是给成长机会

①肯定 TA 的能力:你点子多脑洞大,由你来策划这个活动吧。

②给予支持与指导:你尽力做,还有其他问题我来担着。这是一剂超强的情绪安抚,员工会努力不辜负老板的期待,而且解决了问题会感觉锻炼了自己。

知乎用户 熊大锤 发表

1. 在正常的工作体制当中,能当领导的,都比你想象的要聪明,你在抱怨公司问题的时候,你看地到,领导如果不是空降或者委任,他绝对也看地到,暂时看不到的很快也能看到。

2. 职场的本质是一个利益分割综合体,只是分配方式不同而已,领导要做的大部分工作首先是保持这个综合体的平衡,然后才是发展,所以创业型公司活力是最强的,越是有困难越会拧成一股绳,一旦有了利益分割矛盾就会显现出来。

3. 能看到问题不是能力,只能叫聪明,能解决问题才是能力。

4. 通常来说,领导尤其是中层领导需要承受的压力是最大的,所以最常看到的中层是欺下瞒上,因为这种方式是最简单也最舒服的。

5. 决定一个公司未来的,一定是这个老板的视野和格局,小聪明能当小老板,做不大,有大智慧才能做大老板,这两者之间的切换需要的是思维模式的彻底转变,很多老板喜欢凭过往经验办事,而这种做法恰恰往往是错的,这就是思维固化。

6. 职场,做生意和做事业所需要具备的思路完全是不一样的,学再多的理论,不交给实践去检验,作用基本等于零。

7. 可以划重点了,公司每个阶段积累资本的方式都不一样,跟时代潮流跟大的商业环境跟具体的现实环境都紧密相连,破解了这个密码找到赚钱的方式就很容易了。有的人成了老板一定是付出了很多一般人不愿意付出的东西,承受着很多人难以想象的痛苦或者坚持做了很多人不愿意做的事,而最厉害的那种是做了别人想不到的或者不敢做的事。

8. 工作职务的变动和工资水平是员工在公司所受器重程度的晴雨表,不要相信领导给你的表面说辞,全是骗你的。

9. 当领导最重要的除了自身具备的综合能力以外,一定要有吸纳人才的能力,不是每个人都适合当领导,领导也不一定是全能。

10. 很多领导尤其是中小规模公司领导注重员工素质的几个重要指标,能力不一定是排在第一位的,也有可能是忠诚度即职业道德,还有悟性即成长能力,工作积极性即奉献精神,还有的是能为公司带来资源的能力,凡是认为能聪明过老板的,那他一定是个傻子,你以为领导不知道的其实他可能都知道,你们那点小心思领导不知道的话,他就当不了你们老板。

知乎用户 CTO 训练营 发表

我们是服务于技术管理者的社群组织,期间接触了很多技术大牛,探讨最多的就是对于团队管理的问题,下属与领导之间往往存在对彼此的看法。但作为下属,下面整理的这些事,是你不做领导就明白不了的:

1. 决策者永远比执行者累,要负的责任和要做的事的大小的影响都是完全不同的概念。

2. 公司失败了,永远是老板的责任,老板不会说公司失败了是因为招了一堆垃圾员工,因为招什么人的责任也是老板自己来背。这个原则向下同样适用于任何管理职位。

3. 从来不会因为某个技术问题发愁,让人累的都是人………

4. 很多时候明明已经对全部人交代了,但很多人还是要单独确认,同样的话总是要翻来覆去的说。推出一个新的流程,自己要先试试,然后写清操作规程,接着通知,讲解。然后运行的时候各种低级错误依旧层出不穷。

5. 最快乐的时候就是专心写代码的时候,因为对就是对,错就是错,没有中间地带,没有不确定性,不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。

6. 没做领导的时候,觉得领导都是傻逼,做了领导之后觉得下属才是傻逼。

7. 如果你手下一员工干起活来让你十分满意舒服无可挑剔,过不了多久,他就不再是你手下员工了。于是你手下一直是一帮各种各样的有毛病的员工。忽然懂得了管理学每个人必定会升到他 / 她无法胜任的位置上。

8. 想要招聘个心仪的下属,不知道要花掉多大的运气才行。

9. 以前觉得领导就是吃香喝辣耍威风,现在自己当领导才知道领导很累,很多时候也不是耍威风,而是装孙子。

10. 管理方法是可以学的,但是责任,担当,格局这些内在是需要修炼的!

11. 有多少责任就有多少委屈,地位与责任成正比,责任与待遇成正比,待遇与委屈成正比!

12. 技术出身初做管理恐怕都时常有冲动觉得一些交下去的工作还不如我自己做速度快质量好,不过还要忍住放权和给下属成长的机会。

13. 下属能力不够,有你来带;自己能力不够,自己想办法去弥补……

but,做领导这么累,为什么大部分人还是想继续做管理

**1. 薪水提高。**这是当然的,不过说的这个提高得有一个比较,其实在技术型公司,通常都是管理技术两条路走。一般一个级别的技术岗位都有和其对应的管理岗位,所以管理岗位也不一定薪水就绝对高。

**2. 格局提高。**做到管理岗能够更多的参与到公司的一些战略中来,对公司的业务会有更深理解和认知,而且由于自己这时候有更多的决策权,就更容易从工作中获得成就感。所以职场中,我们经常看到的情况往往是,领导层比基层人员都要更拼,主要原因就是认知的格局提高了,又加上马太效应和相信的力量使然。

**3. 为了未来平稳降落。**大部分从事 IT 行业的人都有的焦虑,就是 35 岁之后的职业发展问题。IT 行业是一个日新月异的行业,从移动互联网到物联网到大数据、虚拟现实再到人工智能、区块链用了短短不到 10 年的时间。仅从技术这个岗位来看,经验和资历这种东西其实就不是那么的重要了,工作经验 5 年跟 10 年差别不是特别大,被那些能加班、能出差、能熬夜的小奋斗 B 们拍在沙滩上,都是迟早的事儿。所以对于大部分 IT 从业者来说,管理工作或许才是能够让自己在未来平稳降落更好的选择。

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如何管理 90 后员工?

技术人做不好团队管理?你只是方法不对

如何做正确的事和正确的做事?

知乎用户 卢溪 发表

1. 面包和皮鞭,是领导者最有力的两样武器。面包是正向激励,皮鞭是反向激励。多用面包,少用皮鞭。

2. 斗争是管理队伍的必要手段,要敢于同老鼠屎较量。以妥协求团结,团结亡。以斗争求团结,团结存。对坏规矩的人的纵容,就是对遵守规矩的人的伤害。

3. 管人比管事重要。发掘人才、培养人才、激励人才,功在当下,利在长远。磨刀不误砍柴工。

4. 要让下属服你的人,而不是服你的职位和权力。

5. 最重要的一点: 做领导,其实是做奴隶。自以为是别人领导的人,其是比别人更是奴隶。

知乎用户 咕嘟咕嘟冒泡泡​ 发表

理解的,要执行;

不理解的,要在执行中理解。

知乎用户 微儿 发表

那些事是你当了领导才明白的?

第一、当你成为领导之后,不要替下属做事情

要尽量从执行层面的工作中解放出来。不然,一方面会让下属养成惰性,不主动承担责任,另一方面做这样会让下属没有存在感,不知道做什么。而且会使自己非常累聚焦在日常的琐事中。

第二、沟通事情,不要越过你的直属领导不要

越级献媚讨好如果我的下属整天对我不冷不热,反而越过我去对我的上级献媚讨好。这是在架空我,不服从我得管理。我表面上不会说什么,但是一旦有机会,我绝对会打压他。

第三、领导交代的事情,一定要及时汇报进度

不要把事情都做完了才向上级汇报,特别是复杂而周期长的工作。任何领导都不喜欢没有掌控感的事情. 想好思路规划好节奏时间表出来了,汇报自己的计划。之后每一个重要进度节点及时汇报。执行过程中遇到困难或者疑惑的地方要及时沟通,要让领导安排的这个事情不要在导的感觉中失控。

第四、一定要及时沟通

在任何工作的执行过程中,如果预见任务要延期,不要等到截止日期了才向上汇报。这样没有任何调整的空间,会让整个事情变得被动。比较好的处理方式,是你早点跟我说你想延期,如果我觉得不紧急,会给你延期,如果延期不了我可以安排别人做,或者帮你把别的工作分出去。

第五、养成回复别人信息和邮件的习惯

导在部门群里发布置任务或者发布通知,如果和你有关,请回复下。不是领导想显示自己的官威,而是你不回复,人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情,大部分年轻人都做不到。

第六、捉住事情的核心本质

做一件事情之前,透过现象看本质,想想做这件事要达到什么根本目的,不要南辕北辙。上级交给你一项任务,其实在领导心里早就有了该怎么办的计划。你只需要按照领导的指示一步一步做完这件事就行了。不要以为这个任务看起来很困难,怕搞砸,就不敢接手。你需要关注的核心本质是,领导觉得怎么办,这件事就应该怎么办。

第七、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”

职场不是慈善机构。这么说挺残酷的,但没办法,这就是事实你再辛苦,如果不能产生公司想要的绩效你做的就是无用功,没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面,造成的结果就是领导使用你的性价比降低,找到更好的人,就把你开掉了。不仅是你,我自己面临的境地也是如此,我的上级之所以愿意用我,不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗?

知乎用户 Amy 发表

当了领导以后发现 “难得糊涂” 这四个字真心是一门艺术。

我刚毕业工作的时候,事事想要的是公平两个字,以为世界非黑即白。委屈了就哭,高兴了就笑。现在想想除了单纯还有单蠢。

可等到社会上磨练了那么多年,我才明白,其实大多数时候我们都是活的挺灰色的。不是你怎么想就能怎么做,因为在你的所思所想前面还放着规章制度、人情世故、公序良俗等等,这些问题都是要工作和社会这个大熔炉才能教给你的。

然后有时候审视自己,会发现自己渐渐变成了凡事喜欢看透不说透的人。虽然说揣着明白装糊涂也是挺可怕的,可有些人和事说白了掰开了揉碎了也解决不了任何问题。

在职场上混迹的人,智商、情商和业务能力缺一不可,缺少了其中一样都是走不长远的。亦或者,缺少的人大多数只能固步自封,原地踏步。

员工管理,其实很多时候考验的是全局观和细节性的职能匹配度。

做领导的要做到的是,让合适的人做合适的事,决断力和自己的判断力要清楚的有自我认识。

另外,请慢慢修行这四个字吧。

——难得糊涂。

知乎用户 应届生求职网​​ 发表

职前菌不是领导,所以职前菌就这个问题特意采访了一下自己的领导。

当了领导后,才知道应该经常向领导汇报工作

作为基层员工时,只管低头做事,领导叫做啥就做啥,本本分分完成工作就可以了,不主动汇报,经常是领导找自己询问时才去总结。后来才发现,过去自己在工作中太缺乏主动性了,勤勤恳恳是不够的,应该及时向领导汇报工作进展,及时做总结汇报。领导平时可能很忙,顾不过来事无巨细的去询问,作为员工应该积极主动向领导汇报工作进展、工作成效、工作中遇到的问题等,以便领导及时了解工作进展,同时也能给领导积极主动的印象。

当了领导后,才知道应该怎么做工作汇报

许多员工在汇报工作时只讲问题,而不动脑筋,不提自己的解决方案。这样会令领导很恼火,你是要让领导来解决问题吗?那要你有何用?因此,在向领导汇报工作时,如果遇到无法解决的问题,要先提出自己的解决方案,是否可以执行,再由领导定夺。

当了领导后,才知道眼界与格局多么重要

低头做事的基层员工,最大的问题是缺少格局,只盯着眼前那点事儿,虽然在做着,但可能并不知道这么做的意义。站的更高才能看的更远,这话没错儿。

当了领导后,才知道领导的责任有多重。

领导不仅仅代表着有权利,更重要的是责任。不再是单打独斗,而是要带领一个团队共同前进。既要管人,也要管事,要把握团队的方向,要辅助员工的成长,员工犯错要兜着,员工解决不了的问题要解决,要勇于担当,给团队做表率。

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知乎用户 凭江而立 发表

去年冬至月一天下雪无事,晚间叫单位四五好友去烧烤喝酒。副职也在,副职这个人大家不太待见,总把我当假想敌,对弟兄们吆五喝六。我以前和他谈过很多回,第一不是我求着你来的,第二你也把我搞不下去,第三老子就是不干也轮不到你上位。本来挺好的单位,上下团结其乐融融,让他搞得乌烟瘴气。

一个关系不错年级稍长的大哥在酒至半酣的时候说了这样一个荤段子,先是哄堂大笑,后来细品也很耐人寻味。

给你们分享一下大哥讲的段子:

大哥 – 知不知道老百姓如何理解正副职关系?

我 – 你讲讲看。

大哥 – 知不知道男人下面那东西?

我 – 那不都长着呢吗?

大哥 – 正职就是那个头儿,副职就是那个皮儿!

我嘻笑状 –C!你不如直接说我是个金宝得了。

大哥 – 你听我说为啥啊,正职想使劲儿的时候,就得把皮儿撸上去。正职不想使劲儿的时候,就得把皮儿包上把头儿保护起来。是不是这个理儿?

我恍然大悟 – 一会我去医院做个环切术把皮儿割了得了!

哄堂大笑,副职从脖子到脸全红了,一声不吱声。


从去年 10 月我被要求驻村去做帮扶工作,要与原单位脱钩,我就基本不管业务了,都让这个副手弄。

您猜怎么着?嘿!真地道儿!

这是他 21 年 7 月 22 日下午发的,我没看到,23 日上午回答的。我驻村期间,他给人开会倒班放假导致工作无法开展,把人都混没了反手问我怎么办,屎盆子想往我身上扣,老夫直接一招毙命。

你他妈给我解释解释什么叫惊喜!

知乎用户 元宇宙正正​ 发表

以下三点,是我在做了管理者之后明白的道理,是目前这个阶段,自我的一些浅薄感受:

1、不要用今天的方法去解决昨天的问题.

如果历史可以重来,你会发现,昨天的场景和昨天的方法论二者实际上是高度贴合的,昨天取得的成果,是因为非常偶然的机缘,具有很强的个性化因素,一个昨天的业务能获得成功的机会实际上只有一次,就是在 1000 个平行宇宙中最先跑通的那一次,到了今天,你根本无法再去重新复制一次像昨天一样的成功,既不能复制别人的成功,甚至也不能复制自我取得的成功。

那些在昨天构建出成果的人,他们没法在昨天就使用今天的新方法,就像处在第一次工业革命时候的人无法穿越使用 21 世纪的计算机,过去能取得的成果,本身是有其历史的范畴,这会有助于你去理解,为什么今天的你会觉得自己当下正在使用或即将使用的方法是最优的,但是,今天的选择,如果再过几年,等你从未来再来回顾之时,也许你也会觉得还有优化空间。

因此,站在今天的视角,一定不要花费大力气用今天的新技术去解决属于昨天的老问题,老业务和老场景所带来的利好和效益其实早已经出尽,剩下的只是余晖余热,夕阳最好的归途是等待终结和自然消亡,任何多余的再重复建设都是对未来的不负责任,强行用新技术再去解决老问题,付出的代价,就是:推倒或重建,但是并没有带来真正的质的改变和突破,团队也只是因此培养出了几个自我陶醉的新型熟练工,更一步说,满足了部分部分人员强制场景转换的小心思和情怀弥补,重复建设不仅仅是空耗钱粮,产生的成果也很难被量化和评估,因为过去的成果原本就在那里,而原本应该向前跑的主进程却被耽误停滞不前了。

如果只看过去,过去所做的全部事情,今天看来都是不完美的,沉迷在解决和完善昨天的业务,这会导致团队和过去的路径做竞争,和过去的方式方法去较劲,那些已经失去的机会失去了就真的失去了,再走老路已经毫无意义,管理人员的职责就应该是向前看,就应该不断用当前最好的方法去开辟明天的新业务,而不是用现在的方案去解决昨天的老问题。

2、不要用过去的方法解决明天的问题

如果正在构建的新航线、新业务、新场景还在使用过时的老方法,多半是管理者自身能力到了极限,这时一定需要更高的管理人员为此做出抉择和舍离,需要引进更大胆和更有创新想法的人来推动新事业,否则,如果一旦新业务中还在产生对过去的路径依赖和迷恋,眼光和视野都会被过去束缚,丧失的可能是大片大片的开阔地带。平庸的管理者需要接受自己的平庸,这并不丢人,没有永恒不可挑战,也没有权威不可超越,组织里只有不断用新方法、新尝试把蛋糕做大,才会人人都有份,如果管理人员尸位素餐,产生的只是集体的加速灭亡而已。

3、长期主义,点滴积累

创新,本身不是造原子弹,创新是很平凡和平庸的积累和观察,一件事情,只有长期做下去才会有意义,只有在长期,大环境才会产生动态调整,机遇正是来自于时代的每一次变化,团队和个人只有做好自己最擅长的事情,重视小积累,在积累中不断进化,才有可能实现基因的成长突变,才能在不确定性中探索到机会。

[

管理的实践

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知乎用户 thinkind 发表

  • 先要自信。势子要正。
  • 领导是科学,更是艺术。
  • leadership 就是「被追随」,更多靠天分,学不会的,所以是 charisma
  • 没有规矩不成方圆。要法治,不要人治,但可以进一步德治
  • 钱是最好的激励手段,钱也不是最好的激励手段,道理如用「光的波粒二象性」
  • 先把德鲁克的「管理的实践」看完。有兴趣可以继续读「卓有成效的管理者」。
  • 四大名著讲的都是管理,都是人心,可以读一辈子
  • 管理三大主题:有效沟通,标准化,定量分析
  • 做领导最基本的是「言出必行,以身作则」
  • To lead is to serve.
  • 领导肯定有高人一筹的地方,虚心向他学习吧。择其善者而从之,不善者而改之。
  • 领导的时间和精力都比你宝贵,请务必善加利用,不要侵占其时间和精力
  • 请示领导要带方案,问领导要资源应提前做好 ROI 分析和风险管理
  • 好下属若带不出来,就早点换人,不要耽误双方时间
  • 如同婚姻,领导和下属之间是契约关系。契约精神是最基本的职业道德。在这个前提下,认清并摆正领导与下属的关系。
  • 人嘴两块皮,怎么说都有理。与其争辩,不如站得更高,更有话语权。
  • 只有永恒的利益,利益交换很重要。(不喜欢「利益」字样的,可以换成「价值」)
  • 越往上做,越有 power,但也高处不胜寒,自己选
  • 越高级的领导,日常工作越是沟通,越是应该做重要不紧急的事
  • 格局,眼光放长远,不要计较一时得失
  • 方向很重要,所以好好思考战略的问题
  • 更关注结果和成效,而不是过程,更不揣测动机(狭义的「过程 / 工艺管理」不在此例)
  • 做好人,站好队,跟对人
  • 领导更关心下属的能力和处理事情的结果,而不是嘴巴说的,还有拍马屁
  • 锦上添花易,雪中送炭难。
  • 立场要坚定,态度要缓和
  • 低调做人,高调做事
  • 做得好,不如秀的好
  • 屁股决定脑袋
  • 先搞清楚受众(上级,客户……)到底想要什么
  • 把任务硬压给下属就对了
  • 学会说话,进而学会演讲,说服,谈判,辩论
  • 有效沟通,有效沟通,还是有效沟通
  • 妥协,妥协,还是妥协
  • 培训,培训,还是培训
  • 考核,考核,还是考核
  • 下属不会做上级认为重要的事,只会做上级考核其的事
  • 不定下 deadline,大家永远有更重要更紧急的事耽误
  • 定下 deadline,大家永远在 deadline 之前一两天完成

知乎用户 笨瓜 123 发表

1. 以前烦领导开会,现在发现不开会找不到问题,把握不了进度,更抓不住重点。

2. 以前觉得给领导没必要汇报,自己做完不给领导添麻烦就是好同事,现在觉得不常汇报的同志不是好同志。

3. 以前觉得太乖巧听话就是领导最喜欢的,现在发现有主见的善于提建议的,什么有点儿跳的反而是好事。

4. 以前觉得领导给别人分活路多,不关我事反而轻松,现在发现给活路多的人,会经常被领导关注,反而发展好。

5. 以前觉得领导没什么事儿,就是开开会,看看总结报告,现在发现领导需要调节和梳理的事儿太多。

6. 以前觉得应酬就是乌烟瘴气浪费时光,现在发现喝好一场酒顶得上费很多口水,包括团建活动。

7. 以前觉得把自己的事情做好就万事大吉了,现在发现如何做出亮点,做出成绩才是最重要的。

知乎用户 Mark 社长​ 发表

我没有带过几万人的团队,也没有 500 强大厂的管理经验,更不是管理学里殿堂级的宗师大咖。靠着 10 来年的摸爬滚打和踩坑碰壁,说一个我认为非常重要却又被经常忽略的事情。

终于到了管理层,这是正常晋升,还是被提拔?

不可否认的是,大多数人在某一岗位 “兢兢业业” 若干年后,经验有了,流程熟了,内部关系顺了,各个部门的同事见了面也都能客气的招呼一下,偶尔也能与客户谈笑风生开开玩笑了。这时候,大多数都会发展成为 XX 经理。

有些人感觉是水到渠成顺理成章的事,有些人认为是伯乐相马终被认可了,有些人觉得是才能天赋就该如此,但很少有人会想 “我是不是被提拔了”。

被提拔其实也不是坏事。至少在老板的眼中,你是一个还算靠得住的、听话的人,经验够了业务熟了,再去磨砺成长一番,不求独当一面但至少能够上传下达贯彻执行,更何况提拔一个中层确实要比从外面招聘一个什么都不熟悉的人的成本更低。

这是组织里经常采取的措施,“矮子里面拔将军” 有时候是一个非常不错的选择,虽然在当下里不是最优解,但经过调教和指引也不会造成什么坏的结果,没准还真能培养出一个最适合自己公司模式的中层。

而正常晋升,除了那些 “熟” 的东西以外,你需要额外表现出一些超出本身岗位职责的、贴合管理内容的工作成果,也就意味着要“多干活”。但在职场环境中,可谓是“做的越多错的越多”,一旦犯错有时候就会被骂的狗血淋头,这是不是比较讽刺?

既要做好本职工作,还要进行适当的行为表现和才华展示,并让领导者们意识到 “大概率” 来讲你是一个还算合适的人,且在天时地利人和之际,那幸运的一纸调令才会出现在你的面前。

无论是正常晋升,还是被提拔,这其实都是机会。不盲目自信,也不要妄自菲薄,在机会面前的你是幸运的,至少你还是有机会去成长提升,有可能会成为一名优秀的管理者,自辖一方天地。

还要知道,职场上出现失误是在所难免的,再细致、再谨慎的人不可能一辈子不会出现失误。只有做事的人才会做错事,不做事的人是不会犯错的。

希望对大家有所帮助,虽未见过你,但有我陪你。

知乎用户 丽茗​ 发表

当了领导才明白,高分低能真的存在!

所在行国有大行,最近这几年招进来的应届生基本都是 top10 本科生或者 211 研究生以上或者名校海龟。

带了团队以后发现,工作能力和学历真的不能直接挂钩。

有 top3 本科但是不主动学习业务知识的,自视甚高吃老本的,关键你应届生也没有老本好吃呀。

有 985 研究生学历,工作中固执,不知变通,硬要和领导扯个 123 的,非得自己彻底想明白才开始干活的。

有名校海龟写个报告,word 文档上下不对齐,序号不统一,语言无逻辑的。

有眼里没活儿,领导拨拨动动的。

有资格证书考好几次不过的,也不知道是没有复习还是学习能力不行,真的让人费解啊。

还有衣品堪忧,总穿着不甚合适的衣服上班跑客户的。

要找到一个学历过硬,沟通能力过关,工作主动,学习态度好的新人真的太不容易了。

讲一讲以前团队里面路径成功的两位。

一位是省内非 211 本科毕业,信贷客户经理,爱学习,不是传统意义的书本学习,而是特别善于在工作中学习。做过的业务,深刻钻研,据此寻找目标客户。客户提过的新要求,回来马上研究适配的产品。他就用这一套开发了很多新客户,虽然资历浅,业绩在团队里排第一。

后来他从客户的经营模式里发现商机,结合一定的金融手段可以创造一种新的交易结构,和客户一拍即合,以合伙人的身份技术入股,辞职加入客户团队。这几年出来单干了,资产保守估计几千万吧上亿也有可能,毕竟财不外露。前几天微信聊起来,说是手下团队基本稳定,现在就是找到好的项目投资。日子过得张弛有度,很从容。

另一位,学历可就低了,中专毕业工作,拿了大专学历。柜员岗位多年(真的很多年以前,那时候还有财会中专毕业进银行做柜员的),应聘信贷客户经理上岗。这位的特点也是爱学习,学习态度特别好,善于倾听,勤奋、实在。沟通能力强有亲和力,这个和多年柜员生涯也有关系。这位一开始的调查报告真的不能看,我手把手地教,他也刻苦,从基本的财务知识学起,多跑客户,很快就写得像模像样起来,把客户避税隐藏利润的方法都调查出来。之后我有一次做业务培训的时候,就把他的调查报告拿出来当范本,领导同事都挺认可的,确实水平好调查到位。现在他被提拔到网点做负责人了。

以上,是当了领导以后最深刻的体会。如果你学历高,大千世界,要学的东西太多了,不妨放低一点姿态,高学历有了工作能力的加持,方能发挥最大功效助你成功。如果你学历一般,也不要气馁,勤能补拙,一开始平台小一点也没关系,努力做个有心人,职场之路会越走越宽的。

