哪些事是你当了领导才明白的？

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知乎用户 吃撑了 发表

受人敬仰这件事，真的很令人上瘾。

我做技术出身，总觉得自己当了领导之后，不会膨胀成那种典型的领导。然而，当公司扩大规模，我也成了有十几名下属的技术部门负责人的时候，我才明白现实不是我想的那么单纯。

这十二号下属，有男有女，都是我手把手带出来的。我戏称我们部门是十三帕拉丁，大家都是圣骑士。我们公司小，招不到博士，技术部已经属于平均学历最高的，也只有三个硕士，其他全是本科。因而我的博士学历就显得特别突兀。

其实我比下属大不了多少，部门里加上我一共三个八零后，其他九零后，平时不工作的时候，我们也一起 LOL 或者吃鸡。当然，我水平菜，团战时基本是个吉祥物。他们都是我的大腿。最近还被带着一起玩第五人格。我们的纯园丁战术已经非常纯熟了。

然而一旦进入工作，领导和下属的身份立刻归位。我给技术部立了个规矩，就是每周三早上开一个部门晨会，我带着员工们一起阅读最新的英文文献，了解最新的行业进展，评估产品和竞品的技术优劣等等。

难免地，受到部分员工的敬仰和崇拜，更难免地，就膨胀了，觉得自己屌爆了。

让我幡然醒悟的，仍然是行外人。我去年在日本观摩了一个月，回来后自己设计了一个专用于胫骨高位截骨的内固定板，并申请了专利。当然，属于中国特色的创新——就是仿制国外成熟产品，再加上一些本土化改良。在中国，大到春立、大博，小到我们这种小公司，都是这么个做法。具体设计细节涉及商业机密就不透露了。

这里说一句题外话，大博最近很猛，关注医疗板块股票的同志们可以了解一下。

样品出来后我在晨会上展示，问大家有什么看法和建议，当然是一片赞美之声。我习以为常，甚至有点觉得理所当然。

我把这个板子拿给临床的师兄看。师兄现在是副教授、硕士生导师。他一看板子就说：仿制 XX 公司的那一套吧？

我：啊是的。

师兄：不好用。

我：卧槽？

师兄：亚洲人胫骨平台粗大扁平，你按照西方人那一套仿制，板子不会完全贴附的。

我：我仿的是日本的那一套啊！

师兄：问题是小日本也是仿制 XX 国 XX 公司的那一套啊！你特么脑子呢？

后来我开晨会，说这板子有缺陷，谁能说出来？一个硕士下属小声说了句：不符合东亚人种解剖学特点？

我问：当时怎么不说出来？

下面没答话。我突然就觉得脑海里有个声音跟我说：你膨胀了。

一下子就醒来了。

再后来我按照师兄的意思，做了一些改良，并把这个专利卖给了国内某实力大厂。顺利的话，明年这板子就能上市了。

此后我时刻提醒自己要收敛不要膨胀。并渐渐把晨会交给下属来主持——就是那个小声答话的下属。

更多的产品设计、市场调研、行业进展等等都交给下属去完成。自己则更多负责质量控制。

我曾听过这么一句话：站在城楼上，看着下面十几万人山呼万岁，谁都会头脑发热。

我曾经不信，现在信了。十几个人的吹捧崇拜就让我膨胀了，更何况……

人呐，还是要夹起尾巴，如履薄冰啊。

知乎用户 ping he​ 发表

1. 与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力，领导可以不会干，但绝不能把团队领错方向，否则会死的很难看。

2. 领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。

3. 公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。

4. 遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。

5. 有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。

6. 当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。

7. 作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。

8. 识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。

9. 如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。

10. 每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到 80 分的工作，不要花 3 个月干到 100 分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。

11. 三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程。

知乎用户 盐选成长计划​ 发表

大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？

管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：

1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；

2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；

3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；

4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；

5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；

6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。

在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。

作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。

首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。

这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。

管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。

现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。

作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。

现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。

接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。

用「授权」建立信任

无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？

这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：

1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；

2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；

3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；

4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。

这样一来会产生以下几个问题：

1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；

2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；

3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；

4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；

5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。

这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。

案例 1

小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。

在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。

案例 2

小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？

在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。

有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升…… 你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。

作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。

少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。

案例 3

小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？

面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对着干，也不要总想着怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：

1. 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；

2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；

3. 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘着，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。

有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：

知乎用户 狼狈 发表

小学三年级的时候，学校规定必须午睡。

那时候我还在乡下上学，条件非常差，别说空调了，就是吊扇那都没有。夏天的时候教室就如同一个蒸笼，而且农村晚上也没什么娱乐，大家普遍都睡的早，也就没什么午睡的习惯，因此那时候午睡对我们来说简直就是一种刑罚，大家都不愿午睡。所以老师就必须来坐班监督。

不过大多数时候老师都只会待一小会，然后就会指名一位好学生来代行他的职责。有一天，我就被选上了。

被选上的时候，我是很高兴的。一是因为被老师选上意味着就是被老师信任的好学生，本身就是一种荣誉，二是被选上的人因为要负担监督的任务所以不必午睡，可以从艰难的刑罚从逃离。三则是老师坐的椅子不是像我们学生一样俩人共用的窄窄的长条板凳而是带靠背的椅子，坐着很舒服，可以舒舒服服的看书。所以呢，为了维护这份权力，我就非常认真的履责。

当然作为一个小学生，那时的我所能做的也就是模仿老师的行为。那些说小话的，我学老师拿本子拍他脑袋，那些藏桌子底下偷偷看书的，我学老师没收掉他看的闲书。这些都是老师一直以来的做法， 可当我做出来的时候，同学们的反应却完全不同了。

起初是一个学生不愿交出小书起了争执，接着是他的同伴都站出来帮场，然后之前那些被我教训不敢吭声的也都站出来声讨我，全班上下没一个人帮我，因此我只得叫来老师。可当老师看到教室里群情激奋之后，二话不说就揪起我的耳朵，让我跟同学道歉，并且罚我在放学之后 “补觉”。

我至今还记得那个下午，我一个人趴在后门边的桌子上忍受着巨大的委屈与夕阳的直射，分不清是泪是汗的液体糊了我一脸，在同学们充满恶意的嘲笑声中，我学到了人生中政治启蒙的第一课——不要让领导当坏人。

ps：面对学校的无理规定，老师并不想当这个坏人，所以他一方面告诉学生自己只会呆一小会，暂时忍耐就过去了，以此交换大家都主动配合；另一方面，选出学生代表代行监督，其实就是让学生自治，只要维持最低限度的秩序就够了，私底下看书什么的根本就无所谓。可他没能想到的是，人们总是会尽力彰显自己的权力，哪怕是鸡毛蒜皮般的。

知乎用户 大雪殿​ 发表

毕业 5 年，17 年开始带团队，确实很多事不做到管理这一层，就真的意识不到。

带着【执行者】和【管理者】这 2 个视角，再结合我毕业至今这 5 年的所有职场经历，聊聊 “职场潜规则”。

来看看下面的几个工作场景，你是否觉得有一丝丝熟悉？

• 你接到一个工作任务，需要 5 天内完成，于是你忙忙活活，终于在 5 天内完成了，结果上交后领导说这并不是他想要的，让你重新做。你不仅辛苦白费，还惹得领导也一脸很不爽的样子；

• 和合作方沟通，你感觉自己职级低经验少，于是语气过于谦卑，导致自己代表的这一方处于谈判的劣势地位，影响了团队的利益；

• 为了快速达成工作目的，你跳过领导去跨部门、跨职级沟通工作，领导得知后很不满，你心想这领导心眼也太小了，一点也不 “扁平化”；

• 你接到了一个工作任务，但是始终推进不下去，而领导后面也没再提及，于是想着自己尽力了，领导也忘了，便不了了之；

• ……

这都是我们日常工作里非常普遍的场景，如果你在上面看到了自己的影子，并几乎忍不住想要对着屏幕大喊——

“对！我的遭遇就是这个样！”

那么，恭喜你，该踩的坑你应该都踩了……

今天这篇文的目的只有一个，希望可以帮大多数还在执行层的职场人了解：

① 类似上面的坑为什么屡屡发生

② 今后在职场中如何避开大多数坑

首先说说，我们这些当代优秀青年人，明明是聪明能干又敢拼，为啥还会踩坑？

其实我们所说的 “踩坑”，就是指我们所做的一些事情和公司或领导所期待的不太一样，导致我们没有得到正向的评价或结果，费力不讨好。

那么为什么会出现 “我所做的事情和公司 / 领导所期待的不一样” 这种情况呢？

原因主要有 2 点：

1、不同的身份关注点不一样

领导交给你一个文案的撰写任务，目的是为了快速推进一个项目宣传的 case。对你来说，这是一个文案撰写的任务，写完就 over。但是对领导来说，这只是一个大 case 里的其中一个非常小的环节而已。

两个人对同一个事情的看法和认知完全不一样，所以对于这件事的时间倾斜程度、重视程度就会完全不同。

所以每当我们需要开始去做一件事之前，可以尝试跳出自己的视角，去了解一下这件事对部门、对公司的意义是什么。

多维度地了解一件事的本身，更有助于我们去真正做好这件事。

2、沟通不到位导致的信息不对称

领导对小雪说，你去跟进一下这个 case。

领导的意思是让小雪去负责这个 case 的所有落地工作，但是小雪误以为领导只是让自己去查看一下这个 case 的进度。

于是小雪 “跟进” 一周后，来和领导说，根据这一周的观察，这个 case 毫无进展。

领导卒。

人是很复杂的生物，即使是父母和亲兄弟也很难知道你内心的实时动态，那么我们和领导、同事之间自然更是如此。因此很多时候，我们非常需要 “沟通” 这件事。

很多信息不对称都是源于 “我以为”、“我觉得”、“应该是” 和 “可能是”。

所以，当你不确定的时候、当你只能靠推测和猜想的时候，请停下来，立马张口去问、去确认。

一句 “领导，再和你确认下，这个项目接下来是由我来帮你跟进情况和进度，还是说彻底由我来负责落地执行呢？” 并不难。

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企业的组织架构之所以存在，就是因为每一个项目线、每一条业务线都需要有条不紊地下达和执行下去。所以组织架构中的每一个人都会有各自的压力和使命。

很多时候，换另一个角度去看事情、多一些确认和同步，会让我们少踩许多坑。

那么，作为职场小单纯，我们到底怎么做，才能避免不停地踩坑呢？这将是一个永远也说不尽的话题……

但是，我至少要和大家分享 6 点，这 6 点是我们在日常的职场中会高频触及的。大家若是能先掌握这 6 点，就能避开职场上 90% 的坑。

（此处的 90% 是形容词，不是数据，千万别问我 90% 咋算的）

-—-6 条 tips，避开 90% 的职场坑 —–

1、言必行，行必果，件件有回落

这句话很好理解，就是职场上无论什么事，到了什么进展，都要有所反馈。

通常情况下，一个任务完成了，大家多少还是会告知一下领导或者同事的。

但是在遇到一件完不成的事情时，大家通常会选择自我欺骗似的不了了之。以为只要不说，领导就会忘了，领导就不会对自己失望。

殊不知，你的不及时同步，导致他无法第一时间知道你这里出现了问题，于是无法第一时间找到其他解决办法，项目的进度被耽误了。

这个时候，就算你没有被批评，你也已经被冠上了一个 “不靠谱” 的标签，下次再有重要的事情他可能不会再选择交给你。那么，你的机会自然也就会变少。

所以言必行、行必果，件件有回落，及时同步工作进度，可以让我们避开大多数坑。

2、在职场上说话，要学会不卑不亢

我转行互联网后，负责的是公司的市场部，所以自己以及带出来的同事都需要涉及到 “合作沟通” 这件事。

在这件事上，会出现非常明显的 2 种人：

**第一种：**由于自己团队 / 公司的名气较大，所以代表公司沟通时，觉得自己非常了不起，与对方说话过程中始终透漏着一种莫名的骄傲，甚至没有礼貌；
**第二种：**由于自己只是一个一线小员工，觉得自己对面的人是个 “大佬”，所以说话过分卑微，毫无气场，全程被对方带着节奏，谈判底气全无；

无论是哪种，大家都忘了最重要的一点——

当我们代表公司谈合作时，我们都不再是 “自己”。

不管你厉害还是菜，我们此刻代表的都是公司的品牌和形象。这时候我们说的每一句话，透漏出来的每一个气场，都代表着公司。

所以，不卑不亢是最好的态度，既能把握节奏，也能保持风度，同时还避开了大多数职场沟通上的坑。

3、尊重组织架构，不越级≠死板

很多朋友过度理解了 “扁平化管理” 这个词。以为无论什么事，任何人，都直接去对接就好了，不要被职级绊住脚，这才是新时代的、年轻人的公司！

事实上，你不是部门的负责人，你就算和其他部门的人提了一个需求或想法，对方部门的负责人在决策前还是得和你 leader 再次确认。

因为再开放的组织架构，决策权也是有限的，你作为一线员工，你不能为决策的后果负责，所以到头来，还是得回到你上级这里。

那何必绕这么一个圈呢？所以不跨级≠死板，而是为了让信息更加高效、有效地传达。

4、从制造问题，变成解决问题

很多初入职场的朋友，由于刚从学校出来，都会误把领导当作学校里的老师，渴望从领导那里学到东西，获得成长。

这点本身没错，一个好的领导确实可以让我们学到很多东西。但是问题在于，这需要我们主动去学，而不是被动等教。

领导很忙的，能上网搜到的就不要张口问了，能让领导做选择题的就不要做论述题了。

小 A：“领导，请您教我一下方案怎么写比较好呗？”
小 B：“领导，我在写方案时遇到了问题，我自己查了下资料，看到 3 种说法，分别是……，您觉得这 3 种说法哪一种更适合我们这次的方案呢？很想听听您的想法学习下。”

这两个人中，小 B 在领导心里的学习能力和解决问题能力完胜。

5、小步快走，及时同步

很多朋友接到领导的任务后就会立马着手去做。做的过程中无论遇到任何艰难险阻，都靠自己琢磨和思索，没有在任何阶段和节点与领导同步，觉得这个才是靠自己的能力做出来的。

但是在上交结果后，被领导告知这完全不是他想要的东西。领导很窝火，因为已经到了截止时间却毫无收获；你也很沮丧，辛苦这么久全部白做。

这个情况太常见了，相信大家都有遇到过，简直太太太费力不讨好了。

所以小步快走，及时同步，每到一个节点，都和领导确认下有无跑偏，避免一口气憋出一个大错误，让你和领导都尴尬。

6、面对自己的利益时，要敢于争取

我遇到过很多刚毕业不久的朋友，由于对自己业务能力的不自信，所以总是不敢表达自己的想法，也不敢为自己争取应有的利益。

对这些人来说，连请个假都要斟酌 N 天才能说出口，就更别提申请升职加薪了。

但其实，当公司或领导发现你是一个不敢为自己争取合理利益的人时，他也会开始怀疑，如果有一天你作为部门负责人，你是不是也不敢为部门争取？

有谁会想去找一个不能为团队争取利益的人做事呢？

所以，尊重自己，公司才会看到你，才会尊重你。

呐，要说的 6 个 tips 说完了。

希望可以帮看到这里的朋友们成功避坑。

其实每一点都能展开写得非常详细，但是由于这里篇幅有限，无法一一展开。

如果大家对于哪点有想深入了解的，可以在评论里告诉我。我后面会根据大家的需求单独针对某一点再详细展开。

总之，还是那句话，不打无准备之仗。职场如战场，准备好自己，才能打出完美的战役。朋友们，一起加油吧~

（如果你觉得本文还算不错，还算实在，那就点个赞吧，不要憋着你对我的喜欢啦~）

2020.4.21 更新——

对了，强调一下，每一个问题的解决方法都不会是适用于所有人的。

我目前为止对外分享的所有内容，都是从我亲身经历中总结出来的，也是我个人亲自验证过确实有效的。

但它们虽然适用于我，却不一定就适合于你，甲之蜜糖乙之砒霜，所以还希望大家辩证地看待~

还有其他问题的话，留言区见吧，基本都会回复哒~

大雪殿，90 后，16 年从「深漂女兽医」变身「北漂互联网人」。

做过执行，也带过团队。

待过创业公司，也进过万人大厂。

毕业 4 年多时间，从月薪 3k 到年薪 30w+，如今自由职业 ing。

日常分享和 “职场”“思维”“北漂生活” 有关的内容，我会一直成长，所以也会一直分享。

欢迎来玩~

知乎用户 jinning li 发表

手底下的人个个都有毛病。

如果你手下一员工干起活来让你十分满意舒服无可挑剔，过不了多久，他就不再是你手下员工了。

于是你手下还是一帮各种各样的有毛病的员工。

所以我忽然明白为什么彼得管理学说每个人必定会升到他她无法胜任的位置上。

知乎用户 匿名用户 发表

说点自己的亲身经历吧。

我刚进公司的时候，觉得自己已经是个社会人了。察颜观色、揣摩上意、做事周到靠谱这些东西自己应该都没啥问题。从进职场的第一天，我就从来没觉得自己是个战战兢兢的新人。我觉得自己一起步就是个老手。

我入职的第一个月，直管领导跟我说，别急着出业绩。咱们这里什么事都很慢。

我点点头，但其实没听懂。慢什么慢？要出头，只争朝夕。

公司很大，我在的这一层就有接近五百人。第一年我就被拎着进了一个全新的业务组。算上领导一共三个人。领导同时还管着另一个四十人的大组。第一年我和搭档的伙计挣了四千多万。第二年翻一倍多，藏了利润，接近一个亿。

部门的 B 角是个靠搞 zz 斗争一路走上来的 MD。他每天的主要工作不是看业务，而是鼓动群众斗群众。他关心的就两件事，第一是和其他部门的 MD 们平衡好关系，避免在大 Boss 面前被扎针。第二是制定各种奇奇怪怪利于混子们的规则，形成各个大组之间的矛盾，自己居高临下做仲裁者。

后来我去看大明王朝 1566 的时候一拍大腿，这不就是嘉靖嘛？对上，业务没那么重要，重要的是 BOSS 面前有人说话，对下，风气毫无关系，重要的是每个下属都需要我主持正义。

控制了人，就控制了一切。

这么做一切都好，唯有一点不好。就是时间久了，劣币驱逐良币。逢迎谄媚者，善于斗人者上位，而业绩每况愈下。

那时候的我，现在想起来真的是个愣头青。自己的业绩好，别人不干活儿，于是成了别人的眼中钉尚不自知。准确的说，甚至为成为这种眼中钉而感到自豪。我不止一次的和部门里的混子们发生激烈冲突。

年底一看，我巅峰时的业绩甚至能占到整个大条线收入的三分之一。但 HR 组织的部门同事互评我是倒数。我负责的业务是公司老板最重视的创新业务之一，但同时也是部门被内部投诉的重灾区。

直到有一天，我的直管领导在高层会议上因为我被所有人围攻。直管领导拍了桌子，但是最后还是被迫接受了一系列限制业务发展的规则。这些规则名为加强各个业务线的联动合作，实则就是要把我的业绩给大家雨露均沾。

会开完，我知道结果以后说，不干了。辞职算逑。

直管领导跟我说，咱们这里什么都很慢。你觉得我受得委屈少吗？我都是个 ED 了。再忍忍。

我说，忍到什么时候是个头？

领导说，等我也是 MD 的时候。

我说，我从来没想把一份工作干成仕途。我只是想把事情干好，是非曲直，黑白分明。我又不是当官，为什么要把事情搞的这么复杂？

我更不明白的是，部门 A 角明明不同意 B 角的各种做法，为什么一个堂堂的公司高管，一把手，不能一言九鼎，改天换日？

领导说，为了我，你再忍忍。你做一份工作，其实核心就是相信你的领导。相信他看得到你的贡献，也相信他有前途，会带你走出前途。你信得过我就继续干，信不过我就算了。

又过了一年，领导强迫我每月给那些我看不上的混子们开业务交流会，逼着我给其他业务线分业绩，逼着我把明明自己可以做得更快更好的事情交给那些能力弱一些的人，树典型，立新风。

矛头对准我的，他教我引入更广泛的业务参与者，让大家互相竞争，分散火力。霸占着客户不干活儿的，他把一个客户按照业务需求肢解，分给不同的人负责，形成比较，转移矛盾。

他强迫我做大量的表面功夫，给大 Boss 提供可以在公司高层表功的材料，要求我不仅要创收，更要提高业务在 zz 站位上的意义。

直到他也当上了 MD。前任 B 角也终于被看不下去部门乌烟瘴气的公司高层换掉。部门 A 角在后面推了一把，整个团队裁员超过一半，只有我这个业务线一人未动。

从草创业务，到天终于亮了，六年过去了。

很多年以后，我在其他公司当了领导。夜深人静回头去读司马懿，去读曾国藩，再想起自己还是个愣头青的时候，才明白自己曾经是个什么样的白痴。

任何人多的地方，都是江湖。几百上千上万人的利益纠葛，不是一句对错就能公断的。很多局外人事后看起来一目了然的是非，局内人当事者黑白颠倒众口铄金不要太常见。你们所有看到的光鲜亮丽的大公司，不管是金融还是互联网，不管是国企还是民企，都是与人斗，其乐无穷。

能隐忍不发自我壮大，能控制矛盾祸水东引，能层层铺垫厚积薄发的，不管你是想做业务一片公心，还是你想躺下当个老油条老混子，这些都是必备的生存技巧。自以为自己通达事理，等到站在漩涡里的时候，才明白历史书上简简单单的一页，一笔带过的十年，里面包含了多少忍耐和凶险。

所以，我从不鼓励一个人把职场玩儿成官场，但也绝不赞赏动辄抱怨环境黑暗的年轻人。你们可能并不太明白，自己和那些顶级成功者之间的首要差距绝非能力，而是既能坚守本心，又可以调动资源，包括你喜欢的人，和你厌恶的人在内的一切资源；是既可以忍受逆境，又可以在合适的时候雷霆一击，静若处子，动若脱兔。

人类所有的智慧都包含在两个词里，等待与希望。

越大的事情就越不要太快，慢慢来。

知乎用户 牛肉味咖啡不加糖​ 发表

草根无背景 80 后，基层做起，十年熬到中层。写的都是些亲身体会，时常自我反省，借这个机会与大家共勉。

1，高处不胜寒，越往上走就意味着身边朋友越来越少。要学会克制感情，停止向同事、手下吐露心事，哪怕是穿一条裤子的哥们、死党、心腹。

2，多听少说，多点头少摇头。人越多的场合越要如此。说出去的话都要有目的，不要为了聊天而聊天。适当示弱是为了拉拢，而不是为了给人留话柄。

3，心胸要宽广，眼界要开阔。荣誉能给手下的时候千万不要自己争一份。到了管理层你的所有成绩都应来自你的团队你的手下，水涨船高，你是靠他们撑起来的，他们越优秀就能把你撑的更高。

4，再次记住，凡是你能参与分配的荣誉，对于你本身都不值钱。上面领导都不傻，你的小心思一清二楚。

5，看人要准，你手下能用的有两类人，能指使的和能收买的。另外就是其他 “老弱病残孕”，当然不是真指坐公交有专座的那类。

6，第一类能指使的，是你知根知底的心腹，能力不需要拔尖，够用就行，但关键时候靠得住。第二类能收买的，是能力非常厉害的干将，但心和你不在一条路上，今天能给你干明天转身就给别人干。

7，一件事如果只能安排一个人干，必须给心腹。打虎亲兄弟，上阵父子兵。放心很多时候比能干和肯干都重要。

8，至于其他 “老弱病残孕”，国企央企的你拿他们没办法，控制好不产生负面影响，不给你带来麻烦就行。但是如果发现他会制造麻烦必须及早处理，哪怕有后台有关系，不处理只会给你带来无穷后患。

9，个人情绪不要带到工作里。说话可以严厉，做事可以高标准严要求，但是不要发脾气。脾气只会埋下矛盾，特别是对脑力劳动的知识分子高学历人群，不解决问题。

10，心腹犯了错，公开场合可以批评，这是给你竖威严的手段，甚至可以发火（这是你唯一能发火的机会），但私下对其要补偿甚至提拔。

11，干将犯了错，公开场合尽量不要批评，鼓励勉励为主，要留足面子，私下可以提醒他。这是给你拉拢人心的机会。

12，其他人员犯了错，公开场合绝对不能批评，可以批评他的基层上级（你的下级），隔山打牛。否则万一遇到个一根筋脖子粗的会给你添堵，下不了台。私下在奖励奖金绩效荣誉上体现就行。作为中层要收拾手下的人有的是办法，不要硬来。

13，对下要宽容，对上要听从。对平级单位和部门一定要狠要凶，要给手下撑腰，你的人不窝囊不受委屈，你的威望就能出来。

14，大腿和大树都是非常珍贵的，如果能遇上一定要珍惜抱住抱紧，哪怕要站队也要抱（中层以下一般还没资格站队，不要怕），如果到了要站队的时候，要说服自己不是八面玲珑的人，没背景的屌丝翻身机会不多，置死地而后生。

15、其实想说的还很多，但是最关键一点，说再多还是得靠自己悟。其实这个问题下面每个答主分享的经验都是自己一个跟头一个跟头摔出来的。差别是别人可能摔两次甚至一次就能悟出来了，有些人可能摔五次还会继续摔，摔多了怕是连再摔的机会都没了。

有时间再补充吧。

2020.4.12 日更新———————

没想到随手写的一些体会能被兄弟姐妹们抬爱，感谢 。

再次解释下完全不是想说教。人之忌，在好为人师。小弟仅仅是分享一点个人的体会而已，同时自勉。

评论看了些，很感谢对我的批评指正，大家都要加油。

这么多年我一直认为并坚持认为，你的心胸决定了你的高度，你的眼界反映在你的谈吐。天赋和技能是吃饭的本事，决定的是你的下限；而眼界和心胸决定了你的上限。两者都很重要。

再分享一点吧，其实道理很简单，但让我受用颇深。优秀的人身边不乏优秀的人，始终要在你身边找个真正让你钦佩的前辈 / 领导，多观察多学习，遇事时换位思考如果是他会怎么做的，张嘴前先回忆下如果是他是怎么说的。“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 优秀的道理在几百年上千年的经验里一直被总结，可惜绝大部分人都当车轱辘话听了。

一把钥匙开一扇门，每个人的路要自己去走。

你若盛开，蜂蝶自来。

2020.4.25 再次更新———————

承蒙厚爱，经提醒在抖音和微博都有人发（或部分截取）我的文，尽管没有表明是转载。

因为本身也不是什么科学研究也不是方法论，愿意多转也算是表明对我这些心得体会的认可吧。只是那些人不注明出处、不注明是转载，多少有些不厚道罢。

大家加油！

知乎用户 盐选推荐​ 发表

曾经经历基层、中层、高层管理，所以作为领导才知道喜欢提拔什么样的人。下面我将依据层级的不同，告诉你具体改进什么才能被提拔。

要想被提拔只有一句话：

决定你升迁的那个人，他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维，不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？出娄子的 B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。

这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。

基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。

你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。

你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。

你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。

你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。

但是，一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？

我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。

他会怎么思考这件事？

1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。

2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。

3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

· 小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，但他的业务能力一般，老投机取巧，适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，要不然出大娄子。

· 小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。

· 小李业务能力强，评优评先他总在前面，或许是个当头的好人选，肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。他只是老精于业务，不怎么去走动而已，不是真缺跟人打交道的情商。

· 小茹业务能力比较好，在我们这行业女孩子少的普遍因素下，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，不出事队伍里其他人也不会不服她，是最合适的接班人。

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战，总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要以下能力：

知乎用户 拱卒​ 发表

分享下家里某体制内老司机的经验

1，公务员队伍，国企事业单位里，人际关系的复杂超乎你的想象，即使看不顺眼的下属也不要轻易正面刁难，也不要明面上排挤你看不顺眼的混子。因为你不知道他们当中谁是隐藏的关系户，谁和某领导是校友，谁和某上级是老乡，谁和某高层是一届进的单位，谁和某官员私下里一起打球钓鱼。到时候人家在背后说你坏话，可能你干到死都提不上去。

2，打铁还需自身硬，下属给你面子，替你扛雷，是因为觉得你有能力，跟着你以后有前途。其它部门同僚给你面子，是因为觉得你将来可能比他提的快，到时候万一成了他上司不会给他穿小鞋。要是自己能力不够，背景还不硬气，结局就是别的部门不配合，下属还敢撂挑子，累死你一个。

3，即便你能力很强，大领导不如你专业，你也一定不能表现的太 “秀” 太“精明”。有些决定哪怕和外行的领导汇报后咨询一声，比如：某问题 balabala…… 领导你看这样行么？他回个嗯。都比你私自做主强，不请示，就算你做的对下场也不一定好。

4，如果你不是会来事的人，一定要业务能力强，平时可以不用勉强自己和领导太亲近，但是逢年过节尽量给直属或重要领导低调递点东西，不用太贵重因为你们不熟贵重的他不敢也不好意思接，不会递也不好递的话也无所谓。换成平时领导不舒服时嘘寒问暖主动买药什么的，至少给领导留下好印象，这是没关系又不会跪舔的人自保和提拔的根本。

有人看再多写两个吧。

5，体制内，若想进步，一定要高调做事，低调做人。高调做事不是要让你四处宣扬你干的多有多累，而是有意无意的要让领导和同事知道你每天在为解决哪些事奔走，你的日常工作都在忙些什么，有困难多和上级沟通，最好同时提出自己的几种解决方案让领导选择。自己闷头做事，平事，但周围人都不知道你天天都干了啥是最不可取的，容易在一个岗位上送走很多后辈自己还没上去。

6，从基层开始走上领导岗位后仍要不断保持学习的心，越往高层就越需要眼界和大局观支撑，这些不是靠之前积累下的那点基层经验能 hold 住的。

7，说个大部分人不知道的，在体制内，上级领导并不一定会提最应该上位的人，有时会提 “老二” 甚至差距不大的情况下还会提 “老三”。原因就在于下属中最该提拔的“老大” 可能不够听话，老觉得这个位子就是自己的。这种人你把他提了他也不会感激你，没准还以为翅膀硬了敢得瑟和你对着干。提 “老二” 会让他觉得你对他有“知遇之恩”，多半会对你死心塌地跟随。这条是一个老前辈告诫我的，这也就是大家为什么应该高调做事的同时，还要低调做人的意义所在。

——————————————————
一觉睡起来发现回答居然火了。。

那啥，评论里都说我是体制里腹黑大佬什么的……
你们有点误会……

至于经验，大多都是平时观察出来的，但是也有四处偷偷学习和总结，因为我本身性格就是不爱太搭理领导的那种，为了不被阶级固化影响下一代才勉强自己向上走，技术为主管理为辅的方向，由于各领导同事反响还算可以所以有幸上的比同龄快了一点点，写的就是一点心得经验，让新人和老实人少走弯路少吃亏，平时这些想法不会和任何人说，也不会表现出来我是懂这些的，周围人看我就是一个还算自律，也能乐乐呵呵能打成一片的人，江湖险恶，低调为王。

抛开个人能力，级别越高心思就越要深不可测，这个不是装也不是官架子，尤其一把手，郭嘉和典韦都当不了，只有曹操性格合适，原因不必细说。

有人让写一些权谋厚黑的具体方法，想想还是算了吧。一是网上有的是，二是新人过份钻研这个反而容易计较得失影响心情，处处心机一旦出错也摔的更狠，不擅长对很多人也不是坏事。工作中保持初心很重要，如果不是热爱，不要让工作成为生活的全部。
如果要领导模板的榜样的话，前面说的曹操这种肯定是不够的，体制内那个敬爱的，进可治国平天下，退可暗统三军诛掉顾 SZ 一家的那个人才是我理想的领导偶像。

————————————————————
（5 月 31 日更新）时隔三个月没想到之前坐火车时随手写的答案居然有这么多赞同，也看到了许多对内容的误解。其实前面很多写的并不是要让大家成为自己讨厌的人，而是被知己知彼做到不被挖坑和套路。
毕竟职场如战场，想孑然一身必须情商段位要压的住别人才行，写点东西不是让你学纯厚黑，技能点别加错了。

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知乎用户 大鹏人文​ 发表

银行从业，我的感悟。

1、如果你没有关系，不要选择成为负主要责任的领导；

2、在你初上任时，不要树立任何下属为榜样；

3、在非工作场合给予你的下属超规格的尊重；

4、在工作场合一定要保持威严，不轻易与下属开玩笑；

5、至少每个月与主要下属私下交流一次；

6、交流时多鼓励下属说，不透露自己所想，不要有抱怨情绪或是灌输负能量；

7、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次，用你的利益分配去引导下属的工作；

8、清楚的知道你所辖范围内的每个岗位的工作和职责；

9、对于那些可能导致你降级或处分的情形极度重视并反复强调，必要时还可以杀鸡儆猴；

10、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想干，他也不敢在会上提出异议，因为这既会得罪你，也会得罪其他员工（他不干总得有人干）。

11、下属犯第一次错误的时候要警告而不是罚款，第二次再犯同类错误要毫不犹豫的严惩；

12、管理关系很硬的下属要平常严肃而私下拉拢；

13、对待下属的态度要表面上一视同仁而私下里为我所用；

14、越是跟谁关系好，他犯错后越是要在公开场合批评；

15、在下属没找你谈之前不要主动施与恩惠或是提供帮助，施与恩惠时不要泛泛，一定要给部分人，这种恩惠才是人情；

16、下属的欺骗是比犯错误更严重的行为，然而惩罚其时一定要惩其行而非惩其性，毕竟对规章制度的最终解释权在你手里；

18、画饼一定要在公开场合，画之前一定要加上 “在我力所能力范围内” 几个字，毕竟这几个字的伸缩弹性太大了；

19、任何公开场合的批评一定要先引用其所违反的规章制度再评说其行；

20、涉及人事权的部门或个人一定要是你的自己人；

21、任何领导上头都有领导，要想管理好下属，必须伺候好领导；

22、不要在会议上引用非你行业的历史故事或典故；

23、任何人找你告状首先要查一下告状人是否有问题；

24、任何两个下属有矛盾找你评理一定要先查事情起源再查双方是否违规然后和稀泥；

25、如果你是很年轻的领导而下属不听指挥，你自己先去干活是最好的回应；

26、如果你是老领导而下属不听指挥，呵呵一笑然后在日常工作中用规章制度惩罚他是最好的回应；

27、领导的本质不是权力的施行者，而是规章制度的解释者，只有熟练掌握规章制度，把违规行为往那些不听话的人身上套，才是你运用权力的最高境界；

28、领导很难不收好处，然而一定要有度、有节制，且确保不留下任何证据；

29、在集体中一定要有自己的小团队，不一定是工作能力强的人，但一定要是自己信得过人，所以带有血缘关系的下属是最好的选择；

30、关系才是王道，对上对下都是如此。

2019.12.26 更

笔者目前在某行风险科风控员，但是银行从业的朋友们应该知道，这个岗位很重要，我经常自嘲自己是司礼监秉笔太监，因为我最核心的工作就是审查汇报贷款和给领导写贷款批文。与之相称的还有另一个十分重要的岗位，办公室大秘，我称之为司礼监掌印太监。这两个位置都是职位低，责任重，权力大。

因为经常接触领导，所以对领导的为人处世、管理方式有一定了解，以上经验，大部分是一位我关系不错的分管行长教我或是我日常观察的总结的。

看评论很多人说我消极，还有的说我自视过高，其实真的没有，我在知乎写的东西，都是从大众角度出发，尽量写一些我认为对读者能够起到帮助作用的内容。

回头说说关系这件事。

其实国有企业干不过同质私企，是个普遍现象，且不仅仅存在于我国。

日本明治维新初期，由于私人手中无财力大规模投资买机器，开工厂，当时的日本诞生了很多国企，包括现在大名鼎鼎的三井和三菱。然而因国企领导不力、决策层级过多，且管理官僚化，冗员过剩，所以发展迟缓。之后，在日本近代启蒙教父福泽谕吉的大力倡导下，日本政府开始出售国有资产。1880 年 11 月 5 日，明治政府公布工厂转让概则，“为奖励工业而创办的各厂，规模现已具备，业务日臻发达，是以政府拟将所管各厂，渐次该归民营。”这个政策的出台，标志着日本的产业政策开始了 “民退国进” 的大潮。

近几年在我国最现实的例子就是联想和华为发展对比，问题敏感，就不多说了。

而近几年国企、体制内企业最为人诟病的一点就是 “关系”，不管谁升职、谁加薪，大家都习惯性地去翻一番他的家谱，看看是否能够某领导扯上关系。

其实这种现象不仅仅存在于银行之中，在很多大家都明白的行业，这种现象是普遍存在的。而任何现象只要发生并普遍存在，就一定有它存在的道理。

一、从关系的供给方也就是被走关系的一方来讲，其实人家也是没有办法啊。

除了一些大型全国性股份制银行的人事权比较独立外，目前的国有银行、地方性银行、农商、城商的各级一二把手的任命，往往采用空降大员的方式来安排。即使非大员，也是别的地市的同行领导来空降，很少有从本地市直接提拔的现象。

这里有两个原因: 一是从当地提拔，被提拔者很难服众，昨天还是平级，今天你就领导我，谁服气呢？二是在同一个地方待久了，难免会盘根错节，久恐生变。所以，空降往往是最好的选择，而且该领导在一个地方至多干三年（轮岗）。

对于这种领导而言，他面对的是一个完全陌生的地方甚至是完全陌生的行业，很多人之前从事的并非银行业，所以他不知道该怎么着手。如果让他在这里干十年，他可以慢慢摸索、学习，套用之前的管理经验总结出一套行之有效的办法，然后选拔人才、制定办法、推动改革。可是不幸的是，他只能干三年。而在这三年里，他还需要出政绩、要稳定。要政绩，就必须要用合适的人，要稳定，就必须要用放心的人。而从他摸清这个行的情况→开始改革→开始用人→开始机构调整→见成效→出政绩然后走人，只有三年，太短了。

那么短该怎么办呢？只能快速选用人才。而在能力和放心之间，大部分领导往往优先选用放心的人。因为银行工作的可替代性太强了，核心人才少之又少，大部分岗位学几个月就能懂，所以对人员能力的要求很低，对其是否放心要求很高。而什么人放心呢？当然是自己熟悉的人，这时候，关系的魅力就出来了。

我的某个亲戚在这个行，先安排下；朋友的儿子在哪个网点，先提拔一下；之前同事的儿子想进来，那我打个招呼。这种通过血缘、长期友谊建立起来的关系远比单位上下级之间的观察要牢靠的多。所以，用着放心。

而等到下一任领导上任时，面对的往往是前任留下的、各岗位干部被塞的满满的、费用匮乏的状况。而要想安排自己的人，几乎已经没有实缺。大批量换人势必引发动荡，而小规模换几个仍然安排不了自己的人，所以唯一的方法就是增设机构和干部岗位。除此之外，还要把上任留下的不听话的、看着不顺眼的淘汰辖区或者安排到一些闲岗上去。这时候就可以采用末位淘汰制，淘汰掉的是不是末位不用管，但一定要把不顺眼的、不听话的弄下去。

于是，一届接一届，提拔一批又一批，产生一波又一波的闲人，岗位越来越拥堵，而要想晋升都变得十分困难，除了找关系几乎没有别的办法，慢慢地进入一种阶级固化、僵化的情况。

二、需求方，这就是一个准入门槛的问题了。

众多周知，一些对技术要求特别高的行业，关系户也是不好进的，特别像外科医生、机械维修、大型合资企业等等。因为这些行业要求从业者必须具备相应的能力，即使你有关系，也得有能力，不然一旦出了风险，牵扯的就是生命、财产安全的问题了。

而还有一些行业，对技术要求不那么高，像我国的某某员。但是，想要进入这个行业，笔试门槛很高，一般都是上百人竞争一个岗位。而要想在笔试上做文章，几乎是不可能的，弄不好是要判刑的。也就是说，不管你的关系多大，都要过了笔试这个硬门槛你才能开始运作，所以大量的各级关系人的子女、亲戚就被卡到了外面。

而回归到银行，这个行业的总体技术要求并不高。即使是一些关键岗位，像风控、资金运营、会计结算等，也没有多少高深的技术含量。而目前各行的人才招聘都是各行自己招考、自己出题、自己面试，也没有哪条法律规定作弊的处罚，顶多就是一个信誉和道德的问题。当然，我始终认为这些考试绝对是公平公正公开的。这种低门槛就导致了前几年大量捧不上铁饭碗的人退而求其次涌入了银行，所以就显得银行的关系性格外严重。而一旦准入了还有关系，很快就能够有所发展。

其实这里要说明一下，有关系并不等于没能力。然而目前银行的问题在于，有关系而没能力或有了关系就不想有能力的人太多了。

关系户进去后，往往对偏好从事行政岗位，对生产力没有直接的帮助，而银行却是一个以盈利为目的的机构，这就有矛盾了。就像原本是十个人推着一辆两个人的车在走，这个速度还可以；而慢慢的，车上的两个人的子女、亲戚都上车了，一下子坐了十个人，推车的还是十个人，车子就有点推不动了；突然阿里巴巴和腾讯跳出来狠狠得踹了这辆车一脚，这个车就有点开不动了。

还有更极端的例子。某些关系户，只要他的关系存在，即使他不干活，他也不担心升迁问题，唯一可能影响他升迁的就是违规。所以他在这个岗位上就慎之又慎，本来某项业务可能有一点小瑕疵，基本不影响业务操作，但是他也要无限放大，能不干就不干，能不担责任就不担责任。管你业务停滞、基层抱怨，只要我没错就行。久而久之，效率就会越来越慢。

国企银行已经扩招了十年，现在基层网点的那些年轻人都至少是本科毕业，还有一些是名校研究生，人才越来越多了，然而人才的晋升渠道却依然狭窄，上面的位子也越来越少。

诚然，阶级固化、关系趋重是目前的大趋势，是东亚内卷型社会的必然走向。国家一再倡导的扩大中产阶层就是为了尽最大限度消弭关系社会、固化阶级所带来的负面影响，然而效果并不太明显。

其实在当下的关系社会，你如果不懂一些道理，很难不碰壁，你总不能让环境改变去适应你这个个体吧？

最后是我回答的一些镜像问题，有兴趣的朋友可以看一下。

感谢支持。

有哪些越早知道越好的人生经验？一个人心理成熟的具体表现都有哪些？有哪些简洁的人际交往原则？

知乎用户 老兵 发表

在国企，好人当不了领导，坏人当不好领导。

混了七八年管理岗，原本路见不平一声吼的性格，也磨的跟老油条似的，见人说人话，见鬼唠鬼嗑。

好在骨头没软心眼没歪，没办法和那些真正的国企混子沆瀣一气，跟领导献媚溜须也张不开嘴，所以这些年一直不上不下。

慢慢更，因为可以吐槽的地方太多了，想在国企管理岗当个好人看了或许可以避坑，一心求个人发展别的都不重要的，直接左上角吧，您看了没用。

先从作为领导，最基本的安排工作说起。

普通员工，只需要做一些本岗位规定的事情，如果是正规大公司，几乎所有的工作都会有专人负责，这样领导会好当些，如果是不正规的小公司，事少也好安排。

最好的是正规小公司，规模小好吃饭，制度全好干活，可能会累点，但性价比绝对很高。

最怕的就是不正规的大公司，这种地方的领导大多都是眼高手低不切实际，天天想着跟正规大公司靠拢，但从上到下无论是人员还是资源都欠缺点意思。

比如一份工作，很重要必须完成，但合同上也好，岗位责任上也好，找不到人来执行这项工作——这个是我升到管理层遇到的第一个也是最头疼的问题。

自己干，这种操蛋事层出不穷，自己干会累死而且这不是本职工作，干好了无功，干差了或为此耽误本职工作了还会有过，如果指派部下去做，关系好行，关系不好呢？这活凭啥我去做？一句话就噎得你下不了台，要么强行指派，要么就得平时把关系搞好，改制度是治本，就是远水解不了近渴。

而且就算关系好，要是这类事情层出不穷的话，之前关系再好最后也不好了。

所以遇到这种事情，我现在的思考顺序就是：这活该不该做——谁肯去做——谁适合做——怎样对做这件事的人进行补偿——补偿后对我有没有什么不利影响。

比如接到上级视察的通知，要求全厂打扫卫生，但根本抽不出来人，怎么办？先打听一下来的是什么级别，小干部来收拾办公楼，这帮人就是例行公事，带到办公室让看看内业就行了，中干部来收拾生产区，毕竟他们需要在基层拍照片做宣传啥的，办公室啥的他们见得多了，反倒不用管，至于大干部来那么哪都不用收拾，这种小地方根本不可能真的来，都是说说罢了，真碰上较真的认倒霉从几率上来说也不亏。

接下来考虑人手，办公楼好办，支使那些不干活的关系户就行，活不累，自己带个头他们也说不出啥来，收拾完了回头给放半天一天的假，要是打扫厂房就相对头疼点，要么要求工人自愿牺牲休息时间，要么耽误正常的生产，生产肯定是不能耽误的，除非特别紧急或一个自愿的都找不出来，我一般的套路是干活有赏调动自愿的积极性，赏钱怎么出呢？方法太多，之后会提到。

当然也可以强行指派，但这种管理第一没水平，第二付出的隐性代价更高。

再来要说的是完成工作的度，知乎上很流行的和珅救灾粥里掺沙子和用糠代替粮食的故事，不管真假，但确实是个道理。

假如公司有三级，工人完成任务的能力在 100 到 200 之间，第一级大老板有个指示，任务量 100，嗯，这只是个小意思，执行力的最低档嘛，接着部门主管经理为了政绩，加到 200，没问题，还是可以完成的，到分厂厂长这，加到 300，作为分厂副手主管执行的我，就只能骂娘了。

所以就要砍价，300 砍到 200 厂长不干，砍到 100 主管经理不干，砍到 0，嗯，我就可以下课了。

所以就要偷工减料，搞清楚大老板要的 100 是哪 100，这部分要保质保量，然后主管经理的 100，对付对付好坏参半，有一半好的撑着就不会太为难下边人，至于厂长的 100，有闲工夫就糊弄一下，没闲工夫就当没听着，大老板和主管经理都没说啥，你一分厂厂长算老几？

给工人发福利也是这样，比如完成某项艰巨的任务，单位奖励一人 500 块钱，发下去其实也没人念着单位什么好，毕竟付出跟得到不成比例，杯水车薪，索性截胡，给下边一人 100 意思意思得了，剩下的 400，换几个名头，分个十次八次的陆续发下去，让工人其他的额外任务不白干，甚至有些任务需要 10 块钱就能平复情绪就给 50 超额激励一下，人有时候也很单纯的，朝三暮四溜猴子那套其实现在也不过时。

未完待续——

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难得中午不用开会，续更一下。

在国企混，会收买人心也很重要，三国演义里的刘备就是靠这个混起来的，很多时候，同样的话，同样的事，会说会做和不会说不会做，其结果差距很大。

比如之前发福利的事，第一次截胡，我会在发钱时诚恳的和工人们道歉，对不起了各位，哥哥我无能，大家干了 1000 块钱的工作，我和厂长向上边却没要回来那么多钱。

这句话有毛病吗？没有，钱，是厂长要的，1000 块钱只要回来 500，把他捎上一点都不冤，但 500 截胡成 100，是我自己搞的鬼，所以我一定要先把自己供出来。

但工人会怎么说呢？没事，兵哥，你对我们咋样我们都知道，肯定是厂长那狗屎从中作梗，你也是没办法。

因为平时把截胡下来的 400 分批往下发，那就是以我个人名义了，所以工人对我的印象大概是 “敞亮，仗义，肯为工人争取福利”，再加上厂长人品素来不佳，所以这人心收买得也没用到自己一分钱。

真的就是文字游戏罢了。

当然收买人心也不是简单的发钱说漂亮话，作为领导岗，部下的性格家境爱好都要有所了解，这需要一个考察阶段，在这段时间里，对手下不了解就不好乱说话乱指派，等了解了，才能抓住人心。

比如我手下一个工人，四十来岁，家里五个孩子，躲超生罚款逃过来的，人挺实在，所以这哥们需要什么？钱，时间，还有归属感，五个孩子都需要钱，赚钱需要时间出去打兼职，外地人逃过来的怕被本地人欺负，所以怎么让这哥们卖力气干活？钱我给不了，就只能给他时间出去赚钱，在单位上班，三天的活一天干完，就给补一天的假让他出去打兼职，即能得到感激又能得到 1.5 倍的劳动力，然后把一处闲置房子租给他让他孩子方便在城里上学（租金多少有点优惠吧，一个月比市场均价便宜两百来块钱，但因为合同能维持七八年所以我也省事），关系算是处的非常好了。

再比如另一个工人，老头快六十了，干了一辈子维修工，人特自负，跟谁都不服，对这人咋办？硬指派啥活肯定不放心，老胳膊老腿万一磕了碰了肯定讹上我，而且万一安排工作有失误被撅一顿自己面子也下不来，所以就需要捧，往最高的地方捧，老师傅你干一辈子了，这单位就指你出菜呢，我捧他，他肯定不会反驳我，真有问题的时候，我装怂，老师傅你看咋办？平时都那么捧你了，这会你不主动请缨？说不过去吧？真要主动请缨，好，真要磕了碰了的，该算工伤算工伤，但不能说我逼你去受伤的，而且为了面子，这老头也会认真负责的。

但对有些人反倒不用客气，比如单位有一个班头，科班出身，学历在工人当中是最高的，技术水平其实没的说，不过性格有点慢，还有点懒，对这号人，太客气反倒不好，没事给点挫折，省得太骄傲目中无人，然后下令时强硬一点，时不常批评几句，反倒能建立依靠感。

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第二次续更。

当然一味的当好人，容易给手底下人惯出毛病，而且容易被欺负，比如我性格好，厂长性格差，那么我手下这些工人反倒会因为恐惧而投靠厂长来挤兑我。

接管这个厂子的头几个月时，我就遇到了这样的难题，往往是厂长乱指挥安排不合理的工作，这些工人却找我要求我来解决麻烦，这么干好人也吃不消的。

所以要恩威并施。

当时有一个工人，家境比较穷，对钱很计较，少开几十块钱都能闹到总公司去，所以厂长很讨厌这人，没事净找他麻烦，一开始我还袒护一些事，可后来这人不知感恩，反倒把事往我身上引，这就触我底线了。

令我最愤怒的一次，是这人被克扣了几百块钱，事是挺欺负人的，但这是厂长找他麻烦，冤有头债有主，你说你不敢找厂长说理，找我磨磨唧唧算咋回事？再说找我也没用，但我出于仁义，会给你想办法。

想个什么办法呢？当时有个额外的给单位铺路的活，休班人员自愿参加，工钱给的很厚，于是我让他上班期间去修路，然后签别人的名字，等别人休班去修路时，再签他的名字还回来，这样他就等于上一份班拿两份钱。

当然这是违规的行为，也不能让别人发现，所以我临时给他调到水站上班，那地方工资比较少，但好处是去不去人无所谓。

本来一开始挺好的，本来正常上班一个月也就三千左右，这小子修路外加看水站，同样上班一个月，加班都不用就能拿到六千多，但后来修路的活结束时，有两个班他干活了签的是别人名字，等轮到别人需要还班时活干完了，让他亏了四百块钱。

其实换我感觉，这几个月让他多挣了将近一万块，亏四百就亏四百呗？而且事先讲好了这个是违规操作，别出去瞎嚷嚷，结果这混球居然傻逼呵呵的跑到总公司闹去了，说哪天哪天修路他上工了却没拿到钱，总公司调查下来，这事还瞒得住？连累我被开会一通狠批。

妈的，你不仁休怪我不义！于是隔了一段时间（立即找麻烦会被当成打击报复，所以这事发生时我自己全给扛下来了），发现这小子工作上一个可大可小的把柄，没处理，但保留证据，又隔了一段时间，同样的事再犯几次，还是每次都没处理，但保留证据，后来听说这小子老娘生急病住院，四处向同事借钱时，开会处理那件违规，之前违规的证据列出来，上纲上线，屡教不改，数罪并罚，直接扣了这小子一个月工资，停岗查看半年（没有工资）。

过分吗？不过分，他违规，罚他是应该的，我只是没通融罢了，为啥没通融？之前我通融他，他怎么对我的？至于他会因此受到多大的灾难，我不知道，也没听说，所以别人不能怪我无情。

就算要杀人，也不能破坏自己的形象。

不过我最后还是通融了一下，在假装刚得知他急需用钱救命的时候，于是留岗查看期间给他以支援的名义借调到其他分厂上班，扣下的工资也知会那家分厂的哥们以加班费的方式给补上了。

总不能真杀人。

后来这小子回来时老实多了，现在算是对我忠心耿耿吧，同时又顺道收了其他工人一大票好评。

所以给一巴掌再赏个果子，用好了也好使，不过用起来一定要注意时机，别让人光记住巴掌，忘了果子。

扇巴掌之前，一定要师出有名，而且这一巴掌所有的力量都要打到痛点！给果子之前，也一定要等人快饿死了再给，要不然很多人都是端起碗吃肉，放下碗骂娘。

那种没事就知道罚款的管理方式，真的是 LOW 到爆。

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第三次续更。

看了评论区朋友们的建议，可能大家对我所在的企业环境不是太了解。

其实我现在的单位本身，就是相当高明的政治产物。

因为地理上不好明说的原因，当地用工成本十分低廉，平均工资不过两千左右，技术工人也就三千出头，一多半还不用交保险，所以这一带有不少民营的工厂，算是一个劳动密集型的产业区，当地县政府也比较那个啥，后来大概是胡主席上台前后一段时间，这地方收到风声，开始解决政府冗员和吃空饷问题，据说刷下来一千多人。

但为了安置这伙关系户，就需要往民企里安派，由于人员太多，关系太复杂，民企之间待遇也是良莠不齐，当时负责这件事的领导是个牛人，既然搞不好平衡，两边都容易得罪，那就索性谁都不给安排，直接自己以县政府一个下属单位的名义成立个国企，把这些关系户一股脑塞了进去。

但是上千人的国企，没有资本是不行的，怎么办呢？借鸡下蛋，当地民企不是挺多吗？每家企业都给我们单位承包一个辅助部门（也就是我们单位的各个分厂），一般都是那种不太重要但还挺麻烦容易被查的地方，这样不重要就不影响民企发展，我们有政府当后台也没人上门勒大脖子，算是这些民企另一种形式的花钱买平安。

而且这些关系户是管理层，底下真正干活的还需要从各个地方再招人，还顺道解决了当地一大批就业问题。

这么干其实挺双赢的，不过有一个南方老板性子太耿直，直接进了一套上亿的设备交给（难为）我们。

结果这家国企就傻眼了，上亿的设备没人会用，捅咕好几年也没整起来，这南方老板后台还太硬不敢得罪，后来我现在的老板通过七拐八拐的关系，连蒙带骗把我从原单位给挖过去，干了两年算是把那家厂子撑起来了。

所以我现在的单位算是地方国企，不过内部人员相当复杂，当年政府精简下来的关系户，像我这样从其他国企私企挖过来的基层管理人员或技术人员，当地招的工人，东家（民企资方）派过来的管理人员（其实就是监军），东家在这些厂子之前招募的工人，外包单位安排进来的派遣工。

就这还不算那些各方势力插进来的乱七八糟的关系户，单位里不靠关系进来的屈指可数，有关系肯干活都算是好同志（在我眼里这都不算关系户了）。

这几伙人几乎天天斗，之前那个上亿的项目就是，我好不容易给撑起来了，结果被厂长（这煞笔是政府关系户，动不了）过河拆桥各种挤兑，实在待不下去，趁工伤的机会休了一年多假，等回来时那个项目就被这煞笔搞黄了（这事想起来就来气，上亿的项目一年净利润那叫两千多万呐 (ﾉ ○ Д ○)ﾉ　），没办法为了保住编制，只能听从单位安排跟这煞笔接管现在这个厂子。

知道这事的朋友有时候见面调侃：兵哥，肠子现在啥 shai 的？

原先在省城正规国企混的好好的，虽然只是个班组长，不过每年组织内部培训和带新人都是我负责（因为专业技术方面比较能侃，什么问题别人两三句话说完就没词了，我能解释出一篇几千字的技术论文），给几百号人当讲师感觉也是挺爽的，而且部下实打实的二三十号人，都是科班出身的大学生，哪有现在带这草台班子这么累。

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更新一波，集中回答下评论区的一些提问。

首先是截胡的事，有朋友问得好，擅自把 500 变成 100 是肯定不允许的，但二次分配并不超出我的职权范围。 所以就要给厂长打个申请。

这申请怎么打呢？比如厂长看 A（当然实际不止这一个人）不顺眼，好，我的申请大概意思会这么写：这笔钱我要二次分配少发下去一部分（第一层意思），我看 A 不顺眼要惩罚一下（第二层意思）。

然后让厂长签字确认。

这个申请顺序不能乱，如果把第二层意思放到第一层意思前面说，那么就只能截胡 A 一个人的奖金，这里涉及一个欺下瞒上的小技巧，比如交代事情的时候，一件事情有因有果，这件事情是完整的，但这件事情的主体是果，所以先只说结果如何如何，从语法上这件事情已经交待完了，之后再说因为如何如何，那么这只是补充第一件事的另外一件事，并不能影响第一件事。

写申请的时候再注意下修辞，不使用 “因为所以” 这类字眼为这两件事建立联系，那么这份申请的解释权就在写申请的人身上。

往下发钱也是如此，因为每次发钱都很琐碎，就是疲兵战术，厂长和几个关系户打牌打的正高兴呢，我过去 “想给工人发十块钱下去补贴一下”，这么整换谁谁不烦？折腾几次，他自己就烦了，他一烦，就会权力下放，到时候怎么操作就是我的事情了。

当然这一切的前提也是厂长水平不行，要是我们主管经理那种心细如发的角色，我就不敢玩这套。

至于工人会不会知道，答案是肯定的，所以我要第一时间承认，让厂长替我背锅，说谎的最高境界是十句真话掺杂一句假话，做事也是如此，十件好事掺杂一件坏事，那么这件坏事不会有多少人认为是出自我的本意。

更何况我的的确确没有贪污一分钱，而且会通过灰色手段搞到一些钱发下去（当然自己不能贪，要不然就是黑色手段了），也就是工人跟我混，如果肯实实在在出力气的话，实际上比在其他几个分厂上班要挣得多。

说谎那个我只是引用，无论生活还是工作，个人实际上并不支持说谎骗人，我只是把一些重要的意思通过春秋笔法变得模拟两可，毕竟说谎是罪，有悖我的个人信仰。

还有评论区朋友说工作任务重主动揽活会被领导讹上，这句话有一定道理，但也没什么道理，任何工作都能锻炼人，知道自己要什么，主动去做能提升自己的事情。 而且就算当狗腿子，让咬谁就咬谁，但咬几口还是自己能决定了的。

老话说朝堂之上好积善，就是这个道理，我如果只是个普通工人，再怎么辗转腾挪，撑死也就是保护自己不吃亏，但混到了管理层，就可以保护全厂工人的利益，全厂所有的事情都落在我身上，在保护利益时就能有更大的操作空间。

比如我现在在单位负责笔杆子的业务，作为生产主管这个其实跟我没啥关系，但自己掌握了笔杆子，就掌握了上下级之间的官方沟通渠道，凡事如果可大可小的话这个度量就可以亲自掌握，而且方便与工会、党群这些非实权但关键时刻容易起决定作用的部门建立联系（其实除了大老板对我不错之外，我在另外几个老板眼里印象很差，大概就是奸臣那种类型吧，有几次差点被搞都是多亏这些部门的朋友暗通消息或者一票否决，才没受到处分——虽说我不太在乎处分的事，但毕竟也是互相承情）。

其中我掌握笔杆子之后最常用到的就是可以控制赏罚事宜，所有涉及到基本工资和岗位工资的罚款都需要写报告上报总公司，然后总公司下通知全厂公告，因为摊上个煞笔厂长，每个月都要有那么十几次罚款，但总公司的人劳嫌麻烦，上报和通知都是我自己内部出文件解决，回头知会一声就可以了，这样我就可以把这些罚单压下相当大一部分，这几年多了不好说，让手底下工人少交了五万以上的罚金是有了。

另外有评论区的朋友说到掌握技术的老员工不服管，其实这个事情好解决，我之前说过，是人就有弱点，人非草木孰能无情？我用的方法是捧，就是利用对方的自负，但如果太自负捧都不好用呢？我的备用方案就是听而任之，一个团队大体上结构就是：新丁——普工——业务骨干——基层管理——上级领导，如果是游戏那种完全程式化的状态，每一级之间的联系都是单项的，但每个人都有自己的小九九，这样就会跨级建立联系，那么如果业务骨干不支持工作，也就是业务骨干——基层管理之间联系中断，基层管理这个时候就应该一方面越过业务骨干和普工甚至新丁建立联系，另一方面阻断业务骨干越过自己和上级领导建立联系。

说的可能有点乱，简单点讲，就是不管哪个位置，需要做的就是防着点手下隔着锅台上炕，至于怎么防，可以打压手下向上联系，也可以引导手下向下联系，我个人倾向于后者的方式，省心，还可以保持自己形象。

那么放任的话，如何保证手下人不功高震主呢？我比较常用的招数是在领导面前有计划的捧手下人，举个例子，比如某项业务，我能确实知道领导对我的评分是 100 分，那么在涉及这项业务时，我不会说 “领导您看，这事我做到 100 分了” 之类的话，这么说话太 LOW，显得自己就会这点东西邀功，我会说“领导您看，这事我手下谁谁谁做到 80 分了，这是个人才啊，请领导批准重用”，那么领导就会认为我 100，手下 80，当然还是得更重用我才对，然后传到手下那人耳朵里，我捧他，至少他就不能明着踩我吧，而且不管谁看在眼里都会落下为人大度的印象。

如果手下别的能力比我強，我会在之前那句话的基础上填一句 “而且这人哪哪哪方面也做得不错”，因为先说 80 分的项目，你再说人 100 分的项目，如果不具体评分，那么听者的第一印象也是这个人 100 分的项目不如 80 分的项目，既让领导先入为主这个人其他能力不如我最擅长的那项能力強，这个人以后隔着锅台上炕时效果就会打折，明明做到 100 领导也会认为只有 60，另一方面，可以让自己在不擅长的领域藏拙。

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玩了小半年知乎，没想到这个当时不经意的回答会有这么多同道中人共鸣。

本来早就想更新一波，说说一些正能量的事，结果前些日子赶上兑标检查，去年工作计划吹得有点大（但不吹也不行 ），结果现在自食苦果，倒霉碰着个较真的领导，焦头烂额一个多月，总算把厂子账目给平了。

这次就说一说日常工作生活之中的平衡之术。

在我其他回答和这个回答上，我的顶头上司是个能力不行人品极差的家伙，而我仿佛是个上挤下压的受气包——这个虽说不假，但更多的还有立场不同的原因。

或者说，煞笔上司的表现，除了其人素质低下之外，至少有一半，是我所希望并纵容甚至诱使的结果。

任何一个职场上，其实都和动物棋差不多，高层压制中层，中层压制基层，基层压制高层，有人对最后一条或许有异议，但你想想如果公司一个干活的人都没有，停产损失最大的就是老板自身。

这个三角关系的顺位很难改变，所以基层受到欺压，和什么部门领导对着干刚正面那是傻，而中层干部受到委屈大老板们也是不怎么在乎的——前些时候京东不就开除了个女副总吗？

基层要想逆袭，只有团结一致去要挟大老板，这个很难但理论上并非不能实现，国外的工会就是这个团结基层的组织，所以国外的工会很牛逼，而大老板为了防止这样事情发生，则需要中层管理者协调好基层的关系。

但如果中层掌握了基层，也就同时掌握了逆袭高层的实力，这个也是被大老板忌讳的，所以我辞职大老板极力挽留，不是我业务水平多高，而是我在工人之间的人望没人能替代，但我始终只是个副手，永远转不了正，这个道理我也心中有数。

至于我为什么要选择这个立场呢？因为这篇答案之前说了，现在这家企业成立的目的就是减少政府冗余人员，所以并不是健康企业的金字塔形，更类似于纺锤形的组织结构，管理岗少说也有一千多号人，不拥兵自重，谁认识我谁啊？更何况我是属于外聘的，本身根基就不那么牢靠。

那么我如何笼络基层工人们的人心呢？之前也说过一些，但那只占一部分，多说也就是一半或者三分之二，而另外一部分，则是需要煞笔上司来做陪衬。

以前是怎么宣传反动派的？照瓣煮碗就是了，煞笔上司素质低下为人贪婪，只不过是让我的宣传得到实锤罢了。

什么组织聚餐、旅游，都没有给大家树立一个阶级敌人来得省钱实惠——不把窗帘拉上，如何显出我在发光呢？何况我不屑于栽赃造谣，只是顺水推舟没去花费力气把窗帘打开罢了。

至于给那种煞笔当副手而经历的一些恶心事，我这点心里承受能力还是有的。

所以就如开题所说，好人当不了领导，坏人当不好领导，我不是什么好人，煞笔上司的管理能力也是公认的一塌糊涂。

这是职场三角关系的平衡，我能上位而不上位，是为了换取大老板的信任，要不然真把上司挤兑下去，分分钟我就会紧随其后被人搞死的，罪名都想的出来——拉帮结派搞小团体撷取公司利益（说真的这些事样样我都没少干，实锤要多少有多少，尽管没中饱私囊但也谈不上大公无私——毕竟收买人心给手底下人发福利我也没花上自己钱，而有些东西我不给工人发下去也入不了公家账）。

毕竟煞笔上司这些年倒也没少搂，刚认识那会这货还住农村平房骑自行车呢，现在县城里买了两套房子还开上了宝马——最近还惦记着去省城买房，之前对甲方敲诈勒索导致甲方拒绝续签合同、致使公司损失巨大，但被甲方举报了最后也没什么事，这也是一种平衡。

还是以公司成立的背景——解决政府冗余人员说起，这种背景就导致了公司内部，其实是分成两个派系互相争斗的。

四十多、五十多岁退休在即的大佬们——也就是那几个二老板、还有一部分其他高层，其实骨子里打的主意就是混到退休能搂就搂，利益到手哪管身后！但现任大老板不过四十多岁，正是事业的黄金期，还有许多二三十需要继续奋斗一辈子的年轻人，等过个十来年公司倒了，到时候没有一技之长岁数还是上有老下有小的年纪，让人怎么过日子？所以大老板还有这些年轻人相对而言还是比较正派的。

老人有想法但忌讳吃相难看，需要新人作为代理人去干脏活，但大多数新人都不愿意干这竭泽而渔自绝后路的事，所以说我的上司是个煞笔，作为三十来岁的新人党，为了上位去揽这种差使，还自以为得计，虽然提拔得挺快，但其实不光是基层这边，大多数中层甚至大老板对他的评价都非常差，前几年主管经理到了 50 想退二线躲清闲，这货脑袋削尖要那位子，结果民意投票惨不忍睹，害得主管经理没办法还得继续奋斗。

这也是我做事没什么太多顾虑的原因，上有大老板暗中抬举，周围有一群中层互相帮衬，下有基层工人的信任支持，就凭几个二老板之类的老家伙做后台，我的上司看我再不顺眼，又哪里动得了我？

写到这，希望对进了单位想站队的朋友们有所借鉴。

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应评论区朋友的要求，更新一波，说说我个人对罚款的看法。

其实我很喜欢一句话，叫做 “每个人都是自己的老板”，企业主和员工之间的雇佣关系，也可以看作是一笔交易——老板拿钱，员工卖力，这个和你在市场上买菜没啥区别。

员工在应聘之前，会对自己的薪资待遇有一定要求，比如我十多年前还没入行的时候，单位给五百块钱我就乐的屁颠屁颠去干活，但现在业务水平上来了，少于五千我肯定骂娘。

这个就是商家在给自己的商品标价，行货多钱，水货多钱，高仿多钱，山寨多钱，假冒伪劣多钱，都不一样的。

也有人盲目自信，眼高手低，也有人懦弱自卑，混个温饱就心满意足，这些情况就是商家自己坑蒙拐骗，或者是急于回流资金而进行清仓甩卖。

而用人方呢？给开出的待遇也有自己的标准，就像是你买东西之前的预算，想用什么样的人也有自己的标准，这就是你对买来东西的预期。

懂行的买家总能花最少的钱买到最划算的商品，不懂行的买家嘛——你懂的。

但一些企业的弊端——甚至说绝大多数企业的弊端，在于买东西的和用东西的不是一个人，就像我去买菜，我妻子总是要吐槽不新鲜啦、买贵啦、不够秤啦等等等等。

而且有些商品，包装挺好，拿回家一看，mmp 是个二手翻新，实际与宣传图片不符——套用在这个问题上，企业把员工招来，本来是想着能够自觉 996 一个人干仨人活还不要加班费对老板感恩戴德，可员工来了只想早八晚五正常双休钱多事少离家近，还要老板尊重人。

这样矛盾就产生了，以用人方的角度来看，自己花新品的钱买了一个二手残次品，肯定是不满意的，但是退货还太麻烦而且自负邮费搞不好还要亏（这个就要感谢劳动法这个类似于支付宝的存在啦），所以只能通过罚款的方式，来迫使商家补货（罚款的惩戒机制）以及减少自己的损失——用句时髦的话讲，罚款就是用人方的到手刀。

其实罚款是个无可厚非的东西，毕竟人性总是自私，你没有罚款机制来保护用人方的权益，也就不可能有权利去要求员工的权益——就像我们逛批发商店或二手市场，如果所有买家的心理预期都是 “这的货很烂”，那么整个市场的价位都无法提高，甚至好东西都要被迫降价，这对于雇佣双方都是很伤的事情。

所以罚款一定是要有的，不会罚款的企业，早就在改革开放之后的十几年内陆续黄摊子了——这个名词叫大锅饭，但是罚款绝对不能滥用——试想你闲鱼帐号上一裤兜子差评，谁还敢卖你东西？

所有的事情都是平衡的艺术，我个人总结的公式如下：

（工资 * 人性化管理 %）—罚款—对员工的打压 = 员工劳动价值 + 员工逢迎程度

注：逢迎程度不见得是贬义词，忠心耿耿也是一种逢迎。

这个公式中，作为老板，需要考虑的是工资和罚款，因为这个是实的，作为普通管理岗，需要考虑的则是人性化管理和对员工的打压，因为这个是虚的——普通管理者没那么大实权，就只能玩虚的耍耍手段，老板倒也可以插手这一部分，但普通管理者却没权力插手老板的那一部分。

如果普通管理者能插手工资和罚款，基本上这家企业离乱套也就不远了。

可惜的是，有些企业的普通管理者还真的能插手工资和罚款这事，所以员工为了保住自身的利益，就会去迎合这部分管理者，但同样的价格并不会买到更多的价值，所以作为老板——也就是企业所需要得到的真正价值就会被减弱，这也是许多企业效率低下的原因之一。

我就不点明说为什么国企的主要工作就是逢迎领导了（好吧，其实已经点明说了，这个槽真是不吐不快）。

真正的高手，就是用最少的实际支出，换取最大的员工实际价值，管理手段多用些虚的，因为虚的不值钱，让员工少些没用的逢迎，因为没用的逢迎也不值钱，我现在一直在向这个方向努力，可有些时候还是在大环境下力不从心，关于这一点也希望同行多给些建议。

当然，有的企业待遇给的高，怎么折腾还是能留住具有相当价值的员工，就像是去云南旅游买那些标价几万几十万的玉器，你就可着劲的砍价吧，砍没一半价保证店员都是和你笑呵呵的而且也肯定能砍成功——因为晃头太大，但你要是在银行买金条去砍价保证让保安给撵出来。

也有的企业待遇虽然不咋地，但用人不挑，能喘气就行，龙虾也是吃，海米也是造，反正都是差不多一个味，就这些钱能买着啥就是啥，就算买到烂的过几遍水也就不嫌恶心了，南方的许多加工企业据说都是这个路子。

总之每个企业有每个企业的活法，每个员工也有每个员工的选择。

最后举几个自己经历过的例子。

最开始参加工作时，那家企业罚款十分严苛，甚至有工人辛苦一个月倒欠单位不少钱，所以罢工辞职是常有的事，天天都有一辆大解放从周围的村镇拉人补充劳动力，每隔几个月工人就要大换血——所以那家企业早年行业基本没啥竞争时还能这么搞，现在外资一进来没用半年就黄了。

我之前那家企业，因为一开始是国企，还是大锅饭思维，上班四五年就没听见过罚款这回事，结果呢，谁都说这单位待遇好，表起忠心来我爱我厂跟我爱我家似的，但每天上班，十个人能来仨就不错了，迟到早退更是常有的事，不少人早上十点多到单位，吃完午饭吹会牛逼下午两三点钟就撤了，能留下干活的就这样还能好好干？所以年年亏损，后来国企改制换个铁腕领导给扳回来了，一堆人在骂，但效益是实打实的上来了。

现在这家企业就不吐槽了，典型的人治，管理者都是一顿操作猛如虎，再看战绩 0 比 5，评论区有朋友说我活的太累，其实累倒不算累，关键是太 TM 丢人。

对了，需要补充一下，罚款的权力，不在于谁罚的，而是在于谁制定的罚款理由，比如老板规定迟到十分钟罚款 500，那么不管是张三还是李四，谁抓迟到都是替老板罚钱，但要是老板没要求这个，张三抓迟到十分钟罚一千，李四抓迟到五分钟罚两千，这个就是乱权了，如果老板知道这事还不管，那就是没有权只剩下乱了。

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刚从外地学完习回来，看见这个问题又有不少朋友关注，再加上心情不爽，就更新一波唠叨唠叨。

为什么心情不爽？单位组织到邻县的一家私企参观学习，说人家私企盈利我们在国企管理不行，然后回来开会，上头总结整改方案是裁员 + 降工资（都是拿一线工人开刀），然后我作为不服从公司发展战略的典型，被那帮孙子点名一顿批评。

md 人家私企一百多人的厂子管理岗不到十个人，你这公司一百多人的厂子管理岗得有七八十个人，本来都是一堆作坊级别的小厂子，人力成本比人家多出三五倍，还能指望盈利？

本来现有的工人说白了也就是农村屯炮见识少，你给个仨瓜俩枣再加上一个所谓的编制就能忽悠来干活，要不然就这待遇扔城里头或者招 80 后 90 后的年轻人，分分钟都是哗变的节奏。

而且翻看评论区也有人说我黑，我不算什么光明正大的人物，但要说这就是黑的底线，那也真是太图样图森破了。

这次更新就随便讲几个故事吧，我说是真事，信不信随意。

先说我来这家单位之后，花了一年多心血把之前那个厂子撑起来了，这期间我在熬夜加班跑现场，厂长在冒功下绊告小状，有一回乏汽管轻微泄漏，硬是要给我定个安全事故把我撸下去，且不说那段乏汽管周围是无人区而且压力连 5 公斤都不到（喷到会轻伤但不会出人命），就算是真需要整改，钱呢？人呢？要啥没啥还 TM 挺矫情！

后来主管经理看我怒了，知道这事不地道，再加上这厂子设备比较先进，除了我没人懂行，于是就和稀泥不了了之了，再然后设备 72 小时试运，成功之后吃庆功宴给我一通捧，末了顾左右言他的说了一堆屁话，大概意思是虽然都知道功劳是我的，但厂长那货给上边打点完了，所以提拔是内定的，让我别争功，最后私底下塞给我 20W，算是补偿。

正式论功行赏的时候，果然就没我什么事了，这货定为厂长我定为副手（之前职务没定下来），这货额外捞了个正科，我心里不平衡装傻找主管经理谈，又给我一朋友弄进这家公司混个养大爷的活，这事就算是扯平了。

粗略估算一下子，这件事我拿了 20W，给朋友找的那份工作没有 10W 也下不来，也就是说我从中得益 30W，主管经理持重得很，不可能主动参与这种烂事，所以他应该也就是个中间跑腿的，而且至少得高他两级才能指使得动他，所以厂长为了这个位置可能拿出了至少 60W，搞不好上 100W 都有可能。

往少说吧，60W 其实也不少了，这笔钱羊毛出在羊身上，这货上位之后得怎么个搂法，各位自己想吧。

不过这货吃相太难看，刮公家地皮也就算了，工人的奖金工资也要黑，我看不惯再加上旧怨，所以斗得挺激烈，不过根没人硬，又不愿意巴结上级，所以被挤兑走一段时间，期间这货勒索甲方，又好大喜功盲目扩张产能（也有极大可能是想借着项目捞一票），结果撞上国家去产能的大政策，工程干一半给叫停了，单位亏了一大波，再加上与甲方的矛盾已经不可调和，只能把厂子还给甲方经营。

然后这货末了还来了把最后疯狂，把运行期用剩下的一千多吨燃煤给卖了，这个是甲方的资产，所以理所当然的被甲方给告了，但估计这么大的动静上头不可能不知道，然后解决方案就是把我拉出来背锅，一口咬死这事怀疑是我干的，甲方虽然不信，但也没办法，借坡下驴把钱要回来也就不了了之，我这边给的补偿就是科级转正，平调到现在这个厂子任职（其实在上头眼里我这还算是升官了，因为之前被挤兑走已经是半离职状态——关系在单位，保险单位给交，但不上班自然也就谈不上什么职务了）

这货明面上一个后台，是总公司的一个处长，以前是给一个外号 “太后” 的二老板开车的司机，公司成立后主管工程审批，我严重怀疑厂长那货整我的几次大动作都是这老家伙出的主意，这老家伙人挺坏，当年看陆毅演的甲午海战，这老家伙和里面那个清军贪官长得一毛一样。

有一回输送机改造，因为比较费钱，需要找这老家伙审批，然后这老家伙装糊涂，意思是这个东西他不懂，让我把计划列得详细点，比如厂家价格具体型号什么的，这话说得倒是不无道理，但我直觉有点不信任这家伙，把定型定价这事交给手下的维修班长负责，维修班长是个挺认真的人，花了两天把一切都联系完搞定了，我看挺完美就把计划交上去，然后就一脚踩坑里了。

指控的理由大概就是我私自定型定价，怀疑吃了那家厂子的回扣，不过因为人设立得比较好——至少大老板在这方面是绝对信任我的（毕竟我是大老板亲自挖来的，对我比较知根底），再加上维修班长帮忙扛了一半伤害，这事也就拉倒了。

但不自己定价定型，那老家伙又找各种冠冕堂皇的理由不给批，几次下来，我算看出了点门道，再列计划，把计划书由报告形式改成表格形式，文字手写，签名，型号价格一栏空着，交给那老家伙手下的一个办事员转送，然后过审了。

这老家伙当婊子立牌坊的功夫，反正我是自愧弗如。

最后的结果是，那套新买的输送机使用期间让维修班长天天骂娘，勉强坚持运行期结束后就拆了买废铁了，然后东挪西凑的筹了笔钱买了几辆三蹦子改造一下代替。

至于那个 “太后”，除了作风让人侧目之外，别的也接触不上太多，毕竟无知少女咱招惹不起也不愿意招惹，平时也就和她手底下那三个司机熟一些，印象比较深刻的有一回，“太后” 牵条狗来分厂视察工作，前呼后拥也就算了，厂长在接待时抱着 “太后” 家的狗那叫一个亲热，我估计他对他家老婆儿子都没那么腻歪过，当时维修班长在后面嘀咕一句“一毛钱买二十个狗 X 子”，我没反应过来，边上一个老师傅小声给解释“这狗 X 子都贱到家了”。

反正我当时听到新嗑是没憋住，“太后” 瞪我一眼，印象应该不是很好，反正每次开会都是这老娘们那一伙在针对我，但我也没怎么当回事就是了。

知乎用户 社会主义接砖人 发表

1、分配任务的时候，要告诉下属做事的目的，任务的大致框架和达成标准，剩下让他去自由发挥。在完成过程中，适当追一下进程，了解下属碰到的难点，给他找资源、牵线。任务完成后，有功劳给下属，有过错自己背。

2、对于刚毕业不久的，先培养工作习惯，其次工作技能；对于毕业 3 年左右，要打磨工作技能，提升工作素养；对于工作年限久但还在上升期的，要关注他的工作思维，轮岗培养为一专多能；对于工作基本定型的，给他一亩三分地，培养为专家。

3、闲暇的时候，要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭，相互真诚交流，了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作，在生活、感情等方面也适当关注，提供一些建议。

4、下属，能自己招就尽量自己招，对味真的很重要。单纯为钱工作的下属，在工作成品和态度上，是很容易出问题，冷不丁就甩锅让你擦屁股。

5、要真心、真诚地爱惜自己的下属，尽可能为他们创造条件，不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上，要结合市场行情，给他们好的预期。

6、尽量不鼓励谈办公室恋爱，即使要谈，尽量跨部门。不管谈的好、谈的坏，一定会影响到日常工作的开展。

7、非敏感信息不要藏着掖着，跟下属分享或旁敲侧击，让他们知道决策的依据。不然，很多下属按自己获悉的信息和逻辑，会觉得领导的决定很蠢、很傻，实际上部分关键信息是下属无法接收到的。

8、领导和下属之间的信任十分珍贵，是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考，细水长流、长年累月地建立起来。所以，不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触，就得到真正的信任。

9、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准，不断沉淀方法论，注重思维逻辑。

10、带领小团队时，要做个保姆，事必躬亲，带领大团队时，要做个裁判，分权定责。

11、领导的角色定位有很多，但就像奥林匹克一样，最好的领导角色是成为教练，给下属持续的关注，给下属专业的指导，给下属贴心的陪练，彼此相互成就。

12、领导要善于做人，既要团结自己人，更要跟其它部门多多走动，这样下属跟其它部门打交道会轻松很多，不会吃闷亏。

13、一个部门有它的气质和文化，跟部门的主将息息相关（独立团与李云龙），所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。

14、其实，做领导是蛮孤独的。

是找自己喜欢的工作还是薪水高的工作?