学历并不是唯一。

~~~~~~~~~~~~~~ 分割线~~~~~~~~~~~~~~~

也是没想到评论喷得这么厉害 ・᷄ὢ・᷅ ・᷄ὢ・᷅

先说明一下,我上班好多年了,前后台团队都带过,所以以上的个例都是放在时间纵轴里遇见,并不是同时存在的,本司 hr 不背锅。

可能高分低能这四个字儿太刺眼了吧,改成眼高手低更合适一点,不过我不想改了,随手写个答案,写就写了。我也不开公众号,不用迎合啥知乎的主流价值观,玻璃心碎就碎了吧。**高分高能是更常见,高学历更易带来高工作能力,但这篇里面的案例也确实发生了。**复杂社会、势利职场就是真实世界,我也是从新鲜人走过来,有感而发而已,能帮到有心人就好了。

另外,能解读出读书无用论的几位,在下佩服您的理解力!

其他的就不与傲慢与偏见者论短长了。截图一发,感谢这位知乎儿的理解,也感谢默默点赞的你们哟 (o^^o)

知乎用户 占爷讲钱 发表

世界第一管理大师彼得 · 杜拉克曾说过:「领导者的唯一定义就是:一个有追随者的人。」

何时需要领导?

领导者需要跳脱框架、为公司找出方向,还要懂得给予员工独立思考的空间,让员工可以一起激发出更多创意。要判断是否有做到「领导」的最好方法,就是询问员工知不知道公司的愿景。

何时需要管理?

当目标设立后需要执行时、员工不知道工作该如何着手时,管理者就是那位规画目标进度、评估员工的负荷量来安排工作日程表,并给予你明确工作指示的人。

领导者 VS. 管理者

管理与领导,都是主管必须要懂得事情,但却是两种不同的能力,也有不同的性质和目的。

一个好的领导者会运用他的影响力挑战并改革既有的规则,管理者则是监督员工是否依照指令做事,并确保领导者设立的目标在过程中得以实现。

1. 专注于愿景 vs. 专注于执行

领导者专注于为团队订立新目标,带领公司往正确的方向发展。管理者则接收领导者的想法,为其目标设立确切的执行方式。

2. 懂得冒险 vs. 降低风险

要创新就必须冒险,这是领导者在力求改变的过程中必须了解的事实。然而在冒险的同时,管理者则负责将风险降到最低,并确保每位员工都有做好份内的事。

3. 鼓励 vs. 指导

领导者必须时常鼓励员工跳出框架思考以激发团队的创意。管理者当然也可以给予鼓励,但是他们的首要责任是教导员工该如何执行他们的工作。因此,当你不知道该如何有效履行职责时,管理者是你最好的请益对象。

4. 逆流而上 vs. 顺流而下

为避免公司停滞不前,领导者必须勇于改变现状以确保公司发展与时俱进。另一方面,管理者则负责带领员工执行高层订出的目标。

5 开创 vs. 谨慎

由于领导者必须不断开创公司的未来,必须随时保持积极的态度,最好还能将正向的氛围感染给周遭的员工。而管理者倾向展现谨慎的态度,时时观察员工的进度是否落后,更应审视整个团队能否在时间内达到标准。

领导比管理更优秀吗?

领导带领的是改革,管理负责的是执行,一个公司要顺利运作两者缺一不可,没有哪方比较优秀,而是双方一样重要。

缺乏领导的团队可能造成作品了无新意,没了管理的团队也将导致效率不佳。领导者或许可以提出一个事业宏图,但若没有管理者带领,宏图将永远只是蓝图。

管理者或许善于运用职位权力,但少了领导者的人际影响力,管理者也难以将管理制度付诸于行。

微信公众号:占爷讲钱

知乎用户 xj7655 发表

别人敬仰的不是你,而是你所处的位置,或者说是你手中的权力。

2017 年曾当过小领导,手上有些权力,最主要的是,有可以分配的物质资源。马上从一个大学毕业的 “外马子” 变为一个小领导,之前曾经看不起我的人,现在态度都有所转变。

1、最简单的,之前看到我都马上转头的,好像我都不配入他的眼似的,现在看到我还点个头,后来他叫我帮忙帮他搞点物资后,看到我就更客气了。

2、饭局,一次最多的时候,有四个人叫我去吃饭,哈哈,不过每个人为什么叫我去吃饭,我都一清二楚。有的人真的很简单,有事才打电话叫去吃饭,所以一接到他的电话我就知道他叫我干啥,以及为什么。

3、饭局上的座次,别人敬酒的先后,频次,这些不必多说。

4、个别比较精明的,有事没事就叫一起去吃饭,或者叫去宵夜,出去出差回来还给带点礼品。

后来换了个岗位,基本上都回到以前的状态,个别比较会做人的,还保持之前的状态,偶尔别人叫去吃饭,也不好意思再去了,再过一段时间,彻底拜拜了。

知乎用户 十三 发表

我很牛逼啊!

知乎用户 黄权 发表

挺巧的,昨天我前公司的一位老下属跟我说,

他现在(我从前公司辞职后他也辞职了,现在不在一家公司)也做了一个部门的小领导,偶尔上班摸鱼划水刷刷微博,说是特紧张,老怕下属看到不好。

我就说,等你能进独立办公室的时候就没人看你了。

他就问我当初我在自己的办公室里是不是特爽。

我说,真等你有了自己的独立办公室,你每天想的就是公司的业绩,自己部门的业绩,跟着自己的这帮兄弟们的福利,部门里大大小小各种各样的事情,那时候你还能有闲心思划水摸鱼?

知乎用户 魔都土匪媛 发表

一、不要对下属太好。

你会惯坏下属。人为提升了下属对你的期望值,也消解了本应给下属施加的必要的压力。

善解人意的结果,是你的仁慈,根本培养不了部下。在温情管理之下,下属找不到成就感,同时,也拔高了下属对你的期望值。人性其实是很贱的,做一个老好人式的领导,你不仅在剥夺你作为领导应该享有的重视和权威,也剥夺了下属的成长机会。

因为他们在你的宽松之下,感觉不到压力,相应的也不会有更大的动力去追求突破和成长。每个人都不愿走出自己的舒适区,这个是人性的本能。你作为领导不强迫大家去适应新的管理和环境,实际上在这个层面上,下属失去了克服困难获得成长的发展机会。军事上所谓 “慈不带兵”,在职场上同样适用。

二、想让你的队伍有战斗力,你必须是集权的。

集权意味着泯灭个性,摆脱个人舒适区,也意味着让员工不舒服。集权对管理者的挑战最大,因为那意味着你的决策和方向不能出大的差错。

三、做一个靠谱的下属,是多么重要。

当了领导会发现,自己当初做人家下属的时候,是有多不靠谱。

我想起当年我做一线业务员的时候,仗着自己业绩好,领导从上海过来检查工作陪我拜访客户,忙完了需要一起吃工作餐,每次我都理所当然的跟着领导蹭饭,让领导买单。当时是一家私人公司,报销比例非常小,这些餐费,都是自己老老实实掏腰包。不像我后来去了土豪外企,出个差自己的餐贴一天都能有 260 大洋,这是 10 几年前的餐饮补贴标准,还是比较可观的。

说回在那家公司。我大概恬不知耻得跟着领导蹭了快一年的饭,领导有一天突然跟我说,我请你这么多次,你也该请我一次吧。我才意识到,自己有多 “无耻”,当即无地自容。

后来换了家公司,遇到一个更 nice 的领导。自己犯拖延症,每个月的报销总是一拖再拖,领导到我的驻地来,跟我要报销的时候,我经常不及时给。而领导每次都特别包容,没跟我计较,然后再延后等我交齐了一起报上去。实际上,我这种行为占用了领导的时间预算成本,而且,我不守时,其实是特别不职业的行为。

团队一起活动,临了有些费用必须支付现金,因为是在我的驻地上开展的团队活动,领导自然提出来我先垫付,我却拒绝了。然后领导自己支付了这笔费用,没说啥。

诸如此类的无脑行为层出不穷,双休日骚扰领导让领导帮忙接待前去上海的客户,其实那个客户并非非接待不可,我压根就没考虑到领导的利益,而只是理所当然的想,他是领导嘛,帮忙一起维护客户关系,不是天经地义的事情嘛。

其实很多时候,比客户更重要的,是你的直接上司的切身利益,因为你的上司会在很大程度上决定你能获得的职场资源和晋升机会。

很多职场小白会在这个问题上本末倒置。

当我后来升职,从小主管开始管理别人,我才发现,靠谱的下属是多么珍贵。

之前浙江的同事,是我下属。每次出差他那里,他都把工作安排好,需要你帮他完成什么工作罗列清楚,让你一目了然,然后也方便我安排自己的时间。

他跟那些动辄打电话跟你诉苦要资源的销售不同,每次找你沟通工作,都言简意赅,先告诉你结果。然后直接提出来他需要什么。

他的区域业绩,控制的非常好,完成率一直都在 100%,但不轻易让自己超标。因对我们销售来说,今年完成数字漂亮,就会意味着来年的业绩指标更高的增长。纵使如此,每次他会问我,是否需要他的区域帮忙再承担一些任务指标,因为他知道,公司考核我的,是整个辖下区域内的销售完成情况,他可以用他的地区力量帮我查漏补缺。

他跟辖区内的经销商都有融洽的关系,从来没有发生过矛盾和争执。每次公司年会,他跟同事们打牌,几乎没有败绩,赢来的钱统统请大家伙吃饭,自己一分不留。

低调、高情商、工作高效率、不给领导制造矛盾、设身处地为你着想,这样的下属,真的是可遇不可求。

现在这小伙子早已有了自己创业的公司,生意做的风生水起,并且是 2 个男孩的爸爸,我对他今日的成就,丝毫不意外。

后来我去了另外一家公司,团队里有一个小伙子,至今我们都是特别好的朋友。

这小伙子很八卦,人头脑也特别灵活。他会随时随地告诉你,公司的那些小道消息,很多都比较靠谱。为啥呢?公司总部的人事、财务部门都有他的铁磁。所以通过他,我了解了很多同事的背景,包括很多很细节的信息,让我再去看公司内部人际关系时,有了更通透的认识。

他爱说,但不乱说。情商非常高,从小单亲家庭里长大的孩子,对周围环境和人性的体察入微,远超我们这些 一路顺风顺水成长过来的人。

工作上的很多安排,交给他我就特别放心。他的业绩也非常好,这是身为一个销售管理者,最为重要的事情。否则下属们再会察言观色,不能在实际业绩上帮你扛起大旗,也是白搭。

很多时候,下属的利益和领导的利益并不完全同步,这种关键时候的取舍和选择会直接决定你和领导之间的真正的距离。很多下属往往只会关注自己的一亩三分地,只要自己的土地丰收就可以,不去做全局的考虑。因为屁股决定了脑袋,这也是人之常情。

所以这种时候,如果你作为下属,能够真正体谅到领导的需求和利益所在,并以你的努力去帮领导达成目标,你会在很大程度上秒杀那些只扫门前雪的同级别同事。

要知道,领导越大,其实越孤独。很多你看不到的腥风血雨,领导面临的压力和挑战,好多时候,领导没法说,只能自己扛。

知乎用户 头上有犄角​​ 发表

  1. 最重要的事情是:要承认自己不是什么都强(承认事情做不完),要信任同伴、要尊重同伴。
  2. 一般闭门讨论会议,人越少,事儿越大。
  3. 层级越高,加班越严重。工作时长通常是 P10>P9>P8>P7>P6\P5。
  4. 加新的工作量时,低情商领导的说法是直接传达 “既要 “,“也要”,“还要”。高情商领导的说法是 “XXX 对我们从前工作非常认可,所以接下来我们还需要 Blablabla“。
  5. 有时候大家一起聚餐团建或者吃水果餐,领导说 “没关系我们团建费多着呢 “,实际上是领导自掏腰包。
  6. 个人好恶会发展成团队好恶,领导身正,团队心正。领导是这个团队的榜样,自己做的差,团队同学也会有样学样。
  7. 领导需要慎重自己的言行举止,小细节不注意,都可能会在阴暗角落发酵出负面作用。
  8. 文字版会议纪要、视频及对内对外公共讲话需要注意。格局不够的话能不说必须不说。
  9. 跨团队协作时对于不认识的人叫 “XX 哥 “、”YY 姐 “或 “XX 老师”,都比直接叫原名好,别人听了舒服。
  10. 不要问更大的领导给了你什么资源。没有否定你的努力,没有拒绝你坚信的方向,本身就是对你的支持和认可。
  11. 对于团队同学的鼓励,应该是即时反馈,小胜即庆,随时总结,不要一开始就来 god like 模式。一些鸡汤和鼓励仪式感还是要的。路过的女儿国,表面上是唐僧目标明确断然拒绝了诱惑,实际上也是做出实际行动给团队看,初心是让大家都成佛,而不是鸡鸣狗盗成就唐僧自己。唐僧自己目标再明确,离开孙悟空猪八戒沙僧白龙马也啥都不是。
  12. 总会遇到逆行菩萨,感谢所有打压你,破坏你,不认可你,质疑你的对手和朋友。人生这么短,碰到的事情要丰富多彩才有意思。
  13. 你不可能讨好所有人。人民币这么好,还那么多人骂它。
  14. 你不可能叫醒一个装睡的人。
  15. 不论出去跪客户及求合作的时候有多狼狈,接受再多负能量,回头给团队介绍结论的时候永远是正向积极满是认可与新期待的笃定样子。
  16. 说话就是生产力
  17. 时不时都要找个理由总结一下,并和大家一起庆祝一下。你和大家一起时表现得开心,团队同学们也开心。若天天板着脸忧心忡忡,大家也不知道发生了什么。
  18. 你除了管好自己时间以外 也要帮团队同学管好他们的时间 不被杂碎事情所干扰。
  19. 别人压一个事情过来时,团队同学即使不认可,一般不敢升级到你这边,因此需要你自己观察及多主动帮助大家,能 “挡事儿”,减少大家半推半就做无效产出。
  20. 即使难办你也要拍一个能量化的数字,表明你们越来越好。

知乎用户 妍溶​​ 发表

作为团队的管理者,如果只紧盯着 KPI OKR 和财务指标的话,即使工作进展再顺利,最多也只能是一位管理者,而非领导者。 如何成为一名优秀的团队领导者呢?相信视频中的三个小建议,一定会对你提升领导力,增加团队凝聚力有所帮助的。

知乎用户 王十三 发表

除非是创业团队(一言堂)领导。

其他情况下,领导的第一作用,并不是为了干活儿的(公司的业务),而是用来缓冲组织内部矛盾的(领导的业务)。

领导手下,应当有两支以上 “创业团队”,领导要做到可以(手下员工觉得)合理地分配资源,让这两支团队,既斗争、又团结,既互相独立、竞争,又能共同为了组织内部利益而奋斗。

所以大部分时间里,领导在外观上,应当是一个仲裁者、调解者、分配者。

领导意志,在外观上过分强烈的表达 / 彰显,就会挫伤公司内部团队的自主性,从而沦为 “小型 / 创业公司”,背后的核心制约因素是:人的精力有极限,不可能事无巨细的掌控大盘。

领导意志的表达,要通过引导、阐发的方式传达,向一个导师一样,引发手下团队领导者去思考,从而实现具体化、可行性。强加的、说教的、事无巨细的指导的,只会让手下团队更加无所适从,无法发挥能动性。

当然,创业团队,资源有限,就自己亲自上吧,将熊熊一窝,成败在核心领导,那就勇于招聘、勇于开除吧……

知乎用户 Duke Sean 发表

以前做主管、经理、总监之类职务的时候,几个男同事在抽烟点一起抽烟时,最喜欢吐槽老板这个决策不好,那个项目应该如何如何,内部管理应该怎样怎样……

等我职位靠老板很近了之后,慢慢发现,其实当年我们是多么 NAVIE,绝大部分时候,老板都没错,即便错了,也不是你们主管经理总监这个级别的能看明白的,还是省省心好好干你分内那点活儿吧。

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就知道一定会有年轻人不理解的,评论区已经出现,多说几句吧。

员工和老板的区别,除了信息不对称以外,还有立场的不同,一盘棋局中的平衡问题等等,基本上你没到那个层面,是无法理解的,解释也没用,努力去接近老板吧,骚年们。

另外,不是什么事都可以跟普通员工说的,好比说作为佯攻的部队,将军怎么可能告诉小兵你就是炮灰呢?

———————- 再更两句—————

评论里好几个知友说是屁股决定脑袋,表象上来看是这样的,但是我觉得最根本的是我们没有掌握老板掌握的资源、不需要承担老板承担的风险、不具备老板的商业直觉和经营管理经验、无法感同身受老板所处的人生阶段性经验、缺少老板那么丰富的资讯来源…… 等等,还有很多,比方我们的风险偏好和老板不同、道德评价和他不同…… 等等这些不能简单评价对错的标准。当你职位高到经常和老板在一起讨论工作时,你会感受到这些,并且来给我点赞的。

知乎用户 小 D 有点苕 发表

坚持公平、公正很重要,若你办事不公平,极易引起众怒,对能干事、会干事的人也是个打击,这对你开展工作极为不利。

善于倾听不同意见很重要,这对完善单位、部门工作非常有好处。不善于倾听不同意见,一意孤行,工作上肯定出问题。而一旦工作上出了问题,估计没人会替你说话。如此下去,提意见的人将会越来越少,或者根本无人再提意见,成了你自己唱独角戏。

找上级领导帮你办事,提前打招呼很重要。若晚打招呼,不但事情办不成,领导还会埋怨你,说你应早打招呼,不该这么晚,其言下之意就是找我的人很多,我早就答应别人了,你找我时已经太晚了。当然,找领导帮忙办事,给领导送礼也是必不可少的。送的礼金越重,说明你对领导也越敬重,也说明你懂事。这样的求人办事风格,大多数领导喜欢。

提早培植一些自己的得力干将(心腹)很重要,这是自己干事创业的根本保证。若自己尚无得力干将,你说的话或下达的指令就可能无人听,这对你开展工作是极为不利的。

言而有信也很重要。你对下属的每个承诺,必须要坚决兑现。不能兑现的,不要向下属做出任何承诺,不然你会威信扫地,你说的话在他人眼里就是耳旁风,就是屁话,没人会当回事。

在背后千万不要议论领导的工作能力及人品等。背后议论了你不喜欢领导,一旦被这位领导知道了,就等于你得罪了他。在涉及到干部人事任免等问题时,他绝不会替你说好话的,会上不说你的坏话就不错了。另外,当你在背后说领导的坏话时,有的人会对你敬而远之,不愿与你为伍,甚至在背后时时地防着你。这样的话,可能没人会把你当做朋友,更不愿与你交心。

知乎用户 君子求诸 发表

1. 别做烂好人。很多人该放生就真的该放生,而且要小心你放生的时候被捅一刀。

2. 工作只是工作。别把自己看的太重要;一旦隔着两层领导关系,除非逆天的优秀或者反着,否则大家都是甲乙丙丁。

3. 保护团队,把团队变得更好,是个很开心的事情,非常有成就感的事儿

知乎用户 frank xu 发表

无聊的时候尽量呆在自己办公室里

即便是睡觉 发呆 抠脚

也不会影响公司工作

忙的时候

要和员工在一起

永远的阳光灿烂

永远的充满活力

难过的时候

自己呆着

最好谁也不见

知乎用户 非著名程序员​ 发表

我来聊聊吧,我感触还是挺深的。

1、考勤制度和公司章程的重要性

以前当员工的时候,不理解考勤制度的存在,感觉公司不信任你,在监督你似的。其实,就得靠这个制度来督促你,因为其实从本身来讲,员工自己都不信任自己,都不了解自己。因为他感觉自己可以不用考勤制度就可以很好的完成一些任务,错了,员工自己都不知道惰性的厉害。其实不是公司不信任,也不是非要监督你,因为:你自己根本就做不到,你认为自己可以,其实是不可以的。下面是我在自己创业笔记中的一条感悟。

#创业笔记# 9
换个方向思考:与其思考创业公司该为员工提供什么福利,不如思考有哪些 “福利” 不应该提供。比如:办公室里不要有酒、不要有电视 / 游戏机等分心的东西。
真的是特别有所感悟。为了打造良好的团队氛围和工作环境,我们对员工的要求是只要工作累了,每天完成任务就可以去活动室打乒乓球,打台球,跑步机锻炼等。
我们犯得最大的一个错误就是高估了员工的自律性,现在员工下午五点左右,准时就会活动室打球玩,每天都去。活也没干完,定点就去很准时,说明一个问题,下午也不会用心工作了,满脑子就等着 5 点的到来。

2、不要试图和员工之间做兄弟似的亲密朋友

和员工做朋友很正常,有利于团队的氛围和配合,但是这个朋友关系一定要保持一个度,你可以和员工之间和蔼可亲,谆谆教导,偶尔开个玩笑,但是也要保持一定距离,就是不要让员工认为这个朋友关系大于上下级的领导关系,否则,以后你安排的任务和工作,很难开展,员工就不会听你的话,把你的话放在心上。

3、员工的责任心大于能力

做了老板之后,更喜欢那些责任心强的员工,即使能力一般,技术和能力过于强的人,自尊心和傲娇性很强,一般喜欢单打独斗,我行我素,

以前总认为自己能力强就行,凭着能力强,感觉公司离不开我什么,其实错,公司离开你一样能活。

如果一个人能力再强,再大,但是如果对于工作和公司没有责任心,那他就直接开掉。因为公司不需要单打独斗的英雄,而且单打独斗容易破坏团队的氛围,我们要的是整个团队的战斗力。再厉害的单打独斗其实最后来说也不如众人拾柴火焰高。

知乎用户 排名第三的纯真​ 发表

或許我從一個港資的角度談論一下這個問題。我的職位是採購經理,公司在澳門,我主要負責香港總公司的貨品到澳門這邊銷售的一系列流程。除了負責採購香港的貨品,還涉及到澳門公司的一系列的數據報表和主數據維護等。我的直系領導有兩個,一個是澳門的大陸新移民,以前在大陸華潤等超市工作過,一個是香港的採購總監,負責香港惠康的採購。而我的下屬在架構上,有兩個行政主任和兩個行政。大概背景交待到這裡。

  1. 自保和專業。

我剛入職那會還是個採購主任,我的香港領導其實是很有緣分的,因為他是我之前公司的領導的前領導,從港澳這邊職場來說,我稱呼他為師公都不為過。在第一天我跟他開小會的時候(因為公司就我 Office 技能比較熟悉和英語相對比較好),他就跟我說了兩句話特別深刻,也一直影響到現在。

一個是學會自保。為什麼叫學會自保?因為香港的辦公室政治是非常非常可怕的,我的第一任香港領導跟第二任香港領導本來可以說是兩個同時沒有背景一起做到總監位置的很好的工作夥伴,因為有人離間,他們曾經鬧掰過一次。從此兩人的關係就變得非常微妙,而且在很多事情上都針鋒相對。很多人在口頭上答應了,第二天就跟老闆說出其他的話。所以他告訴我,在港企工作,第一件事就是做好自我保護。所有的事情確認都不能以口頭、微信、等工具,一定只能用公司郵件來回復和確認。因為郵件是不可能被盜號的。哪些人該發送,哪些人不該發送也是針對郵件自保的一項非常重要的思考。

二個是關於工作的態度。不得不說,香港的老一輩能從沒什麼學歷做到總監位置的,真的都是不簡單。我香港領導之前的職位是初中,後面自學讀了拿了一個墨爾本大學的學歷。由於很多時候新人在企業中都沒有受過系統化培訓,做事很多時候很隨意。我剛歸他管的時候,很容易出一些錯漏。他很嚴格,批評完之後,經常會跟我說一句話,就是做得到不如做得好,做得好不如做得 Pro。就是很多時候我們做事情的時候,我們可能只會想到做完就算了,就滿意了。但是我們有沒有從別人的角度去思考我們做的這件事是不是好的?有沒有思考我們做的這件事,是不是讓人家一看就懂,能夠做得完善全面?

2. 細緻

關於細緻這一點,是很多領導頭疼的事。因為很多員工做事真的是非常非常非常敷衍,很多數據甚至連核對都不核對就直接上交。所以,有時候做為領導更要如何學會讓下屬認真對待這些細緻的事。

下面再講講關於在領導層面意識到的問題。從主管升了經理,也是這兩三年的事情,但是這兩三年學到的東西真的是另外一個層次的東西。在香港層面,他們升職的考核不是以你的潛力來看給不給你升職,而是你現在做的事情能不能或者有沒有完全具備這個級別的能力才決定給不給你升職。這就涉及到一個考核的問題,你需要對你的下屬進行一個全面的分析,而不是認為他的潛力如何。從另外一個層面說,當一個下屬,就要天天思考著你要升職的職位職能來思考自己的工作。例如,你處理一件事情,普通的職員做完就可以了。但是對於你想升主管,你就得從主管的角度來做這件事。這件事背後有沒有涉及其他部門,其他部門應該如何做才能保證這件事能夠順利完成。一個主管要升經理,就得思考,如何能完成經理要完成的目標,如何去管理下屬等等。

而管理員工的方面,說實話,管人比管工作更難。有幾點分享的是,作為領導一定要讓下屬,開心工作。如果整天愁眉哭臉的員工,估計他辭職的日子也不會遠了。所以,除了具備專業能力讓下屬信服之外,一個領導更要有情商,要懂得如何讓員工不受情緒影響地工作。這樣效率高,工作好。維護好員工,先處理外部再整理內部,是維持部門團結很重要的事。有時候我們在管理下屬的時候,往往會遇到 “刺頭”。他們工作能力強,但是往往就是不服管。所以一個領導,應該考慮如何應對不同的員工,如何跟他們維護良好的工作氛圍。不遷就,不羞辱。很多領導很多時候都情緒化,往往被自己情緒帶動去影響下屬。

最後一點就是,給予下屬自主工作自由很重要。有些領導喜歡管得事無巨細,很多時候,領導應該更看重的是結果,如何去糾正他們不對的地方就可以了。管得太細,領導太累,員工太累。

知乎用户 体制教科书​ 发表

1. 权力可以变现,也可以变 “陷”。

2. 学会控制情绪,没人惯着你。

3. 谨慎结交朋友,远离垃圾人。

可以懒散,但群众的事,你必须上心,

可以傲娇,但群众的尊严,你必须维护,

可以副业赚钱,但群众的钱,你不能碰,

时刻谨记,党是你的 “妈”!群众是你的 “爸”!

当个破官儿,没什么了不起的。

深圳街道党委书记受贿

河南党委书记辱骂来访群众

乡书记为村霸当保护伞

知乎用户 小野呔火​ 发表

有时候上位真的不靠别的,就是比别人更能熬,和有能力的下属保持两级安全距离,是一种常见的职场手段。

关键词:逆向淘汰——逆向淘汰,其实就是公司通过一些列高难度非人类操作和引导,没有困难制造困难也要上的心态,通过听话能熬 苦劳至上的演技派员工的对比衬托,最终把有能力的优秀员工恶心走或者排挤走的过程。留下的都是价值观一致的,听话的,能熬的 愿意为公司拼死拼活 但是能力一般的员工,看上去一派祥和美好。

在这样的职场生态圈,直到老板意识到有了很好的项目机会但是没能力去做,于是高声哀叹,人才是第一生产力。对外找猎头高新挖墙角,对内培训团建一条龙,就这样一个由逆向淘汰原理 催生出的职场生态就完美的诞生了。

只是在这样的生态里,没有谁是赢家,跳出这个怪圈的优秀员工勉强可以算是及时止损,依然沉溺在剧本中的演技派妄想着出头的高光时刻,老板也要以此付出更高昂的人才成本和机会成本

这样的囚徒困境是很多企业的现状,但绝非合理的最优化存在。当然这样的员工也不是没有好处,优势就是阶段性稳定。因为更加的适应生存环境。在很长一段时间内是可以过的很爽,吃老本虽然吃相难看但是至少饿不死。很多标准化的快周转公司也需要这样的工具人来维持企业稳定的运营。

站在在员工层面上来说,脱颖而出,破格提拔,职位晋升自然是好事,但是这也仅仅是开始。而且是你要面对除了工作能力以外的 办公室政治斗争的开始。如果你以为被认可被嘉奖之后,可以自然收获你的上级同事真诚的祝福,那你就天真了。在竞争模式下的职场生态里,钱多活少的职位就那么几个,而且越往上越少,在你升迁的庆功会上,每一个向你举杯的同事上级心里都有分分钟像把你撕碎的狼子野心。职场就是这样一个能量场,岗位的调动,职位的变化会导致同事关系一系列微妙的化学反应。狼多肉少的时代,选择做狼一定要丢掉羊的心态。

与有能力的下属保持两级的安全距离,本来就是很多部门小领导的生存艺术。因为他们深知,自己做到今天这个位置上,除了能熬也没有别的杀手锏,当然还有办公室作妖的段位肯定是不低的。但是这样也造就了他们永远没有办法体会那种因为硬核实力带来的安全感。所以看谁都像假想敌,尤其是当一个下属能力超强又不怎么听话的时候,这种焦虑直接会演变成可以摧毁一切的黑暗势力。

故意找茬,权力打压,意识摧残,制造内部矛盾,通过一些列恶心操作把你边缘化,甚至有可能通过干啥啥不行收到第一名的戏精同事的手神不知鬼不觉的让你绯闻漫天,遗臭万年。杀人不见血,分分钟头落地。这种巨大的恶意就被酝酿在温和的办公室环境里,看你日益消减的斗志和身心俱疲的背影,她欣慰的笑容似乎就是在宣示主权 “你不是第一个,也不会是最后一个。这个公司没人比我更能熬”。

上司是怎么熬死你的?【呼兰所说的中年危机我们都会遇到,而你的上司应对 TA 的中年危机的方法很多时候是用硬熬来给你制造中年危机】_哔哩哔哩 (゜ - ゜) つロ 干杯~-bilibili

欢迎关注我的知乎账号和 B 站账号 “小野呔火”,我们一起探讨更多的职业发展和个人成长问题。

知乎用户 赵老三 发表

有一个问题,补一下漏。

管理者的时间比一线作业人员更加的碎片化!

有效的利用时间,是管理者之间拉开差距的杀手锏。

而我自己,也不是什么高层次的管理者,所以也不敢说有什么特别好的建议。

我自己的方法是这样的:我费尽心力,不让我的时间碎片化。

我用排计划表的方式来管理我的时间,每个工作日的早晨都固定好要处理的事情,相关的人员也这个时间集中汇报,集中解决,制定进度表,这个周期完了来检查进度表。

每个工作日的下午用来机动处理事情以及和其他业务部门对接。

这个东西用了三年多,体会就是:效率确实比较高,但对团队成员的基本素质要求也很高。

再后来换了公司,没法执行了,不知道有没有朋友们也用这种方法的。

知乎用户 无敌铁憨憨​ 发表

90 后,职场年头不多,但是爬的很快,自认为还是混到了一些头衔,感悟的。来说两句

学会两条

第一就是要懂得给弟兄们让利

第二,就是要克服困难,不要被困难克服

额外天生自带画饼技能就不算了

上边儿总是想着如何少花钱少操心办更多的事儿

下边儿总是想着怎么多偷懒少做事儿拿更多的钱

这几乎是不可调和的矛盾

平衡这个东西真心难

很少遇到过东西都齐了,只差你去协调指挥的。

更多的是那种给你 5 块让你带包中华的事儿,这种事儿一般你当到小组长什么的就会遇到了。

这阶段,你靠自己以身作则,带头加班,用努力把这差的 40 块钱补回来是可行的。

更蛋疼的,是给你 5 块,不仅让你带条中华,还要让你找零回来的那种,这种事儿,你当到部门负责人时候就会遇到很多。

这阶段,你压榨压榨下属,哄哄上级,两头凑凑也能凑出来。

最过分的是那种压根 5 块都不给你,妄图你无中生有,还能生出大有的事儿,比如让你去弄一车中华回来的…… 这种事儿,你当到公司负责人时候,地区负责人的时候,就会发现几乎是天天都会遇到这种破事儿。

这阶段,拼的就是你的资源调动能力了……

小 x 啊,你这个战略非常好,太好了。但是你说这个,我们是不是可以做一下试试呢?如果能有效果,那我们就怎么怎么。但是你要知道,没效果时候,款项我们不太好批啊,你先弄着,我尽力给你争取,去说服投资人多批一点。

然后他给你 50 万,甚至不给你,让你做出投了 100 万,甚至两百万的效果……

能怎么办,自己折腾呗

当时一个月将近拿近 10 万的工资

然而月初富一天,穷 21 天

你问钱哪去了,垫出去了……

我很多时候不够了,甚至还得自己找钱去,找资源去

可算是做出来了,连本带利收回一批,自己还得懂得让利给兄弟们。

比如你们一人拿两万,我特么拿一万这种,大头要给弟兄

不是我特么圣母,同情心泛滥

是没辙,你让利还有后续,总归是个细水长流

不让利他拿了钱就跑,下一波又得苦痛磨合。

知乎用户 苏杰​ 发表

有一段时间,下面有两级,最大的新发现就是:

每个主管都说自己人不够,动不动就要招人。

知乎用户 罗超群​​ 发表

1. 你专业能力强,不代表你的团队就强;

2. 做得再公平,也会有人觉得你偏心;

3. 兵熊熊一个,将熊熊一窝;

4. 少画点大饼,力所能及的情况下多给些利益,没有谁是傻子;

5. 亲手带的人要离开,大方一点好聚好散,可能别人不跟你,才是最好的路;

6. 不要总觉得外面招的人更好,一个公司做够三年,真正的骨干就是当初那群啥也不会的小屁孩;

7. 这个世界没有全才,也没有庸才,只有放错位置的人才。一个人在你的团队中总是融合不进来,要多想想是不是自己哪里出了问题;

8. 不要要求员工把公司当家,公司也不是梁山聚义厅,最好的合作关系是:谈好价钱,做好约定的事情,这样双方心里才踏实。

知乎用户 曹月生 发表

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感谢大家的错爱~

我准备从现在奋斗了几年的公司说再见了,其实说不出再见,他有千般的不好,但是他给了我一个成长的平台,一个可以施展的能力,可以野蛮生长,可以没有上限的试错机会!会有不舍,会怀念那些个为了挽救项目而奋斗不休的日日夜夜,也会怀念在一起同甘共苦成长起来的项目成员!但生活就是这样,公司和个人都在成长,谁的进步慢了,就只能选择离开,我相信后面还有更广阔的舞台在等着我。10 年前,我四处碰壁,灰溜溜的从首都回到了哏儿都,10 年后,我带着自己的本领再次来到首都,希望通过自己的努力,能在这里留下一片自己的足迹!

以下为原回答:

三级部门主管一枚,管着小部门一共 8 个人,权当自己是个领导,浅谈一点认识:

1、管理难吗?不难,管理一共就五个要素,人机料法环;把五个方面处理好,部门也就管好了;

2、管理简单吗?不简单,每一个要素都是一门学问,比如说人,上级、下属、上游部门、下游部门、支援部门、保障部门,你需要打交道的地方太多了,有时候明明很恨他,但还是要摆出笑脸去寻求他的支援,因为你的领导不看过程,只要结果;

3、开早会重要吗?重要!不开早会我知道你们一天要干啥要怎么干!我知道你们是不是偏离了路线要纠正!我知道是不是哪里资源不足需要及时补充!说多了都是泪啊~
4、咱俩是朋友吗?以前不是,我干好我自己的,我管你是死是活!现在不行啦,在家靠父母,在公司你就是我祖宗,为了让你们踏踏实实地完成好我分配下来的工作,周边配套全给你们想到了,连午饭放多少辣椒我都给你们记着!

5、手下某方面比你强害怕吗?我恨不得你们在各个领域都出类拔萃才好呢!你们的成绩就是部门的成绩,部门的成绩就是我的成绩啊!我的成绩那就是我的业绩,你们谁不努力我就踹谁!该出成果给我划水的,别怪我骂人难听!

6、担心手下翅膀硬了跳槽吗?不担心,这有什么好担心的?翅膀硬了,平台不够大,你不能不让人奔远大前程啊,就像水杯盛水,水要溢出来了,肯定要换个大杯子,水少了,肯定还要加水或者换个水源!

7、面对现状,要给属下一个稳定的预期,1 年的,3 年的,5 年的,甚至更远的,他知道他的方向,也就知道他是否适合这里,什么时候该发展到什么程度,没有的话就自求多福;

8 要给下属上升的渠道,做得好就是要表扬,更要去为他们争取奖励!

总之那句话,下属挖的坑,归根结底都是给你挖的坑,下属挣得的荣誉,也都是你的荣誉,所以,你和部门算是一体的!

知乎用户 老潘随笔 123 发表

第一,领导不好当。

1. 自己做好和让团队做好是俩概念。

2. 领导需要协调多维度关系:对上、对下、对左和对右的关系。

3. 领导竟然经常会是弱者:经常被下属欺负或承受下属莫名其妙的情绪爆发,作为大度的你还不能真计较。

4. 资源和空间往往很有限,跟大领导争取资源难比登天。

5. 开人没那么爽,招人也不容易,小孩不好带。

……

第二,领导其实没那么笨,啥都明白。

1. 看到的不一定是真相,表面不合理的不一定就真不合理。很多时候由于信息不对称或信息量有限导致误判,觉得领导能力差,但往往是自己错了。

2. 领导其实知道谁干活谁不干活;知道谁靠谱,谁靠嘴活着;也知道谁说的是真话,谁在曲意逢迎……

3. 原来小白兔也有小白兔的价值,一个工作安排下去,装装样子也比啥也不做强。
第三,领导其实比较公平,至少表面是这样,不好针对谁,这样做成本反而更高。

1. 不公平不公正带来的是公信力的丧失,基本上就干到头了。

2. 简单直接反而是更好的管理方式,即便有时略显粗暴,但员工竟然也能理解,他只是为了工作!很神奇。

3. 刺头员工其实最傻最可怜!往往是枪头却不自知,还以为自己是被人崇拜!

4. 领导不是不讲感情,为了大局只能有所牺牲。

第四,领导其实很孤独。

1. 看着众星捧月、前呼后拥!其实都是逢场作戏,能说真话的都没有。

2. 你跟领导越随意领导反而越高兴,领导会以为你跟他亲近。

第五,领导其实很委屈,尤其是小中层,夹板气。

不能做自己,不能快意恩仇,不能畅所欲言,不能有喜好,不能有亲疏。

第六,管理没技巧,功夫在平时,管理就是服务,就是奉献。

平时以身作则,身先士卒,任劳任怨;

平时公平公正,赏罚分明,坚韧无畏;

平时开诚布公,光明磊落,全心全意;

平时勤奋好学,乐于助人,毫无保留。

这样的领导没有谁不愿意跟随!

知乎用户 痞哥​ 发表

被下属拍马屁真的特别爽,尤其是长得漂亮的女下属。

从小在电视上看那些下属给上司拍马屁、上眼药,从而得到上司照顾这些事的时候,我总是不屑一顾,感觉真他么虚伪,当领导的怎么都这么傻?

尽管有的马屁看起来确实拍的不显山不漏水,但还是觉得喜欢拍马屁的人都特别油腻,我长大肯定不会拍别人马屁,更不会吃这一套的。

直到下面这件事发生

我出生在一个十三线的小县城,家里做点小生意,多少有点家底,在当地有三家公司,刚毕业我爸就把其中一家公司交给我打理,去公司的第一天,我正一脸懵逼呢。突然有个披着长头发,细腿柳腰,穿着高跟鞋,顶着 36C 颤颤巍巍的女人跑我面前,一问才知道她是公司的财务。

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我打量一番,这女的长得真不错,细皮嫩肉的,估计比我大不了几岁,心想:“小县城还有这么漂亮的女的,关键还它么在我公司”。这感觉还挺爽的。

这里我简称她 “小梅”。

由于刚毕业啥也不懂,在公司每天就是做做样子,除了睡觉打游戏,就是出去吃饭,要不跑到财务,装模作样查查公司流水账(其实我啥也看不懂),财务跑的多了,一来二去,就和这个小梅混熟了。

从那天起,我游戏也不打了,每天就在财务那边呆着,那段时间刚好财务的人去别的公司对账,我就和小梅说:“你就别去了,公司财务留个人,你留下吧”,她也没拒绝,就这样,我俩的关系不知不觉又近了一步。

其他人这一出差就是半个月。

中间小梅跟我说,公司伙食吃不太习惯,想去外面饭店吃,刚好,我也吃不习惯,就这样我俩天天在外面去我爸朋友开的饭店胡吃海喝,刚好我也想照顾照顾人家生意,毕竟我家做生意欠他们钱,通过这几次吃饭我发现小梅是一个很不错的女生,每次吃饭她都抢着买单,还会给老板闲聊。

饭店老板:“你俩啥时候谈的呀,我咋没见过”。

小梅:“哎呀,我俩就是普通的朋友,这个是我老板”。

饭店老板:“啥玩意?他啥时候成老板了”。

小梅:“你这话说的,他 XXX 出来的,刚毕业他爸就把公司交给他了”。

饭店老板:“哎呦卧槽,没看出来啊”。

小梅:“你能看出个啥呀,别看他年龄小,做业务能力很强的,而且………..”。

饭店老板:“而且?而且啥啊???

小梅:“而且他对人还特别好,人情世故都听懂的,真的”。

我内心:“卧槽,老子想说的,都被你说出来了,妈的,这感觉真爽啊,可得让这些人好好瞧瞧我,谁让他们平时总觉得我它么游手好闲的,这倒好,小梅这么夸我不是给我长脸吗”?

饭店老板本身就油腻,三十多岁,秃头,戴个眼镜,快两百斤,她媳妇长的也巨胖,每次看到我跟小梅成双成对她就惊掉下巴,甚至有次看我喝醉跑过来跟我说。

饭店老板:“小伙子,艳福不浅啊,兔子还不吹窝边草呢,你还敢在你爸公司瞎搞?”

我说:“哪是这回事啊,我刚来公司不是啥都不懂吗?总得有人带带我呀,你想啥呢”。

饭店老板:“你小子运气真好啊,我看那女的对你还挺不错的,每次都抢着帮你结账,还一个劲的说你好”,我看你玩的挺花啊”。

我说:“哎呀,别想多了,我俩就正常关系”。

嘴上虽然这么说,可我心里总哼哼两句:“哼,我它么就是有魅力咋滴了,就是有人喜欢我咋滴了,看看你那丑样,没人要活该!”。

有时身上没带钱,就在饭店记账,反正就算公司账,过年的时候再清。

平时有饭局,我也带着小梅,大多数饭局都是当地一些老板组的局,这些人里我算很年轻的,其他的都是一帮三四十岁油腻老男人,每次酒过三巡,这些油腻老男人看小梅看得眼都直了,看我更是眼里都冒着绿光。

有次有个老板喝的腻歪了,在酒桌上叫道,你俩这一天天风里来雨里去的到底啥关系啊?

小梅:“哎呀,我俩就普通关系”。

油腻老男人:“我看不像吧”。

小梅:“哎呀,我就是看他平时应酬多,还得喝酒, 没人开车,就过来给他做司机了”。

油腻老男人:“我靠,这是找了个贴身小秘书啊”

其他男人一致到:“没想到啊,你年纪轻轻玩的比我们都花啊,这才几天秘书都有了?”。

说实话,我很喜欢这种感觉,飘飘欲仙。

饭局过后,我说不想去公司,小梅问我那你想去哪,我说你想去哪,她说你去哪我去哪。于是我把车开到了公司后面的山上,那个地方平时没啥人,我俩在车里,我光着膀子,趁着酒劲,对着小梅靠了上去,手也不老实地伸了过去,她忽然推开我,跟我说,来例假了,我说,真的假的,她说真的,我说哎呀,你真坏事,她说,哎呀下次嘛,不差这一次,我说也是哈,你也跑不了,我俩就这么嬉笑怒骂。

身边有个漂亮异性,你走到哪她跟到哪的感觉真的很爽。

忽然有一天。

小梅跟我说有事要请三个月假,三个月过后再回来,我说行啊,按照规定,无意外休假三个月得扣工资,她说这样吧,你直接去人事给我弄离职,到时候我再过来就行,我想刚好,这样也方便,就这样,我的小梅离职了。

那段时间,我整个人莫名的失落,干啥都心不在焉,有时一个人跑到后山上,吹着微风,看着空荡荡的山头,总觉得心里少了些什么。

直到有天早上我在睡觉,忽然被一阵电话吵醒了。

刚接电话,没反应过来呢,就听见我爸在电话那头吼叫的声音:“你 mlgb 的,你现在在哪”。我说我在家里,我爸说你现在马上给老子来饭店,我说哪个饭店,他说你总去的那个,你赶快给老子过来。

我吓得脸都没洗,起身下床,拿起车钥匙,推开门一路小跑,开上车子马上就走了。

到饭店,我刚把主驾驶的门推开,都没反应过来呢,我爸大步向前,“啪” 一声,一个嘴巴子就过来了,我还没站稳,一只手就已经伸过来抓着我的领子往饭店里面走,我一个踉跄勉强站稳后,手上多了一个账单。

帐上显示上星期我记了一箱茅台,两条中华。

我至今仍记着,茅台是飞天茅台,53 度的,一共是六瓶,刚好一箱,13 年产的,小三万,加上两条华子,刚好三万。

我懵了,我说这不是我记的啊。

饭店老板斜眼瞅着我冷冷的说道:“不是你记的?不是你让那女的来记的,那是谁记得”?

我当时一下就懵了,真的,整个人都懵了。

难道是小梅来记的?

我正想呢,饭店老板又说,就是那个叫小梅的来记的,说是环保局来个几个人去公司视察,中午在公司吃饭,结果没酒了,你让她来拿酒的,她说没钱就先记账上了。

我:“???!”。

到这一步,我才明白到底咋回事,坐在车里,我颤抖的拿出手机打开微信,刚发一条信息,红色感叹号就出来了。

我又打电话

“对不起,您拨打的号码已停机,请稍后再拨,soduhejdkfkfo…………”

我整个人心灰意冷,胸口觉得有点闷,不知道说些什么,我都想好等她回来就带她去哪里玩了,结果却成了现在这样。

那段时间我整个人心里空荡荡的,跑到财务找到以前她用过的电脑,壁纸还是熟悉的壁纸,我想了想,把壁纸给删了换了原始壁纸,我坐在她以前做过的工位上,一个人静静地发呆,我也不知道我在想些什么,只是什么都不想做,什么都不想动。

时至今日,看到茅台我就会有心理阴影,别人给我让华子,我更是躲得远远的,碰都不碰。

小梅,我恨你。

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苏州最近下雪了,天气很冷,写到这里哥哥我的小手已经冻僵了,其实我还挺喜欢她的,在这件事情上,三万块钱我并不是很在意,可为啥要删我好友啊???!!!,我连三万块钱都不值吗?

她走我也想了很多,小地方确实发展不好,而且公司小事情还多,我也理解,后来我也知道她去哪了,但想想还是算了,至少现在不想去。看到这里的小伙伴给我点个小心心,感激不尽!!!以后尽量日更!

知乎用户 小商业老路 发表

各位初入职场的朋友们,老路认为,与领导好好相处的大前提是,你要判断出来,这个领导值不值得你跟!值得跟,没啥好说的,跟着往上冲就完了;不值得跟,那你还跟他相处个毛线呢?

**先说,怎么判断一个领导值不值得跟呢?**你对照着下面这些问题给他打打分,看看自己的领导能不能做到:

  1. 他会不会激励?
  2. 懂不懂授权?
  3. 能不能做到推功揽过?
  4. 是不是能和团队一起,制定出鼓舞人心的目标,然后再拆解成准确的过程动作?

如果这些标准,他都能达到,那么恭喜你。

面对值得跟的领导,不惧牺牲小我

哈佛大学肯尼迪学院,有一个人叫芭芭拉 · 凯勒曼(Barbara Kellerman),出版了一本书,叫做《追随力》。她认为,那些优秀的追随者,能超越小我,效忠于组织和目标,哪怕这样做,会牺牲自己的利益。

举个例子,2008 年金融危机之前,安然公司有个副总裁,叫做沃特金斯。她发现安然公司的会计方法,存在严重漏洞,公司已经沦为少数人的牟利工具。危急之下,她冒着丢工作、甚至重创职业生涯的危险,向董事长写了封信。虽然这未能挽救安然破产的结局,但这个尝试,却充分诠释了,什么是追随力。

中国有句俗话,叫做 “身在兵位,胸为帅谋”。冒着牺牲个人利益的风险,去向上管理,在值得跟的领导眼中,这是最大的追随力。

面对不值得跟的领导,学会保护自己

如果,你一项一项打分之后,发现跟着自己的领导混,不但没有长进,而且经常会被他的坏习惯、负面情绪伤害,弄得自己身心俱疲,那么,你需要等待合适的时机,离开这个领导。

在离开之前,你要学会 “有节制的追随”。具体来说,就是怎么让你跟领导之间的关系,不至于彻底崩坏,以免你受到更大的伤害。

有一位畅销书作家,叫凯瑟琳,她在《别让混蛋老板绑架你》这本书里,提出了一个 4D 法则,分别是:

**觉察(Detect):**正确认识你跟领导之间的关系,知道他是如何伤害你的。

**脱离(Detach):**接受你无法改变领导的事实,想办法减少和他的交集,做好自己。

**切割(Depersonalize):**你是你,他是他,不要把领导的行为当作是针对自己的。

**处理(Deal):**制定一套新的职业发展规划,适当的时机离开这个领导。

老路内心十分拒绝的一个观点,就是:“你生是领导的人,死是领导的死人”。死心塌地、不管不顾地追随一个领导,顶多只能算是 “愚忠”。相反,能用追随力启发领导,才是更好地辅佐他,成就他,才是更好的向上管理。

知乎用户 觉醒 发表

没有成为领导,单位文秘,业余中枢部门。

越发达的地区,领导素质越高,谈吐和修养,都比偏远地区好。

素质好的领导,基本不背后说员工坏话(在发达地区很常见),素质不好的领导,经常当面侮辱、背后诋毁员工,连带着整个单位氛围被带坏。

越底层的领导越爱摆官架子,比如村干部,以前评选贫困户,还要给他们送酒送烟。

大部分一把手并不希望单位一团和气,一团和气他的权利容易被架空,有派系、有争斗,才能体现他的作用,例如和珅和纪晓岚的争斗,乾隆皇帝渔翁得利。

空降或提拔的领导,一般都会暗中培养和提拔自己的兵,以保证自己政令畅通。

领导对下属并不感兴趣,也不想了解,他经历的比你多的多,所以少说话,不要抖机灵,以免引发领导的反感。

办文、办事、办会,三条起码要精通一条,能赢得领导好感,保住狗头,不被边缘化。

看人下菜也是领导的通病,日常生活中保持自己的高气场,能避免被领导看轻。

揶揄、调侃、挤兑他人,在越低层次的单位越常见,大单位的政府部门,格局越大,没闲工夫操心破事。

知乎用户 牛奋​ 发表

从本科毕业参加工作到现在,我从没当过领导。

我的最高头衔是老师。真的老师。

本科毕业,我就到一个小城市机关工作,一直想当领导。整整 9 年,一官半职都没有求得。

第 9 年我考上了博士,原本想博士毕业去当领导。结果在复旦读了几年书,毕业心甘情愿当了老师。

请见:

有哪些东西是你读博士以后才懂的?

我从没当过领导,哪有资格回答这个问题——“哪些事是你当了领导才明白的?”

不,我很有资格。

因为在 25 岁那年,我自己封自己当了领导。我只领导一个人,就是我自己。

至今我已经有 20 年领导经验了。

今天,我真诚地把我多年的领导经验分享给你。

你别笑。今天我给客户当顾问,卖的就是这些领导经验。


本科毕业第 4 年,25 岁,我第一次开始认真思考未来的路。

请见:

比一个人吃火锅更孤独的事有什么?

这一年,我想得很远,想到了 10 年以后我会是什么样,我想成为什么样。

最终,我选择了一条路——就是今天的样子。

后来,我在复旦读企业管理学博士,读到 “领导” 能力最重要的是“看的更远”。我才知道:

25 岁那年我已经成了 “领导”——自己的领导,对自己的未来想到了 10 年之后。

马云说:很多人是因为看见而相信,少数人是因为相信而看见。

Follett 早在 1941 年就归纳出了马云的这个领导者特质。她在管理学名著《动态管理》中说:“最成功的领导者都是那些不拘泥于现实,看得更远的人。”


我这个领导自己的 “领导”,没有别人承认,在他们眼里,我是个不谙世事的呆子;

但我 “领导” 着自己,让自己释放出最大的动力,全力以赴地投入到实现自己的远景中。

请见:

超强的学习能力是怎样练就的?

后来,我才知道,这种激励能力,就是 Burns 讲的 “领导能力”。

Burns 在他那本名著《领导能力》中,对 “领导” 的定义是:

“在与其他人竞争和发生冲突时,动员所有制度上、政治上、心理学上以及其他任何资源,以使追随者的动机得以唤起、投入并获得满足”。

至此,我终于明白了一件事:领导能力、领导职务是两回事。

你从没当过领导职务,但你完全可以具备领导能力。

就像诸葛亮出茅庐之前,就是个书生,从没当过领导;但一入职却可以领导千军万马;

就像马云创业之前,只是个英语老师,从没当过领导,但一创业却可以领导一个巨大的企业集团。

像诸葛亮这样的人,不是一个,他同时代的周瑜、鲁肃、陆逊…….,入职之前都是书生,从没当过领导,但一参加工作都可以领导千军万马;

像马云这样的人,也不是一个,他同时代的比尔 · 盖茨、马化腾、扎克伯格……,创业之前,从没当过领导,但一创业却可以领导一个巨大的企业。


当领导,是多少人的渴望!

你,正在看这篇文章的人,

或许是个在校大学生,一直苦恼没有工作经验;

或许是个刚参加工作的小青年,一直做着最基层的工作;

我们都没做过领导职务,但我们都可以具备领导能力。

Bennis 在他的名著《领导》中说:领导力不是一种稀有技巧,领导者主要靠后天培养,而不是先天决定的。

没人培养你,你可以自己培养自己;没人让你当领导,你可以从做自己的 “领导” 开始;没有什么家事国事天下事给你,你可以从自己的考试学习开始。

当你具备了领导能力的时候,担任领导职务只是个时间问题。

当你具备了领导能力的时候,你就像放在布袋中的锥子,随时脱颖而出。


我是牛奋:复旦大学双博士后、博士;中国注册会计师、高级会计师、注册资产评估师、律师资格;《考什么过什么》作者;也是上海的一个 CPA 培训老师,已经教了十二年,一人教 6 科。

牛奋,不仅教考证,更教技术。

牛奋 2020 年 CPA 网课,即将于元旦开始,《招生简章》请看微信公众号”牛奋考必过 “底部菜单” 网课招生“。

知乎用户 空桐倚望 发表

强答一波。

去年开始当任一个只有五人的软件科室科长。深刻感觉到以下几点:

1. 不考虑收入的情况下,当团队中的执行者角色是最幸福的,领导分解好任务项以后,你只要按步骤执行即可

2. 领导的收入其实也并没有你想象中的高,然而责任却大了不少

3. 在你看不到的地方,领导做了很多你不知道的努力

4. 当技术类岗位的领导真的很累,开发任务不比下属的轻松,而且还得处理和协调管理层面的事情

知乎用户 自由飞 发表

很多很多很多,但如果一定要用一句话总结的话:

我终于变成了我痛恨的那一种人

没有当领导之前觉得领导是傻逼,当了领导之后发现自己才是傻逼;

没当领导之前觉得我好聪明好聪明的,当了领导之后发现下面的人一个一个的都比我聪明,和他们斗智斗勇真的好累。

最后最后,我明白的是:

这世上真正傻逼的人其实很少,真正聪明的人更少,大家都是半斤八两,勾心斗角尔虞我诈,不亦乐乎——这就是江湖啊。

以前以为领导是站在最高峰的,众星捧月;后来才知道领导是趴在最下面的,撑起整个团队。

以前以为领导就算不是 “残酷剥削”,也是“拿大头” 的;后来才知道和承担的风险和责任相比,“剥削你个头”哟!

现代社会,想当领导太容易了:只要你有个 good idea,随便凑点钱整个公司,CEO 的帽子就可以戴起来啦。但要把这个帽子戴正戴好,一直戴下去,太难太难。

做领导当老大,是一种责任。

直到现在,“一起帮” 都是我一个人在做。

想不想招几个人?想啊!做梦都想。

但是,人是万物之灵,是有灵性的。什么是灵性?自主意识。现实生活中的人,不是战略游戏里面的步兵骑兵,你鼠标一框往前面一点,他们就舍生忘死的往前冲。每个人都有自己的小算盘,你要想把这一群人拧成一股绳,这难度……

或者你会说:是飞哥你自己不行啊!领导,就是会用人必须会用人,吧啦吧啦。

是,我承认我不行!虽然他们都说男人不能说自己不行。但是那些会用人的领导不是最后一样死翘翘了么?初创企业的存活率有多少?两年之内,十不存一吧?好吧,那些活下来的,会用人的领导不是一样被骂傻逼么?

我想说的什么?根本就没有剥削这回事。(这样说,这回答是不是活不过明天?

++++++++++++++

那就先等等,没被删的话再继续写?

++++++++++++++

或者简单点,我们大家应该搞清楚是领导成就了你,还是你成就了领导?是樊哙萧何成就了刘邦,还是刘邦成就了樊哙萧何?这是一个大问题。

很多人都会觉得自己是千里马,可惜就是没有伯乐。好,就算是这样,“千里马常在,而伯乐不常有”,那是不是也说明:相比千里马,伯乐更是一种稀缺资源?

最后的最后,回题目吧。我之前所有的回答可以总结成一句:当领导很苦逼。

可能题主是想问:有没有什么领导艺术(驭下之道)?我认为是没有的,原因很简单:没有人是傻子,如果这人真是个傻子,他就没有什么价值需要你花心思去驾驭。如果一个领导一门心思的在琢磨着怎么玩办公室政治,这公司离死也不远了(某种类型的 “公司” 除外,大家懂的)。

真正的领导艺术,其实很简单,也可以说很难。大概就是挑得起担子、吃得了亏、受得了气…… 你看,不仅不聪明,是不是还像个傻子?

知乎用户 免费的馒头 发表

单位新招了一批实习生,培训结束分配的时候,岗位里有两个名额是去最边远、最艰苦的地方。

你们猜最后这两个岗位给了谁。

是平时表现最差的?成绩最低的?受到过处分的?

都不是。是很不起眼的两个人,就是平日里表现中规中矩,性格最最老实的两个人。

为什么?因为只有把这两个岗位给他们两个,才不会有人闹事儿。

管理者的首要思维不是公平,而是维持自己管理者的地位。

知乎用户 李木 发表

当专员的时候,看到经理在许多专业评判特简单的事情上各种纠结,层层汇报,不断折腾,不能理解!

当经理的时候,看到总监长期和稀泥,只会不停开会,只会协调关系,感觉没什么技术含量,不能理解!

当总监的时候,开始觉得总经理能力确实比我强,对于什么叫 “领导” 有了初步的理解,但也怀疑自己的认知是否个例,是否“德不配位”。

当总经理的时候,更觉不易,拼命向前也不过为了不落人后,前辈高山仰止,同侪英才济济,后进雄心勃勃,作为过河卒子,只能拼命向前,大处着眼,小处下手。

…………………………

不知道我说的的这些,你的理解是什么!

初入职场,认为自己是屠龙的勇士,世间百态,可以锐气斩之!对于所谓的领导,想的都是 “彼可取而代之”,觉得自己缺的只是些“手段”,想的都是“术” 的提升。以为掌握了那些“管理技巧”,在职场就可以畅通无阻。

年光渐长,自己易地而处,发现人的心念,并没本质变化,区别只在于,面对世间万物,你的本心如何?畏天命否?畏大人否?畏圣人之言否?

你会知道,有些事人力不可为,有些事要顺其自然,有些事徒呼奈何也只能随缘;你也会知道,有些人只能跟你一时,有些人可以完全忽略,有些人就是 “畏威不畏德”。

后来,你可能会发现你的心态越来越平和,因为当久了所谓 “领导”,你会真切感受 “世事不如意者,十居八九”,更会体悟 “阅历世变,但觉除得人以外,无一事可恃。”

这条路,短期看术法,中期看德行,长期看心性,需要持续修炼,与人性战斗或妥协,终究不归!

知乎用户 李伟之 发表

我在 IBM 是从项目经理一步步做到大中华区三个事业部总经理的。管的人越多,对一点越有更深的理解:

“消灭问题” 的能力可能要比 “解决问题” 还要重要。

因为对高层领导而言,面对的更多是 “做什么”“不做什么” 的问题,而不是 “怎么做” 的问题。
比如,将公司的战略资源耗费在非战略机会点上,在错误的时间做了正确的事,这些错误都会极大地影响一个组织的发展,甚至会影响一个组织的生死。

01

什么是消灭问题


从前有个书生,和未婚妻约好在某年某月某日结婚。

到了那一天,未婚妻却嫁给别人,书生受此打击,一病不起。家人用尽各种办法都无能为力,眼看他奄奄一息了。

这时,路过一游方僧人,得知情况决定点化一下他。

僧人走到他床前,从怀里摸出一面镜子叫书生看。

书生看到茫茫大海,一名遇害的女子一丝不挂地躺在海滩上。路过的一人,看了一眼,摇摇头走了;又路过一人,将衣服脱下给女尸盖上,走了;再路过一人,过去挖个坑,小心翼翼把尸体掩埋了。

疑惑间,画面切换,书生看到自己的未婚妻,洞房花烛,被她丈夫掀起盖头的瞬间。

书生不明所以。

僧人解释道:看到海滩上那个女尸了吗?是你未婚妻的前世。你是第 2 个路过的人,曾给她一件衣服,她今生和你相恋,只为还你一个情。但是她最终要报答一生一世的人,是最后那个把她掩埋的人,那人就是她现在的丈夫。

书生大悟,刷的从床上坐起,病愈!

这个佛家段子里,游方僧人采取的就不是解决问题的做法(去为书生争取回未婚妻),而是消灭问题的做法(让书生认为未婚妻离开自己这件事不再是问题)。

最直接的消灭问题的做法,就是像游方僧人这样让已产生的问题消失,一般有两种方式:

**1、**消除导致问题的差距

**2、**解决提出问题的人

除了让已产生的问题消失,还有一种消灭问题的方式是:

**3、**压根不让问题产生

那何时该解决问题,何时该消灭问题?

消灭问题时,应该消除差距,还是解决提出问题的人,抑或是不让问题产生呢?

下面我们逐一来分析下这三种消灭问题的做法。

02

消除导致问题的差距


差距 = 目标 - 现状。

因此消除差距只能从目标和现状入手。

现状是不可改变的客观事实,因此我们无法改变现状,只能改变对现状的感知,也就是扭曲事实。

关于扭曲现实,反乌托邦小说《1984》有一个经典的例子。

因为连年战争,大洋国给国民的配给连年下滑,1984 年的巧克力配给定量要从每周三十克降低到二十克。
为了避免民众的不满,大洋国的做法是反复宣传巧克力配给定量提高到了每周二十克。
在这种扭曲现状感知的情况下,没人记得之前的配给是每周三十克,甚至有游行是为了感谢国家将巧克力定量提高到了每周二十克。

不过这种扭曲对现状的感知以消灭问题的方法充满着自我欺骗,不是咱们提倡的,对我们来说,更好的消除差距的做法是从目标入手。

从目标入手消灭问题主要有三种方法:

▼ _1、_降低目标

这个就是降低欲望、调低期望的做法。

很多问题其实都是因为我们设定的目标过高而造成的不必要的问题。

比如,我月收入 1 万,但预期月支出要 1.2 万,2000 元的收支差距就带来钱不够花的问题了。
但如果我目标变了,不再要求一定要有车了,车贷、油费、停车费这些就都没了,每月支出只要 8000 元,2000 元的收支差距就消除了,钱不够花的问题也就消失了。

▼ _2、_不在此时处理

有些目标确实不能被降低,但却不一定要现在就处理。

拿开公司来说,如何给员工创造各种工资外的福利确实是一个要解决的问题,但如果你在刚创业起步时就将精力放在这儿,而不是专注于如何赚钱活下来,那解决这个问题反而就成了问题。

先不管这个福利的问题,暂时放着才是更正确的做法。这就是所谓的不在错误的时间做正确的事。

▼ _3、_转移目标

还有一些目标不能被降低,也不能换个时间再解决,这种情况下就要考虑能否转移目标,寻找替代解决方案了。

比如,某织布厂,因为机器小故障,导致整个车间当天织出来的布,布上的绒毛都是单向倾斜的,价值几百万的布完全卖不出去,又不能返工再利用,这个问题怎么办呢?
这批布想贱卖也没人要(无法降低目标),又不能放着不管(不能换个时间再解决),如果这时放弃当布卖的目标,改成做刷衣服上面绒毛的工具(或者洗碗布、拖把等),换个目标问题就解决了。

以上三个方法就是调整目标以消除差距的主要方法,你可以通过下面的自检清单将这三个方法融合在一起使用:

**1)**这个问题是否真的 “存在”?

**2)**这个问题是否现在必须解决?

**3)**这问题是否可以在简单的改变某些 “设计” 或者 “思路” 之后,不复存在?

03

解决提出问题的人


所有问题的感知主体都是人。

因此,消灭了对某个问题有感知的人,这个问题也就随之消失了。

比如,你身高 1 米 6、体重 130 斤,身边的朋友都说你太胖了,要减肥。
但你不想减肥。
于是,有一晚你在睡梦中穿越到了唐朝。
到了唐朝,你有了新的朋友,她们都说你一点都不胖,还催着你再多吃点,因为跟杨贵妃比,你还轻了 5 斤呢!

你看,解决了提出问题的人(说你胖的朋友们),问题也就随之消失了(你再也不胖了、完全不需要减肥了)。

这种通过解决提出问题的人来消灭问题的方式,相较解决问题,在下面两种情况下都更有必要:

▼ _1、_提出的问题无法被解决

比如,某旅游公司因为疫情业绩不佳,老板给几位产品运营人员提出了要求,要每位运营积极去开拓更多线上渠道做引流。

其他人都没有意见,但有一位运营的同学提出了疑问:

“老板,针对近期业绩不好的问题我也做了分析 ,我认为问题不在我们运营这边,而是在产品开发上。”
“咱们的旅游产品未针对疫情做调整,还是疫情前的那一套,我们再怎么做线上引流也没用哇,如果咱们能开发出不受疫情影响的产品,那业绩分分钟就上去了。”

如果你是老板,这种情况下你是去解决这位同学提出的新旅游产品开发的问题,还是解决这位同学本人呢?

更好的方法肯定是解决这位同学。

如果能开发出不受疫情影响的旅游产品,我还要跟你们在这儿要求开拓更多的线上渠道做引流?!

与其留你在这儿扰乱军心,还不如请你走人,让其他人更专心地开拓新渠道。

▼ _2、_解决问题的成本高于解决人

比如,你给五个人做饭吃,其中四个人觉得咸淡合适没有问题,但有一个人总认为你做的菜咸了。

如果要解决这个问题,方法之一是:

基于这个人的需求,将所有的菜都少放盐甚至不放盐,再给每个人都额外配一个小盐瓶,嫌淡的话就自己再加一点盐。

方法之二是:

你所有的菜都做两份,一份少放盐专门给说咸的这个人吃,另一份保持不变给其他四个人吃。

无论是上面两个方法的哪一种,都额外增加了不少的麻烦和成本。

但如果直接解决说咸的这个人,不再给他做饭了,让他自己去其它地方吃饭,这样做饭咸的问题就没了,什么都不用改,你还可以省点力气少做一份。

04

不让问题产生


消灭问题除了让已产生的问题消失,还有一种更高的境界是不让问题产生。

根据典记,魏文王曾求教于名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?” 扁鹊:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个。”
魏王不解。
扁鹊解释说:” 我治病,都是在病情十分严重之时。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病人病情得到缓解或治愈,所以我名闻天下。”
“我的二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。”
“大哥治病,则是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。”

扁鹊大哥消灭问题的做法就是不让问题产生。

要做到不让问题产生,就需要能够预知风险、提前做好规避。

首先要有风险意识,不要对所有的事都是乐观估计,而是要能对关键风险提前做出评估。

项目管理中,优秀的项目经理管项目主要就是管风险:

管有没有进度延迟的风险?
管有没有成本超支的风险?
管有没有质量不达标的风险?
管相关人利益是否未满足的风险?
管团队工作是否高效的风险?
……

为了能更好地用好风险管理,你可以构建出一个常见风险的框架,必要的时候对这些风险提前评估发生的概率及可能的影响,从而提前给出风险应对措施。

像 IBM 就有一个 7keys 的项目风险管理框架,我们在给客户做项目时,接到项目的第一时间就会用这个 7keys 从七个方面全面评估项目的风险项,并且每周都会再做一遍,通过这个风险评估,很多问题尚未发生就被扼杀在萌芽中了。

05

最后


解决问题的能力很重要,这是一个人在职场立足和快速晋升的关键。

但到了更高职位后,消灭问题能力的重要性就逐渐高于解决问题了。

因为对高层领导而言,面对的更多是 “做什么”“不做什么” 的问题,而不是 “怎么做” 的问题。

比如,将公司的战略资源耗费在非战略机会点上,在错误的时间做了正确的事,这些错误都会极大地影响一个组织的发展,甚至会影响一个组织的生死。

如何消灭问题呢?

我给你介绍了三种方法:

**1、**消除导致问题的差距

**2、**解决提出问题的人

**3、**不让问题发生

每一种消灭问题的方法都有其必要性和不可或缺性,希望你能早日用上。

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知乎用户 良大​ 发表

良叔曾任 500 强高管,当了领导后,才知道**《大领导不好当啊……》**

你一定羡慕那些当大领导的吧:

威风凛凛,待遇丰厚。

其实不然,领导宝宝们心里很苦,却不能说。

良叔现在算是局外人了,可以稍微给你扒一扒,但也只能讲能讲之事。

当领导最苦恼的事情是不能乱说话。

一个字都不能说错。

否则会引发一连串的事故。

我还是小兵时,一次在会上做报告。

那报告我自认为做的很好。

从领导的表情上,也能看出来。

我讲完后,他说:“不”,然后打住了;

又说:“很”,又打住了;

过了一会儿,最终崩出了一个 “好” 字。

后来我对这个评价做了推演:

他本来想说 “不错”,但觉得有点轻了。

那报告不应该只给个及格分。

又想说 “很好”,可能又觉得说重了。

那报告不至于好到满分。

于是用 “好” 来评价,说明这报告水平在 85-90 分之间。

你看,领导说话特别注重分寸。

如果一个字不当,就很容易带来麻烦。

等我当了领导,有了更深的体会。也明白了,为什么领导们都不太爱直接表态。因为你的任何态度,都有可能让下属鸡毛当令箭。

记得有一次,我去机构走访。当时一位团队经理汇报工作时,提出一个很新异的营销方案。

当时我才做领导,经验也不足,觉得他这种创新意识值得提倡,于是就在会议上,大大表扬了他和这个方案。

然而,没想到的是,没多久他拿着这方案,去找产品经理要营销费用。说徐总都看过这个方案,表示了极大的认可。

你看,这坑需要我来填了。这对我是一个很大的教训。以后,我也不敢随便表态了。

就算有好的方案,我也会这么说:“你这个思路不错,但能不能落地,要看投入产出比,所以建议找几个相关部门一起合议。”

所以,你说领导没魄力,是你不懂这里面弯弯绕绕太多了。领导也是没办法啊。

领导可怜的地方还在于,不能轻易吐露怨言。

你和几个同事,不满意上级领导,还能一起在背后恶心一下他。

可是,领导不可能向你抱怨他的领导。哪怕他的领导是个垃圾,也只能忍着。

除此,越是大的领导,越不能表现出个人的喜怒哀乐。

一次,某集团的总经理,去机构走访。一共要走三家。

第一家机构是个不大的地方。当时机场又在改建,总经理绕了好久,才走出了机场。

而那机构的负责人,以前也没接待过大领导。整个过程出了很多纰漏,搞得总经理很不爽。

因此,总经理说了一句:“接待任务也能考察一家机构的管理水平。毕竟都是细节啊。”

这话没毛病吧?于是传了出去。

第二家机构的负责人,醒目很多。直接打通机场关系,将车开到了停机坪去接总经理。

而且,让全体员工在高速出口列队欢迎。整个接待过程,豪华无比。

结果,总经理更生气了,说:“我们是民营企业!你们有必要搞这么夸张吗?!”

这话又传了出去。

第三家机构彻底傻眼了。不知道该怎么接待了……

不要觉得这总经理挑剔,或者唱高调,真的是越大的官越不好当。

他那么大年纪,那么大的领导,舟车劳顿,事务繁忙,机构本应考虑周全,减少领导的疲劳感,节省领导的时间。

而且,接待任务也确实能体现一个管理者的细节处理能力。总经理说一两句也无可厚非吧。

但是,这一句话,往往会被过分解读。到了第二家机构,就矫枉过正了。所以,第二家机构搞的如此豪华。

但其实领导根本没这需求。然而,还是被传了出去,领导班子的其他成员也就有了负面说法。说这总经理怎么这么讲排场…..

所以,你说做领导容易吗?左右都是事儿啊…….

作为一个领导,还会失去同事之间的基础关系。

如果大家都是同事,让你帮我带个饭什么的,都很正常。如果是领导掺和进来,就很不正常了。

我在一个营业部当经理时,因为离得比较远,早餐成了问题。

一次看一位员工在吃汤粉,很香的样子,便问他在哪儿买的?他说:“领导,这点小事儿,我去帮您买。”

我看离上班时间还早,就说:“好,不远的话就麻烦你跑一趟。多少钱?我给你?”

“领导,您客气啥……” 他一溜烟不见了。

那汤粉加了牛腩,汤也是老汤,味道确实很赞。但是,当我问他多少钱时,他死活不说。我硬塞给他,他也不要,我只能说谢谢。

然而,让人意想不到的是,此后的 4 天早上,我到公司时,都会发现自己的办公桌上有份汤粉。不远处还有那员工殷勤的笑脸。

虽然,这期间我一直不让他这样做,却也阻止不了。

不得已,我只能非常严肃地和他谈话。他才就此作罢,我还硬塞给他 100 元。

你看,当领导,吃个早餐也会变得复杂。

大领导不好当,是个千古难破的局,原因很简单。

职位越大,手中的权力也就越大。但是权力越大,就有越多的人指望由此带来便捷。最终就形成一个局面:一对多的博弈

因此,顶层的领导往往得不到自己真正想要的信息,甚至无法得到普通人能得到的东西。

清朝的道光皇帝,有一天想吃片儿汤。这是多简单的事吧。于是命令御膳房去做。

结果却收到一封奏折,上面写着:“请准予添置御膳房一所,专供应片儿汤。设官员负责管理,计开办费五万金,常年费五千金…”

道光心里透亮。知道这么一搞,不知道又养活了多少蛀虫。于是说:“不必专设机构,宫外不远处有一家卖片儿汤的,一碗才四十文钱,买回来即可。”

又等了半天,还是没等到片儿汤。太监回来奏报说:“那饭馆已经关门好几年了!”

皇帝无可奈何,却又恨得不行。因为他根本不知道那饭馆是不是真关了。

这个九五之尊,总不能因为一碗片儿汤,专门跑出去看吧?

最后,他只能说:“好吧,我宁可一辈子不吃片儿汤,也不会多设置机构。”

你看,皇帝的级别够高吧?可也不过是个冤大头。想吃个普通人吃的片儿汤,都吃不上。

凡事皆有两面性。当大官固然是众人所望,可是你也应该明白,那也会失去做普通人的乐趣。

他们不敢轻易发表意见:不敢暴露自己的生日;不敢在朋友圈晒娃;不敢对时事做出评论;不敢将自己的故事讲给别人听;不敢和同事开玩笑……

而这些都是普通人调色板中的颜料。正是这些让我们的生活五彩缤纷。所以,当领导一点都不好玩……

作者:良叔,良大师公众号创始人,我们致力于为具有深度认知能力的人士服务,不媚俗、不鸡血、不偏激,“理性” 是我们唯一的卖点,欢迎您的关注。

知乎用户 脱下军装换警服 发表

关于管理方面,有一些见解。

大多数的新晋管理人员会犯的错误。

1 颐指气使,一类管理人员。并不理解如何管理,总觉得按照 “我” 说的去做。你就是好员工,可并为从公司利益发出,多以(微权利)证明自己有在做事,有在管理。

2 媚上欺下,阿谀奉承是没有错的。可过于奉承上司,显得没有主见。此外,不能很好的处理上下级关系是很愚蠢的。管理的基础在于,完成上级赋予的各类任务,发挥团队最大效益。维护团队关系,发扬团队精神

3 亲力亲为,什么事都自己干。狗屁倒灶,芝麻烂谷子的事,给人一种积极向上的样子。可你干了团队该干的事,那团队干什么?必须要闲下来,处理团队无法完成的事项,这才是你的作用。

4 过度汇报,团队完成了一点业绩,一股脑跑到上司面前宣扬。完全可以让人发现你的作用,你牛逼。而不是你自己唱独角戏,反而适得其反。

5 不耻下问,这是贬义词。为什么呢?你作为一名管理者,初期不懂可以问。可步入初期之后,你还在一味的提问。该干什么?该怎么办?人家给你发薪水,是解决问题,而不是诚心诚意的发问。

个人提倡适度管理,中庸之道。

1 释度放权,在一定限度内给团队最大的便利,以便他们发挥各自的功效。这个适度需要根据团队现实,划分。找到一个属于这个团队的舒适区,让他们发挥。之后出了成绩,该是你的没跑。

2 正确处理上下关系,上级大发雷霆。我们必须要火压下来,不能过度施压。毕竟,你是负责人,你都撑不住,何况团队呢?下级犯错,无伤大雅,细微处置,让团队吃一堑,长一智。犯大错,在坚持立场的情况下,视情况而定。衡量利益,是非因果。

3 游手好闲,游着督促,闲着观察。业绩是团队干出来的,而不是一个人独当一面。很俗的道理,人多力量大。你多监督,多督促。执行力就出来了,落实力也就不差了。

就酱,有人回复在写。

上文是新晋管理人员,容易触犯的一些小毛病。

管理,顾名思义。咱们从字面解释,“管” 如何管呢?“理” 又理什么呢?管理是一门艺术,艺术在于奉献。

咱们谈谈 “管”。

首先,每个人的成长环境,教育度、交际圈等等… 导致,一个团队,性格各异。有暴戾的,有软弱的,有老奸巨猾… 从而引发管理危机,行政危机

那么我们如果去管他们呢?这是门大学问。需要观察每个人特性,暴戾、软弱、奸诈,都有相应的应对方法。比如暴戾行为不当,为此为要挟,可以制服他。软弱的,关注他异于常人的一面,赞扬他,你将会获得他。关于奸诈,交给暴戾去降服好了,脑子好使,怕武力。

下一个方面,制定相关方案,灌输统一思想。看完别走偏,下文还有。(管理没有一劳永逸,随时要变换策略)

![](data:image/svg+xml;utf8,)

请用你的发财小手点赞,过百加更哟。

知乎用户 傅珊​ 发表

我们在职场上,是不是总是会面临这样的情境:总感觉团队中可用的人不多;企业的目标,似乎成了老板一个人的事;80-90 后陆续走上管理岗位,可是从没有人教过 TA 们如何管理;总是觉得团队成员的执行力差……

当领导前呢,以为领导力是领导才需要的能力,普通人不需要。当了领导以后,原来,领导力不再是某些人的专属能力,也不是当上领导后才需要培养的能力。

领导力的五个要素

要素 1: 相信自己可以解决
要素 2: 敢于站出来。
要素 3: 借助他人的力量
要素 4: 解决难题
要素 5: 获得成果的过程

拿我个人而言,我曾在广州日报报业集团任事业部总经理近十年,带领团队过千人,并拯救过危难中的企业。现在,我是一位领导力教练,帮助过近百位管理者与创业者突破瓶颈,与他们的企业一起获得更快更长足的发展与进步。当初,我接手公司时,业务只有线上书城,唯一的供应合作方也因经营不善解约中。用集团领导的话说,我任命于公司危难之际。接手后,我用不到六个月时间,上游签下了 5 家综合供应合作方,其中一家是南中国馆配领域龙头集团;下游建立了覆盖全省范围的连锁书店过百家。

由此,我们可以看到:在整个过程中,无论其他人如何认为,在我的心里,我知道自己可以做成事情,胜任这些任务。

好,接下来再看看《归来的沙克尔顿》,主人公沙克尔顿是公认的领导力的典范。

“…… 沙克尔顿带着所有船员来到荒芜的大象岛。而大象岛是一个远离航道的无人岛屿,留在那里也只有死路一条。

眼见船员们的体能和精神都濒于极限,沙克尔顿知道不能再等了。1916 年 4 月 24 日,沙克尔顿决定与另外 4 名船员乘坐一艘 22 尺长的救生艇 “加兰号” 开始一项几乎是不可能的自救行动,目标是横渡约 1300 海里波浪滔天的海面,到设有捕鲸站的南乔治亚岛求救。

临行前,沙克尔顿秘密写下一张字条,交由一名船员保存,相约 20 天后如他没能返回救他们时才打开。字条上他写着:“我一定会回来营救你们,如果我不能回来,那我也尽我所能了。”

5 个人在狂风怒海中航行了 17 天,“加兰号” 奇迹般的到达了南乔治亚岛人迹罕至的南岸。…… 最终返航时,沙克尔顿终于如约接走了当初留在大象岛上的 23 名船员。”

从这个案例中,我们看到领导力表现在,关键时刻,领导者要敢于站出来。同时,领导力是领导者与众人一起解决了难题,最终获得成果的过程。

如何提升自己的领导力

领导力能够学得会吗?很多人以为:领导力是天生的,基因里带来的能力,是一种高不可攀的 “那些人” 拥有的能力。在这里,我想说的是,领导力是一系列可以复制的工具和方法,是可以通过学习和练习获得的,普通人都可以学得会。在这里,我分享三点:

首先,突破领导力方面的限制信念

很多管理者创业者自身对领导力在认知上,有着不少限制性的信念,常见的有:

  1. 不相信自己是领导
  2. 害怕自己无法影响他人
  3. 坚持不了

我们先从信念层面上突破了自己的限制信念,才可以更好从技能层面上具体提升。

其次,提升自己的目标管理能力

做为管理者,做为领导者,我们的领导力主要体现在带领团队取得成果上。

为获得成果,对话必须首先要有一个清晰的目标,从而使工作始终围绕着目标展开。此处的目标框架是帮助管理者通过提问拿到被指导者说的 SMART 目标。

第三,提升自己的沟通力

图:教练之树

为何员工做的总是达不到你的要求?为何你总是个 “救火队长”,而员工却优哉游哉?

在职场中,我们说的领导力很大程度上讲的是沟通力。从教练之树中,我们看到,除了教练原则的树根以外,树叶部分的聆听、提问与反馈技能就是我们做为一名管理者或领导者,需要具备的了。

由上,领导不是一种职位,而是一种能力。

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知乎用户 Tony He​ 发表

我看领导如 SB,料领导看我应如是。

知乎用户 毕尚明 发表

当领导以前,我觉得当领导挺容易的。

当领导以后,我才发现,当领导真的挺容易的。

知乎用户 yolfilm 发表

-

一个人,在三十岁之前一定得作到一定的程度。

他可以换职业,但至少在原先的职业类别,一定得作到一定高度。

也许是作品,也许是职位,总是得有个能「拿出来表彰自己」的说头,或是物件。

就算一直在学校读书,没入社会也无所谓,至少你得拿到你该拿的博士,或双硕士。

三十岁了,大学毕业都快十年了(若没读大学,还不止十年),你总得有一点成绩。

但若三十岁还一事无成的家伙,一定有非常可怕的毛病。

而且是不可药救的那种。

那毛病,有一大半是品格上的,甚且有一小半是生理上的。

再说一次,以我的经验,绝对是不可药救,无可药救。

信不信由你。


评论里一堆叫嚷。好吧,我多说两句。

我所谓的成绩,是说的「你可以拿出来『定义』自己的『努力』」。

比如你是个下沿海的民工,打了十年工,可至少你把娃娃,把老婆,把父母照应到了。

我有一个工作人员,用八年的时间,把自己老家的房子一点一点改造。

那也是成绩呀,他一个人的努力,给自己的家人带来了不一样的生活感受。

那就是成绩。

还有评论串里说的,作了几年的老师,看了我上面一段,说自己没有作为,

拜托,你作了六年的老师,教出了多少学生,怎么会是没有作为?

我说的一事无成,是说上不能奉老,下不能护幼,没老婆孩子,

工作一个换一个,还在最底层,你就业了老板不屌你,你离职了老板也不在乎。

自私自利到不行,「一个人吃饱(吃的泡面),全家不饿」那种,

屁也没留下,没有丝毫存在感的人,生活不掉一滴汗珠的,

那才是我说的一事无成。

到了三十岁了,我问你「你认为自己迄今作的最有成就感的一件事是啥?」

你至少得答出来吧,我的努力,让 XXXX 得到了 XXXX 。

那 XXXX 是啥,自己想去。

你要答不出来,在我眼中,就是坨屎。

你要跟我说,可惜我就是个拉板车的,捡破烂的……。

要说成绩没有,可我娘病了好多年,至少,我把她的命保住了。

而且呢,我娃先天心脏有三个洞,几次手术,娃娃幸好还在,没叫给死了。

那,当然也是你伟大的成就。

当然,若是我上面说的这些你还不明白,你可以去屎了。

-

知乎用户 慕容鹉 发表

首先,“政治运动” 必须要搞一搞。

我不知道大家心里怎么想,但是至少知道大家嘴上怎么说。

有人嘴上都不肯跟你一条心,那这人还能用?

其次,不拍你马屁的只有两种人。

第一种,没必要拍你马屁的。

第二种,连马屁都不会拍的。

最后,道德洁癖要不得。

打个比方,教师站在讲台上,台下小盆友的小动作一目了然。

你当了领导,就算不刻意去问,都有人给你打别人的小报告。

四个字,难得糊涂。

知乎用户 民工哥​ 发表

**1、**从来不会因为某个技术问题发愁,让人累的都是人……

**2、**没做领导的时候,觉得领导都是傻 X,做了领导之后,觉得下属才是傻 X。

3、最快乐的时候就是专心写代码的时候,因为对就是对,错就是错,没有中间地带,没有不确定性,不存在写完一段代码后说这段代码可能正确的情况。

**4、**决策者永远比执行者累,要负的责任和要做的事的大小的影响都是完全不同的概念。

**5、**想要招聘个心仪的下属,不知道要花掉多大的运气才行。

**6、**以前觉得领导就是吃香喝辣耍威风,现在自己当领导才知道领导很累,很多时候也不是耍威风,而是装孙子。

7、管理方法是可以学的,但是责任、担当、格局这些内在是需要修炼的!

**8、**有多少责任就有多少委屈,地位与责任成正比,责任与待遇成正比,待遇与委屈成正比!

**9、**下属能力不够,由你来带;自己能力不够,自己想办法去弥补。

**10、**技术出身初做管理者恐怕时常会有冲动,觉得一些交下去的工作还不如我自己做速度快、质量好,不过要忍住放权和给下属成长的机会。

**11、**公司失败了,永远是老板的责任,老板不会说公司失败了是因为招了一堆垃圾员工,因为招什么人的责任也是老板自己来背。这个原则向下同样适用于任何管理职位。

**12、**很多时候明明已经对全部人交代了,但很多人还是要单独确认,同样的话总是要翻来覆去地说。推出一个新的流程,首先自己要试试,然后写清操作规程,接着通知并讲解。然而,运行的时候各种低级错误依旧层出不穷。

**13、**如果你手下一员工干起活来让你十分满意、舒服、无可挑剔,过不了多久,他就不再是你手下员工了。于是,你手下一直是一帮有各种各样毛病的员工。忽然懂得了,管理学说每个人必定会升到他无法胜任的位置上。

来源:有哪些事,是你做了领导才明白的?

知乎用户 林海投研​​ 发表