知乎用户 我最帅 发表

以前一直被面试，后来自己也面试别人。。

我一直觉得，只有被面试的人会紧张，其实，面试官也很紧张的。

比如我去面试别人。。看到一个条件非常不错的候选人来面试，自己心里也会很紧张。。怕镇不住场子。。

很多厉害的面试者会替很多特别刁钻的问题，也是非常考验面试官的。

有一次面试一个复旦大学本硕的候选人。我觉得他太优秀了。。优秀到我自认为自己所在的公司还不错，但怕他看不上的地步。。。

所以大家去面试，千万不要太紧张，只要你能力够强够优秀，那你大可以放心大胆的发挥，因为该紧张的不是你。而是面试官。

后来这个复旦学子我们没要。不是能力不行，而是能力太行。而我们那个职位的薪资待遇比较低，即使他屈才进来，恐怕也很难待的长久。所以希望他另外找更好的机会。

知乎用户 Rogers 发表

1、领导也是人，也会怂。

当下属时，总觉得领导的话必须坚决执行。

其实当了领导才知道，给下属一个指令，如果他不执行、找理由推托，或者简单应付了事，而你手头又没有绝对制约他的权力，更多时候，你是一点办法也没有的，下属也不会因此损失什么。

2、单位人际关系复杂性远超你的想象。

当下属时，你可能知道有的同事是关系户，有的同事是 “三无” 人员。

但当了领导后，你会发现，有很多隐藏在办公室里的关系户，他们的关系远超乎你的想象。

而处理这些复杂的关系，平衡各方利益，是需要能力的。

3、饭局不风光。

之前，觉得领导经常有人请客吃饭，能参加各类饭局，吃香喝辣是多么威风一件事儿。

可是，等当了领导后才发现，饭局是多么累多么无聊，回家吃饭喝粥、简简单单吃食堂是多么幸福的一件事儿啊。

4、不开会不行啊。

成为领导前，总觉得领导喜欢文山会海，搞 “形式主义”。

等当领导后才发现，很多时候，有的事情，不开会讨论梳理下，很多人都不知道自己手头有什么事情要搞。

很多时候，有的人是人浮于事，不开会指指问题、打打鸡血，事情恐怕难以推动啊。

5、管理是孤独的。

当领导之前，熟悉每一个人，感觉跟每个人都相处的很融洽。

比如，谁对单位的 XX 事项有看法，谁喜欢走上层路线、拍马屁，谁喜欢抱怨，谁被大家普遍讨厌……

张家长李家短的这些信息，我们每时每刻都能获取，我们觉得自己比领导混的明白。

但自从踏上管理岗位，就会发现，管理是孤独的，你会看到，下面的全是笑脸。

6、别人尊重的是你的位置，而不是你。

当下属时，在别人眼里，你就是个办事的。

甚至，一段时间下来，有的人还叫不出你的名字。

但当上领导后，在 “官本位” 思想的影响下，你会得到他人认可，那些以前看到你还马上转头的人，现在看到你后会老远就跟你打招呼，你时刻享受被人尊重的感觉。

7、要学会放权。

当领导后才发现，凡事亲力亲为，是干不好工作的。

所谓 “领导”，就是领而导之。

我们要学会把合适的人放到合适岗位上，要充分调动下属的工作积极性，要适当给予工作指导，要学会放权。

只有带着信任，把工作交给下属，培养他的责任心、事业心，才会让其为单位创造价值。

并且，下属工作干得好，也是我的一份成就。

8、有些事必须亲力亲为。

当领导前，我们都是具体事务的具体执行者，凡事都要自己动手去执行。

在一面抱怨事情太多忙不过来的时候，也期盼有朝一日能体验 “只要给人指方向” 的感觉。

当了领导后，分配任务时，告诉他们具体目的、任务的大致框架和达成标准，期间再适当追一下进程，剩下的，都由下属自由发挥即可。

但发现，很多人责任心、事业心不够强，指哪打哪、指哪干哪，你需要通过一些机制，来倒逼责任落实，甚至，更多时候你也要亲力亲为完成任务。

9、容易膨胀。

你会发现，当领导后，好听的话听多了，不自然就膨胀了。

甚至，习惯于在一片赞美声中，听不见任何不同意见，反而认为一切都是理所当然。

就像 “皇帝的新装”所表达的一样，膨胀的背后，更多是 “自我深度的迷失” 这一人性弱点。

10、需要时刻学习。

虽然，当领导了，可以安排下级干工作。

但是，别以为当领导就可以坐办公室不学习、不接触业务、不加强思维战略方面的训练提升。

领导岗位，对能力素质有力更高挑战。

不然，一不小心就被下属糊弄了；甚至，与其他高层次的人交流，也是文不对题，最后贻笑大方。

11、错怪领导了。

做下属时，总认为领导没人情味儿，不晓得为下属利益考虑。

认为自己当领导后，会对下属更好，会多为大家考虑。

可是，当领导后才发现，原来，领导上面有领导，很多事情，不是自己能决定的，你要做的，是执行。

原来，即使时时刻刻为下属考虑，很多人也不领情，甚至还变本加厉想从你那里拿走更多。

12、领导更关心一条线、一个面上的事情。

比如，做下属时，看到某些人在某些岗位总是拖沓应付，所以，建议把这些人换掉，第一时间把这个问题解决就好了。

但是，你会发现，这种 “头痛医头脚痛医脚” 的工作思路，在领导那里是过不了关的。

他们关心的，是整个面上的事情。

他们会思考，是不是干部成长、考核机制不够健全，他们会从整个考评体系上花功夫解决问题。

13、要时刻能扛事。

在领导岗位，所承受的压力和挑战无时无刻不在。

如果干事不成事，或者干脆不干事，那么，会让跟随你的下属对你产生怀疑，甚至会动摇军心。

最后，让自己成为 “孤家寡人”“光杆司令”。

因此，当上领导后你会发现，会出现各类问题，但绝不能怕这些问题。

14、逐渐喜欢了曾经 “讨厌” 的人。

当下属时，看到有的人天天没事往领导办公室跑，觉得这些人不学无术，只是喜欢拍马屁罢了。

但后来，自己当了领导后发现，这些没事跑来办公室汇报工作的，最起码是衷心的，毕竟，当领导也孤独啊。

当下属时，电梯里遇到领导，领导问我 “最近忙不忙”，会觉得大声回答或顺势找领导拉家常、汇报工作是令人所不齿的行为，只敢怯怯回复“还好” 了事。

但是，当了领导后发现，其实，下属回复 “还好”，是明显不自信、沟通协调能力不强啊。

15、权力并没有想象中那么大。

人对权力的欲望是天生的。

特别是有的人认为，当了领导后，意味着可以安排下属干工作，可以控制别人；意味着可以为自己争取更多利益了，毕竟，有权力，好办事啊。

但是，当你成为领导后，会发现，原来，领导只是一个人民的公仆。

16、慈不掌兵，情不立事。

当领导前，可能你性格软弱、好说话，跟同事相处，也觉得没什么。

但是，当你当领导后，你会发现优柔寡断是做不成事的。

甚至，当你性格软弱，不懂得为下属、单位争取利益时，很多人都不搭理你，更不会支持你。

所以，要有魄力，说话、办事都要坚定。

17、格局很重要。

当我们是下属时，更多地，领导安排什么我们认真完成什么就可以了。

但是，等我们当了领导，发现低头做事的职工，最大的问题就是缺少格局，只盯着眼前那点事儿。

这样做的后果是，虽然在做事，但不知道这样做的意义。

因此，作为领导，还要带领团队一起前进，既要管人，也要管事，要有格局有眼界。

18、评判一个人的标准是多样的。

当我们是学生，或是下属时，总觉得，我学习成绩好、我工作业绩好，所以，评先评优应该有我。

但，等当了领导后发现，评价一个人，往往有很多标准。

比如，综合协调能力、领导管理能力、担当能力等。

19、不要越级管理。

当领导之前，你可能不清楚 “为什么大领导都很和蔼，小领导都很严厉”。

等当了领导后你会发现，所谓 “屁股决定脑袋”“层级管理”，你不需要对下属过度管理，因为你要维护在他人心目中的人设。

再者，该授权的还得授权，你去越级管理，对你没有丝毫好处。

毕竟，你只需要管好你的直接下属即可。

20、批评你不是讨厌你。

当下属时，面对有些领导的批评，常常是满脸委屈。

明明自己已经努力在做工作了，为什么还是要受到批评？自己很不解，甚至埋怨领导。

其实，当了领导后发现，真正批评你的，是对你好的，内心爱护你的。有的人，表面对你忍让，后来就给你穿小鞋了……

总之，因为岗位的不同，作为下属，我们很多时候都不大理解自己的领导。很多事情，等自己当了领导时，才恍然大悟。

不管怎样，好好感谢当年领你入门的那个领导吧。

墙裂推荐我的另一篇高赞回答：

大家身边极度聪明的人是什么样子？

作者：办公室顾问团

原文链接：有哪些道理当了领导后才能明白？

知乎用户 老王聊管理 发表

跟大家分享几点吧

1. **当你的下属做错事的时候，是你和他拉近距离的最好机会；当你的下属做对事的时候，是你塑造他行为的最好机会。**很多领导把这两条搞反掉了。

2. 组织的效率分为两种：外部强制力的效率和人心的效率，而后者的效率比前者要高得多。

**很多刚做领导的人觉得自己在那个岗位上就有权利可以使唤别人，其实这个是，也不是。**外部强制力对应着领导的岗位权利，人心对应着领导的专家权利和魅力，所以领导不要觉得自己是领导就对下属颐指气使，而要多学习让自己成为专家，这样下属才会信服你，要做一个有魅力的人，而不是让人避而远之的人，这样下属才会尽心尽力的跟你一起做事。

3. **领导要善于控制情绪，使用情绪和传递情绪。**情绪管理是管理者的重要一课，要会管理自己的情绪，很多领导觉得自己很了不起，对下属轻易发飙，这样做对于只会离心离德。**很多领导自己像打了鸡血一样，每天冲冲冲，自己手下人却是一片倒塌颓散，这就是不会传递情绪。**真正高明的领导一定是给下属传递积极情绪的高手。

**4. 管理不要基于员工的 “幸福感”。**很多领导觉得要获得人心，就把团队氛围打造得一片幸福祥和，殊不知自己走入了另一个极端，太强调幸福感的团队难有斗志，而一个没有斗志的团队一般也挣不了太多钱，一个让成员挣不到钱的团队，最终也会丢失幸福感。

**5. 当你成为领导之前，自己的成长是成功。当你成为领导之后，帮助他人成长才是成功。**一个成了领导的人应该要有这种格局，如果一个能力很强的领导在一个组织里面老觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是这个组织要失败的征兆了。

**6. 铁锈型人千万不能用。**什么是铁锈型人？能力很强，但是价值观不匹配的人。能力不强的人在公司里面很容易识别并清除，但是很多领导对于铁锈型人的去留一般是犹豫的。事实上，铁锈型人虽然能力强，但腐蚀性更强，这种人会成为一个群体的意见领袖，口才很好，又有能力，有一天他对公司或者团队破坏的时候，会造成很大的杀伤力。所以铁锈型人即便不是马上，也要在第一时间有序清除。

**7. 对于领导，深度思考比努力本身更重要。**我一个朋友创业，在资金有限的情况下带着一班兄弟做了一个浸入式娱乐的项目（搭建一个古代场景，顾客买了门票可以换上古装进去游玩），他们废寝忘食的做了半年，最后还是由于资金链断裂，团队也分崩离析了。其实我朋友作为领导，除了废寝忘食的工作，他更应该做的事是停下来想想，在现有资金的情况下，做一个低频非刚需的项目，到底有没有出路？

8. 最后，也是最最重要的一点就是：要分配好利益，分配好利益体现的是这个领导的智慧和格局。**分配好利益说得简单一点，就是对于有能力，价值观又匹配的人才，要根据他的价值把钱给够，至少不要亏待了别人。**如果你是一个公司的老大，而对方是处于利益共同体或者事业共同体级别的同事，甚至他们的家人都理应属于公司应该要照管和考虑的，让人才无后顾之忧。

实的东西给够了，虚的也才能发挥作用，毕竟普通人都是要养家糊口的，谁也不会为了梦想而长时间价值被低估，对吧？

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最后给大家推荐一本管理书，陈春花教授的《管理的常识》，是这本书陪伴我从一个管理小白长成一位成熟的管理者。

这本书我前前后后读了不下十遍，即便今天读起也有不同感悟，依然让我受益匪浅。

希望这本书也能陪伴你成长，祝你前程似锦。

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老王聊管理

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知乎用户 贺嘉​​ 发表

职场的前六年，我一直在国企里扮演螺丝钉的角色，老老实实当员工。在腾讯的时候，也招过几名新员工。现在我投资了三家新媒体公司，自己的学员也大多是公司的中高管，这几年前后变化挺大的，领导视角和员工视角都有自己的体验，来分享一下我的感受。

01

领导不只是一个职位，更是一种能力。

我刚大学毕业，有我以前的小学同学大学和研究生读的都是军校，他们军校研究生一毕业给的军衔就是上尉连长，一个连长管了一两百个人，那个时候做一个职场新人的我特别感兴趣的事，当领导是怎样一种体验？

他跟我讲的是 “在部队里一个管理者的领导力，除了你的职位，也看你日常的行为有没有考虑到下属的利益，包括和有一些兄弟单位有利益冲突的时候，你能不能搞得定，为自己所在的连队拿到最大蛋糕…，这些都是下面人看你领导力的一部分。”

如果做一个领导者，你只知道下达命令，但是并不能够带团队取得连续不断的胜利的话，要不了多久你就会被架空…

02

知道老板要什么的员工，更容易得到提拔。

有一本很有意思的书 拉姆. 查兰博士的《领导梯队》，他在这本书里面提出了领导梯队的模型，讲的是在一个企业里面，那些能力强潜力强的员工往往会得到晋升和提拔，能力弱潜力弱的员工往往会被干掉…

很多时候我会发现一件很悲催的事情，就是哪怕是对于企业的中层而言，很多时候并不能很好地理解公司老板的真实意图。

对于公司高层而言，很多时候并不是特别在意一个具体项目的成败，他们更关心的是整个公司的未来五年的商业模式，有没有什么新的出路。

对于中层而言，他们往往很关心我的任期内一两年内做成一两个成功的 IT 项目，你会发现这里面就有一个差距，老板关心的是商业模式，而中层关心的是项目。

聪明的中层会告诉老板，我的项目在老板你要的新模式里会起到怎样的角色和意义。

如果你不能够很好的弥合这两个差距，就会带来管理上的问题，比如说拿不到公司层面的资源，比如说公司的其他部门不配合你。

大多数人的问题就在于不知道自己的老板要什么，猜透的方向上浪费了太多的时间，把老板的耐心给耗尽，接下来他离走人也就不远了。

03

领导者，更多关心的是机制和激励

员工看到一个问题，很多时候本能的反应是第一时间解决这个问题就好了。

但是你会发现在公司里，这种 “头痛医头脚痛医脚” 的问题解决方式，很多时候在领导者那里是过不了关的。

原因也很好理解，员工很多时候关心的解决当下的问题，管理者关心的会更深：

为什么会出现这个问题？问题的原因是什么？

是员工的能力问题还是流程机制的问题？采取什么措施可以有效避免问题再次出现？

员工更关心的是一个点，领导者更关心的是一条线、一个面，也就是机制。

领导者需要保证一个团队，一家公司就像一台机器一样做到有效运转。

除了理性的一面，领导者很多时候还需要像政委一样，关心员工的心理状态，知识技能结构。

因为这些非能力性的因素，很多时候也会影响到员工的状态和公司项目的成败。

还是看回领导梯队的这张图，对于能力强，但是意愿弱的员工，管理者就需要去分析问题的原因是什么？

是受委屈了，还是钱给少了，找到员工意愿弱问题的原因，才可以针对性的给予激励，最后提升团队整体产出。

04

领导者，需要去做出一些艰难的决定。

我身边的认识的创业者，自己把住的房子抵押了给员工发工资的，不止一个。

那还有创业失败的，卖房抵债。

当然前面这两种情况只是针对个人而言比较艰难的时刻。

真正对一个企业而言，一个新业务如果做不起来，难免就要裁员，这也是最考验领导力的时刻之一。

如果不能够很好的安抚这些离职员工的情绪，他们弄一波公关危机出来，也够你喝一壶的。

如果说董事会已经做出裁员来优化公司成本的决定，你作为 CEO 要去执行这一决定，有的时候你需要亲手裁掉你可能刚刚重金挖来的人才，而且你还要和他们解释为什么你说的 “和朕一起打江山” 变了…

一边是董事会的裁员决定，另一边是你亲手招进来的员工，CEO 就和三明治一样，被夹在中间。

公司越大，层级越高，你做出的每一个决定影响的人就越多。

“匹夫一怒，血溅五步；天子一怒，伏尸百万”

互联网公司的战略方向往往经常需要调整，对于员工而言，做好手头的工作就有一份工资拿，但是对于公司创始人而言一个战略决策失误，可能意味着创业 10 年来的心血付之一炬。

员工在公司失败后大不了重新找一份工作，但是对于公司创始人而言，基本不存在这样一条路，

05

如何成为一名领导者

我相信 “成为一名领导者，不断升职加薪，出任 CEO 迎娶白富美” 是很多职场人士的梦想。

但是职场上难免有萝卜多，坑少的问题。

这里，我要告诉你一个有些反常识的认知。

成为一名领导者，有时并不需要谁的任命。

在 TED 演讲 “如何发起一场运动” 中，讲到是追随者让一个怪人变成领导者的，想要成为一名领导者：

1）首先，你需要敢于公开的展示自己的行动，以此吸引追随者。

2）其次，你要善待你的追随者，因为新的人加入进来往往模仿的不是你，而是你的追随者。

3）保持谦卑心态，要知道你的领导者光环至少一半来自于你的追随者。

找到一件你认为有价值的事大胆去做，坚持公开的做下去，你还是有很大概率吸引到一批追随者的。

这个时候，你就变成了一名领导者。

PS：辛苦写的 2000 字，觉得有点用的同学，欢迎给个赞支持…

经常有朋友问我的成长之路，如何跨界转型和变牛 x 的，如何获得机会给长江商学院 CEO 班讲过课，给腾讯、国信证券这些公司中高层做私教的故事。

我在贺嘉老师（公众号 ID：kuajie123）专门写了篇文章，回复关键字 “套路” 查看。

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知乎用户 李运华 发表

我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位，先开始管几个人，后来十几个，再就是 20 几个，现在大约 80 个，谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。

【做技术是最简单的】

当我还是个单纯的程序员的时候，我觉得做技术应该是最难的，搞个后台技术，Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂，什么都要精通，要学的东西很多，还不断的有新的东西出来，今天 NoSQL，明天大数据，后天 Docker。。。。。。说好听是学无止境，说不好听是掉到坑里出不来。

反过来看那些主管，不参与具体的版本开发，天天就是开开会，发发邮件，今天跟测试撕逼，明天和产品讨论版本计划，后天和项目经理讨论人力安排，半年来个总结汇报，多轻松啊！

当我当上主管后，发现并不是这么回事，表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多，但是并不意味着这些事情简单，原因在于这些事情没有明确的标准，不确定性相比技术来说更多，而不确定性就意味着复杂度。例如：

• 团队经常出线上问题，到底是开发人员能力问题，还是测试团队能力问题，还是系统架构有问题，还是流程有问题？没有人会告诉领导，需要领导去判断并作出决策，如果判断错了，对不起，1 年后还是这样，第一个背锅的就是领导。
• 某某同学最近表现好像一般，到底是家庭出了变故，还是个人觉得厌倦了，还是想换工作了，还是觉得和同学比工资低了，还是对领导不满？即使领导去谈心，怎么能确定他说的都是真的？例如很多想离职的员工在未离职前绝大部分不会说，而且即使确定了离职，也不会告诉你真实的原因。
• 有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，是因为他们确实安排不了，还是对方领导觉得自己没油水，甚至就是对方的领导不想看到我们团队成功？最终怎么去推动事情落地？

以上仅仅举了几个常见的例子，实际管理工作中还有很多类似复杂的问题，所以我经常跟下属开玩笑说，最快乐的时候就是专心写代码的时候，因为对就是对，错就是错，没有中间地带，没有不确定性，不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。

类似的还有做业务，我尝试了做业务后，发现业务比管理更难，因为业务的不确定性更多：行业的趋势是什么？ 竞争对手的策略如何？用户的喜好会怎样变化？行业会发生什么变化么？

所以我总结为，不确定性越多的事情越难，不确定性就意味着判断、选择、运气，因此业务 > 管理 > 技术，业务面对的是环境的不确定性，管理面对的是人的不确定性，而技术的不确定性最少，编程语言有语法，操作系统有 API 规范，即使架构设计存在不确定性，但即使没有选到最优的架构，只要架构最后能实现，一样可以完成业务功能。

而且，当技术团队的领导还不能丢掉技术，否则在团队里面没有技术影响力，团队就把你当个打杂的。

【做技术是最不好混的】

虽然从不确定性的角度来说，业务 > 管理 > 技术，但那是在我们想把事情做好的背景下说的，如果只是混日子，正好相反：业务 < 管理 < 技术。

原因也是一样的，也是因为不确定性，不确定就意味着怎么选看起来都可以，如果领导能说会道，那很多情况下都可以忽悠过去，例如：

• 团队经常出问题，那主管就说是团队成员能力有问题，因此制定一年的成长计划，然后做了 ABC 三件事情，汇报的时候可能质量还是有问题，但主管可以说情况很复杂，虽然今年我们提升了能力，但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等，虽然质量还是有问题，但是我们今年做了 ABC 几件事，大大提升了团队水平等。
• 某某同学最近表现好像一般，管他真正的原因是什么，绩效考评直接给个 C 就可以了。
• 有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，那就不做了呗，反正老大到时候要问，主管就说他们团队配合不了。

类似的做业务也是，对于产品经理来说，反正一年不管怎样，规划做 100 个功能和业务那是轻而易举的事情，没有效果就说市场今年发展一般，或者说美国次贷危机导致市场下滑，或者说中国股灾导致资本寒冬。

做技术就不一样了，你写的代码有 bug，你总不能说是 Java 虚拟机出错了吧，即使你真的碰到 Java 虚拟机的 bug 导致你的 bug，你也要去修改和规避这个 bug；你设计的架构性能不达标，你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧？

这也是很多人觉得当领导很爽的原因，因为确实有很多 “领导” 这样混日子，但我建议大家如果在互联网行业不要这样学，互联网流行的是“结果导向”，不是“关系导向”，也不是“权力导向”。

【人与人之间的差距比我们想象的大得多】

当上领导后，更多的时候需要关注人，这时候去尝试去综合的观察人和判断人，发现即使在同一个团队，人与人的差异也是很大的，沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大，这些差异慢慢的就体现在个人的提升上，所以会看到同时期同等级加入公司，几年后的发展差异很大，导致这种差异的并不是技术水平，而是上述的综合能力。

【流程和制度的作用比我们想象的大得多】

流程和制度在技术人员的脑海中就是 “官僚体制” 的代名词，但我自己带团队后，才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻。

除此以外，流程和制度能够保证即使能力最差的成员，做事也不会出现大的偏差和错误，虽然要付出一定的效率的代价，但要知道 99% 的公司都不能像谷歌那样，招聘的每个人都是超级牛人，团队里面水平参差不齐是肯定的，如果没有流程和制度，结果就只能看人，员工厉害可能做事结果就好，员工水平差一些可能就捅了很多篓子。

【权力的影响力比我们想象的要小】

很多技术人员觉得当上了领导会很爽，大家都要听领导的，不听就压绩效、压奖金，毕竟谁都不会和钱过不去。

但是我当上主管后发现，权力的影响力远没有想象的大，简单来说，在互联网技术领域，即使主管利用权力强压，短时期好像能看到效果，但年终奖一发，就知道什么后果了，毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业，而是不爽就走人，跳槽还加薪，此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员，但是就是因为绩效分配时狼多肉少，有些人就离职了，更不用说假如平时颐指气使会怎么样。

我总结互联网技术行业的影响力排行为：权力 < 能力 < 业绩 < 成长 < 人格魅力。

权力：领导拥有考核和分配的权力

能力：领导专业能力很强

业绩：领导能带领团队拿到好的业绩

成长：领导能带领团队成长

人格魅力：基本上是能力 + 业绩 + 成长 + 做人的综合

总之当上领导后明白的事情总结一句就是：当领导容易，当好领导很难！

知乎用户 盐选职场​ 发表

「刺头」员工真的很香！针对那些「有才但不服管教」的员工，只要对症下药，即使是「野狗」，也能成为你的利器。

在团队成员的分类中有一种特别让人头疼的类型，可以戏称为「野狗」。这类员工有个特点就是，业绩特别好，但是价值观特别歪，或是不合群、不服管、传播负能量，或是各种找事挑战管理者权威，总之是个对于管理者而言非常无奈却必须面对的挑战。

那么该如何管理业绩超好但是很难协作的下属呢？有两种主流的方案。

一种是慢慢软化他。具体采用的是如绩效管理扣奖金、请上级出手、反复谈话、请吃饭、讲感情等手段。

这种方案的目的是将他转变成听话的下属。但实际工作中，不服管的人能力越强，这些方法就越容易失效或持续时间越短，还容易造成团队隐形的裂痕，很难修复。因为这个方案比较柔和，所以所有的管理者在采取极端方法前，还是会长时间使用的。

还有一种就是快速干掉他。

不能因为业绩导向或者心软等短期利益而容忍团队中不服管的人，对那些会从背后袭击团队，而且只能同甘不能共苦的不服管员工，即便是王牌员工也必须立刻清除，因为这类员工对管理者和团队的长远发展是极端不利的。目前因为人才的流动速度很快，人才的可选范围也很大，因此这种快速干掉的方法正逐渐成为标准处理方法。

不过在现实中，管理者面临的情况是千奇百怪的，你可能很难站在更高一层维度，毫无感情地干掉不服管的员工，或是因为你权限的问题或历史遗留问题无法立即干掉这个员工。而慢慢软化他却缺乏具体的方法论和指导思想，导致效果很差。这些情况都会使管理过程成为一种煎熬，却解决不了根本问题。

那有没有一种管理策略，是能取两者之长并且行之有效的呢？有的，这种方法叫：

用被他管理的方法管理他

对不服管的员工，不管软化他还是干掉他，其实核心逻辑都是管理者把管理的权杖牢牢抓在自己手中，和不服管的员工站在对立面上，所以两种方案的实施阻力和难度很大。而「用被他管理的方法管理他」是将权杖的一部分交给不服管的员工，借助他的力量完成管理的顺利实施。这就是这种方法和两种主流方案的最大区别。

滴滴投资人王刚老师曾分享过这样一段经历。

他被新调到一个地区做大区经理时，下面只有一个主管，可这个主管一个人占了区域 60% 的业绩，而且是个标准的不服管的明星员工。我们称她为「阿丽塔」（意为战斗天使）。

「阿丽塔」在开员工会时，碰到自己不认可的事情，会直接站起来公开否定领导的意见，并且拒不执行。作为老板还很难下手收拾她，因为她一个人占 60% 的业绩，万一她一生气要休假，这个大区的业绩目标就彻底没戏了。而且她有一个特点，发火毫无征兆，一瞬间就能暴跳如雷，很难安抚。

矛盾终于在一次激烈的冲突后爆发了。有一次「阿丽塔」在开会的时候，直接拿出一个小镜子开始梳妆打扮。

王刚说：「能不能会后再照？」

她说：「我听得清楚，你讲你的。」

王刚作为管理者肯定不能允许团队成员这样胡闹，于是说：「你要么出去照。」

她说：「好，那我就出去了。」然后真就直接回家了。

散会后，王刚联系她过来谈话，她来了一句：「你还是过来我这儿谈吧。」

掰扯了几个回合，双方都不愿让步，于是王刚跟上级请示了此事的处理方案，上级答复是：「当管理事故，做处罚。」拿到尚方宝剑以后，王刚就把「阿丽塔」请过来宣布处罚了。「阿丽塔」一听要处分她，就说：「给我降级，我就立刻不干了。」两个人多轮交流后，王刚提出退一步，罚款和书面警告，她又说：「只要给我书面警告，我就离职。」因为书面警告是要记录档案的，这是她的底线。后来经过谈判，以团队会上口头警告加罚款的方式收场。第一回合交锋结束。

这个案例里，这是一次公开的管理事故，所以必须公开处罚，这是管理的底线。如果不处罚以正视听，将没有管理威严存在。

「没人可以破坏管理制度」是「用被他管理的方法管理他」的第一个原则：公司制度，没有谈判余地。

管理者在与不服管的员工谈判的时候，肯定也经常会遇到这种情况。王刚作为新管理者，并没有完全征服「阿丽塔」。我们分析一下可以得知，她既然还在企业中继续工作，就是不想离开的，可为什么总找茬呢？

知乎用户 体制内老兵 发表

1. 不要随意表态，特别是给政策出思路的表态更要慎重。你说的话很有可能被别有用心的下属用来断章取义达成个人目的。

2. 不要经常收集意见建议，收集而不解决，会严重影响领导权威。

3. 能够单位维持正常运转就是一名合格的一把手。抓住一两件契合上级精神的创新工作就够了，不要好高骛远，贪多求全，搞的下属苦不堪言，啥事都想干最后啥事都干不好。

4. 不要害怕历史遗留问题。解决好历史难题是获得民心的快捷方式，解决不好也没人怨你，毕竟是历任都解决不了的问题。

5. 尽量不要越级指挥。放权给副手，给他与事匹配的人力物力财力资源，明确任务目标和工作标准之后，不要过多干涉过程和细节，在时间节点检查工作进度。关键要让副手主动思考问题解决问题，发挥主观能动性。

6. 遇到自身认知领域之外的突发情况，内心慌的一匹，仍要装作镇定自若。

7. 遇到紧急事件，最忌讳什么都不做，必须马上作出反应。一般套路是第一时间处理现场后，召集人员分组分工，文字材料汇报、善后处理、舆情宣传等。

8. 开会是为了解决问题，不开没有准备的会。说话是为了输出观点，不说没有营养的话。

9. 本位主义、单位利益是必要的，大局观念也是必要的。屁股决定脑袋，努力争取单位利益，才能赢得人心，甚至政敌的尊重。不争不抢，大家不会认为是大度、有修养，而是认为窝囊。争是为了集体利益而争，不是为了私人利益而争。

10. 对上沟通汇报很重要。善于总结提升工作成果，多向上级汇报，多邀请上级视察，否则弟兄们跟着你辛辛苦苦干事创业，就是自娱自乐、闭门造车。

11. 提拔干部的动因有三：A: 培植势力。B: 平衡关系。C: 树立某种用人导向。理想状态下，ABC 三个目的是融合的。但有时候仅仅是单独为了达成其中一项。至于 A、B、C 的优先级，大家意会就好。

12. 要能扛事。上级的批评自己先消化，不要马上传导到下级，当下级已经尽职尽责时，把批评变成鼓励，自己扛下批评。当压力的转换器，不要当压力的无脑传送带。

13. 内部不满永远会存在。疲于解决单位内部的各种矛盾将一事无成。解决羊群内斗的最好方法是 “狼来了！”。确立一个科学、宏伟而又实惠的目标，把大家的私念统一到整个部门的目标上来。

14. 新上任不要急着树立先进典型。可能你经过初步接触而欣赏的干部，还有重大缺陷的一面，甚至可能是全单位都讨厌的人。

15. 有对头时刻挑刺是好事，警醒自己不要越线，倒逼自己思维慎密，不要留下小辫子。没有对头的时候，容易忘乎所以、脱缰越轨。

16. 布置工作一次最好不要超过三件。区分好轻重缓急，挑最重要的三件先说，重点说。因为从第四件开始，说了也可能白说。

17. 该摆的谱还是要摆，该端的架子还是要端，该有的距离感还是要保持。与下属打成一片也许是好作风，但是威严和尊重更能有效保证令行禁止、政令畅通。

18. 正确发挥领导作用。领导的作用是出思路作决策，掌握方向，观察全局，调配资源。有的领导看似忙个不停，实则不务正业，这边帮水手洗甲板，那边帮船员收锚，结果发现没有人掌舵。

19. 领导艺术和人格魅力非常重要。多看书，多学习，多思考。

20. 加快下属成长的办法是压担、放权、容错。

知乎用户 冬十一 发表

几年前我在 BAT 的时候，曾有一个疑惑：

为什么 A Leader 业绩这么好，KPI 总是超额完成，绩效不是 5 星就是 4 星

而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现，绩效多为 3 星的 B Leader

在 Boss 的眼里，这 2 位 Leader 的区别在哪里？

而当在职场上想要更向上走的时候，除了业绩和业务能力，还有什么能让自己出来？

我曾经向前老板取经，他表示：

业绩只能部分说明你有一定的业务能力

部分是指：可能刚好在一个挺好的坑，可能是大盘上涨效应，可能 boss 对业务有资源倾斜

同样，业绩不好也不一定代表能力不行，可能大方向上这事就不对，也可能这个事情需要前期的培育厚积薄发

你现在只是看到 A 在 A 的位置，B 在 B 的位置展现出来的业绩差异

但老板还会假设，把 B 放在 A 的位置，和把 A 放在 B 的位置呢？

因此在职场上，对应业绩的激励，是绩效和奖金

而决定你是否能更上一层的，是老板认可不认可你这个人

老板认可你，才有意义。

哪怕业绩暂时不好，老板认可，在找到好业务时会考虑到你

甚至会帮你找业务，让你能证明自己

老板不认可，哪怕天天 4 星 5 星，仍然不会委以大任

那么老板们认可的人是怎么样的呢？

前老板大略提了几点，比如汇报，演说，沉稳，“自己人”，情商

在这几年，综合了对各个领导，总监的特质，和他们（包括自己）对下属喜好的观察来看，

抛开老板风格个体差异，梳理了共性点，得出一个 “管理力” 模型

详细的说

1. 大局观

别只沉浸在自己负责的事情中，找时间脱开身思考，假设你现在站在自己的老板所在的位置，你会看到什么？对这个业务的方向思考有什么不一样？这个业务在整个公司 / 部门发展战略中，处于什么样的位置？对人的判断有什么不同？老板为了做好老板，需要拥有什么视野和能力？你的差距是什么？

公司从经营角度，一定会将人力架构按岗位专业化细分，专人专职，并设以 KPI 来考核；

但是想向上，那么做业务的不能只想业绩，做基础的不能只管体验；做开发的别只想代码，做设计的别只想着好看。

举例来说，普通开发接到需求时，可能思考更多如何实现，算法逻辑和不要有 BUG，高级开发会注重思考整体架构；开发 Leader 会先思考这个需求是否合理。研发总监则会需要知道整体的产品方向和规划

从目前做的数字营销平台来说，对商务而言，目标是完成业绩，其本职工作是扩展并服务好客户，而更有大局观的商务，会在完成业绩和本职工作外，尽可能引导客户进行数据对接，帮助平台长期的积累与沉淀

思考题：你身为基础产品负责人，把控整体产品体验，当营收负责人说想加个广告位时，你会怎么处理？

2. 外形管理

将外形管理单独拧出来，是因为外形管理比你想象重要得多。

保持全身的干净整洁，包括从头到鞋；健身会让你在视觉上显得稳重，keep fit 保持面貌的精神。同时大家会下意识认为健身者拥有比较良好的自控力和意志力。更进一步你的表情及动作细节，都是外形管理中的一环。

外在会影响到你和他人交互的细节，正向反馈会让你更自信放松；并促进你的沟通表达能力，演说能力，提升你的影响力。

我观察过一位开发 Leader 任命前的变化。最开始的他仍是肥胖文化衫短裤拖鞋头发厚重的典型码农形象，当我第一次见到他的时候，我的下意识印象是：研发专家

后来他通过健身瘦了下来并保持有肌肉，穿着换成衬衫牛仔裤板鞋，整理发型露出额头，再见时下意识的词是：职场精英

团队里的小朋友，刚入职时，说话音频幅度偏高，身体手势会随之大幅度动作，走起路来蹦蹦跳跳的，这是很活泼的，但也很学生气的。

华尔街高管为什么健身成风？美国大选中希拉里的病为什么讳若莫深？

思考题：下图中的人物，你第一眼直觉他们的职位是什么？为什么？

3. 合作意识 + Owner / 全局意识 + 统筹组织

我曾经信奉单打独斗，并高度自信于自己的单兵作战能力；当我开始独立做项目时，我希望产品运营营收商务能全 Cover 并这样去做；确实取得了一些小成绩，一度沾沾自喜；

当我逐渐成长承担更大的项目时发现，无论如何单人确实没有办法，完全独立把一个事情方方面面做好，你的商务能力确实不如专业的商务专业，更没有足够的商务资源积累，你还需要专业的市场帮你 PR；更遑论需要开发帮实现；

你面临的项目越大，需要运作的事情越多，就越没有办法自己一个人把事情做好，你需要寻求合作和借力，并以 Owner 要求自己，进行全局统筹，使得事情能做朝既定目标前进，并让干系人都获得对应的回报；

当你能统筹更多的人一起做好一个事情，你拥有的能力，比起单兵作战时的能力，其实是更高上几个层次的。

你运作了多大的事情，统筹了多大的摊子，哪怕最后项目挂了，人们也认为你已经具有这样的能力和经验；好比私募，运作几百万盈利了几十万的，和运作过几十亿资金盘子即使目前亏了几个亿，都不是一个级别的；

思考题：你和 X 共同合作负责一个项目，X 抢先拿共同成果，甚至部分你的工作向上汇报，你会怎么做？

4. 情绪控制 + 政治正确

在男性为主的职场中，情绪激烈波动大，通常被认为是不成熟不稳重不堪大任的表现；

沉稳，冷静才是被欣赏的品质。

说实话，我挺欣赏董大姐的。有很激烈的情绪，仍然能在男性为主的职场走出来。

即使同样是生气，有些人是愤怒，雷霆万钧，有些人即使有理在先，最终仍变成撒泼无理取闹

区别是什么？一个是脑子还是冷静的，愤怒是一种情绪借力工具，用来推进事情；一个只是被愤怒控制，宣泄情绪，哪怕超常发挥，都显得失态

在推进事情或者涉及到利益分歧，一定要保持政治正确，即不管你出于什么目的，所说的话都必须符合职场政治正确；可以参考《人民的名义》，政治斗争不能说是政治斗争，要用人民的名义，要举起反腐的大旗。 公司最大的政治正确写在了企业文化价值观愿景使命里。比如诚信，合作，创新，进取，成为让人尊重的互联网公司，让天下没有难做的生意

举例业务部门和质量管理部门常见的分歧：

业务部门：流程本来是为了帮大家更好去做事，而不是为了流程而流程，规范而规范。

质量管理：流程是为了让大家更好去做事，流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻

职场都有不顺心的时候，但不要在公开半公开场合进行抱怨，散发负能量；用负责任的语言；展现积极正面的一面。

思考题：你身为项目负责人，在一次产品更新后，收到业务大规模告警，初步分析可能存在几十万的真实经济损失；你会怎么处理？

5.BD 能力 + 人际关系

现任的 BOSS 是前凤凰营销高管，对商务有很强的理解

在他来看，所谓 BD，即价值传递与价值交换。

有公司价值，有平台价值，有团队价值，但最重要的是展示传递你个人的价值；

只有个人的价值传递到位，才能把对公关系，在合作过程，转化为自然而然的人际关系

永远优先考虑双赢，而不是单方利益最大。

为合作方 / 同事思考更多，在他们的位置上可以怎么做，并私下告知他们

6. 向上管理

在职场，如果你的业务能力不足够强到自己做老板，那么你的最终发展目标一定是职业经理人，一定会有上级；那么向上管理是一直贯穿你职场的永久课题

马云说过，在 20-30 岁找到一个好老板跟他学习怎么做；

问题 1：好老板在哪里？职场中遇到的人，谁是好老板？

关于这个问题，可参考：冬十一：什么样的老板值得下属去追随？

问题 2：老板这么忙，想学习的人这么多，为什么是你？

首先你必须要理解到，老板需要的角色是多样的，要有能实干做事出成绩的，有当花瓶的，有帮老板制衡的，有帮做老板私事的，你是哪一种？

我们选择了能做事的角色，能实干出成绩，只是第一步，毕竟有业务专家销售冠军的荣誉等你。你还需要有上述能力和资质，然后，让老板知道。

知道你有能力，也知道你的能力会一直在他的领导下施展；

我曾经在冬十一：怎样向上司汇报工作完成情况？里面回答过

除了工作上主动沟通汇报，思考一些老板政治正确上不能做而你能做的事情。

在工作外主动去建立非组织上下级外的关系，比如老板的兴趣

至今仍是前领导羽球协会核心成员；

把自己变成老板的人，即是把老板变成你的人；

这并意味不等于媚上，唯上，不等于跪舔；

请务必了解到这一点

相关回答

冬十一：职场里的哪些问题，是在你经历了第一次跳槽之后才想通了的？

冬十一：工作后的成长速度是如何产生差异的？

知乎用户 嘉天​ 发表

第一，学习。到任何时候，学习都是非常重要的事情，以为当了领导就可以坐办公室不接触业务，不学习新东西，那就大错特错。不仅仅是业务，领导还要快速学习公司的新战略，大领导的讲话，行业的大趋势，甚至其他各种听起来不太相关的知识。这样信息量才能支撑决策，才能不被下属糊弄，与其他高层次人交流的时候才更容易形成共振。

第二，授权。无论是在多大的团队里当领导，直接管理的人都不要太多。原则上 3-4 个人为好，你能力非常强又不嫌累带 5-7 个人也可以，但是绝对不能更多了。一定要学会授权和分权，这样你的精力才能省出来思考你该思考的问题。授权也有技巧，有几个权无论何时不要轻易授，一个是选人用人，二是评价考核，三是用印，四是用钱。

第三，留白。每周都要留下空白时间，思考自己团队的价值，定位，眼前的问题，还有未来的风险，要想清楚哪些风险是可以承担的，哪些 (人和事) 碰都不要碰。千万不要带着团队闷头干活儿，不分是非的傻干，最后让自己无路可走。也不要成天忙于处理问题，好容易抬起头，却发现新的问题又来了(因为过去没有提前化解风险，未来的风险又转化成了眼前的问题)。

第四，标准和规矩。

标准是个好东西，只有把大家经常开展的工作标准化，效率才能提升，团队整体水平才有保证，才不会依赖于你或一两个人的智慧。

规矩也是个好东西，团队再小，哪怕只有 2 个人，也要有规矩。有了规矩才有了意识，有了意识才有行为，行为坚持久了才会形成习惯。规矩不能一个人定，得你牵头让大家一起商定，一起执行，破坏规矩就要受罚。这样规矩才能立得住，你的话才有人听。

最低线的规矩？我认为是严禁吃里扒外——你可以笨，可以懒，可以有小算盘，但是敢于出卖团队利益来满足私利不行。自古以来内奸都是全世界严惩的对象，有这种人应坚决让他离开 (但信息不要扩大)。

第五，识人。团队里每个人都有缺点和优点，无论他是应届生还是老油条，是关系户还是社会精英，都一样是人。知人者智，领导最大的智慧，就在于理解自己的团队。把他们的积极性调动起来，让专业的人干专业的事，形成优势互补，真正干出点超过预期的事情，这就是最好的团队建设。

第六，人情。吴站长说：没有人情的政治是短命的 (感谢知友提醒)。像机器一样冷酷乏味，铢锱必较，这样的领导没有人喜欢；像某些大妈一样事儿多，插手下属私生活也很讨厌。关心大家的生活，心里头装着大家，谁家有事了多担待一下，会得到下属的认同。同时也要知道下属不是家人，别拿对家人的那套要求去要求他们，不要自讨没趣。

第七，相互。即便当了领导，无论是对下属还是同事，都应该努力倡导相互尊重，相互理解，相互支持，相互促进的文化。如果做不到后三点，最起码保持基本的尊重，做人留一线，日后好相见。江湖没多大，都有发家时，一个圈子里的事情不一定谁求到谁。工作标准要高，原则问题要坚持，但只要不是原则问题，得饶人处且饶人。

第八，前任。当了领导，也不要狂，一定要敬重自己之前的老领导和老上级 (无论人家是否有权)，还有那些给予过帮助的人，无论自己现在有多风光都别忘记他们，念旧情的人大家都会感谢。同时千万千万不要刨坟前进，不管之前岗位的人如何都不要贬低前人来抬高自己，没意思。实事求是最重要，不真懂的事和人，一定别贸然评价。

第九，距离。一个团队领导，和自己的下属，同级，上级之间都要有一定距离，这是工作需要。即使平时大家称兄道弟，会场里，酒桌上，也要和他们保持距离。也许你会感觉有些孤独，当了领导，好多话大家不好意思当面对你说，很多事情不想让你知道，甚至打球购物炒股票说电影谈八卦也和以前不同了，你得适应，因为利益关系改变了，这个距离其实是让大家都舒服的距离。如果看到其他团队一个人默默吃午饭的领导，和他 (她) 去聊聊天吧，那是属于你的新朋友。

第十，利益。一个团队领导的领导力，说到底是能够帮助组织和团队获取利益、分配利益的能力。部门定位，团队建设，责权划分，流程标准，沟通交流，选人用人，落脚点还是要在实实在在的利益上。比较理想的团队，是 3 个人干 5 个人的工作，赚 4 个人的钱，同时工作中每个人都有成长…… 大家和谐相处共同奋进。但是这样理想的状态是不太好实现的，年轻人想要机会，中年人渴望稳定。能拼的人给不起，给的起的又不能拼。有些人说不得动不得，偏偏工作中又是让你最无奈的。大家的期待多元化，既希望能够有你的指导 (成长)，又希望你能够给大家遮风挡雨 (扛雷)，还想让你给多分利益 (钱和机会)…… 但是这些需求不可能同时满足。

所以聪明的领导，一定是把核心利益想清楚，能够找到大家共同利益，在这上面下功夫的人。大河有水小河才有水，不做大蛋糕大家都没得吃，想翘着二郎腿分好处更是没门。实际分配的时候，尽量一碗水端平，在学习机会方面尽量把机会给到每一个人 (但也要分享)，在发展机会方面让骨干多有在领导面前露脸的机会 (但别把屁股露出来)，在利益分配上要尽量降低预期然后争取高于他们预期的实际收益 (但也别为小钱斤斤计较)。如果下属也带人，那分配时也适当征求他们的意见，别独断专行。

先写这些，回头再更新。

补充两条：

第十一，自律。能够成为领导者的，都有自律的一面，正是因为这些严格的自律、长期的坚持，才会使得自己成为某方面的专家、有很高的业绩或者拥有某些特色资源，进而被进一步认同。但成为领导者之后的自律，就需要站在更高的层面思考，不能再简单依靠自己的习惯或喜好，而是要考虑团队整体的情况。团队成员也正是在一些很小的事情上，观察这个领导的自律。比如着装，比如上下班时间，比如开会是否守时，比如检查工作 (报销) 是否严谨，比如遇到工作压力和错误时的状态，比如布置工作后的记忆力，…… 别小看这些细节，信任感就在细节中增加或者减少。这方面，如果一直是纯业务或者纯技术类岗位转化过来的领导可能需要有一定时间的调整。

第十二。风险。其实以上都在说风险，这里专门说是因为目前的环境有太多太多的变化，有太多不确定的因素，很多东西我们是看不清，想不到，测不准的。比如系统性风险会不会发生，政策是否有变化，决策层是否有新想法，相关方是否会暴雷，关键人员是不是突然离职或者出状况，同事会不会甩锅…… 这些东西我们往往无法决定。但正因为如此，作为一个团队领导，就更不能想当然，不能习惯于传统思维。对于一些风险，要提早思考，提早准备 (要做足够坏的准备)，这样才能给上级提出有前瞻性的建议，出了风险才不会慌乱。疾风知劲草，平时大家都差不多，风险来的时候才能真正知道谁是可以依靠的力量。

如果是新晋升的管理者，还有这些建议可供参考。

新晋管理者都有哪些容易犯的管理错误？

如果是工作到了一定阶段、且以晋升为目标的中层，则有这些建议可供参考。

中层管理者无法晋升到高层管理者，通常有哪些壁垒或者挑战？

知乎用户 HugoPal​ 发表

一、领导一个部门，千万不要让你的上级，认为你把自己团队打点的一片和气、团结，这会让他很不安。偶尔在大领导面前唱唱黑脸，好人给他做。

二、团队讨论问题，自己心里有主意的时候，先逐个问大家的意见，谁和自己意见一致，站他。

反对的意见也详细听取并耐心说服他。有些同事真的很轴，但一旦说服，事做的很好。

三、涉及工作，一定要有原则和底线，做到公私分明。平时打打趣活跃气氛，随便同事开玩笑，一旦涉及工作，严肃脸，并诚恳。

四、让同事知道自己护短。外松內紧。绝不让别的部门调配我的人。更高一级也不行。出了事我扛。

五、涉及同事福利。如假期，考勤，薪资，能做好人就做好人。

（你是部门负责人，人资、财务、大老板需要去得罪人的，不需要你来做坏人。牢记自己的任务和 KPI）

比如迟到行政部门抓到，我会去帮着沟通，为他争取不要扣工资。

比如同事家里有事，生病请假，在不影响工作的情况下，我会很爽快的先批了假，让他做好交接，然后再问是什么事，身体不舒服是否需要帮助，家里是否有什么为难。

我甚至会当着部门下属同事的面，和人资部争论的面红耳赤，为他争取年度涨薪。

做的这些只想表明，只要工作你们做的好，在我能力能争取的范围内，我就去给你们争取。

六、适当的让部门同事看到，我的上级给予我压力（看，我为你们扛了多少黑锅？挨了多少批？），或者设置对外的部门（一致对外），比如推广部 KPI 为什么比我们高？下个月大家都超额拿奖金行不行？

七、尽量让自己的上级，别过分亲近自己的下属。被架空了就不好玩了。

八、**自己擅长的领域，放权让下属做：**比如数据分析报告，这个我精通，让你自己摸索了做，做错了我有能力随时收场擦屁股。还能暗中观察，指正他的缺点。

**不擅长的领域，亲力亲为带着他做：**不至于让事情发展到不可控，对自己的也有提升。

九、不要想着自己是工作能力最强的人，术业有专攻，退的低调，进得才厉害。

曾经全员大会上，另一位部门 Leader，当着大老板问了我一个尖锐而敏感的问题：

”A 同学是你们部门谈判能力和专业度很高的一位同事，你如何才能在管理上让她心服口服。（A 同学也是连续几年的金牌买手，曾和我一起竞聘部门负责人）”

我记得自己是额头冒汗回答的：

“其实在我们的部门，我更像个协调者，除了全力协调配合大家工作的顺畅和完美，就是要为公司向上输出更多的专业人才。

确实，A 同学在谈判能力上非常的专业，几次大项目的落定，我就得力于她的建议和参与。

此外，我们的 B 同学开发能力也很强、C 同学数据分析能力也能力很强，ABCDEF 他们都多次为部门内部进行了培训分享。

换言之，我们部门的规矩 —– 我不是专业人才，但谁专业，咱就听谁的。”（老板觉得你知人善用，不妒贤嫉能。A 同学也不要得意，其他人我都拿得出手。）

以上，想到再更新。。。（双子座的硬伤）

-—————2 月 7 日更新

十、对于你的上级，可以适当的不太听话、不太服从：

这里说的不是顶撞。

很多人说领导喜欢听话的，喜欢一切服从的，

那会儿，领导说什么，我都说好，我去办。办得漂亮了来交差，领导一定大悦。

-—- 你了解过情况吗？发表过意见吗？问过你手下的人，能办得了吗？

照单全收，主将无能累死三军。

应该很多朋友和我有一段时间一样，带团队心里不平：我最有执行力最累最能干，但是领导并不是最喜欢我。

他更喜欢那位屁事儿没做，每次开会嘴巴超能说，超能推卸责任，鬼主意特别多的人！

咱们不学他，咱们可以取长补短。

答案是 ——- 有一次大老板有感而发，说了出来，他说者无心，我听着留意了。

假设。

你是大老板，偌大的办公室里，你打开电脑，秘书泡了茶来。

你看了看昨天的工作汇总内容，发现了几个地方需要改进的问题。

叫了相关的负责人进来，安排下去改进。负责人连声说好好好，我这就去办（很有执行力？）

你又想到财务有点问题，负责人进来，连声说好好好，您说的对，我这就去办。

然后没事了，坐在办公室，想到很多情况可能你都没进一步了解。

你的心都是慌的，因为没人来找你聊天，汇报情况，

或者汇报了情况之后，你安排了各种工作，下属执行力 100%，0 反驳，0 见解。

想想都可怕。我是老板，没有一个站出来哪怕反驳我一下，给我一点新思路的人。（当然，不当众反驳更好了）

或者在我表面镇定，实际上六神无主的时候，他比我还要有主见、还主动、还强势、还敢搞！

明白了吧？

-———-2 月 8 日更新

感谢

@nekemos

的指正，我强调这个题目是《当了领导才明白》而不是《如何去当一个好领导》，以及高赞大大们的回答，都会强调：这是总结的经验，供大家参考。

因为：

每个人的性格不同：温和型、强势型、严谨性。。。。

岗位不同：财务岗位、业务岗位、供应链岗位。。。。

出发点不同：我是为了带好团队让属下都有发展以及我也有发展、我是为了能做到总经理、我是为了拿更多的钱、我就有当官瘾我想往上爬（我只能说，求仁得仁吧，摊手）。。

那么因为这些不同，团队于你眼中，事情关乎你的处理方式，是不太一样的。

知道自己要的是什么，技巧和细节服务于自己的目的，保持本心做下去。

借用他的话

@nekemos

：

这些技巧本身有的没有问题，但是更多的是作为领导者的胸襟、眼界和气度带来的结果。所以说这些是结果，而不是原则，原则性的东西价值更高，细节容易在不同的情况下产生不同的效果，而且钻研细节容易跑偏。

这在接人待物，甚至谈恋爱中（与其追求恋爱技巧，不如保持本心，以心换心去待人，收获美的爱情），不也是上面这个道理吗？

十一、看到高赞老师的回答，也学到了。

逢年过节，哪怕再不会来事儿，也可以让领导感受到你的心意。

“自家的特产”— 自家的茶叶、枸杞、特产。

这不是贵重的礼物，而是心意的表达，一般的领导都会盛情难却。（没错，我送过贵重的电器，戴森的，，被领导婉拒。 ）

说到土特产，推荐一下：）

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知乎用户 袁雪峰 自由心社 发表

10 年前我曾经空降，负责一家公司运营，当时运营有 400 多人。摸了一阵以后，我清楚：运营方面的效率较低，而且我有 “从结构上如何优化” 的方案。也我相信：这样从高层面的优化是比较重要和能出成绩的，而且这是我擅长的领域。

半年内，我逐步推动实施。

从小家人对我的教育是：只要管好学习。

在职场，我的大脑自动延伸了这个理解：只要做好事情。言下之意是：职场的那些潜规则、人际关系等，不要去经营。

这个延伸的理解，在我还是工程师和基层主管的时候，是有好处的。我把注意力全部都集中到了业务上。人际交往，有点被动，反正以诚相待，和和气气就好了。

我似乎忘记了一件事情：主动经营和斗争。

在这份工作上，我当时思维的局限很快让我栽了跟头：不懂产品、更不懂团队（包括纵向和横向的高管团队）。

推动改变是很难的，我内心焦虑万分。而这份焦虑让我犯了第 1 个错误：焦虑情绪让我失去了觉察和反思 “自己的处境”、“自己的思维陷阱” 的机会。

显然，当时我似乎是游离于团队之外的一个人，注意力全部专注在我自己想做的事情上。犯了第 2 个错误，漏了两件重要的事情：1，注意人与人之间的关系地图；2，花时间在产品上。这导致我在与团队沟通的时候，不太清楚他们之间的关系，共同语言也少。不深入下去，我自己没法踏实，浮在业务、团队表面的感觉很不好。

半年后，在高层面的改变，带来了一些成绩。但我决定离开：因为我从未觉得如此孤独。第 3 个错误恰恰在这个地方：我不知道为什么那时候如此孤独？我不知道如何与这样的孤独相处？

紧接着，第 4 个错误：想离开的时候，CEO 找我谈话，认可成绩的同时给我两年时间，打造一流运营。但我当时悲观地认为：我很难适应这里。

一个结果往往不是一个原因，而是因果链条上一系列事情因素发展的结果。10 年后，回顾那个半年，得出三个字：太嫩了。

知乎用户 唐律 发表

我是部门小主管，上位是一个新任的经理，下位有 3 个法务专员，不算是个什么领导，但在工作上有一些权限，大的决定还是要经理来做。

新任经理的性子有点散漫，是个挺混日子的人，我在工作上比较严肃，所以有点看不惯他。

有一次专员外发内部邮件但没经过经理审批，邮件内容外泄，总监在外地勃然大怒，一个夺命 call 揪住经理打算质问。

总监发脾气我们是听过的，雷霆万钧响彻楼层。

他却没敢接，推说上厕所去了，然后悄悄把我拉到茶歇间，拜托我帮他背锅。

我装不明白，大眼瞪他，为什么呀。

经理双手合十，说昨天刚刚被总监喷过，连环喷受之不住，请我帮他一回，接受这次狂风暴雨。

我看他朴实又诚恳的样子一时心软，明白的鄙视了他一回，就答应了。总监来电后我加入电话会议，形成 2v1 的局面。

电话接通我俩都抖了一抖，静听了一通批评，但事已发生，总监厉声质问，我认为此时最要紧的是解决问题。

经理飘来一个眼神，按他一贯的套路无非就是用力的认怂，我没理他，先对总监承认了错误，又回溯公司的原则，表明监管不善但不会再犯，又提出弥补方案，并将再次对专员进行培训等等，一系列回答，语气诚恳，总监在那头沉默着听完，认可我提出的补救办法，这件事算是揭过。

但总监最后想了想，对经理说：以后主要业务的事情你不要负责了，都交给主管来做，直接向我汇报。

经理似懂非懂的应了，他还不知道发生了什么。

从那之后我们部门的工作几乎都由我拍板决定，由总监向我传达，我来布置经理和专员的工作，相当于架空了我的上位。

他掌控工作的能力，和他或许从没得到过的领导的信任，在躲闪的时候一并丢掉了。

对于最上位来说，他需要的是一个能扛得住事的下位，要能给出确切的说法，要能做到及时反馈，不论你是谁，他只想看到事情妥善解决，工作平稳进行。

所以面对责任甚至指责的时候不要怕，该怎样就怎样，去承担，绝对会比不承担的结果要好。

做任何事都是这样。

他的人生信条是明哲保身，我的不是。

我想当老大。

有人觉得谁是老大谁才应该承担责任，其实不是的。

谁担责任谁是老大，正推逆推都成立，没毛病。

知乎用户 马力在知群​ 发表

想象一下一群人在迷雾中往前走，什么事最难也最重要？

是找到方向，要去往何处，并且确保一群人往同一个方向走。

我们这个时代的组织形态，我的理解，其实本质上是一种同盟关系。其实自古以来也是如此。三国时每个人才对应每个势力，为什么甘居人下，为什么有人愿意为曹操、刘备、孙权工作？因为大家都有个盼头，都想凭借集体的前进，成就自己一番事业，了却君王天下事，赢得生前身后名。如果一个集团的领导不思进取，优秀的人就会离他而去。大家都有自己的诉求。

在大大小小的企业、甚至各种社会组织里，都有类似的形态，大家结伴往前走。大企业里其实也是一个个团队组成，每个团队要想做出成绩，依赖于成员的努力，而成员的价值实现和价值获取，也要通过团队实现。

所谓同盟关系，领导是要做什么？两个方面：1. 看清楚方向，在战略的层面上思考（大大小小的团队，子团队，都有相对于自己的战略），知道大家应该往哪走，知道对于自己重要的是什么，哪些事要做，哪些事可以先不做。2. 凝聚这个同盟的成员，寻找合适的人加入，帮助大家平衡短期利益和长期利益。

说到底，同盟最终是要有共同目标，做出事情来，这是核心。如果不聚焦在做事情上，再好再舒服的氛围，都是白搭。很多人会觉得说说笑笑大家一起玩轻轻松松挺好，其实对于同盟来说，氛围的目的同样是为了让大家更好的实现目标，所有的氛围都应该指向共同目标，一个一个目标实现。这个好的领导，无论是宽容还是严厉，这都没太大问题，其实什么样的风格都有好的一面和不好的一面，但是一定要能够推动团队、推动事情往前走。

很多人在成长的路上，是一个出色的专业人员，某个方面的技术专家，但是如果不完成转变，不能看清楚战略层面的方向，不能凝聚团队，就不能成为一个好的领导。自己做一门手艺，和带大家做成一件事、实现功名利禄荣华富贵，是两回事。在同盟中，就要为同盟的成员负责。

往往同盟的领导是最容易突出的人，在创业公司里就不用说，在大企业里也常常是这样。兄弟们都在帮衬，让自己领导上去。这其实是一个同盟理性的选择。但是好的领导会让这个同盟更加健康，比如引入更好的人才，而不是封闭，比如分享收益，而不是自己太独。《一代宗师》里说有人是面子，有人是里子，其实很有道理，这就是同盟里的分工。外部看起来很强的人，背后往往都有一个里子的团队。

同盟的成员能够获得什么？归根结底也有两种：1. 从同盟共同的收益中获益，例如大家事情做好了，获得了收益，成员也有收益，最起码职位在上升，收益也在上升，以及这个同盟的品牌本身给你带来好的影响，等等。2. 在同盟中获得成长，不断学习，每个人本质上也是个产品，得让自己保值增值，这意味着自己的能力要不断提升，竞争力不断增强。

所以，如果当了领导，就像帮助同盟解决方向问题，凝聚力问题。而一个人要选择领导，其实也是选择加入了一个同盟。你的同盟是不是靠谱，直接决定了自己未来的发展。一个领导如果做不好这些事，这个同盟就不值得加入。

某种程度上，历史是在以不同形式不断重演。秦末的群雄并起、楚汉争霸，西汉东汉交替时的光武中兴和云台二十八将，五代十国的交替和割据，元末明初，等等。这和今天各个行业里不断出现的大趋势小趋势，各个公司的起伏，都有相似的地方。

据说有人的地方就有江湖，其实，有人的地方，就有战场。如果瞄准要做出一番事情来，就是一个个战场，小到经营好一家便利店，大到一个企业。在每个人所在的领域里，我们都是在不断的冲突中前进。

丢掉幻想，找到自己的同盟，明确方向，让合适的人一起，才能在这个「吃鸡游戏」中获胜。

我们在讨论更本质的东西，所以看起来冲突感更强。现实其实往往更有迷惑性，很多人很容易只看到表面的，蹉跎岁月，没有及看清楚事实。

——

希望对大家有启发。

另外，我最近每周都在讲课，讲授互联网行业、产品经理、设计师、运营和职场的经验，目前是免费可以报名学习，欢迎你来让我认识你。

马力在知群：限时免费课：互联网岗位入门进阶 & 职业规划及能力提升

知乎用户 管理专业鹏哥​ 发表

我做了 7 年多的管理人员，陆续管理近百位下属，最多的时候同时管过 30 多人，陆续也看到好几个基层员工是如何成为管理者的，期间我也提拔了 3 位员工成为基层管理者，下面我通过几个小故事来讲一下 “哪些事是只有当了领导后才明白的”


故事 1

小张业务熟练，性格温和，一直都是公司的优秀员工形象，不久前刚被提拔起来成为管理者的小张干劲十足，比以前更加努力的工作，为的是让领导知道之前提拔自己的选择是对的。

于是小张总是经常牺牲掉自己的休息时间去帮助员工，甚至由于员工业务不精，好多时候都是小张独自在完成员工的事情，结果时间一长突然累倒进了医院，住院的小张一边打着点滴，一边思考着一件事情：“为什么自己都累进医院了，却还是无法提升大家的业务水平呢？”

出院后小张找到经理，经理首先认同了他做事的态度，然后说：

小张，你现在做的这些事情让你不知不觉的又重新做回了 “员工”，而真正的员工反而成为了 “领导”

从你当了管理者后你就要开始明白一件事情：员工负责 “做好事”，管理者负责 “管好事”，从现在开始你的考核再也不是你个人业绩，而是由整个团队的能力反映了你的能力

你可以通过制定培训计划，考核培训内容。设定目标，然后执行，跟踪，指导，检查，通过这样系统的管理方法，有规划的去不断提高要求和标准，相信不久后团队能力能整体上一个台阶。

小张听后豁然开朗，于是写了一句总结：员工负责 “做好事”，管理者负责 “管好事”。


故事 2

小张最近也给员工开了几个例会，本来开会前还有个思路今天该讲啥，可以一到例会开始一紧张又老是忘记，想着只有私下找员工挨个再单独说一下，例会结束后又经常收到领导给他安排的其他事情，工作内容杂，工作量加大，还老有员工找到他问某事该怎么做，弄的他整体焦头烂，而且他还经常感觉员工在背后议论自己觉得自己能力不行，没办法又找到经理，经理对小张说：

做上了管理者就需要学会统筹规划能力，先从自我统筹管理开始吧

1. 首先你得有一个会议本，写下关键字，这样开会的时候就不会搞漏，并且会议上提出的任何要求，会后都安排时间去检查
2. 其次我给你安排的事情你可以按照轻重缓急去安排执行，同时你也可以根据我需要的时间点去提前安排，做完后回复我一下即可
3. 员工请教你的问题你看下是否能马上解决或者是否为急需解决，如果不是，就先把你手上短时间能完成的事情先做掉，再专门安排个时间点去帮助他解决掉他的问题

小张听后总结了第二句话：提前预防准备，做事需抓重点，合理规划时间，及时汇报。

故事 3

经理最近发现安排小张完成的一些事情中，很多都没能在要求时间内完成，于是经理找到小张：小张啊，你最近有没有遇到什么问题需要帮助的呀？

小张似乎找到了救星似得，委屈的说：有些事情我不敢安排让员工做，因为我害怕他们会不高兴，害怕我们之前的友谊闹僵，还有些资历比我还老的员工，我也怕他们他们集结起来排挤我。

经理拍了拍小张的肩膀示意让他先放松，然后说：

1. 首先没有不得罪人的管理者，你想对上级负责可能就会得罪下级；但是你如果更多的站在员工的角度考虑事情可能就会得罪上级；这些都很正常，管理者就是要学会如何平衡上下级之间的关系
2. 工作肯定是要开展下去，并且还要按时按量完成，工作中肯定会有完成快的员工和完成慢的员工，所以我们就需要告知每一个员工完成这项工作最后的时间，并且把任务拆分到每个人，也就是找到了责任人，并在完成的过程中帮助有需要的人，与他们同甘共苦，到了时间准时检查，并且你检查员工的时间肯定是要早于我给你的时间，这样即使万一出现了状况，你还有时间可以补充改进。
3. 你如果不告诉所有员工检查时间，有些做的慢的，拖拉的员工还倒打你一耙子，说是你的问题

小张思考了片刻，总结了第三句话：敢下命令，敢于承担责任，设定检查时间。

故事 4

最近和小张同为基层管理者的老王发现，最近小张和之前关系一直很好的员工莉莉关系越来越疏远了，老王在一次回家的路上顺便好奇的问了下小张，小张说就是因为有一次经理发微信和他说莉莉做事有点丢三落四太粗心了，我就把微信截图给莉莉了，结果他们的关系就成这样了

老王笑着告诉小张：这就是你的问题了，经理和你说话的口吻是不适合你直接原话转达的，即使当 “传话筒” 也是需要技巧的，你可以通过你对莉莉的了解，用她能够接受的方式告知她自身的问题，可以像朋友聊天一样说，也可以委婉的说，也可以用激励的方式说，这就是需要明白方式方法了，总之要用你的语气说出来，而不是直接把经理搬出来压他，这样你就没有存在的意义了，并且在适当的时候给予莉莉多一些关心和帮助，这样她才会感激你

小张听后恍然大悟，马上在笔记本上写下了一句总结：当 “传话筒” 也需要技巧，不可生搬硬套。

（恭喜你爬楼已经爬到一半的位置了，当你看到这个位置时，我已经写了 1 个多小时了，如果觉得不错，请点个赞鼓励下）

故事 5

小张最近在管理岗位上慢慢的上手了，公司来了位新员工小小马，经理安排在小张的部门，入职第一天小张便第一时间让小小马进入了工作状态，可是小小马没干两天就离职了，小张非常纳闷，于是小张在管理人员例会上把这事提了出来

经理说：新员工第一件事是先让他有归属感

1. 新员工开始进入工作状态之前，你需要带她去了解整个公司的各个部门，还有打印机，会议室，停车场，卫生间等各个设施的位置，让他尽快的产生熟悉感，减少陌生感
2. 你需要带他认识他以后经常会接触的人员，告诉他们名字和岗位是什么，以后遇到什么事情该找什么人，并让他们互相简单认识一下，减少新员工的不安情绪
3. 最后你还要专门安排一位靠谱的师父专人专带，告诉他遇到任何需要帮助的可以寻求师父的帮助，当然找你也可以，从而增加他的归属感

小张不解的问道：干的时间长了这难道不是慢慢就会熟悉的吗？

经理说：那最起码他得干的长才行呀，而且这两种方式给新员工的感受是完全不一样的

小张听后若有所思，然后在笔记本上写下了第五句总结：新员工先给归属感。


故事 6

随着小张的成长，部门上一些事情也在慢慢的理顺，但是小张发现总有 1 位资历比他老的员工老杜无论什么时候对他都非常冷淡，可是老杜跟其他员工又非常热情友好，每天有说有笑，小张心想可能是是因为当初提拔管理人员的时候没有提拔他这个原因，可是小张又不知道怎样才能缓解和老杜的关系，于是小张找到另一个部门同为基层管理的老王请教

老王说：你试着让他当当领头羊，类似于组长的意思，让老杜带领部分同事完成一些工作

小张试着去做了，结果意外的发现，老杜不仅自己完成的好，还完全有能力能够带领其他员工完成工作，不仅如此，其他员工还特别服老杜，老杜说往东走还没人敢往西走，最惊喜的是，老杜从此对小张的话也讲的越来越多了，也爱和小张主动聊天了，关系明显比缓和很多

小张把这个好消息第一时间告诉老王，老王说：
适当的放权管理，给了他们更多的空间感，能够提升员工的主动性和积极性，但是放权不代表放任不管；谁都会犯错，犯错不可怕，可怕的是失控，所以你要有持续关注，在需要你出面协助解决的时候，要第一时间站出来帮助他们，这样你的管理高度就又提升了一个台阶，格局也大了；

小张欣喜的总结了一句话：学会授权，让管理更轻松。


ps：2020 年 6 月 13 日一更 ···

已经 200 多个赞了，谢谢大家的认可，今天看到一个朋友留言在问：作为管理者，到底要不要把下属当兄弟呢？

【故事 7 】

小张是一位管理者，他和员工小李子的感觉已经到了兄弟的层次了，有一天上午小李子因为个人问题违纪，小张给他下了个处罚，下午小李子又因为操作不当违规，小张也仅仅只是教育了一番。可小李子却认为小张非常不够兄弟，平时称兄道弟的感觉都是虚情假意，但是小李子并没有当着小张的面说出这种感觉，小张却还自以为是的 认为小李子是理解他的

可是自此以后小李子遇到个啥事都不再配合工作，凡事变的斤斤计较，一点亏都吃不得。这回老张感觉自己真的是哑巴吃黄连有苦难言，不知道该怎么办了

后来小张苦着脸找到经理，经理告诉他第一话就是：

“这都是你自己作的。

兄弟可以当，但是不能表现在工作上，在工作上是很忌讳和某一个员工称兄道弟的，就算你能够区分 “私” 和“公”之间界限，但是大多数员工没有那个觉悟，所以在工作上，该以职位相称的就尽量以职位相称。

再一个，工作上称兄道弟久了以后，可能你自己也无法正确合理的去看待一些事情了，偏心的现象不自觉的就产生了，这对你的其他下属也是不公平的。

虽然有些事情我们无法做到绝对地公平，但是管理者只要把工作安排的细致一些，在工作上做到相对公平是没有问题的，比如工作量的分配、工作难度的分配、规章制度的执行、检查的力度等等，也包括和员工之间的感情深浅

你看看你现在，该教育的时候你不敢教育、该处罚的时候你不敢处罚，制度还怎么执行？业务标准和工作效率还怎么提升？时间一久，你还能管得了谁？

正确的做法是上班时间一定不能和员工勾肩搭臂、称兄道弟，既然在上班了，那大家就只有一个目的：创造价值 + 自己养家挣钱。管理者对待任何人的态度都应该是一样的，制定规章制度、制定业务标准，大家一起执行，执行不好改处罚就处罚，执行的好改奖励就奖励。哪怕是吊车尾的员工，只要有一点点进步我们都应该毫不吝啬的给予表扬，即使再优秀的员工犯了错也该批评。管理者只有自己拉住这根原则的线，才能让员工心服口服，从而提高团队办事效率

要想端平这碗水，管理者的心态一定要摆正”

小张听了经理灵魂 3 问后，低头喃喃自语了一句：“公私分明，恪守原则”


【故事 8 】

罗姐和小张同为主管，性格开朗，工作上一直和大部分员工相处的不错。私下里，却只和小花走的特别近，经常一起休假、一起逛街、一起吃饭，同事也经常在罗姐的朋友圈里看到他们两的合影

直到有一天，罗姐麾下有位组长因为怀孕休产假去了，于是经理询问罗姐有没有合适的人选可以推荐一下，罗姐觉得小花业务能力不错，平时人缘也好，开展工作应该难度不大，于是推荐了小花，就这样小花没过多久就升任组长

可是问题出现了，平时和小花关系一直不错的那些同事都不爱搭理小花了，搞得小花很是郁闷，团队工作开展也是非常拖拉，效率很低，常常无法按时完成任务，小花甚至都想到了离职，于是小花找到罗姐诉苦，没想到罗姐也正是一脸纳闷，这时经理刚好路过，听完情况后经理对罗姐说道：

“这个问题的根源在于你，你私下里经常和小花走的太近，正巧遇到团队内提，大家都认为小花是因为和你关系好，所以才被提拔，目前的现状表明大家这是在发泄心中的不满啊

你作为管理者，应该雨露均沾，不可只关爱某一个人，大家都是你的下属，每个人都应该给到足够的爱护，这样大家才会打心里认同你，以后在工作上也会更加积极主动的配合执行

罗姐听后豁然开朗，在笔记本上写下了一句话：所有的下属都应该给予关爱，不能只和某一个人做姐妹，而应该把所有的下属都看成姐妹来对待。


ps：2020 年 7 月 8 日二更 ···

已经 400 多个赞了，谢谢大家的认可，故事继续

故事 9

主管老王给员工安排事情是这样的：

“小李，今天上午做一件事情，邓先生的车在公司后门，你把它开去洗一下，注意车尾特别脏，让师傅好好洗洗，12 点前把钥匙拿给我”
“好的”

这里面有几个关键词：今天上午、车在后门、洗出来、车尾脏、12 点前

主管小张给员工安排事情是这样的：

“小李子，等下把邓先生的车洗一下，洗完了钥匙拿给我”
“好的，车在哪呢张主管？”
“好像在公司后门，你找下呢”
“好的”

12 点后 · · ·

“小李，车洗好了没啊？”
“还没有啊，我手上的事情还没有弄完呀，你也没说现在就要啊，我还想着等手上事情弄完了就去弄呢，没想到你这么急着要”。
“赶紧先去洗一下，邓先生马上准备走了，赶紧的”

于是小李子丢掉手上的工作，赶紧跑步执行 · · · 又是半小时后 · ·

“张主管，车钥匙给你，洗好了”
“你怎么洗的车啊！车尾这么脏，赶紧拿帕子来擦一下”

于是，小李子又气喘吁吁的把车尾搓干净，心想：终于结束了。

这时刘经理走到小张面前，对小张说：

“小张啊，你安排工作的效率还需提高啊。同样是安排洗车，其他主管只需要一句话就可以让员工把事情做好，你却要和员工反复沟通，而且最后还出了问题。你常常跟我抱怨说员工做事效率低，你自己有没有总结过什么原因？”

小张闷着头不敢出声，经理接着说：

“第一、你安排工作的时候叙述事情没有讲清楚几点要用车，导致拖延完成，而且还导致小李子中午的吃饭时间从 1 个小时变成了不到半个小时，有可能还会影响到他下午的工作状态。

第二、你在安排洗车之前，没有提前去看过车辆的状态，你这样安排工作怎么能够安排的面面俱到？”

等经理走后，小张默默的在笔记本上写下了一句话：安排工作之前，自己一定要亲自把底子摸清楚后再去安排，并且陈述事情要清晰明了，这样员工做事的效率也会跟着提高


ps:2020 年 7 月 26 日 三更 ···

已经 700 + 赞了，感谢大家的支持，评论区也很热闹

故事 10、

小张最近有点心焦，因为他的团队里有个员工叫花花，性格活泼爱撒娇，是个粘人的 “小妖精”，平时倒还是蛮讨喜，可是小张发现花花犯错说不得，一说就哭，小张身为男子汉又看不得别人哭，简直就让他束手无策，于是小张找了个经理不忙的时间把这事和经理说了

经理抿了一口茶，说到：
爱哭是她从小到大养成的防御习惯，当父母、长辈或者其他人在指责她的时候，只要她一哭就能让他们放弃继续指责，所以在她的观念里一直认为哭是个很有效的办法，这也就是她为什么总哭的原因

对于这样的员工，我们管理者要改变一些沟通方式，尽量不要用太正式的语气去和她沟通，可以在一些轻松的环境里去沟通，避免在管理人员的办公室这样的正式场合，另外还要避免长时间沟通，多去采用引导的方式去教授，教他该怎么做，少点指责多点耐心

另外可以尝试多补位，用行动的方式让她明白她的问题在哪，这样花花也会觉得你是个很有爱的领导，对你的信任也会增加

如果她确实屡教不改，该罚就罚别手软，也该让他们明白哭是不能解决问题了

她自己本身也是有问题的，我们都知道哭是解决不了问题的，只会拖延问题，我们应该采用更加积极的方式去接受自身问题，然后去改善，这才是解决问题的方式，这种观念在合适的机会下也要传达给这样爱哭的员工

小张听后点了点头，在笔记本上写到：多点引导少点责骂、多点补位少点正式、屡教不改当断则断


PS、2020.11.21 四更…

2000 赞了，最近发现知友们评论的很热闹，所以我在碎片时间也有回复，大家的评论我都看过了，感谢大家的认可，今天我再给大家讲一个故事

故事 11、

小张做主管也有 1 年多了，感觉和下属相处的蛮愉快的，尤其是比刚做主管时压力小很多了

小张自我总结了 “8 字真言”，那就是对待员工要 “睁一只眼闭一只眼”

总的来说就是当员工没有保质保量的完成工作时，最近经理又没有查到他部门这来，这时就该选择 “站在员工这边”，那这时就该 “闭眼”，所以小张也特别关注经理每天的心情以及动向

拿一件小张认为很小的事情举例，比如公司制度要求当值的员工在 9 点前需完成早值日，可是小张发现总有些员工经常搞忘记，小张认为老是去罚款的话容易树敌，员工也不容易服从，抵触情绪也大，还搞的自己像被所有员工孤立了似的，所以小张只是提醒，小张也认为很多小事没必要太较真，这样可以迅速 “走进民心”，所以最近员工也因此和他关系亲近了很多，平时还会在一起经常开玩笑了，似乎已经把小张当成了团队里的一员了

直到有一天下班前，经理单独把小张叫到办公室说道：

小张啊，有件事情和你说一下，下周一你们部门会新来一个实习主管，到时候你负责带一下他，今年疫情对业绩影响较大，任务都压在下半年，还有几个月就年底了，事情多任务重，把他带出来了你也要轻松一些。

小张听后心里莫名的咯噔一下，有种做贼心虚的感觉，第二天小张找到隔壁部门的老王主管，把经理和他说的话又说了一遍，老王听后深吸一口气，说道：

既然我们都这么熟了，那我就直说了哈你别介意

小张认真的点点头

老王接着说：

这事恐怕没这么简单，你有点危险了，这个新来的主管很大可能是来替代你的

其实我也观察到了，你最近半年和员工关系亲近了很多，这本来是好事，但是我发现你在员工管理上也没有以前那么用心了，也没有想着主动去做一些事情了

既然我能看得到，相信经理也一定看得到，你别以为他不去你们部门就什么都不知道，他只是没有当着你的面捅破这层窗户纸罢了

当你成为管理者后你就该明白，领导不指出你的问题并不代表你做的很好，很多时候领导是在给你留存颜面，经理不愿去把你当成员工一样对待，不愿去每天跟在你身后去监督着你，如果要这样每天督促着你做事的话，那你和员工又有什么区别呢？那你存在的意义又在哪里呢？

所以很多时候需要你有很好的自觉性和自我反省的意识，如果你连自己都管不好，怎么能管得好员工呢？

小张听后冷汗直流，连忙问道：

那我接下来该怎么做呢？

老王接着说：

首先你得迅速改变做事的态度，把被动做事变为主动做事，让领导看到你的改变

第二、把员工的做事效率和精气神带动起来，让领导看到你们团队的改变

第三、有些事情尽量想在经理安排之前，并提前把它做掉，如果你能做到这一点，证明你的自我管理能力得到了提高

小张听后认真的点点头，并默默的在笔记本上写下了一句话：不要自欺欺人

ps：2020.12.18。2900 赞，感谢大家的支持。

（评论区有人问我，这些问题是不是都是发生在我身上的，所以才有这些体悟

确实有一部分是我跌过的坑，而且有些是大坑，狠狠的栽倒后很难爬起来，即使爬起来了也是花了加倍的努力和代价才能回到道上

另外有些是真真切切的发生在身边的，他们这些管理者也是得到了惨痛的教训，甚至离开了管理岗，再也没有踏足这个领域

管理其实就是这样子，很难但也不难

难在我们一旦做错了某件事情，就很容易被员工把问题放大，迅速传开，导致威信丧失，难以服众

不难是因为我们只要把每件事情都做到位了，你会忽然在某一个瞬间发现你手下的每个员工都是非常优秀的，各有所长，甚至会自行的各补所短，也没人会和你顶着干，没人会偷奸耍滑

但是管理做久了后我渐渐发现，管理技巧是有天花板的，但是情商没有天花板，所以管理做到后期，情商比技巧更重要）

故事 12

几年后，小张主管也变成了老张主管了，在小张主管的团队里，每个员工都能够做到各司其职，安分守己。

最近因为年底业务量增大，经理新招了 4 位新员工入职，按照公司要求接受岗位培训，经理把 2 位临时放在小张主管这实习，另外 2 位也是临时放在老王主管那实习

2 个月后，新员工面临正式分组，经理依次单独面谈了 4 位员工并询问了他们自己的想法，最终结果令小张非常难过，因为 4 位员工一致期望能够被分配到老王主管部门工作

在小张心里认为，自己做管理这么久了，也算是各项工作安排的井井有条，并没有苛刻新员工，为什么会被新员工如此排斥呢？小张想了几天都想不明白

后来小张找到经理，把这个疑问讲了出来，经理思考片刻后说：

“你的各项工作都安排的很好，管理也很到位。甚至比王主管更加严谨，在自律方面，老王不如你

但是老王有一点做的更好，那就是情商”

小张心里很不服气的看着经理，也不好反驳，经理喝了口茶接着说：

“不知道你有没有发现，老王的团队比你的团队更有活力，这点你承认吗？”

小张认真的点了点头

“你在管理上并没过失，我对你得工作也是非常认可，可是事实就是如此，新员工都选择了老王团队。

你知道员工想要的是什么吗？除了工资以外，还想要家庭感，这种感觉是让员工感受到领导不只是领导，也可以是朋友或者前辈

可以像朋友一样聊聊彼此的生活和经历，环境造就每个人的习惯和性格，你们会变得越来越理解和体谅对方

你比员工更早入行，你也可以像师哥师姐一样聊聊阅历，聊聊经验，这种沟通效果一定不比培训来的差

你本没有错，只不过在这方面老王做的更好，这就是魅力型管理者的体现

小张若有所思的点点头，在笔记本上写下了一句话：管理者需要寻找更好的沟通方式

故事 13

小张主管看看手机，心想还有半小时就要下班了，这时经理打来电话去一趟办公室

经理请小张坐下后，开口问：

你感觉新来的小李做事怎么样？他来了有一个月了吧。

小张稍作思考后说：

做事稍微慢了一点，办事效率不高，不太爱说话，基本上和同事不怎么沟通，也不太会表露情绪，所以不是特别了解，但是他做事还是蛮仔细的

经理接着说：

嗯，我也观察了一段时间了，正如你所说，确实存在比较多的问题，可能他不太适合这种工作，你去和他谈一下，让他走吧

小张听后惊讶的看着经理，心想：这种话不是该你去说吗？你是经理的嘛，这种破事就找到我，我该怎么劝退小李啊，急死我了…… 这不是明摆着让我背锅嘛

小张顿时心塞到了极点

经理见小张若有所思的样子，也想起来了他之前没干过这种劝退员工的事情，开口说到：

这种事情你早晚都得经历，你的兵你去谈，谈不好我再找他

小张心想：完了，这不就是铁板钉钉的事了嘛，说啥也没用了，只有硬着头皮去干了

小张点点头

经理说没：啥其他事那你就先下班吧

这件事搞的小张一晚难眠，整晚都在想该怎么说才能把这事干好

第二天，小张选了个快要下班的时间，单独约谈了小李

小张终于说出了酝酿了一晚上的开场白：

小李，你也来了有一个月了吧，感觉还适应不？

小李说：还好吧

小张：我也关注你挺长时间了，你做事很仔细，这一点非常好，就是效率上要是能再好一点就好了，你也知道，我们这个行业要求的就是速度快，在快的同时还要保证质量，所以…

小张这事心里非常紧张，“不合适” 三个字说到嘴边又咽下去了

小张：所以… 我想知道你自己是怎么想的

小李说：我也想把做事效率拉起来

小张见小李说了一句又不说话了，只能接着暗示：那你对自己后面的发展方向有什么规划吗？

小张心里想的是：如果小李说的规划和我们这边不一致，就顺着他说劝退的事

这时小李说：我也没有想太多，就是想着把事做好就行

小张见小李态度又很好，确实不知道怎么劝退了，于是心里顿时心生一计，说到：

你看，你也想把事情做好，现在摆在你眼前的问题主要就是工作效率这一块，我给你半个月的时间，你一定要把做事效率提起来，让大家看到你的进步，技巧上我也会协助你的，如果还是和现在一样的话，可能就不是很适合这份工作了

小李点点头

于是小张主管便让小李离开了

当晚，小张怀着忐忑的心情把事情的经过和经理说了后，没想到经理却笑着说：做的很好！

经理说：劝退不是目的，如果小李能够通过你的这次谈话，把问题解决了，那就是再好不过的了。如果半个月后他确实还是和现在没区别，那么你再劝退也就理所应当了，小李也无话可说。

听了经理这番话，这时小张忽然发现，自己这次和小李的谈话，便是以退为进

从经理办公室出来后，小张便再笔记本上写了一句话：劝退不是目的，目的是解决问题，大家一起面对困难，解决它！

故事 14

刘总是公司的总经理，今天刘总的朋友王总来拜访。

问刘总：我最近新开了一个公司，你下面的两个部门经理，你看能不能推荐一个到我那边，职位副总经理

刘总喝了口茶后说到：没问题，这么多年我们都是互相支持过来的，我这有两个经理，吴经理和邓经理

从工作能力来说，两个经理都很强，工作经验都非常丰富，如果要推荐一个当副总的话，我推荐吴经理给你吧

原因只有一个：吴经理是帅才，而邓经理只是将才。

王总一听，身子从沙发往前倾，说到

“哦？这我倒想听听，到底这帅才和将才到底有啥区别”

刘总接着说：邓经理这个人很 “勤快”，可是安排工作后似乎心里总有不放心，见人就要指挥，甚至最简单的事情、员工的一举一动等都要按照他说的方法去做，而且我经常发现他在越级指挥下下级，我曾与相关员工聊过，他们均说过邓经理的能力很强，可是感觉邓经理给他们的压迫感却很强。仿佛自己随时被邓经理控制，这种感觉用他们的话说叫 “束手束脚”

吴经理则相反，看起来就不那么 “勤快”，我经常路过他们部门的时候总是看到他在处理自己手头的事情，似乎他对下属干活很放心，也从未见他越级管理下下级，不知道怎么的有时候反而会让我有点不放心，但是，奇怪的事情就在这里，他们部门极少出现问题，我安排给他的事情他还经常都是第一个完成并给我回复，仿佛一切尽在他掌握的感觉。以后你和他相处多了你就会了解他，这种感觉居然会让我有时觉得有点看不穿他！我之前也与他的员工聊过，他们都表示每天上班轻松加愉快，对于吴经理的评价则是感觉吴经理原则性很强，说到做到；

听到这里，王总微笑着点了点头，说道：

果然将才与帅才就是不一样，看得出来两人都很优秀。但是吴经理相比之下我觉得他能走的更远。

说完王总笑嘻嘻的给刘总点上了一根烟

刘总点点头说：我认同！

一个月后，吴经理走马上任新公司，职位从部门经理转到副总经理。

其实还有很多当上领导后才知道的，因为时间太晚了，今天这个问题就暂时先聊到这，后期会持续更文，没关注的点点关注，让我们成为长期的朋友

（如果你觉得文章不错，请在评论区留言，你的鼓励将会是我持续创作的动力，同时也欢迎你的宝贵建议和意见）

知乎用户 木匠小强​ 发表

看了很多回答，补充一个创业者视角。

自创业以来，从小作坊带一两个人，到管两家工厂七八十人，我最先明白的一件事：你要独自承担压力，随着事情的发展，不管面对什么样的结果，你都要学会概括承受。不管困难多大，也要坚信，永远没有走投无路。

我现在正在关停在北京旁边三河的初创工厂。

这个工厂是我最早开设的工厂，是我们起点。从建立到发展再到后来的全力投入，并且在极其艰难的政策环境中，取得了很多工厂梦寐以求的环保手续…… 不管是资金还是心力都是倾其所有。这么说吧，我头上的白发一大半都是因为它。

既然如此难得，为什么要关闭呢？

2016 到 2017 年春节前后，因环保管控，三河工厂被停工了两个月，2017 年 10 月，因为众所周知的原因，再次被停工两个月，这都是在有环保手续的情况下。

这两次停工，让我有了强烈的不安全感，2017 年年初先去了江苏南通开设了第二家工厂，第一目的是为了产能备份，第二目的是更贴近和更好的服务华东客户。

在北京东迁，与北三县联合规划的大背景下，2017 年年底又在天津宁河开设了第三家工厂。

开设一个工厂有多难？我曾经写过一个帖子：

开工厂是种怎样的体验？

既然开工厂如此艰难，我为何会接二连三，几乎压上全部身家的去开工厂？我并不是不知道其中的政策风险资金风险管理风险，更不可能没有犹豫过？

毕竟开设工厂面临着一系列的问题：工厂能不能开起来，能不能找到合适的厂长，能不能找到合适工人，能不能顺利开工，能不能取得相关手续，这都要打问号。

而一个工厂砸下去，从租金设备到人员，一百万分分钟就进去了，而任何一个环节出问题都要面临血本无归的后果。

但冷静下来仔细思考，如果不开设新工厂会怎样？

我根本无法面对这样的结果：从用料到工艺全流程管控的方式来服务业主。

我可以失去某个工厂，但绝不能失去所有工厂。如果做不到这一点，我相对别人又有什么价值呢？

有了这层思考，我要在战略上超越一城一池一地一厂，在战术上谋篇布局，哪怕克服万难，哪怕血本无归也要去新开工厂，这是我最后的勇气所在。

按道理，北京旁边的三河工厂已经有了环保手续，无论如何是可以继续生产的，继续完善跟随管理就可以了，何必又跑到宁河再建工厂？

其实，三河工厂背后，有着难以名状的苦衷。第一，车间空间局限，无法适应更现代化的生产改造需要，提升产能；第二，环保高压政策之下，我租用的具有国有土地证的厂房成了抢手货，租金成倍飙升。第三，因为整体政策收紧，每年要至少影响 2 个月的正常生产。

最重要的一点：房东来回反复，一会觉得可以租给我，只要给足钱，一会又说要自开工厂自己干，让我腾空厂房。

想象一下，今天房东托人带话，只要年租到 25 万一切都好谈。明天房东又托人带话，让我赶紧准备滚蛋，他又要收回厂房自己干。我光接这种电话都要烦不胜烦，几乎无法安心做事。

这种无力感，感觉很难让外人理解。我也想让房东给个痛快话，到底能不能干。但是我那个时候自感无法承受关闭三河工厂的结果，或者说这样艰难取得的成果，我怎么可能轻易放弃呢？

可事情吊诡之处在于正因如此，反而被房东拿住，被按在地上反复摩擦。

怎么办？

着急也没用，只能反向思考，假设在失去三河工厂的情况下，我该怎么做？

结论就是提升南通与宁河工厂的管理水平，更专业的管理更高的生产效率，还有更好的生产组织。

有了这层考虑，2018 年以来，我不遗余力的全力扑在这些事情上，为最坏的打算做准备。与此同时，改变三河工厂的定位，弱化主要产能职责，变成主要生产桌椅床等成品家具。

现在，不用等待房东的最终结果，我主动告诉房东，要关闭三河工厂整体搬迁。

因为事先有准备，人员与设备都有条不紊的做了安排，把三河工厂的使命同样的分拆并入另外两家工厂。

如果一年前有人和我说，要我关闭三河工厂，我觉得我会和他拼命，无论如何也不能放手。现在，我要主动接受这个结果，调整心态，转而开辟新的未来。

我失去的是三河工厂，得到的是三河经验。

这些经验帮助指引着我，南通工厂和宁河工厂，虽然有波折，但在生产水平管理水平还有设备投入上，早已经大幅度超越三河工厂。现在正在全面升级环保设施，也取得了相应的手续。

回想过去一年的过程，我最真实的感受，就是面临各种巨大的压力和挑战，你只能自己去承担所有后果，不管好还是坏。

当事情有可能出现你难以接受的后果，你只能站在这个后果出现的基础上去想新的道路，否则你将被压力击垮。

这不是自我激励，而是人生经历。我万般不敢自称什么领导，但我相信每个人一生中，多少都会遇到如此这般的艰难抉择。

事情好的时候，要往坏处想。事情坏的时候，就要往好处想，只要你想做下去，尽管充满荆棘，也一定会有一条道路在等着你。

放个逐步完善的宁河工厂视频，总计有 3000 平。

知乎用户 盐选职场​ 发表

如果管理者只抓「过程管理」，是带不出优秀的团队。要想拿到好的结果，关键要看「团队状态」和「个人德行」。主要依靠以下 3 个方面的密切合作，一个都不能少：「软过程管理 」+ 「人才密度」+「做个圣人」。

管理者在管理中经常提到关注结果、狠抓过程，学到的管理常识都说，过程管理抓住了，就更容易拿到好结果。

可是现在越来越多的管理者却发现，用甘特图、项目软件、KPI 等过程管理工具，团队的配合度很低，用着用着就流于形式了。而晨会、周会、周报、日报等过程管理制度，团队的参与度和积极性也不高，连阿里巴巴都公开提出废止周报制度。

所以现在这个时代，带团队拿下优秀结果的决定性因素，好像已经不是过程控制手段了，团队成员对过程控制不舒服。

可是自从工业革命以后流水线作业发扬光大，过程控制一直是很好用的管理手段，是不是管理者对过程控制的运用错了呢？还是这个时代管理的对象——人，变化太大了，导致过程控制不那么有效了呢？

知识型员工的时代到来了

早在 1959 年，管理学大师彼得 · 德鲁克就在著作《明日地标》中提到：知识型员工，一种以知识为核心资本的劳动者将会出现，他们不再依靠出卖体力，而是靠知识贡献来赚取薪酬。

过程管理逐渐失效的根源就在于此。

第一，知识型员工由于拥有的是知识资本，这是难以替代的，所以在组织中有很强的独立性和自主性，流程化管理就变得很困难。

第二，知识型员工的流动能力和意愿都很强，他们由「追求终身就业」转向「追求终身有就业能力」，所以更期待具有挑战的工作，而对维护型或操作型岗位难以保持长期热情。同样，制度化和规律的过程管理手段，也会让他们感到被束缚。

第三，知识型工作难以监控过程，成果也难以直接衡量。两个人坐在那儿，一个在琢磨方案怎么写，一个在想晚上吃什么，管理者只能在远期才能评价他们的成果，可是在管理上又必须近期给出工作评价。这就是过程管理的关键矛盾——很难从过程推断结果。

第四，知识型员工的能力、资本与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。经济基础决定上层建筑，有的员工家庭条件好、学历水平高，追求更高层面的精神满足和自我实现，对管理的诉求就是尊重、自由和发展，这些都导致过程管理的手段难以实施。

十几年前，情况还不是这样的，阿里巴巴早期对员工筛选的要求是「苦大仇深」，华为的要求是「一贫如洗、胸怀大志」。当时这两家公司更倾向销售导向，知识型员工特性不明显，所以管理员工更偏向于军队的士兵，忠诚、韧性足、任劳任怨，依靠过程管理很容易拿到结果。

而随着中国经济发展，被管理对象的社会和经济地位提升，在这个时代，过程控制已经不是带团队拿优秀结果最重要的手段了。

如何带团队拿下优秀的结果

那么，不做过程控制的优秀管理者是怎样的呢？他们往往是这样一些人——很浪漫、有英雄气概，遇到大事情特别靠得住和顶得起来，又很善于激昂文字、指点江山和凝聚人心，有个人魅力，也让团队很有安全感。

这种老板，你一定不会看到他每天抠着过程管理工具鞭策下属，而且这种浪漫的老板，业绩往往很好，管理起来举重若轻，很有味道。他们的管理方法是两个关键动作的结合，

「软过程管理 + 人才密度」加上「做个圣人」。

软过程管理 + 人才密度

「软过程管理」是什么？

我在硅谷访问学习的时候，看到谷歌在办公区配置了能架电脑的跑步机，看到脸书（Facebook）里面有游戏机房，看到爱彼迎（Airbnb）把全世界最牛民宿复制过来做会议室，我就好奇，有这么多有意思的让人分心的好东西，这些公司靠什么制度把大家聚在一起不乱跑，靠什么确保大家都把精力投入在工作上？

一部分答案是 OKR 管理。OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标与关键成果法），是一套由英特尔公司发明，在硅谷被很多公司尤其是谷歌和 Uber 成功引入而声名大噪的管理工具，与之对应的就是 KPI 管理方法。

很多公司对它「着魔」的原因其实就一条，OKR 的核心逻辑是激发团队的激情和想象力，让大家一起高效地完成一个特别有挑战性的目标。

它弥补了 KPI 管理中的几个弊端：没有人为最终结果负责，每个人都只为自己的这部分小目标负责；发挥不出个体的主观能动性，每天只盯着指标，没有办法进行更高一层思考；结果的达成需要领导人作出巨大的协调努力。

整体来说，KPI 是一套自上而下的金字塔型管理体系，而 OKR 类似由内而外的球形管理体系，就是通过设定从上到下都开放透明的目标和大开脑洞的管理过程，确保大家激情四射。这就是新时代适合采用的「软过程管理」手段之一。比起关注数据和进度，更加关注人，关注团队的能力建设。通过这些管理手段，用团队自己的状态和能力带来结果。

教授 OKR 管理方法的书籍目前市面上非常多，在此不再赘述，不过在大量交流并向自己公司引入 OKR 的时候，我们才知道，只有 OKR 是不够的。

硅谷那些伟大公司的团队管理关键，不只是考核制度或者企业文化，也不是那些让人舍不得离开公司的有趣设施和吃不完的零食，而是

知乎用户 悟空 发表

谈不上当了领导之后才明白的，平时比较喜欢总结，有些道理不过是在当了领导之后得到印证而已：

1. 所有的信息，一旦经由他人传播，都必然被加工过。

你的职位越高、传播层级就越多、信息被加工的次数就越多；你掌握的资源越重要、信息经过加工的成分就越大、就越偏离真实。

如何从扑朔迷离的词汇中体会出中间牵扯到的每个表达者的目的，从中判断出那些才是真实的情况，真的是很有意思的事情。

根据一个人给你传递的信息，可以判断出这个人私心有多重、城府深浅，以及去伪存真的能力。而这个 “去伪存真” 的能力，我觉得是判断一个领导是否合格的必要能力之一。

平日的例子不方便举证，感兴趣的可以看《大明王朝 1566》体悟一下。

2. 工作尽量落到实处。

这不是句空话，在听汇报工作最常见的问题就是 “最近加班太多，我觉得工作量有点大，咱们需要招人…”,” 客户反应咱们价格有点高，我觉得需要降价…“

让你来做决定的话，你根据这样的信息，能做出什么结论呢？“我觉得” 什么都做不出来。

一个决定的起点不会是 “你觉得”、“我觉得” 或者其他“谁觉得”，所以要求政策支持的时候也不要提你觉得怎么样，你什么感觉我一点都不会体会。

把事实列出来！“咱们现在一天有多少工作量，哪些是之前的，哪些是新增的，每项需要多少工时，总计需要多少工时，现在总计有多少人力，还差多少…” 哪怕你这些数据是编的，都比你觉得好。

3. 尽量不要插手下面的工作、不要搞个别调整，但是要留一根搅屎棍。

看见采购买个东西贵了，过去说两句；看见某项日常工作遗漏了，批评两句；生产进度滞后，发动另一个部门的人去帮把手，甚至带头去产线… 看起来很用心、很积极，但实际上这些都是傻 X 才会做的事情。

一个队伍的某些工作出现问题，只能说这个这个方面的制度和流程还不完善，调控整个队伍的结构和工作流程，这才是你应该去思考、去弥补的地方，总是去做一些个人的调整、去做一些拆东墙补西墙的事，今天补一个窟窿、明天补一个窟窿… 你一个人压成饼能补多大的天？

整体出现了问题，那就去调整整体的流程、结构、制度… 谁执行？谁定期检查、谁又负责最后整理… 这些都明确好。调整所有人成为一个适合做某项工作的队伍，比自己做 100 项工作更有意义。

这样做并不是说不能去做个别调整。有的人就是不找茬难受，一定要留一个这样的人，一方面是大家都比较熟的鲶鱼效应（说实话，我觉得这个所谓效应没什么实际意义，恶心人就是恶心人，和所谓提高整体的活动性没什么关系）；最主要的是多数人都想图省事、多赚钱，工作调整必然会破坏已经熟悉的工作流程、间接的增加了工作量，如果没有这样一个人在前面挡着，你就不得不亲自承担这些抱怨。

有问题让他们去提、让他们去吵，你控制好方向就行。

4. 无论部门里的谁、有什么样的问题，到了外面都没有任何问题。

除非这个人把自己的名声作到外面去了。

不能在任何对外的场合，说自己部门里的人有问题。

其实每次有人在说自己手下谁谁谁 “不听话…”“工作能力不够…” 怎样怎样的时候，我都在想“要是下面人不用你管就能把工作做好，那还要你干嘛呢？”

人不行你可以慢慢调整、培训，不管你有没有做这些… 最后发现工作没做好，你来一句 “这个人不行…” 不行你早干嘛去了？你可以换人、你可以纠正… 有这么多选择都没把握注，你以为把责任推出去这就能了事？这人行不行另说，首先说明你组织能力不行。

5. 千万不要灌鸡汤。

我向来觉得，在涉及到人生的问题上去骗人，是很不礼貌的…

赢取敬重有很多种方法，依赖鸡汤洗脑是最下作的手段，只有外强中干、没什么真本事的人才会靠故弄玄虚来笼络人。

从现实情形来讲，现在也根本不再适合 “鸡汤式管理”。如果一个人喜欢喝鸡汤，不用你去灌他也能找到鸡汤撑死自己；如果这个人喝不惯你的鸡汤… 你就成了手段拙劣的骗子，他自然也会和你虚与委蛇，再难实心做事。

不妨实在点，你是来赚钱，我不和你讲什么奉献和梦想，我和你讲劳动市场的行情，你现在的能力就值这么多钱，到别的地方也大致这样。我只给你这么多钱，你想涨工资、你想往上爬，你去看看挣得多的、位置高的是什么水平。

有空再写。

知乎用户 辩手李慕阳​ 发表

19 年 4 月 8 日补充：

今天的事情告诉我，一个好的团队应该是自我驱动、自发运作、自我学习进步的。

领导可以指明方向、做好战略、培训能力、画定边界、明确制度、营造文化…… 这些都没错。

但是如果这个团队是领导命令一声才前进一步的，不命令就根本想不到动，如同挤牙膏一样，这就不是一个好的团队。

如果所有人只是知道领导强调的一些道理和漂亮话，而从来没有机会在行动中主动地应用，形成习惯和思维方式，这就不是一个好的团队。

如果所有人只是被动应付领导的任务和差事，而没有把心思放在背后真正的目标上，这就不是一个好的团队。

如果所有人都是螺丝钉随时可被取代，唯独领导不可取代，而不是所有人各有特长互相依赖，连领导也画好自己的边界，有些事再想管也不伸手…… 这就不是一个好的团队。

所以即便一管就死一放就乱，也要学会去放，去有胆量承受放之中的风险和阵痛。

唯有这样，领导和团队才能一起成长。而不是领导永远可以包办一切，团队只是提线木偶。

好的团队，就是总能在计划外创造惊喜，在关键时刻居然创造奇迹。他们胜利不是因为领导足够英明，而是因为真的自己已经足够强大。

领导常常遇到的误区：

1、领导越是强势，下属就越是谨小慎微，总想着每件事情想到足够完备了才去和领导提，否则多做少说。结果久而久之领导纳闷了：他怎么老不来找我啊，是不是有二心？其实是领导把下属吓着了，而下属太想表现完美、太怕出错。

2、领导对下属越不放心，越喜欢自己摆平，下属就越不成长。不论是因为不想麻烦人，还是怕被拒绝，还是不信任，都会使下属越来越有依赖性、越来越没想法。久而久之领导纳闷了，下属怎么根本不把公司的事情放心上，谈公司的事情不积极？自己做固然顺手，但好领导应该学会创造机会让人成长。

3、领导是过来人，已经取得了优势的位置，结果看下属出点挫折就消沉、出点风险就犹豫，心里很纳闷：心态，人重要的是心态！他不知道下属此时正凑着首付、省着交通费、每天挤人山人海的地铁、女朋友刚刚提了分手，心态……

4、领导总是爱用新人，新人就像初次邂逅的妹子，看什么都顺眼。而老人多半已经知根知底，特别是缺点此时看着很明显和扎眼。于是一上来等不及，直接给新人委以重任，结果往往大失所望，小说中如有神助的局面没出现，一团糟掉链子倒是不少。就算有厉害的，可能没两天就有了更好的职业选择。所以一个公司，有能愿意跟你一起拼一起成长的老人最重要。

5、领导总想着，下属这方面不如自己，那方面怎么那么糟，于是心生嫌弃。殊不知，如果各方面都比你强，为何还愿意给你打工呢？

6、领导没事喜欢考验人性，今天这事我不提醒你，看你能不能看出来，今天这事我不找你，看你会不会主动找我提。可惜结果一般很失望，人性一般经不起考验，怕别人靠不住还是抓紧做制度吧。

一个 leader 要建立起一种有 “参与感” 的文化，遇到事情大家实事求是、就事论事、各抒己见、各尽所能，这一点其实超级难。

在中国企业，能让大家开口说真话，是特别难的。

一般，至少需要几点：

1、leader 不能为了个人权威和说服便利，任意圣化自己的形象，塑造出无所不知无所不能道德高尚的样子。因为一旦完成了这种圣化，大家也就变成了上帝面前的矮子，只需要听话了。老大要随时认错，随时说我可能是错的，所以我们要 mvp 要迭代验证。

2、要建立参与的制度和规则，真正让每个人能说话，要让参与的过程真正有效果而不是走过场，要保护说 “不好听话” 人的利益。

3、要让诸位与自己利益绑定动态相关，这是愿意参与的深层。

4、也要建立参与讨论的边界和底线，什么不能说，什么讨论浪费时间。

5、不能沉迷于方便快速执行的乐趣，否则下属会产生依赖性，甚至醉心于讨好式执行（看领导关注点）的政治投机者，以后他们都不会说话了。

6、要避免自己的有色眼睛，听到外人建议因为是平等关系总觉得很好，听到下属观点因为低你一等总觉得漏洞百出各种嫌弃。

2018 年 10 月 20 日

在 90 后崛起的互联网时代，一个 leader 一定不能醉心于通过道德舆论的力量、意识形态的灌输，去压服 ta 的团队成员，表面上看着公允，其实并不给任何反击空间。

“你可以不接受啊，只要你敢说出来，当然不接受就等于不想在这里。”

尽管这样，会让命令下达变得毫不费力，或许会有溜须拍马的投机者随身附和，而大多数人保持沉默，但是长此以往，却会让团队陷入更大的危险中。

因为聪明人一旦发现领导的这一特征，其反抗一定更加隐秘，非暴力不合作，伤害往往更大，会导致团队从内在的溃散。

一个 leader 首先应该诉诸于利益，切实了解每个人的利益，解决他们最关心的利益问题，在利益和团队目标之间挂钩形成利益系统。

如果目标过于宏伟，他有必要将其切碎以便形成心流机制。

大企业可以强制命令，是因为有了丰富的利益系统，并且有足够的权威证明其可以带大家逐利。

但是新创公司不行，创业者不行，他要证明，我懂你的利益，关注你的利益，并且足够专业靠谱实现你的利益。

如果利益都不能耦合，那就只有分手一个选项了。

永远记住，人们一直跟着你走，不是因为你更会说冠冕堂皇的大道理，而是因为你能带大家吃更多肉。

人的能量是有限的，完美的领导不可能存在，每个人都有太多的性格漏洞，要接受。

知乎用户 MAVIS.mu 发表

1. 有侵略性，得会争取资源。

2. 群众基础很重要，要想办法笼络团队人心，让团队信任你，没有人心干啥都难。

3. 至少有一项业务能力超专业，不然很容易被挑战甚至被挑衅，你想带人就得可以服众的工具，不然一切都白搭。

4. 敢于放权，关键时刻放大团队队员的闪光点，为组员积极争取资源和荣誉，他们会铭记于心的。

5. 平时话别太多，关键时候杀伐决断。

6. 敢于帮老板扛雷扛事儿，很重要。

知乎用户 八路 发表

A、一条人性——批评其他人是提升自己在领导心目中地位的最好的手段，你知道为什么那么多人热衷于打小报告了？

而且打小报告也分段位的，“XX 前天干了什么”，就比 “XX 前天干的这事，表明他在项目管控上有着极大的短板，严重影响了我们的战略推进速度” 低了不止一个段位

B、基于这条人性，提出领导必须原则——哪怕你再佛系，再无欲无求，对升职加薪再没有想法，再一心只想经营好自己这一亩三分地，你都要做好向上的沟通和管理。

因为你一不小心就会成为别人小报告的主角。

你要知道，有些人在职场中是面露獠牙的凶兽，这些人是另外一些人必欲除之而后快的对象，但对手动手前会掂量一下。

另外一些人是人畜无害的安静的小板凳，别人在向上爬的时候是不介意拿来踩一下，或者踩很多下的。

毫无心理负担，并且非常容易见效。

修炼好这一点，再往下看吧，否则你做下面的事情只会让你死更快，因为每一条都是小报告的好素材。

1、下属看能力，领导看人品——这一点是核心；

2、领导本质上是把一群人聚在一起用力的一个角色，从这个角度上说，外行领导内行有时候是必要的，因为很多内行容易带着团队在自己擅长的那条路上走到死，完全不管现实如何——看过《三体》的都还记得章北海在空间站动手杀人的原因是啥吧？

3、在 2 的基础上，领导最重要的素质，是闭嘴，然后把活儿交给那个专业负责的人去做；

4、哪怕你比你下属做得好一百倍，你也别插手——不然你就搞一个自己这专业的作坊得了，老板跟员工自己全兼了，还省成本；

5、假如专业负责的那个人搞不定，判断情况，是给他机会，还是另外换一个人，这是领导需要具备的另外一项素质；

6、你的下属的能力上限，决定了你的团队能力上限，找合适的人，把合适的人放到合适的岗位，是领导的核心素质。当然，假如你能力够强精力又够足的话，可以试一下自己去冲锋陷阵；

7、接上条，领导专业能力太突出的团队，下属难出高手，参考成家班、格力、张瑞敏时代的海尔；顺便说句不负责任的——个人所见，其实马云专业能力也就那样吧；

8、如果是不大的问题，不要去干涉，让它自己去烧，他们会自己形成灭火的方案跟机制，而且比你亲自去处理要全面得多，也少出其他问题；

9、深刻的教训，不要想改变你的下属——比如脾气差的期望他能好，或者大头虾期望他能细心。换人，换岗位，调整职责，实在不行就裁吧；

10、个人感觉，下属是否有人尽其才，可以看做是领导能力的一个衡量标准，也就是你要能懂人，还要能给他找到合适他的位置，还要能让他明白这是他合适的位置。

知乎用户 宏桑​ 发表

在百度做过几年贴吧的运营经理，现在自己成立公司创业，，而且最近在筹划开分公司的事宜，虽然公司不大只是个几十人的团队，不过也算做过一段时间领导和管理者的人了，来分享一下自己的一些心得和看法。

1. 老大有时候真的只是个空架子

当初看《让子弹飞》，周润发饰演的黄四郎说：“老大不过是一个空架子，每天一睁眼，几千人的吃喝拉撒都要我管。”

初看时觉得这是在低调优雅的装 X，现在再想起来，满满的认同感。

Bridge 在《老大》里唱说：“老大就是有气场，老大就是风流倜傥，老大会给你重赏，老大成为了你我的梦想”，描绘出一个 “会有巴黎的 model 陪着睡” 的光鲜形象，但实际上管理真的不好做，劳神费力。

你每天一觉醒来，问题就接踵而至：这个月谈了几个合作了？这个该教给谁去对接？这个月的绩效应该怎么调整？这个业务模块已经好长时间没有现金流进来了，要不要砍了？要是砍了，应该怎么安抚负责人的情绪？

小朋友们不会做，做错了，做的不好，最多也就是被说几句，大不了扣工资；老大要是决策失误了，大家都没饭吃。

所以看似啥都不用做，但是脑子一刻都不能闲着，因为决策拍板都要自己来。

2. 你放心，我真的懒得搞你

不当老大，不知道自己当年有多戏精。

当初我还是一个小白的时候，那叫一个战战兢兢，每天都特别担心因为说错话办错事被搞，而且特别爱揣摩领导和老大的意思，一句话，一个表情，我都觉得在影射我。

但是我当了老大才发现，真正做事，想赚钱的领导和老大，实在是没太多时间精力给你玩什么宫心计，只要你把事情做完了，对公司有贡献，我就喜欢你欣赏你给你多发钱；我要做的你做不到，每天就知道拍马屁，那对不起你也要走人。

而且，有的时候一些摩擦，我真的都不会往心里去，因为大家在一起的目的都是为了赚钱为了发财，不把主要精力一致对外，每天窝里斗，斗来斗去就为分那本来就不多的几口饭，幼稚不幼稚啊。

还有，领导和老大是混的有多失败，要有多自卑，要靠欺负小朋友刷存在感？

当然，某些一无所长，就是混日子的领导老大除外，毕竟这群傻 X 实在是闲的无聊。

3. 有火？有火你也给我憋着

过去我经常对小朋友发脾气，因为我觉得第一我是你老大骂你几句怎么了，第二同样的事我能做到我也是从你这个位置做上来的，你凭什么做不到？

后来一位前辈看不下去，说了我一顿，我才意识到自己原来太错了：

身为一个领导者，你的一言一行必须要注意，要有分寸，因为一点小事对着小朋友破口大骂拍桌子，人家根本不怕你，反而觉得你仗势欺人，特别 low。

我能做到领导者，肯定是因为我有一些事情是我比别人都擅长的，这就意味着对我而言不是个事的，别人可能真的觉得就是个事，不能因为我自己会，就理所应当的要求别人都应该做到我一样的水平。

如果他们都能做到我做到的事，那要我来领导他们干嘛?

所以，一定要耐心，包容，给他们更多的试错机会和成长空间。

4. 给人，一定要给他最想要的

我过去觉得，成长的机会是十分重要的。钱可以慢慢赚，但是有些成长的机会错过就再也没有了。

我带过一个小朋友，我十分看好他，他也为我做了不少贡献，于是我就给他安排各种交流学习挑大梁的机会，想着好好打磨打磨他，将来他一定会感谢我。

谁知道人家没过多久，和我说要走人，理由是因为他做了那么多贡献，而我经济上给他的回馈让他觉得付出和回报不成正比。

后来我才知道，这个孩子家庭条件不好，每个月在大城市生活的十分辛苦还要省下钱供养父母。而我自以为是的，在他生存尚且成问题时就让他求发展，这对于他而言肯定不能接受。

我应该先给予物质上极大的回馈，让他能过得比较舒服，再慢慢给他发展的机会，这样他才能沉下心来。

后来我意识到，每个人心中的价值排序是不一样的，大家在一起做事，有的人图财，有的人图名，有的人图情怀；针对不同的人，给他们最想要的，不然即使你做了你认为的好事，人家也不领情。

5. 对人才，你要有足够的宽容

我记得《老梁故事会》里，老梁说过一句话：

“人才有听话的 吗？人才没有一个听话的，听话的都是奴才。”

且不论后半句对错，我十分认同前半句：人才，往往是不听话的。

对嘛，我能力强，思想有深度，执行力又强，我自成了一套世界观和方法论，也实际检验过这种做的成效。

既然我做出成绩了，你就应该完全让我管，别插手。如果你的个人魅力不足以征服我，我凭什么要服你？

这些人，尤其是年纪小一点的，集中表现为能力出众且心高气傲，日天日地日空气，觉得就他厉害。

像这种小朋友，我都会给他们足够的空间和自由权让他们发挥，如果他做出来了成绩，说明他确实有能力，我也赚到了钱，大家都开心；如果他失败了，那么他的锐气也会受挫，也能听得进去我的一些建议。

我其实不太喜欢有些领导一上来就要给小朋友们收拾服帖了，我更喜欢先让他们发挥着，用人不疑，我也正好跟着长长见识。

我觉得，领导者的气场和存在感，如果需要靠打压和限制小朋友来满足，只能说明这个领导，太失败了。

以上

希望我的回答能帮到你，

我是宏桑，知乎点赞感谢收藏数量均排在前 8 的答主，

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以下是我的知乎 live，主题是职场中的 10 个典型误区，建议职场新人关注

职场新人的 10 个误区

知乎用户 斯特林 发表

我的团队里有这样一个小伙子，在基础岗位上业务能力很强，我也很喜欢这个人，前段时间就给他升了职，把他放在了管理的岗位上。

他从一个业务员变成了小领导，结果我却发现他开始每天加班到很晚，开始我想也许有什么重要的业务吧，可到了汇报工作的时候，我却发现他所带的组，业务量甚至是下降了的，他的下属几乎没有做什么工作，整个组的工作几乎都是由他自己一人完成的。相应的，管理的工作也是一塌糊涂，少量分给组员的工作也都没有那么优质的完成。

遂找他谈话，他告诉我说，他手底下的人对这些不熟悉，他害怕出错，就都拿过来自己做了。他才坐上这个位置，有点无所适从。

听他这么一说，我能够理解他的这些焦虑。我也想起了，当我意识到我的身份转变成 “领导” 后，经历过的一些想法。

我第一次感受到自己是一个领导，来源于公司的一个新人，对着我叫了一声 “老板”。

因为是创业，公司初期并没有那么严格的等级划分，所以抱持的一个态度就是团队，有工作一起去做，有问题一起解决。

我们熬过了那些艰难然后把公司慢慢做大，这时候就必须要扩张了，需要有新人来一起工作，然后新人来了，对着我叫了声老板，我才开始意识到自己将要作为一个领导去带领这些人了。

然后我慢慢明白了，我不再需要事必亲躬，我需要做的，更多的变成了分配工作，然后对下属的工作进行考核与了解，然后开始对公司的整个发展方向，乃至员工个人的能力，心理状况等等因素进行关注。

突然感觉自己身上的担子好像更重了些。

从这种角度来说，有些人会觉得无所适从，似乎也没有那么奇怪了。毕竟我所知道的，也是在管理的过程中所发现的，坐在领导这个位置上的人，最需要做的是发挥每一个员工的潜力。

如何去发挥每一个员工的潜力，首先需要做的，是关心和了解下属，清楚的知道他在哪一方面有着长处，在哪一方面的能力不足，只有在清楚了这些之后，才能够真正的去因才分工。

那么如何去了解呢？这个了解的过程是一个试错的过程，不断的去尝试，去沟通，才能真正正确的了解到他擅长的领域是什么，当试出来之后，不要吝啬赞美与奖励，相应的激励会让他对这一领域的工作更有自信，更能够拿出来自己最饱满的态度去应对这个工作。

其次，你需要试着去把工作交给你的员工，注意，这里是说要你带着信任，去把工作交给他们，你需要相信的是，如果他们在过程中遇到问题，会来主动问你，并不需要在你事无巨细的指导下去完成工作，这种把工作交给下属的方式，一方面能够给予对下属工作的尊重，另一方面也能更好的去考核下属在工作中的方式方法，发现他在工作中可能出现的问题。

在某些由技术岗转向管理岗位的人群中，甚至会有人有着不放心把工作交给下属去做的心理，然后事必亲躬，在这种状态之下，下属永远只是下属，没有任何的成长空间，他们将会看不到自己的价值，你也将看不到他们的价值，时间长了之后，不论你还是他们自己，总会产生不满的情绪，这不仅不利于下属的发展，更不利于公司的发展。

一定要相信一件事，你的下属做的好，从某种程度上来说，也是你的一份成就。这样下来你基本就能够发掘到下属一定的潜力了，而当下属的潜力被发掘之后，你可能会面临的问题就有两个：一是下属想要飞的更高更远，从而提出转岗或者是辞职；二是你已经明确的感觉到，下属现在的能力与其薪资的不符。

首先来说第一个问题，在这里作为领导首先要端正自己的态度了，雇佣制的关系并不是卖身契，无所谓他在你这里学习了多少，获益多少，他所得到的，也都是他用自己的工作换来的。

所以何不好聚好散，说不定什么时候，你们之间也许也会有一些业务上的往来，那些你真正留不住的，大概率都是人才，而这个人才是由你成就的，何不祝福他天高海阔。

其次是第二个问题，你都已经觉察到下属的能力与其薪资不符，如果你想要避免这样的人才流失，那就不要吝啬为他加薪，现在这个时代，如果硬要说什么员工与公司之间的感情，那大概都是笑话，谁工作不是为了钱呢？待遇才是真正维系着员工与工作之间的桥梁，员工工作付出，公司获利，再给予员工相应的回报，这才是真实存在的利益链。

除此之外，还有一些对待下属的小技巧。

1. 下属犯了错，该怎么去指出这个错误并能够让他记在心里。批评是必须的，但一定要注意场合与批评的方式，别当着所有人的面给他难堪，批评的时候不要攻击他个人，去更多的在那件工作中指出他犯错的点，以及改正的建议，留给他足够的尊重。
2. 下属在犯错的时候，更高层的领导怪罪下来，不要去把责任完全推给下属，这时候你需要帮助他，扛起一部分错误的责任，大概从某种意义上说你们也是共患难过的人了，不说他将对你多感恩戴德，至少他在面对你交给他的工作时，会更用心更认真。
3. 下属一定要把你当作领导来对待，但你在跟他们交谈的时候，除非必要，别总是摆着自己作为领导的架子，这种做法并不会增加你的权威度，或者是更让你受到下属的尊重。
4. 尽可能的去体察下属的工作氛围，如果发现什么比较奇怪的苗头，比如人心不稳之类的，如果严重，试着从根本上解决，如果没有那么严重且你不适合插手，那就睁一只眼闭一只眼，找一个信得过的人，去了解事情的缘故，再由他居中调停解决。

如何去做一个领导，是一件需要去发掘人和人之间平衡的艺术，在慢慢摸索中总能找到那个平衡，找到这个平衡并且抓住它，能够帮助你带领你的下属，把整个公司中你所负责的这一部分，高效地运转起来。

知乎用户 麦子仙人 发表

作为一个打工，并且决定很长一段时间内准备继续打工的人，说几句

1. 心里面一定要有心理准备，现在不是我们父辈的时代，想在一家公司献身一辈子很难很难了，但是一旦在一家公司就得全力以赴，对自己对公司都有好处

2. 选择大于努力，入公司前对该公司要尽力自己所有的资源去调查，试用期非常重要，一定要客观实际的了解公司情况。选好战场，方能百战百胜

3. 钱和提升自己的机会，两者一个都不能放过，舍弃一部分钱来换取提升自己的机会也是划算的，舍弃的钱比例不能太大

4. 必须必须掌握一项或者几项核心的东西，一定一定不能教给下面的人，别管公司什么动作都不能放，这是你独有的价值亦是价值的体现，靠谁都不如靠自己

5. 不在公司老板、同事、下属面前谈论自己的家庭情况以及自身情况，自身喜好一定要掩藏，一些显性大众的喜好可以适当展露

6. 客观的了解自己的价值，该提涨薪的时候就得提，看淡生死，不要犹豫

7. 要做副业，压榨你做副业的时间精力的公司再高薪也不要留，只要是私企再好的公司带来的安全感也远不如副业带来的安全感强

8. 自己的钱自己规划好，不冲动不感性，公司鼓动你贷款买房买车之类的，算好接下来段时间发生最坏的情况你能不能应付，因为公司随时可以解雇你，当然真的能占便宜千万别手软有心理负担

9. 有机会提升自己的机会一定不能放过，反正错的成本是公司负担的，不必有心理负担，好好提升自己是实际

10. 公司洗脑一定要顺从，积极配合，可以同意，可以照做，不能真被洗脑，你就是你，独立的自我很重要。公司想怎么玩，你就好好玩，明白公司是公司，你是你就可以了。

11. 小山头，了解公司身边的同事、领导的习性，三观合言行相投，不用你刻意去巴结，大家自然而然就会是一个小团体

12. 拖欠工资以及违反承诺的公司，不要有任何留恋，不走损失只会更大，能客观的曝光出来最好，给后来的人做个提醒

13. 资料备份，自己的工作经验资料一定要经常备份，防止随时被开除，造成自己的经验断层

知乎用户 rencoo​ 发表

互联网生存之——《教你做 leader》，转自 mm

1. 要善于严格传达上层旨意，向下属传递压力。包括且不限于拉下属进群、随时 @下属、安排下属设计方案由你出去汇报、安排下属与兄弟部门小兵互相争论 push 推进流程。

2. 时刻准备甩锅预案。极致细分工作，拉近可能多的部门开会，能甩出去的工作都甩出去，接了的工作，要求各方留下字据。尽量承担系统设计工作，能够总结 PPT 分享升职。运气不好出了锅，忍耐半年，提交裁员名单时将对应人员优化，提高系统稳定性。

3. 学会劳逸结合，向上管理。要让领导觉得你很忙，晚上一定要加班 oncall 群里发感慨，比较辛苦的，所以白天多放松。把下属分化成不同等级，高级带领低级，高级委以重任多干活，低级少千活。上午开完向上汇报的会。安排高级下属给低级下属分派工作。你就负责招聘、旁听会议玩手机、偶尔刷刷存在感抬个杠。

4. 对于运营 (资本) 驱动的公司，尽早认识到自己的使命，那就是成为老板的鞭子。每日鞭策下属的进度，制定规范使它们互相鞭策，驱逐不方便管理的，吸纳奋斗逼。它们越努力，你离成功就越近一步。你准备好了吗？

5. 作为管理者，要认识到权力的重要性。虽然安排工作执行时可以放权，但信息工作一定要收敛。具体来说，就是但凡信息对齐 (拉群、开会、邮件、早会晩会日报周报) 的事情，务必要求下属同步你。制定方向的是一定不会错的，失败只会是执行不到位。

6. 关系网打造。什么是团队建设？基层 leader, 就别浪费时间和小朋友闹了，多和同僚、领导打打球、拼拼酒，新潮点的打游戏也行。作为髙层 leader，培养嫡系，古代称为心腹，安排能岀活能汇报的工作，把他培养为基层 leader，他也可以接替你的火炬，严格执行第四点。

7. 一个公司，至多只有两种理想主义者：创始人 CEO, 刚加入公司的傻白甜实习生。除了他们，其它人都是给老板打工混份工资。即便你是 leader 了，拿了期权股票，也别头脑发昏立志为公司发电，一个人的力量是有限的，你个人的努力不足以让你的身价多百分之三十。你最好的发电方式是给公司多招点发电工人，或者逼迫下属不得不努力发电。资本见识到这样的你们，你的身价就会两倍三倍的涨。

8. 偶尔，我们也要安抚下属。每个人都有自己的长处，下属难免会有一些实力强劲好用的。但你暂时还没有什么能给他。一方面，是要许诺。许诺是有技巧的，必须让他眀白你能替他 “争取” 到一些奖金涨薪优秀名额，但这个东西不止他在争，你很看好他。另一方面，给他增加工作难度，比如做点新东西，新东西是容易出成果的，或者让他感受到自己的不足，就会越发愿意追随你成长

9. 不管是从底层爬上去的 leader，还是空降 leader，及时清理老人，安排自己的人或者新人。如果上方出现了空降领导，他一定代表了更上层的换血一致。及时战队，隐藏实力的同时做好跪舔工作。无害又勤劳。帮他站稳脚跟你前途无量。

10. 采用一下组合制定管理策略，你将立于方法论制高点；鼓励创新，严守规矩。弹性工作，随时待命。高薪招聘，辞退高薪。协作共赢，问责到人。

11. 关于跳槽。在你的带领下，有能力的老员工一般都走光了，剩下的老人也在第九条实践中清理差不多了。不要害怕人散了业务失败，无数和你一样的 leader 互相 pk, 高低还不是凭 “软实力”，咱们的团建、站队已经搭起了人脉。跟随你成长起来的应届生，一部分非常认可你的价值观，死心塌地。另一部分会膨胀，得及时压制不正之风，告诉他：坚持才会成长，遇到困难不要逃避，以他的能力出了公司很难找到更好的机会。千万别让他知道，你是换了四份工作之后加入了一个没有你这样的 leader 的团队，坚持成长了三年，成功上位

12. 也不能一直压榨，多帮助下属做些思辨性的成长。包括且不限于：你回去再好好想想，这个事情还有很大优化空间，我建议你试试那个方案，你和各方面对齐了吗，如果 xx 你该怎么做，你这么做的话需要多长时间，对我们的产品 / 架构 / 用户有什么价值。 保持扮演晋升答辩官，有备无患，将来你在汇报、面试时也就不会被问倒

13. 个人形象建设。你和下属不一样了，是时刻准备向领导汇报的人！小年轻们可以穿 JK 萝裙，拖鞋短裤，可以很时尚有设计范儿，他们这样只能做个搬砖仔了。你的选择：1. 公司文化衫 2. 乔布斯套裝 3. 刻板印象强的职业衣服，比如销售穿西裝，程序穿格子。人到三十，发型、眼镜、胡须、黑 / 白眼圈都得符合一个外行老板对你的预期，一看这人就是搞技术 / 设计 / 运营的。wx 朋友圈，不能空白，也不要发私事。晚上十一点后，转点行业动态，写些对业务的思考，回顾一下今天与老板的欢乐故事，招聘启事，出席交流峰会、团建一定要发

知乎用户 神棍猫 发表

老猫其实不算官，就是个乡镇基层副科，虽然算是领导职务，但也就只管两三条枪，与很多人眼中的 “领导” 比起来，什么都不算（其实也真的是不算什么）。在此，也只是简单谈一谈自己的感想，以抛砖引玉。

有些事情，没有体验过，就是不会真正明白。至少，老猫在当个小领导后，对许多事情有了完全不同的理解，有的简直是颠覆你听过的。接着就随便说说。

**1. 游戏规则决定一切。**在这里，我只说那些明规则，不说那些肮脏的潜规则。在中国体制内，领导首先要完成的，是上级下达的考核指标。这些考核指标又被称为 “游戏规则”，整个体制内的人都要根据这些规则开展工作。

中国的官场，有个受很多人恶评的陋习，就是 “只唯上，不唯下”。不考虑人身依附、拉帮结派这些污七八糟的东西，仅这套考核指标就足够令所有的领导甚至体制内人唯上不唯下——完不成考核指标的官员，往往会被上级领导认为能力弱，从而不易晋升，相反，完成了指标的，就是能力强。这一条原则注定了所有的领导开展工作，必定先考虑上级的要求，而不是实际的情况，先考虑的是让领导满意，而不是让群众满意。

有没有人特别务实，一心一意地先考虑群众利益呢？有。但是这种人过不了多久就会被淘汰，因为他们不会有成绩，不会有 “工作亮点”，即使无欲无求，也会因“能力不足” 被挪位置，即使不被挪位置，上级领导对其工作给予的人力、物力、财力等支持也会很少，可谓步步维艰。

**2. 领导的思想压力确实比普通科员大得多。**这点可能很多人不认同。我只是个科员时，也觉得领导哪有什么压力，不过动动嘴，签签字，事情全交给下属办，自己和人泡茶聊天就行了。

后来才知道，实情并非如此。作为一个领导，要操心的事情实在太多了。就拿我来说，我要考虑整个部门的吃喝拉撒，包括今年的工作经费怎么争取，怎么跟领导多要点支持，几个领导的观点矛盾怎么周旋，怎么跟其他部门沟通，这活挺得罪人的怎么处理比较妥当，下属怠工了怎么办，这个监管对象是个关系户是处理还是不处理…… 说句难听的，下属睡懒觉迟到被效能办抓了，我都得担责任。

现在更麻烦，动不动问责，考核成绩不理想要当众做检讨，事情出了纰漏可能被处分，这种压力虽然比不上没收入喝西北风，但也当真不轻松。我经常羡慕自己的下属，因为他只要完成我交办的任务就行了，而且有事还有我顶着，他的事务性工作实在多的话，我也得帮忙。而反过来，要下属帮我处理决策、协调、管理等事务，几乎不可能。

**3. 职务以外的实力也非常重要。**千万不要以为当了个小官就等于拥有了一切。不知诸位有没有见过被架空的光杆司令，真的就是个象征。这种实力，主要包括背景、业务能力还有个人魅力。想当好领导，这三样至少得有一样。但建立个人魅力，是一件相当困难的事。

**4. 领导必须与下属保持适当距离。**这点与建立个人魅力存在一定矛盾，但却真实存在。“仆人眼中无英雄”，与下属过于亲近，你的弱点就会被看得一清二楚，下属就会失去敬畏之心，一些心术不正之徒甚至可能利用这些弱点。怎么既让下属觉得你做人够意思，让他肯为你卖命，又让他摸不透你，这是门高深的艺术。

**5. 执行力强是难得的优秀品质。**我当科员的时候，也经常一遇到点困难就找领导，有什么不明白的，也喜欢问领导。当自己当了个小小的领导，才意识到自己当年犯了多大的错误。任何领导都喜欢能领会自己意图、做事贯彻到底、能想办法解决问题的下属。所以诸位在贯彻领导的指示时，一定不要以自己的认识为中心，甚至不要问太多为什么，遇到困难一定要多走一步，重要、关键的事务必做彻底，绝不要留给领导烂摊子。

无论是谁，都会遇到这样的情况：领导下达的任务你不认可，或者干脆就是明显存在问题的。这种时候该怎么办？回答是：别问为什么，也别争执，执行，除非明显违法。

同时，也在此友情提醒：不要高估自己的实力，你认为自己优秀，很可能领导并不这么认为。

**6. 领导对你说话难听，是因为对你不满。**经常有人问我，为什么我的领导对我说话态度很不好，还是为了鸡毛蒜皮的小事。真正的原因其实非常简单：他对你的不满积压很久了，在发泄情绪。一般来说，在体制内，领导不会轻易骂人，毕竟得给人留点余地，否则不好收场。所以当他经常性地对你口出批评，你就得反思自己了。

**7. 等级之分对于体制人来说几乎无处不在。**可以这么说，对于体制内的人而言，一级是一级的层次。正科乐意跟副处、正处级领导来往，也愿意跟副科交往，但很少与科员来往。

有些人在与领导私下交往时，会忘记等级之分，但请记住了：哪怕是在非常私人的场合，对领导也得带上敬意，可以适当宽松，但仍必须是下对上的态度，除非你与其关系非常非常亲近。作为下属，也应该记住，领导即使为人非常好，与你私交也不错，但他首先是你的领导。借着酒疯和领导套交情是高技术动作，段位不够的哥们切勿轻易尝试。至于在工作场合，请时刻记住，等级之分不可僭越。

而别人，尤其体制内的人与你交往的态度，往往与你的级别息息相关。当你级别低的时候，别人看轻你，你不要不爽，这是很正常的事，也并不一定就说明你的能力或为人有问题；当你级别高的时候，别人捧你，你也不要高兴，这也是很正常的事，也不能认为是由于你的能力或为人非常好。

**8. 在体制内不要迷信个人能力，要上级别，得有政治资源。**在体制内，个人能力是一个非常模糊的标准。为什么？能力通过成绩体现，成绩又与能力、资源和运气等多重因素紧紧相关，能力只是其中之一。

我国目前的体制已经非常完善，大多数岗位由谁来担任，区别并不大，最多不过是 60 分和 80 分的区别而已。而能力强的人，如果没有资源，也必然一事无成，许多政绩其实就是靠上级的政策、资金、项目支持做出来的。

除了纯粹的事务性工作，几乎所有事都是由多人甚至多部门联合完成，功劳怎么分就很值得玩味了。所以体制内能力孰强孰弱，很多时候是件很难搞明白的事。

但是相比之下，背景却是硬实力，有就是有，没有就是没有，往往能一锤定音。有位副厅级领导曾对我说，他前半生的履历与某位副 G 级领导几乎一模一样，但是后来的发展却迥异，他将此归结于某种政治资源。这话不一定对，但老猫见过的县这一级正科级以上领导、及市以下的副处级以上领导当中，没点政治资源的根本没有多少机会表现能力。如果一名毫无政治资源、不擅长经营人脉的科员一辈子只是在办公室里写材料，哪怕写得再好，往往也不过年终评个优秀，想再往上走，难于上青天。

**9. 必须多交朋友，无论体制内外。**中国是一个人情社会，人脉的重要性甚至超过了能力。由于每个人的权限、能力都有范围，多交朋友也就成为必须。体制内的自不必说，大家各管一块，难说哪天就有需要别人帮忙的时候，与体制外的人多交朋友，也只会好处多于弊端。

老猫见过有些人，身居重要部门，待人前倨后恭，对乡镇和一些较小部门的人不屑一顾，对体制外的人也懒得搭理，结果没几年，被他瞧不上的人提拔了，级别比他高，处理自己事情时，需要体制外的人帮忙，却找不到朋友。所以，在中国，多交朋友总没错，不能认为读书考证才是一切。

**10. 只要手握权力，就一定会有腐败的可能。**这点一定会有很多人吐槽。但这是事实。比如老猫自认在所有人当中都算非常正直的，但当个小官之后，虽然管的工作也属冷门，也有数次人来送礼，其中一些还是同事、朋友甚至领导带来的。大多数我都推掉了，但每次都精疲力竭，既不能驳了人家面子，又不能违背原则。像海瑞一样叉着腰，横着眉，破口大骂，老猫是真做不到。有的人来找，其诉求完全合法合理，送礼只是求个心安，能骂吗？只能劝。有的人虽然明明是另有居心，但笑着脸来，也不提要求，送的礼也不贵重，还是只能婉言谢绝。最擅长送礼的是商人，能从你的一些小细节看出你的喜好，有针对性地送礼，一开始请你帮尽快的事既不大也合法，甚至也不提要求，只说想交个朋友，自制力稍弱的人，很容易就会着了道。最怕的是领导打的招呼，理也不是，不理也不是，县官的招呼不可怕，现管的招呼最可怕，原因你懂得。

其实想说的还有很多，但由于篇幅关系，不再废话，如果大伙愿意听，待他日老猫再与各位唠叨。

知乎用户 盐选职场​ 发表

管理者最重要的身份不是领导人，而是具备某种「领导力」的人。而且领导力 ≠ 发命令。

作为管理者，存在一个管理误区就是：认为发命令就是领导力。仔细回想一下，你在工作中是不是也经常遇到这样的上司或老板：特别喜欢给下面的员工下达指令，以此来彰显自己的领导地位。

实际上，不光他们会遇到这样的领导，你当了管理者后可能也会出现同样的问题。那么接下来，老徐告诉你，为什么管理者在管理过程中靠的不是发命令而是领导力？什么样的领导力才是解锁管理高效团队的正确姿势？

在开始今天的课程之前，我先给大家分享一件发生在我身边的事情。

我朋友是在一家在线教育公司工作的，前阵子刚荣升主管，负责带领新媒体团队的 5 名 90 后。刚开始，他觉得自己是 85 后，无论是资历还是年龄都肯定在他们之上，这个管理工作应该就是小菜一碟。可让他没想到的是，在这个团队刚搭起来不到 3 个月，就有 2 名员工跟他提出要离职，这可让我朋友郁闷了：感觉这个团队平时氛围还挺好的，工资也在同行业平均水平之上，这俩人为什么突然就想离职了呢？

为此，他和这两名要离职的下属好好聊了聊，结果居然发现，2 个人的离职原因是相似的：那就是他们天天接收到的都是领导安排的工作、命令、通知、要求，等等，根本没有空间去发挥自己的主观能动性，感觉自己没有发展空间。于是，提出离职。

听完这个故事，大家发现了吗？我朋友在这个管理过程中出现的最大问题是：

误认为做一名管理者就是发布命令，误认为这就是领导力。而这也是很多管理者在一开始非常容易出现的问题。

为什么做一个好的管理者，靠的不是发布命令而是领导力呢？

我们先站在管理者的角度，来看看误以为「管理者等于发布命令」的第一个原因：

其实，这个问题在我刚开始做管理者的时候也困扰着我，后来我读到了管理学大师德鲁克对领导力的定义。

他说，

领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。

看到这些，瞬间让我醍醐灌顶：

我们口中经常称呼为「领导」的人，其实指的是「管理者」这个身份，或者是一种权力，而领导力是指管理者自身所渗透出的气质，是管理者凭借其个人魅力和素质的综合作用，在一定条件下对个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，这也是保证团队高效成长、长远发展的重要驱动力。

而这也是会有那么多人依然混淆领导和领导力的缘由。

站在员工的角度看，我们再来看看第二个原因：

知乎用户 锤子​ 发表

大致按时间顺序写，各项之间既有递进也有并列：

**1. 从当领导的那刻起，大家就会用这个领导岗位应当具备的素质和能力来要求你。**比如说，昨天你还只是负责项目设计，今天被提拔为项目主管，从任命那刻起，你就是项目负责人，要对整个项目有了解、负全责。项目其他同事向你汇报各种工作，需要你做决定，负责任，这时如果你只是了解设计工作，无法进行全局性思考和判断，大家会认为你不胜任主管工作，很少会认为你需要时间慢慢适应新岗位。

在你新任领导的一到三个月内，大部分人会观察你，判断你的行事风格和习惯，这段时间，最重要的就是要稳、要细，先摸清情况，多观察、多思考，谋定而后动。如果还有上级，可以多请示汇报。你新任职期间，肯定有人看热闹，也不排除有人挖坑，自己要稳住，要相信所有的事情和问题都有解决办法，慢一点会比做错要好得多。多说一句，想迅速进入领导角色，最好在未当领导的时候就多观察、体会和揣摩，多了解情况，熟悉技能，学习做事说话的艺术。

**2. 要明白权力来自何处。**权力说白了是调配资源的能力。刚干领导时，权威是体系或制度赋予你的，大家听你的是源于组织惯性，不是因为你能干，也未必心服口服。时间长了，你会发现，下属真心服从你和出于制度惯性不得不服从你是有差别的，真心听你的，你才拥有全面调配和借助他力量的能力，这才是真正的领导力。刚刚当上领导时，制度是秩序之源，干久了会发现人心比制度重要，在实际工作中，没有人会喜欢动不动就拿制度说话的领导，要通过各种方式，做好说明解释工作，把冷冰冰的制度变成温情的的关怀。举例说，刚当领导容易碰到下属越级汇报的情况，光拿制度要求效果肯定不好，但如果从越级汇报人的角度说，越级汇报容易导致沟通问题，多个人知道就多个人解决问题，多个人承担风险和责任，相对更容易得到理解和信任。

**3. 清晰认识自己的定位和职责。**一般来说，很多人都是从部门副手开始做起，就算做到部门一把手，还是会有更高层的领导，很多领导岗位兼具决策与执行之职，因此，对自己领域的工作要应知尽知，不知道的工作也要有令人信服的应答。

比如《史记 · 陈平列传》里，汉文帝问右丞相周勃国家年度刑事案件数量与钱米收支状况，周勃答不出来，很惭愧。然后文帝问左丞相陈平，陈平很爽快的回答说，“皇帝要问案子，有公安部门领导回答，问钱米收支，有财政部门主管官员回答，我作为丞相，职责是辅佐皇帝外御强敌，内安百姓，使文武百官各率其职，不该管这些琐事”。这个回答很贴合陈平的身份定位，所以文帝很快就接受了。从文帝办公室出来的时候，周勃责怪陈平为什么这么好的回答不和自己共享，陈平说，你做了这么久的宰相，都不知道自己的工作职责是什么吗？周勃非常惭愧，回去就辞官了。可见了解工作定位的重要意义。

另一方面，要能迅速领会上级意图，制定可执行的方案，同时也能迅速反馈执行中遇到的问题，及时调整决策，确保上下贯通，决策和执行无缝对接，高效达成工作目标。

**4. 随时准备好解决问题，要能扛事。**根据墨菲定律，会出现的问题总会出现。不要怕问题，领导是为解决问题存在的，你解决问题的能力越强，上级和下属就会越信服你，当信任成为一种惯性，做事就会方便简单得多。相反，如果干一件事不成一件事，大家会对你的能力产生怀疑，上级会倾向选择更有能力的人来主事，下属做事会三心二意，最后所有事情都得自己干，不但累，效率也会很低。对问题解决的方式和结果也要有客观清晰的判断，在条件允许的情况下，能推动工作完成，制度进一步完善是最好，条件不具备时，能和稀泥，让各方满意也是一种解决问题的方法。

**5. 要注意维护人际关系。**职场人际关系复杂，尤其在机关与国有企事业单位，担任领导的人受到的关注会更多，错误有人盯着，缺点会被放大，要时时谨慎谦虚。

职场人际关系处理一般遵循几条大原则：一是价值交换原则，你自身越有能力，岗位越重要，升职空间越大，交换价值就越大，话语权就越大，下属越依赖你，上级越看重你，办事越顺利方便；二是真正对你未来有决定作用的人不多，不要在一些低效人际关系上花费太多心思，尤其是酒桌上。能决定你前途的人通常身处高位，对人有自己的判断准则，要小心应对和攀附。现实中有那种很会来事儿，迅速和重要领导走的很近的，这也是一种很重要的能力。如果你不是这种人，最好也能花点心思，多跟领导汇报工作，生日发个祝福，关注领导工作，逢年过节有点小心意，一般来说，脸熟的比脸生的招人喜欢，这样关键时刻至少有人替你说句话；三是不要得罪人，尤其是小人，有句俗话说 “不怕栽树造林的，就怕放火烧山的”。任何一个人在某个岗位上一定都有他的原因，有的人看着不干活，情商也低，但你不知道他的人脉背景，最好不要得罪。有的人纯粹是因为心思恶毒，火力太强，大家都躲着，如果你没有必胜且把他弄走的把握，最好避其锋芒，得罪了这种人，被他盯上，通常你会付出不必要的代价，不值得。

**6. 做决策不要搞一言堂。**弗拉基米尔 · 列宁同志提出的民主集中制原则是很有效的组织和决策方法。讨论和沟通的过程往往也是达成共识的过程，发扬民主比较浪费时间，牺牲效率，但从长远看，有助于维护你的权威，增加团队信任，也能大限度避免掉坑，在充分民主听取大家意见的基础上拿出方案，形成你自己的意见，果断执行，公平分工，可以避免执行中扯皮，把民主牺牲的效率补回来。

**7. 要适当授权，不要事必躬亲。**凡事不要时刻亲力亲为，人的精力有限，在执行层面花费精力时间太多，不利于关注更重要的事。适当授权会让下属做事更有动力，有利于构建团队信任，对培养新人也有好处。大家都是小兵岗位干起的，都有切身体会，愿意授权的领导会让人感觉到被信赖，做工作自主性更强。授权有三个前提：一是了解全面情况，二是对工作进展有整体把握，三是对下属优缺点都有了解，否则可能起反作用。

**8. 掌控工作的整体状况。**这个和第 7 项有关联，做领导不必事事亲力亲为，但绝不是说要放手不管，而是说要节约精力，放精力在把握整体情况和解决主要问题上，所以一定要对整体情况有全面把握。我有两个建议：一是不能局限于把所有精力放在工作上，要更多的关注和工作密切相关因素，包括近期行业大势，其他部门的情况，下属的优缺点，他们的工作、心理状态，上级关注重点之类；二是要掌握具体项目进展情况，最好相关工作例会都参加，这样对进展、难点重点都了解，参加不了也必须听取事后汇报，掌握足够信息是保证正确决策的前提。

**9. 培养良好沟通协调能力。**领导是领导人的，不是领导事的，对人能力比对事能力更重要。沟通协调包括对上级、对下级、对同级，技巧各有不同，但主要做法是一样的，简单说，最重要的有几条：一是能共情，能换位思考，理解他人难处；二是全面掌握信息，知己知彼，对方主要关注什么，顾虑是什么，自己的底线、主要目的是什么，有什么有利条件和不利形式；三是解决方案可以很灵活多样。沟通是各有攻防，各有所让，既有坚持也有放弃，有时候沟通很容易陷入僵局，这是因为说着说着就容易带情绪，更容易被一些细枝末节的问题带跑，这个时候一定要清楚沟通的目的是什么？沟通是为了解决问题，要随时能让大家回到要解决的这个问题上来。

10. 管理上级领导的能力。管理上级是种很重要的能力，主要是指让上级按照你的思路和方案决策，可以避免很多无用功。简单说有两点：一是考虑要周全，各种情况都要想到，并有应对方案；二是要能站在领导的角度思考问题。一定要摆正心态，各种上级都是存在的，有人精也有奇葩，这个没办法选择，只能适应。有时候领导提出来的奇葩想法，可能跟他那个层面接受到的信息和感受的压力有关，不了解不要急着说不行，另外，领导也是人，不一定都是正确的，做决策也可能是错的，做事不易，相互理解吧。

11. 关于派系。这个挺复杂的，两三句也说不清，最难受的地方在于，没有站队，就没人挺你提拔你，你到不了想要的位置；站了队，就很难脱队，得为队里做事干活，队长倒霉，一般是要跟着倒霉的。最简单的处理方式就是保持距离，但是树欲静而风不止，你不找麻烦，麻烦可能会来找你。总之谨慎，小心，不见兔子不撒鹰就好了，但实在需要很高的认识和处理水平。

12. 保持心态平和。从职位上来说，天花板是永远存在的，看什么时候碰到。有的人年轻时就登高位，但往往会要熬很长时间才有下一个机会，如果把提职作为工作目标，那真是熬心。但提职机会很多时候要靠自己创造和争取，不会从天上掉下来，所以不想也不行。要根据自身情况看怎么把握这个平衡，积极行动，摆正心态，不要攀比。说的容易，做到会比较难。多看书、多运动、多充实自己，适当蛰伏，择机而行，哪怕山穷水尽，也总有柳暗花明的一天。

谢谢点赞，希望对你的工作生活有所帮助，谢谢！

知乎用户 匿名用户 发表

今年 35。在一家酒店做副总经理。酒店有餐饮部和客房部。员工下来将近 50 人。下面有各部门经理 4 个，另外有会计、维修等直管人员。boss 一年只来一次，他只关心每月给他多少利润。为什么如此放心？因为总经理是他堂弟。so… 我负责公司的销售、人事、行政外联等日常工作，总经理负责财务，以及全局把握。做的时间久了，我其实发现找准自己的位置是最重要的。比如对于老板，我们一定要多汇报。至少每周要通过微信或者邮件汇报。不要以为他不在公司就把他不当存在。而对于亲戚的总经理，虽然他比我小两岁, 但是在这一亩三分地上，他虽然不能开除我，但是可决定着我的年底奖金和给老板的影响。对于员工，虽然基本上百分之百都是我面试通过的，他们来公司上班第一个见的我，但是我都告诉他们在这一亩三分地上谁是大小王。对总经理不尊重，他基本上可以离开了，尤其是新来的部门经理，我是当面嘱咐过的。

1、一定不要把你的领导不当角儿。

曾经我们有一个部门经理，是个女经理，她比我晚来一年，但是我升副总的时候她是部门经理我也是，我无论如何对她热情客气，如何包容放纵，她都觉得自己很牛，从来都不把我当个角。于是我利用某次公司调整岗位的机会，直接把她一年多来各种不良表现，都给总经理汇报了，总经理问我怎么办？我说这种人在公司就是公司发展的阻碍，必须要劝退，于是就劝退了。后来她在微信上骂我，说我如何阴说我如何无耻整她之类的，甚至对我讲了粗口。我把这些都截图给总经理，抄送 boss。他们一致说：原来这个女人素质如此低下，没看出来呀。所以奉劝各位职场人士：很多时候，作为领导，他能够做到领导岗位，相信他一定是有比你强的理由和原因，不要轻易给领导找事，其实他要收拾你，都是早早晚晚的事，让你表演，那是他在为收拾你掌握证据呢。你那点小心思，他比你自己还了解。

2、抓住员工的优点、弱化员工的缺点

每一个员工只要人品不是特别败坏，总有他的闪光点。该宽容一定要宽容，犯了错误只要不是原则性的问题，该原谅一定要原谅。我的厨师长刚来的时候，纪律差，一月能迟到好几次，朋友又多，上班时间还爱喝两杯。刚开始因为纪律的问题我就说了他两次，但是不爱听。最后有次过节他要请假，他也要过节就是不来。我直接告诉他你不来以后就不用来了。他也确实没来，我只能叫另外一个师傅加班加点。结果半夜三更我们店里发生了客人打收银员的事，一个耳光，给女孩。（我们是全天营业至两点）。客人打完人后五六个二十几岁的小伙子要跑，正好厨师长喝完酒回来，他一把拉住打人的小伙子说：今天你能跑了就从我尸体上踏过。打了我同事还要跑？最后派出所来都带走了，罚了 5000 块。通过这个事情我突然就觉得厨师长人品很好。旷工的事情也可以商量了，关键他菜炒得好。最后我批评教育他态度又很好。这都两年了，他现在真的很优秀。

3、洁身自好、兔子不吃窝边草。

最后就是公司的女人千万不要沾染。五十人的公司，因为我们这个行业，大部分都是女人，基本上百分之八十都是女人。当然有漂亮又温柔、可人的。喜欢不？说心里话，看到年轻漂亮的，只要生理心理正常的，谁不喜欢呢？尤其是我这种结婚几年，和老婆正是完任务的年纪的男人。但是能沾染吗？不能！绝对不能。这个世界上没有无缘无故的爱也没有无缘无故的好事。凭啥她会主动勾搭你？你会自动潜规则她？无非她看上你的位置可以给她好处，你看上她的年轻貌美唄。一拍即可，最后结局就是天下没有不透风的墙！最后被全体员工背后议论纷纷，你的人设崩塌，最后被 boss 扫地出门。回到家被老婆也知道了，家破、离婚。分割财产。最可怜的就是孩子，他到底做错了什么？要他承担你因为下半身的焦躁不安，而干的亏了祖先的事呢？

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昨天花了四十分钟写了一下，没想到这么多朋友给点赞。谢谢大家了。还有二十个朋友都给了我评论，我也一一回复了，在这里谢谢大家。既然你们觉得好，我就再分享几点。

4、关于功劳和苦劳。给一个被人利用的价值吧

我在工作中，碰到很多基层的同事。虽然有他们的部门经理在管理，但是也偶尔会有干了一两年的跑到我这里来，要求加薪。但是我从来给他们不承诺. 第一是违反公司薪资制度，就算加薪也要你们经理找我来报批。第二他在这个岗位上也确实没有做出多大的贡献。

事实就是这样。或许知乎很多朋友看到这条不认可。说哎呀人家都干了这么多年了，岗位就这么平凡，你叫他有多大贡献啊？是啊，你们说的也确实在理。但是大家忽略了一个问题，我们都是有工龄工资的呀。每年工龄工资都在增加，也不封顶，那你干十年不就很多了？确实，他在这岗位付出了很多，那公司也给了相应的报酬，这不是相辅相成吗？苦劳？事实上就是没有功劳哪来的苦劳？你说的再天花乱坠，在你的上级领导眼里，没有功劳一切都是扯淡。

我本人一开始做的是销售经理，那时候公司的协议客户基本为零。酒店的收入来源主要是靠散客和会员。但是我们的这些最稳定的客人也不能天天吃饭天天住宿，那我就必须要接团队。企业、征服（怕和谐）等等。通过我一年多的努力。我基本上每月的协议客户营业额就在 10-15 万。一年算下来基本上就在 150 万左右的样子。所以我们一个一年营业额也就是 1000 万左右样子酒店来说，已经是很不错的了。这可能就是我能进入 boss 的视野最重要的原因吧。事实上我们每一个人在职场上，被人利用是好事，当人都不愿意利用你的时候，那离开这个地方也就快了。

2019.05.18 更新。

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三年前的一篇文章，居然到现在还有这么多人点赞和支持。三年后，物是人非，我已经转行 2 年多了。创业 2 年，辛酸苦辣，冷暖自知！愿我这篇小小的感慨，还能继续让住宿餐饮业的朋友们有所收获。今年的经济形势十分严峻，首当其冲的就是这个行业，艰难前行，也是没有办法的事情。也希望今年创业的朋友，尤其是在餐饮住宿行业想有一杯羹的朋友, 千万务必要忍忍！

我只想说：能在餐饮住宿行业能成就一番事业的人，在哪个行业都会成功。

本人现在从事农资和病虫害防治等方面的工作，有时间大家可以一起研究研究。

知乎用户 云师傅​ 发表

带领团队也几年了，失败过、成功过，归根结底，就总结出几条：

要有耐心。

别看这看似鸡汤的几个字，我真的懂他的意思，花了整整 4 年。

对有闯劲儿的员工要有耐心：这样他才能觉得被重视。

以前作为团队底层的时候，总感觉领导很蠢，很多东西有明显的漏洞，很多项目有很大的市场前景，领导就是听不进去。

后来呢自己做领导才明白，很多事情不是不对，不是不能带来盈利，而是我们公司现在的能力做不到。

开拓任何一个新的项目，都需要资本的注入，所以总有取舍。

有些时候呢，也不是看不清一些人的本质，知道有些人是能力不足，但是还是用，这不是享受拍马屁，而是他们的情商高，用起来顺手。

才做领导的时候呢，对下属缺乏耐心，总觉得他们异想天开，所以很忽视他们的想法，导致很多人才怨气大，久而久之，公司氛围就不好。

那时候我还是有点气的，不看看自己几斤几两，就不停的逼逼。

后来自己想通了，最初的时候自己不也这样吗？想法很多，很有闯劲儿。

于是我就每天都会花时间去听听一些员工的想法，告诉他们，为什么这个方案不能做，公司把钱放到了哪里，为什么那个人其实能力不如你，却使用他的次数更多。

有闯劲儿的人往往聪明，他们都能听懂，也能理解我的处境，沟通的多了，我发现他们提出的项目越来越成熟，因为他们真的能开始站在公司的大角度思考问题了，而不是最初的只看利润。

对踏实的员工要有耐心：这样他才能有安全感。

老老实实做事的人是所有公司的财富，但是这样的人呢，他们对安全感的需要很高，他们往往不愿意冒险，所以，时长要和他们讲讲公司的大前景，他们属于公司整体的哪一个环节。

往往公司里面，愿意带新人的，都是这批老老实实做事的人，我对他们有耐心，经常和他们讲讲我对公司，对市场的理解，相对的，他们对新人也有了更多的耐心，在不知不觉中，我解决了新人待不长的问题。

对市场要有耐心：我们不做做的最好的，要做活的最长的。

以前不懂市场，看到风口就急着上，想要尽快抢占市场，这种思维下，失败了很多次。

因为风口会涌入大量的资本，我们的投资会被不断稀释，一个项目最初投资了 100w，但随着人们涌入，这 100w 的价值越来越小。

所以，办企业一定不能急，慢慢来，先活下去，然后能做到不亏本，做到这两点，你会发现大批的企业涌入，大批的企业死亡，你虽然不挣钱，但是你的品牌慢慢有了价值。

多给员工赋权赋能。

把权力分散给员工，你分散的越多，你的权力越大。

最初做老板的应该都有一个体验：非常累。

这个累大概要持续一年半，如果一年半之后你依旧很累，说明你的团队还不成熟。

团队之所以不成熟，是你太强了，你把他们的机会都抢走了。

解放自己的时间，不断学习。

老板特别累的团队活不久，因为老板已经没脑子了。

老板需要不断学习，越学习就越能发现自己的无知，在学习的过程中，也会认识很多新的人，这些都是机会。

领导是需要抓大局的，只有学习才能提高大局观，这两天我学习到了 1 个新的知识：

a. 收益性股权融资模式

投资 100w 开一家店，2w 元卖 1 股，并且给买家 2w 元的店内消费，这样，如果我卖掉 50 股，那么我收回了 100w 的现金，多了 50 个准客户。

听到这个模式之后我特别震惊，如果能用好，他将给我的团队带来很多可能性。

我需要做得就是把这个案例讲给团队听，团队自然会有自己的想法，生成可行的方案，之后的实践，反馈，落地，都应该有专门的人负责

做领导是一件轻松的事情。

知乎用户 Justin Lee 发表

自己带人之后，才在他们身上看到许多自己以前作为下属经常犯的错误，写写下来，作为总结：

1、职场里或许有厚黑学，特别是在体制内，但我自己在竞争残酷的私企多年，所以告诉你的，只有真正创造价值的做人做事之道，让你成为一个让人愿意用、离不开的人，适合想做事想成长的人，想混日子或者关系背景硬到可以闲着领工资还很多老板想请你的人就不必看了。

2、首先想说的就是，私企，特别是竞争激烈的企业，你只有成为性价比最高的员工。被替代的风险才会降低，你要拿高薪，就得有能力创造更多的价值，你得明白这个道理，才知道自己该怎么去努力。没有无缘无故的高薪，除非你爹当年比大多数都努力。

3、不要只干不说还抱怨领导怎么都不知道我付出了那么多。你只有一个领导，但你领导有几个领导要伺候，还有十几个下属还培养，分在你身上的精力，真的很有限。所以，领导安排给你的工作，一定要注意定期主动汇报，让领导知道你在做什么。每次遇到我的上级问我某某下属怎么样，他在做什么，如果我都不了解你，我不仅尴尬，而且我的上级也会觉得我缺乏把控全局的能力。所以请多跟我说说你，多给我点素材。

4、领导交办的事情，更是要注意及时汇报进度。不要闷着头把事情做完了才提交给领导，特别复杂而周期长的工作，想好思路规划好节奏时间表出来了，跟领导汇报自己的计划；之后每完成一个步骤，就给领导看下自己做的成果，如果偏了他可以及时指导你；事情完成了，更是要及时让领导知道。之所以要这样频繁地汇报，并不是领导是控制狂，只是你做了半天，做偏了方向，你自己觉得累，也浪费公司的资源，领导还得帮他擦屁股。

**5、养成回复别人信息和邮件的习惯。**领导在部门群里发布置任务或者发布通知，如果和你有关，请回复下。不是领导想显示自己的官威，而是你不回复，人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情，大部分年轻人都做不到。

**6、事情不是做完就结束了，而是你把做的结果反馈给领导才真的结束了。**特别那些简单的事情，比如让你把某某消息传达给行政部的 XX，你告诉他之后，告诉我一声 “我已经告诉 XX 了”，这样我才知道你真的告诉了。

**7、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”，职场不是慈善机构。**这么说挺残酷的，但没办法，这就是事实，你再辛苦，如果不能产生公司想要的绩效，你做的就是无用功，没有人愿意为你的苦劳买单。你如果总沉浸在自己的苦劳里面，造成的结果就是领导使用你的性价比降低，找到更好的人，就把你开掉了。不仅是你，我自己面临的境地也是如此，我的上级之所以愿意用我，不就是因为我在他能找到的人里面性价比最高吗？

8、不要在办公室摔电话，吐槽别人，你以为自己很有个性，但你知不知道情绪其实是会传染的，你摔完电话情绪平复了，但会让你身边的同事好一会儿才能缓过来。在办公室，你就是别人的环境，好的环境是每个人参与维护出来的。

9、不管做什么事情，都注意品质，如果自己不会的就多跟领导和懂的同事请教，不要因为自己不懂，或者手里事情太多，就给领导粗糙烂制的东西。当然，这么说并不意味着领导所有的要求你都有满足，有的方面其实领导不是实际做事的人，未必了解你面临的实际情况，比如领导看了设计的海报觉得不好看，要你改出国家级水平，你其实可以多问下 “做到目前这样我需要投入的是四个小时，但如果改成你说的那样，我可以做到，但还需要花费两天，您确认需要做到那样吗？” 这样他才知道真实的难度，也是一个让领导知道自己功劳的机会。

10、如果你手头的事情太多，预料到有任务需要延期，不要等到截止日期到了才通知领导。也许领导完全没有预留给你拖延的空隙，你这样突然说交不了，他会非常被动。比较好的处理方式，是你早点跟我说你想延期，如果我觉得不紧急，会给你延期，如果延期不了我可以安排别人做，或者帮你把别的工作分出去。

11、如果以上你都能做到，我可以肯定地告诉你，你的优秀是出类拔萃的，至少超过了 90% 的职场人。如果你以上都做得很棒，而且持续了半年还没得到满意的薪酬，那样的公司不值得你为他卖命，赶紧离开。优秀的领导，不会因为员工不提，就故意给你开个低于市场水平很多的工资，而是看到你的优秀，会主动帮你争取更高的薪水。

进阶篇：

12、不知道你们注意到没有，领导安排给你的任务，其实有两类，一类是只需要保持就可以的，还有一类是需要你做得比原来更好的。比如我的领导提拔我当你们部门的头，要么是因为我要的工资比原来的人低，要是工资不变就肯定要求我做得比原来的人好很多，去解决那些原来在这个位置上的人解决不了的问题，所以——做得和你岗位的前任一样好只能叫一般，做得比他好才叫能耐，当然，基层岗位一般不涉及这个。

13、开拓期的公司，更欣赏那种能做对事情的人，希望

13、不要老觉得你的领导什么什么不如你，因为你如果老盯着他不如你的方面，你就很难在他手下获得进步了。而且你要想啊，公司高层有不下，如果你的领导真的那么不堪，而你又事事比他厉害，你觉得高层真的会放着性价比更便宜的你不用，而用他吗？如果领导真的那么瞎，你就早点辞职，这样的公司有什么好留恋的？

14、还是那句话，私企里面没有 “苦劳”，只有永远的性价比。做到领导职位上的人，拿那么高的薪水，其实公司不景气的时候是更容易被辞退的，因为辞退你一个人省下的薪水，等于辞退十多个基层员工。所以年轻时候注意多积蓄，多为自己 35 岁以后，或者 45 岁以后做打算，想想那时候你还能为公司提供什么价值？如果现在的公司不要你了，你何以安身立命。——没办法，选择了私企，就意味着没有老板愿意顾念你曾经的功劳，让你占据一个可以找到性价比更高的人干的岗位。

补充：以上经验，其实更适合成熟行业、严密分工的运营、行政等岗位，对于销售部那种业绩导向，或者更多需要创新的互联网等新兴行业，其实没必要，不同岗位需要不同的核心能力，培养自己胜任岗位的核心能力才是关键。

知乎用户 匿名用户 发表

当了半年副局长，小有感悟。一把手永远正确，跟一把手搞好关系至关重要，它意味着你手上的权力不断巩固甚至扩大，你能够打入一把手的圈子里。所以为了维护一把手，尤其是相对不够强势的一把手，可以想尽办法去给他创造机会维护他的权威，比如说，副局长里面有地头蛇，一把手和我都是空降，氛围就比较尴尬，这个时候肯硬骨头，明知道不能绝对完成任务，还要去做，一方面证明自己能力本事，另一方面没有完成主动请罪，一把手哪怕对你动刀子，但是自从对你动刀子开始就能树立一把手的权威，再次强调一把手对副职的控制。这个同样可以树立你自己在分管领域的权威。这个是实战经验，一把手非常受用，目前绝对信任，私生活个人圈子都会带着一起。

至于其他的，前面有前辈说了，比如，当领导就需要玩弄手段，你必须通过各种手段给捧场的人画饼调动积极性，同样对不懂味的要能够下狠手，权术万变，本质没有区别，这个本质我觉得就是领导自己内心的追求，比如有的人纯粹为了个人威信，不一定懂业务，有的人威信之外还有亲和，公心第一位。

就我本人来说，目前还是比较游刃有余，作为年轻干部，一步一步从基层做起来的，主要业务全部经历过，各种应急突击的事也都曾经是操盘手，在提拔之前 2 年，已经事实上取代部门副职，只有部门正职管我。

真正当了领导才明白的，就是资源，办事的时候你就是各种出谋划策各种加班加点，不需要考虑那么多人际关系，当然，本人办事的时候也磨炼很多，情商在不断磨炼中得到提高，但是有几件事我认为至关重要。

第一，一把手观念，我以前很多部门单位要挖我，我的部门一把手属于比较刚的那种，我跟他共事不是那么舒服，但是人家挖我的时候，我第一时间跟一把手汇报，我说我不去，一把手心里一直都记着这些，所以后面有机会提拔的时候，他不遗余力去推荐我，他平时基本上不理会的上级副职他都跑过去给推荐我，虽然那个上级领导我以前给他做过秘书，但是部门一把手出面争取这个意义完全不一样，如果说上级领导给我争取那个叫拉帮结派，反而不利，而我的部门一把手争取，效果起码是指数级提升。

第二，人脉关系，办事的时候不要考虑那么多人脉关系，安心做事，保持做人本色就 OK，当然，你做事水平没有突出的地方应该还是关注关注人际关系多一些。我那会儿写材料还可以，重点是做事方法算对路，既有原则性，更有原则范围内的灵活性，领导没精力每件事都去钻，但是到我手上再棘手的我都会给出合理的方案去解决，以至于我还在办事的时候，部门一把手就已经对我充分信任，公开说我的话就是他的话，很多重要工作也是我一个人直接拍板决定。而一旦到了领导位置，你就要关心人脉了，这个时候的人脉也自然而然水到渠成，因为你到了一定平台，人家认你这个帽子，以前你约别人吃饭人家不一定出来。现在的话，人家绝大多数都是给脸，而且有各种活动，你还有更多精力去做这些。

第三个，手段。我站在自己的位置考虑这个概念，就是公心是第一位，因为我能力已经经过检验，所有我分管的业务，我都曾经经历过而且绝对是权威，同时，我还很年轻，我不是到了这个副局长就没有机会了，所以，我更注重培养人带队伍，把自己所学所悟毫无保留地传授给别人，这个既是为了让我更轻松也是为了别人成长和工作漂亮，我曾经给年轻大学生争取一个待遇，党组几个人我一个新来的单独争取。压力很大，但是我在考验他之后不合格，一口气直接给他取消待遇，还连续扣钱。我给加班加点干事的兄弟们想办法搞政策，也给影响队伍的人穿小鞋，我对上进的人亲近，让他们大肆批评我，也对扰乱军心的下通牒公开不点名警告。整体而言，目前收到的基本上都是正向的反馈。还有一点，无论哪里，对老同志对尊重多亲近多捧着，对年轻同志多压担子多言传身教多关心多打成一片，对中层干部就要玉米大棒一起用。

手机敲到哪里算哪里，年轻人在办事的时候尽量不要和钱打交道，多加强自身业务能力和个人修养，当了领导，还是要继续加强学习，特别是口才，随便什么场合什么事情，都要能够做到脱稿临场讲个一二三，这一点，我觉得我们的辩证唯物论唯物辩证法有必要好好掌握。

知乎用户 hwasion 发表

首先来个视频先看看，设身处地，你们要是领导如何做？

然后，再看下文。

[

新任厨师长的团队组建

hwasion 的视频

 · 8145 播放

](https://www.zhihu.com/zvideo/1312194824775389184)

下属：

1、必须有自己核心的骨干，自己招聘、培养、下放的骨干，尽量适当倾斜资源给骨干；

2、管培计划的孩子，都自以为千人唯一… 然后公司不再启动此类项目，而是倾向于选择进入社会 1.2-1.5 年的孩子；

3、不要选择情绪不稳的人… 乐观的比较好；

4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人，隔离观察。如果持续无法改变，清理掉；

5、多次质疑领导的人，干掉；

6、不要直接干掉一个下属，逐步移交掉他的工作，让他周围的人成长，他一直眼红慌得不得了是最好的办法… 公司是不缺他一个人的这点费用的。（名为 “圈禁” 和 “绝望”）

7、下属之间必须形成某种制约，否则万一集中对抗你呢？

老板：

1、老大的股份许诺不要信，写上去也不要信… 毕竟现在如果都没有看到钱，也别指望将来有钱给你。（薪酬是尽职交换要素，股份什么的都是激励。缺少基础，谈不上构建广厦）

2、老板的 90% 想法是即时性的，通常没有意义，但又必须装作在做，积极响应，很辛苦。

3、应该尽量把事情教会下属去做，然后保留时间，尽量和老板呆在一起。

4、让老板不找你麻烦的方法是：给他安排一件符合他身份的使命，让他去干他的事，不要成天盯着你；并且告诉他：一个有理想的老板，应该做这些事。

权利获取：

1、增加流程和专业性，可以获得解释权和其它权利空位；

2、遇到其它部门推诿的事，小的就帮忙扛了，然后大家都知道你能说话算话，赋予你权利；

3、提出一个高一个层次的完整的主张，并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线，会立于不败之地，对其它人形成天然压制…… 其他人无力提出主线，会很被动的，非常被动的（顷刻之间，这些原本的核心可以沦为工具… 任你宰杀）；

4、遇到上面这种情况，可以在 6 个月左右发起战略修订，提出一个更全面的解析。从被动到主动，至少也要保持平级（表明：我们是同等级别的人，不要针对我。）

5、上任第一件事是必定先有自己的骨干；

6、上任前，一定要老板帮你好好背书；

管理格局：

1、如果无法依赖于组织提供权威，就必须自己把自己的人派出去展现你的权威；

2、应该尽量流程和标准化，排除 “人” 的干扰；

3、人是一种资源；

4、“成本—安全—发展” 平衡 很重要，但 必须符合当前阶段；

5、面对混乱状态，第一动作是观察，而不是马上上手；

6、必须设置一个隔离点，比如你是副总，必须要有个总监 / 经理帮你隔离下边的人，让他成为靶子就行；（高层直接和低级别人冲突，会严重削弱高层权威。）

7、尽量不要自己去做具体的事，而是教会下属让他们去做，然后设置 PDCA 闭环，留出大部分时间去思考和公关老板和同僚；

8、不要轻易表露你的想法或判断… 因为高层某种意义上可以代表组织本身… 这么做，你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保… 很危险。（可以通过制定修改规则 或 通过你的总监 / 经理 来表达…）

底线：

1、善良；

2、从上到下利益要平衡；

3、要聪明；

其它：

我的 3 个专栏 和 2000 个回答记录中 有非常多有关企业战略、人力资源、系统思维的实践。

相关阅读：（我写的）

如果需要调动团队氛围：

hwasion：如何让手下的员工提高工作积极性和执行力？

如果空降：

如果你被空降成了领导，怎样防止被架空?