有时领导力体现在 “善于为团队做决定,敢于担责任”。

说到这里我想起刚上学时候一件我参与的很小的事:

最近入学,同学年龄结构差距比较大。我替大家领新校园卡,学校特殊,没卡不让进学校,所以没卡会不方便。有几个人以前有旧卡,卡务中心要求交回旧卡,所有人的新卡才能领,要不就交 30 元每人,就不用交旧卡了。

因为涉及到一些有旧卡的人要不要出钱,我表现的很谨慎,在群里,还有私下问每个旧卡持有人的意见,不过有的人不回复,有的人犹犹豫豫。卡一直也没领。

有个姐过来则当机立断,自己给这些人掏了补卡费,当时还有两三个人没回复我是交钱还是交旧卡。
很快办完了。
后来才知道这个姐以前是某部门主管,考学至此。

后来我反思了一下,当领导也是需要练习的。当需要维护大部分人利益,牺牲小部分人利益的时候,一种敢于下决定,敢于担当的性格恰恰是一种领导力的体现

何况 30 元也不多,在这些旧卡持有人的接受范围内,大部分人也得到了方便。这其实是一个权益划分过程,也是一个决断过程,能有勇气为他人做决定,又知道在对方的承受范围内,更是一种领导力的体现。

知乎用户 将进酒​​ 发表

第二次更新

有骄人的业绩,有核心团队,有群众基础,最后还是选择辞了职,请品这个真实的职场故事。

今天早上刚到办公室,坐在我对面的小李就小声对我说,公司的赵总要走了。

我满脸疑惑,不会吧,赵总可是咱们公司最年轻的副总,大家一直都说赵总是公司培养的接班人,深受高层领导的重视,怎么会突然要走了呢?

小李看我不太相信,环顾了一下四周,又小声给我说,千真万确,老板的秘书看到了赵总的辞职报告,而且老板已经批准了。

我忍不住叹了一口气,对小李说,该来的总是要来的,小李看看我,也点了点头。

说起赵总,在我们公司可真是响当当的人物,全公司上下 800 多人,几乎没有人不认识他。

赵总是公司 5 个高层领导里面最喜欢走到基层的同事们中间的一个人,平时不拘小节,笑起来声音很大,为人爽快,常和基层的兄弟们称兄道弟,把酒言欢。

时间久了,很多人就成了赵总的小弟或者兄弟,赵总乐在其中。

赵总今年 38 岁,年轻有为,是公司有史以来最青年的副总。

6 年前从北方一家国企跳槽到我们公司,那时候我在公司已经工作 3 年有余,所以对公司的这些往事都比较清楚。

赵总刚来的时候,我们公司还没有从总部分离出来,属于总部下属的一个项目组,负责好几款产品的开发。

赵总来了以后主要负责其中的两款产品的,因为赵总初来乍到,人生地不熟,很多事他都是亲力亲为,和项目组的同事们一起下车间干活,商量解决方案。

记得有一次南方下雪,气温很低,赵总和几个负责性能的同事为了抓住机会验证低温性能,大冷天趴在雪地里调底盘参数,双手冻得通红,但大家干的很有劲头。

所以,在大家的眼里,赵总没有一点领导的架子。

后来在赵总的带领下,经过两年多时间的打造,这两款产品终于在 2017 年年初投放市场。

令所有人没有想到的是,公司一直以来没有放在重要战略位置的两款产品,竟然在市场上的销量突破了每个月 2 万多辆。

上市以后一炮而红,给公司的市占率直线提升了将近 3 个点,据说当时 4S 店的客户基本都是排队买车,经销商更是拿着现金等在工厂门口要车,真是红极一时。

赵总也在那一年获得了公司的最高荣誉奖章,是董事长亲自颁发的。自那以后,赵总就成了领导眼中的红人。

2016 年,总部进行战略调整,我们项目组从总部单独分离出来,成立了研究院,总部派了一位领导担任院长,赵总担任副院长,负责产品开发相关的所有工作。

2018 年,总部把原来的院长调到上海的设计中心工作,又空降了一位新的院长。

从那以后,我感觉公司的氛围和以前有了不一样的地方。

新院长在熟悉了 3 个月工作后,就对整个研究院的组织结构进行了大的调整,原来只有赵总一个副院长,这次组织结构调整,一下子又提拔了 3 个,形成了 1 个院长加 4 个副院长的格局。

新上来的 3 个副院长虽然没有正式任命,但赵总负责的工作明显变少了,都拆分给了其他的三位新领导。

最关键的是,本来由赵总负责的人事部门和项目管理部门,都被新院长带来的一位助手接管了。

2021 年年初,公司又一次进行组织结构调整,赵总负责的项目又一次被减少,培养的几个项目总监也被边缘化。

明眼人都很清楚,这次组织结构调整又是冲着赵总来了。

我想了一下赵总这两年的处境,看来早上小李说的情况应该是真的。

赵总虽然人挺不错的,但是老院长走了以后,赵总没有成为新的院长,也是有原因的:

1. 善于团结群众,但疏于和上级领导建立关系。

赵总在平时的工作中,愿意和基层的员工站在一起,帮助大家解决工作遇到的实际问题,慢慢的赵总逐渐成了基层员工的主心骨。

当大家遇到难事的时候,都会跑到赵总的办公室商量对策。

而且,很多同事也把赵总当成了自己人生的导师,遇到困惑的时候,也会和赵总聊一聊。

但是,赵总却很少和总部的领导建立关系,平时去总部汇报的时候,也不积极表现自己,把机会让给了别人。

从而,在总部领导的眼中,赵总成为了一个只懂技术的领导。

2. 个人影响力太大,对新院长产生了威胁。

2018 年,新院长刚来的时候,凡是人员调动,都要征询赵总的意见。

一是赵总熟悉每一位骨干员工的优势,二是大家都听赵总的。赵总安排的事,大家都会积极去完成。

赵总深入基层建立的个人影响力对新领导的权威产生了很大的威胁,新领导为了稳固自己的地位,不得不开始调整人员安排。

3. 道不同不相为谋。

新来的院长和赵总的价值观在很大程度上存在不一样的地方。

赵总在技术方面非常的在行,方案中每一个细节都把握很严谨,而新院长更加看重产品的定位和外形设计。

有一次,赵总给新院长汇报技术方案,新院长根本不关心赵总说的内容,他反而更加在意客户体验感如何,成本如何降低的问题。

但赵总的考虑是如何把产品的质量做好,怎么解决实际的问题。那次会议后来不欢而散了。

俗话说,高处不胜寒,作为领导,既要有金刚手段,也要有菩萨心肠,两者缺一不可,赵总选择辞职,也许是最好的选择。

你遇到过这样的情况吗?你觉得赵总应该如何选择,也欢迎分享你的看法。

第一次作答

带头人的四大忌:邀功、嫉能,疑人、结党

雨伞为什么被人举起,因为它给人遮风挡雨

成长了他人也成长了自己

我在大型国企和南方私企分别都工作了七八年,也做过团队经营管理近十年,这期间有太多的体感,总结起来写一篇文章记录过去也告诫自己。这期间:

见过有人青云平地起,也见过树倒猢狲散;

见过得意时天下都是他的,也见过失意时墙倒众人踢。

网上有太多的文章和视频讲如何提升个人的领导力,却很少讲一个管理者和领导者不应该干什么。

我们都是从普通员工走向了管理岗位,当员工时你最讨厌当时领导的一些行为,结果你当了领导,又活成你曾经讨厌的样子。

当你已身居高位,下面成员众多的时候,就有一种假象,误以为自己呼声很高,团队能死心塌地和你开疆扩土。

实际的情况是:下属对你怨声载道,背后讨论你甚至是谩骂你。这就是老子讲的当领导最失败的一类。

**其下,侮之。信不足焉,有不信焉:**一个人的德行不具备,即使他有再高的才能和功绩,团队的人也议论他,侮辱他,离开他。

其实,我们每个管理者都想团队的心和你在一起,但往往忘掉最需要管理的是你自己

我们忽略自己的德行,一味地强调输出,缺乏了对人感兴趣,到头来德不配位,泰极丕来,最终把一个团队推向分崩离析的深渊。

要想团队一条心,就得自己无私心,心魔不除,团队芥蒂犹存,就不能力出一孔,群智涌现。

不邀功:功成而弗居,天之道

每个人在功劳面前都喜欢据为己有,证明自己的能力,强调自己的成绩,这是人性的弱点,喜欢好大喜功,这却是带团队的大忌。

历史的故事没少给我们上演,但使龙城飞将在,不教胡马度阴山的汉代名将李广;运筹于帷幄之中,决胜于千里之外年羹尧骁勇善战,战功卓绝,足智多谋侯君集,都因为邀功心切和居功自傲,到最后都没有什么好结局好下场,这说明一个道理:

“利可共而不可独”,“利” 就是好处,具体下来无非是功名、好处、利益等等。这句话的意思大体是说:有好处要大家一起分享,而不能一人或数人吃独食,这是一种领导艺术,也是团结大多人的不二法门。

居功自傲,于己必然前途自毁;

邀功自有,于下定会揭竿而起。

但凡能够取得成绩和带领团队的人,个人能力一定了的,不然就不会在竞争激励的环境中脱颖而出,但是能不能再进一步,就看这个人对待成绩的态度和格局。

**居功自傲者,他人不会再添柴火;**没有更大的成就来证明自己,就会马失前蹄;

**有功共享者,众人拾柴火焰高;**有更多人和你相互仰仗,助你取得更大的业绩。

我们必须明白一个道理,任何事情的成功都是天时、地利、人和共同导致的结局,你只是事态进展的见证者或者推手,你可能很重要,但是不是最重要,最重要的是团队的群智涌现,每个人的拼尽全力。

在老板面前邀功,在团队面前表功,只能说明没有格局,又怎么让团队的优秀的人追随你,别忘了他们也想用业绩来证明自己。

你作为团队的老大,请记住:功劳属于团队,责任归于自己,这也是人无私,故能成其私,不为大,终能成其大的道理。

不嫉能,群贤毕至则事必成

看一个管理者是不是成熟,就看他能不能管理比自己牛逼的人。

优秀的人总是与众不同,有他们的个性,能不能把他们团结到一起,才是团队取得成就的关键,因为一个团队的创造力和战斗力往往取决于优秀的 20%。

刘邦为什么能干掉项羽?刘邦对群臣讲:

夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;

镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;

连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。

三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。

其实最厉害的还是他自己,容人的度量,承认自己某些方面不如别人。

你得先佩服别人,别人才会佩服你。

刘邦项羽的输赢是格局和段位的高下对决,更是对人性的洞悉能力的强弱之分。

乌江自刎流的是英雄血,输的容人的量

举个例子:

我们团队原来有四个技术牛人,都是行业里面的佼佼者,带着几分学术 “臭老九” 的特质,有了他们的加入,我们成功定义平台车型的运动调性和基因,赢得客户对产品的一致认可。

老实说我也是这方面的行家,但要把这四个人的智慧叠加到一起产生合力确是很不容易,先把自己当成一个服务者,让他们去证明自己,因为高手都明白一个道理:

赢得尊重靠实力,解决难题光纸上谈兵都是耍流氓。

我做什么? 充分相信他们的能力,提供必要的帮助。

事情的解决上,我只要结果,过程中提供必要的帮助;

团队的合作上,实时要关注,过程中提供及时的反馈。

和有能力的人共事,他们需要的是能力的认可,对他们的尊重。作为团队的领导者,如果你还认为你是团队最厉害的,两个结果:

  1. **对别人不信任,就是对自己不自信,**结果没有人竭尽全能,战斗力消沉;
  2. **你根本就不适合干这个位置,**结果把自己累死在岗位上,优秀的人取代你。

一千多年前,罗马的律法就规定 “长官不过问细节”。身为团队的带头人不能事必躬亲,大小一把抓,即使自己的能力很强,条件很好,时间似乎用不完,也不能这样做。

因为,这样一方面阻碍了属下能力的发挥,限制了团队的力量;另一方面,自己也成为一颗不定时的炸弹,会失去员工的信任,得不偿失。

不疑人,是提升团队效能的加速器

都说:疑人不用,用人不疑。看似很有道理,我觉得应该加上用人要疑来识别真正的人才作为前提,这样真正在工作开展中才能用人不疑。

马云认为,“用人不疑,疑人不用” 那是一种无奈,“用人要疑,疑人要用” 才是境界。

用人,都是从 “疑” 开始的,这是对公司对你自己的负责,也是对员工的负责。用人要疑:首先这个疑不是怀疑人品,不是我要怀疑你,是制度要检验你。

你要在工作当中证明你值得信任,然后我才能更相信你一点。但是一定检验完毕,就要放手让人去施展,不要暗地里再进行揣摩和猜测。

one team 的精髓就是心在一起。

大多数领导都喜欢在团队中安排眼线,探听员工内部的一些信息,又或者喜欢听小报告,对人便产生了怀疑和不信任,而这种做法必然会传递到员工耳里。

作为团队的一份子,得不到领导的信任,结果只好拍屁股走人,请记住:越是优秀的人,越是走得快。

管理者都认为自己的段位高,信息最集中,所以就误以为自己是最聪明的,其实群众的眼睛是最雪亮的。

你怎么样,一件事的落地,几个人的闲聊,就评判了一个管理者的段位,胡林翼有句话讲得非常有道理:

挟智术以用世, 殊不知世间并无愚人。

不结伙,团结一切可以团结的力量

有能力的人聚到一起形成合力干事情是团队,但是好多人聚一起只为己利那只是团伙,这样的组织只能昌一时,不能昌一世

真正优秀的人是不会与这样的组织走到一起的,也不可能充分地发挥自己的聪明和才智。也注定了这样组织不会可持续发展,最后的结果是大家都伤了心,也散了伙。

一个领导,一个团队没有利他的使命就是乌合之众,只靠利益维系的组织也不会基业长青。

人都是情感动物,都爱和喜欢的人在一起,但正是这种喜好,让更多优秀的人纷纷离去,因为:

优秀的人靠本事吃饭,容不得自己忍辱负重,讨好卖乖地活下去。

我亲身经历的一个案例,先期是因为有硬仗要打,大家能力突出的人联合在一起,一起攻城拔寨,一起冲锋陷阵,取得了骄人的战绩。团队得带头人很快身居高位,下面一群人也跟着鸡犬升天,得到了应有得位置和回报。

功成之后,为了自己团体的利益排除异己,容不得砂子,有本事的人都纷纷离开,一个团队没有真正干事的人,全是搞关系搞政治的人。

惨痛的结果是:团队很快就没有了优秀的产出,公司走向衰落是必然趋势,而这伙人再想在行业找个工作都没有人要,因为圈子就那么小,谁不知道谁。

在单位,每个人都有性情相投的朋友和比较合拍的盟友,如果不能在感情和工作上进行很好的界定,对团队的伤害一定是致命性的打击。

因为一些不经意的表现,就会让人认为:我们是外人,你们才是兄弟。这就是团队之间不能高效协助、上下同欲、共同抗事的关键。一句话很有道理:

作为领导,感情上分别了亲疏,

作为下属,事情上就分了你我。

美国总统林肯奉行不渝,他认为如果在华府内结交 “**朋友”,**易造成派系,也容易受到别人的猜疑,最终演变为团队的裂痕,会导致士气的低迷,这个影响是很大的。

林肯更明白,如果有了府内的 “朋友”,也会造成自己做事的包袱,人情的压力,以致在做决策的时候会贻误良机。

写到最后

德鲁克是怎么界定领导力的?

领导力就是把一个人的视野提到更高的境界,把一个人的成就提到更高的标准,锤炼其人格,使之超越通常的局限。

然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导者本身的定义是有人跟随,有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。

几点建议送给正在领导或者希望成为领导的你:

团队的士气和对待困难的态度;

取决于带头人展现的气魄和魅力

管理团队首先要管理的是你自己

团队的执行力来源于你的领导力

头衔和任命让你成为管理者

只有团队才让你成为真正的领导者

知乎用户 姜指涯​ 发表

  1. Position Power 不易得, Leadership 更难求
  2. 资源问题 > 组织问题 > 管理问题
  3. 领导永远不会犯错和错误都是领导犯的是一个硬币的两面
  4. 军事上的最优解通常是不能被采纳的,糅合了政治考量的最终方案往往是军事次优解甚至是不优解

知乎用户 头像狗头保命 发表

不同意许多推崇领导的答案。在我看来这些答主要么还没有当上领导,要么刚当上没多久,要么就是个小领导。

我见过最优秀的下属,也见过最无能的领导,再大的领导,也曾经是下属。人的能力是多维的,各有所长。领导很多时候不比下属聪明,有能力,了解情况,何况布置了任务也需要靠下属去执行。所以要掌握好发扬民主作风的方法和原则,尽量多听取他人意见,多调查研究,了解第一手情况很重要。了解情况的话,有时候加一点点小细节就能让决策执行得更顺利。

千万不要当了领导就以为自己什么都懂,或者比别人强,权力不要对下属滥用,更不要把这个当成自己的 “长处” 沾沾自喜。

对知乎上将来要做领导的各位年轻人说一句,不管什么时候都要成为一个明智的人,做领导前,首先要做好一个人。本质上,领导和下属真的只是分工不同,别因为做了领导而变得愚蠢和自大。还有,不管关系多错综复杂,工作条件多恶劣,勿忘初心,尽量做你认为正确的事,走你认为正确的路。

知乎用户 数据产品小 lee​​ 发表

说实在话,算不上领导,但是带过几个人的小团队,分享几点心得。

1、想要被认可,要有解决问题的能力

不少职场人分享过被领导 PUA 的经历:这个问题,你居然还要来问我,我招你来就要让你搞定这些问题的呀,我对你这样的表现真的很失望。

一些职场混子,吃着时代的红利,坐着电梯到了高位,但德才不配位。

一次两次还行,长期以往,哪怕这样的领导向(gui)上(tian)管(shang)理 (ji) 能力再强,ta 也不会得到下属的认可。

作为一个领导,你必须要具备某个方向的专业能力,能够指导下属开展工作。

或者,在碰到非自己专业领域问题是,积极调配资源,协助下属解决问题。

能持久地解决各类问题,这才是关键。

2、不要 ” 偷懒 “,要会教人

作为一个基层执行者,懒就是不干活,不好好执行命令,出了问题,也不汇报。

而对于管理者,懒则是另一种情况:忙于干活,懒于管理。

大部分情况下,能当上领导,是因为取得了一定的成果。

而后,组织希望我们发挥才干,带领更多人达成组织赋予的目标。

这时,思维从要从个人向团队切换。

以前作为一个尖兵,关注自己的一亩三分地,做好自己分内事就行。

成为领导后,就不再只思考局部(个人)最优,要思考如何达到全局最优。

两种情况不可取:

自己经验丰富,觉得自己做更快,一直自己单干,懒得花时间传授知识带别人,结果技能和资源一直在自己手里,团队的其他人得不到锻炼。

在手下能解决问题的时候,依然要自己带头攻关(不是非你不可,也不需要发挥带头先锋作用的时刻)好大喜功,自己的下属没法得到实惠。

你要明白,团队的胜利,就是你作为团队领导的胜利。

3、不要太忙,留点时间多从组织角度去思考

作为管理者,要主动去思考团队的方向,定位核心文辞,其次才是如何解决问题。

核心问题包括:长期愿景、3-5 年规划的目标、如何构建好的组织、招募优秀的人。

雷军说,不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。

每个人的时间是固定的,作为管理者,当我们懒得去做价值回报更大的事情时,都是一种懒。

管理者要以终为始,从价值的角度出发,做增益更大的事情。


给大家举个我和小伙伴一起做内容运营例子吧。

内容运营就是要构建内容生态并维护好,推动其良性发展:

自己产出内容 / 邀请他人投稿 =》好的内容吸引人进来 =》构建机制促进更多优质内容的产出 =》

更多人被吸引进来 =》更多人愿意分享 =》最终实现内容生产、消费的良性循环。

其实知乎也是这样的,只是我们做的内容生态更小。

知易行难,从 0 到 1 的冷启动是最难的。

一开始,我们约稿很困难,求爹爹告奶奶招呼也没有人来。

后来了解到,很多人想投稿,但是不敢投,担心自己没能力投,不敢表达。

于是我就自己学习,一边鼓励熟人开始投稿,一边自己去学习如何写作,进而辅导水平不足但是有投稿想法的人。

虽然我们组里有三个人,我没有思考太多团队的事情,一心想着把活干好,所以很多事情是我在推,我在跟。

有段时间,我很累,我要为自己的约来的稿子负责。很多晚上、周末我都在帮忙审稿、改稿,过多业余时间被占用,我一度想退出。

但是,负责人的心态告诉我,我不能这么一走了之。退出之前,我要制定一套可以运转的机制,哪怕我离开了,这个组织没断在我手里,我也心安理得一些。

明确自己内心认可的这件事情,我就着手开始干了。

梳理运营目标,基于目标拆解任务,总结我的个人经验,并制定了 SOP(标准做事流程)。

完成这些后,我约朋友进行了一次坦诚的沟通:大家是我招呼进来的,我付出了很多,但是我有点累了。直接退出不光彩,把机制建立起来,跑顺了我再离开。困难我梳理了,事情都分配好了,按照 SOP 先做两周,跟着干两周,肯定有收获。

伙伴们认同我的目标(接受了我的 “忽悠”,哈哈哈),接受了分配的任务。

事情开始好转,甚至超出预料。

因为愿景清晰、目标明确、动作拆解到可执行的程度、核心困难给出了指导对策,大家的执行力一下子就提升了。

伙伴们收到了好的反馈,积极性也变高了,我也没那么累了。

再后来,我们加入了轮值机制,组员每周轮流做负责人,大家的负责人心态和领导力得到了提升。

现在,这组织还在持续运转中,且越来越好了,我们正在酝酿更大的目标。

以上,就是我的个人分享。


2021 年 10 月 14 号,继续来更新我的故事。

现在团队扩展到了 5 人,都是被我 “坑蒙拐骗” 过来的。最后加入的朋友,是因为我们国庆帮他改文章,最终他的文章顺利发表在了唐老师公众号上,被我们的行动所感动。

当然啦,我在当中贡献了许多:基本我都把我能说的都说了,说到我不想再看他的文章了,甚至有点生气,因为觉得他改的内容不好。后来同伴继续帮他改,改了 3-4 次,终于发表了。

这段时间,我也经常会思考几个事:

1、我们为什么要坚持做这么一件困难重重的事情,是否值得。

2、团队的每个人是否真的认可我们做的事,能够有成长,有收获。

3、我们为别人提供的服务还有哪些要改善,如何获取更真实的需求和反馈。

4、团队成员的优势是什么,如何分工,团队有哪些方面要补足,协作效率如何提升。

在协作过程中,我开始不断地用 OKR 来帮助思考,明确目标。

时不时地,我就会打鸡血,灌鸡汤,我觉得很重要。其实大家一起做事,更底层的原因是对我们共同目标的认可。

就如《功勋》中能文能武的李延年那样,既能上场打仗,还能团结大家,理顺我们为什么要做这件事情,凝聚战斗力。

(先更新这么多吧,慢慢再来写)

在刻板印象中,领导们掌握权利、地位,手握着稀缺资源:薪酬、晋升。他们高高在上,把我们拿捏得死死的。

当然啦,这是 “坏” 领导的样子,在其位,谋其职,有的时候领导们不得不做出一些取舍。

我心中的好领导是这样的:

他想得更多,付出更多,积极围绕愿景、目标去做成某件事情。

他以身作则,亦师亦友,能构建一个和谐向上的团队氛围。

他不是领导,他只是一个有能力带着伙伴做成事情的人。

未来的路很长,希望我们都能碰到一个领导,成为一个好领导。


最近一年,经历过很多次困境,很多次都想放弃,但是依然坚持下来了,在错误中成长。

典型的错误就是:作为领导,不拆分任务,不跟进进度,不做风险把控,而去进行英雄主义的大包大揽,结果自己崩溃了

我们每周都要发一篇稿子,但是好的稿子一稿难求,为了不打击投稿者的积极性,我们每次都会进行详细的审稿。但是,改一篇质量不行的文章比重写一篇难度更大,有的时候,会让人崩溃。

有一周,我们的稿子质量不行,当时我给大家说了一个不好的话:我来手动改 xxx 的文章。

那周末,正好我去深圳参加活动,从去深圳的路上,我就惦记着要改文章,晚上回来路上我也一直在改,改到自己太累了在车上睡着了。

回家继续改,改了第一版,但是还是不行,当时有点崩溃了,基本得重写(但我没跟伙伴们沟通,觉得自己还可以),改到快 2 点多,胸口痛怕死就睡了(我那个时候还是觉得,我能行,没跟伙伴们说一句这周要跟唐老师沟通下)计划早上改,结果今天早上的闹钟没把我闹醒。

就这样到了第二天早上,八点的闹钟把我惊醒,已经来不及了,伙伴临时通知唐老师:我们没稿子,让他赶紧备稿。

本可以提前沟通,而我非要等到 ddl 的前一个小时。我和我的小伙伴,其实平时态度都很好,也很努力,燃烧自己,奉献自己。但是到了特定的情况里面,我们的责任感,反而拖累了我们。

自己不行的时候,不要总想着单干,一定要及时求救。

明明状态不好,非要自己单干,然后拖延拖延拖延,拖到最后一刻再说不行,再把风险暴露出来,你说你领导看到这种情况,会不会怒一把?

知乎用户 江湖潜规则​ 发表

1、以技术立身,以权谋发展。只有自己专业素质过硬,然后在实行权谋手段,必然得到重视。工作能力不行,送再多的钱,没人敢为他背书,提拔他。

2、这个世界跟我们想象的世界不一样,不送礼的人经常挨打,会送礼的人经常升职,对于这些风景,我们不便多说什么,有人的地方就有江湖。

3、送礼,一个成年人的必修课。

4、人人都是势利小人,人人都目光短浅,人人都只为实实在在的利益低头。

5、必须学送礼,必须研究人际关系。

6、必须是边学边用,边用边学。里面的乾坤有多大呀? 用了上瘾呀。

7、有些事儿,走正常程序,永远都走不动。

8、月收入的 10% 用来送礼,绝对比用月收入的 10% 购买理财产品赚钱。

9、这只是大概率事件,不是说咱送礼了,就 100% 有回报率。

10、只是说咱长期持有送礼,绝对比咱长期持有各类股票各类理财产品赚钱。

11、送礼有个原则,我给你送了,你不给我办事儿,任何回报率都没有,我就不给你送了。

12、但是有一种送礼,叫走形式,说白了,就是买个平安。

13、我不求你给我办事儿,我只是求个心安。如此而已。阎王好惹,小鬼难缠嘛。

14、曾国藩说了,成功的秘诀是习惯性去技巧。但曾国藩送礼,还是非常狠的,什么唐伯虎的字西呀,什么 40 万两银子了,说扔就扔了。他的手下,强奸民女了,勒索捞边行了,他还是睁一只眼闭一只眼。日记一写,全是圣人之言,所作所为: 跟咱也差不多…..

15、王⽯说,我从来不⾏贿。但是他说了,这块地,谁拿下来,我给他 600 万,很多下属,为了拿到这 600 万的奖励, 就主动去跑关系了。

16、⼀个⼈,可以说很⼲净的话,但是想⼲⼲净净把事办了,就是完全睁着眼说瞎话了。

17、一句话: 奋斗累了就研究研究送礼,结果咱发现: 卧槽,奋斗 10 个小时赚了 180 元。

18、送礼,只用了 3 分钟,多赚了 1000 到 2000. 穷人不研究送礼不研究潜规则,非要研究天道酬勤勤劳致富一类的合法骗局,我就有点儿郁闷了。

19、横冲直撞的年轻人,没几个好下场的,你看不起的狗腿子起来了,你看不起的软骨头高升了,性格软的像水一样的人,是非常有优势的,那些自认为很有能力的人,那些自认为自己很牛逼的人,那些横冲直撞的人,都是悲剧英雄。

20、求⼈办事的各类技巧 ,在富⼈家的家庭叫⽣活常识 。在穷⼈家⾥叫委曲求全,叫 “⼠可 杀不可辱” ,叫 “歪⻔邪道”、叫 “不正之⻛”,叫 “⼩⼈的伎俩”。

21、规矩有两种 ,显⽽易⻅看起来没有成本的规矩,是给傻逼看的。这些规矩,看起来⾮常好⽤,真去⽤时,才知道⽐登天还难。看不⻅摸不着的规矩,叫潜规则。是给透过现象看本质的 ⼈看的。这个潜规则呀,看起来是丑陋不堪,但真正去⽤时,才知道有多爽。

22、世界上多的是才华横溢的失败者,满街也都是受过高等教育的无业游民,为什么这么多人读了那么多书,才华横溢却壮志难酬? 因为他们不懂得巴结人。为什么巴结人这么重要? 因为人到中年会发现什么都是关系的产物,会巴结人,会分钱,比寒窗苦读多年的人赚的还多。社会原本就是关系连着关系,但凡混得好的那些人大都很会巴结人。

23、好人迷恋道德,生怕得罪人,坏人迷恋实用哲学,自己高兴就行。

24、为什么富人的孩子都学社交手段而不读道德文章?你不会以为资本家都是以员工为上帝吧?资本家不喝员工的血还叫资本家么?什么叫 996?那就是吸管,吸员工血的吸管。

25、为什么要教普通人的孩子去学弟子规、三字经做个好人?你不听话,我怎么理所应当的吸你血啊!

26、富人知道 90% 的收入都来源于社交,而普通人 90% 的收入都来源于打工、听话、照做、执行,有用的东西从不在桌面上。

27、我眼中或者你眼中的狗腿子、软骨头,都结婚了,都升职了,车房都有了,而那些的 “牛人”,都生活在社会最底层,这些“牛人” 敢骂老师,敢打老师,敢顶撞老大,他们有正义感,有自己的原则,有自己的底线,所以他们一生郁郁不得志。得志的人,郁闷了,去 KTV 找个小妹妹唱唱歌,去足疗店找个小妹妹按按摩;不得志的人,只能去街上的烧烤摊,吃点劣质的肉,喝点劣质的酒,蹬着血红的大眼,望着街上闪烁的霓虹灯默默吐烟圈……

28、我给他送礼,第一次他没要;第二次他没要;第三次他没要;第四次他没要;第五次他终于开口了:我不抽烟不喝酒,你老送这玩意儿干啥。我忙道歉,给了他一张 2 万的购物卡,他说下不为例。订单问题,终于解决了。

29、他们送礼了,一请假,就批准,因为我没送礼,春节我还在值班。任性什么都改变不了,原来在利益面前,个性什么都不算。以前我任性,很多人欣赏我,因为他们跟我一样,也是傻屌,现在我任性,谁赞美我,谁欣赏我,我就知道,他只是想看猴子表演而已。

30、他到公司已经六年了,可跟开始比起来,似乎没有前进,反而倒退了,人生又有几个六年,他总认为自己坚守着什么,现在年级大了,迷茫了,认识到生存才是硬道理,是归宿,是一切,不过似乎有些晚了。

31、我只会鼓励别人去给领导拍桌子,争取自己的利益,但我决不会这样做,就像我见到那些扫大街的阿姨,我依然很尊敬他们一样,但我决不会干这种活儿。

32、在权力面前,你送礼是一种效忠,平时不送礼,关键时候拿钱,谁理你啊。

33、我就知道他立不起来,他求 A 办事,给 A 两条烟,A 没帮他办成,他举报了 A。A 被免职了。他啊, 现在送任何东西都没人敢接。慢慢,被组织边缘化了。

34、刘邦说过,你只要会分钱,你只要会分权,你就不是简单的人物,毕竟工具就是要拿来用的。所以该拜码头就拜码头。人呐,腰杆子不要那么硬,容易折了。有时候当别人的狗腿子,过的也很舒服。

35、我知道稿子是小 A 写的,材料是小 A 准备的,我还是把他边缘化了。开始他找我汇报工作都是站着的,现在他找我汇报工作,总习惯大大咧咧往我眼前的转椅上一坐。这让我非常不舒服。领导是用来尊重的,是用来敬的。把领导当朋友对待,这不是傻 A 嘛。

36、人人都想当第一,很少有人甘愿当第二,桌子上的学问都是为别人好,桌子底下的学问都是为自己好,比起为别人好,我还是更想为自己好,我好了,身边跟我的兄弟才会更好。

37、不跟老大同流合污,就不能成为老大的人,想成为老大的人,就必须跟老大同流合污。关系户更擅长同流合污,因为什么呀?信任感。

38、随身携带一包烟,这烟是用来破冰的。只要对方接了我一根烟,后面两条烟扔给他,他也会接了。

39、姐夫在 XX 公司上班, 每次发工资了,都给科长买条烟。半年后, 被调到了新厂区,工资翻了一倍。这是我给姐夫送了一条烟以后才告诉我的。

40、人啊,有权有势,运气好的一塌糊涂,来巴结的,来送礼的,来送资源的,源源不断,想不发财都不行,当然,人穷了,运气会糟糕的惨不忍睹,屋漏偏逢连夜雨嘛!

41、要是这事儿咱能忍,这个事儿,就成了。要是这个事啊,咱忍不了。这个事啊,咱就成不了。王主任放屁,我要是能忍住不笑,现在我就是副主任了。

42、他一辈子老实巴交,领导让他干啥都干,不知道为啥,就是提不上去,为此一辈子打光棍,55 岁生日,我请他洗澡,体验了一次,他哭了,他说终于知道自己为啥提不上去了,现在也不枉此生了。

43、领导不高兴,我就不高兴。领导高兴,我就高兴。领导放个屁,我的脸红了。此后,领导出去玩,就喜欢带我出去转转……

44、在小区当保安,队长喜欢发脾气,我送了他一条烟,他说:我啊,控制不住自己的脾气,你啊,别往心里去,我没恶意。我说:路遥知马力日久见人心,群众的眼睛都是雪亮的,为什么我们拥护你啊?就是知道您是为了工作,是为了我们好。此后,队长再没让我上过夜班,他对外的解释:马勒戈壁,这是领导的意思,我有啥办法啊,你们不服气,给领导打电话……

45、他抽烟,我抽烟; 他喝酒,我喝酒; 他打牌,我打牌; 他去哪儿,我去哪儿; 他升了,我也升了。

46、为了生活。领导喜欢什么,我就喜欢什么。追求无我,建立自我。以领导之心,为自己之心;以领导之意,为自己之意。我是领导的眼,我是领导的腿。领导能看到什么,我就能看看到什么。领导走到哪儿,我就跟到哪儿。为了生活,我将无我。

47、领导的稿子,我看了一遍又一遍,我看了一遍又一遍。我小心翼翼地问领导:我可以复印一份学习吗?领导哈哈一笑,说:可以,可以。

48、我去领导的办公室汇报。我一直站着,他不让我坐,我就不坐。习惯性满足领导的权威,比习惯性完成领导布置的作业更有杀伤力。很多人可以轻轻松松完成领导布置的作业,但他们不能轻轻松松简简单单满足领导的权威。物以稀为贵嘛。为啥领导走到哪儿都带着我?只有我小心翼翼地在他面前摇尾巴时,他才能清醒地意识到自己还是个人物。

49、我知道领导离不开烟。所以无论我走到哪儿,都会带着烟,火柴,打灰机,烟灰缸。我知道世界很大。不过我的世界很小很小。小到我伺候好领导,就可以得到自己梦寐以求的一切。

50、我只知道:只要我一直给他面子,他就一直给我机会。有人问:你还有尊严吗?你还要脸吗?哈哈,我啊,就是丢了尊严,丢了屌脸,才拿到了芸芸众生梦寐以求的福利。在成人的世界里,所有的抢劫都是合法的。所有的彬彬有礼都是 36 计 / 鬼谷子 / 厚黑学 / 资治通鉴 / 孙子兵法……

51、送礼被领导批评咋办?习惯性说 “是是是,您批评的对,下不为例,下不为例”。不要脸也是需要勇气的,说到底,你就是缺少勇气。不跟领导沟通,不与领导走动,还美其名曰:我是有原则的人,我不做那种攀附的事!

52、他说什么,我做什么,他指挥了我 10 年,我说了 10 年的 “好好好,我安排安排”,很多人,都被下放到基层了,只有我还在这儿 “基业长青”。简单,听话,执行,不发牢骚,这个门槛看似低,其实比考北大清华还难。身临其境与隔岸观火是两码事儿。有时,我想找周围的人聊聊,我对职场的看法,不知道为什么,即将开口时,又失去了表达了欲望,因为我只会说:好好好,我安排安排……

53、A 去领导家,总是大包小包的拿。B 去领导家,准备了好多笑话,好多段子,把领导逗得哈哈大笑。这次晋升,A 上去了,B 没上去。B 很郁闷。我说郁闷个屁啊,笑话能当饭吃?段子能当饭吃?

54、贵人,不是求出来的。是有人帮我们,我们就给予回报率。慢慢就有人加持我们了。老大要提拔一个人,这 2 个人条件都差不多,一个送礼了,一个没送礼,咱提拔谁啊?

55、因为喜欢感恩,所以走遍全世界都没有敌人。这句话,没事儿琢磨琢磨,看这个世界,也就透明了。坚持感恩的,都活了。坚持实话实说的人,都挂了。世界会变,人性不会变啊。

56、良心一格式化,遇到领导、同事猛夸。管他呢,反正现在我看不到任何人的缺点,我看任何人都是释迦牟尼佛,都是观音菩萨……

57、为了做科长,我找了他几次,他都不方便。我帮他了交了一年的物业费。他要我找 XX, 我去找 XX。XX 说: 这事儿简单啊,你的资料给我。我把资料给他。他用铅笔在上面画了两个圈,说走正常程序就行了。嗯,果然还是 “走正常程序” 牛逼….

58、你平时除了工作,不与领导有其他交流,出了问题去找领导解决,领导自然 “秉公办事”。记住了,职场上的 “秉公办事” 就是在针对你。

59、新上任的机关领导,每天的工作就是斗地主,每天中午都和某上级下派领导聊天,然后帮领导洗碗献殷勤,三个月后,他迅速升成了主任。。

60、不要跟老大玩心眼。这个心眼一玩,就被 “拉黑” 了。20 多岁的小孩,在 40 多岁 50 多岁的人的面前玩心眼,是非常幼稚的。很多人却浑然不知。对此,我实在无言以对。小人物不要得罪领导,要是得罪了领导要及时道歉。不然,不然,领导可以合法吃掉你,杀掉你……

61、要是我的权利或财富来于老大,我做的每件事儿,都会找老大汇报。在老大面前,利益不是第一位,忠诚才是。

62、有成绩了,有结果了,再找老大谈合作。没有成绩,没有结果,找老大要各种各样的政策,是非常愚蠢非常愚蠢的。

63、每月发工资了,我都习惯性买一条中华送给老大。开始老大抗拒,此后,老大会主动找我要。此后的此后,老大不方便处理的单子,都给我了。赚钱了,我全给老大。他分我多少,我都习惯性说:我只要 1%,多一分都不要。为什么老大愿帮你?你赚钱, 分老大一半,他不帮你,他帮谁啊?

64、任何人请我吃饭,我都主动买单,我从来不给人买单的机会,如果别人提前买单了,我都会豁出命来帮他,觉得他懂事,值得交往。可惜这样的人不多,为什么有的人一辈子是小弟,就是他一直免费吃老大的饭。为什么有的人前几天是小弟,过几天就变成大哥了?是他从来不给老大买单的机会,老板慢慢就扶持他了。过人之人,必有过人之慧。

65、媳妇去找领导申请公司的单人宿舍,因为媳妇是空着手进去的,领导全程都在说官话套话。事自然没有办成。没办法,就准备了 1000 元购物卡。领导直接把事给办了,说以后不要给我来这个,下不为例。

66、我对一个工作 10 年的科长说,你兢兢业业工作,我们大家都看在眼里,人心就是评价。科长说: 这一百万个人看在眼里,不如那一个人看在眼里管用啊。

67、为什么他立起来了?他见到老大,“忍气吞声”,时常送非常贵重的礼物,且什么都不求,跟任何人说话,都言辞卑微。无人复制他,他啊,自然就立起来了。

68、为什么领导不收咱的东西?咱一说话,领导就知道咱是炸弹。领导长年累月收礼。谁的东西能收,谁的东西不能收,领导的感觉就是答案……

69、白天大家干的活都一模一样,谁牛逼谁傻逼,根本看不出来。到了晚上,有人下班早早回家了,有人在陪领导打麻将,有人陪领导耍 “一条龙”。大家看似一样,其实不一样。有人的人一飞从天,有的人一落千丈。

70、为什么我票多呀?我能不得罪人,就不得罪人。谁收我的东西,我就送。他办事儿不办事,都无所谓。反正我不买房不买车,我的工资,不是用来送礼的,就是用来打点关系的。

71、为什么这几年,他升迁快呀?他的嘴巴越来越紧,他送礼越来越狠;他执行力越来越强,他说话越来越慢。下一届,他不上,谁上?

72、今天有个四十岁的兄弟对我说:他娘的,咱一辈子规规矩矩,现在还是吊毛不是,前天咱给经理拿了两条华子,今天经理就介绍了两个单子,一个单子八千块,这个月的业绩应该没啥问题了,上班的压力顿时消失的无影无踪

73、以前他以为不巴结人,单纯靠勤奋就什么都可以解决,结果 30 多岁还没做成什么事,这个时候醒悟,也不算很晚。人穷了,是任何福利都没有,怎么摆脱穷困啊?懂巴结人,懂得维护关系,关系多了,机会就多了,机会多了,飞起来就容易了。

74、领导喜欢遵守潜规则的人,只有开窍的人才遵守潜规则。对于那些不遵守潜规则又作出成绩的人,老大一点儿都不喜欢他们,只是把他们当做工具人而已,永远不会提拔他们。出来混,会来事儿比会做事儿更有前途。

75、世上最难的事儿是巴结人。年龄不到 40 岁,学会巴结人、学会说话的人绝对是稀有动物。世上最难的事儿就是求人。很多事儿不是靠钱就能解决,比如某些关系,是花钱买不来的。有人说有钱就能搞定一切。遇到这些没见过世面的二杆子。他说什么,我说嗯嗯嗯就行了。非要与其抬杠,一定是脑袋进水了。

知乎用户 颜控的耗子 发表

一、表达个人偏好时,一定要注意场合。管理者是站在了更高的位置,接受更多人检验的人,那就意味着一言一行,都会被放大转化,甚至是揣测。最好是不要公开表达个人偏好,位置越高越要谨言慎行,因为位置越高,你的话就会被越多的人听到。

二、不打无准备的仗。无论是绩效面谈,还是开会发言,不要相信自己临场应变的能力。一定要提前准备,因为一旦出错,需要花费很多倍的时间和精力来弥补,职位越高,影响力越大,负面影响力会更大。

三、学会管理目标而不是管理工作方法。无论是两三个人的团队,还是三四十人的团队,一定会有人性格与你不同,完全统一工作步骤是不太容易实现的事,不如明确团队的目标,在确保能够正常推进的前提下,给成员一定的发挥空间。让他们发挥自己的想象力和能力,用自己的方法,达成目标。

四、必须得接受,别人和你不同的地方。“我们不一样”,每一个管理者,都得接受团队中各种各样的想法,也就是所谓的 “容人之量”。

五、加班时,只要没有特殊情况,不要比员工早走。严以待人,宽以律己,是亘古不变的道理,尤其适用于员工对领导的态度。多付出是领导应该的,谁让领导工资高出大家这么多。

六、不论是什么背景出身的领导。一定要有某几个方面比自己的员工优秀很多,否则没有话语权。现阶段没有这个能力,起码得有努力学习的态度。

知乎用户 盗道導​​ 发表

碰巧看到这个有趣的话题,从四大到现在 PE,也被同事称呼为领导,估且分享几句:

知人

知己知彼。

知己长,知己短。

知彼长,知彼短。

用其长,避其短。

长思而多用,不厉而厉。

选人

选人首在心同,宁缺勿滥。

心同,则如身使臂,如臂使指,叱咤变化,无有留难,无所不往。

滥则心异,人浮于事,尸位素餐。

用人

用人在平在励

平则和,和则兴。

人不患寡而患不均,宜张尺有度,忌厚此薄彼。

励有正反。

无反不显正。

无正反必乱。

知乎用户 熊节 发表

什么 JB 领导。逼乎就是装,还是豆瓣众活得明白。

版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。