如果带有使命（如变革使命）：

hwasion：战略实操：人为的混乱 - 战略变革的基础动作

如果不明白当前局势（按下文逻辑推演，找出关键主线问题）：

hwasion：因意外问题引导的对战略思维的思考 - 高阶

如果无法获得动员力量（在老板的绝对支持下，按以下逻辑抢夺控制权）：

hwasion：用组织方式进行变革—激活老化的业务团队，老板重新夺回主动权

如果你作为一个 VP，却不知道每天要做什么（看了你照样不知道，哈哈哈哈哈哈…）：

hwasion：战略管理定义和实务

知乎用户 胡晓东​ 发表

这世上的人哪，根本没有什么优点和缺点，只有特点。自己必须仔细琢磨琢磨怎么用，用好了就是别人眼里的优点，用砸了就成了缺点。但有缺点还不是最糟糕的事情，大多数人是活着活着，把自己变成没有特点，这就是所谓的 “世故”，也有人说叫“成熟” 的…… 活到这份上，人生也就注定无聊了。

知乎用户 佐伊 23 发表

最近删得有点太多了，哈哈，需要多回答一些和谐而有趣的问题。那么，就借这个问题，讲一个极有趣的人，我老婆的闺蜜。

她毕业于复旦，在律所工作多年。她做律师的时候就极富正义感，案子上过《今日说法》。有一次打离婚案子，庭审结束后，她携女方当事人把渣男前夫堵在法院门口，指着那个男的大骂一顿。

在律师行业，她看过太多乱七八糟的东西，又不愿意同流合污，实在是觉得累了，就转行去了公司做法总。大概一年多前，她空降一家中小型公司任职法务部门负责人。她专业能力极强，这个部门是她从无到有一手搭建，所有人也基本是她亲自招的。她部门有六七个人，她对部门同事极好，在她手下做事，可谓开心愉快。

她公司请假要扣钱，比如请事假扣当天工资，请病假按 60% 发放工资。一个假请下来，几百块就没了。有些部门领导盯员工盯得很紧，请个假问东问西，去干嘛呀，什么时候完啊，能不能少请半天，单位还有事呢。她从不这样，她部门员工请假，她不仅不问原因，还给部门所有的员工说，“你们以后有什么事情，不要走请假流程，直接给我说，我给你们批外出办事流程。本来工资就低，请什么假啊，谁受得了。还有啊，别给其他部门人说，记着啊。” 最初还有员工不好意思，或者有些小担心。久而久之，大家就习惯了。用她的话说，“她们紧密团结在我周围，形成了一个共同摸鱼、团结友爱的小集体。”

她从来不让部门员工加班。她明确告诉部门员工，“我们部门不准加班，我要按时回家，你们加班，干嘛，让我好看啊。” 有一次一个员工问她，“姐，事情太多了，干不完，业务部门老在催，卡了好几个流程了，要不周末我加个班？” 她说，“干不完就放着。以后谁来催你干活，你告诉他，我给你安排了其他活，没时间。凭什么加班啊，你加班公司给你加钱啊。干不完，公司不知道招人啊。”

她们部门工作实行 5+2 工作制（这是她总结的）。即每天干活 5 小时，学习两小时。她告诉员工，“公司法务工作，都是一些无聊的重复性工作，你能学到什么东西？什么都学不到。我们每天工作时间原则上不能超过 5 小时，超过 5 小时满脑子都是浆糊，能做什么事？什么都做不了。剩下的两小时时间，原则上自行安排学习，跟踪行业动态，学习新的法规。累了也可以休息。”

有些部门领导喜欢揽事情，揽了事情就压榨本部门员工干活，出了成绩就去老板面前邀功，员工的工资从来也不见涨。她们部门从来不揽活，自己的活她们自然会干完，但她从来不会为了邀功去揽活。

有些部门领导喜欢甩活，某些事务性的工作，出不了成绩，这些部门领导就想把活甩给其他职能部门。比如，合同管理本来是行政部做，行政总监是公司的老人，想把这个活甩给法务部门。再比如，招投标文件本来是业务部门自己看，业务部门领导也想把活甩给法务部门。由于她是空降领导，在她空降之初，这种情况时有发生。最初的时候，有些活她能挡回去，有些活挡不回去没办法。后来她想了个办法，她给老板建议出一个月刊供管理层参考，实时跟踪行业动态，更新最新法规。由于她们行业对法律需求很强，老板很重视法律，觉得她的建议非常好。出了两期月刊之后，老板很认可，就让行政把月刊发至所有中层管理。大概从这个时候开始，她就在这个月刊上面加了一栏——各部门合规性分析。比如，针对业务部门，她让法务统计业务部门合同的各种风险，每月出分类报表，或者让法务对某些部门（比如广告部）的风险做专题分析。同时，她还建议老板，由法务部门给业务做合规性培训。通过这种方式，她隔三差五敲打一下其他部门，诶，你这个违规了，诶，你那个注意点。慢慢地，法务部门变得越来越强势，其他部门就不敢甩活给她了。

她从来不给员工灌鸡汤，说什么要忠于公司之类的鬼话。她说给员工说，“我比你们大一点，我看你们都像看弟弟妹妹一样。我们之间的关系，就是相互成就的关系。你们在我这里可以学到两方面知识，第一是专业知识，第二是怎么应付职场的烂事。我在你们这里可以得到一个东西，就是，你们干活，我腾出时间来维持各种关系，把我们部门的生存空间变得更大。” 她部门员工要跳槽，从来不会瞒着她，她也不会挽留，甚至还会帮忙推荐工作。从她部门离职的员工，往往有一个适应时期，因为外面多数领导不会像她这样好，而只会压榨员工。

她一身侠气，又不求升官发财，所以能够以一种非常罕见的方式对待员工。在这个资本压迫员工的社会，她这样的领导其实非常少。但是她这样的领导能够存在，无疑还是让她部门的同事感到很开心。她至少说明了，背弃自己阶层的人总是存在的，并不是所有的管理人员都甘当资本的狗。当然，在整个大的社会环境下，她能够争取的东西仍然非常少。

她是一个充满侠气又非常正直的人，有她自己坚守的信念。然而，这么多年来，她在律师行业看了太多的东西，到了公司后虽然过得洒脱，各种勾心斗角，各种肮脏丑陋，她也没少见。她的坚持在一步步削减，她甚至在怀疑她曾经坚持的东西，虽然她仍在坚持。

前段时间，她老给我老婆打电话吐槽各种事情，这么多年毕竟累了。我老婆趁她生日给她写了一个生日贺诗，最后四句是这样的：

愿卿不为生计走

愿卿不为稻粱谋

愿卿终遂平生愿

愿卿忘却世间愁

这四句话，也送给所有在公司被各种压迫的社畜们，希望你们遇到稍微像样点的领导，活得稍微开心一点，不那么累。

最后，烦请大家一并关注一下佐伊 24 吧，以防大号失联

佐伊 24

知乎用户 李晔 发表

刚毕业的时候，心高气盛脾气大，跟每个老板领导都不对付，有的脾气好能包容我，大部分都被我怼过。

2010 年的时候在一家汉语教学机构当过一段时间教学主管，算是狗屁小领导吧。

从那家公司离职后，我就再也没跟领导脸红过，之后又换了几份工作，跟领导关系处得都不错，现在想来，跟我那时候当过狗屁小领导的关系很大。

确实只有当过领导，哪怕只是我那样的狗屁小领导，才会更理解领导吧。

1. 领导很难，要跟老板要资源，拍马屁，要时间，要人。要跟中层抢资源，撕逼。要跟管理下属，恩威并重，忽悠人干活。会有很多职员想象不到的压力和委屈。

2. 相对的，领导可以动用的资源还是比职员多，如果领导想赶走一个职员，其实手段非常非常多，有时候一个人的去留，可能就是源于俩领导的一次闲聊。

3. 不过领导对一个员工的最大的权力也就是控制员工的去留了，可是现在员工辞职跟换衣服似的，一领导的权力边界也就那么大吧。

4. 做过领导之后，看事情的角度会不一样，会更理解权力运作的机制。说个小事儿吧，我后来去一家学校工作，学校新进了一个指纹打卡机。别的老师都在骂娘，换成以前的我也会骂娘，但是因为做过一段时间狗屁小领导，我暗自感慨，太方便了太方便了。

5. 老实和才华一般来说不可兼备，而大部分领导都会选择老实。一个有才华的人尽管业绩不错，但是从领导一个角度来说是非常不可控的，不如选一个老实的，还能踏踏实实地给自己干活。

6. 迟到是不能被领导原谅的，而上班划水则是可以睁一只眼闭一只眼的。因为迟到挑战了规则，就等于挑战了领导的权威，而上班划水很难被量化，处理起来很难有真凭实据，而且领导也没有精力去观察到底员工有没有上班划水。

7. 领导的面子是非常重要的，其实倒也不是领导有多自恋，而是领导丢了面子就是丢了权威，丢了权威就没办法管理员工，没办法管理员工就会没了饭碗，所以领导最怕下不来台。如果你仔细观察，会发现你只要私下给领导提意见，就算言语激烈点也不是什么大事儿。但是如果你在公开场合说领导不对，丫恨不得撕了你。

8. 领导也是人，也会有自己喜欢的人和不喜欢的人，也自然会优先提拔跟自己关系好的人。对于主动像自己示好的人，领导自然也会多关注一下，但是如果这马屁拍得过于矫情，或者当众拍得太恶心，就会有反效果了。

9. 领导最主要的工作还是用人，由于职场的黑箱效应，领导是不知道手下的具体能力的，所以告诉领导你能做什么是非常重要的。不过相对的，如果让领导知道你能做这个事情，你以后会一直做这件事。

10. 领导的离职率比一般员工大很多，一般员工由于动用的资源有限，其实很安全，而领导要跟别的领导抢资源，很容易就挡别人路了，所以被干掉的可能性更大。所以，领导都很焦虑。

暂时想到这么多，想到新的再补充。

知乎用户 静舞从心​ 发表

85 后，没有背景没有人脉，一步步做到职业经理人后，才看清一些事

1、做下属的时候告诉自己，我当上了领导，绝对不要那种溜须拍马说好话的，希望下面人都对你直言不讳，但当你做到这个位置的时候，直言不讳的，也会被你不自觉地划为刺儿头一档，明明知道是在拍马屁，但依旧觉得顺耳，更愿意把机会留给这些知道 “感恩” 的人。

2、平级时可以一起吐槽，一起宣泄负能量的同事，当你当上了领导，再跟同样的人吐槽，你们不再是一个战壕里的兄弟了，而是你带头扩散负能量，所有的问题都会指向你。

3、面对空降这个问题，真的不是你有能力，就能让在公司熬了很多年才熬上来的人对你友好的。空降的你就像第一印象，在和你平级的人面前，就是会立起越不过的鸿沟。

4、当你当上了领导，也会动不动就开会，不是喜欢开会，而是真的理解了有些事儿必须要开个会告知所有人，必须当众确认所有的接收和执行。

5、那些可以在你面前捧你的，换了领导也同样分分钟转换战场，速度之快让你乍舌。

6、下属的做事风格，完全取决于领导的喜好。你以为他们不会说好听的？错了，只是因为他们知道你不吃这套，所以换成了你吃的套餐而已。

7、千万不要相信忠诚这个事儿，人走茶凉，在你当上领导又下来的时候，便会深有体会了

8、不要天真的认为你的下属会因为你的离开有什么冲动的行为，例如跟你一起走之类的，放心，人都是自私的，即使跟着你也是因为权衡利弊后，发现你这儿的利更大而已。

9、要么做一个底层的执行者，要么做一个高层的管理者，中层领导，是职场里最累的角色。底层只负责按吩咐办事；高层负责营造公司文化，指明方向；中层就是那个既要有底层的执行能力，又要有高层的带动能力，还要熟知管理的艺术，还随时随地要准备背锅的那个人。

10、别以为你当上了领导对公司就更加重要了，你依旧只是一颗螺丝钉而已，你走了，分分钟被顶替。

11、当上领导后，就会不停的被要求格局，顾全大局。所有你不认可的事儿都会给你扣上格局不够，要顾全大局的帽子。

12、领导之间不再会有执行者之间的同事友情，同级的，有的只是互相较劲的竞争关系而已，面子上过得去被演绎的淋漓尽致。

13、当了领导后，终于知道为什么会哭的孩子有奶喝。你也会不自觉地挑软柿子捏。因为谁也不愿意处理 “艰难谈话”，本能得逃避使得会哭得孩子问题最先得到解决。

暂时想到的就这些了~~~ 一个从基层领导岗位退下来后的总结

非常感谢大家对我回答的青睐，很多人问我为什么下来了。

并不是因为不适应，或者不愿意做领导（不过说实话，我确实没有什么官瘾）。所以，在上来以后选择离职也并没有太过于纠结。

每个人在不同阶段，都会有自己的目标。我的目标 30 岁之前月收入过万，当上职业经理人。第一个十年目标已经完成。

下一个 10 年，我想自己折腾一下，在职场上厮杀十年的我，想尝试一下自己折腾的结果。也许有一天发现做不下去了，会灰溜溜的继续回去上班，但至少自己尝试过了，也甘心了。

如果你是一个职场上迷茫的人，可以给我发私信，我愿意做你的树洞，或给你分享一些我的经历，或许可以帮到你做出决定。起起伏伏职场十载，坑没少踩，吃一堑不长一智的事没少干，但每一份经历都是一份财富，才成为了如今的我。

不喜欢说教，但喜欢分享，所以，希望把它变成文字，分享给每一个愿意听的人——怪鸭的行李箱，我们在这一起分享，一起交流，一起成长吧！

知乎用户 江左梅郎 发表

领导的艺术，就在于对人心的把握和影响。

在你是个员工的时候，能力非常重要，包括做业务的执行能力，向上及平行的沟通能力等，能力强，大概率能脱颖而出。即使在那些 “去能力化” 的地方，你做事的逻辑性条理性，思虑的完备性，还是能让人察觉到的。

但做领导，意味着再也不能单打独斗，要带队伍了，那么队伍中的人心就十分重要了。

如果没把握好，就会出现一个结果：

我见证过一场事故。

有一天我们部门，突然调过来一个人，据说门道很深。在我们这个机构，能够跨部门调动的，一般都有些路子。

这位我们就叫二代吧，后来知道，家里是部级领导。

老大跟我们部门总有些交待，部门总回来，把他安排到一个团队中。

那个团队是一个部门副手带两个人，那两个员工，一个常春藤，一个国内 top2。

直接把常春藤调离原来的岗位，接手了我原来的部分工作。二代就接了常春藤的位置。

我的团队里，核心业务是另一位同事在做（这人门道也很深），常春藤做的，真的是一些不受重视的活儿。

常春藤心高气傲啊，原来的工作算是重点，现在有点被边缘化的感觉，工作积极性受到了极大的伤害，觉得公司黑幕重重，有权有势的人随便就能给你安排了，在这里看不到发展的前景。后来天天琢磨别的事情，半年后跟新东家谈的差不多，一年后就辞职走了。

我也跟他聊了数次，也尽可能的给他争取资源做些业务，但他对公司已经失望了。我也只能鼓励他去向更适合自己的地方。

回过头来，二代因为条件优越，所以觉得工作没劲，不太上心。另外他的内心没有敬畏，不遵守规则，所以捅了几次篓子，算是操作事故。部门总和管他们团队的副总没少在领导那做检讨。

当然也不能对二代怎么地。

后来部门总受不了了，当心老出事故会影响自己仕途，于是业务重新分配，给了两块新业务让二代做。二代这部分活儿呢，就由 top2 承担了。

新业务呢，还没开发起来，意思就是二代你做的好，就全是你的业绩；你做不好，也无所谓，反正基本没有存量，你也不会闹出太大的乱子。

这也是好意。但你想，按二代的性格，就觉得你们这些小事也要来烦我，根本懒得弄。他期待的是别人喂他业务，自己跟着走走就能把业绩拿到手。要去开拓新业务？他没这个意愿。所以二代后来也很不满，到处说给他的资源根本做不了什么事。

top2 呢，本来他跟常春藤合作的好好的，两个人共同完成的工作，现在转了一圈，全部都压到他身上了。一人干两人活，工资也并不多，他能开心吗？一转头，看到二代要么在睡觉，要么在上网闲逛，要么不知所踪，他能觉得公平吗？

**所以最后，这个安排就是个三输的局面。**二代抱怨着混日子，top2 满怀怨愤的承担超量工作，常春藤辞职离开。

为什么三输？对人心的把握出了偏差。

人心，总是觉得自己的能力大，舞台太小；

人心，总是觉得自己付出的多，回报太少。

人心，不患贫而患不均。

人心，总是想向着高处去，而厌恶往低处行。

常春藤觉得自己的能力没办法施展，自然要另投他处。（能力 - 舞台法则）他从核心业务岗位调整到边缘业务岗位，落差太大，心中尤其不好受。（高处 - 低处法则）

二代和 top2 都觉得自己的付出超越了回报。**（付出 - 回报法则）**当然 top2 是活儿真多，二代是觉得他的活儿不够 “肥”，不是那种事半功倍的好活儿。

所以，管理者的安排，不能说错，但关键的是，对人心的洞察和安抚不够。

最好的安排是：

（1）得知二代的工作能力和风格后，向老大反映，告知此人只是来镀金的，不能当做一个劳动力，请老大再加派人手。这是管理上级的预期，告诉老大，你觉得给我们部门的资源多，其实有些根本不是资源，反而是负担。想要高回报？拜托资源也跟上。（付出 - 回报法则）

（2）跟常春藤深入交谈，调整业务，希望他能承担一些核心工作。这是安抚下级，让常春藤不会因二代到来前后的落差而看不到希望。（能力 - 舞台法则、付出 - 回报法则）

（3）跟 top2 深入交谈，希望他多承担，带着二代出一些业绩，许诺给与机会和资源上的回报。这是激励下级。付出的多，理应得到更多的回报。（付出 - 回报法则、均衡法则）

（4）加派的人手可以跟我，新人不那么在意起步的位置。老人会比较，比较中心里容易失衡。所以引入新鲜力量是很重要的。（均衡法则）

（5）找到机会，把二代这尊佛送走吧。（他是引起失衡的祸首，均衡法则）

以上。

不当领导的时候，就想着傻做事，哪想到关注人心呢。

公众号：皮球研究所

知乎用户 浮山旧人 发表

之前觉得看不起总往领导屋里跑的人，觉得我好好工作，领导看得到。自己管理人后觉得，这家伙虽然工作一般，可是天天过来汇报，起码忠心是有的，那家伙虽然活干的很好，但是没事从来不过来找我，是不想跟我干还是有别的想法。

之前觉得给领导送土特产的都是马屁精，觉得和领导交往要君子之交淡如水。自己管理人后觉得，这小子有点稀罕东西能想着我，那家伙从来不理我。

之前觉得领导就得非常公正。结果发现，很多时候手下是没有非常明显的能力差距的，或者是各有所长，所以很多时候评先树优也有，有点好处也罢，就会考虑私下的因素。

之前觉得领导经常有人请客吃饭，爽歪歪。后来发现，很多饭局又无聊又多余，回家喝完粥多么舒服自在。

之前觉得领导得维护团队的和谐。后来发现，总体和谐的情况下，让内部保持一定的竞争是有必要的。

之前觉得领导批评我很过分，后来发现，真的是能批评你，内心是爱护你的。有的人，先忍让，后来就踢走了。懒得批评。

当然，这都是小领导，或者不叫领导的领导的体会。

知乎用户 Sean Ye​​ 发表

谢邀

@刘柯

我 20 多岁时服务一家公司，经历过两任领导，一任喜欢授权，定好方向你自己去做，遇到困难你找我，我帮你搞定。第一次出错，我背锅，第二次你自己背。

过了很多年，他告诉我，每周和我们开完例会后，他经常一个人在办公室里发呆╮(￣▽￣"")╭

还有一个领导，我们关系也不差。他事无巨细都要管，善于迎合领导的诉求，开心时也会和我聊如何让老板满意的 “职场之道”。

前一个专注于道：你做什么能学到东西，对你职场发展有何好处？——你怎么成就自己？

后一个专注于术：你做什么能让老板满意，你怎么做不会得罪人？——你怎么安全不犯错。

哪一个是更好的领导？我喜欢第一个

当然会有人说：术也是必须的，让老板满意也是自身价值…… 我当时也是这么想的。

直到后一个领导，为了不让老板冲他发火，果断决绝滴把锅甩给了我之后。

我在之前一个回答里也提到了一些管理人才需要具备的技能。简要的说：

做领导，需要的不仅再是专精的业务，不仅再是独善其身，而是要面对上司，同级主管，下属等多方影响。在了解方方面面的利害后，Leader 往往需要做艰难的抉择。三十岁还没有走到管理岗的人，后来都做了什么？

当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对 qq 的收购，坚持下来做出了腾讯帝国；

当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售；

但有一点，在我看来，往往是被国内职场忽略的一点是：

The greatest contribution of a leader is making others successful
评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功

很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

事实上，有时候，并不是管理层的天才大佬们，指出正确的方向，成就了下属们；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

很遗憾的是，如今很多做领导的，在下属关系的处理上，用的术远多于道：

如何安插亲信；如何拉拢一波，打压一波；如何利用权力树立自己的威信……

相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。

我做领导之后明白的道理？大约这几条

1. 成就下属，就是成就自己

有个朋友和我抱怨，他总结了 6-7 年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。

他很不安。

我反问：“你带的人做得好，你有什么不安的？”

“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”

“对于你自己来说，也一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。

“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”

有一句人力资源圈的老话：一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。这是有道理，有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。

我带出来的人做事出色，如果被领导认可，那也是对我领导力的认可；如果没被领导认可，那说明我还要在老板面前多吹嘘吹嘘。

2. 优秀的下属总会走的

我有个朋友，也带着 10 多人的团队。人很好，唯一一点，听说下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。

他和我说这叫嫉恶如仇，我说这是缺乏接纳现实的心态。

是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，用努力工作作为回报了。

怎么？你还指望下属卖身给你吗？

大大方方握手告别，告诉自己：我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有求助于瑞的时候。

我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。

但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

大概是因为我的坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。

后来在谷歌的朋友和我说了 Google 的转岗制度：

只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。
如果对方要你，你自己部门的领导是没资格说不的。

这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率。

做了领导之后，我意识到：

越是优秀的人才，我们越可能留不住；不过没关系，我的目标是成就他。

3. 授权你的下属，你会有意外收获

这一点是一个实习生教会我的。

2014 年吧，她入职的那一天，我出差在外，不能亲手带她。我让她给我写一篇文案，给了她一些大致的架构。

她给我说了一些自己的设想，我并不同意。

但是考虑到小伙伴上班第一天，我又没有当面迎接，所以不想打击她，丢了一句：

你自己看着弄，弄好请你吃饭，弄不好我回头自己改。

我当时是做好了自己重做的准备，毕竟她基本不了解业务，通过简单的电话沟通，她未必能理解我的意思。

然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷 10 万 + 的文案。

文字精炼简介，用的案例比我原先给的案例更生动，更新鲜。

说实话，我是隔着 1000 多公里地儿收到她的文案的，如果在现场，我估计就跪了。

她在我这里就实习了 1 个多月就被挖走了。

但对我的影响是持续性的。

从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。

做得好，我往死里夸；做得不好，没事，算我的。

通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴：腼腆的小姑娘，居然是个绘画天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把 PS 技能玩得 66 的；一个从没实习过的学生，一个人就能完成企业级的活动策划。

这就是我从领导生涯中学到的所有东西：

1. 成就你的下属，理解你的下属，授权你的下属，往往会有意想不到的收获；
2. 向你的下属学习，如今 90 后的小伙伴们远比我当年强很多倍；
3. 牢记一点：A leader is admired，a boss is feared。

这张图，我能看一百遍。

说完成为领导后我学到的东西，再来分享一个专栏（我和

@小红拖拉机

老师都有贡献内容），其中讲了什么样的员工更容易获得提拔，以及在职场中除了努力还需要什么能力。欢迎大家围观：

[

盐选专栏

职人觉醒计划：在转变中精进

作者 龙猫 等

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](https://api.zhihu.com/poisson-marketing/recommendation/url/78f0a4f7377009691633eb0d6fa7071f)

公众号：瞎说职场（HRInsight）

我的职场 live：

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知乎用户 匿名用户 发表

不是你给我送礼我就要提拔你的，不是你圆滑事故擅长拍马屁我就喜欢的。

我还是喜欢那些能把活干好，能在合适的场合说合适的话，该捧我的时候捧我，该替我翻脸的时候翻脸，该引发冲突的时候不怕得罪人的人。领导需要枪，而不是一帮只会拍马屁的软骨肉，关键时刻屁都不放一个，送礼有什么用，我差那几瓶千八百块的酒吗？我需要的你们也舍不得，或者根本送不起。

我喜欢有本事有能力，办事稳妥的人，我讨厌的人他比我还讨厌，我喜欢的人他从来不跟人家发生矛盾，这样的人，就算过节只送我一篮子茶叶蛋我也会尽量培养提拔。

原来我做小兵的时候，总觉得礼品贵重很重要，觉得圆滑世故很重要。但是我现在不这样想了，我喜欢带刺的下属，当然这个刺要对着我想对的人。

………………………………

随手写的，看的人挺多我就说说。

一、能力

很多鸡汤天天吵吵做事先做人，我觉得正相反。基层职工最重要的就是能做事，无论私企国企还是机关单位。把领导交代的事做好了，无论你是钻门盗洞还是跟人舞枪弄棒，只要没捅出领导也压不下的篓子就行。只要事办好，方法不合规矩那叫鬼才。当然这里说的是有难度的活儿，不是说整点啥屁事儿都搞特殊。这是立足公司的基本，否则有点难度的事就做不了，我要一个八面玲珑的老好人有啥用？

二、得罪人

你们总说给领导当枪使得罪人，做事认真得罪人，说话不圆滑得罪人，谁都得罪不起就别怪别人把你当软柿子。尤其新入职的员工，你在适应公司，公司也在适应你，不愿意别人开你的玩笑就别随声附和，不愿意无休止的帮别人干活就据理力争，年轻人要有锐气，有底线，你及时亮出你的底线其实是帮助别人更好的适应你，这点我是用了好几年才明白的。一个单位没有几个人是你得罪不起的，尤其是其他部门的领导，领导知道你是为了工作为了自己的部门据理力争，即使你以后到了对方手底下，人家更愿意重视你，反正我是如此。

三、团结

评论区觉得我格局小，仿佛喜欢搞人事斗争的样子，觉得团结才更重要。我原来也这么想，但是部长轮换制让我明白，一个部门不应该只有一种声音。一把手把持一个部门一段时间，这个部门很多问题就会沉在水下，整个部门一潭死水，得过且过滋生腐败，上头决策层根本听不到部门内部的声音。有争执是必要的，主要看动机，为了工作相争是良性的，为了私利相争才是该打压的。

四、格局

我在中型国企，确实不是一把手，二把手都不是。但是我能大概揣测上头领导的心思，格局这种东西，不是说有了就厉害了，你要带团队做琐碎的事，非要带着集团决策层的格局跟思路，根本就不切实际。决策层指挥的都是人群里摸爬滚打出来的中年人，我领导的都是同龄人，甚至还有不少新入职的各式各样的年轻小孩儿，格局再大有什么用。这东西太虚，你得到了相应的位置才需要相应的格局，否则轻易不要轻谈，惹人发笑罢了。

………………………………………

我没提关系，不重送礼你们还不爱听，没提只是现在的小孩儿太生硬，生攀硬送，不提升业务水平光整这一套搞得我很反感，所以随手抱怨两句，不是说关系跟送礼就不重要，愿意听那我也说说。

中国是人情社会，哪哪都绕不开关系。建立和维护关系，无非就是付出两点，第一物质，第二精神。这两样你要经常的付出至少其中一样才能维护好关系。血缘关系也不例外。

比如你要跟一个领导建立关系，最好的办法就是找他帮忙。先从无关紧要的小事帮起，比如办个证盖个章甚至请个假，这样他不好拒绝，办好以后就带点东西，千万不要太贵，最好是一些特产看看他，简单的表示感谢。能放车里就放车里，不行就直接去办公室也行，这样第一步就完成了。

然后就是强化联系，偶尔找找他，汇报下工作或者再找他帮点别的事。然后过年过节就可以定期去看他了，看的时候一定要提一提领导曾经对你的帮助，表示恩情没齿难忘，毕竟人嘛，总喜欢知恩图报的人，也习惯于去帮助那些帮助过的人，这样一来联系就建立起来了。

但是这只是建立了关系，想得到领导的赏识，你就要从精神和物质上至少下一份苦工。先说精神，领导的都有一个通病，就是好为人师，你要经常向领导请教，最好打开他的话匣子，让他教导个够，你要认真听，要是能合适的时候拿出个纸笔来就更好了。学到了不算完，还要有反馈，领导我听了您的建议回去一试真的是立竿见影啊，还好我上您这来取经了，要不我还在那挠头呢！以后我还得常来，您可别嫌我烦啊！

还有一点，你可以从各个方面向领导学习，神态动作语言爱好习惯，当领导发现你学习他的方方面面的时候，就会觉得你是真的崇拜他，谁会不喜欢一个崇拜自己的人呢？

这就是精神，让领导在精神上得到满足。即使是血缘关系都不例外，长辈就更爱说教了，你得满足人家这份心意。

相比精神满足，物质就相对简单了，关系建立起来了，过年过节主要就是烟酒茶卡，要是没有特殊货源，别整啥水果海鲜的，冰箱放不下，水果吃不了，添麻烦。今天太晚了，那天再说说这送礼话术，还是挺有意思的。

知乎用户 罗斯兰德 发表

一、带人后，会有很多机会看到别人的小心思，想迎合又怕放不下面子，想做实事又怕老板看不到吃亏，做了小心眼的事又要文过饰非地想表现大度。

逐渐明白面对人性要宽容，自己为下属的一面也是这样，不要把自己置于道德的制高点上蔑视别人。

二、永远不要期望人人都有同等程度的付出，特别不要指望别人都像领导一样有有同等的的付出。有人愿意 8 小时内 120% 努力，但不会多工作一小时。有人愿意无限度加班，但时时想着怎么要回报。有人勇于为老板承担压力，但做不了细节的工作。而领导自己永远是一个兜底的角色，任何需要的时候都能顶上的，不要指望下属有同等的付出，因为公司赋予他们的责任和待遇都比不上你。

三、目前的职场每个人的追求不同，但好也是一天、坏也是一天，多少在职业上有点念想的都需要争取当领导，否则你认为自己的英明、神武永远都得不到平台来展示。你的待遇也不到跨越式上涨。

四、各种性格的人都可以当领导。当领导的能力是可以培养的，但要是没当上，再怎么学习领导力课程都没用。大领导都不怎么心慈手软。可能他天生是一个以取悦别人为乐的人，但是工作教育了他，让他的心逐渐硬了起来。

五、更加明白领导的要求永远是第一优先要完成的任务。

六、你身体柔弱、性格腼腆、劳累和压力让你心力交瘁，但永远不要再下属和同僚间表现出软弱和胆怯。

七、领导的小心思：领导也会经常犯错的，领导也经常有拿不准主意的时候而又找不到合适的人商量，领导也有非常郁闷的时候，而又找不到合适的倾诉。你认为不合适说出来的，就要学会忍住。

八、领导心目中都有一杆秤，这个秤在坚守着自己心目中的公平，而你在不断按照这个公平标准践行的时候，这个团队就打上了你的烙印和标准。

九、别人对你笑、对你点头不一定是认可了你的说法和要求，而这要是你布置任务的时候就得小心了，口号喊得最响的可能最终啥也没做。

十、虚心且需要说话小心，因为你带着团队，对你行为的错误解读会影响很大。领导当长了，动不动就滔滔不绝地演讲会越来越少。

如下是 3 月 23 日追加的内容：

十一、 每个人都有改善、提升的空间，但人很难从根本上或大的方面发生改变：不积极、爱偷懒、发牢骚等等可以通过有效的引导和管理改变，但存在难度；而没有责任心、严重的拖延症、不把心思放到工作上改变起来难度更大。

当过领导后会越来越重视选人的环节。

题外话，年头儿久了，就能发现总有人身上发生明显的改变和提升。不管他性格倔强、还是温和，发生过这种改变的往往是被现实狠狠教育过，或者是一直是心态开放有悟性肯用心才能做到。而领导对大的改变的推动作用可能会比较有限。但为好苗子提供平台，循循善诱，这个助力的作用还是很重要甚至很关键的。

十二、在一个地摊儿杂志上读到过一句话：领导在工作中要严肃，保持威严，但要坚持和下属一起轻松地吃午饭。每个人的性格和方式不同，也不能简单地将其总结为胡萝卜加大棒有多重要，但这句话里还是很有些精髓贴近领导的行事风格。

十三、领导应该知道自己不太会喜欢下属告诉自己怎么做。有人说你为了作为领导的面子，其实你心理知道还有一层意思是怕习惯了将来被下属利用。

十四、是不是认为领导必须得会说甚至只会说就行，当了领导后明白自己在实事上的担当和勇气比任何口号都有助于赢得下属的信赖。别人在看你怎么做的，对耍嘴的迎合只是迎合。

十五、铁打的营盘流水的兵，自己再纠结也无力改变，同时不会对人有过高的期待。你可能实心实意地培养过某个下属，没准儿他会很感激你，也有可能他随着自己的成长或离开而漠视。虽然明白这个道理，但很多时候还会按照自己的恻隐之心行事。因为培养下属的成功在很多时候都是领导内心自豪，甚至想起来就会沾沾自喜的那种。

十六、当过领导的都明白得自我激励。有人问马斯克，有没有什么激励的话对创业者说。他讲，创业者要是需要别人激励那他就不是创业者了。做公司大领导、小领导肯定都还没到创业者那个份儿上，但绝大多数时候都得靠自己给自己鼓劲儿。

十七、领导应该明白自己需要照应甚至搞定的人很多，搞定同僚，可能有的时候在打通道路，有的时候在砌墙；还得争取领导的信任。这些和管理下属同样重要。

十八、都说大领导不纠细节，可能是对的。但很多领导都明白自己的脑子必须得装很多的事，你的下属再精干你也需要装得下这些事。不能只想着眼前还得想着下一步、甚至还有过去；不能只想着下属在干啥、还得想着同僚、和领导的要求；不能只想着干活还得想着培养人；你漏了哪个都有可能在不远处摁下葫芦起了瓢。

十九、应该都明白要想带着团队如臂使指，应该两个条件缺一不可：1）自己领导的支持和信任； 2) 团队成员的支持和信任。这里才发现，二者里都有信任，是啊，只有具备这个才能真正降低沟通成本（实在得不到因此换人也有可能）。

二十、有过付出辅之以真诚，应该都有收获过温暖，可能已经过去了，但还会在回忆时露出微笑。

知乎用户 方鸿渐 发表

利可共而不可独

曾国藩早期以道义号召众人与他一起抵挡太平军，认为有道义就足够了，就能感召别人，“振臂一呼，应者云集”，但是他慢慢发现最初投奔他的人都去了胡林翼那里，于是就问幕僚赵烈文：“众皆出我下，奈何尽归胡公？”

赵烈文回答：“人皆有私，不能官，不得财，不走何待？”（人都有私心，在你这里得不到官，也发不了财，不走还等什么？）

曾国藩又问：“当如何？”（那该怎么办？）赵烈文回答：“集众人之私者，可成一人之公！”（利用众人的私心来做事，可以成就一个人的公义！）

曾国藩连连点头，从此以后对有功的部下大力奖赏，特别是担任钦差大臣、两江总督以后，经常利用一切机会保荐幕僚当官。于是曾国藩的幕府大盛，人才济济。

同时曾国藩建立了有效的激励机制，注重针对不同人的不同需求，采取 “武人给钱，文人给名” 的措施来激发他们的积极性，结果自然是皆大欢喜，军心一统，为最终成就平定太平军的功业奠定了基础。

有时候一些真正的好人和君子做事并不成功，可能是因为他们无可挑剔的品德，以及眼里揉不得沙子的德行苛求，往往会使他们低估最基本的常识，忽略普通人参与事业的本能动机，把道德上的瑕疵视为不可饶恕的过错，并将别人的付出和牺牲视为职责之内的理所当然。

个体可以在道德上追求无止境的完善，但是面对群体则必须宽容普通人比较庸常的动机。对大多数普通人来说，做事情不是追求理想，只是讨生活，毕竟英雄好汉也有老婆孩子，庶民百姓只愁柴米油盐。

所以做人固然要品行端正，做事却要灵活变通。“人以利动”，这是基本的人性事实。道义可以号召少数人，却不一定能笼络大部分人；品德高尚可以让人尊敬，却不一定能让人服从。

韩信这样评价项羽：“项王对待长辈谦恭，对待弱者仁慈，对待病者体恤，但这不过是妇人的美德。项王对待立功的健儿吝于赏赐，对待勇武的壮士不予提拔。因此，英雄豪杰终究要离他而去。”

刘邦问陈平：“我与项王有什么区别？” 陈平回答说：“大王粗野傲慢，项王谦逊有礼。” 刘邦又问：“那你为什么弃项王而归我？” 陈平回答：“对于有功之人，大王不吝惜恩赐，项王则很少封赏。”

正因为项羽不愿意与有功之臣分享天下的利益，也就没有多少人愿意追随他，最终就是一个 “独利则败” 的结局，而刘邦则把自己的所得利益与部下共享，得了天下。

谋可寡而不可众。

谋划事情，一定要跟有真知灼见的几个人一起讨论，而不要听众人的泛泛之论。正如古人所说，“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众”，也类似于今天的 “重大决策专家咨询论证”。

对个人来说，决策一些人生里的重大事情，也无法与众人商量。因为一些人生大的决策关乎个人的世界观，有自己独特的眼光、心胸与气度，自己看准了，去做就是了，如果和别人商量，恐怕也很难被别人说服。别人的立场不一样，仁者见仁，智者见智，不一定理解你的想法，反而七嘴八舌的，会动摇你的意志，也会破坏你的信心和情绪。

集思广益的前提是对有价值的看法而言的，而有价值的看法往往不会很多。《淮南子 · 人间训》：“今万人调钟不能比之律，诚得知者，一人而足矣。” 参与决策的人的数量并不等于质量，低层次的智慧累加并不能产生高远的智慧，所谓 “众谋则泄。”

另一方面，一些谋划也不宜让很多人知道，韩非子说：“事以密成，语以泄败”。

来源：搜狐网

知乎用户 YannF 发表

目前在国内一家大公司负责海外市场，团队年轻，年龄差异小；有近一半外籍员工，来自不同国家，有的 base 在上海总部，有的驻地在自己国家。

涉及到的团队元素有：远程、国际化（文化 & 语言差异）、90 后、团队成员比自己年长且更有经验…

与这样的团队合作，是 “远古” 的 MBA 课程中各种 case study、理论、实验结论… 所不能运用的场景。

其实挺早之前就看到这个问题，一直记着。前两周和同事出差，一天开会结束在街头散步聊天，他问我：“带团队和做普通员工有什么差别？” 当时回答得比较简单随意，举了几个例子，并不详尽。

回来的飞机上读了 James Comey 写的 “A Higher Loyalty”，颇有感触。其中第八章写到他对 leadership 的理解和经历，当时我在本子上记了一些要点，就打算整理一下写在这个问题下面。当时用的是英文，导致现在这篇答案可能有不少翻译腔…

感谢我的团队，氛围好，效率高，到目前为止给我评价都比较正面，但我深知我有许多不足。这篇不是好为人师，而是写给自己，提醒自己在未来不可做不到。

心态方面：

• 自己做不到的事情，不要去要求团队成员。
• 团队合作是一种平等的关系，大家只是出于不同的目的和原因，在同一时间、同一公司工作。
• 在职场迷恋权力快感纯属眼界狭窄，体制内坐到高位尚为浮光掠影，企业里更新换代，行业更新，年龄危机… 更是不值得迷恋，专注于项目、技能、周围的竞争… 才能长久走下去。
• 带 10 分能力的团队，你个人需要有 100 分能力，对你的信服与不服，都产生于细节和关键时刻。
• 团队始终在观察你，你做错／松懈的方面，他们会放大数倍；以及，你至少在一个方面需要是别人想要成为的。
• 你也在观察你的领导和前辈，并且你始终需要一个欣赏、学习、谨记、可以追望的优秀背影。
• 不管到多少岁，title 是什么，带的团队有几个人，你永远是一个行走在自己道路上的新人，需要具备随时清零和从头来过的勇气和底气。

一些事实：

• 人很容易轻视他人，半山腰的人可以模糊估测山顶高度，山脚的人抬头只能看到云雾。
• 目前中国行业更新速度快，尤其是新型企业，90 后年轻团队 leader 如果想要创立并坚持新的管理方式，更自由、更创新、更理性、更人权，其实很难在本土 80、70 后领导中找到可以模仿或传承的对象。
• 尊重各国文化差异，尊重每个人的差异，有时候牺牲短期效率是保全长期效率的选择。
• 管理能力也是会受到天赋和环境影响的。从小成长于管理者家庭氛围的人，尤其是受到家人有意训练培养的人，在观察力、包容度、沟通能力、承压力、忍耐力… 等方面的优势呈现明显。

基础技能方面：

• 自己清楚上级需求，才能给出清晰安排。鼓励团队给出创意想法，你作决定，不要推卸责任，自始至终为这个决定负责。团队出错你要承担，团队出彩要给你的上级汇报，让你的上级看到团队里优秀的成员。
• 尽量做到让每个人做 50% 擅长和感兴趣的事，30% 应该做的事；20% 需要修正提升的事。奖惩规则和态度明确。
• 花在工作上的时间理应更长。
• 承受自己那份压力。10 分压力来自上级，自己承担掉 7 分，剩余 3 分转化为明确指令、激励、适当压力传达给团队。
• 时间管理对于不同人数的团队是完全不同的。可以把时间切割为 30min 一个单元，人数更多之后可以切割为 20min。
• 认真对待面试。明确此刻团队的需求，选择真正适合的人选，不要模棱两可。合适的人会节省大量时间和精力，带来许多惊喜和帮助。不合适的人除了浪费大量时间之外，还会带来许多麻烦。
• 掌握状态切换是 work-life-balance 的重要技能。不要把状态按照上班时间和下班时间进行切割。用碎片时间回邮件、回信息，不要觉得 stand-by 是负担，这可以是一种节省整块时间的方法。
• 需要更多能量和精力，需要更高效的交流（信息摄入、口头／文字表达），需要更强的专注能力；需要更强的状态切换能力。作息规律、保持运动、合理饮食是有效的。
• 不要追求太多太杂，在职期间只需要拿出 3 个重要成就即可。苟…

关于女性：

• 你不需要让自己更凶悍，也不需要让自己像一名男性。有真正自信的女性，会深知自己的特点和优点，并形成自己鲜明并有效的风格。
• 性别歧视也许未来会淡去，但当下必然是存在且杀伤力巨大的。理性发声是有用的，斗争是有用的，以身作则是有用的，做实事是有用的，抱怨是无用的。
• 在 2 的前提下，生育是不可避免的问题，女性的 work-life-balance 是各国都算是难题。但这世界上有许多很棒的女性，有选择家庭的，有选择不生育的，有选择生养几年之后重回职场并一马平川的，有在生养过程中找到创业灵感并获得成功… 重点是明确自己要的是什么，权衡能力与时机之后，作出理性决定。
• 当前文化和氛围如此，被男性领导或合作伙伴明示暗示亲密行为，有时候是不可避免的，但聪明的女性总会找到自己的方法巧妙化解。谈利益和权责的地方，不要谈浪漫和感情。
• 形象不管对于哪个性别，都是重要的。神采奕奕、合适的妆容、得体的装扮… 别人接受到的信息是 “除了将工作做得很棒，她还有充裕的时间精力打理好自己并享受生活，我相信她还可以承担更多任务和责任 “。
• 知乎里那些 “有个漂亮女上司是怎样的体验” 之类的问题下面那些回答，如果不是胡编乱造，就是非靠谱公司的非靠谱中层，简直不忍入目…

以下摘录于 A Higher Loyalty：

• James Comey 对团队的五个期望:

I expect they would find joy in their work.

I expect they would treat all people with respect and dignity, without regard to position or station in life.

I expect they would protect the institution’s reservoir of trust and credibility that makes possible all their work.

I expect they would work hard, because they owe that to the taxpayer.

I expect they would fight for balance in their lives.

• Great Leaders are：

people of integrity and decency;

confident enough to be humble;

both kind and tough;

transparent;

aware that we all seek meaning in work;

what they say is important, but what they do is far more important, because their people are always watching them.

• 好的 leader 会让团队感受到 ta 的爱和期待，所以团队不愿让 ta 失望：

Effective leaders almost never need to yell. The leaders will have created an environment where disappointing him causes his people to be disappointed in themselves.

Guilt and affection are far more powerful motivators than fear.

A leader who screams at his employees or belittles them will not attract and retain great talent over the long term.

• 只与自己的团队／机构做对比：

The best leaders don’t care much about"benchmarking", comparing their organization to others. They know theirs is not good enough, and constantly push to get better.

• 关于大笑（因为我喜欢大笑，所以摘录长一点哈哈哈哈）：

A sense of humor in particular strikes me as an important about someone’s ego. Having a balance of confidence and humility is essential to effective leadership.

Laughing in a genuine way requires a certain level of confidence, because we all look a little silly laughing; that makes us vulnerable, a state insecure people fear.

And laughing is also frequently an appreciation of others, who have said something that is funny. That is, you didn’t say it, and by laughing you acknowledge the other, something else insecure people can’t do.

写于 2018.6.12

时不时来对照自己省三省吾身

知乎用户 夏文芳维忆 发表

工作了 10 年，大大小小的领导当了也有 9 年，领导过别人，也被别人领导过，掉过的坑不计其数，今天把以往的经验总结了出来，全部都是干货，没有鸡汤。

一、好的下属都很贵

可以说，这是我工作 10 年最值钱的一条经验。

所谓一分价钱一分货，除去假冒伪劣的人才，好的下属都很贵，不要奢望用较低的薪资招聘到一个能力很强的下属。

所以，身为领导，务必做到以下三点：

1、要在职责权限范围内给与下属合适并且有竞争力的薪资。

每个公司都有薪资体系，员工入职时的起薪直接影响到后续其涨薪，所以，尽可能给新入职的下属争取合理并且有竞争力的薪资，如果你压低了下属工资，这个员工的工资将有可能会永远偏低。

2、鼓励下属主动和你提加薪。

一个对钱没有欲望的员工，对公司其实是一种灾难，而一个对钱没有欲望的下属，对领导来说也是一种灾难。

唯有对钱有欲望，才会努力达成目标，实现多方共赢。

所以，身为领导，要鼓励下属主动和你谈加薪，这样就会避免一些人因为对薪资不满意而离职，造成人才的流失。

3、随着下属个人能力的提升，主动为其加薪。

之前，我一直信奉的观念是：先好好干，工资一定会给你涨的。

而事实是，我在一家公司干了 9 年，老板一次也未曾和我提起过加薪，所以我很负责任的告诉你，你不主动帮下属加薪，公司是不会主动给任何一个员工加薪的，当然或许也有例外。

所以，当下属能力提升之后，领导要主动为其提高薪资，而且加薪时，不能单一的以员工当下拿到的薪资为标准，而是以公司换掉他的机会成本为依据，也就是这个职位的 “市场行情 + 招聘费用”。

当然了，除去底薪，各类绩效奖励也非常重要，这点每个公司以及不同部门的标准都不同，身为领导，也要为下属谋划好，确保其付出有相应的回报。

总之，有个道理和大家共勉：在这个世界上，或许存在不喜欢钱的人，但绝对没有不需要钱的人。

二、营造快乐的工作氛围

钱固然重要，但也不能一味的逼着下属赚钱，这样反而会适得其反。

在《和繁重的工作一起修行》这本书中就提到，企业不能只关注利益，而是要更多的关注快乐和幸福，因为企业利润只是快乐和幸福的无数个载体之一。


那么，领导者就需要换位思考，站在下属的角度去想，把制度设计与员工的内在需求相结合，会让员工更快乐更积极，利润或许会随之而来。

身为领导，想要营造快乐的工作氛围，有两件事情一定不能做。

1、不分场合批评下属

批评犯错的下属，这合情合理，不可取的是，不分任何场合大声批评，这会让下属觉得没有面子，伤其自尊，也是不尊重别人的做法。

这种批评方式只会引来下属的反感，对实现更高利润没有任何好处。

2、把责任推给下属

当下属犯了错误，领导必须有所担当，如果将所有责任都推给下属，长期以往，下属心中自然是不开心的，最终的结果可能就是离职。

三、好的领导是教练

这点是我在学习教练技术时悟到的，身为领导者，往往喜欢指导下属做事情，甚至有领导喜欢亲历亲为，不放心让下属做任何事情，这样是完全不利于员工发挥主观能动性为公司创造利润的。

在约翰. 惠特默爵士的《高绩效训练》中提到了这样一个观点：

80% 的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；

70% 的情况下领导给与的建议都是错误的。

所以，领导者要学会放弃指导，因为当你一遍遍地教训和指点下属时，他会觉得这不是他应该要解决的问题，收效肯定不大。

而应该成为一个教练型的领导，用心支持下属，帮下属梳理清楚目前的状况，调动他的积极性令到他自己找到行动计划，而不是告诉他怎么做。

唯有这样，下属才能真的被培养出来。

四、践行深度工作，砍掉肤浅工作。

有一种职场现象大家应该不陌生，就是有些人永远都在忙，但永远不会被加薪，因为他没有为公司创造太多的价值，领导者尤其爱犯这样的错误，因为管理的人多了，就会觉得要处理的事情也很多，会变得越来越忙。

曾经有很长一段时间，我就是这样的人。

直到后来读了卡尔. 纽波特写的《深度工作》这本书，我才明白，原来工作是有深度工作和肤浅工作的之分的。


深度工作是指在无干扰的状态下专注进行职业活动，使个人认知能力达到极限，这一类的工作能够创造新价值，提升技能且难以复制。

肤浅工作是指对认知要求不高的事务性人物，往往在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。

那么，身为领导者，必须要带领团队用大量的时间来做深度工作。

最有效的方法就是定期询问掌权者，哪些方面的工作最关键，他们最希望你做什么事情，

作者在书中也给了很多的具体建议，我结合自己的经验，总结了以下 3 点

1、做好每天的计划。

深度工作要求我们要尊重时间，所以每一分钟如何使用，我们都要做到心中有数，当然，我们也要允许日程中有突发改变，甚至可以主动需求改变。

2、浮浅工作时间控制在 10%

书中指出，对于大多数非入门级的工作岗位，肤浅工作预算通常在工作时间的 30%-50%，也就是说，有一半的时间做的事情是无法创造价值的。

身为管理者，我觉得这个一定要控制在 10% 以内。

也就是说，如果你一天用来投入工作的时间是 8 个小时共计 480 分钟，那么你一天的浮浅工作时间要控制在 48 分钟的以内。

因为如果你的浮浅工作时间占用太多，就意味着你花在产出价值的事情上的时间少了。

所以，一定要合理的拒绝某项任务。

3、比你平时提前一个小时结束工作

卡尔. 纽波特提出过一个 “固定日程生产力” 的概念，就是说确定一个工作目标，并设置工作时间上限，达到时间上限时则停止工作，这会有利于我们在专注于有生产效率的深度工作。

关于这点，我一个做企业的朋友通过实际行动做了印证。

他说，自从创业以来，他每天都是晚上 0 点以后离开办公室，这样让他根本没有时间和精力陪伴家人，直到他的身体查出了问题，医生要求他必须每天晚上 10 点之前入睡。

于是，他尝试着每天 6 点后就强迫自己放下手上的工作离开办公室，坚持一段时间后，他发现，公司的运转反而比以前好了。

后来我反思，其实他无意中就是应用了 “固定日程生产力”，使得他减少了实际工作时间，但依然达到了目标。

PS：辛苦写的 2300 字，觉得有点用的同学，欢迎给个赞支持…

我还开了个公众号【遇见夏文芳 ID:sha_dajie】，定期分享职场成长干货，推荐一些好书，后台回复 “职场”，送给你一个影响过数万人的锦囊 “职场小白如何快速成长为公司的核心员工”。

知乎用户 硅步千里 发表

1： 对于做营销的，大部人员工都有懦弱的缺点，不够勇敢， 这是人性的弱点。很多管理活动是要逆人性而为的。

2：有多优秀的人，就有多大程度不优秀 (lan) 的人。优秀的品质往往容易聚集到一个人身上，不优秀的品质也是。所以甄别、剔除和淘汰最糟糕的人是做领导的是一项必修课，不要低估烂人对于团队的毒化作用。

3：绝大部分参加工作走向社会的人，你无法改变他们，或者说他们无法改变自己。但有 10-20% 的人，你有可能影响并改变他们，这 10-20% 的人的改变会让你所有的努力得到回报，不要灰心，尽可能地去促使团队成员更加优秀，但也不要抱着不切实际的期望，因为做这个事情本身就是事倍功半的事情，但你必须要做的。

4：面试的时候对应聘者好一些，因为他们中的部分人会成为你将来的下属，同僚甚至是领导。第一印象很重要，这也适用于面试者和领导。

5：考核和分配这一碗水永远也摆不平。要想省事，就先做好考核和评价的规则（如 KPI 考核），但 KPI 考核也有它自身的问题。

6：基层管理者应当有实操经验，最好能征善战且有战功。缺乏现场实际工作判断力和感知力的基层主管，无法对下属做出恰如其分的评价和指导，如果不能身先士卒以身作则，也调动不了下属的积极性。韩信能够背水一战，而马谡只能徒劳地挥舞军旗，自杀二将也无人敢出战。

7：公司不够好，招募不到优秀的人才，招来了也往往留不住。优待人才，待遇适当倾斜，能够让他们多留一点时间尽可能做贡献也好，参考曹操留关羽。公司不是家，老拿忠诚度说事的人不厚道。

8：人才是第一资源，有些事情，三个臭皮匠怎么也抵不上一个诸葛亮。

9：要改变员工，先从改变自己做起，优秀员工离职的时候自己反思一下，因为有接近 50% 的原因是和自己有关的。

10：叹息关键时候无将可用的时候，第一个该检讨的就是自己。

11：不切实际放卫星类型的指标是对团队积极性和团队凝聚力最大的打击，一个无能且容易发火的领导是并列第一的破环力。主帅无谋，累死三军，将熊熊一窝。

12：你永远无法唤醒装睡的人，即使你唤醒了，他会恨你的。

13：团队的建设从招募开始，响锣不用重锤，烂泥扶不上墙。

14：做一项事业，做什么很重要，和谁一起做同样重要，但这一点经常被我们所忽视。

15：夸夸其谈能说不能练的员工，往往不是好员工。不是说他事情做的太糟糕，而是他不停地散布负能量。看看他的微信朋友圈就知道了，全是行业战略相关的文章，自 High 的不行，让他去干一点实际的事情的时候，又是各种推脱和借口。

16：群体不做决策。关键的时候，你需要做决策，糟糕的决策也比不做决策要好一些。

17：要充分授权，但也要充分监督。

18：给下属额外的利益的时候和他 / 她说清楚，让他们知道这是你争取的结果。有一部分人会认为是自己理所应当的，或者认为是更高层领导的赏识的结果。这同样适用于替下属背锅和承担责任，让下属知道他们之所以能够轻装上阵，是因为有人替他们负重前行

19: 追随好的领导。生命中很多机会其实是别人给我们的，在职业上，领导往往是你不多的生命中的贵人，好的领导成就你给你通路，坏的领导把你作为他升官发财的工具，过河拆桥，蹉跎了你美好年华。

20: 当领导指责团队缺乏执行力的时候，团队成员往往在心里暗骂着领导没有领导力，执行力是领导力在照镜子。当领导将一切归结于执行力的时候，执行力这个筐就成了皇帝的新装。

21: 所有的至高无上都是由无数的至低无下造成的。

22: 在公司做工的，永远记得要有 B 方案，因为早晚有一天，公司会操了你。不是因为你做错了事，也不是因为你做的不够好，这是公司本性。

23: 靠玩背叛起家的人，对忠诚度的要求倒是畸形的高，因为他们太明白背叛的危害巨大和忠诚的的弥足珍贵。

24: 怀菩萨心肠，使雷霆手段。

25: 选择比努力重要，可惜很多人一辈子都不做像样的选择。很多被雇佣的人，时间长了，习惯了被选择，都忘记了自己有选择的权利也失去了选择的能力与意愿，变成了组织这个机器上的一个个大小不同的零件。一旦有变，有人就茫然失措。

知乎用户 修理大仙 发表

作为一个从测试工程师做起，一直做到事业部总经理的职场老人，我有话要说：

1. 不要欺负老实人

特别是产品或者研发体系，很多话少活多的同事往往被那些靠一张嘴吃饭的前端人员牵着鼻子走，造成出了问题往往是那些 老实人 背锅。最终造成踏实做事的那些优秀员工，要么被劣币驱良币，要么走向学习如何诡辩推卸之路。作为管理者，需要在适当的时候学会如何保护那些踏实的老实人，以结果为导向，这样才会有一个相对公平高效的团队为你冲锋。

2. 事无巨细对于一个领导者来说有时候不是一个褒义词。

作为有效的管理者，你可以不需要了解每一个下属的工作细节，你只需要能抓大放小，抓住关键几个有能力的骨干，通过调动和激励核心骨干的能力来推动整个团队的执行力。

所以，你有时候会看到，某些领导工作非常努力，所有事情都亲力亲为，累的像狗一个，但是团队却很低效，没一个能成事的，下属还怨声载道。觉得自己只是一个打杂的陪衬。

3. 培养他人就是培养自己

我的一个老领导曾经告诉我，假如你要往高处寻找更大的空间，你首先有做的事情是：一定要先培养能接替你的人。你的下属成长了，你才能释放出你自己的精力去做更高层次的事情，否则你就只能围绕着现有的盘子停滞不前。

我发现很多管理者都有焦虑感，总害怕带大徒弟饿死师傅，这种明显的是一种只低头走路，不抬头看天的小格局，最终不用等徒弟饿死师傅就已经被淘汰了。

而同时，我身边那些注重培养的成功者们，他们培养的人才最后要么成为他们的得力干将，为他冲锋陷阵。要么成为优秀的合作伙伴，一同开疆拓土。

而对于一些并非管理阶层的小兵来说，我的建议是：如果你希望加速你的职业发展之路，首先一点是需要学会分享，善于分享。

4. 同理心

我 D 为什么从小米加步枪最终能建国立业，有很多原因，其中一个重要的点：大部分的干部都是从底层一步一步干起来的，他们与广大的战友和群众更有换位思考的本能，没有高高在上，嚣张拔付，因为大家都是穷苦出身，为了同一个目标协同作战，同理心能凝聚成强大的战斗力。

同理心在企业团队方面也是如此。比如很多福利方面充分考虑到那些做脏活累活的兄弟，对那些其他工种的协同同事表达充分的认可等等，都会让团队和协同更加顺畅。

5. 需要 “储备人才”

很多团队中都会需要一个这样的成员，这个成员能力平平，无所事事，毫无贡献但也无害。但是这个成员的作用很大：如果公司有裁员指标或者架构整顿，因为有这些人的存在，你就不需要纠结怎么才能留住那些德才兼备的下属。所以在组建团队的时候，一定要在你的团队人数上留一些余量。

之前很多朋友很开心的和我炫耀说：领导对我非常宽松，和蔼可亲，犯了错也不责怪，别人累死累活，给自己却照顾有加，事情安排的也不多。

我想说：总有一天，你会明白你的价值的。

如果对你有用，别忘了点个赞～

知乎用户 Jacob 贾超​​ 发表

谢

@灯下说书人

邀。

在过去这些年里，我带过各层级累积将近 200 人的直接下属和间接下属。总结一下过往差不多十年的管理经验，我来讲讲我的感受和看法。

1、刚毕业的时候我自己一个人来到北京发展。在北京人生地不熟，又先后遇到外公去世、北京当地的团队负责人贪污被开除等各类事件，我自己的状态非常受影响，影响了工作产出和结果，还觉得所有人应该体谅我的难处照顾我一个年轻人。现在想想非常幼稚。既然拿工资了在工作时间中就应该表现为职业人的表现。任何私生活应该 8 小时之外自己解决。在工作时间内因为私人原因降低工作质量和产出，非常不职业。

2、做员工的时候总是喜欢被领导表扬害怕被批评的。到升职加薪的时候总是自己盼着能被首先关注。但其实自己做事情到底是看着 KPI 凑合着完成还是尽了自己努力，其实自己心里是有数的。当你认为自己很好的时候，领导看整个盘子整个团队的表现，会有不少比你更好的人。

3、每个人的事情都没有小事情。但不成熟的时候会认为自己的相关的事情是天大的事。做了老板后尤其是成为独立管理 P&L 复杂职能复杂团队的老板后我发现个体员工考虑问题的深度和广度确实有视角限制。老板的事情要复杂和权衡的更多。而且老板自己的事情也有轻重缓急。每个人都没有自己想的那么重要。

4、很多人上班的心态是不做错事，不被骂。这样的心态很难真正快速成长和学习。要我做和我要做，要我学和我要学。是完全不同的两种工作态度。结果是一方面，态度更重要。技能可以通过训练更熟练得到提升，态度才是灵魂。

5、曾经在某二线城市民营企业做项目的时候看到墙上贴的标语：今天不爱岗，明天就下岗。当时会心一笑。听起来好像是口号，但话糙理不糙。刚毕业的年轻人很难真正感受到下岗和失业会离你有多近。很多被裁员的情况是没有任何征兆的：整个业务方向被取消 / 整个团队被解散 / 团队业绩不好强制按比例末尾淘汰 / 文化价值观不符 / 客户投诉 / 老板给你穿小鞋 / 其他办公室政治原因。没有职场的危机意识是很要命的。

6、**升职这件事情不是你做好本职工作就顺利成章的。**同时还需要身边的共事的上级、同事、团队成员给予你不错的反馈，以及展现出来你在沟通能力、协调能力、组织意识、情绪稳定性等方面的起码的领导者潜质。如果你一直个人绩效不错，但总不能升职，考虑一下是不是你自己的一些领导者潜质方面和他人给你的评价反馈方面出现了问题。

7、**有时候加薪加的少不满意，不是你自己的过错，可能是跟你服务的职能和团队有关。**当你所在的职能团队不能或者很少给组织创造直接经济价值的时候，不升值基本上很难加薪，最多只是一个年度普调。你老板可能比你更惨加的比例更少。没道理说的。

先想到这些，后边想起来其他的再补。希望能够帮到还没做到管理岗位的朋友们。

知乎用户 缪志聪 发表

刚好毕业 15 年，在外企做过 8 年的领导，后来自己当创业小老板，到现在也有 5 年了。带过上百人的大团队，也带过小到只有 3 人（加上我）的团队，我得出一个结论：一切团队问题都源于我们领导管理无能，和下属能力无关。

我是工作第 2 年开始带团队的，那是 2005 年，我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。

刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。

因此，我工作起来比升职前更加拼命了。

这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是 “笨蛋”，一个是 “懒货”。

“笨蛋 “的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50 行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且 Bug 还很多。

他编完的代码，我基本都要重做一遍。

“懒货” 的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我 1 天就能写完的代码，他至少要干上 3 天。

因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。

于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会 “怨妇式” 地抱怨这两个人的能力实在太差了。

后来随着自己带团队的水平日渐提高，这种 “怨妇式” 的抱怨也就彻底远离我了。

我开始明白，下属是不可能没有缺陷的，而团队管理存在的意义，就是为了弥补缺陷。

凡是抱怨下属能力不足的领导者，99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

一、做好 “选人”

一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。

对这句话，我们可能会有这样的质疑：

假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？

是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。

微软的观点就是，选对人比培养人更重要。

对的人进入团队后，会快速产生价值，而且我们需要在他们身上花费的精力会很少。

但如果选择的人能力不足，我们就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。

这意味着作为领导的我们，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。

如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。

有个著名的 “酒与污水定律”，

说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。

二、做好 “搭配”

选好人后，不代表我们就可以高枕无忧、放手不管了。

同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。

这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。

团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个 “不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。

我们要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。

位置放错了，他就会认为我们分配的事情不值得做，自然就不会做好，在我们眼中就成了 “能力不行” 了。

因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。

比如：

高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；

依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；

权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

三、做好 “管理”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆 “车” 被制造出来了，

但要让这辆 “车” 动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。

一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。

因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。

▼ 1、目标

目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种：

◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；

◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合 SMART 原则的。

◆ S 代表明确性 (Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

◆ M 代表可衡量性 (Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

◆ A 代表可实现性 (Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

◆ R 代表相关性 (Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

◆ T 代表有时限性 (Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚，并且我们能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。

▼ 2、计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成我们眼中 “无能” 的下属。

因此，作为领导，我们必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

▼ 3、流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要我们给个方向，他就能给我们最终的成果，但这样的下属在我们团队中的比例绝对少于 20%。

对于绝大多数下属，我们不能只提要求或只给目标，而不给方法。

否则我们只能一次次地失望于他们的 “无能”。

因此，我们需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

▼ 4、沟通

很多时候，某个下属之所以在我们眼中 “能力不足”，并不是真的能力不行，

而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与我们所期望的偏离了。

因此，我们一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外，我们还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

▼ 5、检查调整

无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。

很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给我们的结果就是不合格。

因此，我们一定要建立一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；

或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。

▼ 6、领导力

最后一个影响我们管理水平的就是我们自己的领导力。

如果我们自己的人品或能力不被下属认可，我们自己缺乏表率，

或者我们自己不会有效授权，那么我们手下绝对全部都是 “能力不足” 的人。

因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。

做好上面六点，我们就会神奇地发现，那些 “能力不足” 的下属一下子能力就突发猛进了。

四、做好 “培养”

前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表我们就不需要培养下属了。

之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。

一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

▼ 第一、态度

下属的态度，通过我们的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。

因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。

但如果我们想培养的是 “基石型” 的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。

所谓 “德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。

▼ 第二、能力

关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。

但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。

这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。

在实际管理中，我们会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。

五、总结一下

有没有确实是下属能力有问题，而不是我们管理无能的情况？

有！

如果组织分配给我们的人确实不适合我们的团队，而我们又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是我们管理无能。

但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对我们毫无意义。

一是根本无法改变现状，二是无助于我们管理水平的提升。

因此，接受下面这个观点——“团队出问题，不是下属无能，是我们领导自己管理无能”——对我们有百利而无一害。

若能克服这些客观制约，我们就可以将工作完成得更好，也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 “怨妇式” 的抱怨。

若最终无法突破客观环境的制约，我们也能得到更多的管理锻炼，选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。

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知乎用户 羿言难尽 发表

千万不要因为下属犯了错冲他发火。以前我刚走上管理岗位的时候，一看到下属工作做得不好就气不打一处来，把他们训斥一通。而每次训完之后下属都很委屈的对我说：“你要不满意，那你做给我看看怎样才行啊！” 结果就是下班后他们陪女朋友逛街吃饭，爱干嘛干嘛，我苦哈哈的独自加班干活 后来我学乖了，不管看到再不满意的事我都不发火。比如我让小 A 写一份调研报告，结果这家伙在网上东拼西凑弄了一份完全不知所云的东西给我。虽然我心里已经在问候他祖宗十八代了，但我仍然会面带微笑着把小 B 叫来，当着小 B 的面对小 A 说：“这份报告写得不错，不过有些数据不详实，分析还不够透彻，还需要多锻炼啊！这方面小 B 比你有经验的多，你要跟他多学学。” 然后把报告交给小 B，满怀信心的对他说：“你好好教教小 A，回去把这报告改一下，明天交给我。” 然后我就可以陪着女朋友逛街吃饭，爱干嘛干嘛，他们给我加班去吧✌️

知乎用户 王世民 发表

要彻彻底底地接受这样一个观念：
一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。
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我从 2005 年开始带团队，当时我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。
刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。因此，我工作起来比升职前更加拼命了。
这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是 “笨蛋”，一个是 “懒货”。

“笨蛋 “的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50 行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且 Bug 还很多。他编完的代码，我基本都要重做一遍。
“懒货” 的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我 1 天就能写完的代码，他至少要干上 3 天。

因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。
于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会 “怨妇式” 地抱怨这两个人的能力实在太差了。
后来随着自己带团队的水平日渐提高，我觉得这种 “怨妇式” 的抱怨应该彻底远离我了。
没想到，上个月有一天，我一位转任子公司老大不久的朋友开始跟我抱怨，手下的那些副总和总监们能力不行，一点儿都不让他省心。每次见面都唠叨这个，让我恍惚间有一种往昔再现的感觉。
其实，下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。凡是抱怨下属能力不足的领导者，99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
选人、配置、管理、培养这 4 大环节，其实就是管理者带团队必不可少的能力框架，而我做管理 14 年（从 2005 年到现在）所做的事情也只是不断完善、填充这个框架而已。
以下，主要讲讲这个框架。（如果你看到最后的话会发现我们有一个职场社群，群是免费的，但谢绝广告和水聊）

01 做好 “选人”

对于开篇提到的观点，“一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力”，你可能会有这样的质疑：

假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？

是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是，选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的 “酒与污水定律”，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。

02 做好 “搭配”

选好人后，不代表管理者们就可以高枕无忧、放手不管了。因为同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可是有天壤之别的。

团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个 “不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。

你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。位置放错了，他就会认为你分配的事情不值得做，自然就不会做好，在你眼中就成了 “能力不行” 了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。
比如：

高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；
依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；
权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

03 做好 “管理”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆 “车” 被制造出来了，但要让这辆 “车” 动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。
一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。

因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
1）目标绝对要清晰
目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：

◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；
◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合 SMART 原则的。

◆ S 代表明确性 (Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
◆ M 代表可衡量性 (Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
◆ A 代表可实现性 (Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
◆ R 代表相关性 (Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
◆ T 代表有时限性 (Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
2）计划，管理者最好能提供开展工作的方向
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中 “无能” 的下属。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
3）只提目标，不给流程与方法，你只能一次次失望
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于 20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法，否则你只能一次次地失望于他们的 “无能”。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
4）别忘了建立即时沟通机制
很多时候，某个下属之所以在你眼中 “能力不足”，并不是真的能力不行，而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
5）检查调整，随时发现及纠正偏差
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。所以，一定要有一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
6）领导力：会做表率，会授权
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是 “能力不足” 的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些 “能力不足” 的下属一下子能力就突发猛进了。

04 做好 “培养”

前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养下属了。
而之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

第一、态度
下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。
但如果你想培养的是 “基石型” 的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓 “德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。
第二、能力
关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，你会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。

05 写在最后

有没有确实是下属能力有问题，而不是你管理无能的情况？
也有。
如果组织分配给你的人确实不适合你的团队，而你又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是你管理无能。
但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对你毫无意义。
一是根本无法改变现状，二是无助于你管理水平的提升。
因此，接受下面这个观点——“一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力”——对你有百利而无一害。
如果能克服这些客观制约，你就可以将工作完成得更好，也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 “怨妇式” 的抱怨。
但即使最终无法突破客观环境的制约，你也能得到更多的管理锻炼，选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。
最后，祝大家都能打造一个强执行力的团队。
-——-

结尾两件事：

1、我们有一个职场思维、职场沟通和解决问题的社群，如果你有问题的话可以群内提问或者私聊我。

群是免费的，但是谢绝广告和水聊。这个是企业微信号，添加起来会复杂些，你如果能够添加成功的话，就说明很棒哦。微信号 15012848645，添加方式可以参考下面的截图

（因为个人微信号有被添加人数的限制，前段时间有不少想进群的朋友都没有添加上，所以就换成了企业号）

2、五年前出版的《思维力：高效的系统思维》第二版也刚刚上市了，正是由于大家对第一版的认可才有了新一版的出版，在此一并谢过大家

新书在当当现在恰好有 5 折的优惠，也欢迎有提升思维能力需要的朋友翻阅、指导：

《思维力：高效的系统思维（第 2 版）》(王世民)【简介_书评_在线阅读】 - 当当图书

知乎用户 真叫唐刚 发表

会琢磨事，不一定会琢磨人；会琢磨人，强于会琢磨事。

两者并举，是强人；缺任何一个是跛脚。

领导的能力集中体现在三个方面：

带领一帮人干成事，

善于沟通协调，

重大疑难问题能够处理和面对（突发事件，急难险重任务等）

1、虽然内心里看不起某人，但是一定要尊重那个位置。

2、对上级负责是最为关键，最为核心的。

3、任何从上面派下来的人都要小心对付，你可能只知表面，后面有什么你真不知道。

4、别被下属的笑脸陶醉了，想想自己当年，还不是脸上一堆笑容，嘴上一个劲的说好，心里呢 MMP。

5、处好与各个部门的关系很难，最好用同心圆的办法，只要是半径内的人，都用同样的办法接触。

6、铁打的副部长们，流水的 ZZ 部长。千万别小瞧副部长们。你的第一印象来自于他们的表达。

7、遇到急难险重的任务时，一定要下深水，了解实情，解剖关键。

8、不要将自己的能力当一回事，把精力用在打磨自己的性格上，格局上。

9、与同行以交朋友的方式相处，即便别人将你当做朋友，心里也一定要有限度。

10、礼貌对待小人，不要想着去转化他们，没用的，反而他们会对你有你意想不到的看法。

11、平衡家庭与工作的关系，回家你就不是领导啰！

知乎用户 数码小能手​ 发表

当领导之后，才发现当一名好领导比我想象中要困难得多。

没有当领导的时候，我相信工作是可以做完的，做完之后开心的玩游戏，聊天。

当领导之后，我发现工作是不可能做完，也不可能做好的，所以，该玩就玩，该闲聊就闲聊，别想着将工作做完。

当领导之后，我才知道一堆麻烦事情同时袭来是什么感觉，而员工往往只需要处理一件事就行了。

当领导之后，我才知道批评下属是最蠢的事情，赞扬永远比批评管用。所以，如果下属犯错了，不要批评他，要赞扬他在其他事情上都做得很好，你越赞扬，他越内疚，越会将工作做好。反之，你越批评，他越不满，越不会将工作做好。人都是有逆反心理的！所以，记住，永远不要批评下属，如果下属错了，请赞扬他。如果遇到那种赞扬也不起作用的下属，直接开掉是最好的选择，但哪怕你决定下午将他开掉，也不要在上午去批评他。

当领导之后，我才知道老板交待的任务不要太认真了，90% 都是不切实际的任务，认真你就输了。

当领导之后，我才知道，老板最喜欢的员工，并不是能为他赚钱的员工，而是他看着顺眼的员工。两者有一部份是重合的，更多的部份是不相同的。如果你能力很强，但老板看你不顺眼，那么，老板最终会开掉你，并不会因为你能帮他赚更多的钱而留着你。皇帝更喜欢奸臣，而不是有能力但老与皇帝做对的能臣，而且，忠臣永远在能臣之前。

要让老板信任你，觉得你忠诚可靠 ，这才是最重要的，而不是急着展示自己的能力比老板强得多，可以帮他赚更多的钱。前者会得到重用，后者基本上老板都是会忍着先用（榨干价值），用完就让他滚蛋。

当领导之后，我才知道踢皮球是必备技能，千万别遇到什么事情就脑子发热，急着要立即解决，先想一下要怎么踢皮球，让别人去处理。如若不踢皮球，将事情立即处理好，那么，很快，所有的事情都会排山倒海的向你袭来，你就是有三头六臂七十二分身也忙不过来。最后是害了自己，坑了你的下属，也坑了公司。

当领导之后，我才知道，有问题捂着盖着是很正常的，真揭开了对谁都没有好处，包括对老板也一样。

当领导之后，我才知道，自己更多时候，就是不停的为各种麻烦事情擦屁股，而真正有用的事情做不了多少，因为你根本没时间去做。

当领导之后，我才知道，世界上 99% 的公司，包括著名的大型外企，管理上都是一团糟的，这可能就是为什么企业到了微软，谷歌，苹果这个级别，再想扩大难于登天的原因所在。没错，你们看起来风光无限，视为管理楷模的明星企业，管理上其实都是一团糟，微软如此，华为也一样（各部门扯皮都是扯不清的，一堆的烂帐），至于根本不懂科学管理为何物的中小型企业，那就更不用说了。不过，这也给我减轻不少压力，毕竟全靠同行衬托。我眼中一团糟的管理，也要超过很多管理楷模企业。

当领导之后，我才知道，一个员工如果能在工作上发挥他 60% 的能力和热情，那他就是非常优秀的员工，不要再去压榨他了，否则，往往会适得其反。不要幻想着能将员工的全部能力价值都用上，你试出员工承压极限的时候，得到的只会是一封辞职书。

当领导之后，我才知道，愿意来巴结奉承领导的员工，往往有更大的热情和动力去将工作做好，也往往会做得更好。而那些自命清高，自认能力超群，对领导不屑一顾的员工，往往做不好工作。

当领导之后，我才知道，手中一直有二三十件未完成，待处理，各种不同的事情要去做是什么感觉。想想员工一件事没做完，让他去做另一件事，他们就会觉得烦心，我只觉得他们太幸福了。

当领导之后，我才知道为什么领导工作要有经验才能做得更好。领导工作是多任务多进程模式，各种事情交织在一起，不停的被打断，不停的重建，员工是单进程模式，偶尔会打断一下，然后回归单进程。对于没有领导经验擅于处理单进程事务的员工来说，突然切换到多任务多进程模式，各个部门各种不同的事情都需要去处理，他的大脑会爆炸，人会陷入一片混乱之中，然后就是各种错误……

PS：这些都是过去式了，当领导最大的收获是让我明白了管理并没有我想象中那么容易，为我自己的事业打下了基础。

加一条，当领导之后，我才发现一个人的精神状态和心理状态是会影响他的智商的，甚至可 以说是决定他的智商。

再补充一下：作为领导，你需要带出一个团队来，如若你辞职离开，能将团队一起带走，那就算真正跨入管理的门槛内了。若你辞职离开，连四、五个跟着你一起走的下属都没有，那你的管理就是非常失败的。

另外我还给你准备了一份我平时整理的学习资源，花了几千块钱买的

在我的公众号【姬天子】就可以领取

回复​：**「影响力」可以领取《先发影响力》和《影响力》**两本电子书，对开阔思维讲的非常好（这两本书的资源很难找到，也是自己花钱买的）

回复​：**「卡耐基」**可以领取卡耐基合集全集，戴尔 · 卡耐基利用大量普通人不断努力取得成功的故事，通过演讲和书唤起无数陷入迷惘者的斗志，激励他们取得辉煌的成功。其在 1936 年出版的著作《人性的弱点》，70 年来始终被西方世界视为社交技巧的圣经之一。他在 1912 年创立卡耐基训练班，以教导人们人际沟通及处理压力的技巧。

回复​：**「经济学」**可以领取宏观经济学、微观经济学、政治经济学课程视频、教材、习题、相关书籍，对构建经济学基础，对现实生活意义非凡，人人都应该懂经济学（资源难得，好好利用一定获益匪浅）

公众号之后会陆陆续续更新很多文章、干货，大家一定可以有所收获、有所启迪。

知乎用户 李嗲 Lydia​​ 发表

来做个游戏。

一共十四个人，分成两队。按如图位置坐好。

每个人座位上都会有一个白色的纸包裹着 3 张牌，打开后纸上会写着任务。游戏规则是，可以有无限的小纸条供大家传递交流，但是严禁说话。半个小时内先完成任务的一队获胜。

游戏中需要交换牌的时候，必须拿一张换一张，即每个人手上不得同时出现 3 张以上或以下的牌。

小纸条传阅规则如箭头所示。BOSS 位可以和身后两个人交流，第二排的人可以和第三排的中两个人双向交流。但是同一排的人不能横着交流。

• 情况 A：

假设现在的你，被分配到了第三排中的一个位置上。打开任务卡，看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上，一个字也没有。

游戏主办方告诉你，没错，这不是 bug。你的任务牌就是一张白纸。

请问此时的你，会怎么办？

• 情况 B：

假设现在的你，被分配到了第二排中的一个位置上。打开任务卡，看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上，一个字也没有。

这个时候，第三排的人传纸条给你，问你什么情况？

你一筹莫展。

而此时第一排的 BOSS 给你传纸条说：你手里有没有黑桃？

你看了一下，有。然后你怎么办？跟不跟 BOSS 换牌？

• 情况 C：

假设现在的你，被分配到了第一排。打开任务卡，看到三张任意花色和数字的牌。而此时的纸上，写着：将每一个人手里的牌换成同一花色。

你有点懵，而此时第二排和第三排的人不停的一层层递过来小纸条，写着：“老大，什么情况？”

而此时，你发现隔壁团队已经开始行动了起来，前前后后开始换牌了。

此时的你，会怎么开始行动？

请大家闭上眼，思考一分钟再往下看。

-————————— 还原现场的分割线 ——————————————–

当时的我，作为被高层寄予厚望的重点提拔对象被放在了红色 BOSS 位置。

我看到任务卡的那一刻，很懵，我看了一眼我的牌，2 个红心，一个方块。

我的条件反射是赶紧，先把我的牌换齐了。于是，我回了个小纸条问第二排的人：“你们是什么牌？”

得到了答案后，我跟其中一个人指示到：“把你的红心给我，我给你方块，然后你跟后面的人换牌，把手里花色换成一致的。”

而此时呢，蓝队在干嘛？

他们全队，安静如鸡。

蓝队 BOSS 涨得脸通红，苦思冥想，不时看看我们这里热火朝天状。

我舒了一口气，虽然我还没想出来这是个什么任务怎么解，但是至少大家都开始动起来了。

总不能让第三排的人干等着吧。

不过，他们收到的任务是什么呢？我有点纳闷。

我。竟。然。没。有。问。一。问。他。们。手。里。的。白。纸。上。写。着。啥。

果然，在手忙脚乱好无头绪的二十分钟过去了之后，我终于把我和第二排的人手里的牌都换成了同一花色，正愁着第三排怎么办呢的时候。

蓝队开始行动了。

五分钟后，他们的任务完成了。

我彻底傻眼了。谜题揭晓，他们的任务和我的并不一样，他们的任务是：把每个人手里的牌，换成同一数字。

-—————— 解题区分割线 ————————————————-

这个游戏的破解点是这样的：

无论是要求大家手里的牌换成同一花色还是同一数字，都不重要。因为发牌的时候一定是出题人先根据同一花色或者同一数字把每队 21 张牌准备好，然后随便打散，分成了 7 份，随机放在了座位上。

也就是说，只要方法正确，最终一定能完成任务的。而换牌过程，是随机的。

为什么第二排和第三排的人的白纸上都没有写任务是什么呢？

如果把这个队形比做一个公司，第一排的是老板，那么第二排就是中层，第三排就是基层员工。

平级之间不会相互指示和交流的，大家各安其身。

那么作为一个 BOSS，他是唯一一个可以将命令触达到团队内每一个人的，同样的，也是唯一一个可以搜集到全局信息的人。

真正的任务，方向，解题的关键，也只有他知道。

所以他要做的第一件事是什么呢？不是想着解题，而是「搜集信息」

把全组每个人手里的牌的花色或者数字信息都搜集到一起，自己演算好怎么交换，可以最终大家都花色或者数字一致之后，再去下达指令。

而不是自己还没想明白，就匆忙执行。到最后，越来越乱。

有人说，如果这个当 BOSS 的人逻辑和数学很差，能力很弱，自己真的不知道该怎么推演这个换牌方案怎么办？很简单，想一下全队最聪明的人是谁，不论他在第几排，都把任务告诉他，让他来解题，他来演算，然后把方案传递给 BOSS 之后，BOSS 再发布命令执行。

找到那个「对的人」，也就是 BOSS 最起码应该做的事。

培训老师笑着跟我们说，他们不是每次都把看起来最强，最聪明的人放在第一排的，有时候把类似于「罗永浩」那样性格的人放在第三排，最内敛低调的人放在第一排，会发生什么事儿呢？

「罗永浩」会立刻发现 BOSS 是个菜鸡，然后不停的写纸条，往前传递，提意见，询问任务，主动出击，最后忍无可忍写纸条辱骂 BOSS 是个大傻逼。满满一地的纸条，写满了字。

这意味着什么呢？作为一个「基层」，也不一定非要被动等待任务下达，有时候自己也可以主动向上管理。

而一旦意见和才能被欣赏，这个团队的实际领导者就是你。

作为第一排的「老板」，压力之大，如履薄冰，战战兢兢。而一旦自己看不清道路，还自信满满，好大喜功，生怕放权，最后往往会一败涂地。

作为领导者，看清形势，谋定而后动，知人善用，且不受竞争对手的干扰，胸有激雷而面如平湖者，可拜上将军。

送你一本电子书，里边是我这些年职场工作总结。我的经验，全都给你。

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也欢迎你来微博找我玩， https://weibo.com/Lydia66890?is_hot=1

知乎用户 海卫哥 发表

当过技术岗的小领导，踩过坑。说说两三点：

1，不要太过于 “心慈手软”，对于试用期能力不足的员工，一定要早点提出来。就跟谈恋爱一样的，不合适要早分，别拖着。对彼此都不好。

2，如果没有公司股份，大家都是打工的。今天咱们有上下级关系，离开了公司大家都是平等的。尊重彼此。

3，责任心很重要，没责任心的人，干什么都干不佳。你说什么都没用。

4，遇事儿了要自己扛，收获了要分给大家。不然人心收不拢，工作不好开展。

5，Leader 的工作是制定计划、分派任务、验收成果。逐步改进、攻克难点、协调团队关系。而不是：“你们怎么这都干不好？算了，我来。” 正确的做法是：纠正他们的错误引导他们并提升他们的能力，使他们干好。

6，大家平时的工作成果要有记录，可量化，否则年底考评就麻烦了。你要时刻记得大家在干什么。

7，不断自我提升。遇到问题了，多思考找解决方案，多尝试。

8，遇到不好的事情别碍于面子就避而不谈。早谈比晚谈好。

知乎用户 潇湘剑儿 发表

1、大家都是凭本事吃饭的，不需要看任何人脸色。这就是要告诉我们，要努力增加自己的本事和技能，努力找到自己的圈子，活出自己的世界。

本事修炼到家了，个人能力够牛逼了，没有任何人敢给你使绊子，就算有人使绊子，那也是以卵击石，上头和组织更需要能打开局面做成事情的真本事。
大丈夫行事，爱干干，不干滚，想来就来，想走就走，何必摧眉折腰事二逼，使我不得开心颜？

如果你真的没有什么什么本事，那你就是靠吹捧，靠巴结也没有用。
我不是劝年轻人跋扈自负，因为好歹你需要真本事真学问，我是在劝年轻人干干净净，初入职场，不要被那些低俗市侩的封建传统人情世故洗脑了，早早变成一个面目可憎的庸人。

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2、对于年轻人来说，与其浪费时间搞什么职场关系，研究什么潜规则，不如多读书多学习多实践，修炼出一两样不可替代的真本事。

不断与时俱进，不断学习新知识，如果永远充满好奇心和学习能力，社会永远需要你。

所谓的人情世故潜规则，不过是那些自身实力已经过硬，难以再用实力去换取利益的人走的捷径，初入职场，没什么实力和资历，你想搞人情世故，谁鸟你啊

3、一定要大力独揽人才，奖励人才，留住人才。时刻牢记：利可共而不可独

曾国藩早期以为他 “振臂一呼，应者云集”，可是人才最后都跑到胡林翼那里，于是他就问他的幕僚赵烈文：“众皆出我下，奈何尽归胡公？”

赵烈文回答：“人皆有私，不能官，不得财，不走何待？”（人都有私心，在你这里得不到官，也发不了财，不走还等什么？）

曾国藩又问：“当如何？”

赵烈文回答：“集众人之私者，可成一人之公！”（利用大众的私心，来成就一人的公义！）

现在无事的时候，我就常常翻翻下面的这套曾国藩全集，这一套书他讲的非常完整，而且还带有家训，可以让人学到很多东西，大家可以选择看一下。

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【完整无删减】曾国藩全集正版书籍原著曾国藩家书家训

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曾国藩连连点头，从此以后对有功的部下大力奖赏，特别是担任钦差大臣、两江总督以后，经常利用一切机会保荐幕僚当官。于是曾国藩的幕府大盛，人才济济。

同时曾国藩建立了有效的激励机制，注重针对不同人的不同需求，采取 “武人给钱，文人给名” 的措施来激发他们的积极性，结果自然是皆大欢喜，军心一统，为最终成就平定太平军的功业奠定了基础。

同样的道理，由于项羽不愿意和有功之臣分享天下利益，也就没有多少人愿意追随他，最终就是落的一个 “独利则败” 的结局。

4、谋可寡而不可众。

谋划事情，一定要和几个心腹之人独立弹弄儿，不要和泛泛之众去讨论事情。穴位所谓 “论至德者不和于俗，成大功者不谋于众”。

很多重大的决策是无法与众人商量的，你有自己独特的眼光，自己看准了去做就是。如果和别人商量，恐怕也很难被别人说服和说服别人。七嘴八舌反而会动摇你自己的信心和意志。

《淮南子 · 人间训》：“今万人调钟不能比之律，诚得知者，一人而足矣。”

参与决策的人也并不宜多，所谓 “众谋则泄。” 再者，也难免容易泄密：“事以密成，语以泄败”。

5、分配任务的时候，要告诉下属做事的目的，任务的大致框架和达成标准。

在完成过程中，适当追一下进程，了解下属碰到的难点，给他找资源、牵线。任务完成后，有功劳给下属，有过错自己背。

6、对于刚毕业不久的，先培养工作习惯，其次工作技能；对于毕业 3 年左右，要打磨工作技能，提升工作素养；对于工作年限久但还在上升期的，要关注他的工作思维，轮岗培养为一专多能；对于工作基本定型的，给他一亩三分地，培养为专家。

7、闲暇的时候，要多主动找下属谈谈心、唠唠嗑、吃吃饭，相互真诚交流，了解他们的想法、关注点、需求点。除了工作，在生活、感情等方面也适当关注，提供一些建议。

8、能自己招下属就尽量自己招，对味真的很重要。

单纯为钱工作的下属，在工作成品和态度上，是很容易出问题，冷不丁就甩锅让你擦屁股。

9、要真心、真诚地爱惜自己的下属，要努力给员工规划一个很好的发展空间，给他们画大饼，列梦想、树蓝图、出规划。（用企业的高端文化来留住人）

好的下属都很 “贵”，要一定要有信心，梦想和蓝图来留住人。千万不能让真正的有本事的员工流失。

是华为，你要称他们为华为人；是雅途，你就要称他们为雅途人！尽可能为他们创造条件，不断给他们更好的发展空间。特别在职业规划上，要结合市场行情，给他们好的预期。

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权力与领导第 5 版：如何影响他人，怎样激发正能量

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10、对办公室的恋情说不。尽量不鼓励谈办公室恋爱。

即使要谈，尽量跨部门。一荣俱荣，一损俱损，感情关系，勾心斗角，流言蜚语，源远流长！如果你被辞退了，那就名利皆失，两人都惨淡收场，不管谈的好、谈的坏，一定会影响到日常工作的开展。

11、信息的分享一定要极度透明。非敏感信息不要藏着掖着，跟下属分享或旁敲侧击，让他们知道决策的依据。

不然，很多下属按自己获悉的信息和逻辑，会觉得领导的决定很蠢、很傻，实际上部分关键信息是下属无法接收到的。

12、思想一定要极度开放，上下级关系之间要极为信任。

领导和下属之间的信任十分珍贵，是通过工作中的细节修改、调整反馈、换位思考，细水长流、长年累月地建立起来。

所以，不要幻想通过一次大项目、一个大任务或者非工作上的接触，就得到真正的信任。

13、要尽早形成自己独有的工作、人才、价值评价标准，不断沉淀方法论，注重思维逻辑。

14、带领小团队时，要做个保姆，事必躬亲，带领大团队时，要做个裁判，分权定责。

15、领导的角色定位有很多，但就像奥林匹克一样，最好的领导角色是成为教练，给下属持续的关注，给下属专业的指导，给下属贴心的陪练，彼此相互成就。

16、领导要善于做人，既要团结自己人，更要跟其它部门多多走动，这样下属跟其它部门打交道会轻松很多，不会吃闷亏。

17、一个部门有它的气质和文化，跟部门的主将息息相关（独立团与李云龙），所以领导要注意塑造自己部门的独特风格。努力营造自己部门的文化。

18、营造快乐的工作氛围

《和繁重的工作一起修行》这本书中就提到，企业不能只关注利益，而是要更多的关注快乐和幸福。

我从华为的这些工作方法里面学到了很多，其实大家没事可以找这本书看一看，可以让你学到很多。就是下面任正非的这一本书。

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任正非 不死之鸟才能凤凰涅槃 华为管理法工作法企业家

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需要注意的是：一不能不分场合批评下属；二不能随便把责任推给下属，领导要有所担当。

批评犯错的下属，这合情合理，不可取的是，不分任何场合大声批评，这会让下属觉得没有面子，伤其自尊，也是不尊重别人的做法。

当下属犯了错误，领导必须有所担当，如果将所有责任都推给下属，长期以往，下属心中自然是不开心的，最终的结果可能就是离职。

19、践行深度工作，砍掉肤浅工作。

忙而无功的现象应该被拒绝。应当努力做到加班一定是为了收益，不管是公司的整体收益还是员工的个人收益。

读了卡尔. 纽波特写的《深度工作》这本书，我才明白，原来工作是有深度工作和肤浅工作的之分的。

深度工作就是个人专注于进行职业工作，能够创造出新价值，提升技能的。浅度工作就是认知不高的，容易重复的，没有价值的事务，所以我们应该努力利用大量的时间来做深度工作。

2021.2.23 更：

最有效的方法就是努力复盘总结一下，哪些是重要而又紧急的事物，哪些方面的工作最关键，领导们最希望你做什么事情，

为了提高工作，有三点是我们每天必须要做的：

1、做好每天的计划。

一定要按照重要和紧急的情况，把每天做的工作列好计划。监督实施，并且每一天都复盘。

2、浮浅工作时间控制在 10%

无法创造价值的杂物，一般控制的时间占 10% 以下。并且尽量利用碎片化的时间来处理。

3、提前一个小时结束工作

每天确定的工作目标一定要设置工作时间上限，到达时间则停止工作，这有利于我们专注于有效的时间安排。并且集中精力去完成最主要的工作。

20、在单位的资金方面，会计和出纳必须是自己绝对信任的可靠的人。一定要精确的把控单位的现金流，树立 “现金为王” 的观念。

1. 应付货款能拖多久就拖多久，尽量等到卖出去收回现金再付货款。
2. 应收货款能早收就尽量早收，不能早收也要先收首款和定金。
3. 款项支付能用支票，尽量不要用现金。
4. 员工的初期工资必须预留一部分，不能每月发完全薪。最后一月的工资能拖就拖。（防止员工说走就走）
5. 周转金十分充裕时，用节流出来的部分资金开设付公司以此资本投资于基金和股市。（进行短期投资以获利）
6. 总体来说，留住员工的可靠办法是低薪金而高福利！低基本工资而高提成。

21、不能只局限于自身的成长，更加需要帮助下属成长

当了领导之后你一定会明白不能只局限于自身的成长，更需帮助下属成长。

因为你要是没有一些有能力的下属，即使你再有能力，下属的能力不够，在事情的执行上肯定会打打折扣，最终的结果也是好不了。

杰克 · 韦尔奇曾说：“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关” 。

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，

还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标，才能让你的工作和计划更加的有效。

22、不在着眼于单项工作，关注大局才是根本

当了领导以后，并不只能着眼去单项工作，毕竟单项工作做的再完美再好，大方向要是错了，那也是没有用的。

这里不是让你不要注重细节，细节是任何成功的基础，细节应该让下属认真的把控好。

而领导需要的是把握好大局，随时进行更加有利的调整。

23、工作完成不是最终目的，真正的意义在于复盘

工作完成并不是最终的目的，而是要让工作真正能让你和团队有所进步。

所以说，当了领导要的不是你或者团队做了哪些工作，而是你和团队复盘思考的深度。

好的经验、有用的经验都是需要经过了复盘，才能进行沉淀，才能变成一种能力，

不管是成功的事还是失败的经历，都值得我们去复盘。

柳传志曾说：“复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”

所以说，工作完成并不是最终目的，真正的在于你和团队能够从成功中提取到更多经验，更能从失败的事情中排除一些不好的因素，才能让你和团队更加高效的去接下来的挑战。

24、能成事，就要接纳更优秀的人才

海纳百川，有容乃大。人生就是这样：思路决定出路，格局决定结局。

当了领导以后，不要怕有人比你优秀，到时候取代你的位置，要是都是一群平庸之人，在协助你，即使你的成就也大不了哪里去。一个能成事的人，一定能容得下比他优秀的人。

举个例子：三国时期，为什么蜀国后期人才那么匮乏，出现了 “蜀中无大将，廖化作先锋” 的尴尬局面。

朱德总司令曾这样评价：诸葛亮是很厉害，一封《出师表》感人涕下。然而诸葛亮却有着好嫉妒，不能容人的性格。

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三国演义 (上下) 原著

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诸葛亮 “事无巨细”、“皆专之”，导致蜀国无人可用不是没有关系的。

所以说，作为领导要想有更大的业绩，接纳更优秀的人才这一步是需要要走的。

正如海尔的张瑞敏就是这样。他把海尔打造成一个开放的人才生态圈，成为小微企业的孵化器。

让人人在这个平台上，都去当 CEO，去实现自己的价值。

海尔顺利突破大公司 “天花板”，实现高速增长。

当了领导以后，肯定会明白这四个道理。

要是你不懂得这四个道理，即使你当了领导也很难做出更加出色的成绩，要知道业绩是竞争、晋升的资本，你连资本都不够，很难再往前走更进一步。

我还开了个公众号【潇湘剑儿在行动】，定期分享职场成长干货。欢迎大家关注，感谢大家分享。

知乎用户 李可心 CC 发表

管团队，其实就是管人性。

我第一次晋升带团队的时候，带了一个五个人的小团队。因为刚晋升上来，我非常用心，对团队里的每个人都很关心。

团队里不管谁碰到问题，我都会尽心帮他们处理，有时如果问题紧急，还会直接动手帮忙做了。

碰到事情多的时候，不好意思、也不知道怎么开口让他们加班，基本下班时间一到团队成员就都可以走了。

公司是要求每天上交日报的，有的同事因为赶着下班，日报交得急，有时格式有点问题、有时数据有点问题，我也自己留下来加班，帮这些同事一一修改了后再提交给公司。

这么带团队半年后，正好赶上公司的半年度考评。考评前我还挺自信的，觉得自己将团队照顾得这么好，团队管理分肯定不会低。

但 7 月底考评结果出来后，我傻眼了，竟然不及格，特别是下属反馈这一项得分最低。

现在，等到自己管理经验足了之后，就觉得自己当时真的太傻了：团队成员失去了自我成长的满足感，自然对我管理水平的直观感知就不高了。

这就是因为不懂人性造成的管理问题。

其实在团队管理中，有很多值得我们关注的人性，只要稍加留意，咱们的管理水平都会小小提升下的。

以下，建议你可以优先关注这五个（如果你看到最后的话，会发现我们有一个职场群。群是免费的，但是谢绝广告和干扰）。

一、维持自尊

西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。

这个研究，跟中国的一句俗语 “死要面子活受罪” 有着异曲同工之妙，说明无论东方还是西方，自尊都是人打心底想要维持的东西。

因此，一旦自尊收到威胁，人就会产生各种应激反应。

布什曼和鲍迈斯特（Bushman & Baumeister）做过一个实验。

他们让大学生志愿者分别书写一段话，之后这些志愿者会得到一些讽刺性的评价，比如 “这是我所见过的最烂的文章！”。
收到讽刺的自愿者就会倾向于攻击这些批评的人，一些高自尊的人甚至会用言语辱骂那些批评他们的人。

既然每个人都会极力维持自己的自尊，因此我们在管理中千万别对他人采用说教的形式。

我们之所以对说教反感（哪怕我们知道对方讲的道理都是对的），根本原因在于说教这个行为本身就包含了居高临下的潜台词，对我们的自尊形成了威胁。

只要你采用了说教的形式，就会无端激起下属的反感，有理都会变得无理，你自己也会有好心被当做驴肝肺的郁闷。

我们在指导下属时，要更多采用讲故事的形式。

故事比说教更能将你的意思传递给下属，而且还毫无反感。

为什么故事会有这么神奇的作用呢？

因为故事有两个价值：

1）引发共情

人都有将自己置于他人处境的能力，也就是 “移情能力”，因此人在听故事的时候，会不自觉地把自己代入到故事角色的位置，从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。

2）绕过心理防线

每个人心中都有一套天生的心理防御机制，当聊天的话题到了自己身上，这个防御机制就会咯噔一下启动，特别是遇到说教时，这个防御机制就更强大。

而故事则可以很好地绕过心理防线，当听到最后觉得跟自己有关时，自己已经接受故事里的道理了。

二、霍桑效应

1924 年 11 月，哈佛大学心理专家梅奥带领研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂。

他们的初衷是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔等）对员工工作表现的影响，试图找到提高劳动生产率的途径。

于是他们选取了 6 名继电器车间的女工作为观察对象，通过改变照明、休息间隔、工资福利等外部因素后，他们发现这 6 名女工的生产率有了很大提升。

但诡异的是，他们将同样的外部因素应用在其它工人身上时（这些工人未被告知参与试验），劳动生产率并无变化。

为了找到其中的原因，他们在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。

意料之外的情况发生了，谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。

这个实验里出现的两种奇妙现象，就被称作了 “霍桑效应”。

霍桑效应为我们揭示了两个很有趣的人性：

1）只要意识到被外部关注，我们就会刻意改变一些行为

当 6 名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。

这种被需要、被关注的感觉，会让她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，外部环境因素的影响几乎都被忽略了。

因此，我们在做管理时，不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到，而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。

这么做了后，即使你没空看他们的具体工作内容，他们也会工作得不错的。

2）宣泄后人的工作效率更高

个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后，工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作 “宣泄效应” 的原因。

因此，我们在做管理时，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。

恰恰相反的是，我们要创造一些渠道，让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来，像华为用于让员工吐槽、投诉的 “心声社区” 就是一个很好的管理实践。

三、不珍惜轻易得到的

我儿子刚上幼儿园小班时，第一个月就拿了一张 “礼仪小标兵” 的奖状回来。

这可把全家乐坏了，一家人围着奖状，将短短两行字念了又念，恨不得将每个字都给背下来。

第二天，孩子妈正准备跟小区里的其他家长显摆呢，却发现个个小朋友都有奖状，有的是 “阳光宝贝”、有的是 “做操小能手”。

回来一说，大家立马觉得这个 “礼仪小标兵” 的奖状看起来没啥吸引力了。

后来，小家伙隔山差五地就往家里带各种奖状，比如 “文明小天使”、“投篮小能手”、“最有潜力选手” 等等。

一年多下来，家里帮他收藏的幼儿园奖状超过了 20 张，我们都麻木了。

小家伙自己也不当回事，每次都是留在书包里从不主动拿出来，等我们收拾书包翻出一张奖状时问他 “又拿奖状啦？”，他就一脸淡然地回复 “是呀”。

但有一次就不同了，一回家就吵吵嚷嚷地要我们看他手里拽着的一张画，上面画了一个大章鱼，线条歪歪扭扭的，颜色也是五花八门，还一定要我们给他贴起来。

原来这是他在绘画班上涂了 20 多分钟才画好的一张画，虽然画风非常 “抽象”，但他自己却爱惜得不得了。

为何我儿子会对幼儿园的奖状毫不珍惜，却将自己涂得一塌糊涂的一张画当个宝呢？

原因是人不珍惜轻易得到的东西，对努力后得到的反而会更珍惜。

幼儿园的奖状没付出任何努力就得到了，就连他很不喜欢、一上课就跟木桩似的站着不动的篮球班，结束时都给他发了一张 “投篮小能手” 的奖状，他自然就不会将奖状当一回事了。

因此，在管理中我们表扬和奖励别人时，要避开下面两个误区：

1）不能泛滥

尽量不要将奖励做成普天同照奖，人人都有的奖励跟没奖励几乎就没啥区别了。

跟给每个人都发 10000 元相比，只给一人发 6000 元、其他人发 2000 元，拿到 6000 元的这个人感受到的激励感反而会更强，虽然他少拿了 4000 元。

2）不能轻而易举

表扬和奖励不能轻而易举地就给，一定要是对方付出了努力或取得了成果后再给，否则表扬和奖励就失去该有的作用了。

四、偏好自主行动

我妈是一个又犟又保守的人。

前些年，微信已经应用得挺普及的了，我就建议她也用起来，一是跟人联系更方便，二是去买菜的话可以直接扫码，比用现金和信用卡方便多了。

但怎么讲她都不愿意用，嫌麻烦。

她说 “我没微信也没什么不方便哪。是打个电话找不到人？还是买个菜我拿现金他们不卖我？”

于是只能不了了之。

后来没隔多久，我家小孩出生了，外婆经常会拍小孩视频给老家的亲朋好友发回去，而她只能电话说 “小孩可好玩了”，别人让她发个照片都没办法。

这下她坐不住了，主动要求安装微信，自己戴着老花镜一点点地学着如何发视频、发图片、发语音。

买菜用微信支付的事也就自然解决了。

我妈在微信这件事上截然不同的表现，就很好地体现了自我决定理论。

这个著名的理论，是美国心理学家德西（Deci Edward L.）和瑞安（Ryan Richard M.）在 20 世纪 80 年代提出的，它认为个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。

也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持下去。

因此，在工作中往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种由他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围。

我给你举两个具体的做法参考下：

1）引导对方自己得出结论

比如，你想安排新婚不久的女同事出一趟远差。

你就可以先跟她讨论下婚后如何保持恋爱时的新鲜感，引导出 “小别胜新婚” 的共识，然后再布置任务：“真巧，现在就有一个‘小别’出差的机会，要留给你不？”

这样对方就会觉得这个出差是自己想去的，而不是你逼迫的了。

2）给对方选择权

如果在布置任务时有一定的调配空间，你还可以将几个人一起叫过来，让他们自己选择各自想做的任务。

这么做，他们也会觉得是自己想做的，而不是你硬性分派的。

五、厌恶失去

问你一个小问题：

如果用抛硬币来打赌。背面的话，你会输掉 1000 元，正面的话，你会赢得 1500 元。

你会跟我玩这个游戏吗？

尽管这个游戏对你是更有利的，因为你赢了之后的收益铁定比你可能遭受的亏损小，但你还是很可能会拒绝这个游戏，而且大多数人都会拒绝。

这是为什么呢？

因为对大多数人来说，失去 1000 元的恐惧远比得到 1000 元的期待更强烈。

这就是人类在进化中形成的又一个天性：“害怕失去已有的”更甚于 “期待得到更多的”，因为将各种威胁当成“危” 而不是 “机” 的有机体，存活和繁殖的概率更大。

诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔 • 卡尼曼和他的研究伙伴阿莫斯 · 特沃斯基将观察到的这种现象，称之为 “损失厌恶”。

因此，在管理上，我们如果想让下属或团队成员迸发出更强的动力，强调会失去什么有时比憧憬得到什么更有效果。

比如激励下属完成本月的 KPI，你可以有两种不同的做法：

告诉他，这个月 KPI 完成的话会奖励 5000 元；
将 5000 元先发给他，再告诉他如果月底 KPI 没完成的话会罚 5000 元。

第二种做法的激励效果会大大好于第一种，你有兴趣可以尝试下。

这种利用 “损失厌恶” 来驱动他人的做法，你还可以用在更多场合里。比如：

1）你可以让对方先交 500 元，告诉他完不成本月任务的话就扣除，完成得好的话额外有奖励。

这个做法，就是我们公司内部广泛应用在每个月的契约金运动打卡，以及训练营和私教跟进中的。

效果特别好，目标达成率至少能提高到 90%。

2）邀请人跟你一起创业，对方犹豫的话，你可以说 “如果创业失败的话，我承诺退回你所有的投资。”

这种说法，比你跟对方许诺创业成功可以赚多少钱，更能打动对方。

六、最后

管理的对象是人。

如果咱们能透彻地认知种种的人性，并善加运用的话，哪怕没听过任何商学院的课、没看过任何管理书籍，管理水平也一定不会低。

反之，如果对人性认知得不清楚，刷再多商学院的课、看再多管理的书籍，管理水平也高不了，甚至会因为不同管理理论的生搬硬套、张冠李戴将团队带得更差。

不少小微企业的老板，上了商学院的课后兴冲冲地回来在公司盲目推行所谓的科学管理，反而将公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是没认清什么样的管理方法适用于怎样的人性。

以上管理中可能用到的 5 个人性小技巧，希望能帮到你。

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知乎用户 派大星的橘子​ 发表

最近也升职成了领导，但是并没有想象的快乐，反而多了很多烦恼，原本关系好的同事，变成了下属之后，对我都不像之前那么友好了。一开始我还找机会做下解释，后来发现也没有什么效果，这究竟是怎么回事？

【解析】其实，作为领导，被下属误解，是一种常态。因为阶段变了，你不再是他们其中的一员。正所谓圈子不同不必强融，也就是这个意思。职场不是来交朋友的，你成了管理层，就要学会和同僚交往，形成新的圈子。不过这里我还是要给你说明，为什么做领导会被下属误解，因为这背后有五大原因：

1、利益期待不被支持

作为领导和下属的利益，是不完全一致的，下属只考虑自身利益就行了，而作为领导需要考虑的利益就相应的比较复杂，要维护好方方面面，这就不可能，对下属的利益完全支持，因为下属的利益期待没有被满足，自然就会内心不舒服，从而对领导不满。

2、被人戴上有色眼镜

很多人天然的对领导有恐惧感，不愿意主动接近，如果不是领导喊，没有人愿意主动去领导办公室汇报工作。但是对领导本人的信息，有十分的好奇，所以，各种八卦信息，就会填充这个空间。于是，关于领导的各种新闻，满天飞。导致了，大家对领导的误解。

3、个人情绪好恶影响

因为人都不是完全理性的，很容易情绪化。对领导的各种言行，稍微触碰到自身的既得利益，就会立即不满，而这种不满，作为底层的人恰恰不会掩饰，会立即有情绪或是背后传播，更有甚者当场发脾气反击，让领导无法下台，所以，情绪化的属下，让领导压力巨大。

4、对领导的完美期待

很多人在学校课本里，社会的宣传里，别人的嘴巴里，对领导有个完美化，理想化的期待，觉得他们就不该是普通人，但是现实中的领导，和自己的认知相反，有着这样那样的毛病，这样那样的缺点，很多时候，觉得还不如自己，想法有落差，就会对领导看不起，从而不满。

5、价值维度差距很大

员工和管理层有着天然的思维鸿沟，那就是巨大的价值观差异，管理者和被管理者，思考的角度方向，都不一样，因为员工只考虑单一维度的东西，做好自己的本质工作即可，但是作为领导需要考虑更多维度的东西，比如升职，员工作为能力强就行，而领导还要考虑忠诚度，入职时间等。

所以，因为上述的五大原因，领导被误解，基本上是正常现象，所以，也就不要纠结了，学好权谋，做好权力该做的事情，不断的寻找靠山，提拔嫡系，打击对手，为自己谋取更多的利益就够了，别天天想着求取员工的认同，和理解，这基本上就是走错了方向。《道德经》里说 “受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。” 意思就是说，做领导都是委屈里长大的。

臣光曰，专注权谋策略研究，资治通鉴解析，厚黑学智慧分享，让你有权谋思维，应对职场，社会，人生。

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知乎用户 Lilian 发表

没有当领导，当了两年领导的秘书。

1. 媚上的人一定欺下, 因为人的行为逻辑统一性, 且负面情绪需要发泄, 从上级那里得到的委屈要向下传递才能保持平衡.

2. 你的价值由你的业务能力决定，在职场，情绪价值等于没有价值。哪怕能讨好领导，也只是暂时的，没有地基，风一吹就垮。

3. 你觉得很困难的事情，也许就是别人一句话的事情，你觉得困难，是因为自己不够强大, 弱肉强食，丛林法则，一直有效。

4. 一个人很容易知道自己没钱, 但是一个人很难知道自己没文化.

5. 感觉越大的领导, 格局越大, 中层干部则能力不大官威大, 其实客观事实是一方面, 不然也不会成为大领导, 另外一方面是因为具体操作是中层干部, 得罪人, 事情多, 所以怕失败怕担风险.

6. 人多的会议不重要, 重要的会议人不多

解决小问题开大会, 解决大问题开小会, 解决重大问题不开会;

7. 那些心理阴暗，一肚子心计，满脑子阴谋论的人，是因为智力不够。这和我们小时候的认识是大致相反的。尽管存在个体差异，但是整体上，足够聪明的，进化得更好的人群，通常会倾向于选择公平、正义，更容易具有坦诚、善良的品质, 至少表面上是这样, 或者换种说法, 是这群人更善于伪装。

8. 男人的自尊心往往建立在金钱或者权势、性、外貌三者之上，权力是最好的春药，一无所有的男人才会把自尊心压在性和外貌上。

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9. 中层干部 A，下属叫苦连天没有人性各种苛刻都不服他，但是他听大领导的话，大领导也知道他们部门怎么回事，但只要不出大事，不会被撤职，周围环境越是对他不友好，他就越是会听话，叫咬谁咬谁。

所以如果现在你的领导是这样，只有两条路：1. 跟他搞好关系，2. 走人。

10. 提拔干部的时候，候选人之一 A，各种不行，很多人去跟领导说 A 的各种不行，领导也知道 A 的各种不行。但是！也许最终就是 A 上位。因为所有人反对他，但是大领导提拔了他，他上位之后就是大领导的一把刀，也是最听话的狗。同上。

11. 每个人都有一个觉醒期，但觉醒的早晚决定个人的命运.

12. 所谓有趣的灵魂，实际上就是这个人的信息密度和知识层面，都远高于你，并愿意俯下身去听你说那毫无营养的废话和你交流，提出一些你没有听过的观点，颠覆了你短浅的想象力及三观。

所以如果你跟一个人聊天很愉快, 很大可能不是你很厉害, 是对方厉害。

13. 随时挑起战争不是能力，能随时结束才是。

14. 出色的长相和良好的身材会随着时间褪色，思维的智慧和人格的魅力不会.

15. 一个人过了 30 岁，人生的残酷程度就会乘以 10 倍，30 岁以后的人生需要金钱和自律来维持，而不是靠你有多么的社会，多么的能喝。

16. 一个知识越贫乏的人，越是拥有一种莫名奇怪的勇气和一种莫名奇怪的自豪感。因为知识越贫乏，你所相信的东西就越绝对，因为你根本没有听过与此相对立的观点。夜郎自大是无知者和好辩者的天性。

17. 现在有一个很大的误区就是，办公室的白领们以为自己的表现优于自己的父母。其实这不过是经济结构转型造成的误会而已。现在公司的格子间里面哼哧哼哧做着 PPT 的那些人，和当年踩着缝纫机的女工们，其实没有本质区别。

嗯，这句话好残忍。

18. 我们很少信任比我们好的人，宁肯避免与他们来往。相反，我们常对与我们相似、和我们有着共同弱点的人吐露心迹。我们并不希望改掉弱点，只希望受到怜悯与鼓励

19. 只有一个人在乎的东西，才能困扰他。

20. 如果这个事情来了，你没有勇气去解决掉，它一定会再来。

21. 干困难的工作，谈简单的恋爱。

22. 鹤立鸡群不是最优解，最优解是离开那群鸡。

知乎用户 农耕 发表

在成为一个管理者后，我找了一张 A4 纸，放在办公桌上，每当在工作的过程中，有些管理上的感悟，就记录下来。现在记了二十几条，分享给大家，不敢说多有道理，但确实出自于我的管理实践，和真诚思考。

一、危机愿景、组织同盟、规划速胜。

如何发起变革？初到一个环境如何做事情？我总结了这十二个字。

这是我刚空降到一个部门做负责人的时候写下的工作思路。当时面临的是生存问题，在组织內迅速立住脚，让上司、下属、同级的各部门，了解我，认同我，信任我。

危机愿景，是树立一个远大目标，或者找到一个共识的危机来引领大家。实际上是两种思路，愿景是把自己的远大理想告诉大家，号召大家，为着共同的蓝图而努力，利用的是人的积极情感。危机是找到困境，共识的困境，激励大家面对困难，应对困难。危机和愿景是起到凝聚人心的作用。

组织同盟，迅速的在下属、上司、同级之间，找到有共同目标、或者阶段性共同目标的同盟。自己是做不了事情的，人是社会性的动物，商业社会都是团队作战。

规划速胜，有了愿景危机凝聚大家，迅速的组织同盟，打一个速胜，基本就立住脚了。切记第二条——

二、打小仗，打胜仗。

切忌好高骛远，切忌搞不清力量对比，可以有宏伟蓝图，但宏伟蓝图也是一笔一笔画出来的，心中有实现路线，眼睛要放在眼前的一小步上，打小仗，打胜仗，胜利一旦积累下来，势就成了。

三、掌握日常工作与重点工作的辩证关系。

管理者不能陷入到具体的日常事务中，不是说具体的日常事务不重要，而是有更重要的事情，什么事情？一些必须由管理者推动的、新的、推动组织建设的、战略的工作。管理者管理的是异常情况，正常的事务性的工作，用机制去解决。管理者是通过建立机制来工作的。建立机制就是重点工作。流程机制建设完毕，就成了日常工作。当日常工作中遇到了新的情景和问题，再思考如何通过机制去解决它。这是个辩证关系。精力至少 60% 以上放在重点工作上。

我发现我挖了大坑，每一条背后都有好多内涵的，有机会再扩展，现在先简单写写。

四、把目光聚焦在事情上，而非聚焦在人上。

人力资源管理给我带来最大的影响，是树立了评价人的标准。不要把目光聚焦在人的个人生活上，或者冰山模型非常深海的部分。评价一个人就看他在岗位上，是否承担了岗位角色，岗位职责有没有履行到位，就好了。在我有限的管理实践中，见过太多的对人的评价，性格不好，不会来事，没有眼力，不会溜须拍马等等等，这都是扯淡，关键是要看在岗位上做的怎么样，事情做的好不好。

五、组织竞争力建设的三大工作，知识积累、人才团队、最佳实践。

虽然说战略定位本身都是竞争力，但不得不承认由于资本的活跃，资讯的发达，当商业机会出现在你的眼前的时候，也出现在了其它人眼前。所以组织要想获得长久的竞争力，必须进行积累，做了十天的就是要比做了一天强，做了一年就是要比做了一个月的强，现在如果不能积累组织能力，是没有前途的。而组织能力的建设，主要依靠三项工作，知识积累，将经营中的知识积累起来，形成知识库，通过培训体系、知识管理体系向员工传导，与员工互动。最佳实践是将经营中的做法形成流程机制，固化下来，一方面要固化，一方面要优化，不断的打磨。人才团队是知识和流程的重要载体，尤其一定注重干部团队、核心专业人才团队。这是组织的骨骼。

六、用发展解决问题。

这是曾经在一家企业做咨询的时候，这家企业的董事长说的一句话，也是他的经营思路。企业是不能不发展的，如逆水行舟，不进则退。通货膨胀，人员的薪酬成长、职位成长、能力成长诉求，经营成本的上升，都是企业经营的压力，在这样的压力之下，如果不发展，哪怕保持现状，今年营收一个亿明年还一个亿后面还一个亿，这也是在衰亡。所以一定要发展。

发展是可以解决管理问题的，很多公司并不是管理上多高明，而是发展的速度快，吃到了行业红利，发展的好，说话就硬气，管理问题也被发展掩盖了。这是经营和管理的辩证关系。比如刚刚提到的这位董事长，他知道管理中有很多问题，也知道当前经营有很多风险，但他的思路是重启发展，在发展中锻炼人才，选拔干部，调整机制，当发展启动之后，自然会有更多的人靠拢过来，管理上的很多问题、风险，也就顺理成章的被解决了。

七、运动式管理，抓住管理主线，以点建线，以线带面。

这点其实很好理解，做过管理者的大多数都清楚，很多问题是结构化的，在一个错综复杂的机构中，多方面的力量牵扯到一起，你看到某个制度不合理，但这个制度可能跟很多制度是嵌套的。所以这个时候，就一定要头脑清醒，找到自己的管理主线。在这个管理主线中找到一点，重资源的投入进去，解决这个点，顺着这个点的脉络，把线捋清楚，几条线下来，面也清楚了。

不要总搞运动式管理，也不能不搞运动式管理。这其实跟上面说的日常工作和重点工作的辩证关系是关联的。跟打小仗打胜仗也是关联的。

八、小心能力陷阱。

小心你擅长的事情。当你有个锤子的时候，看什么都是钉子。不要路径依赖。每个管理者都有自己擅长的方面，要审慎使用，要找到自己管理角色的重点工作是什么，面对的问题最佳解决方案是什么，而不是自己擅长什么就去做什么。

九、克服人性，做平台型管理者，别犯牛逼综合症。

做管理者，身边全是吹捧你的，有意见也不敢直接的向你提出来，你说什么都是对的。这非常危险。所以一定要时刻提醒自己，就是个普通人，没那么牛逼。

做平台型管理者的意思是，要给自己的下属搭建舞台，给身边的人做好平台，让他们起舞。没听说过淘宝店主赚的盆满钵满，而淘宝平台不赚钱的。

十、管理是本位的，沟通是换位的。

立场非常重要，有碰撞是正常的，跟上下左右碰撞都是正常的，因为这就是立场，立场是不能动摇的。

但沟通是要换位思考的，立场是坚决的，沟通是有技巧的。

十一、管理就是让他人完成自己的绩效。

十二、培养核心骨干、人才梯队

必须迅速的建立团队的班底，核心骨干，这是连排长的重要性，能力、态度都要有。否则会有指挥不动的风险。人才梯队必须向下看两级，自己的直接下属一级，下属的下属一级。这与上面谈的人才团队的建设是有关的。

十三、充分依靠团队、依靠组织，杜绝个人英雄主义

在现代社会，单打独斗是没有前途的，有很多的管理者，明明在组织之内，却总是牛逼哄哄，感觉自己怀才不遇，自己想做的事情做不成，为什么？位置没有摆对。自己只是组织中的螺丝钉，是依靠组织的运作而发挥力量的，所以一定融入整个团队、组织。很多管理者总觉得自己厉害，什么事情都自己做，完了，累死了成绩也不大。关键是要依靠团队，依靠下属、依靠上级、依靠同级，依靠组织的各项制度、流程、组织的积累。

十四、下属需要激励，上司也需要激励。

不要神化上司，上司也是人，也有情绪波动，也要激励上司。

十五、企业管理不要瞎折腾。

想的多，做的少，在企业管理中不见得是坏事。段永平说，企业管理就像跳水，动作越少越好。我深以为然。

写不动了，有空再更。

知乎用户 阿放 Francis​​ 发表

小学的时候

我知道了人性的险恶

我永远忘不了那天

我，一个无知的少年

被老师正式任命为小组长

大权在握的我

尝到了权力的罪恶

那天，夕阳西下

我正在值日

一双纤纤玉手忽然伸到我面前

我抬头

原来是我们组的组花

“我妈不让早恋。” 我看着她，快速开口

话刚落，我想，这个句子是不是有点模棱两可

于是，我加大音量，补充了一句

“孩子必须跟我姓。”

“？”

组花愣住了，好像是被我的气焰压倒了

我看到她的鼻孔里喘出粗气，好美

良久后，我才愕然发现，她那双玉手里静静躺着个大大卷

“给你吃的。”

我愣住了

那天以后，每天我都收到了组花送的大大卷

要知道，那时候我每个月零花钱是 20 块钱

一个大大卷就要 5 毛

年轻的我，根本抵御不了这样的诱惑

我觉得她有所企图

因为不知不觉间

每天查作业

经过她的时候

她都会对我神秘一笑

于是我装作路过的样子

随便翻翻她压根没写的作业

靠，一个给我大大卷的女孩子

干嘛还要写作业？

那时我还没感受到自己的罪恶

直到我们的交易被同组的王小马知道

这货第二天带了十个大大卷给我

恶狠狠地对我说

“老子以后也不写作业了！”

“不行。大大卷每天我都有，你还是得写。”

“为什么？”

“因为……”

我愣住了，靠，我也不知道为毛啊

我百思不得其解，直到放学时我走回家，才恍然大明白

原来我不仅贪财，还贪色啊

组花的大大卷是大大卷，王小马的大大卷就不是了吗？

我根本没有个小组长学生干部的样

于是为了一视同仁，我第二天找王小马要走了那十个大大卷

……

就这样，在我的小组长任期间，一个组都没写作业了

东窗事发后，我被班主任打了个半死

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知乎用户 圈外孙圈圈 发表

“经济学是科学，而管理却是艺术。”10 多年后的今天，我才算体会到我大学经济学老师跟我们说过的话。

结合题主的问题以及自己在团队管理方面的思考，跟大家分享一下什么事情是做了领导才明白的。

我的这些思考来源是：

第一，之前做管理咨询的 8 年多，观察到很多成功的、失败的企业管理者，暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。

第二，我过去在咨询公司带过团队，现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论，但实践中还是踩过不少坑，得了些经验教训。

1、鼓励加班的团队文化，这会形成工作量导向的无用功文化

位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。

那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。

但问题是：**鼓励什么，就会得到什么。**鼓励加班，那么得到的就是工作量。

但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。

我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。

他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。其实我在公司刷课程呢，等我能力强了就跳槽了。

员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来 “灌迷魂汤” 终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。

《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着 “XX 公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语 “思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！

所以，现代企业的一个特征就是：**有大量的脑力型劳动者。**对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花 1 个小时就多产生 1 个小时的成果。

可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出 8 小时和 12 小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。

而有效的方法是什么呢？**是鼓励结果。**只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。

之前我们团队的一位员工，因为我要求她当天做完一个数据分析表，然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的，网上也有很多可以参考，根本无需从零开始。

第二天，她两眼通红地进来公司，我控制住自己，没有当着大家的面慰问她（尽管其他员工看到之后会觉得，我是个不近人情的黑心老板），而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰问，是因为我要让所有人知道：只是拼命，在这里是行不通的。另一个人 3 小时就能做好的事情，你做了 8 个小时还不如对方，那我应该表扬的是那个工作 3 小时的，而不是这个 8 小时通宵的。

我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。

在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。

2、花很多时间进行团队建设，团队氛围跟团队绩效并无关系

之前做咨询的时候，我有个习惯，就是在客户方驻场的时候，不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题，还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是，对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系。有时候，甚至还会成反比：

一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱 K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。

我见过最夸张的情况，一家公司的 HR 部门员工，不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢，真的很一般，人员效率比行业老大低了一大截。

但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候，他们也就是回答问题，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他们团队却非常高效。

**很多管理者都喜欢搞团建，**认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。

但实际上，**一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，**根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。

我在原来公司的时候，跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是：打电话过来，直入主题，说清楚就挂掉。一起做项目的时候，也不会跟团队打成一片。

刚开始，我们都觉得不太适应，但后来发现，这种方式非常高效。有时候，一些老板为了促进团队的工作，拉着大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，团队也跟着累。

每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。

另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。

如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：**跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。**能够有人一起吃饭、一起唱 K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。

恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。

但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。

团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。

3、认为某个 / 些团队成员不可替代的，如果有，一定是哪里出了问题

HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。

这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。

但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。

我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：**总觉得，团队中某个人是无法替代的。**所以，花了大量的精力去维护。

这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。

并且，**过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。**因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从 “最不能被替代” 的人，变成了 “最应该离开” 的人。

**德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：**1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

原因 1）这个人本身没那么好

这很容易理解，如果某个员工**解决了团队困扰已久的问题，**你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。

比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。

原因 2）这个人的存在掩盖了某种管理问题

比如说，我之前咨询的一家客户，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理 N 个客户。但因为业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。

但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。

看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，**他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。**倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。

原因 3）管理者本身能力有问题

我一个前同事，从咨询公司去了甲方 HR 部门，他的老板作为 HRD（人力资源总监），之前一直不被 CEO 待见，因为 CEO 觉得他思考高度不够，总是关注细节，没有大局观。

我同事进了团队之后，帮 HRD 做了多次汇报 PPT，被大老板大加赞赏，觉得 HRD 进步很快、思路清晰。自此，这位 HRD 就极其倚重他。但实际上，他的存在，是掩盖了这位 HRD 本身能力不足的问题。

我给很多企业做咨询项目的时候，发现各种战略、流程、团队的问题，最后很多 CEO 长叹一口气，说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。

但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做 CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？

没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。

子曰：“不在其位，不谋其政”，以下就是我在成为领导之后才明白的道理：

1）不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；

2）把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；

3）如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。

更多内容可以查看：

《管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人》

《“说了那么多遍，你怎么才能改？”》

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知乎用户 mingchaoyan​ 发表

1. 职场最重要的是什么？——沟通！

曾经我所在的部门被另一个大部门整体 “吞并” 了，对方部门老大让我这个技术主管向他的技术主管汇报一下我们部门的一些技术细节。其实我当时还是挺怕的，先不说技术团队能不能保留下来，自己会不会被裁都是一个未知数了。对方技术主管看出了我心中的疑虑，说了一句话，我至今记得：“没事，只要沟通是顺畅的，我们老大还是挺好说话的”。

你是技术人员，你的技术是你的看家本领，但现在早已不是单兵作战的年代了，沟通或许是合作过程中有效抹平间隙的唯一途径。有时候就只是一句话的事情，就不愿意说，到最后造成很大损失。

2. 上级交代得事情优先做，并且尽最大程度做好

作为你得上级，他的视野会比你高，获取的信息会比你精准，所以他要求的往往就是最重要的东西，你觉得不重要？或许只是你觉得而已；

你作为他众多下级中的一个，没有几次行为会留在他脑海里，既然这样，为什么不把好的印象留下；

不要以为他会忘记，就算他十件事情九件事情最后是忘记的，只要记起一件事情你没有办好，质问起来够你难受的了。

3. 人性化要有度

公司打卡制度，允许每个月漏打卡 3 次，不影响考勤。为了人性化管理，体现我关爱下属的用心，对于某些迟到行为最后用漏打卡来处理的，我也是睁一只眼闭一只眼，甚至某些半天请假行为都用漏打卡制度了。起初我也没在意，互联网公司嘛，大家都是年轻人，不喜欢被条条框框束缚着，把交代你的事情完成就行了。

直到后来早上 10 点开晨会，竟然有 5，6 个人不在场，事后以各种理由推脱。我就觉得这事情严重了，因为晨会制度是我管理项目的一项非常重要的手段，这是不允许出现的问题。我重新制定考勤规范，直接和绩效挂钩。

人性化是好事，但人一定会钻空子的，不要考验人性。

4. 所有事情最终还是 “人” 在落实

既然事情都是由人在落实，所以搞定事情前就需要先搞定人。

职场中灰色地带还是很多的，比如按照规定交付周期是 1-5 个工作日。关系好点的，他 1 个工作日就给你交付；关系不好的，他就算做完了，也 5 个工作日后截至日期到来前交付，照样合规。你明知道到他从中作梗，但只能一口老血憋在胸口。

5. 顺风谈事情，逆风千万不要谈，事情尽量往顺风向去引导

大家肯定有这样的体会，同样一个事情（申请）你在领导烦躁的时候去说和愉悦的时候去说得到的结果完全不一样。所以如果是特别重要的事情，一定要选好时机再讲，否则本来是一件非常好的事情，如果由于时机不对，被领导否了，那在想把事情扭过来就非常难了，因为谁都不愿意轻易更改自己以前的决策，尤其是老板，他们更在意面子。况且这个事情对你来说是今年一年的业绩，对老板来说只是其中某一条线上的业绩。

6. 谈一件事情前，先调查清楚这件事情的背景

我做游戏研发多年，从来任何一个项目团队都是策划，技术，美术，测试，四个岗位齐全。直到进入某家公司，这家公司每个游戏项目团队都只有策划和技术，整个公司有一个美术中心负责所有项目的美术资源，一个测试中心负责所有项目的测试。我作为项目负责人，觉得这样不合理呀，美术，测试都是内包性质，那他们的参与感何在？做事情会用心吗？于是我找总经理说这个事情，极力要求改变现状，我觉得以为多年的研发经验以及和总经理的私交，于情于理绝对能够说服总经理，结果被怼回来了。

后来我才知道美术中心，测试中心的方案就是总经理刚从外面学来的先进理念，费了老大劲说服老板，推行开来的。所以要推动这个事情，我找总经理怎么可能会有效果呢？

7. 贵人多忘事

你自己和领导说过的你是记得，但领导不一定会记得，他要面对多个人 更重要的还有外面的合作商，真的记不住呀!

领导的事只是看着少，但是事情很杂，什么事情都由他负责，对上来说，什么事情他都是直接责任人。你做程序员的时候 你只需要安安静静写好代码，但你如果是项目经理，策划，程序，美术直接的协调，产品方向的把控，美术风格的制定，产品的外部合作，甚至员工的晋升调薪都在你的工作范围内。

8. 领导不是不愿意战斗到一线，而是不应该战斗到一线

管理者的岗位性质决定他某些时候可能在出差，可能需要商务谈判，都不会在公司，如果他刚做了具体的事情，做了一半，这时候要去出差了，剩下一半怎么半呢？继续交给别人做，那还不如一开始就别人来做，因为别人还得去理解你之前做的事情；不做搁置着，那项目进度就延期了，平时口口声声义正言辞教育别人不要犯的错误自己先犯了。

9. 领导有时候对我们说的话，或许是 “真 " 的，就算你无法接受，也不要感觉恶心

比如，我曾经有个领导，他对我说他对我们自己人都是 “真诚” 的，但在我眼里我却看到了各种套路，所以我不认为他是真诚的，每次他这么说我就觉得恶心。但直到有一天，我突然意识到，或许在他眼里，在他的认知范围里，这个就已经是 “真诚” 了。

人对事物的认知真的千差万别，或许领导所谓的 “真诚” 的上限还没我理解的 “真诚” 的下限高，但他确实没撒谎。

10. 决定了的事情就大刀阔斧地去做，不要瞻前顾后

一件大事干成一定伴随着少部分利益的无法满足，既想把事情干成，又想把所有人都照顾到这很难。

我部门下面有两个团队，现在有两个项目，两个技术主管。一个团队的技术主管比较强势，两个项目都想做，起初我是不愿意的，因为我明白他的能力只能做好一个，但是作为一个期望比较高的下属，我最终考虑尽量满足这位技术主管，还是同意了他两边都有他负责。结果一个月后，两个项目都出现了不同的问题，最终我不得不又把项目分了出去。

成大事者不拘小节，可能说的就是这个吧。我们不能因为一件事情的成功，会使少数人利益受损而不去做这件事。《只狼》告诉我们——“犹豫就会败北，果断就能白给”。

11. 让下属适配你，你去适配你上司

我在做管理的初期会非常注意下属的感受。比如我们 12：30-13：30 这段午休时间，我会避免去打电话，发微信布置工作。但是我老板他没有这个习惯，因此经常这个时候和我沟通工作，有时候我为了照顾到下属的休息，会错过了某些事情的最佳时机。如果是深夜老板的微信，上级的任务我会先记下来，第二天在部署下去。但有时候第二天什么事情耽搁一下，就忘记了！我甚至成了工作沟通链上的瓶颈了。

后来我逐渐明白，你只能适配一种模式，这种模式当然是你老板的模式，你去适配你老板的模式，让你下属适配你。不然你吃力不讨好。

12. 反映问题的时候带上方案，说方案的时候说明现存问题

对于 “反映问题的时候带上方案” 这点，我相信职场上稍有经验的同学都能体会到。你能发现问题当然是好的，但怎么解决？你不能抛给老板，如果由于权限的不足不能给出方案，至少要给出后续解决问题的建议和方向。这样既有利于问题的解决，老板也会觉得的你这个人靠谱。

相对的，当你说一个方案的时候你也要同时说明问题。比如我们做互联网产品，经常会添加一些系统，做一些功能，这些系统功能究竟用来干什么用的，解决什么问题，你自己心里一定要清楚。很多时候产品经理真的是为了加功能而加功能，我们必须和老板说清楚这个系统加上去为了解决什么事情，因为老板的视角更高，你的问题，或许他有更好的解决方案

先写这么多吧，有空再更新

最后强烈建议大家去读读这本书：

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知乎用户 人神共奋​​ 发表

答案就是：权力比业绩更重要

1/4、当了领导才明白的道理

先出一道题，看看你有没有当领导的直觉。

部门里有四个人，经过你平时的观察，发现甲和乙两个人关系很好，丙和丁的工作配合不错，现在要把他们分成两组工作，你会把甲和乙分在一组，丙和丁分在一组吗？

有职场经验的人大概都能想到，不能把甲和乙放在一组，会有失控的危险。但如果甲乙分开，丙和丁就得分开，如果项目很重要，很多人可能下不了这个决心。

其实，即使丙和丁工作配合得不错，放在一个组真的是个适合的选择吗？

实际上，大部分领导都会这么做：第一、甲和乙不能在一个组；第二、让自己小圈子的人各带一个组，如果只有一个人是小圈子里的人，那另一个组就自己亲自带。

说到这么，很多人都会觉得这个题目很无聊，不就是为了保住自己的位子吗？有这点小心机，工作做做好，出点业绩，同样能步步高升。

你这么想，也没什么错的，**一家大公司往往是越往底层越讲业绩，越往高层越讲政治。**未必是你没有当领导直觉，只是不在其位，自然没有这种权力的忧患意识。

还是先从历史讲起吧。

2/4、为什么要把汉中划给陕西？

学过历史应该有个印象，今天的 “省” 是在元代的 “行省划分” 的基础上产生的，比如湖广行省，基本上就是今天的两湖两广四省。

但元代行省的划分可以说是相当 “乱来”，打破了之前历朝行政区划的惯例，常常不遵循地形风俗等自然条件。

比如汉中，从地形上与四川盆地相连，无论是风俗文化还是历史渊源都是四川的一部分，却被莫名其妙地划分到隔着一道秦岭的陕西，一直 “错” 到今天。

还把 “荆襄九郡” 的襄阳，硬划到 “河南行省”，把一向跟云贵关系密切的广西地区划到 “湖广行省”。

是元统治者不了解中国吗？恰恰是因为他们太了解汉人了。

四川自古多割据政权，把汉中硬生生地分出去，防止四川坐大割据，并让陕西内部相互牵制，便于中央政府管理。果然，元代后四川再无叛乱。

蒙古在襄阳之战吃了大亏，索性把襄阳以北全部划到河南行省（诸葛亮 “躬耕” 的“南阳”今天仍留在河南），让长河流域失去了这个军事门户。

民国时期著名地理学家傅角今就指出元朝 “划省之目的在于统治及控制”，“不厌支离破碎，自难求其符于地理”。

后来的统治者也沿用这个调整逻辑。明清两代，把一向属于山东、直隶的徐州划给江苏、再把整个吴语系地区分给了 “江、浙、皖” 三省，却把苏南和苏北拼成江苏。

总结一下元以后行政区域时的两个重要原则：

将文化不同的地区进行整合（苏南和苏北、陇右和河西），使其相互牵制；

将文化相似的地区进行分离（陇右和陕北，汉中和四川、浙北和苏南），防止其坐大出现割据。

不让甲乙和丙丁分在一个组，也是一个道理。

业务分派就是 “授权”，“授权” 是为了下级更好的为自己干活，但只要是“授权”，就有权力失控的风险。

两人一个小组，只要其中一人是领导的人，必然会形成相互监督相互牵制，只要不出现严重的内耗，管理者并不介意效率低一点。

很多人对此不以为然，政治上的权力就是一切，但公司是商业行为，应该是一切以利润为核心，为什么对于管理者而言，权力比业绩更重要呢？

一般人可能想象 CEO 的工资应该跟他的业绩密切相关，而据《经济学人》2012 年报道的最新统计，业绩对 CEO 工资的影响非常小！事实上，CEO 的最佳策略不是搞业绩而是在董事会 “搞政治”。

高管呢？这项研究调查了近 450 家公司里的高管职位，结果发现，影响他们晋升的最主要的因素是 CEO 职位的更替率——这就是 “一朝天子一朝臣”。

为什么以经营为目标的公司会变得像一个政治组织一样追逐权力呢？我要介绍一本神奇的书：《独裁者手册》。

别被这个名字吓着了，这是一本学术著作，是国家新闻出版广电总局的正式出版物。

3/4、权力为什么比业绩更重要？

《独裁者手册》的作者认为，传统的 “民主国家” 和“独裁国家”的划分太过简单，任何组织都具有一定的“独裁特征”，他用了三种力量的对比关系，来表示“独裁程度”——这个定义符合任何组织，上至国家，下至公司。

第一层叫 “名义选民”：就是在名义上有选举权的全体公民。**在一家公司就是中小股东、客户和员工，**之所以叫 “名义”，不管一家公司自称是“员工第一” 还是 “客户第一” 还是“股东第一”，这些人都不会直接影响管理者的去留。

第二层叫 “实际选民”：就是那些实际上会跑出来投票的选民。在一家公司就是在领导考评和晋升考核过程中，起一些作用的人，主要是部门成员。

第三层叫 “胜利联盟”：就是真正决定你是否当选的人，包括美国的关键州选票，包括某些国家的军队和贵族。在一家公司里，就是你的直接领导和关键下属。

作者认为，评估一个组织的独裁程度有一个最好的指标：**“名义选民” 人数要多，“胜利联盟” 人数要少，**这样，拿 “名义选民” 的钱，争取（收买）“胜利联盟”的成本就低。

皇帝的 “致胜联盟” 只有少数权臣，所以独裁程度也最高。皇帝就用 “腐败权” 换取这些人的支持，而王翦、萧何这种重臣也故意用贪财来表示自己的忠诚。

现代社会也是如此，为什么国际奥委会经常有腐败的丑闻，《独裁者手册》认为，因为它们都是小联盟组织。国际奥委会总共只有 115 个委员席位，搞定奥运举办城市只需要 “买下” 其中的关键十几票。

公司政治方面，本书举就例子就是惠普前传奇女 CEO 费奥莉娜，就是川普竞选时，党内的女竞争对手，比起川普来，费奥莉娜更像是个标准的政客，她在惠普 CEO 任内的每个动作都完美的符合 “独裁者理论”。

第一、费奥莉娜一上台消减异已的董事会成员——这是为了减少胜利联盟人数；

第二、不顾市场反对收购康柏——这是为了扩大名义选民数量；

第三、给新的董事会加薪——这是收买胜利联盟。

回到 “甲乙丙丁” 四个人的分配问题，中层管理人员的 “胜利联盟” 就是你的直接领导和能出业绩的关键下属，对下属的激励资源是有限的，平均分配给四个人，不如集中到一个两个人身上，这就是减少 “胜利联盟” 的人数，拆开 “甲乙” 和“丙丁”。

很多时候，与其抱怨领导给自己穿小鞋，不如想一想，自己为什么没能成为领导 “胜利联盟” 的一员？

4/4、权力才是核心动力

有限责任公司，披着现代管理的外衣，再加上刻意创造出的公司文化，还有一系列复杂的 KPI 考核，很容易让人忽略权力的存在。

其实，公司可谓是人类社会诞生的 “最独裁” 的组织，身处其中的任何一个人，其权力也都是 “从上向下” 授予——股东大会的权力是股东给的，董事会的权力是股东大会给的，董事会授权 CEO，CEO 授权各级高管，高管授权经理主管，经理主管授权普通员工。

比如我们常说 “越级汇报” 是职场大忌，但它的 “罪过” 不在于人情世故，而是挑战了“职场权力来源” 的正当性。

对于那些规模庞大，所有者复杂的大公司而言，从来就没有什么 “公司利益”，只有一个个具体的股东利益、董事会利益、高管层利益、员工利益……

很多人把争权夺利的行为看成是个人的权利欲膨胀的结果，其实，大部分公司都会默许争权夺利的行为，因为权力才是公司这个组织的核心动力。

首发于 “人神共奋（ID：tongyipaocha）” 微信公众号，每周二篇原创，颠覆你对职场的看法。

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适应不了国企，你以为在民企就能吃得开了？

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公司为什么会有 “小圈子” 文化？什么样的人才能进“小圈子”？

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知乎用户 魔术先生 发表

更新最近的一些感想，2020.9.24

1. 要想真正了解下属的想法，先主动打开自己，每次花 1-2 个小时去沟通才能拉近双方的关系，简短的沟通无法让下属放下戒备说出真实想法。

2. 下属的工作效果达不到期望值的时候，避免使用空泛的词语进行评价，把问题具体化才能有效提升工作效率和下属能力。否则当局者迷，尽管是非常简单的问题，下属真的会看不出来。直接告诉他 1+1=2，就是这么简单，不要故作高深让他们自己评价自己，这种主管会让下属迷惑。

3. 部门人数多，尽量不要把工作布置给所有人。下达给一位或者两位组长让他们安排细节，领导把握工作的关键步骤和时间点即可。放权才能使团队成长。

4. 部门的工作好与坏，要放在台面上沟通好。如果下属们喜欢把事情都放在下面私底下处理，哪一天可能爆出来就是无法挽回的损失。

更新一个对刚入职场新人的建议回答，希望大家能够互相对照，做好领导做好下属，知己知彼。这次以 30 首歌曲给你讲解，更加形象生动，有趣好玩，千万不要错过。

你有什么经验一定要分享给初入职场的新人？

历时近 8 小时干货准备，呕心沥血作品，走过路过不要错过。

（收藏 5000+，各位不要光收藏，双击你的手指点个赞呗）

读懂领导思维为你保驾护航；

以下 3 步全方位剖析领导思维，助你早日成为真正的领导；

PS: 之前说的东西偏向于理论，我想用几个实际案例来让大家能够更设身处地理解；

（阅读顺序不影响理解，案例放了链接，喜欢先看故事的朋友可先看链接，如果觉得说得有道理回过头来看理论互相对照也行。）

目录

一，脑袋决定屁股，读懂领导的话助你升职_-- 教你做好一个下属；_

二，屁股决定脑袋，领导思维让你少走弯路少踩坑 – 当了领导才明白的事情；

三，职场典型案例！带你走出 **“有苦劳没功劳 “**怪圈得到老板的重用；

四，实地讲述职场各种陷阱，机遇，让你一路顺畅，我会持续更新。

职场案例系列：

魔术 San：职场陷阱 - 供应商的礼（du）物（yao）

魔术 San：职场巧妙背（yao）锅（gong）术

魔术 San：职场老流（ling）氓（jing）

最终，职场高精尖还是抵不过矮糙闷

职场问答系列：

魔术 San 好：我经常被同事针对，怎么办？

魔术 San 好：我不知道自己是否适合目前工作

一. 领导有话想说，懂了吗？脑袋决定屁股！

在领导心中，怎么才算一个好的下属？聪明绝顶？技术大牛？永远不是，最好的下属就是贴心，懂我，一个眼神一句话就能了解我的意图的下属。

请参考中国名人 “和珅”，不管大家怎么评价他，他绝对是把好下属演绎得淋漓尽致。

在职场上读懂领导的意图才是你平步青云的捷径。

记住读懂≠拍马屁，一个是术，能够贯穿你整个职业生涯的技术。一个是伎俩，只能帮你投机取巧的伎俩。

以下分享 17 条领导想对下属说的话：

1. 不要没完成工作就跟我条件，等你把事情做好我自然会提拔你，你现在让我承诺什么的话，抱歉，大把人等着上位，不差你。

PS: 脑袋决定屁股，你希望去到哪个位置就去锻炼对应的能力。你的能力到了自然就有你屁股的位置了，但千万别拿这些去要挟你的老板；

底层主管 - 组长，带领团队实施执行项目；（执行力）

中层主管 - 部门主管，协调与其他部门之间的工作，保持公司正常运转**（沟通能力）**

高层主管 - 总监 / 副总，行业发展动向，保持公司竞争优势_（战略分析能力）_

企业所有者 - 老板 / 股东，搞钱，贷款，融资，（资本运作，企业文化领头羊）

2. 我不发火不要当我病猫。尤其刚毕业的新人，不要在我面前摆弄小聪明，你们这些小把戏我以前也玩得很溜。你想干什么我一眼就能够看穿。所以做事不要太过分，过界；如果我想收拾你的话可以有 100 种方法，只是我有时候懒得浪费我的时间。《三体》说的降维打击就是这个道理，我们掌握的资源相差巨大，要弄你只是一瞬间的事情。

**3. 你说拿多少钱干多少活，我说值多少钱验了货再说。**工作不像在学校，你要展现自己的价值才会得到高新，而不是处处别人应允什么承诺你才去努力，那是你的父母。工作主动一丢丢会把你

4. 请你及时汇报工作，我不要你在私底下憋大招。新人接到任务不管三七二十一闷头猛干，希望能给领导一个惊喜。我不要惊天大计划，我最关心是你的进度和方向。不要快到 deadline 的时候我发现你的理解跟我的要求差十万八千里。

PS: 很多刚从学校毕业的新人都会犯的错误。太多太多案例了！不过对于我个人，还挺欣赏这些新人带有一股天不怕地不怕的傲气，有想法，有创新，不求他人。比老油条多了勇往直前的锐气，如果再多一些沟通上的谦虚，我相信你是一个不错的苗子。

5. 我开玩笑的话不要太当真，请你不要想得太复杂。不要过份解读我的话，有什么要求我都会直接说，真的没有必要跟你拐弯抹角。但是下属跟领导反馈时请慎重。领导可以把你当朋友，但你真不能把领导当朋友。

6. 我交代简单的工作或者指令都有目的，请你不要想得太简单。如果你猜到了我的意图，大胆地提供更多的信息让我参考，这对你日后升职加薪很有帮助。你猜不到的话，尽力回复我就行，但千万别不当回事。否则我在年终打绩效也不会把你当回事。

7. 我希望你可以把事情做得更加透彻，同第 6 条。**你能猜到我想法的话就把这些工作做得更细更完善，在汇报工作的时候给我惊喜。**这种员工，我永远把他列为头马！年末评分永远第一第二。

8. 当你犯错的时候，不要拿你以前的成绩来讨价还价。一码归一码，你能够勇于承担责任，分析错误提供解决方案的样子，我敬你是条汉子。各种借口开脱，不管能力多优秀，扛不起责任就是原罪，升职永远绝缘。所以你们会看到一些技术顶尖的员工混迹基层多年也一直无法升职。往往就是因为老爱找借口担不起责任害了你。

9. 我不会直接告诉你的做法是对还是错，我只会告诉你方向和目标。千万别误会我特地为难你，因为任何事情需要你自己去分析。我直接告诉你答案，那还不如我自己去做。《好事多磨》《阴差阳错》，没到最后一刻我们都不知道这件事情的影响有多深。就看你对他的理解有多深。

10. 我希望你的工作汇报不仅只有一个结果，更希望看到详细的分析和下一步计划。这样可以帮助我更加了解你，也可以帮助我从不同的角度去看待问题。三个臭皮匠赛过诸葛亮！

11. 你来巴结我，会让我觉得你没料，心虚。敢在会议上跟我据理力争唱反调，我会高看你一眼。

12. 如果你对薪资有疑问请直接来找我面对面沟通，我会诚心地跟你详谈看看我能够做什么。千万别动不动用辞职来威胁我，这是死罪来的。

不管你的能力多么优秀我也不会留你，尽管一时半刻公司还需要你，但一旦有机会我就会毫不犹豫把你踢掉。相信我，一个领导想逼走下属的方法实在太多。

如果这只是你试探我的方式，那你倒霉了兄弟，我以后可以把你吃得死死的，你的底牌都让我知道了，你还怎么跟我谈条件？

这里奉劝想拿离职威胁老板涨薪的朋友，要不你是真的找到了下家全身而退必死的决心，要不你就老老实实真诚跟老板谈。老板永远不会被任何一个员工威胁，不管这个员工有多么牛逼。

13. 我不希望你带疑问来请教我只在等我回答对还是错。你等领导拍板，以防后面出了问题就可以赶紧丢锅。看，我之前问过你的。我希望你是来跟我交换意见的，你要慢慢抓住我的套路，学着以我的角度来多问自己几个问题，你将发现很多问题根本不用来问我。

这就是一个深度思考的联系过程，需要长时间摸索积累，你会逐渐知道我为什么这么做。做事不要光看表面，脑子是个好东西，多想一步会发现背后的世界完全不一样。

**14. 记住，发展你自己的核心能力，别搞那些拉帮结派的。**没有自己的核心，没有创造的价值，跟谁谈什么要求，谈什么条件？我有心把你往上提，我拿什么去跟老板申请？职场如商场，大家都是等价交换而已！牛逼的员工生存永远是靠自己的实力。

15. 越级汇报工作？在任何情况任何地点，只要我还是你的直属上司我劝你还是不要这样做。如果是大老板直接让你汇报，请在事后跟我说一下你们聊了什么。否则，我以后不知道安排什么工作给你，只能把你孤立起来对我来说是最安全的。（这个也是领导的底线之一）

16. 你敢在团队犯错的时候把责任揽在自己身上，我会觉得你是一个有担当的下属。当然你要有自己的想法，只要你敢去做，我就会全力支持你。（这也是你未来成为领导的必备条件）

17. 如果我批评你是我对你有所期望。我的时间也很宝贵，所以不要辜负的我对你的期待。

二、领导思维格局，你学了吗？屁股决定脑袋！

不在其位不谋其政，有些事情是等我们当了领导才会明白的，30 条心德足矣让你驰骋江湖；

1. **领导职位越高，属于自己的时间会越来越少。**开不完的会议，擦不完的屁股，出不完的差，各种事物占据了属于自己工作的时间。而这些工作却无法让我们对公司产生有效的贡献 ，但是又不得不做。优秀的领导会更加关注自己对外部环境的影响力，能够给公司带来什么。

2. 相对第一条，领导职位越高，工作可以越来越不受客观因素限制。不用再局限于在办公室工作，不用再打卡上下班。外人开起来这种不是很爽吗？但是很多时候，我要工作到深夜，本来陪伴家人的周末变成出差。我发现这种生活其实也不是很爽，但人在江湖身不由己。

3. 月薪已经无法满足自己需求，目光会放在自己能给公司创造什么价值，贡献什么。我如何给公司创造更大的平台。**建议看看《卓有成效的管理者》，**说得很有道理。

4. 思维层面的提升是对事物敏锐的嗅觉提升！员工会为一件事争个是非黑白，但领导只关心结果，造成损失应该如何挽回。

思考事情背后的原因，分析员工的动机，最后想办法建立对应方针避免同样事情发生。从一个小小的动作或者一句不同寻常的回复，深喑此道的领导会洞察下属的意图。这个属于领导层的专属嗅觉，下属也同样需要锻炼。

5. 领导下达的指令和下属的理解很多时候会是天壤之别。领导不得不花费大量时间去跟下属说明工作的重点。这些沟通的时间可能比自己完成的时间更长，很多时候想自己去做完，但是为了下属得到锻炼又不得不耐心地给下属讲解。

所以如果有一个聪明伶俐，举一反三的下属真的是太省心了，太爽了！你是这个下属吗？

6. 不喜欢出差。记得我刚入职就派到上海出差，那时是多么激动兴奋，可以公费旅游。现在老板通知我去美国出差的时候，我还宁愿留在家休息休息。我会担心部门的工作运转，所以这时候平常教导有方的下属能够让你安心出差。

7. 领导看待工作问题应首要判断工作流程是否合理。大部分下属关注问题对错和责任区分。如能把流程理顺可以避免同样错误再次发生，否则错误的流程运转会带来永远擦不完的屁股。

8. 职位越高需要心理承受能力越强来支撑，这来源于身后强力的资源和经验值。优秀领导永远是下属温暖的港湾，强力的后盾。其实有时候面对困难我听到也是一筹莫展内心慌得很，但我又不能在下属面前表露出惊慌失措。做领导也很难的。

任正非老爷子，女儿被困加拿大无能为力，心理承受力能力差点的话如何在如此高龄可能就无法维持华为领头羊的工作。

一个公司最强大心理承受能力永远都是老板！

9. 领导可能不知道哪个下属最努力干活，但肯定知道谁最懒，最没用。团队肯定有这些偷鸡摸狗的人存在你是无法根除的，只要不太过分就睁一只眼闭一只眼吧。但关键任务绝对跟他们不沾边。

10. 领导大部分工作时间不是在为公司创造价值，而是在公司发生问题的时候把损失降到最低。为团队开路和灭火，扫清一切障碍让公司稳步前进。

11. 钱可以解决的问题真的不是问题。 公司无法用钱买到客户的口碑，没有办法用钱招到心怡的高级技术人员。老板和领导要明白，谋事在人成事在天，有些事情强求不得。

12. 绝大部分的私企公司，没有谁都可以继续正常运转，除了老板以外。

13. 高层主管绝大部分是需要做坏人唱黑脸，把好人的机会留给大老板。

PS: 当然如果我哪个懂事的下属能够帮我把坏人做了，其实我是非常乐意和开心的。孺子可教也，但是很多时候他们还不懂这些东西。

14. 开会，人数越多越没有意义。大家除了互相扯皮推脱关系以外，就没有其他实际意义了。以前觉得开会就是要争个你对我错，但领导已经看透了。这种会议尽量不参加，让手下去就好了，纯粹浪费时间。不过对于新人来说这是极好锻炼临场作战能力的机会。

**PS:99% 决定性的决策只在 2~3 个决策者在几分钟内做下的决。**有时候你在房间外面看高层们聊了几个小时，其实大部分时间是在瞎聊，重要的决绝只需要几分钟。别小看这几个小时决策层的聊天，高层都会在这几个小时摸索大老板的意图，大老板也会观察高层的想法。水很深！

15. 充分放权，下属越出色，才能让领导腾出更多时间做自己应该做的事情。反之，事事亲为，老板只是请了一个高阶技术员，永远无法成为一个真正决策者。不要太过担心下属比你更加优秀，因为有些人你永远无法控制他们，最好的方法是让他自由发挥，有机会就推荐他，成就他。

他们注定不是我们可以掌控的，何不提前培养助他一臂之力结下未来的善缘。说不定以后能够多留一条出路。一些格局太小打压优秀下属的领导不跟也罢。

16. 任何时候底牌都会留到最后，这是保持自己的神秘感和达到出奇制胜的效果。敌人越看不清你的时候，你就会越安全。当露出底牌的时候就必须一击即中，否则就很被动。

17. 什么样的将带出什么样的兵。大气的领导带出出来的下属能够掌控局面受人尊敬；斤斤计较领导的下属同样锱铢必较事事较真。跟对领导很重要，成就的不只是眼前的工作，更多的是对待人生的态度和格局。

**18. 不说比说更加重要。多听下属的建议，少说老板的是非。**语言的艺术不是口若悬河，而是恰到好处点到即止。身份越高，说话既会越小心。祸从口出，很多人自己怎么死都不知道。

如果让我挑，我更加喜欢一个心思甚密，沉默寡言的下属。

**19. 年末考核中，我对下属的分类大致是按照 < 积极且懂事 >,<积极>, < 懒惰 > 三个类别进行评分排比。**聪明，技术什么的都不是重点。有可能跟我的部门职能有关系，但积极的工作态度永远是领导考核下属的第一标准。

**20. 在一个好的领导眼中，没有不合适的员工，只有放错位的萝卜！**领导的任务就是帮助下属找到自己的长处进行利用，而不是一味把她跟其他人作为对比。人力市场没有办法到处给我们找 211985 毕业生，一个合适的人在合适的岗位才是一个领导应该做的工作。如果动不动就把工作做不好规则到下属的天赋能力上，这种领导跟不跟都罢。

**21. 供应商的礼物慎重，**小小红包可以收，意思意思。超出正常范围一定要慎重，慎重。一旦收了第一次你可能就会掉进这个圈永远出不来了。

对于长远的职业生涯来说太多的包袱和顾虑不是好事，往往捡了芝麻丢了西瓜。

尤其行走在采购岗位的朋友们，对于供应商的送礼定一定要考虑清楚。如果是新手建议不要收，没有这么大的头不要带这么大帽子。别人的套路深得很，到最后你后悔也没用，失去的有可能是你来之不易的工作。

22. 站对队，明白目前的权利从哪里来，怎么使用。谁会听我的，谁会抗拒我的。搞明白方向后才是细化工作，不然方向错了可能你怎么优秀大老板还是会叼你，你也莫名其妙。

这个真的是 “选择大于努力” 最好体现，如果你站对位置，在公司横着走谁敢说？不过自己要慎重，越高调崩得越快。

23. 职场上很少雪中送炭, 更多是落井下石；不要幻想落难的时候会有人来拉你一把，与其丧尽尊严地祈求别人怜悯还不如潇洒离开谋求下一份机会。所以领导要厚道，尤其是新上任的年轻领导。扎实的群众基础，行业的圈子很小，不要做一棍子买卖，很容易断掉自己的后路而被迫转行。至少在你落魄的时候没有人过来给你雪上加霜。

24. **没有永远的敌人，只有永远的利益。**求同存异，今天可能是敌人，明天你必须成为我的朋友。这种事情见过太多，而下属永远都不会明白领导为什么昨天还跟他们差点干架但今天亲如兄弟。

两个字，利益。

为了争取更多的利益，各位老板可以梁朝伟影帝上线，七情上面栩栩如生。**争执只不过是大家互相试探底线的途径，最终还是会为了利益妥协达成合作关系。**你不信就去问问你老板，昨天你们不是还互相骂娘吗？怎么可以这么快谈成合作呢？老板肯定会觉得你很可爱的，很傻很天真。有句什么来着

“认真你就输了！”“Too young too native!”

在职场中，耳朵听到的不一定是真的，眼睛看到的也不一定是真的。

在没有把握的时候永远不要发表任何意见，一切真相需要用心去体会，争取入局，尽管只做一个配角也可以。

这才是玩转职场的乐趣，而那种乐趣不足为外人道也！！只可意会不可言传！

25. 低调存万年，别把自己看得太高。（重要 / 太重要 / 非常重要）

职位越高越要低调，功劳越大越要低调，**大老板不会让一家一直独大。**不要奇怪哪一天空降一个同级分去你部门一半的人力。别找老板抱怨，该配合就配合，能帮助就帮助。这时候明哲保身显示自己的格局才会赢得老板的信任。相信老板都会看在眼里，未来一定会委以重任。

26. 自我膨胀的时候就是危机四伏的时候。当领导当老板一旦膨胀就会忘掉自己的初心和优势。听不得别人意见，看不清事实就像在悬崖边行走，一步失足足矣粉身碎骨。大老板通常会找这些人杀鸡儆猴，谨记。史上有很多功高盖主的开国功臣最后被处理掉，伴君如伴虎，做到一定的高度时要铭记 “刹那的光辉不代表永恒”。

越靠近最高层，机会越多，但随之的危机也会增加，慎行慎言！

**27. 越是高层越要保持距离。**高处不胜寒，随着你爬得越高，你就越要保持跟其他人的距离。尤其是同样作为高层的同级，过度关系密切容易造成大老板的误会。这些误会是无法解释清楚的，尽管大家都只是单纯地友谊，

**但是在成年的世界中，你的单纯往往是别人眼中的虚伪。**所以为了避嫌，为了安全，大家的关系只能停在纸面上。

PS: 在你还是基层的时候尽量去积累一些可靠的人脉，结识一些真诚的朋友。当你爬得越高的时候，能说话的朋友就会越来越少了。

28. 面对蜚语，谣言止于智者。领导难免会遭到外界各种流言蜚语。不用太过理会，解释即是掩饰。一个微笑，一句元芳，你认为如何？足矣让对手迷惑不清，妄图扰乱你阵脚的意图自然不攻自破。事后适当的机会找大老板表表忠心即可，大家都是老狐狸，确认过眼神，你就是对的人！

29. 勾心斗角没必要，不要挑起内部战争，保护好自己就好了。明枪易挡暗箭难防！内部的勾心斗角只会拖累公司前进的步伐。但目光短浅的高层会以此为目的，生怕别人抢到他的功劳。这种领导的格局太小，只会守着内部一亩三分地，眼光无法放到外面的世界。如果你的大老板是一个有格局的老板，他是不会容许这些人存在太久的影响他前进。如果你老板没有格局，这公司劝你早点跳槽吧，没前途！

PS: 通常新上任的年轻领导会遇到这些流氓攻击，面对攻击不用怕该怼就怼，不要被当成软柿子也不主动挑起战争。当一切过后，你会发现这些只不过是跳梁小丑，行为太 Low 你甚至连落井下石的念头都没有。

30. 最后一条，献给各位带领 00 后的领导们：

现在的孩子不能再像以前我们 10 前的方式对待，动不动骂人批评只会引起反效果，没有太多生活压力的他们可以随意换工作甚至待业。

**领导的方式也要与时共进，王者吃鸡搞起，该玩的玩该指导的指导。**真诚或许才是对这些孩子最好的相处方式。

三、 领导与员工的思维差异；

小刘，有一定资历的基层员工；

案例 1：同事离职；

小刘：那人工作千万别加给我，新人什么时候招回来？我岂不是要把帮他擦屁股，我擦咧… 不行，最近我得少玩点手机，装作忙一点。

领导：新人得慢慢找，宁缺毋滥。腾出的工作暂时由小刘帮忙兼顾吧，绩效给他点补偿好了。

一个月后….

小刘：MMP, 说好的新人怎么还没有来？我快扛不住了，不行，我得跟老板谈一下；

领导：工作其实分摊给小刘好像也没有太大影响，新人先不招了，还能省点人力成本。最近老板在抱怨成本高了。

谈话开始：

正面的汇报：

小刘（微笑中）：老板，最近我接了空缺职位的岗位，感觉时间有点不太够用，已经影响了我原来的工作质量了。希望你可以想办法帮忙处理，我想我需要一点支援；

老板：明白，你看看哪些工作占用你太多时间腾出来，我来处理。

领导的心理活动：小刘工作态度不错，日后可以委以重任。看来新人还是得招啊，不然把小刘逼走就不好了。

负面的汇报：

小刘（神色凝重）：老板，新人啥时候能招回来？我扛不住了，两个人的工作一个人怎么做得完。在这样下去我也要辞职了。

老板：明白，你看看哪些工作占用你太多时间腾出来，我来处理。

领导的心理活动：太失望了，难堪重任。新人得赶紧招，重新培养一个比较靠谱。

案例 1 总结：

同事离职是就像家常便饭，原本的工作肯定会在短期内被其他人分摊。这是一个很好的表现机会；

如果你还需要在这个公司继续混饭吃，你就得抓住机会表现，为自己后续奠定了升职加薪的基础。

对老板来说，招不招新人都很简单，不差这个钱。但更加重要的是看清楚了哪位下属值得栽培的。

对下属来说，一举一动都反应着自己的内心，无形之间影响着自己日后的职业发展。别在别人升职加薪的时候来抱怨领导不给你机会，只是机会曾经在你手中你没有珍惜罢了。

案例 2：公司开展新工作或者新项目；

小刘：多请人回来，不要分给我，要不加人工，不加人工不做。看看好不好做先，好的自己接，不好给其他同事。

领导：赶紧回去研究一下，最快速度提供方案给老板，能省钱就省钱，自己部门能抗住就抗住。这是充分体现出自己团队效率和价值的时候了。找小刘问问他的想法如何。

谈话开始：

老板：小刘，公司有个新项目，我们部门接手开发，你有什么想法？

正确的汇报：

小刘：没问题，老板。我全力配合，明天把对应的方案和我的建议提供给你参考再一起讨论。（其实很多人回答心里都没底慌得一比）

老板：好，等下我把方案发给你。

老板心理活动：小刘这执行力不错，靠谱。到时项目成功为他争取加薪吧。

错误的汇报：

小刘：额，老板，这个是什么项目啊？我 ok 的，但我怕我第一次接触做得不好呢。

老板，好，等下我把方案发给你。

老板心理活动：看来小刘有点悬，还没开始就退缩了 。不行，再找小张来谈谈。

案例 2 总结：

职场发生变化就是机遇的产生，有的人愿意主动去接触这些机遇会让自己的工作努力最大化变成日后的收获。有的人带着不愿意改变的情绪去接受新的工作，其实工作没少做，只是得不到领导的重视而已。

当你还在怨天尤人抱怨 “自己没有功劳也有苦劳”“领导区别对待” 的时候，请反省一下自己的态度是否出现了问题。

领导会看得非常清楚，你的任何一举一动都将决定了他日后对你的评价。

案例 3：与其他部门发生争执

小刘：WTF，这口气怎么也吞不下，怎么想怎么来气。我一定要找老板说清楚这个跟我没有关系，就算跟我有关系也得把他们扯上。我死也要找一个垫背的。

谈话开始

正确的汇报：

小刘：老板，昨天我跟行政部在会议上发生一些冲突。我有一些想法想跟你分享一下，希望能得到你的帮助。

首先我们 blablabla。。。

然后我们 blablabla。。。

最后我们 blablabla。。。

老板：好的，针对你的意见我觉得你后续应该这样做 “

首先 blabla

然后 blabla

最后 blabla

以后由这种问题不用担心，直接来找我。如果他们还是这样子，你直接让他们来找我好了。

老板心理活动：小刘的看法反应了公司流程上存在一些问题，为了后续能够让各部门减少冲突我有空约一下行政部的主管谈谈定一下方针才行。小刘心理素质不错，没有被情绪冲昏头脑，有格局，可以委以重任。

错误的汇报：

小刘：老板，行政部的人气死我了，昨天他们 blablabla。。。此处没营养吐苦水各种抹黑省略 10000 字。

老板：好的，明天我找行政部的主管聊一下，让他们下次注意一下。

老板心理活动：小刘这个人冲动，不适合处理复杂的事情。当枪手使使还是可以的，不过管理的话 pass 掉。行政部的事情，有空再说咯。

案例 3 总结：

有利益的地方就有冲突，职场无法避免的一道难题。有的人能从中获利增加自己的筹码，有的人收获一场口水战和消极的情绪。

领导并不排斥内部矛盾，有时候会更希望下属通过矛盾产生更多火花。领导要看到的是各位在冲突过程中的表现，你是否掌握到冲突背后的动机？报告给他，而不是像一个小孩被欺负后哭哭啼啼。

以上三个案例基本上汇聚了职场上 80% 的难题，然而往往难题就是领导用来区分下属的时机，把危机转化为契机，抓住机会为自己加分。不要嫉妒其他同事为什么能得到领导的重用，你要用心去观察一切都是有铺垫有迹可循的。

案例 4：犯错

小刘：卧槽，糟糕了，有什么办法解决这个问题而不让老板知道呢？我要怎么解释呢？

领导：错误带来了什么损失？能用什么操作最大挽回损失呢？项目是小刘负责，找他来问问看什么原因。

谈话开始：

正确的汇报：

小刘：抱歉，老板，这次错误是因为我自己的疏忽造成的，造成的影响有以下 “

1.blabla，（表面的损失）

2.blabla（背后的影响）

3.blabla（为什么会产生？）

对于以上的影响，我觉得我们可以针对逐一作出反应来进行补救

1.blabla(最坏的损失去到多少，我们能够挽回多少？)

2.blabla（有什么新增的措施能够避免同样的错误？）

3. 立 Flag，绝不再犯同样错误

老板：OK, 我觉得 blabla，你先去执行，有问题再来找我。后续记得保持警惕；

老板的心理：小刘虽然犯下错误，但是能够主动去分析背后的原因和尽力补救问题，加以培养可以委以重任。

错误的汇报；

小刘：老板，这次的错误发生的原因是：

1.blabla（工作本身的难度）

2.blabla（公司其他因素影响）

3.blabla（下次我会注意）

老板：OK，我知道了，我告诉你应该怎么做；下次自己注意。

老板的内心戏：小刘的分析能力不行，日后复杂的项目还是交给其他人吧。

案例 4 总结：

每个人都会在工作发生错误，这是无法避免的。

员工很多时候关注的是产生后果，会害怕因为自身的失误影响日后的发展，遇到问题首先考虑的是谁应该来负责？有没办法把自己的过错降到最低。

领导对于错误的结果并不会太过关心，谁的责任也不是重点。最坏的损失到哪？现在马上可以做什么去挽救？哪位下属处理起来会更加妥当？到最后才会是惩罚。

碰到难题镇定处理的下属会受到重视；

遇事先推脱的下属注定是边缘人物。

以上 4 个案例基本上涵盖了日常职场我们回到的 90% 的问题，

老板对于我们的问题都不会差异很大，但是内心对不同的员工已经有截然不同的看法定义。考验的是员工对领导的解读，很多关键因素其实就藏在领导的只言片语，懂的人觉得理所当然，不懂的人懵然不知。

混迹职场 7 年，从小助理混到公司核心决策团队，从下属到领导，工作习惯和思维方式发生很大变化；

但唯一不变的就是改变；

社会竞争太大，只有不断地修炼才能不被时代给丢弃。

我会持续分享一些关于职场的小技巧，

如果喜欢我的内容就点个赞呗！

共勉！

四，补充案例（持续更新）

案例 1. 供应商的礼（du）物（yao）

职场陷阱 - 供应商的礼（du）物（yao） - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340531

案例 2. 巧妙背（yao）锅（gong）术

职场巧妙背（yao）锅（gong）术 - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340103

案例 3. 职场老流（ling）氓（jing）

职场老流（ling）氓（jing） - 魔术 San 的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/147340873

我是魔术 San，欢迎关注，这里持续更新职场心得，助你快乐成长。

请关注，干货案例持续更新。

知乎用户 陈清扬 发表

目前是市场部经理。整理了一些关于人员管理的心得：

1. 有用的人不能让他太忙，因为他是你的救命稻草，要在关键的时候用，平时还要搞好关系

2. 业务能力菜的要多用，看看他的极限在哪里，实在承受不住他会自己走

3. 那些与世无争的家伙，你要搞好私交，平时可以留着打杂用，给你做助理，毕竟每个企业招打杂的人都是很难的

4. 办公室有小团体是好事，每个小团体你只要有一个人物熟悉就可以，他们可以矢志不渝地给你提供各种办公室的风向和小道消息。不要试图加入每一个小团体，你会发现到时候没有人会跟你说真话了

5. 跟你作对的人（希望不要有），你要通过其他跟他关系好的人去管他，如果实在很出位，要及时辞退，决不能留

6. 你不用招每个人喜欢，但不能和任何一个人关系彻底搞僵。对于 “刺头”，如果没法辞退，该示弱的时候还是要示弱，让他觉得你欣赏他，敬畏他，对你们的关系会很有帮助

不一定适用于全部，但有一定参考意义。想到了再补充，会不定期更新

喜欢的话点个赞哦～～

脑洞小说公众号：苏菲丁的异想世界

知乎用户 千锤百炼的 K 发表

1. 心腹犯了错，公开场合可以批评，这是给自己树立威严的手段，甚至可以发火。

但私底下要对其补偿，甚至提拔。

2. 想当领导，你就得先学会忍受孤独，所谓高出不胜寒，职位越高的人，身边真心的朋友就很少。学会克制，自己心里的事除了家人，其他人都不要说。这边除了避免有人背后捅你刀子以外，所有人会对神秘产生敬畏，当神秘消失了，别人对你的敬畏也就消失了。

3. 少说多听

少摇头，多点头，越是人多的场合越要如此。适当的示弱是为了拉拢，说出去的话都要有目的，咬人的狗都是不叫的，高人的话都是少的。轻易别开口，但开口说出去的话，必须狠狠的做到。

4. 眼界要广，心胸要宽

不要跟你手下的人争利益。他们想要的东西，你就别要，他们喜欢的东西，你就别喜欢。把他们想要的东西给他们，他们就会跟你混。别人跟着你，只有一个原因，就是能在你身上占到便宜。

所谓的什么感恩啊，忠诚啊，在利益面前，都是扯淡的。

5. 看人要准

手下能用的只有两类人。第一类是你能指使的，这种人可以做你的心腹，能力不需要拔尖，但关键时候要能靠得住。

第二类人，用利益能收买的，是非常厉害的实力干将，但心跟你不在一条道上，能给你干也能给别人干。关键的事一定要交给心腹干。打虎亲兄弟，上阵父子兵。很多时候放心，比能干和肯干更重要。

6. 心腹犯了错，公开场合可以批评，这是你树立威严的手段，但私下里要给到他补偿和提拔。干将犯了错，公开场合不要批评，要鼓励，要给他留足面子，可以私下提醒，这也是拉拢人心的机会。

基层人员犯了错，公开场合绝对不批评。可以批评他的上级，隔山打牛，对于内部的核心层，一定要做个坏人，但对于外部的基层员工，一定要做个好人。

7. 小事要妥协，大事要凶狠。

对于那些刺头该下狠手时，绝对不能手软。你敢他就不敢，你不敢他就敢，你越敢，他就越不敢，你越不敢，他就越敢。

所以，不仅要杀鸡给猴看，更重要的是，敢于杀猴给鸡看。拿能人和熟人开刀，你的威严才能立起来。

这个世界，胆子小的人永远跟胆子大的人混，你胆子越大，别人越容易被你征服。

人与人之间，就是驾驭与被驾驭的关系，一层人能驾驭另一层人，就是因为掌握了另一层人不知道的秘密。

知乎用户 姜小白​​ 发表

刚工作那会儿，最烦领导开会了。明明工作外就是扑鼻而来的滚滚红尘，几个大学同学团购吃饭电影酒吧走一波，简直要爽死了。可总有该天杀的领导要开会，没完没了的扯，耽搁自己，要恼火死。心里特别不解，明明有机会，干嘛不好好享受下生活，非要这样互相折磨。后来自己上岗了，慢慢也走领导的老路，原来在台上讲跟在台下听的感觉是天差地别。团购享受生活？别逗了，已经吃啥都不快乐了。觉得无聊乏味的时候，特别不愿意回家，站在会议室掰扯，表演，可爽了。即展示口才，又解乏，发泄表现欲，观众也不敢离席抗议，就是有一种很特别的诱惑力。常常只打算讲 10 分钟，却不知不觉掰扯了一个小时。明明只打算传达个政策，却讲起了最近在网上看见的一个现象。

刚毕业时吃饭局，席间要先在内心里打过草稿再抢表达机会，想展示自己的风采。可还没讲完，就被人打断，没人有耐心听自己的长篇大论，都没耐心。换了职位后，不一样了，不需要抢，大把的机会，讲个笑话，过后仔细想对方心里应该是「这他妈是几百年前的微博段子吧，谁没看过啊」，可大家当时都很捧场，欢声笑语像自己好幽默风趣。

参加婚礼，经常被请到跟新郎父母坐一桌，被安排要在婚礼上发言讲几句，完了还有红包收。新娘扔花，专门朝着自己很精准的瞄着扔。

办公室总有那样的同事，杠精，不经意就把你戳一下，你有反应他们就「不好意思，我这个人说话有点不知轻重，你别当真」。可自从职位变化那一刻起，他就学会知轻重了，瞬间变得特别有情商，像换了一个人一样。让人感叹，原来所谓的性子直都是因人而异啊。

以前换个新款 iphone，就像是网上批评消费主义一样，像犯错，不成熟的人才这样胡乱消费。可岗位变化后，哇瑟，好接地气，居然喜欢数码，真酷。

这些东西，像香水，偶尔闻一下，还挺香的，增加个人魅力，被人捧总比被人踩要强。可万万不能喝，有毒的。不把下属当同事尊重，就容易拿发泄表演欲当工作内容，明明是跟工作无关的东西，开会讲半个小时，浪费大家的时间。是不是幽默风趣，要自知，不能把人捧自己一下的虚像当做真实。要收敛自己，别被这套迷魂汤灌晕了。要学会拒绝，不该自己表现的舞台，就别随意登，不该讲的话就闭嘴，把机会留给别人。