作者:随喜发财了吗(来自豆瓣)
来源:https://www.douban.com/note/695936544/
对于四十岁的中年男人来说,张总王总就是老张老王的代称,不管你是大企业家还是小企业家,也不管你是职业经理人还是职业混圈子的,张总王总不过是能让你在人前壮胆的称呼罢了。

知乎用户 公文写作秘书 发表

1、领导没有明确同意的事情,要谨慎处理。领导有时候会为了维护自己的利益,“正反” 两说。
2、领导许诺的事情,如果没有等到兑现的那一刻,左耳进右耳出就行了,“画饼” 是领导基本艺术之一,或为了安抚你,或为了激励你。
3、领导拉着你称兄道弟,是希望你继续卖命干活,但你可别真把领导当兄弟,搞不清自己的位置。
4、工作超过 10 年的职场人都知道,在职场没有人能靠得住,唯有自己强大,才是根本的生存之道。
5、永远不要谈论领导,即便是说好话,因为同事会觉得你是领导的监视器,觉得你这人靠不住。
6、在职场,向领导和同事提意见建议的时候,一定要委婉,直来直去,不是有性格,而是情商低。
7、不要因为工作上的事情和同事撕破脸,除非对方破坏了你的利益,记住工作的第一目标是赚钱。
8、领导可以没架子,但你时刻都要尊重领导,即便是关系再好,无论公私场合,任何越位的行为领导可能不说,但心里肯定不高兴。
9、永远不要觉得你有资格评判别人,除非对方的行径影响到了你,别人怎么样跟你又有什么关系。
10、处理好和领导关系,有时候比扎实工作更重要。如果是给大领导干活,领导又很强势,别扯什么规章制度之类的,记住领导咋说就咋办(当然违纪的除外),不要拿着规章制度去跟领导解释,他会觉得你在拿制度反驳他。说白了,规章制度他可以拍板修改,而你不能。

知乎用户 影评聊斋 发表

平衡利益是做领导最重要的能力。说白了得会玩点政治。这么说吧,世界上没杀人放火犯法的都是好人,那么谁都想过的好就得分个主次高低~既谁该获得这些利益?工作有效率的?长的好看的?跟领导关系近的~因为只有这样你才方便开展工作,都不跟你一条心你该怎么干?

当然,不是说不跟你好就把人家挤兑出去,人家只要工作过得去不给你添麻烦,跟你好不好的也没犯法。就是不能跟你叫板,你是领导不管对错,如果谁当众不给你面子那这活你还干不干?

干活其实不难,难在平衡。领导的亲戚,干活的人有跟你关系好的,不好的,有能力的,没能力的,吃肉的不吃的。甚至是有关系的干活不行,干活好的跟你关系不好。大领导的裙带干活很棒有威胁自己的地位的可能。吐血点来说,长的好看的学习好,有钱的比你还努力。在极度复杂的局势下你要怎么平衡?

比较典型的例子,就举个甄嬛传的例子吧。小允子扮鬼吓疯丽嫔那次。我们看看后宫管理者太后对这件事的处理。首先起因是因为甄嬛被余氏下毒引起的连锁反应,背后其实是华妃党跟甄嬛在较量。太后一句菀贵人很聪明,就代表她知道事情的起因,经过,也一眼看穿了甄嬛的捣鬼。这是领导的初步技能,你要知道发生了什么事,背后的事情也要能知道。但是这就够了吗?不,难在处理。

首先,从公~华妃母家对江山社稷有稳定作用,动了她就等于影响国家社稷。从私~华妃母家对雍正上位有从龙之功,况且雍正对她是有感情的,轻易处置她会引起皇帝的不快。从而对自己与皇帝本就不算很好的母子关系造成影响,而且皇帝不痛快那会影响朝政。但是身为领导者,如果放任不管任由自己手底下强的践踏弱的,那也会引起众人离心从而影响皇权稳定。还有几点要注意,甄嬛是扮鬼吓人这事的主导者,不管她是不是受了委屈,这都属于胆大妄为影响后宫。说白了,你甄嬛小小一个贵人被下毒,与华妃争风吃醋。我知道,但不是什么要紧的事,华妃对皇家更有作用。菀贵人应该识大体,领导的心里是一般能盖就盖过去。最后,太后自身本属乌拉那拉氏,华妃在后宫一枝独秀,甄嬛新宠这都影响后位,还要考虑家族皇后的利益。丽嫔本属华妃集团,但她也只是刀子,不是主谋,要罚但要有度。还有隐藏线是曹贵人,她这绝对掺和这事了,华妃那孩子没那脑子,她几次都是华妃集团里冲锋陷阵的,这次躲起来了,还得让她身边的婢女探探口风,了解一下她的心思。综上,太后怎么处理的?

首先,把丽嫔打入冷宫~她害人是真的要给甄嬛,后宫众人一个交代。但她也只是刀子,罪不至死从情理角度来说要有所余地。但是如果只是轻罚比如禁足,她已经被爆出来了,华妃为求不留把柄定会杀了她,打入冷宫即是处罚,也同时是隔绝了她参与后宫争斗的战场,保全性命。

其次,削掉华妃协理六宫之权。小惩大诫,她存心害人是为恶毒,同时影响公司稳定。但是母家对公司的贡献,个人对领导的重要性不能重罚亦不能不罚。所以罚的理由是她管理六宫手下不当让她休息一下,看到了吗?用的是管理不当的罪名,这样也为自家侄女皇后赢得了掌管后宫的实权,同时安抚皇后,均衡华妃。

最后,就是让皇帝回宫去告诉甄嬛,应该遵守后妃之德安分守己。你的小把戏我和皇帝都看出来了,也替你主持了公道,但不要有下次了。甄嬛当时还傻傻的一直提醒皇上华妃与此事有关,看看视频皇帝那眼神,甄嬛自此就明白了,自己只要做个宠妃哄皇帝高兴就好,不要聪明外露。

最后,加紧对曹贵人的监控,让婢女问了她的心思。这是隐藏线。

看到了吗?这一局前朝,后宫,领导,下属,皇帝,皇后,华妃,甄嬛,丽嫔,曹贵人全撸了一遍。做领导,不止要自身业务能力强大,智商高超。最重要的是还要知道轻重,不止要再发生情况的时候快速准确知道发生了什么,还要根据实际情况,厉害轻重,人情道德快速稳妥的做出决断,平衡各方利益和关系。

第一难在,你有没有那么强大的智商,能力能洞察?

第二难在,知道后,你能不能根据各种规则合理的奖惩,安抚好各方势力?甚至在处罚完以后能让人心服口服,而又不影响大局?并且不是让你一天一个月想出来,而是当时就得做出决断。

所以,乌雅成璧是太后。不止斗争手段了得,坐上太后高位以后你还得有能力能平衡。有能力就包括身子骨硬朗,隆科多的姐姐孝懿仁皇后就是身体不行早早死在了革命战场上。要能得宠还得能生下聪明的儿子,这样才有竞争皇位的资格,亲儿子太后的位置才做的相对舒服,这点甄嬛就不行。还得要有弹压均衡的能力,延禧攻略里的富察皇后说白了就是能力不行,最后被这个环境给消灭了。你压不住后宫手下,那就得起乱子反噬自己。如果她够能力的话,高贵妃不敢这么嚣张让她失去了第二个孩子,残疾躺了半年。这战斗力太差。

看,做好一个领导真的要你鹤立鸡群。

知乎用户 张张 发表

没当过太大的领导,曾经把下属当兄弟,后来出来创业,也没有管理过太多人。但是我认为角色的转化,会带来视角的不同。通过创业后与前老板聊天,有以下感悟:

1,你认为你领导人品不行又偷懒,但老板认为他是个优秀中层。

真相:结果导向。因为你领导轻松就把下面小兵管理了,把大目标完成了。比那些勤勤恳恳自己加班还干不好活的中层更有管理能力。

2,你认为自己勤奋努力吃苦耐劳,就理应升职加薪,结果被辞退。

真相:你认为的只是你认为,而不是你领导认为。如果你勤奋努力到最后不仅事没做好,还跟老板闹,威胁不加薪就要撂摊子,不辞你辞谁。毕竟老板不想把精力放在解决麻烦上。

3,你觉得老板就是没事画饼吹牛逼,骗傻子的,就想怎么剥削你。

真相:亲,你知道你老板面对多少压力,明知道公司账上没钱了,可能都熬不过去第二年,还得积极乐观不影响员工,需要多强大的心理素质。再说,剥削你起码给你发工资,要是公司倒了,你还得求别的公司去剥削你。

4,你觉得你是老板的心腹骨干就可以葛优躺,各种不服叫板?

真相:狡兔死,刍狗烹。百鸟尽,良弓藏。老板用你的时候,你才是人才。等转业务方向,或者资金足够雇更好的人了,第一个搞掉你。不搞你不足以服众,因为全体员工一致最恨的就是你。

5,你觉得你在困难时期帮老板是讲义气,是兄弟,应该给你分股份的。

真相:资本永远逐利。如果你有资源,有钱,或者有不可替代的技术,一早你就应该谈要股份。如果谈了未果,或者都没有底气谈,不好意思,你是可以用雇佣来解决和替换的,工具人。在老板眼里,工具人不是兄弟,朋友都谈不上,只有资源平等的合伙人才是朋友,无利益关系的才是兄弟。

6,你觉得你上级领导是个 SB 狂魔,只有大老板才永远和蔼讲道理。

真相:你和你上级领导在老板眼里都是工具人,只不过用途不一样,你是扫帚,你领导是扫地机器人。什么坏了换什么。你见过哪个正常人没事骂扫帚吗?只能是骂一顿程序员,这程序员可能是个副总,他来收拾机器人。

7,太长不写了,作为一个账上没多少钱的老板,不能影响年轻人,你们接着努力吧!

知乎用户 哦鹤 发表

只说一个案例,让你知道:你的员工有时会欺骗你。

这个欺骗不是指他撒谎,而是他自己未看清事情的真相,就把自己认为的、自己理解的告诉了你,那么这个时候,你必须要有清晰的头脑,要去分析,这个事件的可信度。

-——————————————-

事情是这样的……

今年 3 月,某分公司的一个管理人员给我写了一封很长的信,是为其团队某员工争取加薪的信件。

信的大概内容就是其管理的某摄影岗员工,工作特别积极,经常工作日加班周末加班,但薪资特别低,在他们城市连基本生活都不能保障,看着他们那么低薪资,却干那么累的活,他作为直接领导很心痛,但是却没有权限给他加薪。(之前找过总部人事部,人事部门认为不合理,没有批准加薪)

信内做了六大分析:

1、公司内部同岗位或类似岗位薪资分析,

2、该城市同岗位的横向分析

3、该员工本身的能力和发展空间分析,

4、该员工工作态度与效率分析

5、摄影师的心态和生活状况分析,

6、该分公司团队现状分析,

等等,6 项文字层面的分析。

让我感触最深的是第七点的总结,下图给大家感受一下:

如果是你?你会怎么处理???

当我看到这篇近千字的信件的时候,第七点给我影像特别深刻,看到那里我甚至有点哽咽,

我当时内心在呐喊” 天呐!团队我看不到的地方,居然还有这样的事情 “

如果早几年,我会找人事部门力争,让给这个员工加薪。(因为其实涨幅也不高,就 500 元 - 1000 元左右。)

但,现在毕竟做了好几年管理了。

我当时,第一时间给该管理进行了回复。

1、鼓励了其有问题就反馈,和为员工着想的精神,并且约定希望能让该员工做一次述职,来评估其是否符合可开绿色通道的” 优秀人才 “,再作是否涨薪的决定。

2、其信内有几个关键:加班严重、工作量大、薪资低、效率高等问题,但没有相关数据,所以我让下属去根据这几点调了相关的数据并且分析,提前做好背调。

-————————————————————————-

具体的细节就不说了。

经过述职和数据调研:
1、该员工薪资与平均水平确实偏低,但其团队从其入职至今有两次涨薪调整,但都给了别的员工,没有给该员工,存在配额不当问题。

2、在该员工述职过程中,存在严重数据失衡行为,例周平均工作时长 80-90 个小时。。(后给我写信的管理人员澄清,员工太紧张,导致说错,其实是工作最长的一周,不是每周平均)

工作 80-90 小时是什么概念呢?

按照 1 天 8 小时工作制,工作 5 天,平均每天工作 16 小时 +,工作 7 天,平均每天工作 11 小时 +~

简直让人哭笑不得,后来调了其考勤,数据也不对,光这一点,就存在很大水分。

3、严重的加班情况问题:下属调了该员工近半年每个月的拍摄次数,低的 8 次,高的 16 次。什么概念呢?每月 22 天工作制,每次外出拍摄含路上时间基本在 4-5 小时左右。这就意味着,该员工每个月至少有 8 天的时间,是处于无拍摄工作状态,那么为什么还存在 “严重加班情况呢?”

其时间基本都花在修片上,每次修就 100-200 张精修片,实际公司能用上的最多 15-20 张。其余全部没用,浪费。

其他就不赘述了。

-———————————————————

这可以说是一封信引出的管理血案。

看似一个简单的涨薪申请,背后牵扯出了管理人员领导力欠缺、工作分配不合理导致公司人力资源浪费、团队工作流程需优化等等一系列问题。

所以在这里还是要强调,数据分析的重要性,任何事情,你看到的、听到的可能都只是表象,有时候自己都会欺骗自己。

只有冷静面对,重视多维度的数据分析,才能得出最靠近真实的结果。

当领导,思维、格局一定不能太片面。

知乎用户 周思敏 发表

要做一个成功的领导,不仅需要专业的知识,出色的创意,强大的领导力,还需要掌握一些与下级相处的基本礼仪,只有这样,你才可能成为受人喜爱的领导者。

那么,作为领导,你该如何跟你的员工相处,才能体现出你的礼仪与高情商呢!

大多数公司呢都会有团建或聚餐,一般都是人事部的员工统计大家的想法和要求,征求领导同意后确定聚餐地点,然后同事们相继赶往,这时候作为领导,便要牢记一点:准时赴约!

不知道大家有没有经历过这样的事情,说好的公司员工一起吃饭,结果员工们到达餐厅很久了,也不见领导的人影,而领导没有来,菜没办法随便点,即使在提前点好菜的情况下,大家也不会随意就餐。这就会给员工带来很不好的感受,一大群人在等一两个人,会让大家觉得这个领导架子太大,不守时,不注重承诺。那么在往后的工作相处中,也会给别人潜意识里留下一种说话不算数的印象,久而久之会对公司及其整个工作环境造成不好的影响。

因此,作为领导,不论是公司团建或聚餐,还是平时召开会议的时候,请务必准时赴约,这既是对员工们的一种尊重,也是你守时守信的一种高情商表现。

02.

在我们上海公司,每个月都会有一场线下课程,那么在开课期间,大家都很忙碌,因此在午饭时也是一起用餐的,而在结账时,都会由我们的总监统一结账。当然这是因为我们有午餐补助,但这也是我想要跟各位领导们强调的,与下级相处中的第二点:宁可慷慨过度,不要吝啬

一起吃饭时由谁付账,不同的公司有不同的文化,有的会是大家轮流请客,有的是 AA 制,因此依据大家的习惯来付账通常是没有问题的。不过在一些无法判断的状况下,比如说今天大家临时聚餐,并没有提前讲好付账规则,那么作为你最好的选择就是慷慨解囊。

一个不吝啬的,不将一些蝇头小利看的过重的领导,很容易留得住员工,对于员工而言,这样的领导具有很强的亲和力,大家都愿意与他进行交流,而对于公司而言,良好的沟通交流能够让工作事半功倍。

大家试想一下,你与你的员工有着银河一般宽阔的沟壑,员工们觉得你没有任何亲和力,觉得你抠门,斤斤计较等,他们还愿意跟你交流公司未来发展吗?肯定是不会的。久而久之,你的公司工作氛围会很压抑,你培养出来的人员会流失,这对于任何一个领导来说,都是得不偿失。

03.

做一个高情商的领导者在与下级相处中,要记得赏罚分明,有功必赏。

一个完善的公司应该有一套完善的 KPI 考核标准,这不仅仅是对员工的约束和要求,更是调动员工工作积极性和促进企业长久有效发展的基础。当你的员工完成 KPI 考核时,你应该按照当初说好的绩效奖金按时发放,这是员工应得的,也是你当初对员工做出的承诺。

当你的员工没有按时完成 KPI 考核,那么第一次,你可以做一些口头上的提点,然后再私下里找他聊一聊,分析分析没有完成目标考核的原因,并且帮助他在第一次 KPI 考核中圆满通过。

如果第二次他仍旧没有通过考核,这个时候你就可以采取一定的惩罚措施,比如扣除小数目的奖金,在这里要注意,不要一次性就扣除全部奖金,因为这样的做法是你对你的员工的全面否定,会让员工产生紧张、焦虑等负面情绪,甚至消极怠工。

因此,小数目的扣除,只是施以小惩,既起到了警醒员工的作用,又能够保留员工的工作积极性。同时,也别忘了私下里再与员工进行沟通。但如果三次、四次,该员工还是没有办法通过 KPI 考核,这时候你就可以判断一下该员工是否能够胜任这份工作。

那么,当你的员工出色的完成了 KPI 考核,并且业绩超过标准线很高,这个时候你不能当做没看见,或者只给他与刚刚过线的人一样的奖励。因此,面对这样超额完成业绩的员工,你应当在开会时公开表扬,并且给予一定的现金或礼品奖励,并且私下与他进行沟通交流,了解到他超额完成工作的原因和方法,并且鼓励他将成功的经验分享出来,让更多的员工参考学习。

作为一个公司的领导,我们应该相信自己的下属,不断的挖掘他们身上的潜力,这样才能在工作当中相互学习成长。

04.

那么接下来,我们讲第四个要学习的点:牢记小礼仪。

现在企业中,与上级领导直接对话交流已经普遍化了,这个时候作为领导,一定要知礼懂礼讲礼,应该从小细节上处处尊重他人。

比如你让你的员工帮你一个忙,这个时候请记得询问你的下级是否有时间,如果对方工作忙走不开,你可以换另外一个人,要注意,在请人帮忙的时候,一定要说 “请”、“谢谢你” 等词汇。

比如:“小王,请问你现在有时间吗?可以帮我一个忙吗?谢谢你。” 或者:“请问大家现在手头的工作忙吗,占用大家十分钟时间,我们下午四点一起开个小会。”

当你对员工讲礼时,不仅是对你尊重员工的一种表现,更是你自身修养的体现。

那么第五个我们需要掌握的点,就是及时体察员工的心愿和呼声。

在这里我给大家讲一个故事,在某企业接到一个重要项目连夜奋战的时候,项目小组的一个成员突然来找她的上级请半个月的假,但她吞吞吐吐不愿意说明详细理由,领导顿时觉得该员工是想逃避繁忙的工作,因此没有多问直接驳回了她的请假申请。女孩哭着离开,第二天直接递上了辞呈转身就走。而因为这个员工的突然离开,导致项目某一个环节没有跟上,整个项目进度被拖累,领导将所有责任推到了这个女孩头上。

而后来,据其他同事了解,真实的原因是女孩的父亲在那段时间遭遇车祸,危在旦夕,这个女孩本身又十分好强,不愿意同事们知道实情,也不想得到任何人的同情,选择一个人默默承受这突如其来的变故,她本想请假回去照顾父亲,并且在家继续完成工作,但没想到直接被领导驳回,因此一怒之下不管不顾,辞职离开。

所以我们讲,为什么作为领导,要及时体察员工的心愿和呼声,因为可能由于你的一个不知情 ,就会与员工之间产生误会,给公司甚至个人产生严重的负面影响。

因此,领导者需要应具备超与常人的预测能力和沟通能力,这样可以最大程度地防止与员工之间发生误会、争执与纠纷,确保团队秩序井然。

所以,领导们要多和员工们沟通交流,倾听员工的心愿和呼声,然后在做出实际行动上的反馈。

知乎用户 华尔街之狼​ 发表

社会低层穷二代,草根无背景 80 后

十年折腾,实现财富自由

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1. 游戏规则决定一切。**在这里,我只说那些明规则,不说那些肮脏的潜规则。在中国体制内,领导首先要完成的,是上级下达的考核指标。这些考核指标又被称为 “游戏规则”,整个体制内的人都要根据这些规则开展工作。

中国的官场,有个受很多人恶评的陋习,就是 “只唯上,不唯下”。不考虑人身依附、拉帮结派这些污七八糟的东西,仅这套考核指标就足够令所有的领导甚至体制内人唯上不唯下——完不成考核指标的官员,往往会被上级领导认为能力弱,从而不易晋升,相反,完成了指标的,就是能力强。这一条原则注定了所有的领导开展工作,必定先考虑上级的要求,而不是实际的情况,先考虑的是让领导满意,而不是让群众满意。

有没有人特别务实,一心一意地先考虑群众利益呢?有。但是这种人过不了多久就会被淘汰,因为他们不会有成绩,不会有 “工作亮点”,即使无欲无求,也会因“能力不足” 被挪位置,即使不被挪位置,上级领导对其工作给予的人力、物力、财力等支持也会很少,可谓步步维艰。

**2. 领导的思想压力确实比普通科员大得多。**这点可能很多人不认同。我只是个科员时,也觉得领导哪有什么压力,不过动动嘴,签签字,事情全交给下属办,自己和人泡茶聊天就行了。

后来才知道,实情并非如此。作为一个领导,要操心的事情实在太多了。就拿我来说,我要考虑整个部门的吃喝拉撒,包括今年的工作经费怎么争取,怎么跟领导多要点支持,几个领导的观点矛盾怎么周旋,怎么跟其他部门沟通,这活挺得罪人的怎么处理比较妥当,下属怠工了怎么办,这个监管对象是个关系户是处理还是不处理…… 说句难听的,下属睡懒觉迟到被效能办抓了,我都得担责任。

现在更麻烦,动不动问责,考核成绩不理想要当众做检讨,事情出了纰漏可能被处分,这种压力虽然比不上没收入喝西北风,但也当真不轻松。我经常羡慕自己的下属,因为他只要完成我交办的任务就行了,而且有事还有我顶着,他的事务性工作实在多的话,我也得帮忙。而反过来,要下属帮我处理决策、协调、管理等事务,几乎不可能。

**3. 职务以外的实力也非常重要。**千万不要以为当了个小官就等于拥有了一切。不知诸位有没有见过被架空的光杆司令,真的就是个象征。这种实力,主要包括背景、业务能力还有个人魅力。想当好领导,这三样至少得有一样。但建立个人魅力,是一件相当困难的事。

**4. 领导必须与下属保持适当距离。**这点与建立个人魅力存在一定矛盾,但却真实存在。“仆人眼中无英雄”,与下属过于亲近,你的弱点就会被看得一清二楚,下属就会失去敬畏之心,一些心术不正之徒甚至可能利用这些弱点。怎么既让下属觉得你做人够意思,让他肯为你卖命,又让他摸不透你,这是门高深的艺术。

**5. 执行力强是难得的优秀品质。**我当科员的时候,也经常一遇到点困难就找领导,有什么不明白的,也喜欢问领导。当自己当了个小小的领导,才意识到自己当年犯了多大的错误。任何领导都喜欢能领会自己意图、做事贯彻到底、能想办法解决问题的下属。所以诸位在贯彻领导的指示时,一定不要以自己的认识为中心,甚至不要问太多为什么,遇到困难一定要多走一步,重要、关键的事务必做彻底,绝不要留给领导烂摊子。

无论是谁,都会遇到这样的情况:领导下达的任务你不认可,或者干脆就是明显存在问题的。这种时候该怎么办?回答是:别问为什么,也别争执,执行,除非明显违法。

同时,也在此友情提醒:不要高估自己的实力,你认为自己优秀,很可能领导并不这么认为。

**6. 领导对你说话难听,是因为对你不满。**经常有人问我,为什么我的领导对我说话态度很不好,还是为了鸡毛蒜皮的小事。真正的原因其实非常简单:他对你的不满积压很久了,在发泄情绪。一般来说,在体制内,领导不会轻易骂人,毕竟得给人留点余地,否则不好收场。所以当他经常性地对你口出批评,你就得反思自己了。

**7. 等级之分对于体制人来说几乎无处不在。**可以这么说,对于体制内的人而言,一级是一级的层次。正科乐意跟副处、正处级领导来往,也愿意跟副科交往,但很少与科员来往。

有些人在与领导私下交往时,会忘记等级之分,但请记住了:哪怕是在非常私人的场合,对领导也得带上敬意,可以适当宽松,但仍必须是下对上的态度,除非你与其关系非常非常亲近。作为下属,也应该记住,领导即使为人非常好,与你私交也不错,但他首先是你的领导。借着酒疯和领导套交情是高技术动作,段位不够的哥们切勿轻易尝试。至于在工作场合,请时刻记住,等级之分不可僭越。

而别人,尤其体制内的人与你交往的态度,往往与你的级别息息相关。当你级别低的时候,别人看轻你,你不要不爽,这是很正常的事,也并不一定就说明你的能力或为人有问题;当你级别高的时候,别人捧你,你也不要高兴,这也是很正常的事,也不能认为是由于你的能力或为人非常好。

**8. 在体制内不要迷信个人能力,要上级别,得有政治资源。**在体制内,个人能力是一个非常模糊的标准。为什么?能力通过成绩体现,成绩又与能力、资源和运气等多重因素紧紧相关,能力只是其中之一。

我国目前的体制已经非常完善,大多数岗位由谁来担任,区别并不大,最多不过是 60 分和 80 分的区别而已。而能力强的人,如果没有资源,也必然一事无成,许多政绩其实就是靠上级的政策、资金、项目支持做出来的。

除了纯粹的事务性工作,几乎所有事都是由多人甚至多部门联合完成,功劳怎么分就很值得玩味了。所以体制内能力孰强孰弱,很多时候是件很难搞明白的事。

但是相比之下,背景却是硬实力,有就是有,没有就是没有,往往能一锤定音。有位副厅级领导曾对我说,他前半生的履历与某位副 G 级领导几乎一模一样,但是后来的发展却迥异,他将此归结于某种政治资源。这话不一定对,但老猫见过的县这一级正科级以上领导、及市以下的副处级以上领导当中,没点政治资源的根本没有多少机会表现能力。如果一名毫无政治资源、不擅长经营人脉的科员一辈子只是在办公室里写材料,哪怕写得再好,往往也不过年终评个优秀,想再往上走,难于上青天。

**9. 必须多交朋友,无论体制内外。**中国是一个人情社会,人脉的重要性甚至超过了能力。由于每个人的权限、能力都有范围,多交朋友也就成为必须。体制内的自不必说,大家各管一块,难说哪天就有需要别人帮忙的时候,与体制外的人多交朋友,也只会好处多于弊端。

老猫见过有些人,身居重要部门,待人前倨后恭,对乡镇和一些较小部门的人不屑一顾,对体制外的人也懒得搭理,结果没几年,被他瞧不上的人提拔了,级别比他高,处理自己事情时,需要体制外的人帮忙,却找不到朋友。所以,在中国,多交朋友总没错,不能认为读书考证才是一切。

**10. 只要手握权力,就一定会有腐败的可能。**这点一定会有很多人吐槽。但这是事实。比如老猫自认在所有人当中都算非常正直的,但当个小官之后,虽然管的工作也属冷门,也有数次人来送礼,其中一些还是同事、朋友甚至领导带来的。大多数我都推掉了,但每次都精疲力竭,既不能驳了人家面子,又不能违背原则。像海瑞一样叉着腰,横着眉,破口大骂,老猫是真做不到。有的人来找,其诉求完全合法合理,送礼只是求个心安,能骂吗?只能劝。有的人虽然明明是另有居心,但笑着脸来,也不提要求,送的礼也不贵重,还是只能婉言谢绝。最擅长送礼的是商人,能从你的一些小细节看出你的喜好,有针对性地送礼,一开始请你帮尽快的事既不大也合法,甚至也不提要求,只说想交个朋友,自制力稍弱的人,很容易就会着了道。最怕的是领导打的招呼,理也不是,不理也不是,县官的招呼不可怕,现管的招呼最可怕,原因你懂得。

我是狼叔,喜欢研究一些生活中的人际关系,剖析人情世故,分享一些自己的知识与看法,欢迎志同道合者一起分享交流,VX 在主页,学会人情世故,提前三十年改变命运。

知乎用户 甜甜甜甜甜 发表

老板一定是江湖上最会吹牛的人,如果你连吹牛都不会吹,我告诉你,你一定没有领导力。

所以凡事不会吹牛的人,一定没有领导力,。

凡是能有领导力极强的人,都有个特点,吹牛的能力极强,就这么简单。

你去看红尘世界,咱们在江湖上漂的这些老板。

你去看一下,哪个老板不会吹牛是吧,浙江最有名的老板,是马云最会吹的也是马云!

知乎用户 大萌王表情包​ 发表

刚从领导位置退下来。

6 年前我是坐在会议室最后面的小兵,我很羡慕前面能有桌牌的人,4 年前我当上了部门小经理,几乎算不得领导,只能算个小头头,那时候很懵懂,还不知道怎么做团队,迷迷糊糊的做了一年。

2 年前由于公司要发展,让我去做支公司一把手,那一年我 27 岁,是全省最年轻的高管。属于金融行业高管,在省里参加了金融高管考试,应该是我人生中的高光时刻了。

其实我特别不愿意去,因为那一阵因为公司管理原因和自己的一些发展问题,情绪特别低,根本就没兴趣担当大任。

而且那地方离家远,每天开车 1 小时去上班,而我又天生不会喝酒,所以我是不愿意去的,但是领导说去那锻炼一下也挺好,男人就该趁年轻奋斗一把什么的。

我也是稀里糊涂的,害怕得罪领导,想着去体验一把也无所谓,就去了。

当了领导才知道真的难受。

1,有的事不能太较真,和好稀泥很重要。之前在部门,想的是我部门要怎样,和其他部门冲突时就正面刚。现在上了一个台阶,看的东西就不一样了,好多部门都汇总了,他们在下面打来打去,我就不能拉偏架了,只能两边忽悠,表面一套背地一套,反正钱进到公司了就行,管他是哪个搞进来的。

2,身不由己,硬着头皮也要喝酒。我本身不能喝酒,但是社会上的喝酒风格就这样,不管业绩怎么样,和领导、和客户喝酒,一把手必须得顶上来。我经常心里骂一句:DNLM!!!开始我还硬着头皮喝,其实我是 1 两酒的量,刚去的时候,连着几个月,每隔几天喝吐一回。如果不喝,我能感觉到员工的鄙视,有些年龄大的老员工还敢假模假式的讽刺。我大概过了 5 个月,就不行了,吃了两年药。

3,多和领导汇报,必须每周去坐一次。每周主动去坐一坐是很有必要的。我最开始不懂,基本上一个月去一回,慢慢的有时候太忙就忘了去,以至于领导意见很大。

4,革命就是请个吃饭。领导就是从专业型向公关型转型。当了领导,具体举措和技术就慢慢淡化了,领导坐在办公室就是罪,必须出去找关系,每天都在酒局上抽丝剥茧,从一丝机会中摸索下一个关系,然后通关关系办事。但是等吃完饭才知道,你拿的五粮液,人家下一餐拿的茅台,你和 LD 喝过酒,人家和 LD 是亲戚。喝来喝去都是白喝。

5,当领导必须要有一把过得硬的枪杆子,那就是社会关系。为什么?现在没有当了领导享福的公司,上去就是要完成任务,给公司带来收入的。别说你专业,你优秀,都是扯淡。所有的有点加起来,不如你能喝 2 斤酒。但是哪怕你能喝 5 酒,也不如你有个好亲戚,我就是吃了这个亏。这大家都懂吧。

6,不在其位,不懂其政;在其位,真蛋疼。曾经在总部当个部门小领导,啥也不懂,就是有样学样,啥事都往下推,跟着别人一起骂机构,说他们不认真,不积极。还和同事一起骂领导,说领导作风稀烂,啥福利都没有,一天到晚晃来晃去,还要求我们按时上班。我要是当了领导我就怎么滴怎么滴。

然后自己当了领导,啪啪打脸。想要改善员工生活?上面不给你钱。

想要钱?先拿业绩出来说话。

以前以为领导每天可以睡到十点起床,后来才发现,巨大的压力让你根本睡不着。然后我也是实现了 10 点到公司,因为前一晚喝到吐血。原来吃喝玩乐真的没那么幸福,而且很不舒服。

7,啥大会小会都得去,到省会,出省的机会多了,累得要死,坐车的时间比开会的时间还长。

8,提前准备点药,提前开始养生,职位高低和血液指标高低成正比。

9,做领导就做不成好人,对下面的人要么忽悠要么强迫,他们不成才你就等着倒霉。

10,以为自己很牛,上来了才知道那是因为公司平台牛,越往上越发现自己的渺小。

11,充分理解什么是德不配位,一个人晋升终点就是超过自己能力一点点的职位。

为啥我要退?因为我是技术性的人才,我搞培训和活动方案策划搞得好,在以前的岗位如鱼得水,业绩蹭蹭蹭往上涨。领导觉得我不错,让我当了领导。

结果呢,我天生酒量差,喝不了,喝不了就算了,哪怕是吐,强撑着喝 2 两还是没问题,但是我肠胃又喝出问题了,一喝酒就要么拉不出屎要么拉稀。

最致命的是我没有关系,知道我和相关部门联系后才发现,可以说是举步维艰,连残羹剩饭都没得吃。

知乎用户 蒲公英 发表

#1. 能干的人真的什么工作都想给他安排,因为办事放心,不能干的人真是什么也不敢给他安排,因为怕搞砸。

2. 员工愿你给你卖命,不仅仅是因为你是领导,而是因为你尊重他们,给予他们充分的认可和与自身能力匹配的收入。

3. 员工离职,无外乎三个原因: 受委屈了;钱没发到位;找到了更好的出路。

4. 没有一无是处的员工,只有不会识人用人的领导。

5. 搞专业技术的人真的不太适合当领导,如果不懂管理的技术人才,被安排在领导岗位,会让一个好的技术人才废掉。

6. 不管怎么做,下属都会对你有意见,会背后骂你。

7. 有时候一句 “辛苦了”,就是对员工的最大认可,胜过千言万语。

8. 要会给员工画饼,这样才有人心甘情愿跟着你干。

9. 员工都会觉得领导清闲,但是只有你清楚,忙起来的气候,压力大的时候,自己不知道多羡慕做一个普通员工。

10. 明知道拍马屁不好,但是下属拍马屁,你还是很受用,大多数领导还是喜欢马屁精。

11. 不得罪人是干不成大事的,不能当老好人。

12. 你的业绩好,不代表你能带出一个同样业绩好的团队,这是一门学问,和你自己的业绩无关。

13. 当越大的领导,担越大的责任。

知乎用户 郑金条​​ 发表

其实在职场混迹到领导 / 创始人位置,最明显的提升可能就两个:

A,第一个是:危机意识

只要不出成绩,只要投产比不理想

作为管理者,就要遇到很难处理的棘手麻烦和信任危机

B,第二个是:对成员的需求 / 行为 / 意识一清二楚

作为过来人,成员的日常一举一动,包括这些行为对应的心理逻辑以及潜在的动向

基本上瞬间就能识别出来

从管理者看事情的角度,职场其实已经到半透明的阶段了

如果一个成员觉得管理者很菜,基本上就会误判,毕竟:管理者处在高一个 Level 的视角,属于俯视角度

(管理者做不到对每一个成员都心中有数,那可能才是真的菜)

知乎用户 匿名用户 发表

能力让你满意的,人家心里都有想法,要么骑驴找马要么想取代你,没几个你指挥的动。

你能指挥的动的,基本能力都不怎么样,让他们干一遍的活你还得再干一遍。

能力不让你满意,同时也指挥不动的,基本都有背景,你只有干瞪眼没脾气。

知乎用户 铁胆火锅侠 发表

近期和老板们爬了几座高山,沿途各种请教交流,更新感悟如下:

0、个人节奏:不要冲刺的太猛,做慢而对未来有增益的动作,长跑掌握好节奏最重要,如同爬山一样,每爬 20 个台阶深呼吸 5 次,可能比冲刺 60 个台阶,气喘吁吁的休息,体力要更持久

1、时间分配:给思考管理留时间,新进管理者自己不思考业务方向就是在偷懒,殊不知团队的方向都等着你呢,细节能让你在下属中获得正反馈,但是下属更希望得到的明确的方向,细节思考属于他们,方向思考属于你;

1.1、时间分配 plus:单独给团队的每个人分配时间,你不替他想,他就不替你想,

2、勤奋方向:一定给自己留足深度思考的时间,警惕【管理者懒惰】,警惕【甩手掌柜】,除非下属 level 够,否则他们只负责【执行】,你把【思考方向】的任务也甩给他们,就是【惰政

3、亲密管理半径:7 个人,选出你团队最值得你培养和提拔的 7 个人,为什么是 7 个,参考新闻联播

4、**应对浮躁:**别急于把目前的价值都变现了,等你超额变现后,一切也就结束了;别想着改变别人,尝试改变自己的沟通策略

5、从自驱到影响:如何从管理自己的时间到帮助别人管理好他们的时间,如何真实调动团队积极性,这里涉及到的是【成就感管理】,就类似于【自适应学习】一样,太容易和太难都很难驱动他人,所以上上策是从【招人】环境筛选好,其余的都是中策和下策了

6、攀比不可控:给下属一个在朋友同学家庭聚会中分享工作的【文案】,这种场景回避不了,如果你平时的工作让下属在上述场景中被比了下去,那么可能就危险了

【焦虑来自于身边人的提升,请成为别人的焦虑,别被别人焦虑了】

-——————- 以上为 9 月 24 日(中秋于办公室)更新 —————————–

0、一个人的时候以自我成就感为目标,带人时候当以让别人产生成就感为目标,团队才能成长

1、失控 — 领导越大,不是掌控力越来越强,而是越来越决定这个世界 “不可控”

2、一个人的时候做业绩,一百人的时候做口碑,有业绩没口碑,结局只有一个 “狡兔死,走狗烹”

3、当你的团队大了,他们每个人的形象都会极大影响你在公司的形象,不确定性最强的元素,就是你的下属们,因此,“口碑管理” 必须系统化起来,才能降低口碑风险

4、成功的口碑管理,一半从选人中活动,一半从管理里中活动,让每个人谦卑的方式是 “不断的照镜子,让他明白,他的成功,90% 都是因为外界环境的帮助”,也只有意识到这一点,人才能不断成长,成长本来就是无止境的,“满招损,谦得意”

5、渐渐发现,“业绩”只是你团队竞争中的保底项和基础项目,且在团队不成熟的时候,不要 “贪多”,把 5 件事做成 70 分,不如把两三件事做城 120 分,没人会记得你的苦劳,因为在你辛苦加班的时候,你的老板一句“辛苦啦” 已经表达了对你苦劳的感谢,真正能沉淀的只有“功劳”+“方法论”

6、现代化竞争中,“勤奋” 只是标配,过去对自我的严格要求活动成功的经验反而可能成为累赘,如何激励一个团队(一波不可控的人人)成长,学问很大,实践很难,确实新经理们的路还很长

7、心有多大,舞台就有多大,这句话,不是一句废话,是一句真理;心能容多少人,才能带多少人,把心修炼的足够大,是一件非常痛苦、漫长但唯一的路径 ^_^

-———————- 以上以上为 7 月 21 日第一次更新 —————————————-

知乎用户 无为大叔 发表

1. 民营企业的领导就是老板一口唾沫,就看他什么时候想吐掉而已,你连他家的宠物都比不上。

2. 老板只看结果,老板只看结果,老板只看结果,重要的事情说三遍。

3. 千万不要把公司当成家,它只是个谋生的地方而已,家人永远是第一位。

4. 字数约两千字,阅读时长 5 分钟,干货满满,喜欢的朋友先顺手点赞收藏带走,避免走丢。

5. 每天埋头赶路,时而也要抬头仰望星空,拥抱星辰大海不要和公司谈忠诚,忠诚只是利益交换的结果。

6. 公司是一个系统,远比你抗风险能力强的多,不违背法律前提下,个人利益永远大于公司利益。

**7. 向上管理能力比向下管理能力重要的多,**逻辑大不相同,管理好你的老板就是管理你在这个公司的前途。

8. 接受职位前先谈好价格,和老板谈价钱一定不要心软,**拿到手的多少,就体现你的能力价值多少,**股权,分红,那只是锦上添花而已,纵使公司发展了,分享的那个人有没有你,也只是老板的一句话。

9. 不要随便拍老板马屁,**解决一件老板的难题,胜过千百个马屁,**老板绝大部分都是打工过来的,他比你更懂。

10. 千万不要在老板面前教训你的下属,位置决定你的责任,你就是团队的第一责任人。

11. 不要私下说公司的坏话,尤其是老板的,没有不透风的墙,它会大大降低你的人设和地位,管理者时刻需要准备和高层或老板打交道。

12. 不要当众挑战老板或领导的权威,给他一台阶,私下委婉提醒,将来会给你换来给大的舞台;

**13. 善待你的下属,**没人能保证基业长青,风水轮流转,说不定哪天他就成了你的领导。

14. 工作是个讲道理的地方,千万不要当众骂你的下属,伤人自尊,**光脚不怕穿鞋的,就事论事,**助其改善。

**15. 对下属的表扬一定要当众公开,**你的一句认可胜过千百句道理,某些人会因此逐渐成为你的骨干,甚至心腹,为你的升迁提供强大的基础。

16. 成就下属,就是成就你自己,你的管理能力最重要的证明就是下属的成绩;

17. 工作之外,多和下属交朋友,寻找共同兴趣爱好,多建立情感联系,更有利于你团队管理和稳定。

18. 谈目标,谈奋斗,也要谈福利,谈待遇,相辅相成。

19. 团队利益分配一定要以目标和结果为导向,二八原则80% 的利益分享给 20% 最高价值的人,这样你的团队才会越来越优秀。

20. 没有意愿的下属,莫强求,好聚好散,相互祝福,越早痛苦越少。

21. 当下属面对跨部门不公,时刻要有护犊心态,你一定要第一时间站出来,这是树立你的领导权威最好的机会。

22. 时刻要明白你是个掌舵的人,而不是开船的人,工作能分出去,一定要分出去,你更多需要的是思考和规划团队未来。

23. 因为你升领导, 以前和你关系要好的同事,会逐渐远离,这是正常,**物以类聚,人以群分,**身边会逐渐多一些和你同等职位的人,这也是所谓圈子决定你的高度。

**24. 领导的胸怀都是被委屈撑大的,**不要害怕委屈,因为你将会是这个团队受益最大的人;

**25. 员工和老板有天然的利益对立关系,不要硬刚,无法改变,**面对老板角度,需要结果和产出,强调必须团队良性发展,面对员工角度,需要福利待遇,强调必须以目标和结果为导向,一定要学会平衡和妥协。

26. 做领导一定要会画饼,饼都不会画,是做不好领导,画饼能够让员工产生愿景和期待,俗称 “跟着你干有盼头”,只是画饼的方式不能太脱离实际,其他交给运气,谋事在人,成事在天;

27. 下属加班时,自己主动掏点钱买点夜宵,他们心理上会好受的多,下次要求加班就没那么难。

**28. 处理工作原则:老板交代的工作>团队的工作>个人的工作,**老板能直接找上你的工作,一定是既重要,又紧急,而你又必须对整个团队负责。

29. 位置越高,竞争越大,持续学习,强大自己,是解决问题最有效的方法。

**30. 位居人上者,把人当人,位居人下者,把己当人,**处事圆滑,内藏傲骨,外圆内方,就像中国古代的铜钱,蕴藏着深奥的做人学问。

  1. 遇到喜欢就点赞的,心地都比较柔软善良,一定是大家都喜欢的好领导 *╹▽╹*。

最后,定期分享更多职场干货,我是无为大叔,希望和你交个朋友。

知乎用户 老 a 同志 发表

我原来给县委副书记当过秘书,副书记是书香门第出身,一身正气,秉性良温,话不多,从不贪污受贿,基本上所有的事情都能按照规矩来办理,是常委里的清流之士。

你以为像这样的清流领导,对小人会嗤之以鼻吗?对别人的奉承、拍马屁会统统拒绝,而不做享受状吗?

我本来以为他会,但是现实却真不是这样。

他对下级非常露骨的拍马屁,好像也没有招架之力,也会情不自禁的陷入被捧的舒服感的漩涡里。

为什么会这样呢?

领导一步步走到副书记这个岗位上,是在不同的单位、不同的岗位都当过一把手的,即便他一开始对这些马屁有抵抗力,但是一年、两年、十年,他会觉得这些马屁才是正常的,那些义正言辞好像是忤逆的。

是的,小人太多,官场清流也会被淹没。

请关注我的公众号:干部阅,关注后,在后台回复:厚黑,可得 1G 的厚黑学、人际关系学的视频教程;回复:小说,可得我的团队汇总的 220 部官场经典小说(你能想到的官场小说都在其中)。

知乎用户 小小兵 发表

不同层级的人获得的信息量是不同的,但是很多决策的时候并没有考虑这点,缺省当大家啥都知道一样在讨论和管理。

知乎用户 AMY 发表

做了 9 年教学团队负责人。