很多时候，大家期待的是你的拒绝。邀请了，就是情谊到了，你拒绝，是你懂事。

员工离职后依然记得你尊敬你，才是真正的尊敬。

看清楚了，就会坦然。没人一开始就当领导的，都经历过被领导，见过领导的嘴脸，自己恶心的那种恶贯满盈的丑陋嘴脸，千万别觉得自己跟他们不一样，大多数时候如果不收敛自己，一模一样的。你以为你风趣幽默的把女同事逗笑了，其实你让人家恶心；你以为你是体恤人，可实际上你是大男子主义不给人家机会。真的要好好戳自己几刀，才戳得醒，让自己看看自己可笑的行径，组织聚餐，女同事要回家不参与，居然摆脸色不开心，觉得对方辜负了自己的盛情。尼玛人家男朋友过生日好不好。

权力，真的是双刃剑，它不知不觉把人推到一个特别危险的地带，被人哄晕而不自知。一定要时刻提醒自己，工作位置而已，不珍惜这份缘分，可能被人记恨一辈子。自己有机会，珍惜下，爱护下，被人敬重一辈子，是选择。

前辈教的态度：要爱护员工，真正爱护，拿他们当自己弟弟妹妹。前辈家大业大，给办公室买橙子，他是负责切的。跟员工吃饭，不到场的按 AA 人头交领补贴，可大家都力争多参与，而不是等着领补贴，因为尊重出氛围。

见过好几位老爷，坐过山车跌倒低谷来跟大家平等后，才幡然大悟以前喝香水有多 sb。我相信人人都是自私的，可同时我更相信人人都是能察觉冷暖的，付出的不一定都有回报，可它终究是通往目标的路。领导力其实是很玄学的东西，很努力想当好领导时，自己是个给人添堵的拿着鸡毛当令箭。真正学着慢慢放下，都是同事而已，反而时常被额外尊重下。

大家把真实的一面朝你展示，这是真正的尊敬，也是成就感。

领导力的核心是信任。

知乎用户 醉舞经卷 发表

做了领导，我才明白为何会卸磨杀驴？而且老驴死了，还会有新驴。

转载:《毛驴之死》，作者: 北京瘦马

它死的那天，我跑到现场。看它躺在磨旁，骨瘦如柴，毛色杂乱，瞪大眼睛。死相十分凄惨，唯独一条腿还使劲前驱。我知道它死时，仍是要拼命拉磨。因为昨天晚上，它说马上过节了，要最后努努力，把剩的 400 斤豆子磨完，完成任务，然后再回家好好休息。只是没想到，还是死在了磨上。

我刚刚认识它的时候，它还是驴中的劳模，青年才俊，前途不可限量。我见过它磨面，步伐稳健均匀，面又白又细，没有一点杂质，而且一直勤恳任劳任怨，年年得到主人的称赞。

我听它说，磨面一开始也并不那么紧张，每天按时上磨，然后卸磨回窝。可后来事情突然起了变化。主人决定改革毛驴磨面机制，谁磨的面，谁要负责，还成立很多的监管部门。　

这样一来，原本干活的 50 头驴，硬生生的被分成了不同的种类。有宣传驴，负责高喊生产口号，宣传驴的先进事迹。有监工驴，负责监督驴干活。研究驴负责研究，先进的磨面方法。还有计划驴，负责制定工作计划与任务。当然还有一些驴级别更高，负责管理其它的毛驴。最后剩下的才是这一线驴，等改革完毕，它一数才发现真正拉磨的一线驴，已经不到 40% 了。

从那之后，驴就明显感觉累了，原本 50 头驴磨的面，现在要 20 头驴去磨。加强管理后，驴的种类不断增加，一线驴的数量急转直下。很多驴不拉磨了，跑去干别的了，有的驴写生产计划，有的驴搞调查研究，有的驴还去搞文艺节目。于是驴的种类越多，干活的驴越来于少，活多驴少的问题，日益突出。


驴分了这么多类，每个类别都得具体干点工作。磨面的工作也要求，不断的推陈出新，来配合宣传工作。原来老老实实拉磨围着磨转圈不行了，不符合时代的潮流。于是先向大马学习，借鉴马拉车的先进经验，大步拉磨，后来知道驴马差异太大搁置了。又学习牛耕地的方式直线拉磨，发现技术上做不到，也失败了。很多驴没办法了，就只能变着花样拉磨。有的跳着拉磨，有的爬着拉磨，有的跪着拉磨，有的打滚拉磨，折腾一天，腿都要断了。

折腾一圈，很多毛驴怨声载道，干劲不足。主人为了激励毛驴拉磨，就制定了一个计算工作量的办法。将驴每天拉磨的数量，磨面的数量、质量，都进行指标化管理，年底考核谁磨面多，就有奖励。奖励多的就可以积分，然后晋升为管理驴，不用再拉磨了。我当时就提醒它，不要再相信主人了，他曾经在驴面前放过一根胡萝卜骗你们。

可它不听，还是拼了命的干活，连续三年都是第一。它自己带上大红花的时候，都觉得要熬出头了。可后来，主人却提拔了另外一头驴，原因竟然是那头驴会唱歌，是稀缺的驴才，给主人挣了面子。从那时起，它的信心受到了摧毁性的打击，慢慢的开始心灰意冷。

我看它意志消沉，无心磨面，也曾劝过它离开，找一份轻松点有前途的工作。很多毛驴出去拉车、载客，一样可以过得很好。可它自己坚持认为，磨了这么多年的面，什么都不会了。年纪大了，拉车载客都不容易，已经学不会了。拉车自己没有那么大力气了，载客弄不好会伤到客人。现在虽然不如意，但总算安稳，就这么混着吧。

可就算混日子，也还有那么多的活要干。我看它每天依然上磨磨面，下磨回圈。转磨的时候没精打采，脚步散乱，磨出来的面有粗有细，有的还带着土，精气神完全不复当年。

终于有一天，毛驴还是倒在了磨边，就像主人号召的 “好毛驴就要死在磨边”。主人来的时候，我在旁边看着，哭了半天，一滴眼泪没有。只是说起来它曾经多么优秀的毛驴，把一辈子献给了磨面事业，号召活着的毛驴们向它学习。

等围观哀悼的毛驴散开之后，我看主人走进厨房，吩咐厨子，把驴杀了，肉炖了，皮熬成阿胶，给太太补补身体。

…………………………… 分割线………………………

没想到一下子就获得 300 赞，真是受宠若惊。

从码农转成测试，让我突然间有了很多个人时间，这个很重要！有时间才能思考，有时间才能想办法和领导搞好关系，有时间才能去炒房。

在社会分工中，从来就不是你干的越辛苦拿到的越多，而是你在这项分工中体现的价值越大拿到的越多。了解经济学的都知道，而所谓的价值其实又是一个很主观的东西，并没有一个客观的计量标准。即使有，也只能计算其基本价值，其附加值是无法计算的。

知乎用户 匿名用户 发表

做技术管理的野路子发财。

我工作 12 年，跳槽频繁，毕业 4 年时做到一个创业团队的技术总监，加之在各家公司所见，看过不少做技术管理发财的例子。

核心观点：帮老板解决他最关心的问题。只要你能帮他搞定这个难题，期间的过程如何，你有没有黑他的钱之类的，他大多是不在乎的。但如果目标完不成，什么省钱、努力、付出，没人在乎。

成长中的公司，大多从 A 轮开始算，会不断的面临各种技术难题，有些难题甚至决定公司的生死。至少是长远发展，此时你能帮老板搞定项目，只要别贪的太夸张都没啥问题。

以前服务过的一家公司里，造价几千万公司内部项目。第一任技术负责人瞎搞了几个月，擅自决定不走招投标流程买了一家公司的产品，花了 1000 + 万。但却有问题，导致项目严重延期，果断被 CEO 开掉。第二任技术负责人上台赶紧让公司里懂行的人去搞，没做太多外行领导内行的事情。于是乎终于赶在 deadline 前上线了。

第二任技术负责人花了超过 3000 万，同样强行指定提供商而没有招投标流程。但目标达到了，CEO 很高兴。而我们几个核心工程师明白，他要是收了 500 万回扣都算是鄙视他。

工程师做的好，也许会有机会升任技术管理，在成长型公司里做些大事。这个阶段里，蝇头小利就别浪费精力了，像供应商送个移动硬盘，超市购物卡啥的，真没啥必要收，欠着那点人情还麻烦。但真到了玩大项目采购的时候，第一要务是确保实现项目目标。至于回扣，如何收款，避税，理由，甚至洗钱，让对方公司的 sales 搞定吧。

我带了几年团队后才开始培养手下的小弟去学习未来带团队的技能，发展路线就是按照如下四个步骤：

1. 技术：常见技术要看个遍，以便选型时得心应手，要有自己最熟悉的全流程框架
2. 管理：团队管理，项目管理，考个 PMP 练手
3. 业界影响力：出书，写文，会议的演讲
4. 野路子

只可惜过去这些年就算比较有天赋的孩子，也只教到第三步，自己实在无聊就先匿名写这里了。

知乎用户 接地气的陈老师 发表

大家好奇不好奇，为什么跟领导谈加薪，讲的声泪俱下却被拒？当了领导以后，我才明白这背后的心酸真相。今天给大家自爆家底。PS：这里只分享我个人在数据分析部门工作上所见的心得，一些企业确实有人情政治、灰色交易，这里不一一穷举哈。

**因为大部分加薪的理由会被大老板喷死。**数据分析部门是一个后台部门。不像销售，我卖了多少就提成多少，业绩立竿见影，决定公司生死。也不像渠道，我花了多少钱，吸引了多少用户，量化非常容易，做的好能帮公司省下巨额费用。跑数据这个东西，即使没你跑数，也能换个其他人跑。销售带着客户跑路，公司会饿肚子。数据带着一段代码跑路？再招个就是了，又不干扰挣钱。

而我们常用的要加薪的方式又太没杀伤力。随便看几个：

1. **拍案而起式：**老板我都两年没加薪了！该加薪了吧——大老板回复：凭什么 2 年就得加？你说了算还是我说了算？

2. **威逼利诱式：**老板，昨天又有猎头找我谈了，人家说外边鹅厂有岗位猎我，80 万年薪呢。——大老板回复：是吗，呵呵。然后约 HR：这哥们怀有二心，考虑后备人选了。

3. **击鼓鸣冤式：**老板，你看去年我们加班加的多惨！打卡记录一年有 200 多天加班。——大老板回复：哦，是不是工作方法有问题啊，这里有本《高效能人士的七个习惯》看看。

这些方式喊加薪，给人感觉就是下图这样。电影里这种人从来没好下场，职场也是。在大老板眼中，你们数据部就是搞数据的，搞多少都是你份内的事，你不干谁干？你干不来我就换人干。


有些同学会说：我们也能量化啊。比如一年跑了 400 份需求，维护了 60 张报表。是滴，这确实是一个很好的量化方式，但是还欠一个问题没解释：这些东西和业绩有什么关系。因为工作关系，我经常和其他企业数据部门领导交流，于是学到了这种更好的汇报方式：

“老板，我们的业绩增长率是 30%，去年所有数据报表需求新增了 40%。根据规划，明年我们的业绩会增长 35%，数据需求还会涨 47%，折合人天 1200 个以上，所以我们至少需要 5 个水平在初级分析员以上的人才能满足，或者 1 个高级带 3 个初级。如果我们不招人，工作满负荷以后需要找外包，1200 个人天费用接近 100 万，比自招高一倍以上，您考虑下。如果不加人，目前的人力已经满额使用，不可能让同事们 24 小时加班，那么就建立需求排队机制，我们按部门砍明年不重要的需求”。
是滴，通篇没有谈加薪的事，然而这样能把大家的薪水加了。**因为人多了就会有高级岗位，就会有升职空间。**如下图所示。能力强的数据部门领导，可以做出五个组，意味着自己就是总监，下边可以有 1 个高级经理，4 个经理，这些都是加薪的空缺。如果数据部门领导能力不行。就只能做到 2 个组，自己最多是个高级经理。当然，能力更差的连个部门都拉不起来，自己最多是个经理。

自己只是个区区经理，凭什么去给下属争取薪资，拿什么和老板要资源呢。所以数据化管理工作，把部门做大才是一个数据部门的领导最靠谱的加薪路线。而心酸之处正在此。在没有理解透这个道理之前，我自己也很冒失的争取过很多，可也颗粒无收。看着下属对自己不满、怨恨的眼神，想到自己已经很努力但是还不被理解，还要被人背后说：这人真抠门！心里真不是滋味。

当然，有些同学们说，现在大数据、人工智能什么的不是很火吗？搞人工智能不就好了。这就又涉及到一个更深层的真相：在员工眼中，一个企业要招人就是要招人。可自己做了领导就知道，所有的用人需求都是自己争来的，不争，什么都没有。

比如前些年数据分析没那么火，那时候找老板要加个人比登天还难。常规的 BI 维护，专题分析根本不被看作是成绩。还得自己努力的去找业绩不好的部门，做精准营销，做用户画像，做销售指导，出了业绩大家相互吹捧，好说歹说才能加个把人。

现在数据分析火了，反而更艰险了。IT 部也在打着功能升级的名义，招人做智能客服、推荐系统开发，这是赤裸裸抢算法建模的生意。运营部、市场部、客服部、物流部一看老板看重数据分析，纷纷自立门户招人跑 sql 写报告。老板喜欢吗，于是人人谄媚。数据部门领导如果不能守住地盘，今天被人抢去一块，明天抢去一块，又拿什么给兄弟们要薪水呢。

所以说回来，作为一个领导，想要帮兄弟们争取薪水，还是得做大部门，做出业绩，量化管理工作。话是这么说，自己下边的同学却不一定理解。特别是新入行数据分析的同学，沉迷算法、模型，嫌跑数没含量，不敢跟业务部门沟通，遇事不思考对业务有什么用而是急着趴书。其实很多时候作为领导，看着是很无奈的。然而，这也是领导需要背负的负担啊。

其他岗位其实也有类似的问题，比如很多公司运营部和市场部，会员中心和营销中心相互抢资源，做开发的不同项目组、工作室斗来斗去。这种事情也常见。冷暖自知，与各位共勉。

还有同学不明白数据分析是干什么的，戳：

数据分析师的具体工作职责和工作内容有哪些？数据分析师的前景怎么样?

更多分享，可关注公众号：接地气学堂

知乎用户 潘子​ 发表

我看了看其他回答和评论，发觉有个别人分不清领导和中学小混混带头砍人的＂帮派大哥＂。或者下意识把自己放在领导敌对面，认知停留在：他们什么不会干，只会说官话压榨员工，这个层面。

首先什么都自己带头干的领导绝对不是好领导。第一说明他可能没有能力找到能干的人，第二，他自己什么都干，其实是侵佔了下属上升空间，外加占着道德制高点，在这样的团队里，能干的人都没法说啥只能换地儿。第三，这样的团队，领导自己的能力就是天花板，做不大。

所以想做一个好领导，其实自己什么都会也得装不会，因为你直接告诉下属执行一个事儿，和让他们自己慢慢在磨练中找到解决问题的思路，那是截然不同的。当然代价就是你得装傻逼。

领导应该着眼于管人不是管事。和管理学中论事不论人是两种概念。管人的人专业就是管人，会不会做实际执行层面的小事儿其实无关紧要，只要能知道别掉坑就行了。有时候会还不如不会，因为往往忍不住不支招。

以下原答案

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当了领导才明白：

1，每天要承受极大量的负能量，定力要强

2，风险一直在，所以要规划一年，甚至三年后的事，格局要大

3，你必须做所有别人，包括自己也做不到的事，但还是要做，要有恒久之心

4，平衡关系是必要的手段，没有内部矛盾的企业都会在安逸中死去

5，以前最不能理解的：要有站自己队的人，否则大局无法推进

6，所谓耿直，大多数是能力不够强的人给自己的自尊心找的借口，真正强者不须如此

7，不作恶，与人为善，但不能靠情感维系，靠利益维系不但不是错，而且是一种必要的责任。

8，少说话，言出必践

9，十几年了，我才明白我以前的领导真的对我很好，其实当年我并不懂得怎么才是好

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没想到还有人关注，补充一句：

做了领导必须要明白和接受一个认知：

你就是最大的责任人，背锅实乃正常事，这个背锅包括：

A，总有一些事实你无法告知手下，要自己默默吞掉

B，因为 A 或 A 以外的原因，你会被一些手下认为是傻 B，你没有委屈的权力，也不需要解释，格局就是在这种情况下形成的

C，我这个状态其实不算好，还在进阶的路上。真正进化的人不会写下来以上所有

知乎用户 钻石太太 Caroline 发表

我是当了领导之后才明白，

为什么电视剧里的领导，

都喜欢漂亮的女下属…

当你早上来到办公室，

她妆容明亮，服饰得体，

迎面走来对你灿然一笑，

一天的起始就是好心情。

当你疲惫了许久，

从杂乱的案牍中抬起头来，

她眼眸关切，长发微卷，

贴心地为你倒上一杯咖啡，

一下 hp 好像就被加满。

………

故事再发展下去，

就应该是篇小网文了….

可惜，

我是一位女领导。

按网文发展来说，

应该是女人何苦为难女人…

但当我看到她仔细地翻阅资料，

研究每一处细节，

上班认真地画好妆容，

下班按摩脚踝换上平底鞋。

就好像，

看到自己年轻时努力的样子。

上班，

就应该漂漂亮亮，

认认真真。

领导看到的不仅是一位漂漂亮亮的姑娘，

更是一份闪闪发光的态度。

有人问我是不是以貌取人，

其实并不是，

此处的漂亮，指的是一种精神风貌。

就像有个评论说，

当你对领导不满，对工作失望的时候，

连脸都不愿意洗的。

愿大家都能热爱自己的事业，

尽情绽放每一天。

知乎用户 鸿雁在云 发表

无论何时何地何事，必须做到不卑不亢。这是必须。你点头哈腰前要想想下面人如何看你（除非你点头哈腰是为了你唯一的一个下属），你趾高气昂的时候，所有人都看你不爽。

作为领导者、管理者、 要时刻注意和提防：无心造成的对员工的捧杀、员工利用你对同事进行捧杀、 对待员工、对待权利必须谨慎、褒奖要恰当、

接近权利的人会误以为自己拥有了权利，自我膨胀。

领导对某人的公开表扬和现金奖励，可以引发激励，也可能让她成为众矢之的。 一个好员工尽心尽力，你不该让她深陷其中。 作为管理者，这个尺度，方式方法，你真的能把握吗？

无论会议规模大小， 必须有目的性，会议要进行基本的把控、引导。 有些问题是可以暂时跳过，后面再谈的。 态势分析有时候很管用。
领导者对待权力： 忘记权力这个东西吧。
工作都是为了钱，别轻易扣人钱，小恩小惠可以多一些（不可占用员工下班时间）。
以人为本，但人要有基本的规矩约束， 规矩的制定很有学问，越基本越好、越少越好。
企业危机不一定能决定企业的生死，不可自我否定，也不可乐观看待，要度过难关，你需要人，需要不同的见解。 这需要你做到头脑极度开放，有层次的解析，向前展望，向后推理。这需要相当的个人能力，作为领导者，要终身学习。
对于已经走掉的人，千万不要进行任何点评，如果一定要有，那就一句话： 她挺好的，感到惋惜。 这是为了还留在公司的人。
如果一个老员工回来工作，一定要注意防止其倚老卖老、自大自高的心态。

新开了一家店，听说不错，请你们去吃，我有事就不去了。

知乎用户 北派书生 发表

算是自己的一些小领悟吧，很实用，分享一下。

1、要懂得放权。专业词汇是授权。

有很多这样的情况，业务骨干因为业绩好，被提拔成管理者。然后问题就来了。

因为习惯了自己跑一线冲业绩，一些事情给别人干自己不放心，然后事必躬亲，不仅要当业务员，还得担当起领导的职责。

人的精力是有限的。不放权、不授权的结果只能是：自己干的累，还得不到下属的理解，下属没有机会发展，自己也因为精力有限而导致很多事情的失误甚至的犯错。

初为管理者，最重要的一点是：懂得放权。

2、既要懂得放权，又要分步骤放权，还要把控关键节点。

分步骤放权：

放权不是一股脑把所有的事情交给下属做，自己闲的一批。

真正的负责人的放权，是在深入了解下属的能力和基本素质之后，有的放矢的放权。

分工明确，合适的工作交给合适的人去做。

把控关键节点：

关键节点的把控，可以让你降低放权的风险点，保证结果和方向不偏离。这个很重要，也是带人带团队的关键。毕竟，管理者要对团队的业绩负责。

3、事情分清楚轻重缓急。

一般的管理者这个级别，都是到了一定年龄，在自己的位子上工作能力和业绩都比较突出的人。简单点来说，就是事情会比较多了。不管是工作上还是家庭方面。

只从工作上来讲，作为管理者，事情也比一线人员事情要多很多，不仅要对团队业绩负责，还得管理好团队和其中的人员，处理好与上层管理者之间的关系，协调部门间的利益和问题，处理突发事件等。

如此繁杂和繁忙，管理者怎么做到游刃有余呢？

很简单的一个道理：分清轻重缓急。

管理学上有一个概念：从事情的重要性、紧急性两个维度出发，将你每天要面临的事情可以分为四个象限。

第一象限：重要且紧急；

第二象限：重要不紧急；

第三象限：紧急不重要；

第四象限：不重要且不紧急；

执行者更多的是在做第一和第三象限的事情；

作为管理者，应该每天花 50% 时间处理第一象限，重要且紧急的事情，而另外 50% 时间，尽量多做或者多想第二象限，重要不紧急的事情。第三象限的事情充分放权。

为什么管理者要多忙第二象限的事情。

因为第二象限的事情重要，但不紧急。重要的事情就代表你肯定是要去做的，但还没在节骨眼上，比如说锻炼身体，比如说学习英语，比如说工作上的风险风控，比如说是培养骨干；

这些事情很重要，但很可能在事情冒出来之前，你都不会意识到重要性。而且一旦出事就是大事，所以，重要但不紧急的事，平时一定要多花时间去做。这样在出现问题的时候，作为管理者的你，会比较从容。

上述三点做好了，基本上作为管理者，如果专业能力过硬的话，一定的管理技术已经具备了。

下面说几个管理过程中要注意的细节。

1、有原则；

2、少说，捡关键的说；

3、少关注个人利益，多关注团队利益；

4、多为自己的下属争取资源；

5、发现下属的闪光点，着重培养；

6、为下属的成绩感到由衷的高兴，不要嫉妒。管理者的胸怀很重要；

7、提升自己的格局，多从战略方面，更高一层次去考虑问题；

8、下属工作份内该做的事情，可以给予指导，但必须他们自己做；

9、平时注意培养自己的气场，说话算数，说一不二；

10、生活中多跟自己的下属打成一片，亲和力足够，这样下属有什么问题会愿意跟你敞开心扉；

先写这些，后续有想到再补充；

专业分享职场知识，有兴趣的关注下；

知乎用户 大水怪出没请注意​ 发表

1. 别特么动手干活！

你站在第一线，左右一看只能看到身边五六个人。

你背后的人谁来负责？

你背后是公司，是老板，他们才是最需要你协助的人。往后看，往前想！

2. 别特么自己干！

喝酒唱歌知道和同级别的称兄道弟，干活时候怎么就不知道让他们帮忙了？你家兄弟是生活不能自理，丧失劳动能力，还得你养着啊？

兄弟不是用来卖的，但是也不是用来供着的，所有公司都有面试要提协作精神。不是你跟别人协作，而是你能带动身边人一起把事做完！

3. 别特么只干活不汇报！

你单位组织结构多少层？你不汇报你底下的兄弟干了啥根本没人知道！你这一条组织结构线就等于被你给弄死了！你在坑人！

只汇报不干活，那是涸泽而渔，需要自己从业务里发现不完善，去改进，去提意见！

知乎用户 张亿柏 发表

没当上领导之前，总是觉得当领导很美好，当上领导以后才明白，“无官一身轻” 这句话是真谛。

在中国，无论是国企、外企还是私企，95% 的企业领导其实就是一个背负了一身的责任还要受夹板气的小可怜。刚被升职的时候，你总以为未来会更好，终于可以励精图治、宏图大展了，终于可以不再只是一个任人号令的执行者了，谁知，先被你抗在肩上的既不是当上领导的荣耀，也不是下属尊重的眼光，而是足以把你脊柱压弯的责任。

其实每个人最早对于职场的幻想都是，职位越高，薪水越高，干活儿越少。这是影视剧里给年轻的我们洗脑洗傻了，这世界怎么可能有钱多活儿少离家近的事，职位越高只能说明这个人更具经验、更具方法、业务能力出众、管理能力过人、处事方式合理，然后这个人才可能被提拔，成为一个团队的管理者。

**当领导到底是什么？**其实就是站在更宏观的角度看团队所做的事情，从更宏观的角度分析团队所存在的问题，从更宏观的角度调整团队现有的状态，然后让整个团队所做的事更顺畅、更高效、更有收益。

很多人喜欢问一个问题，为什么工作好几年了，平时很努力、工作很认真，我依然没有得到提拔？其实原因很简单，你一直盯着你的一亩三分地，即便做的再好，也只是个出色的执行者。每次你的领导跟你沟通工作，如果你无法站在比现在更宏观的角度看问题，分析问题甚至解决问题的话，你的领导为什么要提拔你？

然而，当你的职位越高，压力也就随之成几何倍数的增长，下级解决不了的问题你要解决，上级想要达到的目标你要想尽办法达成。你发现你每天的时间越来越不够用，哪怕只是思考和判断就会耗费掉每天一半的时间，那时你才明白为什么好像领导干活儿都少，因为他有想不完的事，解决不完的问题。

**精明的下属永远可遇不可求。**当你头脑中有一个想法，用自己的叙述方式跟下属说了一遍，但下属的执行结果总与你头脑中想象的不一样，你恼火、你烦躁、你不解，时间久了开始怀疑自己的叙述能力。

直到有一天团队来了一个新人，他总是能把你所说的执行完全。私下沟通时，他总是能举一反三，全体开会时，他总是能与你呼应，执行过程中他总是能一马当先。时间久了，你真的喜欢这个人，从内而外，用着顺手，沟通简洁，甚至能够读懂你的每一个眼神。

但这样的人，用不了多长时间，往往就不再是你的下属了。这时候你才明白，他或多或少的跟自己有些类似。

**你不能为了自己做出的任何一个决策而后悔。**当你在极端的情况下做出一个决策，你的团队冲出去拼杀，碰了个头破血流，最后铩羽而归。你知道是因为在极端情况下的决策出了问题，你无法找借口说是因为时间太少，资源不足，只能与自己的上级说是判断失误，抗下所有责任。

然后，回到自己的团队中，安慰自己的下属，肯定他们的努力，纠正存在的问题，然后重新调整方向鼓舞他们再接再厉。无论你是对的还是错的，无论留给你的时间有多紧张，无论你有多大的难处，无论你有多少话想要发泄，无论你有多少理由想要抱怨。

最终，你都会明白一个道理，你的领导同你一样也是被逼无奈，可能是他的上级逼的，可能是市场环境逼的，可能是公司股东逼的。而你的下属，他们付出了努力，拼尽了全力，可能有很多不足之处，但你明白，大部分的问题出在决策上。

你永远无法为了自己做出的一个决策后悔，却要承担决策后带来的所有后果。

**没有人有时间在这个局里膨胀。**第一次被提拔时沾沾自喜，第二次被提拔时心潮澎湃，第 N 次被提拔时一声叹息。从 20 岁出头到 30 岁出头，你会第一次感慨年轻真好，因为 20 岁出头的自己，有无限的精力、有对未来无限的畅想、有对所有事物的渴望、有对升职加薪的向往。

但当你到了 30 岁出头的时候，无法再连续熬三个大夜、无法再说服自己异想天开、无法安静的想想初心在哪里、升职成了一种只会用微笑代替的喜悦。因为当你升了职，你没有时间沉浸在内心的满足里，没有时间出去和一群朋友喝酒庆祝，没有时间算计自己加薪后明年去哪里玩，没有时间让自己在这个局里膨胀。

经历过后，你对同一件事开心的阈值越来越高，却对后续所带来的责任与压力阈值越来越低。

**你也许很了不起，但却很难成为一个人物。**这个世界并不容易记住谁，今天新闻里报道了谁大家会讨论几天，但如果这个人在之后的几个月里杳无音信，那么 99% 的人都会忘记他。

职场里同样如此，也许一个曾经带给过企业灾难的人容易被人记住且一直责备，被树立成反面教材，但一个出色的经理人却很难在大家心目中留下太长时间的印象。在一个企业里，无论你身居何位，只要不是创造这家伟大企业的那个人，那么永远只能是企业品牌里的那么一个无名英雄。

也许你曾在一家很大的企业里呼风唤雨，也许你曾管理数千甚至上万员工，但这些都会随着时间被尘封在历史里，忘记一个人从来都不需要太久。很可能在你离职后三个月，就再也没人提起你了。

所以，你也许可以是个了不起的人，是一名出色的管理者，拥有着非凡的业绩和卓著的名声。但永远别因为这些把自己当成是个什么人物，因为如果那样，当你离开的时候会非常失望。

2019 年 3 月 18 日更

感谢认可这个答案的每一个人，也感谢评论区里面提出质疑的每一个小伙伴。

很多人认为现在很少有能够扛起责任的领导了，认为推卸责任成为了很多领导的惯性，我不否认这个问题的存在，恐怕在任何一家企业中也很难避免都有这样的人。

但我想提醒各位小伙伴一句，当你身处的环境从上到下都处于一种推卸责任的状态中，那么请考虑换个环境吧，因为我们身处的环境会让我们变得非常主观，认为看到的就是一切，但很多时候我们看到的现象并不普世，只是在一些特殊的企业特殊的环境如此。

环境会改变一个人，不好的环境会让一个人跟着变得沉沦和懈怠，好的环境会让人看到效率和进取，所以当你工作的环境让你出现极端的负面情绪，那很可能不是你的问题，而是这个环境出了问题。

打算建立一个职场讨论群，大家可以互通有无，交流经验，分享资源，感兴趣的小伙伴私信我吧。

知乎用户 匿名用户 发表

没有人也不会有人理解你，你想走在前面，那你就不能问别人路怎么走。不要试图从下属中寻找归属感和认同感，因为他们只是来拿工资的。

决策权一定要掌握在自己手里，不要怕驳了下属面子而做违心的决定。因为整件事的后果是你自己负责。

慈不掌兵，情不立事。

独断专行可能会犯重大失误，但优柔寡断屁事都成不了，所以学会收起自己的软弱和顾虑。

没有魄力，不够坚定别当领导，受罪。说话一言九鼎，千万不可朝令夕改，失信于人。

很多时候公司企业入不敷出，别说，撑着。对外还是要继续光鲜，因为大众最会落井下石，锦上添花，而绝不会雪中送炭。

逆流而上，说不定柳暗花明。

企业做大一定要把开源放在首位，节流交给放心的人去做，会做成本压缩的比比皆是。但是会开源的人才是真正的人才。

不要可怜下属，工作上的事一定要六亲不认，不要在工作上照顾人，要在生活上照顾人。

说话一定要有目的性，少说废话。哪怕是酒桌上，也要明白酒局的意义，不要信马由缰地闲聊吹水，更不要一时兴起祸从口出，话到嘴边留三分。

知乎用户 山诺​ 发表

哄着手下给你把活干漂亮了是最重要的

知乎用户 wpl0725 发表

第一、当你成为领导之后，不要替下属做事情。

要尽量从执行层面的工作中解放出来。不然，一方面会让下属养成惰性，不主动承担责任，另一方面做这样会让下属没有存在感，不知道做什么。而且会使自己非常累，聚焦在日常的琐事中。

第二、沟通事情，不要越过你的直属领导，不要越级献媚讨好。

如果我的下属整天对我不冷不热，反而越过我去对我的上级献媚讨好。这是在架空我，不服从我得管理。我表面上不会说什么，但是一旦有机会，我绝对会打压他。

第三、领导交代的事情，一定要及时汇报进度。

一定不要把事情都做完了才向上级汇报，特别是复杂而周期长的工作。任何领导都不喜欢没有掌控感的事情。

想好思路规划好节奏时间表出来了，汇报自己的计划。之后每一个重要进度节点及时汇报。执行过程中遇到困难或者疑惑的地方要及时沟通，要让领导安排的这个事情不要在领导的感觉中失控。

第四、一定要及时沟通

在任何工作的执行过程中，如果预见任务要延期，不要等到截止日期了才向上汇报。这样没有任何调整的空间，会让整个事情变得被动。比较好的处理方式，是你早点跟我说你想延期，如果我觉得不紧急，会给你延期，如果延期不了我可以安排别人做，或者帮你把别的工作分出去。

第五、养成回复别人信息和邮件的习惯。

领导在部门群里发布置任务或者发布通知，如果和你有关，请回复下。不是领导想显示自己的官威，而是你不回复，人家没法确保你收到任务了。这么简单的事情，大部分年轻人都做不到。

第六、捉住事情的核心本质

做一件事情之前，透过现象看本质，想想做这件事要达到什么根本目的，不要南辕北辙。上级交给你一项任务，其实在领导心里早就有了该怎么办的计划。你只需要按照领导的指示一步一步做完这件事就行了。不要以为这个任务看起来很困难，怕搞砸，就不敢接手。你需要关注的核心本质是，领导觉得怎么办，这件事就应该怎么办。

第七、不要谈什么 “没有功劳还有苦劳”，职场不是慈善机构。

知乎用户 安风你压我头发了 发表

以前玩杀人游戏的时候，我技术一般，经常开局就出局，我这时候就会拿着水壶给大家加点水啥的，看谁杯子里没了就加上

后来有一局我发挥超常，接连混人耳目成功，就是边说话扯淡边喝水杯子空了，我就让已经出局的帮我倒杯水

然后他很生气，你以为你是谁啊，让我倒水

我一脸懵逼

后来？我出去挂职，回来去下边子公司当二把手，回总公司

我也买了保温杯，杯子就没空过

呵呵

知乎用户 包千帆​ 发表

什么样的人是好的领导者？

你能在口水文里找到一堆。

深厚的知识，坚定的勇气，自制力，为人和善，有担当，以及其他 99 条。

这些特质用在谁身上都闪闪发光，就算他不当领导，也一定是个金子。

我虽然没当过领导，但是见过的领导能装一火车皮。而且我自己带领过好几个团队，算个 leader，来试着回答一发。

我第一次当 leader，并不是因为我能力出众，而是因为，业务萎缩，利润下滑，领导需要有人挺身而出，去背个锅。

而我当时正在考虑从技术转型到项目管理，机会难得。

这虽然是个烫手的山芋，但毕竟也是个山芋啊。

刚开始带团队，最想的是和大家搞好关系。如胶似漆有点过了，水乳交融是一定要的。

于是一直表现自己的亲和力，不发火，不强压，多谈心，关心关心生活，keep smile

但是，

业务在下降，你所有的鼓励都会变味，大家会觉得你没诚意，就爱画饼和忽悠。

当大家觉得没前途的时候，就算你的脸笑成花，也提不起他们的工作兴致。

业务下降带来的是工作变少，工作变少就会有人离开，团队不稳定，人心就会躁动。

这是每个 leader 都不愿意看到的。

在我的再三申请下，领导同意为大家涨薪，或多或少都涨了一点，人员算是稳定了一些。

然而还有人走，走的人都是对自己有要求的——这些人不愿意用半年，一年，甚至更长时间，陪你耗时间。

优秀的人都在渴望进步，想让自己不断升值，毕竟人学习能力最强的，也就刚毕业那几年。

为了让剩下的人留下，我觉得团队还需要一些温度。于是我又经常组织活动，聚餐。

还到处联系，其他领域的专家，甚至公司外的专家，来给团队培训。

不管是业务方面的，还是工作之外，兴趣方面的。

有次请来一个手机摄影达人，为大家讲怎么把女生拍的更漂亮。那天大家听得很嗨，互动也很嗨，我能看到很多人眼睛里的小星星。

靠这种方法提高的团队凝聚力，一定程度上缓解了业务下滑带来的焦虑。

心安乐处，便是身安乐处。

可是，对于工作养家糊口的人来说，没有人让你一直安乐，除非公司能把你养到死。

最好的办法，就是让大家不断升值，觉得这份工作有价值有前途，除此以外，没有其他。

转机出现在多半年之后，部门有了新业务，团队被分配去承接。

经过一段时间的磨合，团队的凝聚力很强，也因为放养了这么久，大家憋了一股劲，要把事情做好。

后来么，他们做出了不错的业绩。

而我，我从接起新业务的那天，就被调离了，去做别的事情。

背锅侠的使命结束了，呵呵。

在我看来，对于「领导」来说，最重要的职责是两个：

1. 服务好客户，让他们觉得你能成功；

2. 服务好下属，让他们觉得跟着你能吃到肉；

这两点，其实可以综合成一点：

为你的团队找出路。

有业务的时候，想着怎么把蛋糕做大，让大家多分点。没业务的时候，想着怎么提高大家的能力，让他们不要因为虚度光阴，回头又来骂你。

作为一个领导，别人会以团队的成绩来评价你的贡献。

深厚的知识，坚定的勇气，自制力，为人和善，有担当，以及其他 99 条，都没错。

但是这些，都是让你成为一个更好「人」，而不是一个更好的「领导」

是谁带领希伯来人走出埃及？

是谁徒步天竺取到了佛经？

是谁用农村包围了城市？

keep smile

知乎用户 小象 发表

曾经的领导给我说，团队里，有些人是琢磨事的，有些人是琢磨人的，有些人既琢磨事也琢磨人，有些人既不琢磨事也不琢磨人。

要当领导，首先得学会琢磨人，当然要想当好领导，那就既要琢磨事也要琢磨人。只琢磨事的人不可能当领导的，就算勉强当上了，如果没有学会琢磨人，那也当不好这个领导。

还有领导给我说，专业能力强不强，和能不能当领导，完全没有任何关系。

我觉得这就深刻揭示了，为什么在很多企事业里，业务能力强的人为什么难以获得提拔的原因。可能他们太关注具体的事物了，忘记关注人了。

知乎用户 风清水冽 发表

以前当基层时觉得自己是领导的孙子，以为当了领导挺风光。

当了领导以后会发现，爷爷更多了，孝敬不过来，点到为止，不懂就不懂吧。

客户也是衣食父母了，爸爸妈妈也要叫的出口。

甚至有时候下属也会成为爷爷。

领导职位越高，当孙子的能力越强。

不同的爷爷有不同的孝敬方式和尺度。

跟领导去参加几次很重要的招待，一是领导不拿你当外人了，可以向你展示孙子的一面。二来是在向你传授孙子兵法。

古人云：百善孝为先。根本的人伦，社会的共识。

注，介于有人给我乱扣帽子，那我这种 “装孙子” 的人得解释一下了，以免有人还是会不理解。

首先，我描写的是真实存在社会现象，被动的被不公正的对待。

而且，这种现象不分国界和领域，有人类的地方都会发生，甚至包括动物界。

还有，这种体验并不是每个人都有机会体验的，其中辛酸每人又有不同。

最后，为自己的利益去装孙子，这是心甘情愿，也不能有怨言的，这属于活该。但为了某些集体（比如家庭或涉及到别人的饭碗）利益去被动装孙子，牺牲了自由本心，承受了他人之业，这种人是无私的。

希望大家都能擦亮眼睛，看清孙子是哪种孙子。爷爷也有好爷爷呀，有着爷爷的资本非要跟孙子当朋友。好了，比喻而已，再说透了就没意思了，这本来就是少数人才能懂的东西，也是本答案不能排在前列的原因，不是喜闻乐见，是喜闻而不能见。

另，

领导用你大部分情况下都是对你已经到了一定程度的了解。

你整天觉得自己鬼精鬼精的，实际上你那点底儿领导摸的一清二楚，千万别做过头，不是吓唬你，领导真的有各种渠道不动声色把你摸排过的。尤其是你身居重要岗位的时候，你见过的人，说过的话，做过的事，在你不汇报别人也不汇报的情况下，很大程度上领导也都是知道的！

知乎用户 苏诺 发表

一个为人很好的领导，和一个很棒的领导，中间隔了 10086 个平庸领导。

今年七夕节前夕，朋友提醒我，“你不给公司的女员工送点啥节日礼物吗”

觉得言之有理，但又不擅长挑选礼物

便准备直接交托行政妹子问问大家想要什么，直接买买买就是了

朋友知道后，立马阻止了我。

“过节的礼物，讲究个惊喜，你这样挨个调查了，大家都有心理准备了。”

“再者众口难调，送者心安，受者心欢，才是两全其美的事情，最后如果还有人不满意岂不适得其反。”

“就算大家最后都满意，也只会觉得你人很 nice，而不会觉得你很棒。”

醍醐灌顶 —- 草草了却例行事务和用心做的事情，是截然不同的。

第二天拉着和我的合伙人一起给每位女员工挑选了专属的礼物，在贺卡上手写礼物的涵义。

尽如人意，皆大欢喜。

没有和各位大佬一样混过国企，我们公司是一家普通的互联网公司。

经常在网上看到 90 后 95 后离职率高，我没感觉到，相反我司离职率非常低。把比自己年轻的人当人看，而不是当他们是付费劳动的机器，给他们应该有的尊重，让团队所有人（注意，是所有人）都很开心的工作，和公司一起进步，是作为管理者应该思考与实践的。

“普通”“挺好”和 “很棒” 这三个词，在我这样的理工男看来，便是平庸、优秀和卓越的区别。

“普通”的领导即平庸，想着用 “权力”“威望” 来压倒别人。

“挺好” 的领导懂人心识人性，给你所需，有人跟，但谈不上多忠诚。

“很棒” 的领导弘毅宽厚，知人待士，让人心悦诚服，而心神无贰。

评论区有很多朋友挺在意薪酬这个事儿的，毕竟这也是工作的核心动力所在了（捂脸）

离职率低，薪酬的功劳当然扛起了半边天。

我和我的合伙人从创立公司之初，就有一个观念**【通过降薪来控制成本，是个很蠢的做法】**所以我们付出的薪酬都是比市场价高出不少的。

给优秀的员工支付高薪，成本最低。

给不合格的员工支付低薪，成本最高。

知乎用户 杨唯渊 发表

1，领导和下属，真的不会是朋友，再交心都会有一层利益的隔阂。

2，在领导眼中，下属作为人才的优缺点会很直观，就像工具的优缺点一样明显。

3，有能力的真的很多时候不如能使唤的。

4，下属离职，第一反应不是要少个同伴了，而是如何替补空缺及时止损。

5，自己的一言一行真的会被下属放大，言者无心听者有意，言行谨慎真的很重要。

6，逼下属产出，一定要给可行性的方法和建议，不然就是逼人死。

7，没有完美的下属，如果有的话，他就不是你的下属了。

8，对下属好才真的能让团队走的远，虚情假意能一时不能一世，毕竟职场没几个傻子。

9，下属再不好，也不能让别人骂，哪怕是自己的领导。

10，努力培养一个低资质的下属真不如狠心干掉换人来的效率。

知乎用户 圣范锦意 发表

小公司我不知道，我没怎么待过。
但是大公司我待过，大公司的领导只有在被猎头挖过来的那一刻是看中你的账面数据能力的，其他的时候，公司更关心的，是你是否忠诚，而不是你有多牛的能力！
所以，如果你被猎头公司看中，挖到别的公司，给了你一份不错的薪水。短时间之内，你没想再继续跳槽，那请你展现你的忠诚，而不是展现你的能力。你只要不犯错，不把部门弄的业绩跳崖式下降，你就是公司最需要的中层领导干部。
是不是很反直觉啊。
但是，这就是几乎所有大公司的领导文化。
公司就是奴隶主，雇员就是奴隶。只是现代社会，雇员是有部分权利的奴隶。
我们现在一听见奴隶，就觉得是完全不可接受的称呼。
可实际上，南北战争时期，南方的奴隶就和现在终身制的雇员一样啊。
有保障，有医疗，甚至做的好还能成为奴隶小领导。
南方军里面，帮着打仗的奴隶不少的。
所谓的解放他们，你让他们怎么办？直接抛到资本社会的用工市场上去，万一没人聘用，真的会饿死的。
所以，现代公司和现代公司的雇员，本质上，就是一种奴隶主和奴隶的关系。只是现在的奴隶，可以选择换一个奴隶主，以前的奴隶，没这个权利。
也就这点区别了。
当然，现在社会还会把奴隶包装成有尊严的样子，结合奴隶可以自由更换奴隶主这么一个实际情况。还真的有一种拥有尊严的错觉呢。
大公司很多都有外派的工作人员。
我公司的这样规定的，想升职，先外派。比如你是一个组长，你相当一个主管，那就外派吧，外派到分公司去。必须你是无锡人，那就派你去太原，你长春，你武汉。呆个一两年。
在外派过程中，你本身的工资就超过了当地的平均工资。还有外派补助，我公司外派补助起步是三千。每个月有两次回家探亲的机会，普通员工高铁二等座，全程报销。领导外派，一等座或者是飞机票，公司报销。甚至老总外派，一年一次全家旅游，都是公司全程报销。
也就是说，你只要选择外派，你就会拿到比当地人多很多的薪水，拿到比在总部同等职位多得多的薪水。而且你还不用做太多的事情。因为当地有人做。吃饭有食堂，睡觉有宿舍。这钱就是纯赚。
那这么多多出来的薪水，是做什么用的？

这就是奴隶主驯化奴隶的代价。
只要你愿意接受外派，说明公司要你做什么，你就做什么。你就适合当领导，因为你忠诚！
你能力再好，只要你不愿意接受外派，你一定不会被重用。
因为，你能力好，你会跳槽。对于公司而言，培养一个五六年的有能力的员工，最后跳槽了，那是很大的损失。
所以，如果你在业务部门，一线部门，创造价值的部门，两年之内，必定安排你外派。不去可以，那你就一直在底层做。因为太不可靠了，太不忠诚了。
大公司，其实有完整的一套运作流程。整个公司想垮掉，只有两种可能。
第一，市场天翻地覆大变化。比如诺基亚，比如黑莓。市场变天了，靠个别领导有想法是没用的，这么多既得利益者不想改变。
第二，背叛。今天某个领导带着一票人跳槽，明天又有哪个技术骨干带着人单干了。
所以，对于大公司而言，市场怎么样，很难决定。
但是，领导，一定要忠诚！
连所谓的 office 政治斗争，都是表忠心的方式。所谓的政治斗争，就是证明自己比别人更忠诚。公司乐于看见，有约束的斗争。如果一个领导与世无争，很快你就会被调走，你会陷入极大的不被信任中。
正如我公司三十周年征文活动特等奖的中的一句话。
“我希望三十年后，我依然可以参加六十周年征文活动，我希望每天上班走在去公司的路上，太阳照常升起”。
这段话，值五千元。
是不是有点恶心？
但是，这个社会本来就很恶心。
只是我们觉得，我们不一样。

还记得我文中的那段话吗？
“现在社会还会把奴隶包装成有尊严的样子，结合奴隶可以自由更换奴隶主这么一个实际情况。还真的有一种拥有尊严的错觉呢。”
绝大多数人，只是从一个恶心的地方，换到了另一个恶心的地方。
但是更换的过程中，我们假装自己体会到了 “尊严”。

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知乎用户 匿名用户 发表

我也是从小弟一路升迁上来，现在管着几十人。这些人都是大学毕业出来工作的。

我来说说当了领导后才想明白的事。

1、公司很多岗位需要的只是螺丝钉。比较厉害的人来应聘普通岗位，往往不会被录用，因为不稳定。在基础框架已经搭好的情况下，没有那么多岗位给你升迁。除非你工作后表现得超级超级厉害。

2、基本上大学生毕业两年之内，对于金钱的渴望不太高，只要在这个岗位能不断进步，基本都没问题。随着时间过去，他的同龄人必定有收入暴增的，他也要结婚买房。这时候这些人开始躁动，是时候换一批充满激情不爱钱的大学生了…… 当然，这时候也会说一些自己都有点怀疑的公司大战略大前途来画饼。说这些时良心有点痛，但是，没办法，这就是现实。

3、领导大部分都是从小弟干起的，你的那些小猫腻小心眼，领导会不清楚吗？不过，再英明的领导还是会用跟他亲切的人，因为其他人他没那么了解。

4、越厉害的小弟，越要谨慎的用，有时候越厉害破坏性越大。谨小慎微，惟命是从的人往往没什么主见，成绩也一般般，但是不会出什么大乱子。

5、心要狠。员工业绩不行，要直接拿下。不要因为面子，因为关系，给他太多时间。对双方都不好。

6、以前皇帝为什么不停换宰相或者首辅？因为要听话的人。当小弟越干越久，他会有资源会有人脉，会觉得上司也没什么了不起，也会错误地把平台当能力。这个时候，领导要再提拔一个有能力的小白换掉他，小白会对你有感恩之心。用一段时间，继续上面循环，再换掉。

7、水至清则无鱼。学会睁一只眼闭一只眼，你好我好大家好。

8、大多数大学生，我指的是大多数普通大学生，烂泥扶不上墙。肯付出，持久有耐性，长期自我学习的毕业生不多。一般积极向上的人，业绩肯定不会差的，能力也会不断提高。所以，上面换一批批的基本都是又想要钱又没实际行动的。

9、用人没有好恶。有些小弟业务能力强，但是贪钱。有些小弟事情做得很好，但是跟领导不会和谐共处。用人以长，不要计较他的短处。放在合适的位置，做好他的事情，只要他的坏处没有影响根本利益。

10、汇报问题要提出问题、说出自己对问题的理解，最后给出自己的建议对策。对于问题信息收集一定要详细，数据明确，不要只反馈问题，然后一问三不知。

11、公司的服务，如果要做的话，可以做到无限好，理论上一切客户需求都可以被满足。但是资源有限，公司只会选择做事半功倍的抉择。在服务和投入方面，会有一定的选择。所以，不要老抱怨公司产品这里不好那里不好，这个不改善那里不完善。提意见很简单，领导层也不傻，只不过要考虑投入产出比。

12、小弟犯错了，不要再去训斥。错误已经发生，训斥改变不了什么，只会让小弟心生厌恶，也减少了他的负罪感。要分析错误产生的原因，下次不要再犯。然后积极想现在要怎么弥补这个错误。凡事向前看。当然，同样的错误再次发生，骂死他。

13、明面上永远跟小弟站在一条战线，无论是否真的。语言表达上，你们一定是一条绳上的。该替下属背锅要背，实在背不了再卖。

14、一定要懂装不懂，不要不懂装懂。懂装不懂，给小弟汇报的机会，大多数时候有他想到的，而领导者没有想到。一定要利用小弟的大脑，三个臭皮匠顶过诸葛亮，不要小看员工的智慧。绝不可不懂装懂，否则员工会骂你傻 X。

15、补充一点。低调。

做事可以高调，做人一定要低调。

很多人死在做人高调，做事低调。

评论有说我腹黑，有说看着恶心，有说跟我混没前途。我只是就我目前的公司状况，写下了我所理解的。

这并不适合每个行业每个企业的每个阶段。

蓬勃发展的风口期，是个人都有机会上位。

平稳过渡的稳定期，上升通道越来越窄。

行业衰退的下坡期，新人根本没有出头之日，比我写的还残酷。

所以，选择比努力更重要。

所以，男怕入错行。

知乎用户 为溪​ 发表

以前，有个大领导给我讲了一个道理。他问我：如果你身边特别好的兄弟，如果有一天当了领导了。你该怎么对他？

那时候我是一个小兵。

我说，该咋对还咋对呗，当领导有啥牛逼的，敢跟我嘚瑟，照样削他。

大领导晃晃脑袋神秘地对我说：一个人当了领导之后，给他带来最大快感和满足感的，是来自以往身边人的尊敬和恭维，而不是陌生人的敬仰。你想想，为什么说 “富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者!”

那时候我是一个小兵。

所以对于大领导说的，我连忙点头，然后心里 “切” 了一下。

看了很多领导谈了很多当领导后才明白的事。大体上是如何做事，如何做领导，看了很受启发。

然而我认为，当了领导才明白的，是权力的滋味。

权力的滋味你根本想象不到。最近朋友圈一篇文章《有钱人的快乐你根本想象不到》，那是一篇啪啪啪打脸的文章。其实，这世上还有一样东西，不拥有你也体会不到，那就是权力。

《西游记》里有句 “骑着毛驴思骏马，身居宰相望王侯。” 为什么人的欲望这么深？驱动一个人一步步走上权力金字塔的动力，一部分是家国天下的责任情怀，一部分则是权力带个人的快感。

所谓权利是最好的春药不无道理，**作为普通人，根本无法想象权力给一个人带来的快感，我们大多数人都活在 “金锄头” 的世界里不是吗。**官位越高，权力越大，诱惑就越多。庙堂之高，不是你我百姓能体会得了的。

站在上帝视角，人类就是一群道貌岸然的动物。就像我们看一个大猩猩首领干掉了另一个大猩猩首领，他的动力，无非是拼的性命，换来权力带给他的领地和女猩猩。

安意如的《人生若只如初见》里有这样一段话：

“还记得周星星版的《鹿鼎记》吗？韦小宝初入天地会的那段，陈近南一脸正气地拉他进密室说，我们反清复明，就是要抢回属于我们的钱和女人！韦小宝问，那为什么要说反清复明之类的屁话？陈近南说，聪明人只对聪明人说实话。外面那些笨人只要拿空洞的理想忽悠之。韦小宝大悟，两人一拍既合。出来，两个人依旧是一脸正气的面对那些呆鸟，慷慨陈词。这一棒子敲得狠，狠到后来，看见有草莽叫嚣着要反什么复什么，我都觉得好笑，总想起这句话。还是欣赏的王晶的直接和周星星的犀利，男人看男人，才见得恶毒。这些男人们哪，皇朝天下，也不过是嫖客与嫖客之争。”

我对安意如无感，但对这段话印象颇深。且不说三观正与否，其实剥开一切光面堂皇的外衣，人类的实质就是这么赤果果。

丁捷（感谢评论区朋友指正）的反腐纪实文学《追问》里，有一句话说的好，**权力和能力加身，若是运用不好，就是两个妖孽。**所以，当领导的都喊着当领导累，却很少知难而退。责任是一方面，对权力的放不下，也是一个重要原因吧。

大道至简，任何一个领导，大到金字塔顶尖的至尊，小到金字塔底层的喽啰，无非在权力和责任之间，找到了最大公约数。不信，你看大清相国陈廷敬、配享太庙的张廷玉，哪一个不是党羽遍布朝野，哪一个不是把手中权力运用得炉火纯青？

所以，避开对权力感受而大谈领导如何担责，如何当好领导，是不是有点扯淡了。这些年，上面一直要求领导干部正确对待权力、名利，你以为是随便说说闹着玩儿的吗？

知乎用户 Charnychi​ 发表

公开公平公正、明确、按岗计薪的薪酬规则比什么都重要。

我非常反感管理艺术的说法。

所谓领导力管理力，其实也是理工类的精密计算，市场、经营、管理，都是无激情的理性。

我很欣赏联想集团副总陈惠湘的一句话——

红地毯上器宇轩昂的事情谁不会做。

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能够用技术解决的问题，不要用管理去解决。

能够用工具解决的问题，不要用流程去解决。

能够用流程解决的问题，不要用制度去解决。

能够用制度解决的问题，不要用人情去解决。

知乎用户 蔡安然 发表

16 年第二次创业，今年第三年了，中间好几次面临倒闭，公司现在月收益在 15 万左右。

分享一些我自己踩过雷坑之后总结的一些看法。

1. 数据库必须每天备份，丢数据这种事，带来的打击是毁灭性的，无论干哪一行。

这个写在第一条，因为差点把公司整倒闭了，辛辛苦苦了半年，用户上来了，付费率上来了，结果因为网络攻击，数据库被清了，全部得重头再来，那种痛，恨不得把技术部门的人全杀了祭天。。。但不能怪他们，如果我能提前想到，也许就能避免。

2. 永远不要轻易就失去希望，现在是最坏的结果了吗？如果不是，为什么不继续坚持？

每一个初创团队其实都面临着差不多的问题，没有渠道，资源，资金，人才，但是只要做的事情是对的，是有前景的，并且的你不迷茫，就值得继续坚持下去。

3. 不要因为自己的情绪或者个人而影响到整个团队，这个性质上逃兵无异，可以枪毙，员工可以直接开除。

有一段时间，整个公司士气都特别低落，各种要倒闭散伙的流言，个个无心工作，明明就 10 来个人的团队，怎么会这样，直到我发现某个合伙人因为带着个人情绪工作，而这种情绪又见接发泄在了其他同事身上，导致出现这种情况。

4. 成功需要 1% 的智慧，和 99% 的运气，努力是没有用的，方向错了再努力都是白费，因为你一直在做错的事，没有运气，方向再对，总是遇到爆胎，结冰，没油，也是寸步难行，而运气源自心态。

这一点主要是安慰自己，真的，倒霉的时候就停下来看看方向有没有错，没错的话就只是差一点运气而已，爱笑的人运气都不会太差，领导要求心态崩了，下面的人就更没信心了，比如运营商突然告诉你机房着火了，渠道商突然告诉你他们公司要集体去迪拜旅游放假一个月，还是在你最需要他们的时候。

5. 一件事，只能错一次。

下面的人可以错，因为人无完人，而你不行，因为你是领导，所以只能错一次，要知道一个决策上的错误，带来问题可能是致命的？

6. 执行力很重要，即时反馈比执行力还重要。

因为你作为领导要参与的是很多，要你决策的是也很多，但是你又不能每个都到一线去，所以这些反馈就是你的眼睛，有一次我们投了一些信息流广告，但是并没有人告诉我具体数据，直到我出差回来才给我数据，4 天烧了 3 万多，换来 8 个注册用户。。。

7. 新用户的留存很重要，尤其是次日留存，七日留存，而有效的引导能提高 80% 的留存率。

用户体验永远第一位。

8. 遇到突发事件，并且属于恶性的，处理时务必坚守两个原则：

1. 对预处理方案进行风险评估后再执行。

2. 变惩为奖，堵不如疏，绝不责备用户，给予合理的补偿，提供转化的便利。

站在用户角度去看这个问题答案就很明显了，比如用户总喜欢买假货，或者盗版，破解版，然后又打电话给我们要求售后或者寻求技术支持，这个时候你怎么办？拒绝提供技术支持，然后在骂一下他，傻逼，谁让你图便宜，谁买的找谁去，别找我，爱用不用，钱都没花在我这还想要我的服务？你怕是脑子有问题哦。

很显然，破解版更便宜，功能还差不多，为什么不选择更便宜的？换做我，我也选破解的，这就是用户的角度。

这是合理的，所以并不能责怪他，只能想办法转化他。

这个时候我有两个处理方式：

a: 直接在服务端封禁所有破解版用户的机器码，让破解版无法使用，但是解决不了问题，新版依旧还会被破解，这个连苹果也没办法，该被越狱还是被越狱，况且我们小公司技术和精力都有限，而且最坏的结果是用户放弃你的产品，转用对手的产品，连破解版都不用了，因为封禁对他们来说就是直接损失，即使这钱并没有到你的口袋里，这就是惩罚责备用户会让你可能面临的危机。

b: 给用户耐心提供服务，在他使用没问题后告诉他破解版的危害，比如数据不安全之类的，在告诉他正版的好处，最后跟他说，我现在要封禁你的设备，但是我知道这对你来说是一件很不好的事，所以我给你正版 1 个月的免费使用期，并且在免费授权到期后，你续费只收你 3 折。

一开始我选择 a 方案，导致我很长时间把精力投在如何跟破解做斗争，无奈，民间大神太多，我们总是输的一方，而且由于封禁流失了大量用户。

后来选择 b 方案后，再配个声音好听的妹子，转化率明显上升。

知乎用户 匿名用户 发表

每个人可能都不同，只分享下我的观点：

1、有任务时，简单的部分交给能力一般的下属做，稍微复杂的部分才交给有能力的下属做，这就是说当你接到领导给你的任务难度比同期人要高时，你应该明白这是一个认可度的提升。

2、同上，下属的能力真的是一目了然，不要抱怨自己怀才不遇，哪怕是一个文档的段落标记都能让领导知道你的工作态度和风格，虽然很多时候都不会指出来，但都会看在眼里。

3、协调能力比专业能力更重要，但没有专业能力就没法协调得更好，包括任务和团队，所以要不停地学习新知识。

4、当下属的时候下班就是下班，而领导，下班后还考虑着工作的事情。

5、跳槽时，如果职位足够高，总会想挖自己曾经认可的下属，毕竟是自己一路调教过来的，用起来顺手。

6、感觉工作时间都被开会占去了一大半，而剩下的一半时间光是接电话就已经够喝一壶的，唯有下班时间才能正式开始工作。

7、领导与领导之间，有你想象不到的派系。

知乎用户 东京 IT 神经男​​ 发表

公司跟员工是互相成就的合作关系，而不是单纯的压榨关系

或者再说直接点，就是互相利用、互惠互利的关系。

前段时间答了一个问题，HR 会被怎样的事激怒，发现好多员工心里都认为公司是压榨着他们的劳动力，进而产生拿多少钱做多少事的想法。所以一直想写一点关于这方面的事情。

我刚毕业工作的时候当时月薪 2k 多，同期生大概十多名。当时也是想，2k 多的工资那我就做那些工作就好了。当有项目需要加班完成的时候，我会找借口溜掉，而同期的小 A 则会一直加班做完，甚至通宵。一年后他带了几名实习生，工资也比我高了 1/3，而我还在原先项目做那一个谁都可以替代的砖头。

有一次他临时请假，让我帮忙带那几名实习生两天。当时我头有点大，没有类似经验，他们问的问题我也没遇到过，只能再问别的前辈，那两天度日如年。一次抽烟碰到小 A，开玩笑的跟他说：你是不是偷摸出去兼职了，带的实习生那些问题以前项目没遇到过啊。

小 A 说：怎么没有，那会儿经常加班解决的就是这类问题，你下班了没遇上而已。

其实心里有点不舒服也不服气，同期进入公司，不认为他比我聪明。但一年后他会的比我多，工资比我高这都是事实。

跟带过我们的部门老大聊过一次，他说的话现在仍记着：他做的比你多当然会的多，拿的也多，你下班走了回家玩游戏了他还在公司加班做项目，工作的同时也在提升自己。你做多少公司其他人都看在眼里，公司给你的工资会跟你的能力相匹配。公司不是慈善机构，你永远别想拿到超过自己水平的工资，也不会埋没人才不给你相应的待遇。

公司和员工一起合作赚钱，然后公司拿出一部分的利润（也就是 ** 论中所谓的剩余价值）作为员工的回报。看公司的情况了，这部分利润的比例有多有少。

既然是合作，矛盾和利益的冲突在所难免。对于矛盾可以沟通协调，如果存在不公平、不合理，而员工往往处于弱势。不过游戏规则还是蛮简单的，可以接受就继续，不可以接受就换山头。

生活和工作本来就是辛苦的，逃避不了。多一分努力，可能就少一分辛苦。

知乎用户 五伤先生​ 发表

今天的案例。

一个小姑娘早上来找我聊天。他现在工作干的很郁闷。小姑娘是在一个化妆品连锁卖化妆品。

分享几个当领导的经验。

1、工作的计划性。当你作为基层员工的时候，没有什么自主性，所以做事情经常被领导交代任务改变计划。但是一旦当了领导，那么一定要提前做好计划，并且轻易地不要改变。即使有突发事件，那么除非十万火急，否则要给既定计划让路。如果非让路不可，那么也要想办法恢复计划。职位越高你的计划期越长，所以轻易打乱不得。换个角度，作为一个领导就尽量不要临时安排员工做一些事情，打乱计划。

2、会做炒鸡蛋的不一定要会下蛋。企业不是小作坊，领导者应该是资源整合的人，而不是技术精英。所以把工作交给对的人一定是一个领导该做的，而不是所有的事情必须自己能做好再交给下属。但是很多领导不明白这个问题，并且喜欢一开会说自己如何如何的厉害，下属搞不定的事情你能搞定。你计算能力可以不如你的财务，你的谈判能力可以不如你的谈判专家，你就是一个掌控大局，控制节奏的人，并且不需要为此自卑。

3、好的领导一定是把公司利益放在第一位的，而不是表现出对下属如何够义气。很多刚刚当上领导的人喜欢用个人魅力来领导团队，但是请注意不要有任何越界的承诺，也不要过于自信。比如有一个小伙伴当上了部门经理，他单位效益不好工资发放不及时，她的下属纷纷要求离职，她让大家看她面子等等。我说你不需要看面子，想走就走。因为一旦他们因为你的面子留下来，那么将来工资发布出来的时候你怎么办，你给啊。公私分明很重要，做职业的事儿。

4、不要和下属走的太近，尤其是刚刚接触的时候。一旦你走的太近，赏罚就不太容易分明。

5、不要被企业中的友谊蒙蔽了双眼。你对你上级很尊敬，但你内心很尊敬他么? 你不还是看在工资的份上吗？所以对待下属也不用太过于感性。你只是一个企业机器中的一环。

6、我个人比较讨厌大喊大叫的管理方式。我喜欢用制度来约束下属。我管理的方式是制定制度然后开会讨论，争执不休的我来拍板，然后每个人签字，严格执行。最后按制度执行。有员工被惩罚了有怨言来找我谈心我都是很鼓励他们，然后告诉他们下次努力，但是这一次愿赌服输。

7、牛根生的话：有才有德，破格录用，有才无德，限制使用，有德无才，培养使用，无德无才，坚决不用。

8、领导的意志高于你的意志。领导不喜欢的人，你坚决不能用。领导不喜欢的方案，你就不要提。其实不是厚黑学，而是通常你站的高度没有领导高。当年我用 500 万给公司创造了一百万利润，而我的同事同样用五百万运营最后亏了三百多万。董事长奖是我同事的。我当时觉得不公平，四五年以后才明白，人家赔的三百万相当于广告费，直接拉动的公司的股价让老板赚了几个亿。而我赚钱的方法实际上缩小了公司的市场。

9、一定要有团队的绝对控制权，不能允许员工动员你的权威。方法有很多，不细说，讲一个方法。你可以组织 pk，然后资源倾斜给听话的人，使得所有人都完成任务，只有挑战你权威的人不能，这样几次以后，要么他走人，要么他服从于你。

10、不要接受下属对你的挑战站，因为不匹配。这是你能管理住团队的第一步。我在一个企业从主管刚刚当上一个部门经理的时候，开会布置任务。一个以前和我级别一样的员工当着大家的面问我，我们的任务这么多，你的任务是多少。我微微一笑说：等你当上了总经理我专门写个报告给你。

11、跟领导请示问题，最好让领导做选择题。不要让领导做解析，哪怕判断题都不行。标准格式是：这个问题是这样的，我认为有三种解决办法，第一种。。。第二种。。。第三种。。。，您看哪一种或者说您有更好的意见。最讨厌的是：领导你说怎么办。

12、领导最讨厌的是提出问题但是没有解决办法的员工。所以你能发现企业问题不是什么本事，问题一定要和解决办法一起汇报给领导，否则不如不说，因为说出来就是抱怨。

13、优秀的员工不是培养出来的，而是选拔出来的。手把手是教不出好员工的。你要不停的设置困难，然后你的员工会被不停的筛选掉，剩下的就是王。

知乎用户 徐光启​ 发表

在不同性质的公司做过” 领导 “，管理过几人至几十人的团队。有以下几点体会

1. 资源是有限的，领导要做出决断，把最重要的资源用于最有价值的目标。如果管理多个项目，每个项目的负责人都可能会极力给自己项目争取资源，而自己手中就那么多资源，这时就必须做出取舍。所以，当一个员工觉得自己的某些提议能够某一些工作带来更好的效果，但是没有被领导采纳的时候，不要灰心。或许，这不是你的建议不够好，而是领导可能会站在更高的角度，思考大局，衡量本部门甚至整个公司投入产出的最大化，不得已舍弃了你的建议。
2. 员工之间在领导心目中的是不平等的，职位、能力和情商都会影响。除非你是个大牛，或无可替代，不然，和别人融洽的相处，是在一个团队中能长期发展的一个关键因素。你可以不出彩，但不要出刺，易折。
3. 不得已不要越级，包括员工越级上报，以及领导越级指挥。员工越级上报不仅表现出对自己领导的不尊重或不服，也是对公司等级制度的不认可，而等级制度是一个公司（尤其大公司）得以规则运行的保障，兼顾了效率与权威。所以，员工越级上报不一定能得到更高一级领导的认可，反而会被认为是规则破坏者，因为他也有更高的领导。领导有意无意的越级指挥是对下一级管理者的不尊重或不信任，比直接批评更挫伤下级管理者的自尊心和干劲，这是很多领导都没有意识到的严重问题。但是，牵扯到原则性问题，如法律和规章制度等问题，如果汇报直接领导无结果，可以直接汇报给最高领导。
4. 不同部门领导之间的各种竞争或者 GXDJ 比普通员工之间更激烈，想简简单单做好本部门的事情，独善其身，几乎不太可能，站队还是有必要的。有时候，某些看似合理的建议，因跨部门，可能最后不了了之。
5. 领导的重用不一定是对某个人好，领导的不重用也不一定对某个人不好。有些领导看似特别欣赏某个下属，出差都带身边，名义上大客户也分给他。背后的原因可能是这个下属很顺从，在领导已搭建好的平台上处理日常的繁杂事务，实用主义者的领导喜欢把这样的人一直抓在手里替他办事，但是，领导是否替他考虑职业发展通道，很难讲，或许领导一直把他当做个人的人力资源，如果该下属提出独当一面的职业规划，基本会被这个领导阻拦。有些领导看似不待见某个下属，有些 看起来不怎么好的领域扔给他去做，其实这有一份信任和期待在里面。做的不好，是情有可原的，因为本来就是不怎么看好的领域。做的好，那就功成名就了。所以，不要以与领导关系远近或重用不重用来衡量自己的发展前景。
6. 好的领导一定是让下属尽快成长的。我不敢说自己是个好领导，但我信任下属，与他们一起成长。尤其是对于没有做过的事情，我和下属会一起去做，共同经历其中的难点和关键节点，分享我的经验和想法，发现解决问题之道。之后，如果再出现重复性的或类似的事情，我就会放手让下属去做，但不放羊，在关键的节点，我会监管或提供指导。有些领导担心下属学会了，变强了会威胁自己，这在我看来很可笑。下属学会了，恰恰把自己的时间解放出来了，去做更有价值，更高层次的事情，这才是阶梯式发展。因为你不仅证明可以做好本职工作，更为公司培养人才，即使你不在的时候部门也能正常运转，这足以说明了你的价值，可以胜任更重要的岗位。
7. IT 数据系统非常重要，分析更为重要。很多大企业的数据都是碎片化的，从市场到销售，到生产，到供应链采购等，信息割裂很严重，导致反应滞后，部门之间相互推诿，效率很低。系统化的数据系统如定制化的 BI(Business intelligence) 将整套数据链串起来，分析出关键数据、节点，对决策和监管至关重要。
8. 领导比大家想象的要更忙，就比如答主，已经一两个月没更新知乎文章了：）
9. 补充一点：一定要不吝啬的称赞下属，不仅在内部沟通中，也要有技巧的在更高层次的沟通中，创造条件，有意无意的向更高的领导层表达对下属的欣赏和鼓励，最好是下属在场或群发邮件。具体的技巧就没有统一的答案了。这不仅是一个领导的胸襟，更是 “领导” 区别于 “管理者” 的智慧。

知乎用户 半拍熊熊​ 发表

只往上一小步，就能立即发现原本以为平静湖面下的暗流涌动。

当你只是小兵喇子，每天该出工出工，该撞钟撞钟，当领导的谁上去了，谁下来了，谁春风得意了，谁被人排挤了，感觉跟自己没什么关系，最多是摸准顶头上司的脾气，别踩雷就行了。

当你到达一定位置，你就挡不住政治斗争真真切切地发生在你身边。但凡走上当 leader 这条路的，心如止水无欲无求的就不多了，为名利也好，为理想也好，为对上对下负责也好，都免不了要去争抢。即便你是不争不抢的少数派，你的位置天然赋予你的能量，也会成为别人争抢的对象。于是，有人来试探你，有人来拉拢你，有人来警告你，各种当小兵喇子的时候从不知晓的信息如今扑面而来。这些信息不一定是小道消息，更多的是相关方的诉求、矛盾冲突、领导意识、高层的态度。

你的一切选择必然基于你所了解的信息而做出，信息不同了，不管你的初衷有没有变，你的选择都会变。

所以，不要轻易质疑别人的决定，尤其是上级的决定。你以为别人跟你想的不一样是因为别人傻 X，其实只是因为别人了解你不了解的复杂状况，平衡了你压根想不到的利益纠葛。

知乎用户 Scotty 是首歌​ 发表

一个词挺有意思，叫做：职场中的奢侈品。

什么叫奢侈品？就是那些又贵又没用的东西。

每个进入职场的人，都在从 “不吃草的千里马”，逐步变成 “又贵又没用的奢侈品”。

随着工作年份的增加，职位的升高，资历的增长，你的价格总是越来越贵。

但是科技的变化，环境的变化，竞争的变化，导致过去的能力和知识，却在越来越没用。

这就像热力学第二定律，在没有外部能量输入的情况之下，走向熵增几乎是必然的。在没有自己刻意改变的情况下，变成职场的奢侈品也是必然的。

但是市场上在不断涌现那些，刚毕业的，不吃草的千里马。

所以每隔一段时间，公司就会把职场上的奢侈品换成不吃草的千里马，如此往复。直到这些马，再变成新的奢侈品。

唯一能改变这个定律的，就是不断输入新的能量，让自己变成 “吃草的万里马”。

所以 35 岁以上的职场，只有两种人：职场中的奢侈品，和吃草的万里马。

知乎用户 司徒高歌 发表

1、当了领导以后，关注更多是人，不再是技术本身。更关心结果，不再是过程。

2、表面仁慈，但是心狠。处理问题利益导向，不拖泥带水，杀伐决断。

3、分配任务，一定要划分到每个人，明确每个人的职责。下属感到最迷茫的，是不知道领导想让自己干嘛，做哪些任务。划分了每个人的职责，最后也方便追责到人，没人推卸和扯皮。

4、习惯性跟下属保持一定距离，太近则容易妇人之仁。

5、想要让上层满意，自己职位再升迁，得带着手下一帮兄弟做出业绩，成就他们的时候顺便成就自己，老是想着自己的利益踩着下属往上走，最后肯定人心涣散、鸡飞蛋打。

6、习惯送礼、喝酒、吹逼这一套江湖法则。

7、领导说的话，绝大部分情况下是对的，少部分是不对的但情况非常非常少，作为下属，去执行好就对了。

8、跟了一位好领导以后，你不用去想方向性的问题，担心跟着领导会不会走错。如果你觉得他是一位好领导，那么跟着领导，跟着这件事本身，就是选择了正确的方向。认真完成领导交代的任务就行，关于战略方向、利益分配、资源调动这些，自有领导决策，自己再去不用想七想八的。遇到这样的领导，是你的运气。

9、给领导汇报，多讲结果，少说过程。

10、领导时间少、资源多、任务重；而你时间多，资源少，任务轻，所以你应该主动多余领导沟通、汇报、请示，多承担项目，遇到问题主动找领导协调资源去执行好。而不是等着领导问你、给你分配你该干嘛，你当下的心情如何。领导忙着呢，你应该主动点，而不是让领导主动询问你。

知乎用户 面兜​ 发表

1. 有的人适合做管理，有的人适合做技术，这两种人都适合做管理者，但方向和方法都不同，前者适应于业务部门，后者适应于支撑部门。

2. 作为管理者很清楚自己在公司的定位，所在部门的权重比，公司的话语权，产出比，资源所有比，人数比，战略比，这些都清楚后，管理者就知道所在的岗位发展方向和天花板，打个比方，在主业务型公司中销售和运营的权重会稍微大一些，技术类岗位话语权也就会降低；同理在技术类科技类公司技术可能是大哥，运营产品销售话语权其次。这主要是看公司发展方向。

3. 扁平化管理永远是说给普通员工听的，别相信公司说的口号，这只是让你听起来舒服一些。

4. 管理者对自己工资的认识程度，比如说月薪是 30K，那么可以认为其中 10K 是用作于部门管理（请客吃饭搞好关系），5K 算是你经常背锅的安慰金，5K 是作为这个岗位的基础工资，5K 看你这么辛苦给你的补助，剩下的 5K，就算你为公司所做的业务产出奖励吧，啥？只有 5K？你以为会有多少，5K 都多了，不然下面的人招来干啥？

5. 对于管理者的最基本要求是如果将零碎的资源整合，再最大化利用这部分资源，ROI 持续走高，公司中的任何能使用、利用的对于管理者来说都叫做资源，包括人和职权。

6. 管理下属，好的时候要足够好，狠的时候要比谁都狠，该奖励的时候不要含糊墨迹，该开的时候不要犹豫不决，优柔寡断是管理大忌，有时候果断可能是错的，但不果断所带来的后患是无穷的。

7. 对于小弟们的管理，10 人以内用情感，50 以内情感 + 制度，100 以上铁律，但团队人数越多，越难以做到主观上的平衡，用利益去和他们挂钩，找出部门的支柱点，把台柱喂饱，不至于项目和部门散架，其他人睁一只眼闭一只眼。

8. 允许部门中有碌碌无为的人，有太多反复机械的工作就是需要部门中哪些既没有野心也没有上进心的人做，当然前提是他们要把基础工作做好才行，尖子有几个就够了，甚至有人能为公司未来着想的这种人可以委以重任。

9. 智商只能决定管理者做的好不好，情商才能决定做的是否高远。

10. 管理者永远管的不是人，是人性。

眼看破百赞了，为了答谢各位，再更新一些，以上说的是做管理的一些细则，再聊点怎么当一名合格的管理者。

1. 绝大多数公司对管理者的需求是带团队，极少部分是需要管理者来参与执行，如果你所在的公司，身为管理者却在做执行的事，那么你要考虑 2 件事，一个是这个 tittle 是否是虚名？一个就是你所在的部门缺人了。

2. 不与下属争功是一个管理者的基本胸怀和素养。

3. 管理者的上升途径取决于你带的团队是否 NB，这里更取决于管理者的认知和视野，站的越高的管理者，越不应该去过度干预下面，比如 CEO 不该干预项目执行，总监不该干预部门管理，经理不该干预员工监督，主管不该干预员工想法。这里都有一个适当的度，不同的管理者角度，视野、高度都不同。

4. 凝聚力、执行力、领导力，各种力其实很虚，怎么把它落实才是重要点，关键不在这 3 个字上，而是到了战场真刀真枪上阵，哪个退缩？挑出来，不换思想就换人，嫡系不是贬义词。

5. 想做好管理者，就要了解每个小弟，每个大哥，最简单的就是换位思考，小弟中有月入 3-4k 的，那么他们的最大需求是吃饱穿暖再学的多一些，5-8K 的应该是吃穿不愁的情况下提升生活质量寻求机会，10k + 的小弟是想在公司寻求更高的自我价值，参与、领导更多的项目，更高薪资的人是想怎么带着公司往前跑，每个年龄层，薪资层，业务层都有不同的人群，钱是最便捷、快速的管理工具，语言其次。

6. 说到台柱，找出他们，了解他们，年终奖、调薪先考虑他们，把他们的利益最大化，拿的可以稍微多一些，但要求一定要严格，只要有问题，千万不要掩盖，当面指出，记住，他拿了比别人多的钱，这些利益是你争取来的，所以就必须要听你的。

7. 大家口中所谓的向上管理其实就是不同意义上的跪舔，可能我说的比较龌龊，这并没有什么不好，为了生存，没有根本意义上的向上管理，说好听的就是给领导画饼。

8. 说到画饼，优秀的管理者会把它玩的淋漓尽致，比如今年业绩是 1000 万目标，找老板说我要完成 1500 万，完成后给我 100 万奖励，老板说行啊，你能完成就给你，回过头跟小弟们说，今年的目标改了，从 1000 万改成 1500 万，只要你们完成，我给你们 100 万奖金。可现实社会大多数人是听到了 1000 万目标和老板聊 1000 万太难做不到，能不能做 800 万。

9. 团队里有貌合神离的小弟怎么办？表面对你毕恭毕敬，实际你根本无法掌握他，最简单的就是无中生有后踢出团队，当然这种做法个人也没什么成长，简单点说，要钱还是要权？想要钱，有新项目让你参与，参与做的好就有奖金。想要权，给你招俩应届生带着分管一个领域，做好做不好都是你的事，没准他是个管培的苗子呢。

10. 管理者的极致是人生导师。

知乎用户 王若枫 发表

当员工的时候觉得领导傻，当了领导才知道他不傻，他只是身不由己，很多事不能按最简单最直接的方式来处理。

当员工的时候觉得当个领导很简单，员工把任何事做好，领导签个字就行，当了领导才知道决定要不要签字是最难的。

当员工的时候觉得领导很散漫，晚来早走甚至不来都没事，上班时候想什么时候离开就什么时候离开，没人管他；当了领导才知道，领导是每天 24 小时、每月 30 天、每年 12 个月都在工作，而不仅仅是在办公室里坐着的时候才工作。

当员工的时候有问题就往上交，当了领导才知道手下的人能把问题交给你，而你不能把问题再往上交了，上面没有人。

知乎用户 neo anderson 发表

最重要的是资源，最关键的是选择，最困难的是组织。

《一代宗师》里有一句话，多大屁股穿多大裤衩。知道自己屁股多大，知道自己该穿什么样的裤衩，知道怎么穿上去，这就是领导要干的事情。

裤衩大了走光，裤衩小了卡裆。

至于一步步修塑臀型，一步步小裤衩换大裤衩，那是没有几个人能做到的事情。能做到的，都是绝对的高手。这样的高手，除了能力，还要有运气。

用军事打比方的话：

领导的位置，说到底，制定运转模式，是调配资源实现战争（战略、战役、战术、战斗）目标。

作为领导，首先选择运转模式。比如：是动员农民，农村包围城市，还是投靠帝国主义，成为买办、大地主阶级的代理人，城市控制农村。再比如：是通过殖民地战争，不断向往扩张，实现工业化，还是通过五年计划，发展两弹一星，在美苏之间左右逢源实现工业化。

运转模式的选择，决定了内在的矛盾，制约发展空间。一旦选定，除非颠覆现有的一切，否则难以更改。更改现有运转模式，可能导致整个公司、军队、国家的毁灭，没有人有这个胆量。即使有这个胆量，在操作过程中，几乎要废除所有的人际关系和利益分配关系，几乎是解散全体下属，重打锣鼓另开张。自己在重新组构过程中，也很难保持权力。一旦自己不能保持权力，大规模的调整必然半途而废。

预测未来如同在黑夜的迷雾中开车，此外还有极大的变数，很难看到远方。哪种模式更有发展潜力？在初期并不明显。选对了顺水顺风。选错了只能疲于奔命，最终还是难以避免衰亡。

选完了运作方式，选目标。高明的领导，能够准确判断目标的合理性，即不超出现有资源可实现的最大可能范畴，也不远远低于现有资源可能能实现的最大可能范畴。

否则，前者是任务失败，后者是浪费资源——在激烈竞争的时代，后者也意味着失败。

选定目标之后，制订实施路线，按照一定的方针制订任务。

拆分任务，大任务拆分成小任务，小任务拆分成微任务。

拆分任务的同时，也要选人。不但有任务，还要有任务的执行者。

对公司、军队、国家来说，选择的重要性逐级下降。选择运转模式的重要性超过选择目标，选择战争目标的重要性超过战略目标…… 选择军长的重要性超过选择师长……

一名战士炸碉堡成功或失败，很难影响营连级战斗的结果。一个团全军覆没，未必妨碍整个战役的胜利。一场战役的失败，未必影响整个战争的结局。

选对了运转模式，即使选错了战争方式，磕磕绊绊也能最终取得胜利。丢了苏区，也能在 15 年后翻盘。

顶层设计至关重要。越高层的选择越重要，越需要自己亲自判断，越需要慎重。没有顶层设计，摸着石头过河，随波逐流，在顺水顺风的时候，一切万事大吉，一旦遇到外界情况突变，就很容易遇到挫折，甚至倒退、毁灭。

制约各种选择的，说到底是资源。选择正确，资源越来越丰富，选择错误，资源越来越枯竭。

如果不考虑资源，那么做出这些所有的选择，都是基于判断力。

判断力的高低，既取决于知识也取决于经验。

士兵的战斗能力，对担任连排长来说不太重要，但是，士兵时代积累的战斗经验，对担任连排长来说至关重要。

有丰富的战斗经验，就能准确判断目标的可能性、实施方案的可行性、拆分任务的对错和选择某位或某几位手下的下属成功执行任务的纪律。

没有足够的战斗经验，这些判断力都是不现实的。逐级积累经验，逐级提拔，最终成为高级管理者。

良相出于州府，猛将出于行伍，就是这个意思。

另一方面，并不是所有的人的思维方式都能从战斗层面逐级顺利上升到战略甚至战争层面。

一个人，最终晋升的顶点，就是他思维能力的顶点。当他逐步晋升到一个超越自己能力的位置的时候，基本就要原地踏步了。这时，他往往成为比他更有潜力的下属进一步发展的阻力。庸才往往欣赏比自己更平庸的人，看不起甚至打压能力超过自己的人。

所以，对职场菜鸟来说，跟对一个不断晋升，能力超过自己，能提拔自己的上司，很重要，也很幸运。

像岳飞那样战斗到战略层面都能力过人的人极其罕见。有些人，虽然有战役、战略甚至战争层面的才能，但是很难通过战斗一层，最终难免默默无闻。比如诸葛亮，比如陈庆之，他们上阵厮杀肯定不如许褚、典韦。如果没有刘备、萧衍的破格提拔，他们很难有出头之日。

诸葛亮感念刘备 “先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰”，许多人获得成功以后感谢领导，都不是空话。

作为对照，看以看看庞统。庞统最初为周瑜的功曹，后来投奔刘备也不受待见。按照传统路线晋升，显示不出能力，被免官。直到鲁肃、诸葛亮推荐，才得到重用。认为有才能就一定能被启用，未免太想当然了。

先主领荆州，统以从事守耒阳令，在县不治，免官。吴将鲁肃遗先主书曰：“庞士元非百里才也，使处治中、别驾之任，始当展其骥足耳。” 诸葛亮亦言之於先主，先主见与善谭，大器之，以为治中从事。亲待亚於诸葛亮，遂与亮并为军师中郎将。

所以，对一个公司、军队、国家来说，能给有潜力的人破格晋升的空间，又不让这种空间为裙带关系利用，至关重要。

许多公司（组织）做不到这一步，或者说，做不到这一步的公司是绝大多数。

斯大林说，干部决定一切。现实之中，实现人尽其才的组织工作是最难的。几乎没有稳定可靠的办法。你要维护下属的权威，就不支持越级表现。反过来，没有越级表现，你怎么知道两级、甚至三级以下人的真实能力。更何况，还存在诸葛亮那样在初级岗位上干得一般，在高级岗位上才能发挥潜力的人。

绝大多数情况下，作为领导只能控制身边几个得力干将的水平，其他人碌碌无为也罢，怀才不遇也罢，欺上瞒下也罢，浑浑噩噩也罢，只能随它去。那些人愿意或不愿意，只能按照年功序列排队。默认他们能力都接近，积累一定工龄，就有一定的能力，上面有空位，只要别太混蛋，顺序提拔。

因为大多数公司（组织）的管理其实都类似，大多数各层管理者都是德不配位，大家彼此彼此，很难压倒竞争对手。另一方面，原有的组织结构往往还有一定惯性。所以，只要不折腾，也不会有太大的问题，基本都能拖延一段。

但是，如果乱折腾，那就是另一回事了。激烈上项目，剧烈人事调整，往往是速死之道。许多公司，达到一定规模以后，往往乐于趋向保守。

看过《浪潮之巅》就不难理解这一点。

换一个角度看，没有不衰落的公司（组织）。

普天之下，岂有长生不灭者。

祗园精舎の钟の声、

诸行无常の响きあり。

娑罗双树の花の色、

盛者必衰の理をあらはす。

假如诸葛亮借寿成功又能如何？蜀国就能不灭亡了？想到这一层，平淡地看就是了。

最终，盛衰一场空，古今多少事都付笑谈中。

***********************************

当老大，就是舵手，必须说一不二，我选的方向，大家只能执行，不能七嘴八舌地议论。席地论道，议而不决，最终什么结果也不会有。

另一方面，舵手选错了方向，开车开到沟里去。对团队的伤害是极大的，自然也会极大地伤害威信。

谁也不能违抗老大的意见，但是老大自己也是人，不是神，没有上帝视角。难免有方向盘打错的时候，难免有思考不周的时候，决策之前需要集思广益。这就是矛盾。

公司里一个层级的老大，也是另一个层级的下属。公司最高层选错了方向，分公司怎么做，部门怎么做，也很难有好业绩。

最混蛋的是自己乱打方向盘，车翻到沟里去，还怪下属。压力传导，层层落实，自己不担责任，一切都是下面无能。如果一个公司的老大是这种人，那就离散伙不远了。

知乎用户 Handsome 发表

简单总结 3 点：

1、领导最重要的不是专业能力，而是心理把控能力。能当上领导，基本上都是在基层磨练过的（如果你是富二代直接空降，就当我没说哈哈），也就是在具体事务执行上，你的能力就这样了，哪怕再如何增进，对你的管理，没有更多的作用，相反强专业反而容易导致你什么都一手抓，无法培养一个团队。因此，读懂人心及凝聚人心的能力才是你的大考。能清楚地了解团队内每个人的个性和能力，你就知道什么时候该出手，什么时候放手让他们做。谁做什么，可以做到什么程度，谁和谁组合可以解决一个问题，你就可以调控自如。

2、明白”舍得 “二字。你不舍得将风头和功劳让给下属，不舍得给他们夸奖，不舍得批评他们，不舍得开除害群之马，种种的” 舍得“抉择，决定了你的领导格局，也就是你能坐到什么位置上。简单说句，有舍才有得，你舍弃的东西越多，你将来获得的东西越多。

3、不要有过分的期待。或许你很看好某个人，但是永远要做最坏的打算，不要将希望过分地押注在某个人或某些人的身上，要做到缺少任何一个人，你都可以有办法将事情办好。因此，将对下属的期望值控制在一个合理的范围，这样既不给下属压力，也不会让自己有失望的契机，任何的得失，用一种” 无常 “的心态去看待。凡事物极必反，否极则泰来。

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知乎用户 啊呸服​ 发表

先发几个文章，然后把最新的新的写出来，先占个楼，晚上继续写

**1、所有人，都是给一把手打工。**在领导眼里，和体制内外无关，也包括副手。只有股份制企业内部，股东的关系变得不一样一些。

**2、领导掌握的信息，远比大家想象中的多。**对人际关系的洞察力，也比之前感觉到的高。只是因为必要的装聋作哑，避免矛盾，或者坐等时机，难得糊涂。

**3、圈子是单位。**当了领导，看底下人，不再是一个一个的散户，而是一个一个的圈子。尤其重视圈子之间的关系。

**4、屁股决定脑袋。**这句话从员工到领导，反差和感受非常强烈。对于一个单位或组织，个人利益和组织利益在很多点上，肯定是冲突的。有的同事突然高升一级，大家感觉他变了，开始装 ×，其实，你到了那个位置，你就明白了。

与领导相处的 6 忌、6 注意领导该 “细” 到什么程度？领导放弃的 5 种人

**5、演戏和角色。**这个不是说弄虚作假，而是确实职务和岗位决定了，就得演好自己的本分角色。比如，副职在上级面前，可能适当的要题主官背黑锅，作为人际关系的运营。有时候二把手要类似慈母的角色，缓冲一下；有时候二把手需要作为黑脸，去得罪一下人，等等。

**6、上下左右。**当了领导，就肯定会妥协，毕竟之前是向上看，现在是有了上下左右，上下级是永远的，除非你是最底层，或者最大大；左右即同僚，这个更无例外。这种四面夹击的 角度，只有当领导后，才能感受到变得不一样。

**7、隐空间和隐权力。**制度即使是明确的，即使是没有弹性的，但在操作中，时间的把握、表情的不同，甚至肢体语言的变化，都可以事实上表达一个态度，实现一个目标，完成一个决策。所以，领导的办法很多很多，未必动摇基本制度，就可以实现这些。

**8、隐形资源。**具体的权力交换，就不用说了。有时候一些莫名其妙的福利，包括笑脸，地位，别人眼中的预期，求别人帮忙时的难度。一个厅级大姐和偶说过：体制内人的价值，就在于他如何盘活体制内的资源，为我所用——不是指违法违纪行为，那倒简单了；而是不动声色使用盘活的技巧。这个不用解释了。

9、焦虑和孤独。

特稿合集 11、《孤寂的领导》– 领导 • 副职 • 秘书系列（3－1）

**10、被放大的红屁股。**猴子的屁股是红的，尤其是在树上的时候。当领导之日，就是被人向上看的时候，不论优缺点，都会被放大。而且被评判的标准，是每个个人利益的角度去衡量，由此会发现，不管你怎么做，都有人不高兴；不管你多公平，都有人感觉不公平。

**11、准备好得罪人。**上面说到，因为领导是各种利益的集……

————————今天有空，更新一条（6 月 27 日）以后随时更新啊 ————-

**12、朋友圈洗牌。**当了领导，发现朋友不好处了，因为朋友的个人利益和所在岗位的资源，有时需要交换，但又不是肯定能办成的。所以有些人对你很失望，用之前的交情为资本；有些人还和原来一样，清淡之交。话说有些朋友，就是志趣相投的，不用办什么事情的，能帮忙，当然要帮一下。但是用交情来交换，就不好了。总之，你会突然结交很多新朋友，也会得罪一些老朋友，还会继续一些真朋友。

13、以为是一个内容呢，结果发现是同一题目：

有哪些是你进了体制内才知道的事情?

晚上继续啊，稍等，争取写够 60 条。个人教训，未必对其他人有用……

知乎用户 善水聊职场​ 发表

自己从员工做到管理层，也有一些经验上的积累，分享下自己的感受，供大家参考：

1、永远不要把你的领导当傻瓜（也许他真的是傻瓜），如果你真当他是傻瓜，那你就是最大的傻瓜。

我刚毕业参加工作时，一位我父亲的好友送给我两句话，这是其中一句，已开始，我不是很理解。

但是，当我刚做领导时，我才明白这句话的真正含义。

当了领导，就像学生上了讲台，成了老师，站在讲台上，下面那个在打瞌睡的，那个在走神的，那个搞小动作希望挣表现的……………，你以为老师看不到，站在讲台上，看的清清楚楚 —— 这就是我刚做领导第一感受，那是我才明白，我之前以为领导察觉不到的小想法，多么的幼稚。。

2、别对领导耍心眼（尤其是一步步升上来的领导），你想玩的，正准备玩的，人家都玩过，甚至比你玩的还多。

所以，对待前辈，坦诚点，反而让人喜欢。

我刚毕业进公司，领导和我们开月度总结会，问我们想法，为了表现，我们一帮刚入职的，侃侃而谈看到不足，领导一直笑而不语，只是和善点头。

多年以后，我成了那个参加会议的领导，看着一样刚进公司的新人，你说，我会不知道他们的想法？而我也是含笑不语，和善点头（说的对不对不重要，表现的欲望要认可）

3、有些事不是领导看不见。

因为你觉得重要的是你觉得重要的。而领导第一要搞定的，是他的领导交给他的任务。你自己不也一样的情况吗？

我以前做主管，总觉得自己的经理不行，为什么总是一些简单问题，不去管好。后来我做了经理才明白，用经理的权力来解决主管遇到的问题，很轻松，但是，经理的权力解决经理遇到的问题，不轻松。而站在经理角度，经理遇到的问题（副总安排的任务），才是最重要的。

4、当你做了领导后，就别想在单位里，有朋友，所以也别想着到处找朋友去倾诉你遇到的问题。能容纳多少事，才能做多大的位置。

5、做了领导了，你就和 “好人 “绝缘。如果你想做个” 好人 “，就别做领导.

管的人越多，这个问题就越明显，总归有部分人对你是不满意，你只能选择那类人满意或者不满意。举个例子，单位食堂，不管你怎么做，总归会有人对单位食堂伙食不满意。

如果你想做好人，多落后的人员不说，努力的人会对你不满意，反之亦然。

6、只要你在的公司比较大，必定存在派系和圈子，有些东西，不是你想不想的问题。

7、可以对下属挑战，施压，这些都没有问题，但是，打了一巴掌，必须要给个甜枣。打了，要能拉回来，要不就别打，除非领导想。。。否则，早晚出事。

8、团队对一件事的反应，其实来源于领导对此事的真实反应。

比如，一件事，很严重，但是，领导并不是很生气，也没什么动作，就是强调了下这件事的重要性。那其实就是这件事不重要。

9、宣泄自己的情绪，只会带来坏的后果，但刻意控制自己的情绪，同样要不得。你是否该发飙，是否该微笑，不是由你情绪决定，而是做的职位在这件事情需不需要你发飙，或是表扬。这叫领导表态。

10、要想收拢团队人心方法很多，比如，如果下属犯了错误，往严重里去说，但是处理上往小了去做，大棒高高举起，轻轻落下，恩威并施。

11、要抓大面积的问题（比如考勤），刚开始，不能通杀，这只会导致恶果和反弹，缩小视野（其他人我不知道啊，没看到），只看个体，抓个典型，严肃处理，广泛分享案例。起到以点打面的效果。

12、每个领导都要自己的干将，没有会非常累，所以培养自己的团队和干将是很重要的。

13、优秀的领导都应该是个优秀的演员。

我记得有次我被领导在办公室骂了半个小时，出门后遇到自己部门下属，微笑打招呼，那小子给我来了句：早，你今天心情不错嘛。我当时笑着说：是啊。其实心里想着，被骂了半个小时，心情好才见鬼了。

我不能因为自己被骂了，就绷着脸，让我团队的同事心情给着我一起郁闷。所以，该演的演。

14、领导有担当，下属有担当；领导没担当，下属没担当。没人是傻瓜。

15、管员工的领导和管理管员工的领导，是完全两种不同管理方式和思维。

16、领导要管好人，要先学会管理下属欲望。上下同心者胜，这是带人、带团队的核心能力。

17、领导与下属最好的状态，亲近但是有距离，就像刺猬取暖。过分亲近，过分疏远都不是好事。

18、遇到特殊重大事件，领导必须要沉重冷静，因为领导是主心骨，要定住，领导不乱，团队不乱（虽然，可能当时你和其他团队同事一样，心里慌的一匹，两腿打颤，却要显得云淡风轻。。。）

记得我刚做一把手的时候，遇到一些特殊紧急事件时，副总来请示的时候，其实我心里很慌，也没有更好的办法，最后，我很淡定的问了句，急什么，多大点事，这件事，你的建议呢？几个人汇报建议上来，其实听完，心里也有谱了，最后，我综合总结拍板。

后来经历的多了，也就自然成竹在胸了。不过，现在想想，当时还是挺有喜感和画面感的。。。

以上都是自己管理工作中的总结，想到那，写到那，可能有点乱，见笑。

最后一条 19 条，真正的好领导，他的权不仅仅来源于职位，而来源自己。所以，领导越强调自己的职位，越是没有威信。

更新于 12 月 26 日。

没想到这条回答还上了热门讨论，这有些让善水受宠若惊，

其实善水写的都是自己工作中的总结提炼（手打经常有错别字，抱歉），其实善水不是很善于写些大道理。

真正在职场工作的人，其实很明白很多东西都是很实务的，很琐碎的，没有什么培训大师分享的必胜道理，就像上面善水写的每一条，其实每条都是可以拆解出很多实际运用技巧的，能用才是王道。

道理很多人看了明白，但真正用起来往往不会或无从下手，无他，道理和实际操作，两回事。

废话不多说，今天休息，写一些供大家参考：

20 条：领导往往不会相信你给他说的，而相信别人告诉他的。

因为在职场中，每个人会掩饰自己的不足、甚至实际情况，所以，别人说的（尤其领导信任的人说的），领导反而更加容易相信，因为，他觉得这是第三方意见，比较客观。

举个例子，我获得了升职，升职到经理，很开心，当时其实有一位竞争者，资历和经验都比我丰富，而我居然能成功升职，我很意外，也很开心。

后来大概三个月后，我的直接领导有次和我聊天，问你知道你怎么能升起来的吗？我傻傻的摇头，领导语重心长的和我说，当时，总经理为这事专门开了个会，两个人选，问大家的意见，所有的平行部门，甚至助理，都说你不错，才有了你的升职。你平时为人不错，肯帮很多部门，所以才有这次的升职。记得以后要好好感谢这些人。我当时才恍然大悟。

所以，不要忽略你日常和接触到其他人，哪怕职位比你低，否则以后吃亏都不知道。

21 条：聪明的领导都会善用表扬

如果没钱做奖励，表扬其实非常重要，而且如何表扬，也有很多方法。

这说起来，容易，做起来难，毕竟大多数领导，都没这个闲工夫去表扬，因为，每天面对的任务业绩压力，能不发飙就不错。呵呵呵。所以大多数领导习惯施压的方式来管理，其实这也是一种领导压力的释放。

不过，领导的一个微笑和表扬，其实很重要，谁不想开开心心工作一天，不信？你今天心情不好，第一个觉察到的是你的下属，走路都离你远远的，深怕殃及池鱼。

22 条：如果已经是领导了（有下属了），如何和上级沟通？

很简单，你希望有什么样的下属，希望你的下属如何，其实你的上级也是如此，领导也是人，去掉职位等级，其实没啥不同，都是人。

23 条：如果做了领导的领导，节点式管理是必备的技能。

别去翻资料，这个名字是我取得，节点式管理就是指如果安排一个下属领导去做个项目，那些关键节点，必须是要在你掌控和监测范围。

24 条：一个问题，有很多种解决方法，这个时候用结果倒推法，很实用。

很多时候，很容易陷入到为了做而做的情况，事情做了，但是结果不好，原因很简单，解决问题的方法，其实和能否带来结果，没啥太大关联。

25 条：不要试图用你的思路去影响领导，除非你是他的实力嫡系干将，他相信你的实力。

领导是不会让自己的思路跟着下属走的，如果真是这样，这样的领导基本也快废了。

很多时候，有很多种方法，把猴子扔到领导背上，有些下属是无意识的，有些下属是有意识的。

无论那种，领导接了很可能就是个锅。

曾经，我有个领导，在管理层培训会上，请他分享经验，他说了一句，永远不要被下属的思路带着走。

说实话，当时我还是个小领导，听了这话，很反感，觉得太独断了，等我到了他的那个位置时，吃了不少亏后，我发现，这是对的。。。。。

以下是我写的一些职场要知道的规则，感兴趣的可以看看：

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知乎用户 左丘复明​ 发表

海上明月共潮生。

只要海上明月升起，潮水就会寻月而来。

只要答案写出，杠杠就会寻声而来，如同开闸泄洪。

赏月赏潮赏杠杠，也颇有趣味。

很多杠杠连内容还没有看清，就开始发表评论。

他们理解的权威，就是装装样子、摆摆架子、抬抬轿子，充充壳子……

唬人否？

唬鬼吧！

选拔人才、精通业务、利益分配、把控大局、团队建设、制度设计、争夺权力…… 这些都是我当领导时做的工作，不过我只把这些当成打造个人权威的手段，而不是最终目的。因为见过太多一身才华却下属不服的领导了。

这些内容都写在了回答里面，占了一小半文字篇幅，偏偏有些人却假装看不到，然后跳出来叫嚷 “没有 XXX，怎么有权威？”

想起一个笑话：

A 对 B 说，晚上一起吃个饭吧。B 跳起来说，光吃饭怎么行？没有菜吗？没有酒吗？没有筷子吗？

用手指着月亮，是让你看月亮，你却一直盯着手指找毛病，当然既看不到月亮，也看不懂手指了。

=============== 以下为原答案 ==============

那些没有做过领导的，就不要来强答了好吗？

网上那些抄来的东西，太脱离实际了。

做领导最重要的东西只有一个——

权威。

不管在任何组织，权威是第一位的。一旦权威失去了，你再牛逼再正确都没人听你的。

宋江不会武功，又没有钱财，为什么能做第一把交椅？因为权威在哪里啊。

任何一个领袖的成长过程，都是权威逐渐建立的过程。

我做领导的时候，只抓 “权威” 这一点。

为了维护权威，我让下属知道他的升迁加薪奖金都由我决定，而这个又和他干活好坏挂钩，俗称 “KPI”。

为了维护权威，我帮下属争取利益，并 “偶尔” 和公司拍桌子，俗称“爱护下属”。

为了维护权威，我竖立 “有原则” 的形象，对小错一概放过，对大错一律严惩，俗称“抓大放小”。

为了维护权威，我带领大家冲锋，打造亮眼业绩，做大家的 “带头大哥”，俗称 “成绩说话”。

为了维护权威，我收拾人心，在惩罚下属的时候，做好善后工作，比如请吃个饭之类，俗称 “对事不对人”。

为了维护权威，开会的时候大家可以畅所欲言，但最后一定得由我拍板，按照我的决策不打折扣进行。错了责任我来担，不执行处罚你，俗称 “民主集中制”。

为了维护权威，我得学习业务知识，不能让别人忽悠了。我不懂技术细节，但大致流程是知道的，别想用这个来骗我，俗称 “精通业务”

为了维护权威，我得比别人站得高一点。别人看局部，我看整体，别人看 10 米内，我看 50 米内。我要告诉下属该去哪里，走那条路，俗称 “大局把控”。

为了维护权威，我得软硬结合，不时和下属吃个饭，唱个歌，打打球，俗称 “团队建设”。

为了维护权威，我得故意犯一些小错误，让下属指出来，然后夸奖下属，把自己打造成 “李世民” 善于纳谏、知错能改的形象。这样当我有重大决策失误的时候，从不会损伤个人权威。俗称“舍小就大”

为了维护权威，我想一个园丁一样，定期清除队伍中的杂草，呵护队伍中的鲜花。杂草的第一条就是二心，鲜花的第一条就是忠心。能力再高，不听我话的，统统都是杂草。俗称 “团队管理”

还有很多操作，就不一一细讲。

但核心只有一个：维护个人权威。

并不是你是对的，别人就会听的你。领导最重要的就是 “控制”，控制的核心对象是 “人”，控制的关键在于 “权威”。见过太多才干八斗但管不好下属的了，这些人犯了幼稚病，以为只要是正确的，别人就会照做，却忽略了人性的复杂性。

如果把领导当成一颗大树，那么权威是树根，其他的都是树枝。树根一旦失去，领导这个大树就难以存活。

知乎用户 莎鸥​ 发表

大概阅览了一下，一言以蔽之，就是得掌握尽可能多的 “信息”。

很多职场经验的总结，在实操当中是会互相矛盾的。

打个比方，高票回答有提到说要给自己的下属争取利益。又有人提到，不要得罪人，没准对方不知道哪里的关系，会搞死你。

那么现实中如果你碰到要跟别的部门撕逼，你怎么办？如果你让步了，那么自己手下就要受委屈。如果你很强势，就会得罪对方部门的人。如果利益冲突很尖锐，你就不可能做到两者兼顾。必须做出选择。即便什么都不做，当缩头乌龟，鸵鸟，其实也是一种选择。

怎么做理性地选择，不就得需要掌握信息嘛。对方部门到底有啥了不得的关系，这次撕逼会不会把他惹怒到要动用关系，等等，都是你需要在掌握足够的信息的情况下去分析的。

再比如，有些人说，要知道老板（领导）要什么。

一个中小的私企里面，老板要什么相对比较显而易见。不就是想赚更多钱嘛。但即便如此，经营策略，公司发展方向上不同老板还是有不同想法。

更别提一些大的组织，比如官僚病的跨国企业、大国企、政府部门等等，这里面老板想什么，那就更加多元了。

有些想法的可以上台面，还有些上不得台面。也许是政治不正确，一说出来很容易被人无限放大，被竞争对手抓住当把柄。也许是比较龌龊。比如有些领导就想给自己的一亩三分地填肥加料。有些想法甚至违法犯罪，这就不一一列举了。

还有些想法领导自己都没发觉的。这很正常，你也不敢说就特别了解自己吧。领导或者老板也未必讲得清楚自己的想法。

要命的是，上不得台面，自己也讲不清楚的想法，往往才是内心的真正的想法。而既然上不得台面，你怎么能知道？

他也许会透露给最亲密最可靠的人，也许有或些擅长察言观色的能从蛛丝马迹中慢慢琢磨出来。其实都是在尽可能地掌握信息，接近真相。

很多年前，看过一个小品，讽刺一个人，整天琢磨自己单位里的关系，还画出了一个很复杂的关系网。后来发现，如果在职场中能够这样做的，那一定是非常厉害的人物，他在非常努力地掌握信息。如果把一套分析清楚了，那么管理起来就游刃有余了。

兵法说，知己知彼，百战不殆。看《三国演义》里面诸葛亮各种骚操作，很多不就是他掌握更多信息嘛。他知道东风什么来，就在那里装神弄鬼，把魏国吴国耍得一冷一楞的。

很多中年人为什么那么多应酬，不就是在搜集信息嘛。跟领导，跟同事喝喝酒，喝的高兴了，就把私底下的话讲了。这些话包含了很多信息。这就是应酬的关键作用。喝酒吃饭那些都是前戏。

打一个非常政治不正确的例子，一个部门领导就是喜欢女人。但他当然不会说出来，他也会在公开场合表现地很正经，很爱惜羽毛。有些男下属兢兢业业地工作，莫名其妙地被他找茬，在某些地方上挑刺。

如果信息是透明的，那么下属就不必浪费这么多时间兢兢业业还不得要领了。下属们可以据此信息来做自己的判断，要么看不惯直接走人，辞职或者调岗。要么给他拉个皮条，找个愿意被潜规则的妹子或者女大学生……

信息不透明的时候，一个老老实实的，甚至木讷的下属，在信息透明的时候，马上可以做出精明的选择了。所谓的职场老油条，职场精明，其实不过就是谁掌握的资源多。

如果真要有野心，创办一个特别牛逼特别高效的组织，那么就尽可能把信息做到透明。那么各个层级为了获取信息所耗费的精力就大大减少了。效率就大为提升了。这其实是非常反人性的。会让人很不舒服的。特别中国人喜欢一团和气的传统。

知乎用户 大娱乐家​ 发表

在管理下属的时候，不要事事亲力亲为！

介绍一下背景，94 年小伙子，担任过管理层两年多，直属管理 10 家门店，一年区域流水八百多万。

踩过很多坑，吃过不少苦，都是用血淋淋的现实换出来的经验。

人一旦晋升的时候，**很容易造成错位感，**就是当你是一个刚晋升管理，很多事情会跟以前的不一样，以前的你在一线奋斗，所有的事情都是亲力亲为，所有的的细节都是自己把握。当你要是晋升管理之后，仍然保持这样的管理风格，就很容易炸包了。

主要是因为两个方面，第一，一个人的精力是有限的，你得投入到适当的方向中，一个什么都做的人等于什么都没有做，什么事情都抓的情况下，你只能每件事都做一半。

第二个是下属的成长，当你处处都插手的时候，**你的下属会过度依赖于你，**他们的能力和管理都会受到约束，无法独立解决问题，得不到成长。

那应该怎么做呢？

宏观方面，**把控公司的方向和团队努力的方向是一致的。**一般每个月或者每个季度都会有不同的目标，大方向一定不能错，不然团队的努力就事倍功半，这也是作为一个管理层应该做到的。细枝末节上不要偏差太多，底线的事不要犯，这些都能做到，就能及格拥有管理者的宏观能力。

微观方面，**尽量只对目标和结果做把控。**把控每一个成员的时候，根据每一个成员拆分不同的目标，然后查看结果，对于过程尽量不要干预，成员出现问题了可以做引导，但是大部分情况下不要直接帮他完成。

你能做和让他能做这是两码事，你需要做的是引导你团队的成员完成一些原来他做不到的事情，这才是成长。

觉得还有一点帮助的话，帮忙点一下赞，在此谢谢各位看官。

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8.19 日更新：

对于尽量只对目标和结果做把控这个点有很多小伙伴有挺多的声音，特地写个解释补充一下。

原话应该是尽量只对成熟的团队成员做目标和结果的把控。

这句话是建立在成员已经可以独立解决问题的基础上，才进行此操作。

如果对于不成熟的团队队员，应该如何指导他上手呢？

首先，自己先做一遍演示给他看，然后问他有没有什么不懂的。

第二遍是你带着他做一遍，他边做边指引，做的不对或者不会的可以引导他该怎么做。

第三遍就是让他独立完成，不做任何提示，过程错了也不要紧，最后的时候跟他复盘，让他自己思考这个过程。

如果一遍无法教会，那就把这个过程重复两遍。

这种方式才是把自己会的东西，变成团队下属会的东西。

过程教会之后就尽量不要插手他的处理了，只对目标和结果做把控。

知乎用户 四佰本 发表

从一般岗位走到领导层，就会发现，如果与老板的价值观不同，这份工作薪水再高，也是做的异常痛苦的。

价值观是什么呢？你想在自己的部门有一个公平透明的竞争环境，但别的部门不这么搞，老板信任的另外一个副老总自己都是拍马屁上去的，所以，你搞得越是风生水起，被走人的时间就越快。

这是一个很根本性的问题，前些年，我认识的一个万科高层被挖到一个民营房企，薪水翻了三倍，看起来很好，他自己工作能力很强，队伍的战斗力极强，人人奋勇争先，可是，到了民营企业，虽然老板非常欣赏他，可是问题来了，另外几个副老总多少都有裙带关系，要大刀阔斧的改革，势必要动到其他人的蛋糕，一开始就陷入了停滞状态，不改革，公司就是一副靠天吃饭的样子，改不了，老板质疑他为什么改不了，但一边对原有的老旧部队万般信任，能说什么？

说白了，老板觉得关系很重要，忠诚与驯服度更重要，这和做事更重要的价值观是不同的，最后一定没法处。

李彦宏与陆奇，即便再复杂的内幕，其实也差不多。

所以我觉得，即便是战神粟裕，林彪，去到蒋介石的军队，会面临一事无成、碌碌无为的境况，因为，为一己私利而重视裙带关系的蒋介石，以及那些长时间栽培出来的亲蒋政治势力，根本不会让谁有一个公平操作的环境。

这个问题一旦理解，就会理解一个镜像的问题：为什么要招聘有一致价值观的人？招聘是公司发展中最重要的事情？

有的公司，人都不算太多，招聘就开始潦潦草草，结果腹黑的人、职场老油子、遇问题就逃避的人… 都被年轻的 HR 招到了公司，你说，设计再公平透明的制度，执行的下去？

对于发展模式已经标准化的公司而言，把 KPI 奉为至宝，是可以的，但有创新业务、有更高要求的公司而言，KPI 就很落后了——它只能保证下限，没有提升上限。

以数据化的目标为考核基准，就是结果至上的考核方式，往往不讲究方法论，就是：怎么更好的梳理正确到达目标的路？

比如，你说目标达到就行，那抢其他同事业务的单子怎么办？永远就是几个老客户的大单加凑几个小单怎么说？老客户是因为没有别的选择被迫选择（短期产品没有竞争对手），但一肚子怨气怎么办？按旧有的模式，业务没有增强及拓展相关业务的可能，还一直这么考核下去？

其实，考核思维上的创新，与方法上的改进，比单纯的 KPI 有意义的多。这一点，在 KPI 上，是很难体现出来的。

当然，这只是 KPI 局限性的一小部分，KPI 往往要量化，是优点也是劣势，其实无论什么方法，过犹不及，这是唯物主义价值观里最重要的结论。

团队的合作意识怎么考核？

公司主导的客户至上的价值观怎么考核？

开拓创新的意识怎么考核？

有人说，这些东西怎么考核的了？

主席在井冈山建立工农革命军的时候，这些东西就能考核了，怎么会考核不了？

当然，你要对 KPI 指标有异议，要跃跃欲试的进行深度调整，那就得过老板这一关了。

反过来说，好的管理，是需要有大环境的，没有的话，就是一个好的部门在一个坏的公司里，永远无法生长发育。

至于说重金招聘优秀人才的问题，很简单，第一，管理部门的领导，不是公司老板，你这边一定有上限，就是说——不可能无限的给工资。

第二，很多知名度不高、规模不大的公司（多数人就职的公司不可能是大型知名公司），根本很难招到优秀人才，那种双方相互吸引，对方屈尊而来的情况，是可遇不可求的。

这种情况就特别考验公司了，比如一个理想中的人才半年一年时间都招不到，那工作要不要做？招聘什么样的人来替代？怎么让这些人逐步能胜任相关职位？

就这个现实主义的课题，就有很多要考虑的：

1、什么人即便现在不是优秀，但以后的成长速度会极快？他会表现出什么样子的特质？

2、公司如何通过机制上的调整，来鼓励相关人员快速成长？

就这第二个问题，具体说，可以通过引导其思考的方式，对加深对业务的认知；通过指导其具体工作，来促进其理解实现目标的方法论；通过激励制度的调整，使其愿意创新思考，深度思考；通过持续的培训，使其理解公司的战略，价值观，岗位发展目标，以及自己工作在其中的重要性；通过言传身教，使其知道这家公司的价值观与行动方式是可信任的。

当然，有人问，是不是以上做到就留得住人了？

不，一旦期待队伍有持续的凝聚力，那就得在业务上打出胜仗。

这又是一个特别难的东西。其实公司千差万别，打胜仗的要求各不相同。有的公司，一定到了瓶颈阶段，但业务也算良好，这种公司，自然就是平平淡淡的发展，有的公司，力求业务一年比一年增长，这就要求高了许多，有的公司，因为是新的模式，很多业务需要一边探索，一遍发展，这就更是复杂得多了。

所以，一个能持续打胜仗的公司，相当于部队的大兵团作战，其中的学问极多。

部门协同配合，在有较大规模、但业务线不算完成成熟的公司中，这几乎算是一个很艰巨的任务了。

之前，我也不理解，到底为什么协同这么难？信息传达如此迅捷，远比 70 年前粟裕指挥大兵团作战的条件好的太多，但在协同这件事情上，为什么就是做不到？

而更棘手的是，一旦战略战术协同推进的阶段，在某一个点暴露出不可预知的问题，往往问题就会爆炸式的往外走，把原先预定的节奏打乱。

再仔细读毛选，最终认识到，一个复杂的战略布局，首先需要做的，就是全公司上上下下统一思想。

所谓统一思想，就是一个战略到战术的方方面面，能在思想层面，完全达成共识。

1、这个大的战略方向你认可吗？

2、所有部门对自己在任务中所处的重要性，有足够的认知吗？这个认知，已经传达到基层，并成为所有人的共识了吗？

3、部门与部门之间哪些信息是需要共享的？哪些工作是需要跨部门配合的？每个人，意识到自己的位置了吗？

而说到经验，这个有利有弊，但最重要的，并不是经验本身，而是经验形成的思想观，价值观，这是多年工作，应该具备的一种能力。

在实际工作中，其实很多所谓的经验，都有其适应性，在一定的条件是合适的，但一旦在新的环境和新的业务要求下，原有的经验往往成了思想上的牢笼，这个时候，要敢于冲破这种旧有观念的束缚，对很多人而言，这又是复杂而难以驾驭的东西了。

知乎用户 格林猫​ 发表

在这个时代，我们要培养的是雇佣关系，而不是人情关系的能力。

知乎用户 粥左罗 发表

一定要善待员工，一定要善待员工，一定要善待员工！员工是公司最重要的资产，重要的话说三遍。

最近看了一篇很火的文章《郭德纲怒怼岳云鹏：人最大的悲哀，是错把平台当本事》，好几个百万大号转了，都是 10W＋。

过去几年，这样的文章我读过很多，比如：

《离开了平台，你以为你是谁？》
《对不起，离开平台，你什么都不是》
《一位腾讯 5 年员工的离职忠告：别把公司影响力，错当自己的能力》

每次读都感触很深，但这次，跟之前的感触都不一样。

因为 18 个月前，我辞职了，创业了，折腾到现在，我对这个事有了全新的理解：当我要组建一个公司时，当我要发展我的团队时，当我要打造一个平台时，是我，更需要人才。

如果你是老板，是团队 leader，或者有志于将来做管理、带团队，可以认真看看这篇，别等着人才走了你才明白：公司发展，要靠一个个人才。

1. 人最大的悲哀，是错把平台当本事，想带好团队的 leader 要警惕这句话

2018 年 3 月我离职创业，一直到 10 月份，我才正式招了第一个员工。

之前没招，是因为我不需要，我原本以为，当我需要时招人时，振臂一呼，众英群集。

结果，到今天我发现我彻底错了，招人实在太太太太难了！

有些人，我原本以为挖过来很简单，结果聊了好几次，人家最终的答复是：“我觉得你是个好人，但….”

我的办公环境很好，我给的薪水很不错，我提供的成长空间也挺大，但是：别的公司办公环境也很好啊，别的公司给的薪水也很高啊，别的公司成长空间也很大啊！

因此，到今天，我一直提醒自己：平台不止你一个，别自己做老板了，就觉得全天下自己平台最好，员工都欠你的，员工都是你成就的，其实人家选择很多。

很多老板，很多领导，等人才一个个都离职了还看不清现实的认为：你以为你是谁？没有平台培养你，你能有今天么？

结果人家转身去了更好的公司，加入了更好的团队，甚至自己创业了，人家一样牛逼，而你不得不苦逼的继续招人。

我认识一个老板，能力非常强，一创业就拿到了投资，但创业 6 年了，公司却快做不下去了。

其实原因就一个：创业 6 年了，一个合伙人都没有。

不是没有招到牛人，而是大部分牛人待个一年多就走了。

为什么呢？

因为我这个老板朋友，总是觉得分股份出去太不值了，总觉得员工做得牛逼是因为公司的资源好、平台好，总是觉得员工在这里成长起来全靠自己的培养，员工应该知足了，你还想要股份？年薪 30 万还不够么？已经给你很多了好么？

有个员工在他那里工作三年，给团队做了很大的贡献，但最终因为不满待遇离职了。

结果他跟我吃饭时，说：我把 XXX 拉黑了，没想到三年培养了个白眼狼，离职后竟然加入了竞品。

这让我想起小霸王和段永平的故事。

1989 年 3 月，段永平来到广东省中山市怡华集团下面的一个小厂做厂长。

当年，《魂斗罗》、《超级马里奥》让 FC 红白机横扫全球，任天堂市值达到 400 亿美元。

段永平嗅到了游戏机的商机，给公司打造了一款产品，但取名叫 “小霸王学习机”，而且请来成龙代言，一句 “同是天下父母心，望子成龙小霸王” 让小霸王火了。

段永平不赚谁赚？

1992 年，小霸王用 200 万元人民币的广告费，实现了 1 个亿人民币的产值，纯利润超过 800 万元；1993 年产值达到 2 亿，1994 年产值 4 个亿，1995 年产值达到了 8 个亿…

可段永平真的不赚，因为他半点股份都没有。

1995 年 8 月 28 日，段永平辞职了。

走的时候，还签了个协议：离开一年内，不得和小霸王竞争。

段永平走后，老板才明白：职业经理人太多，但段永平只有一个，后悔药都买不到了。

1996 年，没有了段永平的小霸王霸不下去了，业绩一路下滑，品牌逐步衰落。

而在小霸王衰落的同时，离开平台的段永平自己创业做的 “步步高” 红了。

2. 老板赚钱的背后，一定要明白：公司的强大，一定离不开人才

2019 年 8 月 9 日，华为举办开发者大会，正式发布华为鸿蒙系统，令国人振奋。

华为，没有人不佩服的超级平台。

然而创始人任正非却说：人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境。

2017 年，任正非在接受陈春花老师的采访时，竟然说：如果员工感谢华为，那我相信华为是做错了，一定是我（华为）给他多了，给予的多过他所贡献的。

言下之意就是，员工创造了这样的成绩，我给他这样的回报，为什么需要他感恩呢？

这很任正非，这很格局大。

2019 年，《财富》世界 500 强发布，华为从上一年的第 72 位提升至第 61 位，2018 年营业收入达到 1090.304 亿美元，超过了阿里巴巴（182 位）与腾讯（237 位）之和，后二者收入分别是 561.5 亿美元和 472.7 亿美元。

不过于此同时，华为利润只有 89.5 亿美元，不及腾讯的 119 亿美元，不及阿里的 130.9 亿美元。

但任正非依然觉得公司赚太多了，他公开说：华为最大的问题就是赚钱太多。

很多老板都嫌自己赚太多。

比如餐饮明星企业西贝。

西贝的创始人贾国龙夫妇是公司的大股东，西贝太赚钱了，又没有上市，所以每年分红很多，于是贾国龙夫妇就做了一个决定，自己赚太多了，要把钱分下去：

两人承诺每年拿出自己 50% 以上的分红做奖金，分给团队。同时贾国龙还给其他高管立下规矩，年收入超过 1000 万的部分，要拿出 50% 激励团队成员。

再比如站在 OPPO 和 VIVO 背后的段永平。

最初创立步步高后，段永平真是 “无所不用其极的给员工分利益”：步步高一成立就是股份制，中层管理可以直接入股，代理商可以直接入股，甚至最基层的员工也可以直接入股。

基层员工没钱入股怎么办？

只要你想入股，段永平借给你钱入股。以后用股份的分红和股利再还给段永平就可以。

后来，段永平又主动把自己的股份从 70% 稀释到 20%。

这才是大智慧，因为虽然自己股份占比变小了，但盘子变大了，极大激发了团队的战斗力后，步步高大成，员工们大赚，段永平当然也大赚了。

真正能做大做强的平台明白：平台的强大，离不开人才。

西贝曾经认真研究过：到底是什么成就了西贝？

答案是：西贝人。

很多创业者认为自己是创始人，一手创立的公司，理所应当一人独大，员工都得靠自己这个平台。

贾国龙作为创始人却说：虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。

再说段永平。

当年段永平离职时，小霸王的很多高管都跟过来，小霸王给他们加薪都留不住。

总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计财部长、后勤部长、供应部长… 为什么都这么追随段永平？

因为段永平尊重人才，他明白，没有人才，就没有平台。

平台是什么组成呢？人才。

1995 年，段永平创立步步高时，段永平把公司业务分成了三条线：

第一条线：教育电子业务，主要经营步步高点读机、学习机等等，黄一禾负责；
第二条线：视听业务，主要经营 VCD、DVD、MP3、蓝光 DVD 等产品，陈明永负责；
第三条线：通信业务，主要经营无绳电话、步步高音乐手机等等，沈炜负责。

仅仅过了 4 年，段永平做了个大格局的决定：

根据以上三条业务线对步步高公司进行改制，成立三家独立公司，人随事走、股权独立、互无从属。段永平在每个公司占些股份即可。

然后，2000 年，段永平就退休了。

后来大家都知道了，这 3 家公司的其中 2 家分别长成了如今手机行业里两棵赚钱机器：OPPO 和 VIVO。

雷军说过，天底下最难做得事就是找人，创业时，我曾拿 80% 的时间招人。因为雷军知道，公司最重要的资产是人。

总有一些平台，认为自己牛，自己成就了人才，所以人才一个一个离它而去，而也总有一些平台，认为平台需要人才，平台和人才互相成就，所以它们尊重人才，广纳人才，平台越做越大，比如阿里，比如腾讯，比如今日头条，比如海底捞，比如西贝等等。

当然，最好的状态是，一个平台经常怀着感恩的心对待所有为平台做贡献的人，而所有人对老板对平台也同样常怀感恩之心。

毕竟，创业，组建一个团队，大家一起工作，是一种缘分，强者互持，low 者互撕。

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其他职场优质干货回答：

工作后，你悟出什么职场道理？

有哪些越早知道越好的人生经验？

知乎用户 shizi000 发表

一个团队的天花板，永远都是领导本人。

这是 5 年前，我的前老板告诉我的。交大 MBA，我的很多管理经验都是从他那里学来的。

5 年前，我第一次做上运营主管的位子，下面五个运营，组成一个小 team。那会还不懂什么管理，本来大家都是一样的，突然自己多了个头衔，怕被孤立，想尽量表现得 “我们还跟原来一样”，没有任务分配，别人做不好的就自己做。

结果，自已做的事情比以前多了许多，也没见组里更团结，业绩更好。

老板当时跟我说，想成为一个管理者，首先要忍住什么事都自己干的冲动。如果你一个人就可以把事情全做了，为何公司还要付工资养团队的其他人呢？

一个团队想要做大做强，光靠一个人是不可能成功的。做为一个团队的领导，一定要把热情变成理性，把感情变成逻辑。

后来自己慢慢摸索，开始制定工作任务分工，绩效考核标准，安排老员工跟新员工一对一分组等各种团队内部自我管理的办法

团队业绩突飞猛进，团队里每个人拉出来都可以独挡一面。

从运营主管到运营总监，我用了两年时间。

这中间也让我明白两件事，

1、管理其实是一门用不急哧白脸的方式解决问题的艺术。

讲真，在全员 “社恐” 的今天，有两种人最牛 8。一种是销售人员，另一种就是服务人员。管理属于服务人员。

所以，没有绝对的 “社交牛 * 症” 都干不了管理，你都不知道每天会面对团队抛出来什么样的问题？

今天新来的 “小刺头” 不听话想法多…

明天那个 “老油条” 天天摸鱼不干活…

项目进行需要对接其他部门，你又不知道将要面对的是什么样的 “祖宗”

……

血压飙升的同时，还要面带微笑，不急不燥，有条不紊地把每个问题都妥善处理。

2、适当 “画饼” 在管理上是相当必要的。

轻喷~

首先，我也很反感没有任何实质的 “画饼 “的耍流 M 行为！

但，在实际管理中，有一个能深入人心” 饼 “，团队才能更有凝聚力，大家劲才能往一处使。

当然物质是基础，但利益的捆绑是非常脆弱的。如果有人想要挖你的墙角，稍微多给一些利益，你辛苦培养的团队就会土崩瓦解。

一个管理者，不仅仅要培养人才，还要能留得住人才。

其实很多领导可能是业务上的尖兵，也可能是精明的生意人，但可能都算不上老练的管理者。就像我老板讲，一个合格的领导，既要能务实，也能务虚，虚实结合，才能王炸！

知乎用户 酒心​ 发表

泻药，当了某单位的一把手，那是一种常人无法理解的烦恼。

自从当了一把手，我都不敢开口说话了。

四个月前，我看到保洁何阿姨，在给我擦桌子，我就关心的问，哎呀，您这么大年纪还干这个工作真辛苦啊。

第二天，刘秘书就把保洁阿姨给开了，保洁阿姨换成了年轻漂亮的妹子，那身材前凸后翘的，还穿短裙，每天弯着腰擦桌子，拖地。我都感觉我有点高血压了。更可怕的是，她搞卫生的时候还喜欢关门。

三个月前，司机开车的时候，我说这个车的桌垫有点太软了，坐得不够舒服，小明的车就不错。

后勤处黄主任，把小明的车买下来成了我的专长，这还不止，几天后，我单位的桌椅，午休的床垫，全换了。

两个月前，我聊天的时候跟我秘书说，游泳真不错啊，可惜附近没啥好的游泳馆，三天后，我就看到单位旁的空地开始有挖掘机，挖起了大坑，原来是基建处冯主任听说了我的想法，要在单位旁边建个游泳池，对外宣传造福员工。

一个月前，在饭堂，跟财务处肖主任吃饭，看到他吃了一盒饭，我就说开玩笑说，哎哟，胃口不小啊，当天晚上肖主任就拿了张 200 万的卡，硬要晒给我，说求我放过他。正好保洁小妹还在保洁，正在仔细研究我桌底的卫生死角，场面有点尴尬。

两天前，4 岁的儿子太调皮，把我惹怒了，我不理他，他跑过来卖萌讨好我，一个劲的叫，爸爸，我火气很大，怒吼了一句，我不是你爸爸！

老婆突然冲了过来，扑通一声跪在我的面前：老公我错了。苦苦的哀求我原谅她。

吓得我出了一身冷汗，一下子就醒了。

= = 醒来我发现，我还是有几个手下。说说我的感想吧。

老板的思路是，给你 10 元要你干 100 元的工作。

所以，我手上只有 10 元的资源。

第一，当领导就是要学会低成本调动员工，要想想，手下都是 90 后，上不用养老，下不用养小，无房贷压力，无百家娘们，内心娇嫩，爱好是辞职。

我觉得管理他们，最大的工作就是要做思想工作，要融入他们，调动他们的积极性。因为，我根本没权给他们加工资。

第二，要学会放权，一个人的力量和时间真的很有限，如果不把工作交出去，自己真的忙死类似，而下面的人就可以天天打游戏，放权的时候，还要掌握核心资源，定期监控。跟进项目进度。

第三，鼓励员工跳槽，对是跳槽不是裸辞，要把自己的团队做大做强，做强，我自然留不住他，但这样有两个好处，团队能力都在增长期，而有翅膀能飞的员工会激励其他员工上进，跳出我的牢笼，而跑出去的，也是我们团队培养出来的，他飞得越高，也自然成为了我的人脉。是一个双赢的结果。

第四，身先士卒，兄弟们给我上，兄弟们跟我来，这是两个完全不同的概念，要打造一个，有艰难我给你们顶，你只要专心帮我干活把活干好，而我干的并不比你们少，时间长了，团队凝聚力慢慢就起来了。

好了。。。经过半年努力，他们都没辞职，还愿意干下去，战斗力也不是同日而语的。

知乎用户 匿名用户 发表

刚刚向老表请教了一下公司人才怎么留住的问题。 还有薪水方面。

总结以下几点收获

1：员工工资什么时候涨？

他不提，你别主动涨。

2：小丑一样的员工，能力狗屁不是，该不该开除！？

可以活跃气氛，只要他作死的不太过分，公司里一定要有个这样的人。 不然公司死气沉沉，业绩一定下滑！

3：组团来应聘的人，一个能力很优秀，一个业绩一般。 留谁？

都留下，别想着省那点 B 钱，你要知道一个优秀牲口可以给你多少纯利？！ 另一个业绩差的，没事多催催，你把他业绩差劲的好友赶走了，大概率他也会走，不值得。

4：有技术的，有能力的中层怎么留住他们防止跳槽？

让他买房啊！买车啊！让他结婚啊！

让员工这样，你就成功了↓

七年前那个卖肾买苹果手机的高中生，现在过得怎么样了？

让他买没有实际用途，但是很贵的东西，比如以前的手机，现在就几十块钱。 让员工卖肾，那不太不是人了。但是刷刷卡，没问题吧？

要知道，普通人 20w 利息就能压垮他（无他人帮助） 光给银行打工了。你让他凑凑十万贷，他往哪跑？ 不得拼命赚钱养家？

他钱不够，你帮他找个贷款最好了，（利息分三成，还能赚）让他有压力，深层次的压榨对方利用价值。

因为跳槽空窗期的风险他已经承担不起，完全套牢！涨工资的事，可以给他缓一缓。

（适当情况你也可以借少量钱给他嘛，用他给你赚的钱借他，他还得谢谢、赞美你。谢谢啊~）

在你财务自由前，告诉你生活要有仪式感的人都是害你！

5 ：底层员工热情度不高怎么办？

刺激他们消费，你要学会识人，老色逼就带他漂，带他去 KTV 找小妹。

你不玩，但是他一定要学会，最好让他月月光，这样他才会回来！他没钱只能拼命工作。 你要给员工灌输 “钱是赚来的，并不是攒来的！” 这种狗屁的自我安慰概念！ 可你自己千万不能信呦。（其实之前我也是深信不疑的、老表颠覆我三观，）

月薪 5000 的人，可以每月攒出 3000，无债务。

月薪一万的人，也可以月月光。不仅如此，他还可以欠一 P 眼的贷款，花呗，借呗，信用卡… 不计其数。

你要记住， 所谓钱是赚来的，并不是攒来的，这句话千万别深信。 辩解时对你说种话的人，他不光没钱，肯定还欠钱！工资高的兄弟向省吃俭用攒钱的兄弟借钱比比皆是~ 究其原因就是开销太大，不是你层次的东西，最好 “少” 碰！

女性员工要让他们奢侈起来，什么二流名牌东西往上招呼。 也许工资不够换苹果，但是可以分期啊，让她办信用卡。 可女性不能太过，不然天性会让他们寻找别人求助，也就是处对象了。 你得灌输女强人概念，让她们爱面子！ 让她们想办法创造业绩！ 其中尺度自行拿捏，我老表是臻至化境真学不来。

你是老员工怎么了？就不涨工资又怎么了？

员工越老，他合计为你创造的价值就越多，他提出涨薪你能拖就拖。 他有老婆孩子要养，他有房贷要还，它上面还有老人。 新工作环境、人际关系、生活习惯让他只能妥协！他不敢跳槽！ 他要走就让他走，你就当止盈了，把副手新人提上来，工资按照上一任的 80% 发，让他实习实习。

为什么不怕老员工走？（因为你的技术已经不适合这个版本了！跟不上时代了！）

里面还有很多残酷的事情我就不说了，我突然发现自己好像白莲花嗷。 怪不得老表这么有钱…

6：工司有难题怎么解决？

应聘！ 把工作难点作为招聘内容，面试时就问他们对于 XXX 的看法，“XXXX, 如果是你，你会怎么做？” 然后让他们回家等通知吧。

（有人和我杠，说实习生怎么会解决问题？拜托，这东西一通百通的。 思路告诉你了，居然不会，你还是想好再创业吧。咱你实习生不行就招经理啊。白嫖一下经验啊）

7：加急项目怎么解决？

吹牛 B 的高薪 + 试用期，骗大学生尽量扩容项目人数，他们来应聘必须拼命表现自己！ 都很生猛！不像老员工滑头！

把项目工期一个月作为考核内容，再让他们加班！加班费一周一次，意思意思，他们更卖力！（为什么实习上不能解决问题？比如流水线淡季，突然来比大订单，你要开其他机器可人手不够，但就这大单，钱你赚不赚？你肯定要赚的。试用期嘛，都懂。）

你在工作上使劲挑刺，当任务进度 80% 完成了，让他们滚蛋，告诉他们面试不合格。试用期 60% 工资，大学生苦力不要白不要（就说有更优秀的人，你不适合我们。）

最后，我把老表告诉最后一句送给大家。

8：凡事多在自己身上找原因？

狗屁，你要让员工这样想，形成思维惯性，但是你绝对不能铁憨憨一样信这话。

找自己原因是一种品德，也是提升、总结经验的手段。但不是让你 100% 自我否定！

很多时候，“错” 就是别人的锅，我在自己身上能找出个 P 原因！

很多时候，“错” 的就是别人！ 但是为了自身利益就推给你。

但凡有你们在 “一件” 事情上有利益纠葛的，他只要说出之句话，你就要三思一下了

“我 XX！都是为了你好！”

你自己动脑琢磨琢磨… 大概率有点问题，

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9: 最近华为的事，闹得沸沸扬扬，问了老表他啥看法？

答: 常规操作而已。 在资本中，有一种方式叫做 “以罚代批”。（不算干货？）

比如 a 项目我能赚净利润一百万，但是不批我文件。

鉴于有人智商堪忧，我再说直白点: 你用自己私家车给我捎瓶水送过来。 我给你八十万！ 限时十分钟，你准备好超速和一路红灯的罚款来给我送水吧。 然后你在我这拿钱。

你不敢，只能说你不适合当老板。

比如抓到我，罚款才几个鸟钱？，它也不没收项目所得，只是罚款。你是老板你怎么做？

干就完事了，罚我吧，罚款本身就是我项目成本！！！

老表又说，什么 996 啊，离职羁押啊，都是同理。 属于工作上的 “以罚代批”，你尽管告我，我这么做只是因为值得！

以不疼不痒的处罚，来换来更高的利益。我钱备好了，等你有关部门来罚我。

你要是还不明白我举个例子。

同类型 “以罚代批” 事件：赵薇股市坐庄割韭菜罚款 70 万，赚了几十个亿。

人家罚款准备好，怎么判都不上诉，按法律来。

你: 996 可能猝死，工作 10 年后，100 个人中就有一个嗝屁。

公司: 没事，小王啊，你算算账，一百个人工作十年，他们多工作的时间，可以为我创造 100 万的利润。 这是白捡的 100 万，死一个人，只赔偿 50 万。

你: 什么意思？

公司: 死就死吧，你死了我赔你钱。记住，我真赔

这种，属于软杀人，人家公司呢黄不了，高层呢也判不了刑。 不过你累死了，你的人血馒头上资本家却能榨出油唑两口。

举例：井下矿工被砸死，公司用其他员工九死一生产出的公司利润，去赔偿死亡矿工。（就这有的时候还不给赔呢【原因同 9】。）

9

记住了

尾款这东西从来没有顺顺利利结清的。都是能拖则拖。 公司要账，白纸黑字都这么麻烦。 你要离职工资猜猜麻不麻烦？要赔偿，工伤补助，你猜猜麻不麻烦？

为啥这钱就这么难要呢？明明是我赢得的。

老板知道吗？当然知道，他比你自己都清楚这钱它就该给你！比你更清有功伤的你，甚至丧残、抚恤金意味着什么。

他想给你，就一句话的事。 想托你有一百种理由。不想给你就是因为这钱太多了啊。

能多扣钱，那就多扣钱，扣下来的钱，就是自己的。

挣钱嘛，不寒颤（真正原因）

虽然最后都会磨磨蹭蹭给你。 但是总有暴 躁 老 弟，工资都不要了就走了。 拖一拖就不要了。

明白了吧，原因很简单，而且这种人不在少数。 你是不是这种人，恶心一下拖一下就知道了。这部分属于白捡的。（领导又不需要亲自出面）

讲真的，要不是法律不允许。 他早把离职工资发放窗口到阿富汗 去了。

你离职记得提前保存好工牌，打卡记录，工资条啥的，你肯定会用到。

还有一点，涨工资的捷径永远都是跳槽。

由供需关系、市场，来个你定价。 涨工资最不靠谱。

当然，你从甲跳槽乙，可你想过没有。万一乙高估你能力，马上会开了你. 试用期嘛。都懂吧。 跳槽一定要两手硬活，不然人家返回小心你干瞪眼。（说话不算话，这机乎是领导本能了）

你给公司拉来了二十万的订单，老板很不得用一千块打发你。 其实别听他说什么，公司提供平台吧啦吧啦的。

销售外包团队没听过吗？ 所以说啊，有大单找你了，不防去外面同行业碰碰运气。 看看能不能和其他小公司对接。（不违法前提下）

然后，你会发现一片新的天地，此时你心里应该也有了其他的打算。

（其实生意方面什么都是可以坐下来谈的。是所有都可以谈！你甚至可以让客户先付一点定金。然后让下游先给你出少量货。 真没啥不能谈的。）

10

可能大部分人觉得团建啊，开会啊，活动啊。没啥用。

有的人觉得打鸡血很 low。天天门口跳舞很沙雕，喊口号很羞耻。

沙雕羞耻那就对了！你见过大领导喊这玩意吗，没事尬舞吗？咋不给自己天天打鸡血充满干劲呢？

目的很简单，去掉你个性化。除非你是技术大牛，是销冠。 你牛逼，脾气臭点我捏着鼻子也得认，不然有个性的员工必须被天天找茬！必须得。

喊口号、团建、打鸡血什么的更简单了。 它不花钱啊，咱当然知道那玩意没用。当挡不住总有人会信的。

你觉得我讲的很扯？很假？

你猜特朗普知不知道疫情扩散啥后果？他 肯定知道。 他自己都不信这玩意能自己消失。

但只要他说这东西，总有沙雕会信的。假吗？真相就这么简单粗暴。

况且，晚上开会占用的是下班时间 肯定会有用的。

你打鸡血，牟足劲。你自己累不累老板不想知道。

但你多大鸡血，每多赚一笔钱，都会进他腰包，这都是实打实。 那为什么不试试呢？

毕竟使劲的 又不是 “我”。

所以完成任务了，歇会没问题，超额与否得看自己能不能抗住。这是一个值不值的问题。

感觉老表很邪恶，却说不出哪里邪恶。

比如用学生的，都是中小企业的惯用套路，该给多少给多少，试用期多少钱就多少钱不少你一分，加班还有加班钱，甚至别的地方都没有。 本来试用期就是 “看老板心情” 的意思

他教员工金钱至上，但是你可以换种说法 “享受生活”

你的身边有没有这种让你别攒钱，好好享受生活的人呢？ 也许你 B/GF 就这种让你透支金钱追求生活的人。

他让员工买房买车，可稍微有点理想的人，谁不想要这些呢？！就是老表不说，有点梦想的人都想要。

他让员工拼命干活，老套他们。

可但凡中套的，混的在别人眼中过的都不差，或许在他们眼中，自己过得很累。 但是想要生活优质一些，谁不累呢？

如果大家还想到那些比较邪恶的职场规则，欢迎补充。 想当领导的，可以学学。 步入社会的，你也涨涨经验。

忘记开评论了，额哈哈哈，大家轻点喷我啊。 我就是把听到的东西总结一下，原原本本的浓缩陈述出来。。

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做企业的都有困难的时候。 这些事咱可以不屑去做，但是咱得知道。

尤其对于一些创业中的小伙伴来说，应该深有感触。白手起家的人没有经历过被人雪中送炭，有的只是锦上添花

生存永远是第一位。首先你得活着啊！你得完成原始积累啊！在合法的前提下，能赚多少赚多少。

为啥有的老板宁可把钱全部捐慈善，也不会给员工提升福利涨工资？动脑好好想想， 世界不是非黑即白，他完全可以把底层员工资涨涨，剩余钱去做慈善来个皆大欢喜。 可是为啥不呢？

即便如此甚至还不满足，巴不得你 996，你不 996 你就是忘本，为啥？

无他，利益和权术罢了，都是上面讲过那套啊。

我和老表都是心直口快，喜欢做那个拆除皇帝新衣的人。 评论一直不敢看，感觉应该炸翻天。

讲的这些都是应急手段，关键时刻没背景的你，没靠山的你，最起码手上还有两手硬活度过难关。

为啥白手起家的过程，听起来干巴巴的没意思？ 因为有些东西，没法拿到台面说。

从政你还得要政治资源呢，对吧。

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有几个关键性问题我需要回答一下：

**1：**你轻点吹，你老表什么公司啊？这公司这么搞不得破产啊！？

答：我和你讲职场偶尔会用到的小手腕，你理解成我天天如此，年年如此。 你撒谎还得三句真话一句假话呢。是吧？ 很多都是从认识的人身上总结的，里面有保险公司高管、有开健身房的、有开场的、有小贷的。

**2：**找大学就能赶项目了？知不知道培养一个人的成本有多高？你能不能轻点吹。 以后公司开大学旁边是不是稳赚嗷！？

答：一说大学您就激动，我也忘了，咱们知道人均 958，但是这个世界有三流野鸡大学啊。醒醒睁开眼看世界好不好！不是你的学历高，我的平均学历就也跟上去了。 第二点，大学生初出茅庐，杂念少、他们勤劳、踏实、肯干（好骗）！能从基层好好做起！

（翻译，他们好忽悠。我只举一个简单例子，销售，他能有个什么成本？你做两天工资不要了跑路我也赚啊，是吧。 狼性文化最喜欢啦。）

**3：**你就是个 HR，这些都是 HR 要弄的东西！一看你老表就是个小公司！大企业不会这么做！老板怎么可能亲力亲为？

答：… 如果全中了，工资别要了赶紧跑路，跨行业的黑手腕都集齐了，这是人呆的地方吗！

大企业与否，我不知道，但是以前的华… 任总他不也是换汤不换药么！有几个公司比他根正的，人家以前还以此为荣呢！我琢磨这人家企业也不小啊。

你懂我意思吧。 刘强东还搞兄弟那一套，你好意思提涨工资吗，某高管他住豪宅开好车管领一块钱工资，你员工不也得意思意思降一降？ 你想想如果名人在小企业时，不用在乎名声得啥样吧。 最可怕的是我把这些讲出来，还有人不信。 有几个大过京东的。

福报什么的听听就行了，每年为社会输送 XX 个人才。 我给你翻译一下，你要天天 996，到三十五岁你就被炒了。 这鸡汤齁不？ 少喝点汤吧，

话说回来，大企业家跑我这看干啥啊，小企业老板亲自撸袖子开干，自己提枪上马的时候多了！

真不是你想的那样。 很多都是本行业精英，然后自己开公司的（省下人工成本减少难题）。谁手上没两手硬活。小企业老板是块砖，哪里需要哪里搬。

大企业、大人物肯定得注意形象公关一下。 小人物肯定不会啊，你在网上我喷我，我还找新浪撤个关键词啊？我得多矫情

（人们总喜欢把美丽事物，脑补的更加美好，我也这样。 ）

**4 ：**为什么匿名，你这东西老板吧没必要看，员工看吧也没大用

答：据可靠消息透露，匿名可以增加可信度。 况且既然打算说一些让人难以接受的话，还是匿名好啊。

第二点，谁想打一辈子工呢？有条件，谁会打工呢？员工看还是有用的，毕竟有想法的人，早晚也会走上创业的路。

正因为咱没条件，没背景，咱短处暴露的很明显。 没钱？融啊! 员工工资？发啊！谁不想。

因为白手起家苦啊，他没钱没人。

你要知道，也许… 人一辈子就这么一次翻身机会..

也许这是他里财务自由最近的一次…

因为人员、和少量的钱错失这次机会，是最不应该的。 但这恰恰经常发生的，我帮不了你什么，但是我或许，或许能帮你摘掉压垮你的最后一根稻草，缓过一口气，然后雨过天晴。

**5：**初入职场我，你有什么要说的？

答：无论是你员工，还是打算当领导，记住了嗷

上等人，论的是成败，而不是骨气和善心

要么有骨气慢慢的死去。 要么没骨气地活下来，成就大事。

最后，请不要带着怒火喷我。 我只是想做那个挑破皇帝新衣的人。希望这里的每一个人，未来都能少走弯路，一路平安。 这句是真心的。

知乎用户 到岸读行者​ 发表

经常会发现一个公司中，在领导岗位的，其实并不是最优秀的人，于是很多职场小白就开始迷糊，为何我这么优秀上不去，那样的废物却上去了呢？原因很简单，人家比你忠诚，而且还会表现出忠诚。忠诚是第一位的，其他都可以放到后面，没有了忠诚，谁都不敢提拔你。而且，如果你只是随叫随到，专业只是过硬，在领导眼中，你只是个工具人，除非，你还会来事儿，让他知道生是他的人，死是他的鬼哈哈哈。当然，尤其是体制内这个尤其重要。下面我说的是一般的情况，可能有些暗黑，但是至少是我走到中层体会到的。因为我们这个行业竞争很惨烈，所以想要生存下来，只能够狠够恶，我从不要求自己做个好人，而好人，也当不了领导。

当了领导之后，最怕的，就是下属们团结，所以分配任务的时候，团队里必须得放一个大家都反感的人，保证内部斗来斗去，最终他们只能找你来定夺，始终保证自己处于最终裁判地位。

会有很多人提出各种要求，这时候就要学会做减法，要势利眼，因为无法顾忌所有人的需求，只能在这很多人中挑几个对自己有用，或者有背景的，帮助他对自己有用，或者根本就是有背景而自己惹不起的，去尽力满足要求。至于那些职场中最弱势的，也分两种，如果真的是有能力，当然最重要的是要有忠心、有眼色，那样才值得培养，就帮把手，或许日后能成为自己心腹为自己所用。即使是喜欢告密出卖朋友的小人，只要对自己有用，就先用着，毕竟小人你不能满足他，他还会像苍蝇一样在背地里给你使坏，尽量不要得罪。这些小人可以帮你打听到各种内部消息，也可以帮你干 “脏活”，比如诬陷栽赃对你有威胁的人或你的竞争者。当然，出来混迟早要还的，你也得适当满足这些王八蛋。而那些又弱势、又没有眼色、又老实的，却又不知道报恩的，根本就不用管，爱死不死的。

不能仁慈，千万不能仁慈！人性很恶，非常非常恶，怎么形容都不过分。一旦你对谁开了恩，口子就收不住了，所以一定要就事论事，在分配奖赏时，一定要根据规矩来。关于人性恶，举几个例子。在非洲某国，大街上都是行乞的小孩子，之前我看到，出于可怜，给了其中一个小孩子一点钱，然后，就很可怕了，一大堆小乞丐将我围住，让我不能脱身，如果不给，我看到的却是怨恨仇恨的眼神。之前在国内大街上也是，一个乞丐说没有钱吃饭，想跟我要点钱吃饭并坐长途车回老家，于是就给了他五十元钱，而第二天又看到他，还是一样的借口。我问他是否记得我，昨天你就说同样的话，而且你怎么还没有回家？他只是嬉皮笑脸地说 “我太饿了，已经记不住说过什么了。” 这种人就特别让人心凉。当了领导也是，你以为好心满足某下属的升职或涨薪需求，如果最后没有办成，他反而恨你。就算帮到他了，当他日后有了发展，他都装作不认识你。这就是人，在江湖上混，很多人没有江湖义气，所以就精挑细选一个或两个值得的重点帮忙培养就行。

相应的，你的上级也不喜欢你和群众打成一片，如果你在群众中有恶劣的口碑，或许也是你上级提拔你的机会，相反，如果下面对你全是溢美之词，也是你的职场终点站，所以别怕下面怎么骂你，不要在意下面人对你有什么不满，只对上级负责，帮助他成功，才是你的价值。至于你的下级，十个人中只有几个心腹的意见才值得听，其他的，他们爱干不干，不能干就干掉就是。之前我们合作伙伴，是一家大公司，他们的 CEO 就故意给自己身上背上恶名，一方面故意给上级一个把柄，另一方面，暗示上面我只对你负责，我为了向你表示忠心，可以得罪全世界。比如严格要求下属，甚至到了苛刻的程度，要求他们周六也上班。即使公司组织旅游，他也不去，故意与所有人保持距离。在会上，但凡有反对加班或生活环境的，就直接跟他们说 “不能干可以走”，然后就没有声音了。很多人去总部告他，但是公司的大股东很高兴，对他更放心了，当然最重要的，他因为这样苛刻压榨，给股东带来了大量利润，所以从股东角度，才不在乎下面怨声载道。这个 CEO 做的很稳。只是后来，的确因为强行加班这条，怕再闹下去会涉及法律问题，这才让他适当降低要求。除此之外，没有变化。这家公司照样运行良好，而这个 CEO，在业界都知道了他有给股东赚取巨大利润的本事，反倒混的越来越好。这就是他混迹高层的秘诀。

最后再说一个人，就是我在北非工作时，我的一个司机，我从他那里学会了很多，知道领导喜欢什么样的人了。他本来是旅游团的司机，因为我们公司租用他们公司的车子，他就被派来当我的司机。这家伙也是大学毕业，英语法语都会，只是因为那些国家失业率高，不得已做了司机。他服务能力很好，他本来可以只做好他的本职工作开好车就行，但是他却主动帮我分担很多事情，比如我需要寻找当地供应商，他会找他的朋友帮忙介绍，我与一些当地人谈判，当地的阿拉伯语听不懂，他可以给我当翻译。我们需要工程物资，我只要告诉他，他就能帮我找到。他简直成了我的拐棍儿！因为他表现太好了，我们就让他做车队的领导，管理着其他五辆车的司机和车。很多人跟我告状说他贪污了油钱，压榨其他司机，还故意串通供应商给我们报高价。尽管他有这么多的脏事儿，但是我就是不舍得换掉他，因为他对我太有用了。至于其他司机经常过来跟我说他的坏话，我一概不理，因为那些司机对我就是可以随时换掉的，而这个司机，我就是不舍得，我可以给他一些口子让他弄点外快。我公司老板也去了那边办事，问我有没有可以信任的当地人，培养起来，我就向他推荐了这个司机。我们老板更是大手笔，让这个司机自己出钱买了两辆皮卡，全租给我们，这样两年就让他收回成本，并开始赚钱，给他培养成我们的车辆供应商之一。这哥们儿因为我们的培养发达了。

从他那儿，我突然明白，领导需要什么样的人了，你们自己可以思考下。反正之后，我跟他学会了怎么让领导喜欢，领导离不开你，就是你上位的时候 ——-

知乎用户 我填沧海 发表

轻财足以聚人，律己足以服人。量宽足以得人，身先足以率人。

道理虽简，誓不敢违。

知乎用户 布雷斯塔黑猫警长 发表

国企。

刚开始工作的时候，老总已经 48 岁。有一个年富力强，人品过硬的副总，32 岁。老总怕驾驭不了副总，于是给副总安排了一个个性突出、角色难缠的部门经理。部门经理刚刚走马上任，雄心勃勃，也想挤进领导层。副总一看这个架势，把我和部门领导栓成一对，鼓励我们对抗。

我们三个人就在这个可能谁也没有看破或者无法破解的残局里斗法。

12 年后，老总平安退休，副总依旧是副总，部门经理还是那个部门经理。

我也于 7 年前离开了那家公司。

知乎用户 框架君 发表

今年刚好毕业 11 年，当领导也有 8 年了，从手下只有 2 人的小领导，到现在能够带领上百人的大团队，我明白了一个道理：当上领导了，最怕的是原来的同事、现在的下属不听话，因为下面的人都不听话，那你的位置就坐不稳了。

刚带下属的第一年，我就碰见了一个刺头，特别喜欢磨洋工，1 天能做完的事，他至少得拖到 3 天，时不时就跑出去阳台抽烟。

因此，那段时间我特别心烦，把能试的办法都试过了，什么恩威并施、私下请吃饭、暗示要开除他啦，可效果都不太好。

后来，随着带的下属越来越多，我才开始明白：为什么我试了那么多管理下属的技巧都不管用？

因为每种技巧都有不同的适用场景和使用前提，如果以偏概全地使用这些技巧，只会适得其反。

于是，我对各种技巧进行了原则性提炼，终于得出了一个系统的、适应多情境的的方法。

一、你要下属听话的目的是什么？

在你想让下属听话之前，你先要问自己：要下属听话的目的是什么？

不少管理者之所以要下属听话，其实只是本能觉得就应该这样，而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗？

比如:

你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务，这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来，不见得是件坏事。

再比如:

如果你的目的是维护自己的权威，不能有人挑战你。 那么你就要再想一想，是不是还有其它维护权威的方法，效果是不是比强制下属听话更好。

当然，大多数时候下属能配合是必要的。

但即使这种情况，先区分出要下属听话的目的也很有必要，因为你的对策可能会大不相同。

比如，如果你的目的是维护团队的对外一致性，那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。
但如果你的目的是，希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值，那你就不能采取严格禁止措施，而是要采用引导和怀柔措施了。

因此，在你寻求让下属听话的方案时，请务必先问清楚自己的目的。

二、下属不听话你的原因

下属不听话的原因只有两种：

▼ 第一种 双方的理解偏差

这种理解偏差主要是由三种情况造成的。

① 你没说清楚

比如：

你给下属布置了一个任务，心里期待她今天下班前就能给你，因此特别跟她强调了要 “尽快”。
结果，她到第 2 天下班才给你，于是你觉得她不听话。

其实，真实情况却是这位员工有点慢性子，她已经以自己所认为的最快速度给你了，如果你不强调 “尽快” 的话，她可能 3 天后才会给你。

因此，在布置任务时，你要明确跟她讲 “今天 18:00 前给我”。

② 下属给出了错误的信号

比如：

你手下有一名公众号编辑，她手上的事情已经多得忙不过来，但她不太会反馈，而且跟人交流时也不太会说话。
这时，你又给她布置了一个招兼职的任务，而且还要求 2 小时内就要招到人，
她心里一想肯定做不到啊，于是顺口就回了你一句 “这又不是我的事，你找别人去做吧”。

这种情况下，她其实不是不听话，只是不会反馈而已。

因此，这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格，以免做出错误的任务布置和判断。

③ 你理解错了下属的行为

还有一种情况，下属其实已经很用心地在执行你的指令了，但因为客观条件限制，不能在你要求的时间内做完。

但这个下属的性格又是做不到不敢说。

在你看来，可能他就是不听话了。

这种情况，就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式，有的下属直接管他要结果就好了，但有的下属就要主动去跟踪过程了。

▼ 第二种 下属的利益未得到满足

第一种情况，下属的不听话是无意的，因为不清楚你的意图或你们双方有误解。

第二种情况，下属就是故意不听话了。

造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。

马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次，可以很有效地解释这种不听话的动机。

① 生理需求未满足

这个不听话的反弹是最大的，因为你影响到人的生存了。

比如，你每天逼着下属加班到凌晨 2 点，还要求第 2 天早上必须 8 点按时到公司。

这个睡眠的生理需求未被满足，下属不只是会不听话，还可能会革命的。

② 安全需求未满足

安全需求未满足的反弹也会很大，下属不听话的原因一大半就是这个需求层次造成的。

比如，你空降到了某个公司，挤占了某个下属的晋升空间，影响了他的工资增长，他自然不太想配合；
或者你推行了某个制度，断了某些下属的外快收入，他们自然也不想配合。

③ 社会需求未满足

这种情况的发生是在某个下属因为你的原因，在原有团体中被排斥或被边缘化的情况。

比如，某个下属原先是风控委员会成员，但因为你来了，他原来委员的位置被你占了，他不属于这个委员会了，心理自然会对你不满，从而在行为上表现为不听话。

④ 尊重需求未满足

这个更多会发生在某个原来很有地位的下属身上。

因为你来了，他的尊重感被削弱了，在工作中自然会表现出不听话的行为。

至于第 5 层的自我实现需求，就不是下属不听话的原因了，因为到了这个层次就不存在听不听话的问题了。

现在，你知道了下属不听话的原因有两种：

1、双方理解偏差导致的无意不听话；

2、利益未得到满足导致的有意不听话。

如果是无意不听话的话，只要你能明确自己的意图，减少双方的沟通偏差就可以了。

那有意不听话怎么办呢？

三、让下属听话的二维矩阵

无外非两个办法：

消灭问题→直接换人；

解决问题→让下属听话。

消灭问题的方法很简单，只要做好人员储备，或者招聘到接替的人后开人就行，虽然其中也有一些操作技巧，但总体不难。

难在如何在不开人的情况下解决问题，因此咱们就重点来聊聊这个方面的方法。

让下属听话的方法很多，有的治标，有的治本，但不管多少方法，都出不了下面这个信服 / 利益矩阵。

▼ 第一象限：下属很信服，即使利益未满足

这是很理想的一种情况，下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。

要做到这点，对你还是很有要求的，你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势，做到让下属心服口服。

比如：

诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服； 江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服； 同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。

因此，提升自己的核心优势是让下属变得配合的最理想方式。

▼ 第二象限：下属信服，同时利益要得到满足

第一象限的做法很理想，但并不容易做到，特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次，还是挺有挑战的。

因此，在个人能力还达不到让下属足够信服的时候，你还需要了解下属的利益诉求，并找到满足下属利益的方法，这样才能让不听话的下属变得配合。

像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。
韩信对刘邦并不足够信服，但刘邦可以委曲求全，容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动，最终在韩信的带兵指挥下，击败项羽，赢得天下。

▼ 第三象限：下属不信服你，但利益诉求可得到满足

第一和第二象限的做法，都还建立在下属对你有一定信服的前提下，但很多时候之所以会碰到不听话的下属，就是因为下属对你不信服。

这种情况下，如果你有满足下属利益诉求的资源，就可以充分利用这种资源，以利益诱导下属听话。

一般典型的做法有，以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求，以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。

▼ 第四象限：下属不信服你，同时利益诉求也无法满足

最后这个象限是最有挑战的，下属既不信服你，你也没有满足下属利益诉求的资源。

这种情况网上流传了很多不入流的做法，比如 “管理不听话下属的五个经典权术”、“对待不听话下属最常用的六个手段” 等，都属于这个象限。

这个象限的做法大致分为两类：

① 画大饼

画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求，然后以口头承诺的形式加以满足，以诱导不听话的下属，出于对利益的向往变得配合。

它与 “满足下属利益诉求” 最大的区别就是，“大饼”在口头承诺时就没想着要实现。

② 营造恐惧

这种做法与画大饼的做法完全相反，不是利诱不听话的下属，而是威压不听话的下属，通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。

常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。

以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法，你可以采用单一对策，也可以综合使用。

但除了第一象限的对策外，其它三个象限的对策都有一定的副作用，因此一定要针对合适的下属，区分适用的场景。

比如，委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖，可以在某个领域做到你所做不到的事情；
施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为，否则容易激起集体反抗。

四、写在最后

看到最后，聪明的人可能已经发现，这篇解决下属不听话问题的回答，本质上就是一个界定问题、分析问题、解决问题的过程。（这种思路在解决其它问题上同样适用）

首先要明确你的目标，要下属听话的目的是什么。

其次是分析清楚现状，下属不听话的表现是什么，是无意的不听话，还是有意的不听话？

根据目标与现状，从而明确出差距：是你或者下属没说清楚，还是下属的利益未满足。

再针对不同的差距给出对策。

若是你或者下属没说清楚，那注意准确描述，减少沟通偏差就可以了。

若是下属的利益未满足，那么就要依据信服 / 利益矩阵，采取合适的对策，让不听话的下属变得配合。

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拉了一个群，主要是讨论与职场相关的问题：下属不听话、遇到晋升瓶颈、缺乏深度思考、知识零散不成体系等。

感兴趣的可以加微信：960994465

知乎用户 红书林 发表

职场新人对管理岗位的认识，存在很多误区，也是雷区。为你提供十二条常见误区，能帮助你提升业绩，或者向管理岗转型。

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01 丨 偏心才能带好团队，顾虑下属认为你很偏心，完全没必要。

**不偏心，怎么收买人心。**自己栽培的嫡系、亲信、听话又懂事而且有能力的，升职加薪他们都是首选。另外，踏踏实实努力做事的同事，我是不会让他们吃亏的。

把下属分为四个类型

有能力又有意愿的人，非常难得，属于授权型的下属，凡事都不用操心，他们就是公司的财富，是领导的好帮手。

有能力但没意愿的人，是解决问题的能手，也是潜在的人才。重点在于激发当事人的意愿，让 TA 从中尝到甜头和成就感，逐渐培养为有能力又有意愿的下属。

有意愿但没能力的人，培养能力。比如，安排导师辅导，组织相关培训，让员工尽快上手。这里要注意的是，导师不能白当，最好以正式的邮件通知委任导师，并对培养出师的导师，给予奖励或提拔。

**没能力又没意愿，**无需再其上面花精力和功夫，在团队中就是一颗老鼠屎，随时都会搅乱团队的氛围，裁掉是最好的解决方案。

02 丨 领导也是普通人，不要怕和领导打交道，抓住每个表现的机会。

确实多了不少锻炼的自己的机会。比如，在客户或供应商面前，随时要准备唱黑脸，要把当好人和唱红脸角色、退路留给大老板。从此，你的可靠和醒目，让老板觉得更离不开你。

接触领域变宽了，了解的信息越多，越能感受老板的压力，越发不敢与老板讨价还价，高效率的呈现结果，就是最好的表现。

03 丨 领导其实什么都不知道，邮件抄送还必须当面汇报。

向上和向下管理是作为一个管理者的基本技能。不会做向上管理的下属，不是好下属。

向上管理是一种意识，就是 “我应该怎样做才能使上司的工作顺利进行，自己的工作顺利开展？”

汇报前摸清领导的作风和类型，是命令式、教练式、支持式还是授权式？

即使上级再忙，你也要学会占用领导的工作时间，主动定期向领导汇报工作进展，扫除上级的管理盲区。

汇报时带上 A/B 解决方案，让领导做选择题。如要争取资源或寻求帮助，请选择在领导布置工作任务时提出，这时候最容易争取，领导答应的会很爽快。

04 丨 领导心里全是戏，对事不对人是场面话，其实都是对人下菜碟。

别犯傻，对事不对人，肯定得罪人！很多领导当众批评人之后，还口口声声在说，我是对事不对人，请不要放心上，这是不可能的事！

事情终归是要人来解决，对事的时候，自然会牵动情绪，必然会引起对方的不满，甚至抗拒和记仇，这时候只是口服心不服罢了，所以对事也是对人。

后续处理问题，重点应放在，解决问题之余，如何能让人心甘情愿的去做事，把握好这个度，是我们要持续修炼的能力。

05 丨 领导都很严厉，对你和蔼是因为没把你放眼里，没放心上。

小领导关注过程，大领导关注结果。过程痛苦，结果好，过程舒适，结果不会好。

升职加薪是结果，由大领导决定，而过程，往往离不开小领导的监督指导。

相反，一直不受重视，没有升职加薪，往往是与小领导关系一般，对你不够严厉。

**领导职位越高，脾气越大。**大领导对基层下属都是和颜悦色的，他们会选择在办公室关起门来批评直接下属，也不会在众目睽睽之下训斥基层员工。

为什么小领导讲话都很严厉，大领导都很和蔼?