1. 别信什么领导其实就是协调。没有技术的人领导团队带不好,下属知道你本事后,蒙骗你你不懂也不知道。团队腐烂。
要论协调,人事难道不比你干得好。
2. 公司裁人省成本,从高管开始,你手里掌握的核心资源越多,你才安全。就像做市场的有核心渠道,做技术的有代码,做销售的有客户,做教学的有产品线,做财务的有融资,纯靠管人坐稳位子,根本不可能,拿你做坏蛋,用完就扔。
3. 员工是要骂的,越是基层越是骂,说句不好听的,人性就是自命不凡这点能耐还喜欢钻空子,说道理没用。和中层连骂带理,和高层要交心,骂出艺术。
4. 沟通成本是最大最大的,成熟的职场人知道,公司需求什么做好就行,大部分工作都是有这样那样的毛病。应届生心大命不强的太多,多出点钱找已经培养好的,容易地多。

5. 别给下属出头或争利益,毫无意义:下属不感恩还觉得你好利用,公司觉得你多事,人家自己不提你来什么劲。只有你里外不是人。和老板离心离德,不得重用影响前途反而拖累团队。

反正你离职了,会发现客户领导还对你有情分,下属很少有感激或不舍的。管理就会得罪人,巴不得来个可以让他们轻松做事的领导呢。

知乎用户 匿名用户 发表

1. 你的一言一行很重要,你就是团队的榜样,你的处事方式会影响你的下属,是会传染的,包括态度,心情,工作氛围。
2. 多鼓励你的下属,即使他们不够优秀,你要善于发现她们身上优点,激励下属,让她们发挥出潜力,得到的成就感远远比你一个完成某件事的成就感多。
3. 要学会放权,什么事情都自己做不是一个领导该做的事情,要学会用人。
4. 在组员面前要抬高小组长的位置,从而让她们在组内更有威信,她们做得好,你就轻松很多。
5. 关心你的下属,了解她们的内心想法,需要帮助的时候一定要给予支持,什么事情放手不管都是不对的。
6. 不工作尽量打成一片,工作的时候拿出自己的权力。
7. 做人比做事重要,有时候行动大于言语,你帮她解决了问题,但是言语上不能就此
8. 女孩子心思细,你要做的就是比她们心思更细,年那个真的关注到她,唯有把人给搞定了,事情会慢慢搞定的。
9. 出了问题要拿出领导的担当跟责任,不要推给下属,让她感觉到被保护,但是私下已经要明确指出她做的不好的地方,告诉她怎么提升。

10. 看到组内某个同事过于劳累,一定要有行动,视若无睹可能会造成她职业厌倦,帮她分析原因,如果一个特别尽心尽力的人都离职了,那这个团队就危险了。
11. 手下一堆女下属实在是太难搞定了,言语不能重,但是又不能不管,又要进行约束。。。这个度怎么把控,慢慢学习吧。

今天再更新一点,越来越觉得 领导担负的就是责任,但是你自己用心去做,肯定还是会有回报的—

管理是门艺术,而我是个傻逼。。。。

知乎用户 匿名用户 发表

一人得道 鸡犬升天

跟对人很重要

我们凡夫俗子得道是不可能得道的

这辈子都没办法成为得道高僧了

但至少也要跟对人,还可以在旁边感受一下佛光普照。

公司也是这样

要跟对公司,不行就跳槽

公司一天不如一天身在其中是不难体察到的

等公司撑不下去,灭亡之前的疯狂裁员是不会有时间让人去准备转换跑道的

待到最后才接着去求职,有段被裁的履历会变得非常被动。

我几乎每天上班路上都会去吃一家鱼汤卤肉饭

这家卤肉饭看起来破破烂烂的没啥装修但是很牛

正对面就是 M 记跟肯德基,就这些个洋物

吃饭时间生意都没卤肉饭好

卤肉饭家有三公子

老大老二只有读到高中

打了几年工赚不到什么钱

就在家里帮忙卖卤肉饭

老三书读的最好

可以说气质跟老大老二非常不同

长的白白帅帅带个眼镜很斯文

最近几个月被裁 找不到跟以前一样待遇的工作

就回家卖卤肉饭了

老板娘也就是他们的妈,常常当着客人的面数落这个小儿子

“书念那么多没卵用”

感觉很不好

但是我对他们家的了解也是很片面

所以啰 也不能说怎样

知乎用户 没老鼠 发表

1. 态度比能力重要

态度相当于力的方向,能力相当于力的大小。

方向对了,再小力也能推着往前走。

方向偏了,大力也只能化为小力用。

方向反了,力越大越是起到反作用。

很多人觉得自己能力很强,但是怀才不遇得不到重用。有些人能力平平,却能平步青云晋升很快。其实只要想一想,你的方向是不是同公司一致,同团队一致,同领导一致呢?道理是一样的。

2. 做人比做事重要

做人形同铺路,做事如同行车。

要想富,先修路。

路修得好,五菱一脚地板油能够跑到 120。

路修不好,法拉利都得爬坡过坎还超不过 40。

修好路并没完,平时还得常维护。行车路上,难免会压出个坑,掉下块石头,要不去填平补齐打扫干净,运气好点行车慢,运气差点保不准还会出个车祸。

很多人简单地认为我把自己的事做好就行,殊不知与人相处学会做人才是做事的前提。还有很多年轻的入职者会认为经常给领导端茶倒水跑腿,帮同事复个文档拿个快递就是做人铺路,要知道这只是铺了乡村县道,要想铺就省道国道,甚至高速公路,要做的可不止这些。还要明白,不同的路所投入的维护成本和精力完全是不同的,乡村小路能和高速公路相提并论吗?

中央的选人用人标准是 “德才兼备、以德为先”,理解得浅显一点就是 “既懂做人又会做事,做人更重要”

3. 结果比过程重要

结果是数字 1,过程是数字 0。

道理很简单。

1 是功劳,0 是苦劳。有 1 的 0 才有 0 的价值,没有 1 的 0,就是个 0。

所以功劳都是锦缎,苦劳只是绣花。没有锦,没人会看你的花。

很多人喜欢在老板和领导面前展现勤奋、用功、卖力,来得比别人早,走得比别人晚,还经常加班加点,这真是拣了芝麻丢了西瓜的行为和举动,用力过猛反而本末倒置,甚至让人怀疑你的工作效率和能力。

领导看重的是是什么?你创造了什么价值、出来了多少成绩、摆平了什么难事、解决多少问题。

以上三点只是强调了前者比后者重要,不代表后者不重要。并且等到了职场后期,当前者不再是你的短板和弱项时,你会发现后者可能比前者更重要。这其实代表了你已经到了相对的高阶阶段,意味着你的成长和进步。

知乎用户 情人 发表

领导的工资果然比基层高!

但也一定要会用人,不能全交不能都不交。

知乎用户 张飒 发表

当你做了领导,一定会有一个除了你其他人都在的微信群,别怀疑。哪怕是你最信任的心腹也会在这个群里。这个群主要是用来吐槽你,还有闲聊工作中的八卦成分。

对此你应该怎么办呢?最好的办法就是当做不知道,睁一只眼闭一只眼。千万不要去捣毁这个窝点,否则更加不利于工作的开展和团队的团结。

知乎用户 皮小五​ 发表

@李运华

前广告公司技术人员(创意)表示感觉深同。

(评论不知道怎么发布失败,就单起一贴了)

做技术时只要无论吃喝拉撒想着画面怎样美,文案怎样说的明白又好玩,客户怎样容易买稿就好。

直到期间自己和朋友企图创业直接面对客户时,体会到” 老板 “的不易:

除了基本技术过关,还要有财务、人力、客情等等方面照顾。

再到公司大比稿期间代理总监后,每天判断创意质量、产出更优 + 周旋新人之间的调和 + 上级领导层报告 + 跨部门跨区域团队合作 + 面对客户及客户的领导们的意见更新……

不明确的人员分工、岗位职责让我觉得一下承受了太多的周旋,体制的不完善管理可能不当也让我费尽心力建的楼塔一下倾倒(比如新人团队 2 个星期的各种交流沟通谈话磨合专业引导,好不容易建立起的小小信任信心,都会因为一点小事,可能是上级领导的一条指令,全盘崩塌)。

就是泥做的楼,纸糊的墙,而且人在穷忙的时候很难想着去梳理规划,更不容易对自己的成长有什么营养。技术基础不成长,心里就会慌,对自己的 “领导力 “就会失了信心…… 一切像走不出的恶梦循环。

之前总觉得 “应该去当一当领导”,在小小尝试后觉得,还是当员工好,专注自己的事情就好。

毕竟用人 比做事 难多了。

而且 ,当 “代理领导” 不代表你就是指定人选。

因为你的用途在公司老板眼里可能早已定好,一个萝卜一个坑,没有别的坑为你预备。

也许我的一番小试有失了偏颇,但对自己 “领导” 的实践结果还是认可的。

目前转行跳槽,做个独立技术人员 + 沟通协调。还是更喜欢专注做事情。

前 Leader 总会用一句话来说:等你当上领导就明白了。

或许我打心眼儿里就没什么当领导的决心 [摊手]

P.S.【想讨教的】

有些领导常会挂在嘴边的:“我要的只是一个结果”——对这句话我的认知是,有的领导只是别人这么说,他也这么说,但自己并没有在 “结果” 之上有什么思考,只是(不负责任的)坐等收成,平时大事视而不见,小事斤斤计较。我认为领导要的“结果”,是在给出大战略大方向后,鼓励员工积极去走,信任员工放手去干。

大家怎么认为呢?

特别想听听国企老字号广告公司

@空手

老师的回答 [害羞]

知乎用户 曾仕强学堂​ 发表

曾仕强教授,中国式管理之父。今天分享曾教授关于当领导要明白的 20 条人生至理,读懂你的职场道路会越走越顺!

1、职位越高的人,越不容易听到真心话。

2、作为领导一定要善待自己的下属,否则他们随时会出卖你。

3、人没有权威性,只有影响力。权威是不长久的,有权才有威,失去权力根本没人理你。

4、即使权力明确,行使之前也要汇报批准,以表示对上司的尊重。

5、人能恰如其分最重要,没有领导的能力就不要硬去逞强,有做幕僚的智慧去做幕僚也很好,这样才会一辈子过得很愉快。

6、伴君如伴虎,要能使自己活得自在,还要得到老板的信任,干部最好要与老板建立主伴关系,即由老板做主,干部陪伴老板。

7、干部的责任是上情下达,下情上达,但是不可以有话直说。

8、做轿子的人要听抬轿子的人摆布,想往高处爬的人一定小心。

9、天外有天,人外有人,做任何事情最好适可而止,不要认为领导什么事情都可以决定,可以说了算。

10、当了领导后,底下有很多人,到底是他们在捧你,还是你在指导他们,不能一概而论!水能载舟,亦能覆舟,人们常说一定要去关心底下的人,平常要去照顾他们,是有一定道理的。

11、**作为一个领导人,不一定样样都要懂,但是要有足够的判断力。**如果没有足够的判断力,最好不要当领导。

12、**老板有权无责,干部有责无权,作为领导干部要不越权、不失责。**越权有可能带来 “功高震主” 的悲惨结局,失责可能导致 “不堪重用” 的恶劣评价。

13、**发号施令是最没有效的。**中国人最喜欢道听途说的东西,而抗拒直接来的命令,自古以来都是如此。中国人喜欢被点醒,而不喜欢直截了当的命令。

14、西方人是让对错清晰化明朗化公开化,我们是让对错模糊化。组织的每个阶层有每个阶层的作风,没有什么对错。基层员工对错很清楚(因为工作很简单),作为领导干部对错要很模糊。

15、基层员工只要按照规定做事就好,如果已经不是基层员工,当了领导,还按照基层员工的规定做事,即使牺牲了自己,也不值得同情。

16、作为高层干部,只知守法是不够的,除此之外,一定要学会应变,随时跟上级保持密切的联系,才能把事情处理好。

17、总裁是头,没手脚有耳目,主要功能是思考的不是动作的;干部是身体,没耳目有手脚。

18、当了领导后才明白,不是所有的工作都要自己扛,而是通过别人来完成工作。

19、有时候心里头清清楚楚,嘴巴上含含糊糊,才是正确的。一个心里头清清楚楚,嘴巴上也清清楚楚的人,会天天得罪人。一个嘴巴上糊里糊涂,心里也糊里糊涂的人,只有死路一条。真正受欢迎的人其实都是心知肚明,嘴巴上却含含糊糊的。

20、作为领导,要知人善用,发挥每一位员工的最大价值,知道把员工摆放在什么岗位上,而不是不放心,什么事都自己亲自过问,甚至亲自亲力亲为,这样的领导不是领导,也不适合做领导。

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如何在三次内将《易经》64 卦倒背如流?2366 赞同 · 108 评论回答 2366 赞同 · 108 评论回答 2369 赞同 · 108 评论回答曾仕强学堂:曾仕强:提升为人处事能力的 30 条细则!320 赞同 · 10 评论文章 320 赞同 · 10 评论文章 324 赞同 · 10 评论文章有哪些道理你后悔知道的太迟了? 4396 赞同 · 178 评论回答 4396 赞同 · 178 评论回答 4398 赞同 · 178 评论回答你从《易经》或《道德经》悟出哪些人生智慧?313 赞同 · 22 评论回答 313 赞同 · 22 评论回答 315 赞同 · 22 评论回答有哪些让你醍醐灌顶的话?976 赞同 · 34 评论回答 986 赞同 · 34 评论回答 1071 赞同 · 35 评论回答

知乎用户 herosone1 发表

没什么,我是小兵的时候也有领袖特质,这是特质,别人为什么肯跟着我干?因为我真的很好。

我是个好领导,

公私分明,

毕竟我也是从群众里选出来的。

我不会告诉你我做过哪里的领导。

做领导只要会看人就行,不会看人的话就什么都做不了,看到辣鸡就别让他们出头,看到害群之马就踢!有的人很喜欢伤害别人,这种人假如有能力,给他钱来换,没什么能力马上踢,尽量让他们不能接触团队。

所以我没事是不说话的,因为我知道我的领袖特质非常有影响力,国家兴亡,乃独夫事,朝代更替,不过常理,但是天下兴亡,匹夫有责,覆巢之下,安有完卵?有时都没法不说话。

不要表现得很懂行,有时很多事装刘备去问更好,也不要当个成功就翻脸的刘邦,毕竟人用熟了总比乱换人好。

知乎用户 唯唯诺诺的梦 发表

当领导,最重要的不是做事,而是人际关系,对下,怎么把手下的人盘清楚,让他们好好做事,不拆你的台子。对上,怎么让上面人满意,同时找到一个有潜力的大腿并抱紧。

我爸当初升部长助理,部党组成员,最重要的原因就是因为打票的时候票数比第二名多八票。这意思就是,如果有五个科员把票打给另外一个人,这位子就走远了。科级,处级干部一般都会跟着司长走,意思就是但凡再有一个司长临阵变卦,票数就不够了……

知乎用户 文册​ 发表

曹操年轻的时候,一心一意想给汉朝做好打工仔,最大的理想就是和自己老爹一样,能够位列三公。

但在那个乱世,能够踏踏实实打工已经不可能了,只好自己投入成本单干,但还是要顶着大汉总公司的帽子,也算是给曾经的自己一个圆梦的机会。

最终曹操确实坐上了第一打工仔的宝座,成了丞相。但谁都知道,他这个丞相就是皇帝的谦虚叫法。

晚年的曹操坐在铜雀台上,想着少年时的自己,左拥右抱搂着从各地抢来的人妻,看着跪在下面的家臣,小声自言自语道:“谁知道当老板这么爽呢!还得让我儿子、孙子继续当。”

知乎用户 他乡异客 发表

下面我就来谈谈当基层员工和晋升成为管理者之后才明白的一些道理:

1. 基层员工:只需要完成自己分内的工作,下班就走人

以前做基层员工的时候,心中只有一个想法,也就是我今天的工作做完了吗?做完了就下班,不是属于我的工作范畴之内,基本上不会答应,直接拒绝,总之,扫好自己门前的雪就够了,其他的一概不管。

1. 管理者:对整个部门的工作负责

成为管理者之后,发现很多的时候不是说自己多做就好,而是会利用人的能力帮你做事,一个管理者如果一整天还是忙着做事,那么他的管理是不到位,下属就会存在空闲的时间,导致管理者什么都做,忙得要死,下属却是闲得要死,出现这种情况,则是管理者在工作上没有做到位。
其次是不断发现下属优势,换作之前,我会觉得这些能力根本就拿不出手,为什么还要三番五次去说这件事情呢,但是成为了领导之后,一定要在工作中发现下属的闪光点,不断去激励,表扬。

2. 基层员工:拿多少工资干多少活

当基层员工的时候,并不觉得这个句话是有错误的,凭什么不给钱就让我多干活,拿多少钱干多少活,如果钱不到位,早早下班,或者是看看有没有好的单位重新跳槽,总之,钱给得少了,就不要让我多干活。

2. 管理者:凭本事谈加薪

而成为管理者之后,思路完全是变了,在工作中会遇到一些下属来谈加薪,当然作为管理者会评估员工的工作能力以及评估在未来能不能给公司带来价值,也就是员工的学习能力,如果说员工之前是拿多少钱干多少活,基本上就不会考虑加薪,加薪是对过去工作的肯定,以及对下属的未来买单,综合评估下来之后再决定要不要给下属加薪。

3. 基层员工:人际关系,不喜欢我就不理就对了

基层员工的人际关系并没有这么复杂,主要是面对同事,有时候也会接触到客户,但是大多数时候是面对自己的同事和领导,所以人际关系是比较简单的,不想理睬的人就不会理睬。

3. 管理者:处理好员工、客户以及上司之间的关系

作为管理者的人际关系就比较复杂,并不会因为你不喜欢某个人而拒绝合作或者是往来,往往是存在利益关系,却不得不称兄道弟。为了能够安抚下属,完成公司的目标,就不断地跟下属以及上司之间进行协商沟通,以保证把工作做得更好。

4. 基层员工:成就个人

基层员工基本上就是属于自己管自己,你想成长你就去学习,把本事学到了才是自己的真本事,至于其他人成不成长,这并不关自己的事情。

4. 管理者:成就他人

一个管理者必须要把自己的格局打开,很多管理者经常带着基层员工的做事思维,把锅甩出去,把功劳揽到自己身上,但是一个管理者的绩效并不是看个人的绩效,而是看整个部门的绩效,如果部门绩效不好,意味这个团队管理是不到位,所以管理者的责任是最大。

这就要求管理者必须要转变思维,让下属成长,想办法帮助下属,让他们能够独挡一面,能够提升自己的绩效,这是管理者必须要做的事情。

5. 基层员工:领导总是刻意为难我

当基层员工的时候,感触最深的就是部门领导,总是安排一些莫名其妙的任务,总是要求加班,甚至是不给加班费,其次是只要犯一点错误,部门领导就会大发雷霆。

5. 管理者:承担整个部门的责任

基层员工可能不知道,为什么部门领导总是这么凶,犯一点错误就责骂下属,但是下属看不到的时,如果目标完不成,整个部门就要承担责任,目标、任务完不成,管理者也会被上级领导骂,力度并不亚于下属,所以说中层领导必须要扮演坏人的角色,让下属把目标完成。

6. 基层员工:别人是我学习的榜样

在工作里面,每一个人都有学习的榜样,而基层员工则会把领导或者是有优秀的员工当做榜样,然后努力朝着优秀员工看齐。

6. 管理者:我是别人学习的榜样

作为管理者比基层员工更加严格要求自己,如果自己不能做到凭什么要求员工做到。我之前在公司上班的时候,一名领导总是自己迟到,但是每次强调员工不要迟到,但是员工根本就不听,凭什么要求我们不迟到,而自己就可以迟到。

这是员工的心理,作为管理者你想要员工信服的第一步是自己要做到,如果自己做到却非要要求员工做到,员工多数是不服,甚至会抵制这样的行为。所以当了管理者之后,更加自律,严格要求自己,因为有可能员工参照学习对象就是自己,想要树立权威,就必须比基层员工更有自律性,更要严格要求自己。

最后:人所处的位置不一样,思考的问题就不一样,收获也不一样,作为管理者我们更能够体会也理解老板的想法,在做事情会以大局为重,成为一名管理者既是自我学习的一个过程,也是在职场上了一个更高的台阶。

知乎用户 已婚屌丝 发表

技术能力不是重点,听话肯做的才是首选。

知乎用户 梦回曲水 发表

92 年,今年 6 月份公示的,省属国企在编副科级干部,虽然谈不上多有经验,但一路走来也是经历了不少,应该可以给弟弟妹妹们说上几句,给大家提供参考:

1、国企的水深得很,超乎你的想象,所以在没有抓到线头隔岸观火的时候,请闭紧你的嘴巴,多看少说。

2、在这种单位社交能力大于工作能力。

3、无论什么时候遇见再着急的事情都要云淡风轻,装也要装出来,一定要让别人觉得你能 hold 住。

4、国企会有很多你看不惯的事情,但也是大多数素质较高的人集中的地方。如果你连这种单位的为人处世都待不下去,出去了你会死的更惨。

5、如果你想当一条咸鱼,完全可以,但我劝你,别做太过分的咸鱼,也要保持对工作最基本的尊重。

6、认清自己,明白自身在哪个段位,对这里不满意可以走,但你要知道,当你在这种单位待 5 年以上习惯了这里的一切辞职后就很难找到满意的工作了,私企的节奏不是你能承受的。

7、永远要大度,格局站位要高,学会在路边为别人鼓掌,不要对于一些提拔心存不满,你看到的只是冰山一角,很多事情是多年的布局和谋划。

8、永远保持一个学习的好习惯,比如办公软件的应用、英语口语的流利表达、公文写作等,做好一切准备,机遇来临的时候你才能把控住。

9、不要被现在社会上一些所谓的 “厚黑学”、“办公室政治” 等文章影响,这些东西看看就得了,记住想获得成功实现飞跃永远是 80% 阳谋 + 20% 的小技巧(或者小聪明),真正应该看的是我们华夏的传统文明书籍,在这里推荐《增广贤文》、《了凡四训》、《道德经》等书籍,真想学习权术的就看《资治通鉴》、《万历十五年》和《荣枯鉴》吧。

10、跟紧领导思路,一把手说了什么要赶紧落实,完善流程,及时汇报。

11、要什么都会一些,多而杂比专而精更重要,现在的社会除非搞科学研究,不用什么都精通但要什么都能顶上去。比如桌球、打牌(主要是斗地主和德州)、各种运动(篮球、羽毛球居多)、喝酒、暖场等技能,不要等领导想玩的时候你干瞪眼。要知道宋江出门只带俩人,李逵和燕青,李逵不说了忠心耿耿的小弟,而燕青自小名门长大,京城各种娱乐活动全都门清,避免了领导不懂的尴尬。

12、尘世浮躁,但要保持一颗 “为人民服务的心”,不要做违法乱纪的事情。

知乎用户 余杰丰​ 发表

1、做员工的时候你有时候感觉是一个人,但当了领导以后,有些时候你的感觉是孤家寡人。

2、孙子说过 “上下同欲” 者胜,如何做到上下同欲?这个要做领导才明白,你希望的,和团队员工希望的往往不是一样的,而团队员工彼此之间的想法又是千差万别的,你如何统一他们的目标,这个是做领导必须要努力做到的。所以为何团队大了,有时候需要洗脑?其实洗脑就是一个统一目标、统一共识的过程。领导者更多的是协调的工作,而不是亲力亲为,因此做了领导之后,你会发现,哎呦,洗脑其实不是贬义词,洗脑很重要。所以做一个领导,你需要的是让团队成员能在思想上保持一致。

3、教导。作为员工,你在当人家师傅的时候(带新员工),企业可能会要求你要教导员工,但如果你成为一个领导,教导这事应该成为你的重要工作,你只有认真教导你的员工,让他们都能知道什么是做正确的事,然后正确的做事,你才会比较轻松。我经常把团队比喻为电子,你一定要教会每个员工(也即是每个电子)方向在哪里?应该如何朝向正确的方向?如何做才是高效的?不这样做的后果就是,所有的电子都有各自的方向和做事方法,那么从电流产生的角度来看,这个团队是不来电的,只有电子都朝向一个方向运动,才会真正来电。所以作为领导,你要懂得教导他人。

4、点和面的差异。作为领导,你应该不是专注一个点,比如销售额或费用,你应该从个体贡献者抽离出来,站在一个更全面的角度去看待整个事情(这应该就是我们说的全局观吧),你要关注这个专业方向,但也需要权衡各个领域之间的协同效应。因此作为领导,你要学会取舍和平衡,让团队发力,而不是专注在某个方向。

知乎用户 鱼小妹闯江湖 发表

责任和担当,就像无形的的枷锁一样,束缚着你的言行。在团队出现危机,要有敢承担后果的勇气。在荣誉获得时,要第一时间把收获共享给下属。

放下得失心,平衡好上,照顾好下,左右逢源并非两边讨好,做好自己该做的,将自己专业领域的技能努力提升,切勿因眼前的利益而心浮气躁。

吾日三省吾身,不断提高管理技能、专业知识和情商修炼。

最后补充一句:也许说到领导瞬间想到的词:权力,高薪。但无论在任何岗位都有其权力,至于薪水的高低取决于你的劳动付出有多大价值。所以做一个正直、勇敢、专业的人,就一定能成为具有领导素质的人。

知乎用户 何川​​ 发表

如果你想在带团队上取得一番进展,今天这篇文章,是你必须要耐心读完的。

过去两年,有哪句话对我影响最大?

那我一定要和你分享这句话:

你只能领导你喜欢的人。

这句话出自《重新理解创业》(2018 年出版)这本书,作者是易到用车创始人周航

关于周航其人,我想多介绍几句。然后,再和你聊聊,为什么这句话对我影响这么大。也希望你有耐心,读完这篇文章。

1994 年,周航和哥哥周洲联手,创办天创数码集团,给各行业做音视频解决方案。后来,天创数码发展很好,成为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。第一次创业成功后,周航有很长一段时间,旅居北美,过着标准的财务自由生活。

但由于骨子里还是个创业者,周航发现自己根本闲不住,还得接着折腾。

2010 年,周航再次回国寻找创业机会。

当时,国内正处在移动互联网大潮的发酵期,微博正火,微信尚未诞生,但智能手机已经成为趋势。因为长期走在商业一线,周航很敏锐地抓住了「手机叫车」的趋势。于是,2010 年 5 月,周航创办易到用车。因此,周航也是国内互联网用车的领路者。

当然,我们也知道一条行业发展规律,那就是先驱者,往往也容易成为先烈。

周航和他的易到用车,虽然比滴滴、快滴早成立 2 年,但在后来的发展过程中,并没有抓住先发优势,最终被乐视收购。

2017 年,周航宣布辞去易到用车所有职务。后来,周航加入顺为资本,担任合伙人,同时周航还在湖畔大学担任职务。

我为什么要拿出篇幅介绍周航?

因为,无论读书还是学习,我都非常看重实战经验。那些拥有丰富实战经验的创业者的复盘。虽然有很多地方不一定很深刻,或者不是很体系。但他们的复盘,往往也是最贴近现实的,因此也是最有力量的。

力量来自哪里?我认为来自信任。

因为,这些成功的创业者或者企业家,有着实实在在的经历和业绩,让我们甘愿信任。因为信任,我们就会付诸行动,就会去模仿应用。所以,读企业家和成功创业者的传记,往往读懂一句话也就够了。

比如,我第一次对管理团队产生激情,就是那种发自内心的激情,并非因为那些体系化的管理学书籍,而是前通用电气 CEO 杰克 · 韦尔奇在《商业的本质》的中的一段话:

在你成为领导者之前,

成功的全部就是自我成长;

当你成了领导者,

成功的全部就变成帮助他人成长。

这段平淡无奇的表达,让我悟透了领导者的底色。从 2016 年至今,一直作为我带团队的信仰,不管发生什么,我都会问问自己:

那些跟着我干的人,更好了吗?

所以,我在阅读《重新理解创业》之后,虽然很多方面,都有收获和启发。

但对我刺激最大的却是这句话:

你只能领导你喜欢的人。

这句话到底什么意思?为什么对我影响那么大?前段时间,我写过一篇文章:

领导力的关键是化繁为简。

其中提到,领导力包括两部分:

第一部分,是发展与交流愿景。

第二部分,是拿到达成愿景的承诺。

简而言之,领导力,就是激发你的同事,你的下属,你的客户,你的合作伙伴,下决心挑战更高的目标,下决心变得更好。

如果你读到这了,请一定认真体会:

领导力的关键,是激发别人变得更好。

只要能让别人下决心变得更好,你就有了领导力。为什么很多人没有领导力?或者总是没有展现出稳定的、持续的领导力?

因为,我们所面对的人,并不都是我们发自内心就想激发的人。更直接一点说,虽然有些人,我们每天都在一起共事,但在我们心里,并不喜欢他们,并不认同他们。

这会带来什么结果呢?

就是我们甚至都不愿意他们坐下来聊聊天,更别说交流内心的想法和愿景了。

要知道,激发一个人,本来就是反人性的。领导者要付出很多心力和能量,才能让一个人下决心变得更好。既然我都不太喜欢他们,还哪有心情持续激发他们呢?

所以,你只能领导你喜欢的人。

因为你喜欢这个人,你才会经常看到这个人的优点和长处,你才会希望他以后越来越好,你才会愿意和他交流,才会拿出更多的时间帮助他成长,才会相信他能做得更好,也就是给他更多授权、空间和资源。

但如果你不喜欢一个人,你就会发现这个人身上,总是有很多问题。甚至,看到问题你也想躲着,不想主动和他交流,不想主动帮他解决。更要命的是,你和这样的人相处共事,情绪也不会很好,经常发脾气。

所以,如果你想成为优秀的领导者,想快速提升自己的领导力,就必须选择你所欣赏的、信任的、喜欢的同事。或者学会欣赏、信任、喜欢你现在的同事。要选择与最合适的人共事,而不是与最优秀的人共事。

只有这样,你才会发自内心想成就他们。

为什么很多大公司,比如阿里巴巴,在招聘员工的时候,特别看重文化价值观,特别看重 “是不是一路人”,其实根本上也是这个原因。

要知道,能力强的在一起,并不一定能相处的很好。但彼此欣赏、喜欢和认同的人在一起工作,战斗力一定很强。

以上,就是我今天想和你分享一句话:

你只能领导你喜欢的人。

希望你读完这篇文章,对领导力的理解可以迈上一个新台阶,也希望你更喜欢我。

知乎用户 曼宁 发表

以我自己为例:

1、领导很烦当领导,很多是被迫的;

2、领导不会当领导;

3、不会做领导的特别喜欢下属既能自理还能顺便管管领导。。。

更详细的请看我之前发的牢骚文章:

曼宁:中层管理心态

知乎用户 管理贾说​ 发表

自己的经历,国企人资 7 年,企业管理咨询 5 年,真实体悟,分享出来与大家共勉吧。

1、管理者一竿子插到底,好吗?

领导一竿子插到底的好处在于马上解决问题,因为你比下属的能力强调动资源的能力强。这就是最大的好处,解决了眼前的问题。但是大家有没有想过带来的最大的坏处是什么?管理者越位。

越位造成最大的影响是把中层架空。当你不再进行补位的时候,底下的人已经习惯了你去做了,等着你去做了,自己的能力得不到提升。而且员工一看主管的水平跟我们的领导水平差远了,进一步加深了对主管能力的怀疑。

领导你去补位长期来看是不利于员工的管理,而且破坏了指挥链,使整个指挥链支离破碎,因为越位就等于失位。我不否认大家做一些补位的事情,但是持续的补位跟越位,其实对于组织的伤害是非常大的。

你一直越位,你天天面对的是重要紧急的事情,但是管理者需要做的事情是重要不紧急的事情,但是我们管理者没有时间去做重要不紧急紧急的事情,最后这些重要不紧急的事情没做好,必然发生混乱,混乱后也会变成重要紧急的事情,你永远陷入这种恶性循环中。

但底下的人却缺乏了锻炼的机会。

什么叫叫做做锻炼的机会?锻炼的机会就是犯错的机会。只要锻炼必然面临着犯错。一个人不犯错就不可能成长。

而往往我们的领导跟主管就怕员工犯错,你如果不让他犯错,就不能够成长。大家要明白,管理是通过他人达成目标。管理一定不是通过自己来达成目标。

但是很多的管理者总觉的,这个事情我去干效率最高,而且不出错,长远来看危害很大。每次补位都是症状解,补完之后都要想到怎样去做到根本解。真正的管理是在管例外和意外,要把里外和意外马上转为例内,这样例外和意外的事情就会越来越少。

2、企业高层 / 中层要做的事情是什么?

(1)企业高层:建立愿景与共识,设计战略和组织,建立与维持文化,汇集与分配资源。

(2)企业中层:建立与领导团队,建立程序与标准,管理与考核下属,激励与培育下属。

中层搭班子永远是第一要务,为什么?人都不对,事情能做对吗?据统计,每三个员工里面只有一个是认真做事的,还有一个是工作很一般的,还有一个是你不应该招进来的。所以搭班子永远是第一位的。那个不该来的人,不仅没做好工作,而且把团队的整个氛围破坏掉了。每天都有很多负能量,他也不通过正常的渠道提建议,反而天天都在工作中抱怨,你们团队中最好没有这样的人,如果有必须清除出去。

为什么你在苦口婆心的劝人,而不是在大刀阔斧的砍人呢?所以慈不掌兵,义不理财。

你不要对他有任何不切实际的幻想,你以为我在这我好好劝劝你,你就能感化他,不要有这种妄念,我不需要救人,我不是圣人,不要把自己看得太高,这种人不如直接换掉。这就是建立与领导团队,也就是搭班子就是第一要务。

中层第二项就是建立程序与标准,你若然不建立标准,他就按照自己标准来做。以你为每个人的脑子千差万别。你越拿时间在这里,你就越规范。你越不去做,就越成为一锅粥。

这就要解决做事情标准的问题。所以管理不就是解决人和事吗?那还有第三个事情吗?有了对的人,有了标准,_接下来就是让人按照标准来做事情,按照标准来考核,实施管理与考核,同时在这个过程中,不断地培育和激励下属。_其实你只要花大量的时间在这几件事情上,你团队的工作质量和工作效率都会大幅度提升。

每天晚上你都要反思管理者这四件事情有没有做。但是一般人想的都是明天的工作。但是作为管理者一定要考虑长期利益和短期利益。这四件事情是不是都是长期利益啊?如果你不考虑这些问题,后期一定会出现问题。所以建立人的标准,建立做事情的标准。这就是管理者应该做的。

——————————— 分割线 ———————————

再补充补充吧,权当自己管理经验的一个总结吧,如过这样能够给大家带来一点点管理思维上的启发,那我写这么多文字也是有意义的,这个回答也就是有价值的。

**1、管理其实就是让下属明白干什么活是最重要的。**怎么讲呢?在我们管理咨询界曾经有一个笑话:某顾问去给一家企业做管理咨询项目,老板很高兴说,你快给我们的员工培训一下吧,他们笨的像猪一样!当我们去调研员工的时候,员工说,你快给我们老板培训一下吧,他说得全是鸟语,我们听不懂。

员工跟管理之间的沟通根本就不畅通,而且管理者有时候的命令时含糊其辞的,这样下属就会云里雾里,这样的做事,怎会有好的结果呢?

所以,领导最重要的一件事情就是要清晰的告诉下属干什么是最重要的。如果你不告诉他,下属就会按照他们自己理解的去工作,结果当然与领导的预期有非常大差距。

因此,如果你的公司没有清晰的岗位职责,员工不知道干什么是最重要的,那你就先用嘴告诉他干什么是最重要的,如果不这么做,我就会惩罚你,先用行政命令的手段,达到你的预期,要不然你的管理会搞得一塌糊涂。

曾经辅导的一个企业,产品质量屡次问题,我们去调查发现,他们采用的是计件工资制,但是没有对质量作出要求,工人们只注重产量,而不注重质量,这就产生了很多废品,但是因为管理不善,废品也被计算了计件工资,这是多么的可怕啊。

我们询问工人质量管控怎么做的?工人说我看着质量合格就是合格了…… 所以你如果没有规定清晰的标准、职责,工人就会以他们认为的方式去做工作,这就是管理者的责任了。

我们告诉企业领导,赶紧先制定出普遍的质量标准,让工人去执行,然后不合格品不计入计件工资,先把质量问题控制住,然后再进行其他方面的一些完善。事实证明,方法是有效的。

一些领导,非常喜欢有 “悟性” 的员工,但是如果领导把自己的要求都说明白了,清清楚楚的告诉下属想要得到的结果,这样不好吗?

**2、管理只对绩效负责。**企业的绩效包含着效益跟效率两个方面的内容,对于管理而言,我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此无论你采用什么样的方法,只要能够产生绩效,你的管理就是有效的。

如果不能产生绩效,你的管理行为就是无效的,如果无效就是管理资源的浪费。在企业里其实有三种现象,非常值得深思。

(1)功劳与苦劳。

“没有功劳我有苦劳啊” 这是创业元老们经常挂在嘴边的一句话,这也是他们经常霸占在公司各个重要岗位但不做出贡献的最好的借口,老板想干掉这些人,但是又不忍心,这句话是非常有杀伤力的。

但是仔细分析,这句话是站不住脚的。你只关注自己的付出,但是同样没有关注这些付出为公司有没有带来效益?有没有为公司赚钱?

很多人的衡量标准是自己的付出,而不是付出后的效果。

所以常常看到公司里面有苦劳的得到肯定,在里面熬年头的人得到重用。换句话,人们常常以苦为乐,认为付出就是对得起公司,但是作为领导、管理者一定要清楚:只有功劳才能产生绩效,苦劳不产生绩效。

(2)能力与态度。

小李在企业里任劳任怨,勤勤恳恳,经常加班加点。小刘准时上下班,从不加班。结果优秀员工小李年年拿,小刘从来没有得过优秀员工。

作为领导,你仔细想想,哪里不对?

小李加班恰恰是能力不够,小刘准时下班表明他的能力可以胜任这个岗位。关心态度还是关心能力,最为管理者是一个非常重要的命题。

如果不能够正确的对待这个问题,会导致公司里能干的人累死,不能干的人活得很好。原因就是你只关心态度不关心能力。但是我只有能力才能产生绩效,态度必须转化为能力,才能产生绩效。

管理的常识,是陈春花教授写的一本管理入门书籍,也是我读的第一本管理书籍,很多重要的管理学原理都是在这本书中学到的。有人会说,管理学大师是德鲁克啊,为啥不看他的呢?可以很负责任的告诉你,想入门管理,大师的书籍,看 - 不 - 懂!因为大师是外国人,很多语境讲的都是国外的例子,不贴合我们的实际。陈教授这本就比较接地气,看得懂,而且受益匪浅。想从事管理职业可以读一下,会给你有很大的启发。

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知乎用户 王翼之​ 发表

要善于授权,办大事者, 以多选替手为第一义。

企业做得越大,授权的重要性越大。这一点,有过打仗经验的人会更加深刻。毕竟商场如战场。

要做大事的人,一定要有一群志同道合,目标一致的人来帮助,建立起自己的班底。曾国藩便以此为理念,依靠幕府众多人才,平定 “太平天国”,开启 “洋务运动”。

美军驻伊拉克的四星上将在《赋能》一书中写,他们发现正规军在与伊拉克当地的恐怖分子作战时,得非常笨拙。后来认识到,是他们这种正规军的金字塔组织结构无法应对恐怖分子的网络结构。恐怖分子充分共享信息,各个小组(个人)被赋予很大的行动自由。他们总是更加敏捷的行动,而让庞大的美军显得像一头大笨象。

美军总是在「条件成熟」时才决定行动,而恐怖分子则在任何有条件的情况下都尽情搞各种破坏。所以,即使美军有时能在局部获得情报,但也被这种繁杂的决策机制拖了后腿。

吸取教训后,美国试用特种部队化的作战理论。以三人一组,为前方的执行团队,后台响应的是至少 5000 万美金的支持系统。因为足够信任与充分授权,就使得听得见炮声的人可以呼唤炮火。

这个基于充分授权的战争模式(特种部队作战)就要求组织变成了非常专业、小型化、精准化的执行团队,而后台系统要非常快速的反应和有效。

之前,在日本参观丰田堤工厂时,给我印象最深的是那根 “安东绳”。

丰田汽车的生产线上,有一根特别的拉绳,被称为 “安东绳”。 **丰田汽车的生产线上,有一根特别的拉绳,被称为 “安东 (andon)” 绳。**任何一名员工只要发现异常,就可以拉动绳索,停止生产,以防止次品流入下一道工序。拉动安东绳的责任和权利,让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉,不再是可以任意替换的一个标准化零件。

随着公司规模不断扩大,授权越来越难得,员工们一定会觉得自己离公司重要决策越来越远。

这时候,如果成员之间没有自然形成主人翁意识的团队文化,领导者就需要主动强调这样的文化,推动员工承担责任,做好分内的事。

其中,最好的方式就是充分授权,让团队成员自己成为决策者,把 “绳子” 交到他们手中,充分信任。

这样的团队高效强悍,又有魅力。

以上

知乎用户 张明云​ 发表

多数时候领导是孤独和不被理解的

知乎用户 唐林​ 发表

不要随意瞧不上你觉得没用的下属,尽量对下属有感恩之心!屁股决定脑袋,如果他是你领导说不定比你干得更漂亮!要明白因为你是领导他们工作很大一部分内容是在迁就你,而迁就你的不一定是对的。

知乎用户 ooossss jjjj 发表

1. 资历比你想象的重要。老员工下属每天都在忙事,但不知道每个人都在忙些什么。一旦你说他不该做这个,立马遭到反击 “我一直都是这样做呀,都干了好几年了,你才进来几年。”

2. 领导是干活最多的。你可以遇到这种情况,自己虽然已经成为领导,但还是重复做着与过去相同的事,再加上管理做工作,工作量可想而知。你也许会把工作交给其他人,后来发现做的不如你,只能自己擦屁股,还不如直接自己做。

3. 领导是 “催更” 最多的。给下属交待的任务,做完了就不动了,也不说一声,就等着领导去问。又遇到个病假 之类,调配工作也是一堆事。

4. 教师有的苦恼,领导也有。下属只管做事,至于该不该这么做,不去管; 身为领导的压力越来越大。这时候领导除了工作上,还要在思想上纠正。

知乎用户 康新策 发表

当了领导才知道,原来领导不好干,费心,费脑,痛并快乐着。

先说痛。

一、团队里同事出了问题第一个挨骂的就是你,被骂的最狠的也是你。首先就是得到了权利,虽然得到了权利,很好,有一种指挥的欲望,但是出了问题,出了所有的问题,你是第一个去付所有责任的,权力和责任是对等的,当了领导才知道做任何事情一定要谨慎,审批任何文件一定要三思而后行,问几个为什么,怕啊,因为你下属的一个不谨慎,有可能会导致你的满盘皆输,导致你一年在领导面前都抬不起头来,导致你的绩效考核一年都会非常差,所以当了领导第一考虑的就是要谨慎谨慎再谨慎。因为这个事情,我吃过许多亏。

二、工作不知如何分解,不知如何合理分配。当了领导才知道干活是多么的难,很多时候你觉得你只需要去推动,去安排就可以了,但是事情和你想象的根本不一样,你觉得只可以安排就可以,实际上很多工作,你必须想好怎么去做,想好如何分解,如果想不好,怎么做?你安排给别人,你都不知道怎么把这个工作去分解,如果工作分解不下去,你谈何安排?你总不能去说有一个工作,我给你了,你怎么干?你想怎么干就怎么干,你想干成什么样都行,那是不行的,那样的工作永远做好,没法和领导交代。所以当领导之后,每一个工作都要详细的去安排,要说清,该怎么干?哪些方面需要注意容易出问题的方面还要反复强调,安排完之后还要多次去督促,反复去督促,然后督促的过程中干活的人,也就是你下面的人,他心里还会有这种抵触的情绪,有时候冷不丁的还会给你怼你两句,而你呢?你也不能说我怎么着你,那是不行的,那只能好好跟他沟通,还要哄着他,所以这个当领导这个工作需要分解,还需要包容和忍让。

三、定一个团队都觉得不能实现的目标,带着大家去实现。当了领导,还要把不可能变成可能,还要学会自残,学会定一个很高的目标。许多别的领导们,或者你的同事都认为做不到的事情,你首先要树立这个 flag,你要说我能做到,我能做到,逼迫着自己去实现这个目标,然后还要一点点去说服你的同事,告诉他这个事情可以做到,遇到问题了还要一起想办法,这是一个煎熬的过程。

快乐呢,也有挣得多了… 虽然就多那么一点点~~

最后,祝大家新年快乐,2020,爱你爱你!

知乎用户 不理人主理人 发表

当二把手的时候觉得我的方案都是切实可行能提高团队效率和利润的, 为什么老大那么犹豫.

当了一把手, 理解当年的老大, 当你是最后一道关的时候, 考虑到的东西不仅仅是眼下的利润和效率, 而是长远的发展和平衡.

一个公司就像一个家庭, 有各种角色.

爸爸是老大, 要沉默寡言, 不一定要做什么, 有时候就是坐着喝茶, 但是他在就是有主心骨, 帮家庭做决策避风险扛责任. 委屈, 妥协, 吃亏, 对老大来说, 家常便饭.

好的领导者要把这些当成艺术, 一般的领导者要把这些适当宣泄, 差的领导者会斤斤计较.

知乎用户 框架君 发表

【1】

“悟空,快来救我”

“八戒,快来救我”

“沙僧,算了算了”

“悟空,二十万一千公里之后我们便可取得真经”

“师父,我有一个问题困扰许久了”

“问吧”

“你……. 是面瘫吗?”

被抓了也不惊恐,过关了不漏喜悦,不言于表便可让下属不骄不躁,只要让下属知道,跟着我,你便可取得真经。

【2】

“师父,帅可以当饭吃吗?”

“你觉得呢,这几日不都是我靠颜值去化缘的吗”

“可是师父,我们哥几个都没吃饱过啊”

“要不你把化缘的事情交给我们试试”

“好,去吧,记住,切勿失礼”

猴子跟一个耍猴人五五分成去表演杂技,八戒兼职干起了吃播点击量暴涨,沙僧听说搬砖也能挣不少。

从此这个团队开始吃香的喝辣的。

不是讲合适的人安排在合适的位置,而是放权给主动的员工,他们会找准自己的定位。

【3】

“偷听到这泼猴跟死猪要在明天给我下药”

“这几天他们也不打闹了,猴子被猪给影响了?”

“我得想个办法”

第二天早上

“八戒啊,这些日子你表现很棒,为师要奖励你”

“奖励我?”

“你看看这个美女怎么样”

“好啊好啊,谢谢师父谢谢师父,师父你真好”

员工抱团不是不可,恶性报团一定要处理,当然方法要巧妙。

【4】

“玄奘啊,你取经路上最安心的时刻是什么?”

“回观音大士,是碰到妖怪之时”

“哦?为何”

“举个例子给你吧,悟空每日修炼法术抵挡妖魔,八戒睡觉梦里幽会,沙僧整日打坐修禅,他们做的好与不好,有标准可参考,有数据可衡量”

“我就不一样了,目标在西天,可是只有目标是不够的,我们要往哪个方向,给团队分配什么任务,总觉得我应该做些什么,又好像无事可做,只有在解决妖怪的时候才踏实些”

这称之为领导力的无边界效应,尤其是刚当上领导之后,从解决问题到发布任务的失衡感尤为严重

【5】

一日,唐僧被抓

山大王问唐僧

“我不想吃你,但是你要回答我一个问题”

“你怎么做到手下对你忠心耿耿的”

“大王,回答之前容我先问你一个问题”

“你的这些手下都想做山贼吗,他们是迫于生计,还是有所期望,所做之事又是否满足他们的期望?”

“我的团队在取经的路上各取所需,悟空为了承诺,八戒沙僧为了翻身”

员工的个人发展目标是什么,有多少可以从公司在做的事情里获取,这是最健康的雇佣关系。

【6】

“八戒,你刚又梦到美女了吧”

“哪有,俺老猪睡觉就睡觉,绝不三心二意”

“你流了一嘴的哈喇子,哈哈”

“你看看师父,一身亮丽的袈裟,纯金打造的权杖,再加上那个锃亮锃亮的光头,那叫一个帅呀”

“泼猴,我这叫形象管理,虽然我有头发的样子更帅”

外形穿着可以降低外界对自己的认知成本,尤其是在当了领导之后,一来圈子不同,时刻提醒着身份的转变;二来增加专业度,我更愿意穿白大褂的给我看病而不是穿便衣的;

知乎用户 过客而已 发表

当领导前最看不上的就是成天堆着笑脸围着领导转的,有事没事找领导聊天的,当了领导后发现领导确实讨厌那种见了自己躲着走的,因为领导确实很寂寞;

当领导前总认为领导没人性,动不动做出不没有人情味儿的决定,当了领导后发现每个人上面都有领导,出于这样那样的原因,决定不得不做;

当领导前总认为如果自己当领导,会对下面人非常好,多为他们考虑,当领导后发现这么干了也没人领情,不如按客观公事公办;

当领导前认为自己为了事情的客观性坚持己见,公然怼领导非常英勇,深得同事赞许,当领导后发现之前的领导能忍着,真的够有修养的

……

知乎用户 雷斯林​​ 发表

有的时候老板不让你加班,不一定是老板人好。

也有可能是老板实在找不到那么多事没那么多业务去加班…

比如我也很羡慕华为任正非可以让自己员工有做不完的事情去拼啊…

但我实在没有这么多工作啊…

知乎用户 影得职场 发表

当员工遇到挑战与困境时,我们应该学会帮助他们看透客观现实,找到问题【根本解】。

职场自我管理:当代打工人升职加薪指南

知乎用户 小鹿​ 发表

老板总喜欢拍脑袋做决策,瞎指挥,随口说一句话,大家就忙活半天,结果啥结果都没有。让你改这里改那里,改来改去,还是用第一版吧。遇到这样的老板怎么办呢?

辞职。你同意吗?在我自己当了管理者以后,对于领导这个角色的行为有了更深刻的理解。这篇回答跟大家讲一下 “如何应对拍脑袋做决策的领导”。

我们每个人都要在职场上保护好自己。因此我先来说最极端的情况——如果你的领导本质上就是一个能力平平不能服众,又喜怒无常的人,拒绝跟你们分享他决策的逻辑又朝令夕改,这样的老板我建议大家要考虑离开。核心的原因不是 “喜欢拍脑袋做决策”,而是领导能力不够又不自知,还不懂得尊重人;公司也缺乏相应的交流和制衡机制。

但是很多时候让大家纠结的是——明明领导能力也还可以,对你也不算差,可是经常提一些拍脑袋的需求——这就让人进退两难。

这个时候我建议你先对于领导做 “无罪推定”,背后有一些可能性你可能没有想到。

前段时间知群请支付宝的产品负责人胡老师来做分享,他是阿里 P10 的产品经理,管理了很多人。他的原话这样的:“我做了很多年管理者,你知道我最大的痛苦在哪里吗?当你手底下管着几十个产品经理,最大的痛苦就是别人把我的建议,我自己开拓思路的一些问题当作命令。

也就是说,其实作为管理者,他给同事的很多建议,其实是自己的思考,而未必是命令。只是大家往往不容易分清楚。很多时候,当你真正去沟通会发现,很多你所以为的 “提需求”,其实是在讲想法、说建议。很多时候大家渴望职场上的平等沟通,却往往在领导面前先入为主的带入“接受命令” 的角色。

当领导和你交代一件工作之后,你要挖掘三个核心点:

第一、背后的目的

第二、优先级

第三、最小可行性推进

先说第一点,背后的目的。领导出于经验直接下判断、讲需求。或者**没有展开解释背后逻辑,比如更高级别合作的需求,投资人或者合作伙伴的需求来不及或者不方便展开讲,**这种情况也比较常见,尤其是在大公司。限于部门分工协作和职级权限,信息层层传递,很多时候作为业务实际落地和执行的人并不能掌握所有的背景信息和领导的出发点。

你要怎么办呢?

领导说我们要做一件事,那么他为什么想要做这件事,要达到的目的是什么?如果你有更好的实现他目的的手段,就有机会可以说服老板。弄明白一个人真正想要的是什么,这一点很重要。很多男朋友女朋友吵架,一方生气了,另一方还在讲道理。这时候很可能没用,因为对方当时真实的需求不是讲道理,是想获得情绪上的安慰。

所以一定要记住:搞明白背后的真实目的,才能寻找更好的让大家都满意的解决方案。

第二点,优先级

事情和事件之间,总有优先级的差异,有一些事情比其他事情更重要。如果接到需求,先不要急着做,先确认优先级。你手里可能有几项工作同时在做,到底哪件事是更重要的?如果自己弄不明白,就需要向领导确认这个新的需求,比哪件事更重要?或者没有哪件事重要?

有了优先级,你在安排工作的时候,就能够清楚轻重缓急,在出现问题时,也能够避免自己的风险。

第三点,最小可行性推进

很多人在做一件事的时候,往往喜欢把事情做的很全面,很大,然后再往前推进。

商业环境千变万化,**需要大家习惯在不确定性的环境中输出具有确定性的结果。**在激烈的商业竞争中,很多业务也不可能等所有的事情都准备充分了再上马推进。

这时候怎么办呢?

在知群的职场能力地图里有这么一个概念,叫——MVP。

MVP 的基本概念,我们可以拆开来看:

M 指代的是 Minimum ,最小化;

V 指代的是 Viable ,可行的;

P 指代的的是 Product , 产品。

综合起来说,就是最小化可行性产品。

MVP 的概念最早应用在实体行业,实际上是从丰田的精益管理的概念中演化而来,现在在互联网公司中,可以把这种最小化可行性产品的验证应用到极致。MVP 的基本操作原理就是要通过最小的投入,来完成一个最小化的产品,然后投放到真实的用户群体中,进行验证和试错。这很符合「精益」的特点,少投入,多价值。

如果你接到了一个需求,明确了目标和优先级之后,先想想能否以最低的投入,最小的代价,先做起来,让这个事可以运转。然后再根据其中的反馈,决定是不是要投入更多的力量。

除了 MVP,还有很多结构化思维的技巧,我会在职业发展和职场能力的训练营里通过直播来讲,你可以在这篇回答末尾点击报名参加。

到这里我为大家介绍了 “领导总喜欢拍脑袋做决策” 这个常见的职场难题背后的几种可能性和对应的解决手段。

这期视频不是为了任何人辩解,也不是偏袒任何一方。希望大家做为一个成熟的职场人,面对问题能做到 “有理、有利、有节”,在保护好自己的前提下大方而理性地分析问题、解决问题,做好和领导同事们的分工协作。

让我们像一个成年人一样工作,让自己在职场上更强大。

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知乎用户 会计老司机 发表

曾在某环保制造业企业做到过财务总监。目前创业中。说说自己的感悟。

1. 除非你是董事长,或你爹是董事长。本质上大家都是打工仔,在工作中都要对上级领导负责。大领导是唱红脸的,黑脸一般都要你替领导来。反过来说,如果你看到领导总是在针对你或某个人,很大可能性,都是领导的领导授意的。

2. 越往上走,朋友就越少。由于每个人的格局和认知不同,往上走的同时很大可能都会伴随着不断的骂声。我们能做的只有坚持并克制自己的感情,少说自己的心事。这很难,但必须这样做。做领导,本来就很孤独。

3. 团队越优秀,业绩越好,就越能体现你的价值。同时,能为团队争取的,一定要争取,且大方地分享给团队,毕竟,很多事不能只依靠你一个人完成。

4. 如果一件事只能交给一个人做,那一定要给你的心腹,兄弟。很多时候,“放心” 比 “能干”,要更难得,如果你做过管理,你一定深有体会。

5. 你的心腹,除了能让你放心,某些时候还充当了杀鸡儆猴的角色。当你在公共场合利用你的心腹杀鸡儆猴,在日后的公共场合或私下里一定要找机会补偿回来。

6. 任何事和人都是平衡的。我曾经带过一个小孩儿,非常踏实肯干,愿意琢磨工作,总是让工作结果超出预期,相对的是,抗压能力非常一般,情商也没有那么在线。不过这一切都是公平的。如果她足够聪明,大概就不会这样认真努力了吧。

7. 对于上一条中提到的干将型下属,一定免不了犯错。公开场合最好不要批评,以私下的提醒和鼓励为主,最好让干将变成自己人,这也是个拉拢人心的绝佳机会。

8. 在分配任务的时候,不要事必躬亲,告诉下属做这件事的目的和需要的结果,只给框架,让下属自己思考,自由发挥。当工作完成后,有锅自己背,有功劳给下属。

9. 领导并不只是一个职位,更是一种能力。

10. 能当好一个领导,无论大小,除了经历和阅历,悟性更重要。

知乎用户 地上捡个名 发表

一,在绝大多数情况下,忠诚听话的下属比有本事有自己想法的下属重要,尤其是在你自命不凡的情况下。

二,一定要扶植至少一个狗腿子来背黑锅来不顾原则道德廉耻的维护你。

三,领导就要独断专横,所有的变通都要建立在这个基础之上。

四,相互捧是抬高自己取得优势地位最有效也是最快的途径,但最大的缺点是不稳固,反噬也最狠。

五,千万不要和下属推心置腹交朋友,但必须关心下属。

六,千万不要站队某个下属,千万不要把自己绑在某个下属船上。

七,不要调解下属之间的矛盾,最忌做和事佬。

八,把静观其变养成习惯。

九,下属永远都不会满意自己的领导,永远。这点要认清。

十,一视同仁,不要搞性别优待。这样掉价且不专业,没个领导样。

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我搜肠刮肚了半天终于凑齐了十条,这下你们得相信我当过领导了吧 (´._.`)。。。。

哈哈~

知乎用户 华安 9527 发表

我虽然是个公务员,但是还不是领导,也没有当领导的心。

但是我明白了一件事,为什么大家都爱当领导,因为权利的滋味实在是欲罢不能!!!(此处我用了三个感叹号)

先说故事。

我在办公室工作,基本涵盖了全局所有的业务,要懂得和明白所有业务也不是一件容易的事情,头两年都是我一个人,从安全生产到食品药品特种设备安全,慢慢了也算是上了路。

可是实在是太累了,从 15 年到 17 年两年的时间我基本是从早上 8:00 到晚上 6:00 都是在椅子上一动不动的坐着,当然有的时候也偷偷看看知乎什么的,周六周日也总加班。当然此处的目的并不是我多么勤劳,是为下文做个铺垫。

办公室新来了两个小孩,都是女生,估计也是领导看我自己干不过来,我们活也的确繁杂,于是让她们两个帮我。

我人生中第一次品尝到了权利的味道。

我可以指挥她们做我原来的工作,报表、报道、总结、请示、汇报、沟通。

说句实在话,我从一开始的时候的确觉得能够有这样的权利真的是太爽了,每天都不用再像原来那么累了,而且一句话,就会有人按照你的指令去做,虽然说也是在教她们干活,但毕竟不用自己再去忙忙活活的干活了。

后来猛然惊醒,我不是领导,我只是一个老师,我的职责就是传道、授业、解惑。

于是把更多的活分配给她们,但是此时的目的已经不是解脱自己,而是锻炼她们两个。

有些材料我已经写完的,我还是让她们写,但是会给足时间,毕竟是女生,然后我再为她们指出不足之处,最后把我写的已经通过的材料给她们发过去。

很多原来我自己去沟通的事情,现在都发放给她们,其实我也能够看到她们脸上的难色,但是很多时候,不会沟通,不经历沟通的困难,就永远无法成长。

今后,公务员只能越来越不好干,说白了就是需要真正的实力和能力才能站得住脚。

我已经 32 了,在办公室也呆不了几年了,岁数和身体都已经不允许了。

我实在是不想自己从办公室走出去之后,我带的 “学生” 无法独立承担任务,从而被人诟病能力不足。

还有就是,我作为下属悟出的一点道理,在此也写给各位。

下属永远是下属,是先于一切关系的。

努力工作不一定能进步,但是能够得到尊重。

在机关单位(本人没有进过企业)尊重和帮助每一个人,能够获得意想不到的效果。

知乎用户 黑锅王子​ 发表

  1. 没有永恒的朋友,只有永恒的利益;
  2. 如果你内向,你就内向,如果你外向,你就外向,如果你温和,你就温和,如果你严厉,你就严厉,没有关系的,领导其实是一门工作,而不是交际花
  3. 好领导和好人,是完全不同的两个概念,甚至有的时候会截然相反;
  4. 大话西游里面那首 “ONLY YOU” 唱出了职称领导的精髓,“背黑锅我来,送死你去”,是的,领导如果没有担当,遇事就想向下推卸责任的话,以后谁又愿意真正为你卖命呢?
  5. 慈不掌兵,义不掌财,情不立事,善不为官,就是这个道理,当大家都不愿意做坏人的时候,你就必须来做这个坏人。很多时候,你对少数人的坏,是对更多人的好;
  6. 一颗老鼠屎,打坏一锅汤。有时候,你姑息了一个失职的人,你以为你是善良的,但是它的影响可能是整个系统,因为更多敬业的人就会感受到不公平,这就是劣币驱逐良币;
  7. 小错误往往要严厉批评,因为有时候太小反而会让人不以为然,感受不到错误,从而一犯再犯,所以必须要扼杀在源头,让人清晰警醒;
  8. 相反,很多大错误反而可以心平气和的沟通,因为即使大家不说犯错的人也能感受到问题的严重性,适当给一些机会反而可能会让人知耻后勇;
  9. 以上两点一定要因材施教,因人而异,千万不要照本宣科,对于没有自驱力的员工,无论大小错误都要严厉;
  10. 不要太在意员工喜不喜欢你,喜不喜欢你和愿不愿意跟你完全是两回事;
  11. 员工愿不愿意跟你,取决于你是能带着大家一起上升,还是阻碍了大家的上升空间,无论是职位还是金钱方面;
  12. 无论你怎么表现得平易近人,想要融入员工,员工一定会有一个没有你的群,因为有的话,无论任何时候都不想跟你说,这就是领导标签带来的天然鸿沟,如果你觉得不舒服,那么最好忽视这条;
  13. 在讨好上级和取悦下属之间,往往你必须做出二选一的选择,不要问为什么,长大以后你就会懂了,如果你总是能够做到两者兼顾,那么恭喜你,你就是万中无一的奇才;
  14. 不要总想成为团队中最强的人,你要学会吸纳和容忍更强的人,你应该成为团队的下限,而不是上限;
  15. 领导最重要的作用是凝聚、粘合、调解、聚焦、决策,其它更专业的事情,要交给更专业的人来干;
  16. 不要被各种宫斗和职场电影所影响了,觉得职场总是玩阴谋,爱阴人,真正的高手都是玩阳谋的;
  17. 所谓阳谋,就是你知道我要这么做,我也知道你知道,但是你还是只能配合着我这么做,因为你发现这么做对谁都是最好的选择;
  18. 所谓阴谋,就是你不知道我要这么做,我尽力让你不知道,然后我做了,如果你恰好真的不知道,我就赢了;
  19. 爱用阴谋的人可能能够当个小领导,但是只有爱用阳谋的人才有可能真正走得更远;
  20. 领导不是终点,而只是个开始,如同逆水行舟,不进则退,这不是个终生职业,对于非正常退位的领导,有时候结局可能还不如当初就从来都没当上过领导;
  21. 一个领导一个坑,如果你不上,下面的人就上不了,如果你不下,下面的人也上不了,所以你必须不断地提升自己,哪怕是在国企,现在一样的很残酷;
  22. 领导到底是不是领导,不取决于这个位置在图谱的哪个层级,而取决于你手里的活能不能分派出去,所以曹操是真领导,汉献帝是假天子;
  23. 领导都是孤独的,越大的领导越孤独,在位的领导的孤独程度和围绕在他身边的人成正比,退位的领导孤独程度和围绕在他身边的人成反比;
  24. 最后,侯门一入深似海,从此单纯是故人,如果你不想当领导,或者你觉得自己不适合当领导,那么就不要尝试着走上这条路,有时候,老老实实的做一个专业技术人员,也未必不是一件幸福的事情,并且,待遇可能也不低哦。

知乎用户 refresh 发表

这个问题吧,当了大领导的一般都不会来这里说的,我听说的一些可以做个分享:

1. 任人唯亲。同样两个能力差不多的人,能力业绩都差不多,那既然这样为什么不选一个熟悉的自己人来提拔呢?起码他会感恩你的提携,而陌生人会归功于单位制度公平公正。

2. 忠心比能力更重要。能力不足的人我们可以培养锻炼提升,这个有的是时间和机会去改变,但是一个能力很强的人,总是不服从自己的管理,那就很难堪了吧,可以 利用但永远不会重用。

3. 用人象限。能力足、自己人重用,能力不足、自己人培养,能力足、不听话利用,能力不足、不听话淘汰。

4. 用人提拔,大部分是领导们之间妥协的结果。你提拔你的自己人,我提拔我的自己人,大家相互妥协,实在比较风险大的,公平留给竞争的人。

5. 能力强的人要么成为黄牛,要么升华的无可替代。

能力强的人,如果你要调整,领导一般是做法是:这个岗位离不开你,离了你谁能干的了呢?把这么重要的事情交给你,一定不要辜负领导们的信任;如果你提意见呢,那么就是你得为大局考虑啊,作为一个党员,一个有进取心的青年,更要学会担当,这才是提拔你的考验,更要干好。基本上每一任领导都是这样的说法,如果你拉不开脸面,那么就成为黄牛了。

如果要升华呢,先 “不要脸” 不要觉得自己多么重要,对不起领导和单位,谁对得起咱呢?你大胆争取,要么给你增加利益好处,要么给你名分(职位),实在不给不干也落个轻松,只要有人干的不如你,那么你的机会也就可能来了,但也有可能一蹶不振,这个需要自己判断形势了。

知乎用户 工资没了 发表

前面的很多回答都是管理技巧,回答的角度都是从管理学理论知识出发,其实管理尤其是生产管理有种看人挑担不吃力,事不经历不知难,没有具象的事例,没有说服力,必须自身经历过才能有说服力。以下回答从我自己经历出发:

没有任何家庭背景,大学的时候也不知道努力,不是在国家机关、事业单位,一般的民营制造业企业工作,工作环境是否宽松,更多的取决于老板的性格,经历三家公司,老板宽宏一点儿,那么环境就好点儿,若不是那么做一个领导就是一个可怜虫,既要完成相当的指标任务,还要带团队,说句实话,第一次提拔我是激动的,那个时候二十来岁,拿了优秀员工后激情澎湃,被领导推荐成为提拔对象,提拔了之后发现领导完全不是那么回事儿,如果现在再提拔我,我会选择婉拒。所以网上有种说法,拿了优秀员工表彰的就会走,我完全同意。

从我自身的角度来看,我觉得一个领导必须要有强大的情商,良好的智商与一定的执行规划能力,配备一些逆境商,更要有一定的运气,最后要转换思维,思考方式变一下。

领导是一个改变他人意志的活儿,作为一个团队长,一定不能是一个老好人,一定要有一点脾气,不能软和,和稀泥,对下属的请求尤其是心腹下属,,必须给予强力的支持,对团队中混水摸鱼的,必须要有杀一儆百的的魄力。老好人没原则是很难坐稳位子的,也很难让下面的人服气。要能与群众打成一片,还要以前瞻的思考,提前识别隐患点,规划好发展路径,向公司交上一份良好的业绩。

领导要有一定的沟通能力,随着层级的升高,向上沟通的能力就要越强,其次才是对下的能力,以我为例,我作为一个基层主管我有 40% 的精力用于维护与经理的关系,做的仍然不够,与一些人相比仍然偏少,以我的观察,经理层级坐的稳当的,至少有 60% 的精力用于维护上层、周边关系。无论是哪里,人家不踩你就是对你好,不要指望别人是雷锋,在你出事的时候雪中送炭,在平时同级、上级关系维护是非常重要的事情。

一个好汉三个帮,做一个领导必须要有自己的团队,要有关键时候能帮你扛压的得力帮手,这个需要长时间的物色、培养。其次是业绩,让你能有良好的业绩,否则你有再好的规划也不能落地,没有好的执行与业绩,对上沟通再好也会是一团糟,还要被人讥讽为溜须拍马。

运气是一个人成事必不可少的东西,比如公司高层或者老板突击检查,你有良好的表现能让他记住,或贵人提携,你就有了青云梯,再辅以一定的宣传,一定能踏上关键一步。

当然上述是我的个人理解,不一定对,但我认为领导必须具有良好的私德与修养,得罪人的勇气,管事干事的魄力。

最重要的是要转换视角,变成领导后,必须放弃同理心,用员工的角度去看问题,很容易走进死胡同,必须要放弃非此即彼的思维。

知乎用户 天机客​ 发表

没当领导觉得领导白痴;当了领导才发现白痴很难当。

知乎用户 不提过去 发表

当了领导才发现自己原来这么幽默啊,随便说个笑话大家一群人都跟着笑。

知乎用户 单智千 发表

当局者迷

排除国企与公务员的领导谈谈私企,私企的高级管理就是包工头

我是一名大学毕业后一直在健身界从事工作 5 年多从教练一直做到教练总监的职位。一路走来都是靠着自己的个人努力,以及及时跳槽出来的。

我个人总结了一些内容与大家分享

1. 公司利益≠大股东利益≠总经理利益≠高管利益

这一点我个人认为是自己身原因最大,我是东北人受北方思维影响大并且家中从小做生意做决策的时候想的是企业利益最大化,做事出发点也是企业利益最优,为了群里可以牺牲个人利益,并且我个人认为这是我受益的最好的一个知识点

但是这 2 年公司管理经验告诉并不是,大小股东之间各有各的账,合伙人之间有合伙人之间的利益。

私企是以营利目标存在的,创始人,合伙人,甚至说高管都是因为能挣钱在一起的,你让他在这个环节挣不到钱甚至挣得少了,他的积极性就会受挫甚至不想进行合作了。所以说并不是效率,效益最优先。做事的时候先要协调好股东之间的利益,想好他的利益点,从这个负责内容中你的底线是多少,让他赚多少,让他赚的越多他出力才能更多

大股东利益大股东之所以成为大股东因为当时出资额高,或有更大政治资源,资金资源。大家认可他能给大家带来更多的东西,大股东有时会噶跟投项目的小股东获益。小股东做经营管理也可能去逆袭成大股东。股东之间可以说是充满了背叛与合作,不过像囚徒困境一样,合作>背叛,反反复复。

总经理利益可能是股东或合伙人,总经理利益就是捞钱或者好听点说是赚更多的钱,毕竟资本家雇佣他就是利用他,让他帮助股东赚钱。那么他的价值也就是他付出劳动

作为企业的管理者甚至说每个被雇佣者对企业来说都是有使命与价值的,完成了使命后就结束了

因为有着这样的情况所在,掌握的资源多,负责内容多,一个决策倾向帮助,回扣或者说中间操作就可以赚到一年的收入,在任时多操作几下 3-5 年捞到北上广一套房问题应该不大。对于股东而言只要你完成了你应该做的你有些小问题大家也是睁一只眼闭一只眼,因为还需要你做事,并且收益不小,只要保证收益很多股东是不参与你的事

高管更像黑人奴隶管家,嘴上说的与做的事出发点都是尽可能让底层员工吃草少还得跑的快。这样才能显示你的个人能力来。但是千万别压榨的太狠了,高管更像一个包工头,你的核心利益与价值是你的员工给你创造出来的,他们走了你就是光杆司令。所以说要学会表现的,你剥削的狠。实际想法设法的给你底层员工吃饱喝足,想办法拥护你,剔除刺头不服从者,因为做销售岗关键技术岗只要是一整个团队的工作,你要的是维护团队利益。万一走人或跳槽,带着整个团队撤退。重新谈岗位,谈薪资的时候有的是办法,最差想办法找个投资人,自己创业。

2. 忠臣思想是最愚蠢的

这个是我 18 年做的最大的改变,认为自己个人是公司内最忠的,出发点一切以企业最大效率,效益出发的,如果说有人反对我,那么他就是有各种各样心思的,就是不利于公司发展的。现在会看这点真是太可笑了。典型的被教科书洗脑了

事情对不对是对的,但是是不是考虑问题狭隘了,高管的目的是提高效益,那么怎么做提高效益,想办法是做增量,去市场上多赚 100,多分团队一点,不要光想着企业最大效益,要时刻想着,

团队,所有部门,股东。几方面的利益,去发展哪些内容,去控制哪些内容。

组织必然是不断膨胀的与繁殖的,如果一个组织萎缩肯定发展遇到瓶颈的或者业务也会受挫的时候的表现,那么在效益好的时候去扩大你的组织是关键。别去搞精益运营。因为市场的增长与抢占比你搞这套好用的,而且树敌也太多。

3. 信任与交心

人事任命,只要这个人归你管但是不是你任命的,上级插进来的。你最好选择的是无条件信任,给予最大空间与信任,对团队的每个人都是如此。对人的想法是可以从各个方面体现与表现出来的。如果你选择了不信任,那么你的下属就开始了对抗你,也开始不信任你,互相得不到支持,互相开始猜疑,不管有什么事都选择信任。发现了

知乎用户 马布钱 发表

少年得志,在 27 岁的时候,就当了 10 个人的领导。

很快就明白:

1. 凡事没有绝对的黑白,都是多种力量的博弈。作为领导,对每件事,心中必须有你的原则,有你的态度,可以踢皮球,可以推磨盘,但要为你的决策负责。凡事先说不行。

2. 领导掌握的信息是下属的 N 倍。N 的多少取决于他愿意截留多少信息。

3. 领导基本不会比下属笨,有的话大部分是装傻。

4. 当过部门一把手,视野会非常广,关注的点更宏观,更接近大 BOSS 的思路。不会局限于部门利益和个人利益

5. 需要通过引入竞争机制分化下属,需要分类屏蔽信息,需要培养心腹,需要暗箱分配利益。让部门形成一种又团结又竞争的氛围,有利于管理。

6. 会有杀伐决断的气势。

7. 方法论,博弈论。。。哲学和管理学,每天都用。分析矛盾,提振精神。

8. 会画各种饼。一直折腾,不停的调动下属积极性。

9. 利用开会,民主集中制,提升个人权威。

10. 不和下属抢活干。适当放权,放下去的权力隔一段收上来,再放给别人。能发能收,让下属明白谁是权力来源。

11. 会做思想工作,凡事先沟通。上下沟通,平时工作勤请示。安排任务先换位思考,想下属怎么完成。

12. 和下属很亲切,但不交朋友。利用一起加班完成工作任务,提升凝聚力。

13. 上级交办的,坚决执行,不讲条件。

14. 不事必躬亲,但永远陪下属加班。安排好后勤保障。

15. 领导很闲,可以有更多时间思考。更像肉食者。请努力。

知乎用户 江婉婉​ 发表

思维方式不一样了。

01

做领导前:也会对比别人的公司怎么福利那么好。

做领导后:站在公司层面考虑问题,公司能够拿出些什么做福利。

02

做领导前:别人部门领导经常请吃饭,多好啊,我们领导好抠门。

做领导后:虽然加的工资还不够请员工吃饭的,但是还是要想各种方法提高员工积极性。

03

做领导前:我的工作做好的,是小张那里弄错了,为什么我也要罚款。

做领导后:部门员工只要有人没做好工作,我都应该承担责任。

04

做领导前:这个事情明明就是我的强项,为什么领导不安排给我。偏要安排我不擅长的,是故意整我吧,还说是给我机会。

做领导后:除了员工擅长的,多给员工一些锻炼的机会,可以更全面的发展。

05

做领导前:跟着别人讨论领导哪些做得不好

做领导后:要想做到公平公正很难,有时候处理特殊事情要考虑很多

06

做领导前:感觉领导权力多

做领导后:责任大于权力

07

做领导前:感觉领导闲,自己忙

做领导后:需要思考和做的工作很多,事务性的只能安排员工去做了

暂时先写这几点吧,该继续上班了。

知乎用户 史光起​ 发表

做了管理者 (职业经理人) 以后,心态与视角和做基层员工时截然不同,当做了老板以后,思维方式和管理者又有了不同。

最初是典型的劳方心态,觉得上司不近人情,觉得老板压榨员工,当一步步走过了每个阶段,开始理解管理者和老板的很多想法,也理解员工的想法。

到这个时候,考虑问题才真的更加成熟与客观,对待每一个人也才更加尊重,甚至谦卑。比如,进出我总是会和门卫保安打招呼的。因为更懂得尊重每一份分工不同的劳动。

对于下属的小动作,小心机,也是一眼就能看穿,只是并非恶意,不伤害他人的举动,我通常抱持宽容的态度。这时的感悟是,除了能力之外,一步步登到山顶的登山者心态更重要,否则无法管好人。

知乎用户 知乎用户 1ZhU05 发表

一直也不算什么领导,不过许久之前就明白几个道理:1、不要听什么就信什么;2、不要先下结论,让其他人先说完;3、不要轻易显露出对每件事或每个人的好恶;4、不要显露自己的喜欢、爱好、嗜好;5、不要跟太多人打成一片,但要有自己人……

知乎用户 云龙 发表

回想当年刚入职场,对领导言听计从,领导往左绝不往右,领导往前必定冲锋陷阵死而后已,但每当领导需要你勇往无前而且不知道是否能有结果的时候,那种画大饼的伎俩随即而出,似乎是每个领导的必备技能,而且必然是运用的炉火纯青的技能,往往都能一招治敌(比如我这种毫无反抗力的员工),领导在我身上更是肆无忌惮的收割他的快感。可事后每每之前的承诺无法兑现之时,这时领导的另一技能又将体现出来 - 刘备之诉苦技能,找你私聊说你的事我已经如何如何尽力去争取,然事不如人愿,月有阴晴圆缺,人生有遗憾才会圆满之类的心灵鸡汤将我灌的心悦诚服,对领导死心塌地的忠诚……

可等我当了领导,我需要我的下属需要冲锋陷阵的时候,我怎么办?现在的员工已经是 90 后的天下,在他们眼中领导只是安排工作任务的人,对你不存在敬畏及依赖之心。可我从领导那学到只有画大饼,只能先试试了,一试效果甚微,看来这招画大饼已经不再是一招鲜,那我该怎么让这群 90 后也能死心塌地跟着我一起冲锋陷阵呢?

90 后这代代表自我个性,自主辨识意识展现的一代,而不像我们这群 80 后,不敢不会不知如何向外部表现自己才华能力智慧思想,那他们需求是什么?每个独立的个体需求表现自我,那必然需求别人的认可及尊重。在明白其中的道理后,我会对每个 90 后下属进行逐一夸奖,只要有微点的进步我都会夸大来称赞。带来效果就是每个 90 后员工都愿意与你做朋友,他们都愿意为朋友为自己认可的人付出一切。

举个栗子:

领导:小明,今天晚上加下班,把这个事情处理完再下班,明天客户需要过来确认。

80 后员工:好的,领导!保证完成任务,你就安心下班吧!

领导满意下班!

领导:小明,今天晚上加下班,把这个事情处理完再下班,明天客户需要过来确认。

90 后员工:我为什么要加班?你之前为什么不提前安排好工作?你会不会做领导?

领导一脸毛线,风中乱摇……

二更 ——————-

不同年代的人的价值观,审美观,人生观都差异较大,我们作为领导的只能顺应时代的潮流,用不同方法方式来对待不同的员工,这对我们的管理水平提出了更高的要求。

开挂人生,有迹可循!

知乎用户 唐铺 发表

职场上有两类领导,一类领导喜欢成就自己,无限迎合上层的诉求,喜欢做样子给外边的人看。而另一类领导,专注于把握框架和方向,给予下属足够的信任,让下属有足够的权力去做事。

每一个公司,甚至每一个部门的文化都不一样,身为领导的你,也应该自己去把握这个度,同时把事情做好,让上层领导开心,同时让下属得到成长,这是一件不容易的事。但从长期发展来看,能够充分放权,去培养下属,让自己的下属做出更漂亮的事,是最精明最合算的一笔投入。

职场中最恰当的关系就是领导和下属之间共同进步,相辅相成,互相成就。人们习惯把成功归结到某一个人,那就是能带出优秀下属的领导。

永远不必担心教会徒弟饿死师傅这句话,这个道理在现在的职场上已经不适用了,如果你能培养出更出色的下属,说明你的管理能力也在众人之上。成就下属就是成就自己,如何培养出优秀的人?如何留住最优秀的人?这两事应该你重点研究的,而不是去担心别的无关紧要的事。

知乎用户 MUMA 发表

重新审了一下题目,发现题目的重点是当了领导后才明白的,并不是指当了领导如何做管理,按题目新写一个回答,在不违法的前提下谈一谈关于担任公务员领导岗位后明白的一些事吧。

一、显性福利。可以谈的部分,升任领导干部后,显性福利比普通科员有明显提高。

以去外地的脱岗培训为例吧,答主所在地区,普通科员去外省 985 大学(交通方式为高铁)参加的综合培训班,是隔年举办一次,每年参训名额为在编科员人数的一半。合同制聘用员工(即所谓的临时工)为下一年在省内周边城市普通学校的培训班,每年参训名额也为的一半。而领导干部这个级别,每年全员参加的综合性外省培训一次(通常是飞机),985 大学或专门的培训机构授课。党务培训一次(预算比较少通常是高铁),覆盖所有党支部(党委组织的党支部建设培训班)和所有党外的民主人士(统战部组织的统战培训班),大致覆盖一半的领导名额。

也就是说,答主所在地区,公务员系统中的领导干部,党内两年可以去外省培训三次,党外(包括答主这样加入了民主党派的)一年可以去外省培训两次。而科员两年去外省一次,合同制聘用员工两年去省内周边城市培训一次。

二、社会影响力。以答主为例,当了领导之后,本地民主党派开始主动找答主表示吸收答主入党的意愿——民主党派的入党门槛比执政党高一截,主要由有影响力的进步人士组成。而在某些科员编制庞大的执法部门,成为最低等级的领导,手下指挥几十人,影响力更是和普通科员不可同日而语。

如我国社会普遍对一线普通的交巡警、辅警、城管不当回事,甚至不少人还有鄙视,但对方一旦身份变成派出所所长、执法队队长,就很容易被认为是掌握巨大社会资源的高层——这一点在媒体的挑动效果上尤其明显,普通交巡警或城管出现在矛盾争议当中时媒体通常持中立甚至稍友善的态度,而一旦涉及所长、队长这些职位,媒体立马反转为看热闹不嫌事大的心态,放大矛盾方的职位来抓眼球做营销,如 “我爸是李刚”、“重庆保时捷女飞帽”、“监狱所长打人”,其实从公务员内部职级来看,涉事公务员大多为最低级别的科级领导职务,但在新闻炒作中,就能炒出很大的影响力。

三、隐性福利。很多比较紧俏的福利名额,做科员时需要走关系争取,升任领导之后可以用循例的形式自动获得。甚至某些在科员级别根本就不知道有某些福利,升任领导之后相关部门将福利发下来后才知道原来还有这福利啊。比如答主所在地区,十年前公务员是没有通信补贴的,某些被要求 24 小时保持手机畅通以受理投诉的一线科员,要争取通信补贴得部门主官找高级别领导特批。但本地很久以前自行出台的地方政策中,规定一定级别的领导可享受通信补贴(当然十八大之后这些隐性福利大多规范且公开化了),级别不到的甚至不知道有这种补贴。

四、走关系。在这个方面两极分化严重。因为科员的圈子和领导不是一个圈子,所以大部分科员如果不是刻意和某一特定领导经营私人关系,直接去找普通工作关系的领导走关系,普通关系的领导通常都不会顺手帮忙。但成为领导进了圈子之后,关系普通的领导之间,大多会变得比较热情,很多工作上的事,大多愿意顺手帮你走一个关系。

但另一方面,那些会显著增加自己部门工作量,或者可能需要背锅、又或者涉及利益分配的事,即使两个领导之间经常往来,关系很熟且互相欣赏,通常也不会彼此卖这种关系给对方——因为工作中需要安抚的手下太多、需要担责任的锅太多(通常甩锅过来的部门的领导就是和自己很熟的那个),需要考虑的利益分配太多(通常挖自己部门利益的其他部门领导就是和自己很熟的那个),需要和其他部门扯皮的事情太多(通常扯皮部门的领导就是和自己很熟的那个)。故最后,当了领导才明白,小事走关系很有用,大事别指望,还得自己想办法扛,中事嘛,通常如果要走对方关系,代价高昂(包括卖出去的人情以及为了表面合规所付出的合规成本),有这个闲心走这个关系,不如直接找上级领导出面狐假虎威的以势压人。

五、领导的圈子。做了领导之后,才发现领导们的圈子套着圈子。最大的圈子当然是大多数领导会共同维护的,但当中也不乏一些奇葩得让人无语的领导(和你微信群里那些成天发震惊体发谣言发抖音视频的并无二致)。更细分的圈子,各自有各自的门槛,也需要进行针对性的经营,这尤其以去外省培训时看得最明显,领导们吃饭学习时自然会分出圈子,也能看到不少领导在这当中尝试加入某些圈子。当然,选择什么小圈子也不加入的领导也很多,因为加入某个圈子,通常并不会额外的获得实质性的利益,更多领导加入小圈子还是出于内部信息交流分享的目的(也可以看成是某种形式的八卦圈)。

————关于管理内容的原答案————

答主是公务员,说说被提拔成小主管后对管理的心得吧。

1、尽快转换心态和定位。管理者和被管理者的心态和定位是不同的。被管理者只要做好自己份内的事,而管理者考虑的则是另一些问题:比如团队的士气如何保持;对于团队中情绪低落的成员如何鼓励其保持工作激情;部门中的资源如何分配,是给谁多一点给谁少一点还是平均分配;如何向上级争取资源;如何与其他业务部门对接;如何给部门里的手下设定未来的职业发展规划;部门未来一段时期的定位及任务目标该如何设定等诸如此类作为被管理者不需要考虑的问题。

2、在这个角色转变的过程中,重要的还要考虑如何让原来和你平级的同事,把对你的定位和标签从平级的同事转变为他们的领导者。

以答主之所见,很多人被提拔成小主管之后没有转型成功,对原团队的领导力表现得一塌糊涂,就在于被提拔之后没有改变原团队中平级同事对自己的定位和标签,原来的同事仍然将其当平级的同事对待,认为其职务是因为其本职工作做得好而获得的奖励,而没有认同彼此之间的地位发生了转变,只认同其专业业务能力,但不认同其领导力,结果部门内凡事还以之前平级时相互商量着办的方式来处理,结果自然一团糟。

如答主见过一个不太成功的转型,某单位的副职 A 是从单位内部门正职提拔的,其手下分管的几个部门正职资历都比 A 要深,和 A 之前是平级的同事。而 A 在做部门正职时,其管理风格又比较细。当他升职后成分管领导后,以往各部门正职按分管领导的指示出方案,分管领导只提要求,一般不干预部门提出方案的细节。结果 A 仍然延续以前做部门正职的风格,对方案看得很细也要求得很细,结果下面几个分管部门的正职对 A 这种反复抠细节要求他们改的风格很不适应,认为其干涉了自己部门的专业判断,于是开始对其布置的工作消极应对,仍然坚持按自己选定的方案走而不愿改细节。而 A 对此选择的做法是直接越过部门正职,对部门的副职下命令,有些时候还召集部门正副职,当着部门正职的面给副职下命令修改方案。于是现在其分管的各部门正职对其评价持续走低,认为其过分干预部门管理。一票部门副职也很茫然,不听嘛,似乎不太对,听嘛,似乎又会破坏部门班子的团结,同一件事有两个矛盾的指示,让一票部门副职觉得无所适从。

3、重视下属的利益。平时多和下属沟通,工作以内的话题也好,工作以外的话题也好,要让其感觉到你在关心他。平时多为下属争取利益,即使争取不到,只要下属知道你重视并为他的利益努力过了,他对你的感观都会好很多。当然,手下期望的利益你没有帮他争取到,要认真的和他做个说明,如果可能,最好给出你想到的可行性替代方法。

4、不要向下属甩锅。领导就是背锅的,尤其是公务员系统,由于公务员法的规定,你手下的科员就算犯错,也很难开除。反倒是领导干部,手下一不小心犯错,按照一把手负责制,倒是有可能从领导岗位撸成科员。故在实际工作里,你应要比你的手下更重视锅的大小。大锅你丢不到手下头上,小锅最好也不要丢给手下,能自己扛就自己扛,反正手下已是退无可退,让他扛小锅他心情不好反而鱼死网破给你搞个大锅你不还得亏死。

暂时先写到这里,以后想到什么再补充。

拓展阅读:

关于公务员违纪、渎职、受贿等问题的一些思考。

公务员有这么好吗?

知乎用户 流浪汉儿 发表

也不算是领导吧。

在一个普通的大学里当了三年多的班长,

我发现了无论怎么做,都会有人不满意。

根本没有办法让大家都对你 say good

大部分的人都是 在荣誉面前争来抢去

在劳动面前默不作声

一条条班群消息很难收到大家的回复

我也开始知道了 一个人肯定的支持

对于一个 leader 是多么的重要和珍贵

虽然未来不明朗

但是我们还是要一起去面对

dont let me alone

知乎用户 范逸超​ 发表

当了领导看问题的角度会更高一点,这个一定要上到领导岗才能体会到,底下再怎么想象都差点意思。

领导岗上去不一定有能耐坐稳,但一定要抓住各种机会大胆上,哪怕就干一个月就被撸下来,你也会有极不同的体验,第一次不行,第二次你大概率就坐的稳了。

只比你高一两级的领导岗没有想象的那么难坐,没坐过不要紧,上去了个把月你自然就懂了,再坐几个月你就熟了,当领导这事儿学起来比你想象的快。

大多数情况下是夹在上面和下面之间的,上面你是按不住的,下面你再按不住就完蛋,从头开始就得考虑班底怎么带,最好是自己从头调教出来的班底,白纸一张的人用起来最省事,用别人现成的队伍对自己的能力要求比较高,不适合新手领导。

自己的人一定要够,不然容易成吉祥物。

比你能力强的要往上推,给机会当领导或者给更多机会尝试当领导的滋味。

比你能力差的人,让他把活儿干好,也多少给点机会试试,说不定业务不行但带人不错。

尽量把底下的人往上推,谁都不想做万年小弟,帮一把推一把,他能上就上了,他们都上来了你肯定会更进一步,这是升级自己手头的资源。

别以为当了领导就牛逼,大家只是责任范围不同,别打官腔,别摆架子,没用的。

少发表个人对公司和领导的看法,闲聊别讲工作的事儿,讲出来的都是屁话。

上面下的政策,对的,要坚决执行,不对的,要创造性的去执行,反正上面下了政策你就要去做,做不做不是你说了算,但怎么做你可以想想办法,遇到你不一定能判断政策的前瞻性和正确性的,最稳妥的是有保留的执行,不求有功但求无过是不得已而为之,别跟上面对着干。

把活儿干好,稳当一点,不要乱说话,不要乱发挥自己的想象力,按部就班把事情做好比什么都强,不需要费太多心思去讨好别人,不要得罪人就行。

把活儿干好。

把活儿干好!

就这么些。

知乎用户 晨曦职语​ 发表

当小领导的时候没什么感觉,也就管个那么 3、5 人,工作还都在一起,但当了大领导后明白了为什么那么多的人喜欢当领导。

早晨到办公室的时候杯子已经被洗干净泡上了一杯水,中午吃饭会有人问你吃什么,晚上下班如果有需要会有车等着。工作中,别人基本都会听你的,各种人等着跟你汇报工作,那种满足感就会油然而生,时间一长人就会膨胀。

一段时间之后发现不能这样了,再这样就会不知道自己是谁了,早晨自己去刷杯子,中午去食堂吃饭,上下班坚持公共交通,工作中多听取下属的意见和建议,过了一段时间发现与大家沟通的更顺畅了,不是那种不接地气的工作了。

后来发现,人啊,还是需要有自知之明,有些东西是平台给你的,如果沉浸进去就很难拔出来了,但如果环境有变化了,难受的终将是自己。

保持一个平常心,什么领导不领导,那都是虚的,有真本事才是真的。

知乎用户 张小方​​ 发表

我第一次带团队的时候,因为完美主义理念的驱使,曾经各种较真,甚至还开除了几个人,导致很多人都不喜欢我。我当时挺纳闷的,为啥我认认真真苦口婆心地教他们技术,最后落得里外不是人呢?后来,随着工作年限的增加,我明白了,每个人的工作目的不一样。有的人可能想通过提高技术提高收入,有的人可能可能就是 “面向工资编程”。所以,除非是你自己开公司,管理之道乃中庸之道。对于后者,只要他按时按质完成工作,说什么优化进步啥的,就可以睁一只眼闭一只眼了。水至清则无鱼啊。

知乎用户 张雨 发表

做个清官真的很难!
具体情况参看《私人订制
范伟饰演是司机在没当官前口口声声说: 给我绝对的权力,你们玩命腐蚀我,我让你们全落空!
最后自己也难逃下水的命运。

知乎用户 大田十二 发表

1,没当领导时,想当领导,当了领导后,才明白,还 TM 不如不当领导!当了领导,球戳戳的 B 事真 JB 多!

2,没当领导时,觉得开会就是瞎 JB 扯蛋,啥问题解决不了,一群人毫无意义的瞎 BB。那时候,对大部分毫无营养的会,我的选择一定是,签到后找个小角落,悄悄的刷刷手机,趁领导不注意——闪人。

当了领导后,才明白,原来开会是当领导的基本功。只要往台上一坐,不管你有没有说的,不管你的话有没有意义,不管你的发言有没有人听,你都得讲出个一二三,这与意义和价值无关,这是形式上的必须要求!因为自己要发言,所以也要逼迫自己装出一副极其认真开会的样子,听取别人的发言,碰到比自己级别高的领导发言,还得和他进行眼神互动,频频点头,笔尖在笔笔记本上飞快的滑动,恭敬的装出一副生怕错过领导讲话中的任何一个字的样子。

所以,当了领导后,就再也不好意思提前闪人了,无论开多久的会,都必须恭恭敬敬的坚持到最后。

3,没当领导时,感觉领导都是超人,任何时候都是神采奕奕的。感觉他们的人生有一种开挂的感觉。当了领导后才知道,所谓的神采奕奕,多半时候是装出来。熬夜,失眠,神经质,仿佛已经是领导的专属标配 “秘书”。

当了领导后才明白,要得人前显贵,必定人后受累!

4,没当领导时,感觉领导一定能捞很多好处。当了领导后,才明白,TM 不倒贴就不错了。

尤其是基层岗位的小领导,下面的兄弟伙得团结,得讨好,得给好处,不然谁 TM 听你的呀!上面的各级上司都得维系好关系,不然出问题了,谁给你兜着,谁帮你在更高的层面说话呢?!

至于自己的好处,可能也就是领导岗位多了的那点津贴吧!说实话,涨的那点津贴,真不够干什么滴。

5,当了领导之后,才知道,原来领导是一种拥有权力的欲望。即使领导本身并没有多少实惠,但对他人的支配感,对事情的操控感,会让当领导的人冲昏头脑,驱使当领导的人拼命的,不择手段的往上爬,去追逐更大的权力和更有力的操控感!

职场老油条大田十二,定时更职场干货,情感干货,喜欢的可以加关注,感谢点赞!

知乎用户 公务员树洞 发表

1. 情商高,当领导一般差不到哪儿去。

2. 出来混,迟早都是要还的。在大是大非问题上,需管住自己。

3. 慈不掌兵。对人的过分仁慈,就是对己的残忍。

4. 遇大事有静气,谋定而后动。一时解决不了的,就交给时间吧!

知乎用户 守仁的刍狗 发表

1、领导也是犯了无数错误和多少经验教训才变强的,他们背后挨得骂是下级的总和;

2、领导的业务水平未必比具体工作人员强,但看问题的大局观和全局观肯定要强,对了,大局观指的是看问题要抓住主要矛盾和核心问题,全局观是要考虑周到、全面,统筹兼顾;

3、真正体会了:看人看主流,用人用所长;

4、领导在其位就有其道理,总有一方面或几方面强过别人;

5、“向上看”和 “唯上主义” 是每个级别的管理者必然的选择;

6、每一个 “领导” 都要忍受其上级、同级、下级的委屈和锅,胸怀真的是委屈撑大的;

7、用我自己总结的一句话是:“没有一天是风平浪静的,如果有,那是因为问题和麻烦今天没忙过来找你,明天见”

8、你的那些小聪明、小算计、小伎俩,上级都明白,只是不愿说,不愿点破;你玩的那些花招、取巧、偷懒、擦边球他也都干过,甚至比你还熟练,就好像站在讲台上的老师看下面自以为神不知鬼不觉作弊的学生,一目了然;

9、A 吃回扣了,B 采购的东西有问题,C 总是偷奸耍滑,D 搞兼职赚外快了,他都知道,只是选择隐忍和暂不追究,选择睁一只眼闭一只眼;

10、报销单上签字那么爽快,其实猫腻他心理都清楚;

11、他总是要你反复调整方案,反复修改文件,其实不是爱折腾你,是因为你的上级的上级,对他要求更高;

知乎用户 井底之蛙 发表

1. 凡事主要靠自己,不要指望下属帮我把事情都做了。如果下属集体辞职了,我必须具有独当一面的能力。

2. 制度很重要,奖励制度比惩罚制度更重要。团队是需要利益捆绑的,但这种捆绑是用来吸引的,而不是用来限制的。

3. 千万不要有我收入应该比下属高的观念,不要掠夺下属的劳动成果,该是谁的功劳,奖金就给谁。

4. 想要自己进步就允许下属可以随便骂我,不是 “指出问题”,不是 “给出建议”,也不是 “提出意见”,而是 “骂”。

5. 挑选下属最重要,可以不要下属,但不能挑错。

当过一段时间技术型领导,管理技术型团队。我所在的是一个竞争非常激烈,人才流动性极大的行业。

知乎用户 高胜寒 发表

我没当领导,却替领导当了一回班。心里暗骂不止,丫一天屁事都不干,还那么高工资。正琢磨呢,好死不死的赶上安全检查。

我在值班室,得到通知还有一个小时准备时间,心里已是惊涛骇浪,却一脸平静的穿工作服工作鞋,戴耳塞戴安全帽。底下的小伙伴们正等着我的安排,不能一声不吭的就跪了。

当时的心里状态是,那个 110v 照明电源绝缘有点低啊,可千万别拖到晚上五点之后,否则甲板一开灯就死定了。一会叫电工提前准备拉掉,切断照明供电。哎,咋整的,这 440v 绝缘怎么也低于 0.5M 欧姆,干,把动力电源先拉掉,设备什么的先别管了,混过关再说。

那个一号发电机道门一直在渗油,好久没擦了,抓紧让小张去擦一下,把边上的工具收一下。

左前污水井有点油花,让实习生带吸油毡吸一下。出去先巡视一圈,怎么弄得,这垃圾桶里怎么没分类,不知道红色是不可回收的嘛,不知道塑料应该放红色桶子里嘛!干,怎么还把电池扔里了?抓紧,老王你带两个人把垃圾分分类。咋?来不及,来不及你就是吃也给我吃干净了!真是给你脸了,关键时刻跟我讲条件!!回头扣你奖金!!

这又是谁啊,怎么把烟头扔这儿了,不知道工作场地禁止吸烟吗?!等我下次碰到的,我让你一次吸一包!

哎我去,这 3300v 电压的操作前端绝缘板哪去了!老刘,你抓紧去找块板子,再剪个绝缘垫子铺这!快!

这生活污水处理器怎么没投药记录?那个小徐,你过来,抓紧把记录补上!那个生活用水的记录你有没有写?什么?!没写,抓紧,抓紧去!此时已经凶相毕露……

应急发电机行不行?冻库温度够不够?空调记录有没有?各种 Paper work 有没有没签字的地方?各种油水数目对不对的上……

一圈没转完,压力太大了,平常一片歌舞升平的工作场所怎么到处都是潜在的危机,怪不得领导脸色总是阴沉沉的。好在最后磕磕绊绊零缺失通过了检查。

领导一路狂奔回来的时候,检查已经结束,我正坐在太阳底下惊魂未定的一口接一口的嘬着烟。领导擦了擦脸上的汗,拍拍我的肩膀说,小高好样的是块儿当领导的材料。我心里暗骂,你特么才是好材料,你全家都是当领导的好材料!

一个兵,只需要守住眼前这块儿阵地就好了,其他心不用操。但,一个统帅,操的决不是一块阵地的心,扛的也不是一块阵地的压力。

从那次之后,我才明白,领导看到的想到的东西和所承受的压力,你不站在那个位置你永远也体会不到。工资绝对不是白给的,它不是工作量多少的简单参照,它是不可替代性的价值体现!

最后,

请妥善照顾领导情绪!“他们是被逼的!”

拍好领导马屁!“他们需要好心情!”

做好本职工作!“他!们!需!要!这!样!的!员!工!”

不谢!

知乎用户 Conan 发表

带技术团队 50 人,过程中的一些感悟,工程师很容易忽视却最重要的必备几个成长点总结:

1. 很重要的能力,首先脱离习惯的具体小细节的执行,如何清晰的系统化、层次化拆解问题,最后才的到具体执行

2. 能站在更高维度看待问题,依赖更全面知识体系

3. 理性思维的人,习惯从上帝视角看事物,能够更加准确更条理清晰,同时正是这个优点也是最大缺点,即脱离了人的关系,容易忽略人的情绪,顾及他人感受(就是情商低),这样的缺陷当项目越大,参与人越多,对结果成功的影响越明显。

4. 最 low 的管理是用权力控 action,直接事无巨细思考完了让下属执行,成员得不到成长,结果质量差。middle 层次的管理是控 think,这就需要讲目标,画蓝图或者 “画大饼”。top 层次管理是控 values,培养出牛逼的团队,能自闭环运转,直接按你的价值观、思想输出,达成最高目标。

知乎用户 Benjamin​​ 发表

这个问题看到了好久,一直下不了回答的决心。

主要是没当过什么高层,只是一个国企分公司里头小中层罢了。虽然管的事儿多,走过的岗位多,但是大多还是在业务层面,没怎么管过人。我们这个分公司一共就五六个部门,我在其中的四个当过主任,和分公司里一大半人都共事过。

不过既然想写点什么,那么就还是老规矩,结论放前面。


明白的事情有三。

一是关于承诺。

不要轻易许诺,也不要轻易相信别人的承诺。靠谱的领导是不会轻易向下属许诺的,靠谱的管理者也绝对不会向自己的领导开出无法兑现的空头支票。

二是关于待遇。

不要太在意别人的看法,属于自己的待遇只能自己争取。管理者也是人,奉献可以是工作比别人努力,而不是挣的比别人少。谈待遇不丢人,没待遇还得干活才丢人。

三是关于团队。

一个好的团队是各司其职的状态,但是让人接受自己在团队中的地位是很困难的。不要用语言去安排或指定,桃李不言下自成蹊,水到渠成的团队构建才真的考验管理水平。


下面就是絮絮叨叨的废话了。

我这个人从没拿自己当过什么领导,在国企里面当了四五年的主任,什么设计售后、项目采购、财务后勤,哪样业务都管过。活干的一般般吧,问题很多也解决不了,“拖” 字诀还是用的比较溜的。但是和老油条不一样,我还有一条底线,管项目就得线条清晰,管财务就要账目准确,管后勤就要保障有力,管技术就要图纸正确文件合理。

一开始以为自己就是一个大混子,没啥追求,研究生也没学到多少知识,不喜欢钻研也不喜欢加班。后来在企业里兜兜转转,从害怕学技术想偷懒,到后来的工程师经济师双职称,关键时刻哪个岗位都能干。其中的关键就是曾经空降到设计室做主任开始。

做主任和画图可不一样,既要做好工作,又要带好队伍,还得帮上级分担压力。而且经常会发现你心中的重点工作根本不是公司领导的关切点。他可能急于解决某个问题向他的上级报告,而你眼中那压根不是什么大事。

这就是承诺的重要性,例如有时候公司经理找到我: “XXXX 专项活动,你们做了没有?” 开始我没经验,经常随口就说做了,结果等后面要什么会议纪要、签到表、自查文件之类的杂七杂八的东西的时候,经常是驴唇不对马嘴,前言不搭后语,让领导非常难堪。

我觉得那不过就是一个形式主义,但是对领导来说,这个形式是他的直属领导要的。所以为了迎合上级,他就必须去做。

而有时候我理解了领导的意图,却也没法让其他同事理解,所以也经常会有我问其他人 XXX 做没做,他们随口说做了,结果我把这个汇报上去和实际情况不符合。

因为不能轻信别人,也不能凡事都不信别人。所以承诺的重要性就在这里,熟悉自己的边界,确定什么事可以做什么事不可以做,重然诺,不轻许,可以让自己成为一个靠谱的人。会识人,辨是非,是做一个管理者最重要的能力。

待遇的问题其实我还真是走过好久的弯路,我一直认为做主任的就不该和其他同事争待遇,奉献就是应该的。后来才想明白,我做什么事情都是应该得到回报的,而且那些真的不求回报的人,他所求的更大。我有个同事,后来升职成了我的上司,就是天天埋头苦干不说待遇的劳模型员工。不过后来我才品出来,他确实没有什么爱好,那是因为他唯一的爱好是权力。

我没有那么强烈的权力欲望,平平安安、健健康康、快快乐乐就好。而待遇是我们付出所应该得到的基本回报。一个管理者应当健康而积极的看待收入,我做故我得,我做的好就应该多得,仅此而已。只要站的正,何惧之有呢。什么评优评奖,我拿了肯定有人会说这是与民争利,但是只要自己问心无愧就行。

带团队我不擅长,我这个人性格不好,看得起的人愿意倾力相助,看不上的人多说一句话都觉得恶心。所以很长一段时间我人缘都不好,神奇的是曾经分公司里面五个主任有四个和我都有很大矛盾。领导想用我也是真难,没有一个说我好话的,我工作也是到处掣肘。

后来撑到了新领导来,人事大调整,都以为是把我换掉完事,结果是把他们全换了,我也很意外,后来领导大刀阔斧一顿整,结果很快调走了,几个退下去的主任在新领导这里 “建言献策”,给我整到相对冷宫的办公室去了,主管财务和后勤,经过小半年,一个小意外,让我身兼三个科室的主任(特殊情况),几乎算得上是 “一支笔”。结果也因此摊上了大事儿。

公司经理被举报之后撤了,因为这个阶段我身兼数职,最为可疑,结果被查了三个月,差点给我整走了。撑过这一次以后,我开始明白什么叫做包容,什么叫做和光同尘,以及什么叫做沉默。

后来又调我回设计室做主任,重新走上技术岗位,我想了很多,如何打造一支优秀团队,其实是对管理者的一个巨大考验。我把每个人的优缺点都做了了解,根据他的情况做好定位,通过分配工作一步步的让他熟悉和适应自己的角色。

团队是靠善意构建起来的,管理者应当相信每个人都能做好,同时也能识人,会用人,不轻信人。这是一个管理者的基本功,用自己有温度的管理,让每一个人都舒服,这是管理的终极目标。

知乎用户 我佛爱你 发表

领导者不仅要会做事,更要会做人。会做事者被人领导,会做人者领导人。

想做领导吗?先学会做人。

有时候我们不与他人合作,不支持他人,往往是因为我们对他人不了解,认识不够。要想立于不败,必须以德为本。即使做不到,也必须明白这个道理。也许当你以德为本来做人做事的时候,头几次会吃亏、上当、失败,但只要你承受得住,能坚持下去,很快就会使对方、使周围的人认识你。无论年轻人还是老年人,都要有渴望上进的思想。修行、做人是无止境的。

领导首先要有抗击打的能力,否则当不了领导。管理不完善靠制度,制度不完善靠领导,**领导不完善又靠什么呢?**思维形成思想,思想创造价值。

伟大的事业需要众人和合的智慧与力量来成就,再伟大的人也无法独自一人成就一番伟业。作为一个领导,没有培养出超越自己的人才,是自己最大的悲哀。

有共同的价值观和使命感

领导带领的是团队,团队必须有团队之魂。**共同的价值观与使命感、共同的理想与追求,就是团队之魂。**没有魂的团队只能算是团伙。一个人只有树立正确的人生观、价值观与世界观,培养高尚的道德情操,才会拥有幸福圆满的人生。一个团队也是如此。

事情做好了,自然有人认可你

一个当领导、当管事的人,做事不要顾虑那么多。你想让大家都说你好,**你把事情做好了,大家自然会说你好。**只有把事情做好了,才显出你的思想、观点是正确的。你没把事情做好,就是再有智慧,再对,也不对,结果没有人会说你好。适应这里就留下,不适应就离开,有什么好怕的呢?你是以规矩来管人, 又不是以你自己来管人。就像国家是以法治教,而不是以某位领导治教;是以法律维护治安,而不是以某个人维护治安一样。

站在大家的立场为大家考率

在做人做事的时候,首先要站在对方的立场考虑问题。如果不能为对方、为周围的人考虑,你所做的事情必然行不通。如果你是一个领导,就要站在大家的立场为大家考虑,只有这样,你所做的事情才会得到大家理解、认可和支持。

吃亏在先,享受在后

什么是领导?吃亏在先,享受在后,别人不干的,你去干,才配当领导。想要身边的人抬举你,信服你,就要起带头作用。不是领导的可以不干,是领导的必须干。领导不仅要拿出方案,还要带头干。有了成绩,功劳是大家的;错了,领导就要承担责任。

作为领导,在做事之前就要先拿出方案,然后根据方案一步一步地实施。如果你的方案不对,大家怎么会信服你呢?实际上有些事情大家都没做过,都是一边做,一边观察,一边摸索。有的事情要做几次、几十次,甚至几百次,才能做好。一个人做事,怎么做都对。和大家一起做事,就有错的时候。

忠言逆耳利于行

无论你是做师父还是做领导,你身边的同事、下属跟你有不同的观点、见解,跟你争辩,甚至吵架,这也是你进步的资粮。**如果大家把你当佛来顶礼膜拜,这就是你最大的悲哀和失败。**他跟你吵跟你打,说明他想和你沟通、交流,想和你共事。有很多人希望得到别人的顶礼膜拜,那是因为他们愚昧无知。古人说宁愿和聪明的人打架,也不和愚昧无知的人说话。

团队最重要的就是和谐

对一个团队来说,最重要的就是团结、和谐。和谐具体表现在哪些方面?

既然是一个团队,要团结,要和谐,无论是领导者、管理者、还是清众,都要带头做工作。领导者到了公司,也要和员工一起吃食堂。一个团队的团结与和谐体现在五个方面:

首先,每个成员各就其位,各行其职,安分守己

第二,团队的每个成员都要问自己:“我能做什么?我能做的有多大作用,多大影响力?” 如果你仅仅能做,所做的没有多大作用,没有影响力,你能做的别人也能做,你的存在对这个团队来说是可有可无的。

第三是换位思考,尊重他人。无论是领导者、管理者,还是员工,三者都要学会这一点,它是人与人之间相互沟通、和谐相处的前提。

第四是自我约束力。约束什么呢?约束私心。我们是一个团队,每个人都要学会自我约束,不让自己的私欲膨胀。一个团队之所以不团结,就是因为每个人的私心没有约束好。有时候虽然彼此互相尊重,但有些人所谓的 “尊重” 是有目的的,是为了满足自己的私欲。有时候你说话办事可能不懂尊重对方,但对方了解你的用意、你的发心、你的初衷是为了团队,不是为了满足自己的私欲,对方也会原谅你。相反,如果对方发现你的目的、发心是为了满足自己的私欲,即便你很懂礼节礼貌,很善于和对方沟通,很尊重和包容对方,你所谓的礼节与尊重已经没有多大意义了。佛教讲动机、发心是非常重要的。一切言行首先看动机和发心。

还有一个最重要的部分,就是要会处理矛盾和突发事件。一个团队随时可能有矛盾和突然事件产生,既然你是领导者、管理者,就必须具备处理这类事件的能力。尤其是管理者,员工出现问题首先是反应给管理者,领导者不会天天在现场。只有管理者拿不定主意,处理不了突发事件时,才把它移交给领导者。在正常情况下,作为公司的员工,寺庙的清众,当出现矛盾或突然事件时,你们是现场的第一负责人,你们自己处理不了,才反应给你们的领导,也就是管理者。

所以说一个团队要健康、稳定、持续地发展,首先要和谐。如何才能和谐呢?就是要做到上述五个方面。

知乎用户 小哈哥说职场​ 发表

6 年前我只是一个普通二本毕业的普通应届生,刚开始工作的时候月薪 8000,13 薪,月薪还没有破万,和很多普通打工人一样。

工作 2 年后我通过自己的努力,成功入职了我梦寐以求的 500 强外企,被誉为快消界黄埔军校的宝洁公司,3 年升职至高级品牌经理。

从工作 2 年的年薪 13 万,到第 3 年的年薪 28 万,第五年 60 万,最后在工作第六年跳槽到另外一家 500 强外企,如今年薪税前 107 万。

这是一个普通人逆袭的故事,或许你会认为这是概率事件,但是今天我回顾自己 6 年主业和 5 年副业成为职业规划师的新路历程,总结了 10 条听得懂,学得会,用得上的职场经验分享给大家。

希望大家能找到有迹可循的点,提高自己升职加薪的概率。

年入百万的 3 大心态

很多人把年入百万视为自己的职场目标,要想实现年入百万首先需要改变自己的心态。在年薪逐渐提高的过程中,我总结了以下三个非常重要的心态。

1. 延迟满足,耐得住寂寞

在短视频平台有一种最受欢迎的视频叫做 “7 天让你学会流利的使用英语” 或者“7 天速成短视频博主”。

这一类视频的文案都有一个特点那就是时间短,效果好。这其实就是大家在生活中的痛点,无论做些什么都希望立竿见影,一旦无法立马出结果就会担心自己是否要继续,最后导致放弃。

但成年人的世界基本没有事情是能够立竿见影。我几乎没有看过今天改变,明天就变优秀的情况。

很多的成功都是来自于前期的积累,所以你要学会延迟你的满足感,耐得住寂寞,坚持你认为对的事情。

曾经在宝洁工作的时候,我们尝试推出主打天然成分洗发水新品牌。但是由于 4 大知名洗发水(海飞丝,潘婷,飘柔,沙宣)品牌市场占有率非常高,导致我们前半年根本无法完成公司的指标。

但我们认为推出天然洗发水会是未来的市场趋势(因为用户越来越注重健康和天然),于是我们在最困难的半年坚持继续在各个渠道做推广,和各个销售部门,经销商等客户沟通,让他们重视起这个现在看来虽小,但是具有巨大潜力的赛道。

坚持了半年,其实前 5 个月基本都是没有什么起色的(6-10 月)但是因为之前的坚持,最终这个在双 11 时产品销量到达了和飘柔持平的成绩。

小孩子的世界对于事情的预期是立竿见影

而成年人的世界是指数型增长,而且当你迎来指数型增长之前,有可能是一点水花都没有

所以越重要的事情永远都是越久出结果,所以你要延迟满足,坚持做对的事情,剩下的让时间说话。

2. 阳光灿烂的时候修屋顶

人总是在逆境的时候很警惕,反而顺风顺水的时候放松警惕。而顺风顺水的时候也是最容易出问题的时候。被圈养的狮子会丧失捕食的技能,而放松的职场人也最容易迎来当头棒喝。

我刚入职宝洁的时候是管理一个护肤品牌,当时宝洁的经营状况不太好,选择卖掉旗下的一些品牌,我经手的品牌就差一点被卖掉了。

也是因为这件事,品牌开始思考自己的求生之路,经过 2 年的时间这个品牌实习了逆风翻盘,最高峰的时候销售额是公司所有品牌中最高的。

但是迎来成功以后,品牌开始放缓了成长的速度,一直靠着以前的爆款在吃老本。结果 2020 年遭遇了公关事件(肖战事件),品牌的营业额断崖式下跌。之后又遭遇疫情,导致品牌占有率大大下降。

你要知道,在最高点一下子跌倒谷底的时候再要反弹,会比你一步一步往上爬坡难 100 倍。

修屋顶最好的时机就是阳光灿烂的时候,而不是狂风暴雨的时候。

所以你要在顺景的时候就有忧患意识,这样才能保证你遇到逆境的的时候,别人倒下了,你还是屹立不倒。

3. 越在困难的时候越要投资自己

90% 的人在遇到困难的时候首先想到的是节流。但是我的经验是:越是困难的时候越要选择开源。不管你是工作陷入迷茫,还是发展遇到瓶颈,解决问题最快的方式永远是投资自己。

比如我在今年的 3、4 月份副业收入分别是 17 万和 14 万,但 5、6 月份的收入只有 7 万和 5 万。这个时候普通人可能会选择减少投入,等到有钱了再说。

但我做的是加大投入:

1. 果断花 8800 元报名刘润老师的线下商业课,提升自己的思维。

2. 花 2 万块钱和一个代运营机构合作,从中学习他们的操盘思维。

3. 主动出击给工资招一位厉害的朋友成为的操盘手。果断报名了某个老师的的 8800 的线下课程,还花 2 万块找了一个代运营机构帮助策划活动,以及找了一个非常厉害的朋友成为我的流量操盘手。

通过在困难的时候投资自己,现在 7 月份我的副业收入马上有了明显的改善

巴菲特说过:别人贪婪的时候你要恐惧,别人恐惧的时候你要贪婪。所以,越是困难的时候越是要选择投资自己的大脑。这是让你走出困境的最快捷径。

破除焦虑的 3 大方法

在职场奋斗,总会遇到各种焦虑时刻。例如某个比你年轻的小伙子成为了你的老板,某个人不用 996,007 加班,但是工资却比你高。尤其是在内卷时代,职场焦虑已经越来越严重,那么如何克服呢?

1. 保持自己的节奏

你要相信:每个人都有自己的节奏,你看到别人的爆发也肯定是因为有了你看不到的沉淀和积累,运气和暴富也只是昙花一现。

例如我做副业已经 5 年了,才在 2020 年实现年入百万,但之前副业的收入一直都是 1-2 万而已。其实我对这个结果已经很满意了。但我的一位朋友,只用 1 年多就靠生涯规划师实现年入百万。但是细聊之后发现,他的 1 年爆发,也是因为有之前的 5 年积累

- 他投资了快 100 万去学习生涯规划的各种知识

- 自己 5 年经营了 3 家公司,而且这 3 家公司通过 5 年的时间积累了很多的学校,学生资源。正是这 5 年的积累,才有了 1 年的爆发成长。

人和人是不一样的,没必要非放在一起进行比较,你要记住的是你有你自己的节奏。

2. 迷茫时学会拆解问题

人在迷茫时最容易陷入焦虑,而焦虑又会加剧迷茫,陷入死循环。而最好解决迷茫的办法就是将遇到的大问题,拆解成单个单个可单点解决的问题。

例如:很多学员问我:“我找不到好工作,怎么办?” 这时候你很迷茫,但是你不该一直思考的是:“我找不到好工作” 因为这个只是一个结果。你要去将这个结果的原因思考出来并且拆解。

例如:我找不到好工作。原因是什么呢?

第一步:先拆解。找工作有 4 个步骤:职业定位,简历,面试,薪资谈判。

第二步:分析。我现在找不到工作是因为我职业定位模糊么?是因为简历通过率低么?是因为面试通过率低么?是因为我不会谈薪吗?有证据能证明是哪一步出了问题了吗?

第三步:针对拆解问题提出解决方案。当你拆解完,找到现在的卡点以后,你就从之前的一个大问题 “我找不到好工作” 化成其中某个步骤(可能是简历,可能是面试)然后你再针对性地提出解决方案,题就能迎刃而解。

当你遇到问题的时候,要把它抽丝剥茧,拆解到一个又一个可解决的小问题,逐个攻破。

3. 不忘初心

职场上难免会有跳槽换工作的时候,人一生平均 30 多年的职场会换 7-8 份工作。而当你进入新环境以后,总会有这样或者那样的不适应。

例如:收入没有想象的那么高、老板不够和蔼、同事相处不来等等。很多人会因为这些的困扰,很快就受不了新工作,然后又辞职寻找新机会,如此进入死循环。出现了工作几年,永远在基层,工资永远没有破万的人。

这个时候,我们应该做的不是诉苦和抱怨,而是反思自己当时做这个决定的初心,“为什么你当初选择来这家公司”。

假如你知道自己当初来这家公司的初心是什么,而且这个初心也被满足了,其他一切请你:忍着。毕竟 “钱多事少离家近” 的工作是没有的。

例如我刚去宝洁工作的时候,很多工作都不会,事事都不顺,甚至老板和我说过:“你知道吗?我们这里是有 6 个月试用期的,假如你的表现还是这样的话,有可能真的过不了试用期。”。这个时候很容易质疑自己的选择是否正确。

但是我焦虑的时候,我每天问自己:为什么我要来宝洁?因为:

1. 我需要这个好平台的背书。

2. 我需要提升我的主业收入。

而这个选择都能满足我的 2 个初心的要求,想清楚了那么其他我遇到的一切困难:例如老板难伺候,同事刁难,加班累我都忍着。

人会焦虑和迷茫,都因为想要的太多。所以倒回去思考你时做这个决定的初心是什么,压抑自己的要太多的欲望。

达成目标的 2 大技巧

职业目标非常重要。你能升职加薪全因为你解决了一个又一个目标。但是很多人总是列下很多职业目标却一个都无法完成。

1. 细节决定一切

其实在我这么多年的职场生涯中,我总结完成目标就只要做好这两件事情,第一点就是注重细节。

你有没有遇到过这种情况?当你满心期待去请教一个高手问题的时候,你总希望他能给你一个非常高大上的一套方案觉不是自己听过的东西,才叫做好的解决方案。

但假如高手给你支招的时候只是一些微不足道的细节,或者你一听就懂的方法的时候,你感觉不值得。但其实成功永远离不开那些你看不起的,微足道的细节。

例如:当我的副业出现业绩下滑的时候,咨询我求职辅导的人少了的时候,我只是做了一招:在朋友圈评论区多加了一句:“假如你也想摆脱职场迷茫,实现升职加薪,斩获月薪 1-3W offer 的话,回复 666 获得价值 998 元的 1V1 职业规划咨询机会” 就只是做了这么一个小细节的改动,咨询我的人多了,我的业绩也就自然上来了。

其实你懂得方法论已经足够多了,阻碍你达成目标的不是方法论不够,而是没有注重这些不显眼的细节而已。

2. 发挥优势而不是弥补劣势

很多人会把自己的注意力放在如何弥补自己的短板,但发挥长板能力其实更容易提高目标完成率。

举个例子:我曾经负责过的一个漱口水品牌:李施德林。我相信 90% 的人都知道这个牌子,不管你用还是不用。这个牌子有 140 年的历史了,但是也一直专注于做漱口水,没有拓展去做其他口腔产品,例如牙膏,牙刷等。

因为漱口水是它的强项,所以他一直专注于研发最好的漱口。也是因为专注优势,李施德林品牌哪怕只是卖漱口水,但是也能 1 年实现 6-7 个亿的营收。

弥补缺点只能让你及格,但是发挥优势能让你变得优秀。

扫除职场质疑的 2 大心态

1. 不要解释

在工作中,我们不可避免会受到很多质疑。但是很多人在遇到质疑的时候会很纠结,而且会花大量的时间去解释,乞求别人的理解。

但面对质疑,我只有一个解决方法:不解释。很多时候,当别人质疑你,你越解释别人认为你越心虚。最后解释一通,不仅没有效果,反而加深了别人的质疑。

例如有学员在加入我的职业规划服务之前问我:“你这边有签合同之类的吗?” 我从来不解释,只会丢一个截图,然后说一句:“我的 Offer 陪跑计划 2 年多了,414 位学员,都没有签任何合同,都是凭着信任。假如你信任就来,不信任那么你可以找别家。”

面对质疑,我们不要浪费时间在解释,而是做正确的时间,剩下的让时间说话。

2. 筛选同频

解决质疑还有一个非常重要的方法就是筛选同频的人进行交流。鸡同鸭讲是最容易产生怀疑的,和同频的人交流快速且高效,也容易产生信任。

例如苹果创始人乔布斯,其实他是出名脾气暴躁的。而且他最不喜欢和笨的人交流,因为他觉得浪费时间。但是他发现和聪明的人共事,他们不介意你是不是骂他,他们只在意你是否认同他做的事情。

所以他没有刻意改变自己的性格,而是筛选同频的人一起共事,一起去做他们都认为很酷的事情,去改变时间。

例如我 5 年辅导了几百位学员以后,现在对于学员的筛选也越来越严格。因为我发现,要帮助一个学员尽快出结果,拿到好的 Offer,很重要的一点就是他必须要有执行力。因为假如你不愿意改变,我如何帮助你都没用,因为这是你自己的事业。我做的只是:上帝你,我帮你打好每一手牌而已。所以我不能改变你,我只能助力你,我就筛选那些同频的人,这样我辅导起来也轻松,学员也能尽快出结果,找到好 offer。

筛选同频的人,质疑的声音就自然而然地消失了。

总结

以上就是我工作 6 年,从月薪 8000 到主业和副业双双年薪百万的 10 条经验分享

- 延迟满足,耐得住寂寞

- 阳光灿烂时修屋顶

- 越在困难的时候越要投资自己

- 每个人都有自己的节奏

- 迷茫的时候需要拆解问题

- 迷茫时回想自己的初衷

- 细节决定成败

- All in 你的优势,而不是一味地弥补劣势

- 受到质疑时,不要浪费时间解释

- 筛选同频的人

知乎用户 airforce000​ 发表

我是实话实说,明白不明白不重要,我直接告诉你们做领导怎么利益最大化:

1)对上面交代的事情一定做好,各种伺候好;该表功时候大大方方表

2)对平级要与人为善,多结善缘;不求一定是朋友,但至少不要树敌太多。

3)对下属,一个大前提:事情必须有效的完成,该用手腕的就用;你为他们向上争取利益没错,但要非常适度;分配利润要分亲疏;反正他们怎么都会背后骂你,也不会对你有实际任何伤害。

4)以上尽管做,但私下一个字也不要说。

知乎用户 丁长老 发表

一个人又要唱黑脸,又要唱红脸。真是个深奥的难题啊。

知乎用户 紫衣重 发表

泻药

公安内小警察,不是领导。公安系统晋升和其他体制内区别也挺大,警衔级别职务互相挂钩(专业技术的民警特殊,不作参考),有几位邀请我回答这个问题,还有私信问前途的,就我了解的简单谈一下。

你是个刚从警的菜鸟,二十三四岁,授衔三级警司,到二司需要三年,到一司需要三年,到三督需要四年,加起来十年。同样,套改是满十二年副科。算下来三十出头的样子副科 + 三督,干一个科所队副职,没什么大的波澜基本就可以等再来一个十五年之后套改至正科退休了。

如果业务能力比较强,有三等功优秀公务员二等功荣誉称号(难度分先后)可以缩短几年时间。

现在你是副所长,副科级别,三督,三十多岁,基本上到了转折点了。如果十年内后升任科所队正职,警衔就可以是二督了,不是就等套改年限到了级别正科等退休。

现在你四十多岁二督了,科所队一把手,没什么波澜也就等套改时间到了正科退休。如果当选了分局党委委员,副局长等职务,一般正科级 + 一督,局长一般副处级也是一督。到这时也就到头了

现在你是正科或者副处,警衔一督,还没到五十岁(这已经算不错了),下一步就是升任正处和三级警监的挑战了,成功了就可以去北京授高级警官衔。

地域不同,以上说的可能略有差距也可能差异较大,目前公安序列改革正在继续,以后怎么改还是未知数。

但对普通民警来说,高调做事,低调做人(其他体制内单位也差不多),多破案,拿出业绩出来,运气不会太差,公安系统内人际关系相对好相处,而且是业绩和能力始终都及其重要,无论派出所还是刑警队,都是靠工作实力说话,这是唯一途径。

知乎用户 瓜瓜 发表

分享一下自己的经历和看到的经历。

毕业有幸进入一家 500 强的企业,单打独斗 4 年后,开始带 2 个人的小团队,3 年后队伍发展到 6 个人,大体分成三个阶段,每个阶段都有新的认识。

做小卒不用说,就是听从领导的分派,让你干什么就干什么,我估计很多人和我有相同的心理,一方面应付领导的工作,及时完成,取悦领导,另一方面对领导有内在的吐槽,甚至是不满,感觉心中有千万般的思路,但是领导都不理解。

后来部门的业务越来越大,我负责的业务也年年增长,于是,领导给我招了两个助理,一个协助处理市场业务,一个协助支持工作。两个人的团队,一杆子就到底了,说自己是小领导,更像师傅带徒弟,大部分时间是大家一起工作,我给他们提供一些指导。完全说不上达到管理的层次。

部门的业务进一步快速。扩大,我的领导手下已经是七八十人的一个大部门了,而他进一步按照职能和区域划分为 7 个职能部门,而我自然而然的成为其中一个职能部门的领导,团队成员也发展到 6 个。而我也逐渐意识到,我不可能再向今年前那样,一杆子插到底的师傅带徒弟的思路了。但是,初期管理的效果非常一般,用我的领导告诉我的一样,我仅仅是一个 “保姆型领导”。加上我六个 80 后,一个 90 后,3 个社会招聘 3 个毕业就进了公司,人不多,但是风格各异,业务中的问题,我经常帮助他们去 “擦屁股”,直到领导找我谈话,并且告诉我,第一,你根本不是一个管理者,你只是一个保姆,第二,尽管你做了保姆,你的人对你抱怨仍然很大。

令我难过的,不是说我做保姆如何,而是我这样维护他们的利益,他们仍然对我抱怨,我不是一个性格粗暴的人,也很难对下属大吵大嚷,领导给了我几个建议让我执行,

第一、把我的座位,从之前的位置,与团队一起,换到另一个与大家隔离的位置。

第二、每周会议安排的工作,只说目标和原因,不再说执行方法

第三、员工与关联部门以及客户的沟通的难题,不主动去联络,而由团队汇报后再决定是否出面,给员工 “向上管理” 的机会

这不就是我早期很讨厌的 “官僚主义” 吗?但是,慢慢地我发现恰恰是 “官僚主义” 让这个团队开始高效的运转起来,团队的绩效也好了起来,业绩增长很快。我也在分析,究竟是什么在起作用。

第一、管理者和执行者最大的区别,在于管理者是如何保证员工的最高效率,而不是具体帮员工做了哪些事,解决那些具体问题。

第二、管理者和执行者需要保持一定的距离,距离才能保证管理者的 “威严”,这里不是讲作威作福,而是对于目标分配执行力,过近的距离,就有更多人情和讨价还价的可能性。

**第三、只要团队知道了自己的目标,和为什么做,他们会自己发挥主观能动性,去解决问题,每个人的背景不同,达成目标的方式方法也不同。**不能总按照我的一种思路,让他们去做。比如,其中一个女生,但凡遇到难题,解决不了就爱哭鼻子。给了她足够的空间和权力后,这反而成了她的优势,客户和相关联的部门,甚至不敢 “招惹她”。

而我要做的,只需要把大家的目标,绩效,收入关联起来,向上头争取更大的资源和待遇,大家都开始觉得为自己做事,而不是为我做事。

**第四、向上管理是一门重要的管理学,员工要懂得怎么 “利用” 领导,而领导也要甘心被“利用”。**如果大事小情的,领导都出面,那么就体现不出领导的价值和权威,有时候都是员工做出实际的结论,而领导象征性的去 close 掉。

第五、从自己的经历,以及身边人的经历来看,很少有人,是被高层赏识,然后一路从底层,被提报到顶层,有没有呢?也有,但是非常少,这需要自己的能力,运气,背景,完全搭配的时候。而大部分领导的产生,都源于公司业务的裂变,业绩增长,人增多,自然而然就会产生大量的新领导层。所以,不要以为是自己的能力强于他人,使得自己成了这个领导,而是公司使然,往大了说是时代使然。而我们往往是自己还不具备这个能力的时候,就被放在了这个位置上,一边做一边学。

第六、抛弃那些对什么领导魅力,领导艺术的追求,具有这些魅力的人,当然存在,但是很少,他需要领导者非常多重的素质,而大部分人,抛去这个外衣,扔到人群中,没有什么人认识你,盲目的追求这些,你增加不是魅力,而是反感,说白了,人家会说你 “装”。所以,要学习领导力的科学化,流程化,系统化,减少个性的影响。

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