为写这篇干货文，周末我在家里写了一天，不妨点个赞 Mark 一下，来个鼓励呗，咋们接着往下看哈~

06 丨 招聘必须亲力亲为，熟人最好用，听话比能力重要。

招人绝不能偷懒，即使再忙，也要抽时间亲自把关，确保整个团队的人员素质一致性。再说，自己招的人，用起来会更放心，更有底。

07 丨 绩效考核的重点是领导的主观印象，KPI/OKR 必要非充分。

首先，受人敬仰确实是让人开心的事。考核一个员工的表现，始终是业绩。

领导是明眼人，他只是装傻，不点破罢了。另外，领导记性好着呢，甚至特别记仇。态度不好，能力差的，末尾淘汰必上榜。

08 丨 领导每天心力憔悴，钱不多活不少，并非又爽又威风。

成为领导后，钱多了，活没少，操心的事越来越多。

我不是一个人在战斗，责任重大，现在要扛起整个部门的业绩，负责搞定人，摆平事，还要为犯错的下属兜底，出了问题，我就是最终责任人。

年初是人员流失的旺季，用心栽培的员工，结果还是跳槽了。要有心理准备，员工终有一天会离开的，不要挡他们的发展道路，同时自己要制定人才培养阶梯计划。

每到月末，都要为给哪个下属考核打 C 发愁。考核坚持以业绩说话，公平对待每一位下属，关系再好，没有业绩，谁也不能例外。

24 小时待命工作，已是常态。

09 丨 管理工作复杂，对综合能力要求高，不是发号施令那么简单。

这是大错特错的，管理上不能偷懒，能力强和能力弱的下属要区分对待。

比如同一件事，不同的人，会操不一样的心。

能力弱的下属，事事都要明确，比如明确任务是什么、要求多长时间完成，我的预期结果和验收标准是啥，有哪些资源可以帮忙你，布置完任务，还要与确认他们是否都已理解。

用能力强的下属，相对简单很多，只要激励到位，人员物色好之后，发布任命通知，让他们自己制定好标准和反馈完成时间，后面的一切都不用再操心了。

10 丨大领导说话慢不是因为迟钝，而是要加强分量。

语速慢，是领导长期工作养成的习惯。语速快，性子急，心直口快准吃亏。

有话慢慢说，每说的一句都是经过斟酌的，特别是大众场合，一定要把握好分寸，**一定要控制好自己的情绪！**当众发脾气很掉价，缺乏素养，即使有理都会变得无理。

11 丨领导也是不得不经常变，而且不是自己想变就变，决策受到更多制约。

**高层领导负责战略，求变。**原来领导站在市场的最前端，长期的工作习惯养成了，捕捉市场变化的能力，具有敏锐的嗅觉，市场瞬息万变，错过就是损失。不是爱变，是不得不变，变才有机会。

**中层管理要做的是应变。紧跟大领导的步伐，**围绕并配合高层调整后的决策，及时采取一系列的措施，让公司的风险、损失和影响降到最低。把变化当成是一项常态，去拥抱和面对变化，而不是抱怨。

12 丨 领导大都反感聚餐，吃不饱，怕冷场，还会被灌酒

每次年会团建都坐第一桌，视野好，位置好。

其实呢，做第一排和大老板一桌，每次都不好意思吃，不但没吃饱，还有同事轮番上来敬酒，最主要是不让喝可乐，不让喝茶！

最后，我来回顾下当领导的感悟，助大家在职场上更进一层楼! 此处应该有个赞~

1. 偏心才能带好团队，顾虑下属认为你很偏心，完全没必要。
2. 领导也是普通人，不要怕和领导打交道，抓住每个表现的机会。
3. 领导其实什么都不知道，邮件抄送还必须当面汇报。
4. 领导心里全是戏，对事不对人是场面话，其实都是对人下菜碟。
5. 领导都很严厉，对你和蔼是因为没把你放眼里，没放心上。
6. 招聘必须亲力亲为，熟人最好用，听话比能力重要。
7. 绩效考核的重点是领导的主观印象，KPI/OKR 必要非充分。
8. 领导每天心力憔悴，钱不多活不少，并非又爽又威风。
9. 管理工作复杂，对综合能力要求高，不是发号施令那么简单。
10. 大领导说话慢不是因为迟钝，而是要加强分量。
11. 领导也是不得不经常变，而且不是自己想变就变，决策受到更多制约。
12. 领导大都反感聚餐，吃不饱，怕冷场，还会被灌酒。
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为什么职位越高的人越不排斥上班，特别是有些领导是加班控？领导喜欢怎样的下属？红书林：奔涌吧，后浪。好样的，前浪！

知乎用户 谢先生读书会 发表

你的领导，值不值得你跟随

也许很多人说：

刚进职场的人，甚至大多数职场人都是没有资格挑选领导、挑老板的，只有被挑选的份。这话我不同意。求职从来都是一个双向选择，不存在一方只能被另一方挑选的情况。并且从个人成长的角度来说，职业初期的领导非常重要。

一个好领导能够在工作方式，思维模式，甚至个人风格上对我们造成积极且深远的影响。反之如果遇到一个差领导，会让你走不少职场弯路。

那么，如何辨别一个领导值不值得跟随？

今天我们从三个方面聊这个问题。

01、懂专业：技术功底扎实，擅长授人以渔

职场上大多数领导走的都是 “从技术到管理” 的路线，然而也有一部分领导走的是 “从 0 到管理” 的路线。

这个 “0”，专指没有扎实的技术功底，或者专业技能不合格却凭着其他方式（比如走后门，拍马屁等）坐到了领导的位置。

对年轻的职场人来说，这种领导有百害而无一利。

他们因为自己的技术功底薄弱，无法给下属传授干货与心得。

但碍于自己是领导的面子，总不能说 “我也不知道该怎么做” 这种丢脸的话出来，所以只能不停压榨下属。

更不能在专业上教会你必备的成长技能，反而会在情绪上不停地打击你，让你开始不断自我否定，丧失对工作的热情。

尤其是职场新人，在最需要打基础，学技能，长见识的年纪，被这种领导耽误了，那真的是误人子弟。

好领导的第一条原则，是自己要有过硬的专业技能。

适当的指引，授人以渔。

►写一份营销方案，老板不必每个字都教下属怎么去写。

但可以告诉他应该如何想提纲，如何规划方案的结构，如何去找图等等。

►交给下属一份销售任务，不必让下属学着老板的样子一字一句复述销售话术。

但要解释清楚为什么开头要这么讲，遇到客户的质疑应该怎样分析和回答，有哪些沟通原则是要牢记在心的。

►做一份总结报表，不需要每个 item 都盯着下属去做。

但哪些信息需要突出呈现，哪些数字需要重点标明，哪些技巧可以提高做表的效率，这都是有用的知识。

总之，好领导能够把自己沉淀多年的经验高度概括总结，然后传授出去，帮助下属快速成长。

所以大家在看老板的时候，一定要记住这个原则：

找那个能教你干货技能的领导去跟，未来受益无穷。

02、会激励：物质和精神并举

马云曾经有句话传播很广，说员工离职无非两个原因：

“钱给少了，心受委屈了。”

这说的就是物质激励和精神激励，下面分别来说。

首先是物质激励，也就是钱。

年轻时受制于工作经验，钱通常不会很多。但这并不意味着不应该跟员工谈钱。相反一个好领导，如果能够客观评估员工的价值，给出合理的薪水数字，并对员工提出在未来清晰且可执行的改进建议，是尤为重要的。我刚工作的时候，工资也不高，可我老板并不忌讳和我聊这个问题。

他给我做年度工作总结的时候：

首先会告诉我目前的薪资在市场上属于什么水平（其实这个数据在行业里都能查到）；

其次，他会提出在未来 6-12 个月内，希望我在人际沟通、思维技巧和客户管理能力上进行提升，并且分别设定了清楚的 KPI 目标。

最后才说当这些目标都达到的时候，我的薪资会有多少比例的增长。

有理有据，让人信服。

好领导一定会对员工的成长状况有清晰的了解，知道你的优势在哪里，需要补足的劣势在哪里，最后才跟你谈钱。

这其实也是一个帮助你认清自我的过程。谈钱讲究方法，那种对员工能力完全不了解就随便编瞎话糊弄人的领导，千万不要跟。

说完了物质激励，再来聊精神激励。

和钱相比，这个会更多带有领导的个人风格。每个领导的精神激励法都不尽相同。

比如有的老板善于表扬员工。

他通过不断肯定来让员工获得价值满足感，在表扬的同时也会提出实际的改进建议，让员工不会得意忘形，而是保持一颗积极的心态继续成长。而有的老板喜欢反向激励员工。通过 “挑战” 员工来让对方获得深刻的学习经验。对于员工而言，无论激励的方式如何，只要最后能够获得实实在在的教训、领悟和经验成长，这就是有用的激励。那种只会打击人却不给实际解决方案的 “激励”，都叫发泄情绪。

这种领导，千万不要跟。

03、有担当：不躲事，不怕事

前面两点谈到了一个领导的专业能力和管理能力，最后这点讲的是为人。

懂专业、会激励的领导有很多，有担当的领导却很少。

那什么叫有担当呢？

6 个字来概括：不躲事，不怕事。

不躲事：不会把工作任务一股脑全丢给下属，自己躲在一旁什么都不干；而是会将工作任务拆解成不同的子任务，然后按照下属的能力去具体分配，自己最后统领全局。

作为领导，需要紧盯和把控好各个任务环节，一旦出现差错及时予以修正和指导，而不是当甩手掌柜。这才是一个好领导的担当。

虽然这比自己做还累，但正是因为这样，愿意带领大家一起前进的领导才稀有。

说完了不躲事，接着说不怕事。

所谓不怕事：就是面对危机的时候敢去正面硬刚，维护团队利益，着手解决问题。

我曾经经历过一次大的团队危机。

那时因为负责沟通的同事信息传递有误，导致工作方向跑偏；大家半个多月的努力全部白费，客户在提案会议上大发雷霆，威胁说明年的营销费用会全部砍掉。这时我的领导站出来，承担了所有该他担的和不该他担的责任。

一方面，他承认因为自己疏忽，导致团队内部沟通出现问题，自己也没有好好把控方案的质量；

另一方面，他恳请客户给团队一周的时间，一定能够交付出满意的答案，否则任凭责罚。

整个过程不卑不亢，该背的锅一个不拉；

但丝毫没有唯唯诺诺之感，反而一副志在必得的样子去和客户下军令状。

后来为了不让领导丢脸，我们当然回去拼尽全力修改方案，最后顺利通过了客户的考核。

那次事件之后，我深深觉得一个不怕事的领导，对团队就如一个图腾般的存在。

当大家意志发生动摇的时候，像一根定海神针一样让所有人感到安心。

而这，也是领导魅力所在。

知乎用户 虾某人 发表

带领过近 20 个人团队，5 年工作经验，实实在在的建议，可以帮你少走一半弯路，分为员工篇和领导篇。

A. 员工篇:

1. 不论你口才多好，多会拍马屁，能力才是领导喜欢你的最根本基础。

我有个下属小 z，特别会吹水，跟领导成天嬉笑扯皮，想不注意他都难，但是干了好久，身边同期的人该升都升了，就他原地踏步，因为——他能力差呀！能力差就是最大致命伤。我喜欢的员工，有不同类型，但都有个共同前提，他们都有能力。在有能力的基础上，口才好才是加分项，否则它什么也不是。

**好好提升自己的工作能力。能当上领导的都不傻，没能力你再会吹也没有用，因为你没办法为公司创造价值，**就算领导表面上会与你嘻嘻哈哈，但遇到关键的工作机会，或者升职机会，仍然不会考虑给你的。当然关系户不在我们的讨论范围内。

2. 不论你能力再强，如果你人品不好，领导也不会考虑给你机会。

人品这件事呢，并不是你不说，领导就不会知道你做过什么。同个公司，你做了什么别人都会看得到，不会马上看到晚点也会知道，办公室毕竟是八卦也是传得最快的地方，要学做事，先学做人。我有个下属小 A 是部门的老人了，基本什么业务都会，但她联合几个员工，排挤新人，被我知道了，我就告诉自己不会给她更多机会了。

**修炼自己的工作能力，同时也要修炼做人。这里的做人不是指拉关系，拍马屁，而是提升自己的品德和涵养。**就算不在职场，学会做人，做个好人，是一生的修行。

3. 不要怕向领导提问，不要怕交流

**默默做事，埋头苦干的人，其实领导不是看不到你的努力。但是你不跟领导交流，领导真的也很难喜欢上你。**领导也是普通人，只是比你早入职场一点的哥哥姐姐，或者前辈，只要你说了，我们都愿意去帮助你。这个我自己就是例子，刚入职时我是个小透明，什么都不敢跟老板说，加上老板本身有点凶，我见了她都绕道走，后面的事，别提了伤心…

**不要害怕提问，提问不会显得你笨，而是显得你好学。**做了什么也要说出来，多跟领导交流，沟通你的工作状态和进度，客观上你能获得更多的指引，另一方面也给了领导主观上喜欢你的理由。

4. 有想法大胆提，领导不是都喜欢收到任务就直接去做的人，也希望有人能反馈。

有时发布了任务，我问还有谁有意见吗，常常是一片安静的。其实这时我是很希望有人能提出自己的想法的，然而很少员工有这个意识，或者因为害羞不敢提，而这个时候勇于发声的人，我会对他报以欣赏的态度。

有时适度提出你的反馈，能引起领导对你的重视，因为看到你有在思考。当然，**反馈的内容也要适度。**可以是锦上添花的一些建议，或者一些合理的反对和改进意见，都能为你加分，当然有时候还是要给领导留点面子，不要全盘否定，除非领导讲的违反了原则性问题。

5. 当你做好了基本的工作，要主动的去想想如何去提升现状，不要都想着靠领导。

我有个员工小 B 很搞笑，本职工作做得还可以，只是每次布置一点什么额外任务给他，他都说我一个初级员工，为什么要给我这些复杂的东西，搞不来。遇到评级晋升的时候，又来问我为什么不选择他。你说呢？**请给我一个晋升你的理由。**那么好员工的标准有哪些呢？我整理了一份名企的员工任职要求，有华为腾讯等 30 家中外名企，放在我的公众号『飞虾笔记』里，或许可以给你一些参考。

在其位谋其职没有错，却不会让你晋升。大家都在做着本职的工作，那你跟别人不一样的地方在哪里？你用什么去说服领导重视你，晋升你？一定是因为你做了不一样的改进和成绩，并且带来了切实的效果。

6. 多做一点，是你的机会，要懂得抓住机会。

我有个员工小 L 只是初级员工，但他挺聪明，学东西快，我就时不时交给他一些额外任务，并教他工作技巧，他学得挺好，后面的确是比其他人懂得了更多的东西，所以评级的时候直接晋升了，因为他确实有能力。**记住，当领导交给你额外的工作，或者是比你现在的工作要高一级的工作，不要拒绝，大胆去做。**做不理想也不会过多责备你，因为本来就不是你的基础工作，但是如果你做得好，就会让领导对你另眼相看，并在以后把更重要的工作交给你。

**领导让你多做一点是因为看中你的潜力，也给你机会去展现自己。**当你遇到这样的时刻，请牢牢把握，好好表现。不要去计较自己做多了，有时你可能就是因为这个做多了的工作，获得了连你都想不到的巨大机会。

7. 心平气和解决你和领导的冲突。

都说屁股决定脑袋，领导跟你位置不一样，接收到的讯息也不一样，所以有时你不理解他的做法很正常。**当你和领导有巨大的分歧，不论错在谁方，理性沟通才是减少分歧的最佳方式。**领导毕竟是决定你职业生涯的关键人物，和他吵架，不论你是对是错，你的前进之路基本上可以告吹，除非你本身就做好了辞职的准备。有一次跟一个下属沟通，她先跟我公开大声反驳，然后甩脸色走人，留我在那里一愣一愣的。事后她想清楚了，又套近乎又说好话的，但我已经对她没有好感了。记住，领导不是你爸妈，不论做了什么都会原谅你；也不是圣人，只会播撒爱，完全不记仇。

**与领导有冲突，激烈的顶撞是最愚蠢的行为，拒绝沟通、冷暴力处理是第二愚蠢的行为。**控制住自己的情绪，慢慢的沟通，或者适度各退一步的妥协，找到双方都能接受的方式，才是最科学的处理办法。

8. 与领导的私人关系在工作原则性问题上要懂得区分开

有个员工小妹妹平常跟我私下关系还不错，有天我上班发现她在偷懒，她一开始以为没关系我不会介意，后面我把她叫过来，史无前例狠地臭骂了一顿，她之后再也不敢了。我是这种性格，私底下怎么玩都没关系，但是到了工作就要认真对待，不会额外照顾你，如果我的下属因为不负责而耽误了工作，我也要买单，我也要对我的上级负责，跟私人交情没有半毛钱关系。

不要觉得私底下领导跟你嘻嘻哈哈，好像关系还不错，工作上就会对你放松要求，就可以偷懒。工作是工作，生活是生活，大家都是成年人，工作时请拿出你的专业度。

B. 领导篇:

9. 以理服人，以德服人才是最高级的管理。

声音大，气势凶，能让员工怕你，却不能让员工敬你，以理服人，以德服人才是最高级的管理。我遇到的越到上面的老板一般都越谦和，很少跟员工发脾气，遇到问题都是先讲道理，我大部分时间也是这样做的，员工都还算比较尊敬我。

当然偶尔该凶的时候还是要凶，但要记得对事不对人，这样员工才知道问题的严重性，因为连平时好脾气的你都发火了，肯定是做了不该做的事，比如我上面提到那次。但是如果你是常态性的凶，大事小事都喜欢发脾气，一方面对自己肝不好，另一方面员工会很讨厌你，我遇到过这样的上级，我们私底下都称她老巫婆，哈哈，真的超凶的。

10. 你有你的专业，有可以输出的内容，能帮助他们成长。

赢得员工尊敬的第二点，**是当他们的老师，靠山，引路人和学习的榜样。**我经常主动的跟我的员工分享一些经验跟知识，即使他们没有问，也会站在他们的角度考虑他们需要什么，整理之后教给他们，还不定时搞一些私底下的小培训，比如 ppt, excel 技巧等（顺道说一句我的公众号『飞虾笔记』里有 ppt 模板，是之前整理给我员工的，只要关注我号就能看到）。以至于当我后来离职后，原公司的员工遇到一些工作上的问题，还是会不时跑来找我咨询意见，寻求帮助，因为他们信任我，觉得找我能得到答案。

所以任何时候都不要停止学习，尤其是当你当了领导的时候，更要时时刻刻更新自己的知识。没有技能的领导会被员工看不起，只是他们不说而已。

11. 走出你的办公室，参与基础一线工作

除了一些计划和领导的工作，有时也要跟员工一起参与一部分基础的工作。不要想着你是领导就可以坐在办公室指挥下面的人干活就好，我就喜欢没事的时候去他们这里蹭蹭那里瞧瞧，有时还帮点小忙，然后他们就会打开话匣子说着说那了。

做出榜样，作出表率，参与到最基层的工作，**一方面能了解到员工的需求和出现的问题，心理上拉近了距离，另一方面员工会因为你的劳动获得激励，**因为如果连领导也做着跟自己一样的工作，说明这个工作是有意义的，所以会努力做好。

12. 工作可以授权下属做，但不要完全放手，记得时刻跟进，记得做好监督。

下属不一定能在一开始就 get 你的想法，想象跟现实，有时会差十万八千里，不要问我怎么知道的哈哈。当领导毕竟就是个操心的活儿嘛，拉扯一群经验有限却精力无限的小屁孩，该操心的还是要操心。

授权后，要看的远，也要看得细，要信任，也要警惕，要在他们开始偏移轨道的时候，就把他们拉回来。所以授权后，记得及时跟踪。

13. 适度坦露自己的小情绪，能增进你与员工的关系

**不要一切都自己硬扛，有时可以适度跟下属暴露你的难处和压力。**有时跟他们讲上级给你的压力和困难，下属会同情和理解你，进而更加支持你的工作，因为知道你不容易。另外也不要天天都跟员工板着一张 poker face，我年纪比他们大，不过偶尔也会跟我的员工撒娇，或者当他们犯了小错时半埋怨半开玩笑地要打他们，嘻嘻哈哈中不知不觉也拉近了关系。

啰啰嗦嗦说了一大堆，也许都不是什么大道理，却都是自己实实在在实践而来的心得，当领导确实没有想象中那么容易，希望有帮到未来会当领导，或者已经是领导还想更好的你，每一个付出努力的人都值得被珍惜。关于职场我还有个相关话题，关于如何做个让人喜欢的好同事，链接如下，欢迎食用。

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以上。

知乎用户 刘洋​ 发表

一名管理者，如果把 “领导” 等同于“当官”，那大抵已经失败一半了，管理者的价值，是可以制定目标，协调资源，达成预期或超出预期。

你的目标有多高远，你的心怀才有多宽广，你才能放下个人喜好与成见，理性的协调不同资源，达成使命。

《哈佛商业评论》有一期增刊，叫《领导力的七重转变》，文中表达一个观点：

领导人物之所以与众不同，与他们的领导哲学、个人性格或管理风格并无太大关系，真正起作用的是他们内在的 “行为逻辑”（action logic），也就是他们如何看待周围的环境，他们在权力和安全受到挑战时如何应对。

根据这个观点，作者将管理者分成七种类型，由低到高为：

1. 机会主义者
2. 外交家
3. 专家
4. 实干家
5. 个人主义者
6. 战略家
7. 炼金师

千万不要被这些名字误导，后面我会把七种管理者的特征摘录给各位。这篇文章给了我很多启示，堪称个人 2017 年的最佳收获，至于管理层次，我还处于 “专家” 这个层面，有很长的路要走。

以下是核心内容的摘录，文章后面还有不同层次管理者的升级建议，感兴趣的朋友可以去京东阅读搜索。

机会主义者

多疑，以自我为中心，控制欲强。

顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人看成是可利用的机会。他们的控制感，也就是能否控制结果，决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置。机会主义者不断忙于 “救火”，沉醉于自我扩张，经常破坏规则。

外交家

与机会主义者相比，外交家以一种更加和善的方式看待周遭的世界。但这类领导者若成为高层管理人员，也会产生巨大的负面影响。外交家忠实地为团队效力，在避免冲突的同时，设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重的是对自我行为的掌控，而非对外部事件或他人的控制。根据外交家的行为逻辑，领导者通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感，扩大影响力。

外交家在高层领导职位上会产生更多的问题，因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌，太过友好，几乎没办法给别人提意见。而变革过程中存在不可避免的冲突，这对外交家来说是严重的威胁，他们会尽其所能避免冲突，甚至不惜以自我毁灭为代价。

而受外交家行为逻辑类型限制的高管团队功能性更差，其特点是悬殊的身份地位差异、毫无争议的行为规范及精心排练的日常仪式。

专家

样本中人数最多的类型非专家莫属，38％的专业人士都属于专家型。机会主义者关注的是控制周遭的世界，外交家注重的是控制自己的行为，专家则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型的人来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家类型，这也就不足为奇了。他们具有过硬的专业知识，通过提供可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同，使客户接受他们的建议。

由于专家们不断追求进步、高效和完美，他们的个人贡献非常突出。但作为管理者，如果过于刚愎自用，也会产生一些问题。人们所说的 “要么听我的，要么滚蛋” 这种类型的老板，通常就是这种受专家型行为逻辑支配的人。

若一家大型成熟公司的高管团队是以专家行为逻辑来运行的话，情况往往会更糟。副总裁会把自己看作是负责人，团队是用来汇报信息的。团队的生命力完全丧失，不会共同解决问题，不会协同决策，也不会共同制定战略。

实干家

实干家既能为员工提供机会又能给予他们支持，在团队中和部门间营造积极向上的氛围。

实干家对世界有着更加复杂、更加完整的理解。他们乐于接受反馈意见，并能认识到日常生活中的许多争议和冲突源自理解问题和与人交往方式的不同。他们深知创造性变革和解决冲突都需要在人际交往中非常敏锐，并以积极的方式影响他人。你可以放心地让实干家带领团队去实施为期 1 至 3 年的新战略，他能很好平衡近期和远期目标。

实干家手下的员工流动率更低，他们下放更多职责给员工，而且年总收入至少是专家型领导者手下员工的两倍。

实干家把干劲和焦点都集中在最后结果上，他们认为这是业务发展的重点：“这是一个竞争很强的行业，我们必须高度关注公司的盈利情况。”

向个人主义者发展的领导者则会开始探究和反思这些目标本身，目的是将来能进一步提升目标。

实干家团队不屑于放慢节奏反思自己的行为，把有关目标和思路的问题当作 “无休止的空想”，经常以带有攻击性的幽默回应有创意的做法，说它们“太出格” 了。这些行为最终都会限制实干家类型团队的发展。

个人主义者

他们能正确看待不同人的个性和处世之道，而且能与其他行为逻辑类型的人进行良好沟通。

个人主义者与实干家的区别之处在于他们能认识到，在原则和行为之间，以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是这种冲突造成了紧张局面，激发了创造力，促进了组织的进一步发展。

个人主义者往往也会忽视那些自认为无关紧要的规则，这使他们经常激怒同事和老板。

个人主义者团队相对较少，主要出现在创意、咨询和非营利机构，且与实干家、专家和外交家团队有明显不同。与实干家团队相反，他们可能经常会反思；实际上，他们甚至可能在审视目标、想法或做法上花费了过多时间。这类公司对个人的关注点和投入非常重视，因此可能很难迅速做出决定。

战略家

与个人主义者不同的是，他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上，他们认为这些都是可以讨论，可以转变的。个人主义者擅长与不同行为逻辑类型的同事沟通，而战略家则熟谙个人行为或协议对组织的深层影响。战略家还善于在不同逻辑类型领导者中建立起共同愿景，促成个人或组织的变革。

战略家比其他几种类型的领导者能更自如地处理冲突，而且特别擅长安抚人们对变革本能的抵触情绪。因此，战略家是改革的高效催化剂。

炼金师

炼金师与战略家的不同之处，在于前者能够以具有历史意义的方式重塑甚至是彻底改造自我或所在组织。战略家完成一项工作再进行下一项，而炼金师却具备同时应对不同场合的能力。他们可以与国王对话，也可以与平民谈天，能在处理好紧要事项的同时兼顾长远目标。

他们都供事于多家组织，参与每家组织的日常事务，并有时间处理这些组织出现的问题。他们从不慌张，也不会把所有时间都集中在一项活动上。炼金师通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德标准要求自己。他们把真理看得高于一切。也许最重要的是，他们能抓住组织发展过程中的关键时刻，创造象征性的符号和隐喻与人们的心灵和头脑对话。

PS:

感谢这个问题，我看了很多回答，有的会心一笑，有的受益匪浅，管理真是一门终身都难以参透的学问，我永远是一名小学生。

知乎用户 引力 发表

1～给超出他们能力的薪资，员工真的就像被点燃了一样！

2～能把事情做好的能力很重要，工作氛围同样重要，搞乱公司氛围的必须开！

3～把公司各种生活设备装一下，弄得比家舒服，这样员工屁股才能坐得住！

4～我们应该弄中国式公司管理，把员工当弟弟妹妹一样培养，这样，工作完成度基本 120%

5～领导不是闲得无事可做，能闲得下来的领导，说明他能胜任手头的工作，有闲工夫考虑未来的发展，这样的领导才是好领导。忙得焦头烂额的领导，赶快走吧，他肯定顾不上你

6～员工就是自己优点和缺点的放大

7～学渣比较可能是好领导。因为他们关注的是和公司人的感情，并且好打不平。

8～要关注的首先是员工想要什么，要超出他们的期望，然后是团队需要什么，两者怎么结合起来

9～当领导真爽，坐在办公室打游戏，大家就会觉得你在陪着他们，工作很努力。但是当你离开的时候，整个团队能不能高效运转，是要重点关注的改进方向

10～眼里揉不得沙子，不要当领导

11～自从你当上了领导，你的职责就变成了打杂 + 万能铲屎官

12～不想当领导的士兵不是好士兵！

13～领导都是能把自己的兴趣和工作结合起来的人。

14～需要不断地开阔视野，学习新的东西，永远感觉知识技能不够用

知乎用户 周公论管理​ 发表

1、当了领导，才明白什么叫孤独。

当了领导，人际关系就会微妙起来。原来的同事有意无意地与你保持距离，自己也会不自觉地保持与同事之间的距离，中间开始多了一层纱。

成了领导，说话不能张嘴就来，得先过过脑子，分清什么话该说，什么场合该说什么话，该怎么说。

当了领导后，高处不胜寒，领导职位越高，在企业能交心的人就越少。

2、当领导，不来点 “狠” 是不行的。

“慈不掌兵、仁不为官”。一个领导不能作恶，但一定不能失 “狠”。

谁都拿自己当根葱，谁都不服管，怎么办？该出手不出手，该了断不了断，该扛起扛不起，结果会怎样？—— 一盘散沙。

“强将手下无弱兵”、“人不狠站不稳”，领导强兵也不会弱，领导够狠，自己的地盘才会牢固。

3、管理不能 “独断”，更不能 “民主”。

民主，就要听从大部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然，我们必须认清一个事实：人是自私的，大部分人通常只站在自身的利益来分析问题。

所以，领导者如果相信管理要民主，基本上，什么事也干不了。最好是：无关紧要的事情，摆上台面，做做民主的样子。重要的事情，要放在心里，暗中进行。

4、小罚没用，重罚有效。

管理者想的，和员工理解的，是两回事。你觉得 OK，部属很多时候觉得不 OK。小小处罚，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

如果部属犯了原则性的错误，你不仅要罚，而且要重重地罚，清清楚楚明明白白的罚。要做到大过必罚。心痛了才会刻骨铭心。

5、人才就是那些 “不听话” 的人。

一个人，如果事事顺从，这个人，基本上没什么大的用处。真正有才干的人，总爱跟你扛。有才干的人，都是傲骨头。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，工作随便找。

领导者难就难在，要去收服这些真正有才干的人。

6、移动管理，远强于坐看报表。

带队伍，别太迷信纸面上的结果（报表）。有效、高效的管理一定是 “眼见为实”，是以过程为保障的全程跟进、监督、调整、改进的实施闭环。而这一切，需要你亲临现场。

搞管理时，时不时到一线查进度、查问题、找对策、优流程、调策略，只有这样，才能确保成果产出。

7、好领导难做，做坏领导简单。

好领导难做，是因为，你对一个员工好，所有的员工都想你要对他好。

坏领导就没有这种顾虑，你对一个员工坏，其它员工会想，你不要对我坏。所以坏领导很简单，你可以对员工大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。

8、识人，最土的办法，就是：

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人只适合基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人适合当基层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人适合当中高层主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人一定是老板。

9、领导，其实就是 “肉夹馍”。

对上，要领悟老板的意图，读懂老板的心思。毕竟，有了老板的青睐，你开展工作才会得到更多的资源，发展也将更快、更顺畅。

对下，要用好下属，看透下属：知道他们要什么，喜欢什么、在乎什么、追求什么？梳理、厘清了下属的脉络，怎么管这些人、带这些人。只有看清了下属，你才能做到心中有数，对症下药。

10、得人心，比得权力管用。

“人心齐、泰山移”。领导征服不了团队及下属的心，即便有再大的权力也没什么用！带队伍、管团队说来说去最终都得回归到 “攻心” 这个点上。

领导只有征服了 “人心” 才能征服团队，只有征服了团队才能征服事业。

11、领导要得益，下属先得利。

“欲取之，先予之”。下属为什么会愿意、乐意跟着你？帮你来实现目标呢？不用多说，离开了利益谁都不愿意干，即使暂时愿意干也干不久。

领导者是 “顺人性做事，逆人性做人”，只有先让下属得到好处，你才会收获更大的益处！领导往往是，最后获益而又获益最大的那个人。

12、别用眼睛看人，要用事来辨人。

尽管 “耳听为虚，眼见为实”，但你看到的某个片段、切面的事实可能只是表象，并不是真相，何况眼睛时常出卖我们，让我们看走了眼。

评判一个人，更多的要依赖工作、事情结果来检验。在工作中，下属的承诺、许诺、表情都有可能是假的，唯有工作结果才是真实的，工作才是检验真伪的唯一标准。

13、分权比揽权要聪明。

大部分员工不喜欢向领导 “请示”，因为“请示” 代表他没有权力、不能作主，没有价值感。

权力对人都很重要，会让人上瘾，对于没有任何权力的员工，会很珍惜权力。领导若能将自已的权力分一部分给下属，再把他们的责任和能量提上来、挖出来。一定事半功倍。

14、可为下属背锅，不能替下属做事。

下属难免会犯错，聪明的领导，会善于审时度势替团队及下属揽责（背锅），而不是甩锅给下属，此种 “雪中送炭” 的举动会快速收买人心、赢得尊重。

但不能代替下属做事，下属的工作事情一定要让下属自己做。领导大包大揽、代替下属做事，一是容易养成下属的惰性，二是容易失去领导的威信。

15、没有平台，能力会一文不值。

当了领导，站的高度不同了、视野也宽了，你会发现：原来牛逼哄哄、能力很强的人，没有平台的支撑，是很难创造出超越能力范围外的价值，离开了平台支撑，即便能力再强，也毫无价值。

16、最大的靠山不是老板，是你自已。

老板大多势利，真正能保住你的，源自个人自身价值，只有价值才是你存在的理由。

一个领导者，要么与你的老板有价值互补，把他的痛点给解决了；要么能创造新的价值，把老板想实现的目标给达成了，只有他也离不开你的时候，无法替代才是你最硬的后台！

周公论管理：如何成为合格的领导者？

周公论管理：如何管理好你的团队？

周公论管理：初为管理者，如何变得优秀？

周公论管理：如何促进员工完成绩效？

周公论管理：团队管理有什么新思路？

知乎用户 袁大岛​ 发表

1. 收入水平永远是秘密，工作范围永远是公开的秘密。

2. 用朋友的态度对待下级，但别用朋友的身份接触下级；反之，用朋友的身份对待上级，别用朋友的态度接触上级。

3. 国企，可以拉帮但别结派，因为拉帮可以搞事但别搞势；私企，可以结派但别拉帮，结派是资源，拉帮容易被人利用（本条不绝对）

4. 下属相互之间有矛盾没关系，别闹大了就不要管，因为如果管了就容易管出是非。如果一定要管，上级知道的情况下一定别和稀泥，必须认真办，那如果上级不知道，自己看着办。

5. 有些公开场合需要表现位置的话，能不说大就不说大，能不说就不说。私底下论资排辈的时候，能往大了说就往大了说，但别吹牛，这种场合吹牛的，信你的人一般都比较傻，不信你的人，往往就容易针对你有所行动了。

6. 涉及利益关系的，资格永远比资历重要；涉及人际矛盾的，资历永远比资格重要。

7. 上级交待你的问题，可以装傻但不能充楞，充愣是能力问题，装傻是办事作风；下级跟你反映的问题，能帮的一定要帮，别耍小聪明，不能帮的就直言相告。

8. 对待下级，心态上一视同仁有助于你自己的身心健康，不过真能帮到你的一定要重视，总给你添乱的，无论是刺头型的还是低能型的，不针对但是心里要有数。

9. 下了班，谁也不认识谁，谁也别认识谁。

——分割线，写于 2018.3.20 零点五分——

首先跟各位朋友再解释一下拉帮和结派的区分（我自己的理解）

拉帮不区分尊卑，是一定范围的兴趣圈，能帮上忙的帮一把，走近了是一起吃工作餐的关系，走远了参加个活动什么的方便打个招呼，这样的关系，发展于国企是没问题的。

结派，通俗的说就是圈中圈，不设范围，有尊卑之说，这样的做法是让老板知道你的交际能力，但是这个能力的权衡取决于你对你们老板脾性的了解和对企业文化的解读（比如有的老板不喜欢结党营 X，那你就得考虑一下结派的可行性）

我的回答通常都不绝对，尤其是这种标个括号的。

其次，说说我自己当了领导之后的感觉，之所以要说一下，是因为留言中的绝大多数人都是友好的交流，少数朋友可能是气性比较大或者受到上级的压迫比较多，说话冲了点也脏了点，没关系（我已设置一部分留言隐藏，避免大家互相打起来，因为某些人的有些话说的太杠精了，就不给理性的朋友们添堵了）。

我脾气好就行。

如果你觉得无论什么位置的领导都必须在企业中玩的乘风破浪，上得老板赏识下得属下认同，那我觉得你要么是工作在相当牛叉的团队或是部门，要么就是太理想了。

很不幸，我可能就是打破你理想的个例：我本身是某企业基层项目负责人（是不是说的很保守？对，因为位置得来不易，不敢到处招摇）自己也有工作室在做，我曾在很多不同职能团队中担任负责人（或是辅责人，辅助责任人，二把手）角色。

你是不是听着挺别扭的？没错，人家都是 “我带过什么什么团队，我领导过什么什么项目” 到袁大岛这儿了，成了一个感觉似乎是在背锅的人？

没错，其实小领导就是背锅的，甚至一个企业的管理层（甭管你是高管还是低管还是我这种特低管）出了事，除非你手腕很硬（要么有惊天业绩，要么你家人很强，这话说的直白点不好意思）逐级背锅是常态。

说是心惊胆战的工作那夸张了，反正当了领导，你会发现你需要注意的地方太多了，打个比方：不该说的话说了，以前做职员那就哈哈一乐，谁怕谁啊？现在就怕小报告，虽然我有办法处理，但话头迁过去了，不服软的结果就是自己给自己找不痛快。

所以我希望大家千万别觉得领导就多么了不起（当然决策层那帮人确实有可敬之处），尤其是像我这种芝麻小官，如果你见到跟你耀武扬威整天玩弄办公室政治的，别搭理他，你放心，总有脾气比你差的人去搞他：要么这个人是你同事，要么这个人是你老板（某某户也许不会被搞，那没办法，哎。）

如果你见到像我这种大半夜还在码字告诉你事情真相的小人物，请你理解我们这种人的苦衷：当然不理解我也不能逼你理解，我只能说大家都不容易。

晚安朋友们。

——分割线 写于 2018.3.20 早——

说说关于第二条的解释。

用朋友的态度对待下级，但别用朋友的身份接触下级。意思就是说从态度上你要有尊重对方想法意图，并且愿意与对方进行互动的态度。但是从身份上来说，你们毕竟有上下级关系这道坎（特别投缘的除外，这点以后我会在我的文章中详细谈谈我的看法）

用朋友的身份对待上级，就是你从身份上是亲密的，表现出一种友情的特征（单方面信任，单方面支持，单方面协助并愿意倾听其思考的声音。我之所以说是单方面的，是因为在没有得到呼应之前，抱有太大期望往往会导致被利用）但是从态度上你们毕竟上下级有别，如同上面所说对待下级的思路一样：毕竟对方是老板，态度上你是被动的，主动权在对方。

再说说第七条的前半部分：可以装傻但不能充楞。

装傻不是智慧，装傻是没辙。对，你没听错，是没辙。

有智慧的人会用更好的方法去周旋，但是如果你不够聪明身上有肩负一定的责任，那么装傻至少能保证让你少出大错（不出错的职场请查看本提问之中的部分回复），在出小错的时候可以卖好（卖好就是自己有破绽，对纠正自己破绽的人报以示好，是一种较为基础的交际手段，以后我的文章中会提到）

而充楞和装傻不同，充楞就是冲动，是一种看似表达客观言论实则被激烈情绪所控制的一种情绪错觉：我是正义的，我是可以发声的，所以当我开始表演的时候，你们都要看清楚。

对于只能一步步靠自己往上爬的人来说，冲动可以释放，但别在职场中表现出来：有人就等着你绷不住呢！

最后说说为什么我会把这个本应写的高大上的答案解释的那么通俗

答案很简单：领导也是普通人，或者说大多数领导都是普通人，别觉得他们忍得住七情六欲是应该的，有些时候他们释放起来比你小时候挨爸妈揍之后的释放还厉害。也别觉得他们就一定在能力格局视野三观等一系列你能看到的所谓高 B 格问题上比你做的要好的多。

当然，他们也许做的会比现在的你好一点，不过你也不差，努力努力，他们（至少是我）不是你的对手。

上班了，大家再会。

知乎用户 风鸟 发表

能明白很多：

明白要从客户那里赚钱是多么的不容易，所以一等人，有本事，没脾气；

明白时运的重要性，时来天地皆同力，运去英雄不自由。所以成功往往要感谢时代，而成功之前，最重要的就是等，或者说：熬；

明白自己和下属的劣根性，那些经常哭诉为公司做贡献的人，其实往往是矫情偷懒的，而当特别努力的人偶尔在朋友圈里面显示一下自己的旅游照时，你内心会希望他周末加班多好，那么多事儿没干呢。

会明白所谓宰相肚里能撑船，其实不是真的宽宏大量，而是在强忍，会明白为什么功臣不得好死，皇帝和功臣各占有原因。

会明白大多数人说创业，其实还是上班的心态，能有努力上班的心态就不错了。

会明白自己的缺点，会心悦诚服地欣赏别人的优点。

会知道正能量其实并不排斥很多的负能量和小情绪，磕磕绊绊相爱相杀却一路走来，这才是真正的坚持和浪漫。

会明白人生没有完美，很多你在意的事情，结局会狠狠打脸，很多已经绝望的，却会突然起死回生，总之岁月漫长，然而值得期待，总之人性难测，可能特别好，也可能特别坏。

会明白一生比你想象的短暂，而需要赚的钱要比自己想象的多的多。

会明白优秀的人原来那么多，而自己也有让别人叹服的优点。

会懂得感恩不是一句话，而是一个用行动来长时间持续努力以回报的承诺。

会明白大多数人都很累，从飞机上下来到厕所里面，一帮看着精神饱满的高富帅，拉个尿都是半天出不来，然后半天尿不净。

会明白责任就是意味着你担负着一群人的命运，而你其实连自己的命运都不知在何方，所以惟有尽心，庶几无愧，但深夜自省，又深知自己诸多不足和惰性。

说了很多，也有些文不对题，我觉得回答问题，并不必像知乎要求的，做特别针对性的论述，展开和引申，孰为不可。孔子曰：其然，其其然乎？

总之都是人，都是人心，阶级分析的方法是把刀，吹毛断铁，然而人心又如水，抽刀难断。

世界这么大，人这么多，哪是几句话就能总结清楚的。

知乎用户 待我施为地煞变 发表

小小副职，但一直是我在管事，一把手也这样说，舔着脸当自己是领导吧:

一，再自私自利的目的，你也要用高大上的套话讲出来，不管别人信不信。

二，人愿意被你骂的唯唯诺诺的，是因为跟随你比不跟随你得到的利益大。

三，熟悉任何跟你有关的人的底线，轻易不要触碰。任何兔子急了，都会咬人。

四，话到嘴边留半句，不要言语伤人。宁可背后阴他十次，不要当面怼他一次。

五，给人找准方向，识别陷阱，是别人服你的最重要资本。

六，一些明暗规则，不是人力能触碰的，只能顺从利用它。

七，多设耳目，探听信息绝对重要。

八，政治人物要有容人之忍，完全正确的大废话。再有旧怨，用他可能出成绩，你就被领导肯定，不用他可能成绩上不去，被领导公开批。那感觉，换了谁也会冰释前嫌的。

九，爹、机遇、学历都很重要，具体哪个最重要因情况而定。

知乎用户 HR 会客厅​​ 发表

做 “领导” 多年，最大的学习收获就是——

Lead as you have no power.

不依赖权力的领导方式

1998 年，在下开始成为所谓的 “领导”，是作为员工服务主管，带领着几个员工食堂的清洁工。

当年的东家，乃是摩托罗拉，虽然如今已经过气，但当年却是大户人家，对于 “人” 的问题，非常重视。因此随时是个芝麻绿豆大的“吏”，但因为要带人，所以履职之前，公司也是安排我参加了摩托罗拉大学提供的《基础管理》培训。

然而培训对于心扉没有打开的学习者而言，都只是背景音乐而已，左耳朵进右耳朵出。不过是在以后吃了亏之后，能够有机会让你有所领悟罢了。要不为啥有 70/20/10 原则中的，70% 在实践中学习呢？

我算是一个颇为自律的人。成为 “领导” 之前，深信严明的纪律和奖惩乃是治理团队的不二之选。胡萝卜 + 大棒；干得好奖励，干得不好惩罚；顺我者昌逆我者亡，吴起当年带兵，不也就这个样吗？

然后上任不到半年，和一位下属的 “短兵相接”，给了我一记响亮的耳光，让我意识顺昌逆亡的方式，与人性管理的格格不入。

那年初夏，我几经周旋从老板那里争取到预算，给属下的清洁工妹子们配备工装。初衷是不想让她们在工作中把自己的衣服弄脏，也是为了餐厅的整体形象。我们是家很讲究的公司，因此在工装的预算上还算颇为慷慨，我也专门找了裁缝上门为大家量体裁衣。

自己觉得做得还算是到位吧，哪知道刚刚下发工装没几天，就发现有位清洁工妹子仍然是穿着自己的衣服在工作。我有点生气，也有点好奇，于是问她，你为什么没有穿工作服呢？

“因为工作服很难看呀！”

我顿时火冒三丈，极不冷静地抵了一句：

“不想穿可以不用干了呀！”

“不干就不干，走嘛！办手续嘛！”

这一交锋下来，反倒是我傻了！

继续刚下去？人家好像 “罪不当诛”？

让步？我面子往哪里搁？

怎么办？当年的我采取了及其幼稚的处理——硬刚。结果就是人走了，我不得到处找休班的员工火速赶来支援，同时面对团队对我的指手划脚。

我在后来的若干场培训中，给众多学员讲过这个故事。一方面是作为案例，探讨教训；另一方面，也是出于内心的愧疚吧。

那么提炼一下，这个故事需要我记住的教训是什么呢？

Lead As You Have No Power. 不依赖权力的领导

作为领导者，power 应该是来自团队成员自发自愿地行为：跟随你的方向；遇到问题听取你的意见；有不同意见，能够坦诚提出，而非使阴招抵制。

但是如何才能不依赖权力呢？除了权力，我们还有什么能够发挥作用的呢？

当然是信赖

我们来看看《MTP 中高层管理技能训练教程》（P83，人民大学出版社，2013，第一版）是怎么说的：

信赖关系的形成是激发每一位部属 / 成员，甚至是组织迈向目的与目标的原动力。

《MTP 中高层管理技能训练教程》（2013）还告诉我们

形成组织中人与人之间的信赖关系之重要基础，首先在于确立尊重人性的基本原则。我们所提倡的组织中尊重人性的四原则，始于 TWI/JR（《工作关系》）教程中的建立良好人际关系的四项基本要诀。经过多年实践，证明它不仅完全符合尊重人性的组织原则，也是满足部属需求、促进部属成长的过程中自然产生而日益受到重视的。

这里说到的 TWI/JR（《工作关系》）的良好人际关系的四项基本要诀，我原来已经讲过，不再啰嗦。那么，尊重人性的四原则又是什么呢？

第一是 “命令系统的统一”。

工作中每一位部属需要明确自己的上司是谁？工作的安排和指令应该来自谁？作为管理者，要抑制住自己指手画脚的冲动，面对非自己的下属员工，不要轻易发布命令，安排工作，哪怕是自己下属的下属。当然，涉及到安全，质量等重要事项的工作、紧急情况、面对客户、或是员工需要紧急的帮助时，我们可以暂时地越俎代庖。但事后应该向该员工和 Ta 的主管说明情况，不要让人产生令出多门的困惑。

第二是 “职务意识的形成”

我的工作内容是什么？我的工作状态应该是什么样的？做得好与不好，有人关注我的工作状态吗？

每一个员工，虽然都需要一定程度的自由和自主，但自己工作中付出了努力，总是希望上司看到。如果工作中有什么不足，遇到什么困难，我们也希望得到上司的关注和帮助。当员工工作努力，取得成绩时，也希望得到上司的表扬和肯定。

作为管理者，多多亲临 “现场”，了解员工的工作状态，提供帮助和意见，就能获得员工的信任。

TWI/JR（《工作关系》）的良好人际关系的四项基本要诀中所说的，“要告诉员工工作情形如何” 就是这一条原则的实际运用。

然而很多的管理者，轻易不到现场，一到现场就是检查，挑刺，看到做的不好的，就是一通批评，甚至责骂。我曾经服务的某个知名上市公司董事长（也是我非常尊敬的商界奇才），常常强调所谓 “以事为中心”，提倡工作沟通只讲不足，认为表扬什么的，都是务虚。还多次指责对此有情绪的干部是 “玻璃心”，不能接受意见。然而我们究竟应该以事为中心？还是以人为中心，以事为目标？我们以后有机会接着探讨。

第三是 “职务意识的整合”

分配工作任务时，要清晰明确。

工作分配具体到人，而不是指望着谁有空，谁就会 “自觉” 地完成工作。

同时同一件工作，不会重复地分配给多个下属，以免出现 “三个和尚没水吃”。

当然，工作量的公平分配也是非常重要，避免能者过于过劳，而不能者反而不劳而获。

非常值得关注地另外一点，就是对于工作任务分配时，明确对工作的期望。有时候由于信息的不对称，加上上司的沟通不够充分，在工作分配时会出现上司 “表而不达”，下属一知半解，到工作交付时却发现和上司的期望相差甚远。工作分配的时候，总说 “尽最大努力”，工作完成时，上司总觉得下属并未尽力，下属却觉得自己颇为委屈。这种误会和偏差，对上下级直接的信赖，是极大的伤害。

第四是 “授权”

授权似乎是管理者都以为自己会，即使自己不怎么授权，也常常是指责下属不够积极，或者是不够能干，而很少思考上司自己的问题。

科学的授权是 “授权不授责”，提供资源和决策的自主给下属，但责任上司自己背。就是说下图中的执行责任和权限可以下放，但结果责任不可以下放。

因为管理者肩负着培养员工的重要责任，而授权就是通过实际工作的指派，帮助下属获得成长。如果下属出现纰漏差错，那是学习过程中在所难免的 “学费”。同时，在下属履行职责完成授权的工作时，上司还肩负着辅导下属，帮助其克服困难的责任。出现差错，导致结果不符合预期而职责下属，不是一位“好老师” 的行为标准。

然而现实中很多的管理者，交代下属做事，执行责任（工作内容）不清晰，权限不下放，却要下属担负结果责任。这种方式只会伤害下属的积极性和对上司的信赖。

这四条原则，看似平淡至极，然而正所谓 “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，如何在管理中，用好这四条原则，建立信赖的基础，才有可能在这个基础上，影响员工，指挥员工，和员工一道，共同成就，共同成长。

@Pia 你一脸的烦烦

提醒到，文末是否应该回应分析一下开头讲的故事。非常有道理。谢谢：）

学习了建立信赖基础的四个原则，再回头看文章开头我遭遇的境况，如果再给我一次机会我会怎么样呢？

我们对照第三个原则，“职务意识的整合” 来看。在制作工作服之初，我的想法是要让大家不用弄脏自己私人的衣服，也是为了要让餐厅的形象看起来更加整齐标准。然而我的下属是否理解到我的初衷呢？没有！她们也许接受到的信息就是 “命令与执行”，我要求她们穿工作服，她们必须穿工作服而已。任何一件工作，不单单是工作的内容和要求重要，背后的“为什么” 更为重要。也许我就是没有意识到这个重要性，认为对于他们而言，不需要知道这么多，仅仅需要知道，这是公司的要求就可以了。

然而如果我们聚焦到这个图来看，上司的 “职务的期待”，与员工的“职务的接纳” 并非是天然就一致的，仅有经过 “对职务认知的相互确认” 之后，形成的整合的认知，才是一致的，双方认可的，也才是我们认为可能会被下属理解和执行的。

那么我讲的故事中，我的 “职务的期待” 是什么呢？当然最表面的一层是希望员工穿着工作服进行工作；再深一点的，我希望她们理解我这么做的初衷也是为了她们，希望她们开开心心地接受这个变化。甚至自私贪婪一点的话，我希望她们对我对公司多多少少有点感激之心。然而由于没有相互的确认，下属们对职务的接纳是如何的呢？首先她们认为工作服很难看，并不觉得这是一项福利，仅仅是粗暴的要求。所以接下来就是抵触的情绪和抵触的动作：不开心和干脆不穿工作服。

再来对照第四个原则” 授权 “。如果我能够在一开始授权，又会如何呢？女孩子们自然有她们的爱美之心和她们自己的审美情趣。我一个大老爷们操心女人的衣服，既劳神费力，又不一定有好的效果（事实上的确没有好的效果）。如果我争取到预算之后，就把设计工作服的事情授权给她们自己来做，又会如何呢？一来我可以轻松很多，可以把精力放在更能体现我价值的事情上去。二来她们自己参与的设计，很有可能会比我参与的要棒很多。第三，就算是她们自己设计的也不好看，最起码她们的接受程度会大不一样。

由于这两个原则没能很好地运用，因此费力不讨好，导致开头的故事发生，这都是因为平常没有打好” 信赖的基础 “，没能防患于未然导致的。

那么如果百密一疏，平常基础虽好，但仍然也发生了这种针锋相对的冲突怎么办呢？有了信赖的基础，不是万能，仍有可能有冲突。遇到冲突的时候，充分尊重员工，不以权力强制员工，平等对话，共同讨论解决方案是良策。那开头的故事来说，如果被员工怼了衣服难看，不想穿，可以心平气和地和员工一起来讨论如何解决。真诚地邀请她们一起来思考解决方案。作为管理者，我有我的资源限制，比如我不可能因为大家说难看就把这批衣服全部扔掉，换新的。但人的本质都是通情达理的，尤其是平常和下属之间有较好的信任基础的。如果把我的资源限制直接了当地告诉下属，并且告诉她们说，下一次可以邀请她们来参与共创，但目前的衣服不可能浪费，征求她们的意见，看看有没有可能进行改良？怎么做她们才能接受？相信这样心平气和的平等对话下来，即使是让员工将就目前的” 难看的 “工作服穿个半年一年的，大家也不会是完全不接受的。

欢迎留言，关注，共同探讨人才发展和领导力的相关话题。

知乎用户 明育 发表

以前总觉得领导傻逼，等自己当了个小领导之后才发现**，领导可能真的是傻逼…**

不是抖机灵，领导真的不是全能。

虽说业务熟练是管理的基础，但知识是会迭代的，尤其新媒体行业。

从基层岗位升上去之后，难免会对本身的业务有所生疏。

新玩法、新案例虽然有看，但缺少实操，技能原地踏步很常见。

流程下的其他岗位，本身自己的专业性就不高，犯傻是经常的。

绝大多数的领导，都不可能完全掌握所属团队里每一个成员的技能。而在与这些成员沟通时，因为本身身份，导致不专业的想法倾轧专业的执行人员，这是很多人觉得团队操蛋的主要原因。

其实傻逼一点都不可怕，意识不到自己的傻逼才可怕。

作为执行者，不用高估领导的专业能力，心平气和的沟通就行，让领导明白专业的人做专业的事情就行。

作为领导，多做反思和复盘，明确团队努力方向之后，将任务放心地交给适当的人就好。

知乎用户 匿名用户 发表

工作十年了，因为当年机缘巧合，干部门小领导也有七年了。

当年做手下的时候，也是对领导各种不满意，所以，当有机会成了当年管自己的那个人的时候，就立志要摒弃以前的种种弊端，努力做当年自己愿望中的人。

刚上任的第一感觉，就是，瞬间被孤立，以前和你并肩战斗的同事，和你共同说领导坏话的朋友马上都不见了，大家跟你聊天，开玩笑都是点到为止了。虽然是小领导，当时的感觉也足够让你理解一些，当年君王为什么总说自己孤家寡人了。

需要很长一段时间来摆正自己的位置，当你认为位置摆正之后，又很容易走向另一个极端，那就是站到员工的对立面，这是很自然的事情，许多大领导一直认为自己站在‘底下’职工的对立面，把自己当成监工，员工成为奴隶。因为‘底下’职工经常从他们嘴里跑出来，是难以掩饰的那种。然而，这是冰冷事实，如果不带入私人感情去分析，那这些就是组织结构的合理分化，现代管理理念里面的模块化管理，分级管理等等，都是建立在分级分层的基础上的，如果不加以区分，那岂不是共产实现了吗？即使在乌托邦理想国里，分层分级也是必须的，而现代管理制度告诉我们，那样也是高效的。

… …

之后，我还是保持一个理想主义者应该有的修养，拒绝成为当年自己讨厌的样子。

建立一个工作群，为了更好的发布相关消息通知，不像以前我值班的时候，想知道院里的毛事都没办法，因为当年领导根本不管。

过了一年多我才知道，其他人又建了个群，是为了说话‘方便’，知道这个消息的时候，唯一另我感到惊讶的是，难道大家把我这么个小组长也当回事儿了？

时间慢慢积累，我的工作压力越来越大，服务型领导真的不是那么好当的，四年前的时候，因为几乎承受不了，主动去辞职，还跟领导发生了激烈争吵，最终，领导让我考虑一天时间，晚上给个答复。

当时最令我匪夷的是，绞尽脑汁也没法想出谁会是我的接替者。

当领导事事替大家考虑，照顾大家，一切服务到家，职工必然会被惯成事不关己高高挂起的人，在这种情况下，会选谁接替呢？

最终没有答案。因为我没有辞职。

我明白了一个道理，领导并不一定会为了培养你一个人，而做过多妥协。就拿事业单位来说，每个人都在管自己这一摊子事儿，领导也只是管自己这点东西，你要是不好摆布，或者整天找麻烦，干脆我就换个人，新的人也许不如你，但无伤大雅就行，优秀了又能怎样？

慢慢的，我的内心起了变化，是难以言表的那种，这几年，我慢慢变得不那么理想主义，慢慢认清现实，慢慢不分事情对错，更加关注利弊。

慢慢不要脸之后，还残存一丝倔强。因为想起一些事情，还是会激情澎湃，还是会热泪盈眶，这也证明了我还没有成为行尸走肉。

在此之前有一些似乎明白了的事情：

1. 我会因为怕麻烦，而把工作安排给那个最容易安排的人。并不会太多考虑公平。因为公平几乎无法做到。

2. 我可能会防着你们每一个人，就像你们也防着我一样。只不过我们想的内容不一样。

3. 看见优秀的苗子，一定会考验一段时间，就怕你是装出来的，等有了好机会就会给你。有的时候，信息决定命运。谁会想到你的不同人生是我这个小人物给微调的呢？身边还真有实例发生了。

4. 在事业单位里，组织并没有扁平化，世界也不是平的，而是在每一层里，又新分裂出不同的形态，每一年的工作都比以往要多，就像宇宙膨胀一样，无论是人多了，还是事情多了，都会有新的权利形态诞生。

5. 有些人背后说我坏话我也能够接受，我主要看你做了什么，以及在特殊情况下的表现。

知乎用户 柳风 发表

目前在做管理，新部门分配给我的名额满编是 100 人，名义上的一把手。

我也是一步一步从程序员升上来的，所以很多事是在不同的阶段想明白的。

芝麻官——开发组长

在做小组长的时候，我想明白一个道理，那就是你能当小组长不仅仅是因为你能力不错，还因为你能起到示范带头的作用，大部分技术难题都是开发组长解决的而不是所谓的架构师或者项目经理。

开发组长是最一线的核心员工，所以要让公司知道你的忠诚很重要（当然，前提是你对这家公司也认可，下面都是基于这个前提，请勿抬杠）。

绿豆官——项目经理

在做项目经理的时候，以前只是被动接受的项目进度问题，现在则一下子变得重要起来，与外界沟通的更多了，我明白了人际关系的重要性，我可能比较特殊，虽然脾气比较火爆，但是总归还有点硬实力支撑，倒也能吃得开，如果硬实力不足的话，人际关系一定要注意维持好，有时候硬实力不足其实倒也无所谓，能吃得开也算是很大的本事。

比如，你技术可能不行，但是你说话就是有人听，安排工作就是能够安排下去，也是可以的；不过技术这一行，技术不行，一般项目组内的兄弟们是不服你的。

除此之外，你会遇到很多你不太喜欢的手下，有些是技术好，但是脾气差的；有些是技术不好，但是马屁拍的轰天响；而有些是技术也不好，脾气也很差。

果断的从队伍中踢掉这类人是一定要掌握的技能。

当然，有很多你喜欢的手下，因为种种原因，例如对公司文化的不认可、对加薪不满意等原因离职，从而使得你有些许失落，而最让我伤心的就是那些辛苦培训大半年，手把手的带，却因为别的公司多开了三千块就跳槽的人，我会有很强烈的失落感。

当然，我手把手带出来，能够翻一倍出去的，我是有成就感的，我有很多小兄弟都是翻倍出去的，至今还保持联系，偶尔喝点酒。

经历的多了，也就看得开了，我现在招人也学别人家的二五法则了，频繁跳槽的技术再好、潜力再大也不招（当然也有特例，比如一本清北复交，或一线大厂超过一年工作经验的）。

跳槽太频繁的不值得培养，心累。

最后，我明白了一个非常重要的道理——一定要容忍上级比你无能。

基层干部——部门经理

部门经理到底是多大的官，在不同的公司是不一样的，有些公司的部门经理能够管理几十个人，有些公司的所谓部门经理只管理了十几个人而已，但是一般能够被称得上基层干部了（有时候部门经理和项目经理是反着的，一个项目可能会管好几个部门也说不定，这个就不说了）。

在部门经理这一层，我明白的道理主要是：部门的大方向很重要！多倾听，少抱怨！人际关系极其重要！帮老板解决问题是你最大的价值所在！

其实所有的” 官 “中，最累的是项目经理，但是风险最高的可能就是部门经理了，项目经理出个两三次错，都可以通过技术手段将项目给抢救回来，而部门经理这一层，出现决策性失误就可能会导致无法挽回的巨大损失。

不能帮老板解决问题，仅靠吹牛逼，总有一天会突然死亡，毫无征兆，这种例子我见得太多了——不是你死，就是公司死。

部门经理要能担责，老板一般不会骂一线员工，挨骂最多的就是部门经理，虽然责任要你来担，但是一定要学会将压力分担下去而不是自己扛，你是扛不住的，你一旦全扛了，你下面的兄弟会感觉公司一点压力没有，会有懈怠，给你拖后腿，所以适当的将压力分担下去是要掌握的技能。

不要担心压力分担下去兄弟们扛不住要离职，记住铁打的营盘流水的兵，能在一起共事最好，不在一起共事了还是朋友，地球少了谁都一样转。

学会了如何调节不同项目组之间的人际关系，当然了，技术部门，都很单纯，很好调节，而非技术岗的，特别是市场部门，人心极其复杂，一定要时刻记在心中。

作为基层干部，要学会翻脸了，对于一些实在拖后腿的员工，该翻脸就要翻脸，要明白不管多么牛逼的团队，肯定有倒数第一。

再次强调，要能够容忍上级比你无能，要知道只有上级比你无能你才有机会升职，而不是跟个愤青一样在那里只知道散播负能量，如果有这么好的机会都不去把握，那么你比你的上级更无能。

最后，因为已经正式的踏入了管理门槛，有些职场大忌一定要铭记于心，具体可以百度，我只说一点：切记不可越级汇报，哪怕他的上级明确告诉你，让你去挑事干掉他，我也不是很建议你真上，因为他有九条命，你只有一条命，你不能保证你是第九个要他命的人，当然你也可以赌一把。

中层干部——总监、副总监等

在这个阶段，听懂老板的话非常重要。老板明明让你达到 A 目的，结果你朝着莫名其妙的方向发展下去了，你肯定要死的。

这一部分我想顺便聊聊政治了。

虽然我们不讲职场政治，但是你不能保证别人不往这方面想，要懂得放权，该管的管，不该管的不管，企业大了，鸟就多，哪家大点的公司没点小政治？

还有，在这一层要知道，不要越级指挥，管的太细，你迟早要累死，不是什么严重的事情，要学会睁一只眼闭一只眼。

所以一些职场新手，不要总认为自己做点什么事情领导不知道，只是他懒得管你而已，他一定知道你做了什么不可告人的事，因为总会有人在 “不经意” 间向他透露些什么，同理自身一定要行的正，因为同样会有人 “不经意” 间向老板透露些什么。

当然，不排除一些个例，但是赌一下领导是个瞎子的代价有点高。

同级别跨部门协调办事，一定要经过对方的上级同意，这只最基本的政治敏感。

其实牵扯到政治，道理虽然很多人都懂，但是实际情况更为复杂，打个最简单的比方就是，我们前端到底是用 Angular 还是用 Vue.JS？我们的分布式架构用 Spring Cloud 打底还是 Dubbo 打底？

很多时候是没有对错的，但是显然会影响两个人的前程。

这都见怪不怪，在这个位置上，如果不想陷入这种对抗，那就一定要确保自己个人的硬实力足够的强，强到在公司你就是权威。

不过事实证明，能坐到这个位置的人其实都不弱……

技术流的其实都很单纯的，所以也不必过于担心，知道有这么回事儿即可。

与此同时，我也学会了轻易不要试探人性，没有意义，一定要维护好自己兄弟的利益，万不可厚此薄彼，在资源有限的情况下，该争取的资源一定要尽力去争取。

注意当手下弟兄们出现分歧的时候，一定要听多家之言，而不能偏信一人，大忌！

除此之外，在这个阶段我还明白一个道理，就是培养 B 角的重要性，越往上爬，适合做你备胎的人就越少、越难找，但是你如果没有备胎，那么你也就到头了，升不上去了，这个岗位吃定了你。

不过对于有些人来讲，可能没有备胎是一个更好的选择，仁者见仁智者见智吧。

高层

没有做过，我也不去揣测，也许以后有机会再说吧。

2020 年 3 月 16 日 21:58:14 添加点东西：

高层这一块的话，如果是一个个人品德较高的管理者，如何让兄弟们【最终】过的比在其他公司好，是需要考虑很久的难题…… 真的很难……，另外，就是屁股决定脑袋，一个人一旦所在的位置变了，他会立刻换一种思路去思考问题。
其实不是他的脑子变了，而是他的屁股变了而已。

最后，时刻把公司的利益放在第一位，可能很多程序员会嗤之以鼻，但是如果不能想明白这个道理，也不必关注这个话题了，你活的潇洒、幸福也是一种能力。

这个世界上，我觉得最难的就是很多事情难分对错。

更新：删除一些敏感内容

其他

随着你的职务越来越高，要能够忍受不公平、孤独和学会自我调节。

不公平是长期存在的，在年少的时候会坚持对与错，而年长之后，对错往往并不重要，目的和结果才是最重要的事情，很多时候不必拘泥于一时的对错，不要小肚鸡肠，被人栽赃陷害或背后说风凉话是很正常的事情。当然，每个人的人生观、价值观和世界观是不一样的，对于如何看待不公平同样是见仁见智的。

如果说你可以通过自身的行动去解决不公平或与不公平做斗争，而忍受孤独则是被迫需要学会的技能，因为你的职务越高，下属对你的看法就越偏向于首先你是领导，其次你是同事，而几乎无可能成为朋友。而同级别的人对你的看法首先是同事，其次是竞争对手，最后才有可能成为朋友。而上级对你的看法首先是下属，其次是同事，也几乎无可能成为朋友。

因为孤独，所以自我调节越来越重要，随着你的职务升迁，你会越来越多的接触到公司不为人知的一面，比如 HR 对于招聘的负面要求（年龄、性别等）、公司对于加班政策的宣贯、董事会或资方对你提出的不合理要求。你会发现你的价值观与公司的价值观产生了严重的冲突。当你遇到此类冲突的时候，你心里会经常感到难受，但是又不能表现在任何地方。在年轻的时候，会有领导、朋友、家人给你做心理辅导，而随着年纪越来越大，你的领导不会再像哄小孩子一样去开导你，你的朋友和家人则对你的工作越来越不了解，几乎无法给你必要帮助，你也不能表现的像个孩子一样到处发泄，因此你只能依靠自己去调节。

我认为虽然人生大多是热闹的开场，最后大多也是孤独的离去，但是整个过程，非常精彩，值得一搏。

永远保持一颗强大的心脏。

知乎用户 王洪浩​​ 发表

虽然 Diss 了手下很多不切实际的想法，今天（嗯，就是刚刚）又 Diss 了一个女下属的想法；但是，那些被我们否定掉的想法中，往往有些真的很有价值。

所以，复盘是特别重要的事情。那些被轻易否定掉的，那些被众人一起抛弃掉的想法，偶尔拿出来再想想，也许哪怕就过了一个星期，你所面临的竞争环境，你所掌握的资源就变了。

项目有可能成功，也有可能失败，但最重要事情是团队中个人的成长…… 这是团队发展的基石。

所以，复盘是特别重要的事情。做成了是为什么做成，是运气还是究竟掌握了什么诀窍，这些诀窍在以后的项目中是否可以复用。在互联网公司，项目做失败是最经常的事情。失败中我们可以总结出哪些对错……

我自己以前是在学校，生活和工作中特别不重视复盘的人。但带的人越来越多，做的事情越来越复杂，就有特别强烈的感觉。复盘，复盘，再复盘。

一个人的成功有着特别强的运气成分，如果一个人连续成功，那么他一定具备很强的复盘反思的能力。

以上。

知乎用户 火哥 发表

没当领导前，很想当领导。

当了领导后，发现领导不好当。

不当领导后，发现还是当领导好。

这只是调侃的话，下面进入正题。

工作这么多年，见识过、接触过从科级、处级、局级一直到部长级的各种领导，自己也是单位的中层，也领导和管理着很多人，以下这些经验都是这么多年一条一条一条攒的。每一条其实都可以单独拿出来论述一番，但那样太冗长，我直接放干条。

**1、把方向：**方向决定道路，道路决定出路。大海航行靠舵手，领导最关键的能力是要把方向。要制定本部门的大目标、大项目、任务、使命等。

**2、 定格局：**一定要梳理工作格局，无论是 123，还是 321，一定要把自己的工作内容、框架梳理清楚。多做规划、设计，战略上的思考。

**3、抓重点：**重点工作、重点任务、重点环节。

**4、选人、用人、育人：最棒的决策不是关于做什么，而是关于谁来做，这些都是关于人的决策。**要慧眼识人，知人善任，要想尽一切办法把各种类型、最优秀的人才聚龙在自己周围。曾国藩说过，“知人之明” 是一个领导人最大的本领。发现人才后，一定要及时调动积极性，去使用。

**5、找资源（包括整合资源）：**高端资源、稀缺资源等等，比如上级领导、著名专家学者，请专家辅导、论证等。整合内外、远近等各种资源、力量。要多出去拜访、交流，寻求合作机会和资源。

**6、搞关系：**和找资源差不多，就是营造良好的外部环境，和方方面面都处好关系，特别是和业务相关的上级单位，比如搞宣传就得和记者搞好关系。

7、鼓士气：在大面上，要多鼓励、鼓舞、激发全体成员的激情、热情、干劲，给大家动力。讲话要有鼓动性、煽动性，要生动有趣，要会洗脑，给人讲价值观、使命感，讲格局、情怀，要会灌鸡汤、打鸡血，就像马云一样。在具体的个人上，还要发现下属的特点和长处，多鼓励他们发挥长处，优势互补。可以给他们提要求、下任务，让他们都动起来。

**8、 谋福利：**发奖金、荣誉奖励、学习培训机会、外出参观交流、看演出等等等等。要设置不同类型、档次的奖励标准，要把奖励作为指挥棒。

**9、送温暖：**逢年过节、家有困难、喜事都要予以关注、探望。在广泛点说，要经常搞团建，要组织集体吃饭、出游、看演出等等活动，增强凝聚力，让大家觉得这个集体是温暖的。

10、做榜样：（给下属树立标杆和楷模）凡是要求别人做到了，我自己首先做到。

11**、树标杆、选典型**——发掘、包装、树立先进典型。如大胡当年树了雷锋（助人为乐）、小胡树了张海迪（自强不息）。（这也从另一个方面可以说明，要想出成绩，获得上级的青睐，就得在上级发出号召、提出任务时，自己要率先行动，成为那个标杆和典型，要有争当典型的意识。）

12、出成绩——无论是出书、发论文、搞专利，还是获得奖励和荣誉，一定要有能证明你的东西。比出成绩更牛的是要能够出经验、出模式，有一套经验供别人来参观、交流、学习、借鉴。当然这要辅之以宣传。（多少领导都是靠这个起家的！）

**14、提能力。**通过培训、辅导、参观交流等各种方式，帮助下属提高工作水平和能力。

**15、护犊子。**对自己的手下要爱护，特别是面对外部的挑战和威胁时，下属被欺负了，遭受冤枉了，这时候一定要挺身而出。除非犯了不可饶恕的大错，一般都要护着。别的部门随便给自己的人派活，该挡也要挡回去，不能给自己的下属增加不必要的工作负担。

**16、做宣传。**领导是单位、部门的第一宣传员、推销员。找一切合适的机会、平台进行宣传。可以借别人的平台宣传自己，需要的话，也可以自搭平台，自我宣传。

**17、保平安。**领导一定要有强烈的安全意识，做工作要有安全预案，各种情况都要考虑到，要有底线思维。否则，出了事一切白忙活。

**18、建制度。**所有制度中最重要的两个就是考核制度、奖励制度，这两个是指挥棒。

**19、要督查。**好的政策、好的想法有没有落实、落地，一定要督促检查。人的本性都是懒惰的，必须通过检查施加压力、发现问题，否则工作就流于形式。

20、写了这么多，点个赞，关注我一下呗。

知乎用户 Zain 发表

我是一个创业公司的副总裁，现在公司计划在 2021 年之前上市，所以我想，我应该还是有资格来回答这个问题的吧？

我觉得高赞的答案都只敢说一些表浅的道理，而那些内在的、真正有价值的道理，却没有几个人敢说出来。我就冒着被骂的风险，来谈谈我自己的感受。

整篇回答，其实只有一个观点：「这个世界喜欢有能力的混蛋」！

哈佛大学有一位学者叫罗伯特 · 凯根，他研究发现，大多数企业的员工，虽然表面上干的是一份工作，但其实做的是两份工作。第一份工作，是他原本要完成的本职工作；第二份工作，是要管理他人对自己的看法和印象，尤其要隐藏自己的缺点和不足，展示自己光鲜亮丽的一面。

那，你要让别人对你有怎样的看法和印象，别人才会觉得你是一个真正有实力的人？怎样的印象才能让其他的员工愿意被你管理，让领导愿意给你升职加薪？

答案不是做一个老实人，不是要你和蔼可亲，而是「你要做一个有能力的混蛋」！

这有点厚黑学的味道，也很容易被人骂，但在现实的职业中，混蛋就是过的比一般人要舒服的多。

一、不要做一个老实人

你要敢于拒绝一些平时看似合理的请求，但在必要的时候，要帮助别人度过难关，这也就是人们常说的救人只救急。

这里就牵扯到了一种**「趋向认知」**，就像「妓女成为了大学生」，大家会认为这很励志，她在由坏变好。而「大学生去做妓女」，大家会认为是一件不怎么好的事，因为她在由好往坏的方向发展。

你平时不帮助他人，偶尔帮一下，别人就会心存感激。但如果你经常帮助他人，突然因为某些缘故而不能够帮了，别人会觉得你吝啬、小气，连这点忙都不愿意帮。

若一个人很好说话，平时经常帮助自己的同事做一些简单的工作。例如倒杯咖啡、简单的 P 张图、处理一些简单的表格，这些额外的工作十分的轻松，可能不需要 10 分钟就能够完成。但当你一次两次接受他人的委托后，别人会形成一种认知，觉得你是一个好说话、容易打发的人

虽然他们表面上会夸奖你、感谢你，但实际上他们最多只会把你当成是同一水平线上的人（甚至有些人，会认为你和他不在同一高度）。如果有一天你突然被升职了，老板让你管理他们，他们并不会认真的听从你的安排，即使听了，他们工作时也很可能会显得很低效。领导们也深知这一点，所以在提拔人的时候，会优先排除掉这些老好人。连提拔你的想法都不会有！

在涨工资方面也是如此，你的领导知道你是一个容易打发的人。他们最多就在所有人都涨工资的时候，象征性的为你加一部分工资，然后和你说几句好话：「小刘啊，我看你最近工作都很勤奋，我和上级申请了一下，给你涨了点工资，虽然不多，但这只是开始。好好干，以后有升职加薪的机会，首先就提拔你！」

但实际上，你涨工资的原因，是因为大家都涨了~ 这个现象看起来会很多人不爽，但是站在领导和 HR 的角度，是完全合情合理的。绝大多数人当了领导，成为了 HR 也会这样子做。当然，你也确实可以评判这个现象的不公，但我只是把这点写出来，怎么看待、怎么运用，都随你喜欢。

我也猜到了，有些人看到这里，会想「虽然做了很多额外的工作，可能没办法升职加薪，但我学到了本事，这些本事是别人拿不走的」。

可现实是，大多数这类额外的工作，你所学到的东西与你消耗的代价，是不匹配的。它们只不过是对你过去的知识的重复利用，或许你以前需要做某件事需要 5 分钟，现在只需要 4 分钟了，但那又怎样呢？你又不是那批拔尖的人，节约一分钟能做很多事，你也不能去挑战世界纪录，提高的那么点东西，与你付出的时间、精力，以及给他人留下这种印象所带来的后果，真的匹配吗？

二、要敢于拒绝他人

一个有能力的混蛋就不一样了，只要你能够认真完成直系领导交代的任务，这就够了。拒绝掉那些没有必要的、来自同事或其他非直系领导的请求（拒绝时，可以搬出自己的直系领导，说我手上有一个他的任务，他的任务才是优先的）。

除非，一些关系很好的人请求你帮忙，或者你偶尔心情好、比较闲，可以适量帮助别人做一些急迫的工作。

这也就是之前谈到的**「趋向认知」，你经常帮助别人，突然因为某些缘故而不能够帮了，别人会觉得你吝啬、小气，连这点忙都不愿意帮。但如果你平时不帮助他人，偶尔帮下别人，别人会心存感激**！

甚至必要的时候，**你要果断拒绝掉，领导的一些不合理的请求，做都不去做！**当然这种拒绝是有前提的，你必须保证部门其他人也无法完成这个任务，或者你得保证自己之前做出来的贡献不小（至少这个贡献得是别人做不出来的）。

拒绝之前，你心里都有一个衡量。衡量的指标涉及到：领导对该任务的关心程度、部门其他人能否完成、自己成功的把握有多大、执行时需要付出多少的代价（时间、经历、人情，会不会耽误手头上其他工作）等。

拒绝的时候。你也要根据具体情况讲解不同的理由：时间不够、自己能力不足、老婆生育了（钱是挣不完的，连自己妻子都不能好好陪伴的人，哪有资格说能管理好他人），或者你能说这个项目牵扯到了过去与合作伙伴原本的规定（这个合作伙伴是自己私底下很好的朋友，对方之前为我做了哪些牺牲，我不能言而无信）。总之，你得找个充分、合理的理由。

要不然，你就得曾经做出过不小的贡献，在领导和同事心中拥有不可替代的价值。确定企业对你的负面评价会小于你失败后的负面评价。在权衡好一切后，你才能做出拒绝的决定。

这种拒绝并不完全是一件坏事，虽然领导害怕没有人敢接受这个任务。但领导更害怕的一种情况是：「下属夸下海口，说自己绝对能够完成某个任务，结果失败了」。毕竟人都希望可以做做梦，**人们希望遇到的情况是：「下属主动请缨，然后提前完成任务，并且做的十分出色」。**虽然这很不现实，但人就容易有这种妄想。

但理性上来说，自认为能力不够的下属，主动避开没把握的任务，其实是一件好事。

三、要敢于 “杀掉” 一些人，即使他们是好人

1707 年，英国海军上将肖维尔爵士带着他的舰队，一共五艘战船，在地中海打赢了法国舰队，那是一场赢得非常漂亮的海仗。但在回国的时候，一场大雾使得船只失去了原本的航向。在 12 月 22 日晚上，舰队进入了现在的锡利群岛。

锡利群岛位于英格兰康沃尔（Cornwall）郡西南方岛群，约由 50 座小岛和许多礁石组成，**岩石构成的海岸地势险峻，暗礁林立。**当时有经验的航海家都知道，这里是一个鬼门关，极其容易发生海难。果然不到几分钟，五艘舰船就有四艘因触礁而沉了，一千多名海员就此被淹死。

可是在这场海难发生的前几个小时，一位船员向肖维尔爵士（带领舰队打仗的上将）报告说：「我们可能正在偏离原定的航道」。船长听到这番话后，你猜发生了什么？

船长当场下令，在甲板上对这名船员执行了绞刑！

你可能觉得这十分的愚蠢。但要知道，当时英国海军有明文规定：任何人只要越级向自己的上司，尤其是船长去报告关于船的位置信息，就得按叛乱罪当场处死。

这条规定在当时，其实是十分合理的。因为当时航海由于航海术的局限，经常船在哪里，连船长自己都不知道。但即使这样，船长也必须得要表现出淡定、维持原有的权威。坚定的指出一个自己认为 “可能是对” 的航向。

因为船往哪个方向走，这可是关系到了人命！一旦你显得犹豫，别人提出了不同的意见，发生了分歧，很可能会导致内部的混乱，船员的效率也会受到情绪的影响而降低，甚至还可能发生内部动乱，为了船只的掌控权而动手（这可不是普通的打架，而是真刀实枪）。

有点扯远了，回到这条分论点：「要敢于 “杀掉” 一些人，即使他们是好人」。

很多项目的开展，需要的不是**「最好的方案」，市场变化的那么快，我们很少有时间去讨论、验证哪些方案是最好的，企业真正需要的是「最快的拿出来」**。很多互联网公司，他们一开始的网站、APP，做的都很烂、各种卡顿、存在各种 bug。这真的可能不是因为他们没钱、不是他们没有好的程序员、不是他们没有好的项目经理。

而是因为在这个迅速变化的市场，**很多互联网公司连半年后自己能不能活下来，都不知道！**他们没有时间去把一个产品做的完美。真正经济、效率的方法，就是做出一个大概的框架，然后赶紧丢到市场上去，然后根据反馈来思考怎么修改这个产品、思考该不该继续这个项目。

而为了达到这个目的，员工的意见是否一致、工作效率是否高效，就显得十分的重要。所以在项目执行时，如果有人与领导有太多的意见不和，即使这个人说的可能是对的，但为了领导的权威、团队内部的效率，必要的时候就得把这个人排除在外。

1985 年乔布斯曾经被赶出了苹果公司，主要也是由于这方面的原因。站在当时董事会的角度，为了保障大多数股东的权威与利益，这一决策无可厚非。

当然，这并不是让员工不能提出自己觉得好的想法，而这就需要企业内部一些好的机制来约束领导者，不能有太大的权利。我们不能单纯的依靠领导者自己能否听进去别人的意见，还需要很多机制来监督领导人，促使普通员工敢说出自己的想法。这个要解释起来，又能够另写一篇回答了。

四、要懂得利用标签，降低他人的信任成本

在必要的时候，我们其实可以用一些头衔来降低他人的信任成本。例如你毕业于某个名校、做过多大的项目、是某个公司的 CEO，等。这些都能够降低他人的信任成本，让他人更愿意听你说的话。即使打心底里，我不喜欢用这种方式来推销自己，但这种方式确实可以在很短的时间里建立他人对你的信任。

**例如这个答案，我压根就不是什么创业公司的副仲裁，手上压根就没有什么即将要上市的公司。**但如果我一开始没有这么说，有多少人会耐心看完这个 4000 + 字的答案？

（看到这一行，表示你已经看完了 3800 字）

我虽然不是真正的「领导」，但这篇答案的所有内容，来源于数个创业公司创始人、BAT 的 HR、某国外化妆品公司的品牌经理，以及我自己平时的阅读与学习。相信能够对大家原有的观念，产生一定的影响。而一开始之所以谎称自己是某公司副仲裁，公司即将上市，就是为了降低大家的信任成本。

我在与别人协商合作时，我会说出自己过去的经历：出版过实体书、与多个媒体平台签约写作，还是知乎上的小 V（原来帐号有 24k 粉丝，但由于讨论「不宜公开的政治内容」，现在已经被永久封号了）。

这样的方式，可以帮助对方快速建立对你的信任，因为如果你没有这些标签、没有这些噱头，那么对方可能连机会都不会给你。

学历也是一样的道理，大家都知道学历并非万能。都清楚好的学校也有一般的人，普通的学校也有牛人，但是学历就是一个「概率」。在你没有其他信息证明你是能人的时候，好的学历，意味着你有更大的概率，能够为企业带来更高的收益。

但反过来，如果你有足够的信息，能够证明你有更大的概率，能够为企业带来更高的收益。那么，学历就变得不重要了。

虽然有些公司的 HR 过于看重学历，但**只要你愿意跑，北上广深那么多公司，你多面试几家，总能找到几个公司是不看学历、而看能力的。**我曾经在广州面试过很多家公司，工资水平由 2800 一个月，到 8k 一个月 + 餐补
都有，重点在于多跑几家公司，而不要就面了几家公司，就觉得自己水平也就这样了（当然，你可以根据市场给予的工资水平，来反向纠正自己的原以为自己的价值）。

好了，以上就是本次的答案。虽然我一开始欺骗了大家，但希望也够对你有所帮助。

知乎用户 匿名用户 发表

领导主要面对的压力来自于几个方面，按难易程度排序：

1. 跨部门工作的协调（简称 “推” 事）

每个公司都会遇到大同小异的问题，一些工作是新增的常规性工作，涉及很多部门以及下级单位下级条线，那么领导就是负责给自己部门条线下属，争取 “少” 干活的。一般会开一个会，这个会上各个带头大哥各显神通，阐述理论，说来说去就是哪些我们可以干，哪些肯定不是我们干，为什么，这个为什么非常考验领导的能力。如果你不能很好的讲出为什么，那么非常多的杂事占用大量时间，会压到你的手下身上，充分显示你的无能。这点，我认为是作为领导最难的，想要一个公司所有的制度，职权责去匹配，非常难，搞不好就是各部门打架内耗。关键时刻都是一把手硬压，别无他法。

2. 涉及权限范围内，多与少的决策

比如你手里有一定权限，很多客户，关系户等等，需要见人下菜，哪些人可以抬手，理由，哪些人不可以，抬多高，出了事怎么推卸责任，怎么了事。很锻炼手腕和能力。当然压力很大，因为你要知道你的底线，或者你得上级对你的底线。

3. 责任感

你是领导，你有人事权，你有工作分配权，你就是居委会大妈，你要平衡，你要协调，你要示好，你要威严，你要有决断力，你要错了死也不能认，十几号下属，有的拿你当领导，有的拿你不当领导，有的利用你解决自己的事物工作，有的把跟你的关系好当成一把剑，有的狐假虎威。如果是国企，领导是没有人事辞退权的，很难处理个别不听话员工。

4. 向上级汇报

上级有很多，不同性格，如何把握，如何说话，关键还是亲近，得力，任劳任怨。

5. 怎么做好下属

及时汇报，任劳任怨，不捅娄子，关键时刻不掉链子，不给部门找事，还会给部门推事，关键还是工作用脑子，放心，忠心。年轻人决不能因为学历什么的看不起领导，该维护强调领导尊严一定要到位，当了领导你就知道，如果下面有个人不捧你，心里对下面的这个人都是要好好琢磨琢磨的。

最关键的是，还是当副职好。正职领导是需要手腕的，管的住人，压得住事，会协调。

———————————————————————

这个答案是随着经历逐渐完善的，有兴趣的可以关注随时看看。

当领导，确实是有人天生比较擅长，或者说比较会利用、运用、借用权力。这部分人大约都会有一个相对贫困的童年，保守的学业经历（多数是认真读出来的，但是不够聪明），相对需要保护好自己的家庭氛围（比如重男轻女，比如父母早亡），以至于形成了各种面对人的审慎（比如不会说真心话，说的任何一句话都有目的，或者都是恭维话，会装弱或者强势，会各种安排下面人工作推卸责任多赚自己的好处），在初次点头之交中，你会觉得这人还不错，越接触越发现不够光明正大（我在我的上级和下属和平级里都遇到了这样的人），有感而发。

给大家继续讲讲领导的一点心得。

中层领导是执行层，高层领导是决策层，所以定位不一样，执行和工作内容也不一样。

1、一个人的位置大部分展现的的确是一个人做事的能力。但确实少部分是熬资历或者来的早占坑占出来的。所以难免遇到不合心意的同僚，这种同僚不要看不起，反而比很多精英的好 “利用”，多想想该怎么交流。

2、做为手下不要觉得自己的努力，自己的水平，自己的能力，领导看不到，跨三个级别的领导肯定看不到，但一到两个级别的领导心里门清，下面这帮人每个人的优缺点，绝对是可以看清楚的（都不需要别人去传消息），因为我们分配工作就是要善于用人，必须了解人才能用，所以根本没有怀才不遇的下属，不遇的状态只能是你根本不是才，或者才的不是地方。

3、做为中层领导，个人的业务能力得是拔尖的，要培养的只是上下协调（上级单位和下级单位的组织和领导），左右协调（部门间）的能力，要做到你的领导不会妨碍你，你的领导的领导（一般会有 2 个人，一是你单位的一把手或者书记，一个是你上级单位的同部门的领导）认识你、了解你、熟悉你，认可你，放心你。至于如何操作才能达到，自己研究，不展开。（在国企或者政府机构，能决定一个人升迁的，至少是你上级的上级，你的上级真的决定不了，但是你的上级有破坏的权力。）

4、当中层领导，中意的接班人是，活干的好（能按时保质完成，不惹事，不捅娄子，能摆平），任劳任怨（活多活少没怨言，要么分给别人做，要么自己加班加点，反正路线怎么出结果，做领导的不关心，只关心活能不能干完），能带队伍（下面人都认可这个人，平时正能量，不会说 “这个多麻烦”，而是说 “这个我想想办法看看有没有能提高效率的可能性”），能上下左右协调（多少具备点阿谀奉承，巴结，拍马屁，请客送礼的社交技能）的人。

5、中层领导的眼睛要时刻向上看，不要一直向下看（这是刚提拔上来的人的通病），下面找个明白人兜住了其实就可以（培养个副职），真兜不住还有你自己，上面才是你要用脑力的地方。我所说的看，不是眼睛，是办事为上，做事为上，说话为上，占位为上。

6、做领导，得管的住下面人，所谓管的住，可能有各种 “术” 的手法，尤其是对于 “傻实在” 的人，确实需要慢慢学习。多看看公共号相关文章，多动脑子吧，遇到的事情太多，说出来可能能写本书，觉得没意思。

7、工作只是赚钱的手段，经历都是起起伏伏，在人生路上最关键的还是对家人好，多在意自己身体（少因为工作生气，少加班，少跟傻子废话，恭维小人敬而远之），按部就班的做好岗位就可以了，创业的可以拼命，在单位的做到一个程度，想不想上，上不上，自己想明白再 “表现”，权力和金钱和压力总是伴生的，怎么干都是干，很多很多领导都是人在江湖，身不由己，看多了也是唏嘘。

有想提问的可以提问，我有时间就答题。

知乎用户 沙漠中卖矿泉水​ 发表

一、要一视同仁，至少表面上是这样

能力强与能力差的，只要那个能力差的不作死，不要给他难堪，不要给她太大的压力，该鼓励的鼓励，能力强的也不要一味的哄着，该批评要批评，但不管是鼓励还是批评，都要留有余地。

二、要减少处罚措施，但如果触犯一定要处罚，不管是谁，处罚要一步到位，要增加奖励措施，一次不能奖励太狠，比如说 100 块，最好是分三次在三种不同的情况奖励，而不是一次给完。

三、相互理解都是扯淡的，但也不是不去理解，最主要是要知道，这些人脱裤子想放什么屁。

四、涉及到具体的工作任务，对于没有完成的情况，要酌情去处理，能理解的理解，但是，对于看似不太重要的东西，比如准时开会、开会不得看手机、每天搞卫生等等容易做到的东西，一定要严格要求。

知乎用户 Ningen 豌豆 发表

1. 不要和自己的下属打成一片

原因之一是日后你喊不动人搬砖了，原因之二他们永远有一个没有你的微信群。

2. 对新人不要过度同情

职场是一个谈责任和效率的地方，不是一个风花雪月和浪漫的地方。

3. 定期团队换血

去掉最高分要求也高的，去掉最低分无欲无求的，才能保障上不封顶的狼性。

4. 专业不够，虚心来凑

面对自己不懂的领域，放下架子虚心请教，即使是最基层的员工也有被尊重和价值实现的必要。

5. 公司怼架，千万不能吹逼 or 立牌坊

出来搬砖，忌讳做义工，职场老大交情无非加钱二字。千万不要在外打肿脸充胖子，包揽一堆破铜烂铁事，回来苦了团队，还捞不着好处，跟着吃屁喝风。业绩硬的时候一定要说话掷地有声，别怂。业务不行的时候，憋着也要争口气上去了再放。

6. 杀伐决断要有错了不要脸的硬气

只要不是原则性问题，不要轻易下属面前自我检讨。丧失威信神秘感不说，还特招人诟病。最实际的行动是，紧急补救，救不回来就随他去。

最后，不要想太多，不要想太多，不要想太多！！！

心要大，三观要稳，

关键时刻才能抗压不掉发。

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追更一下。

不知道为什么几年前的回答这两天突然翻热，涌入大量关注。

收到了各种各样的评论区回复，这里答主只想说，你觉得有用，你就拿去用。这都是个人的经验总结分享，是免费的，也是真诚纯粹的在表达。你觉得不行，也没必要阴阳人，另开一贴，表达自己的见解。

答主本人已经半退乎状态一年多了。

不是因为别的，而是很多时候没有再去分享的动力了。

我也想冷眼旁观，看一个人不求回报燃烧自己青春，摔坑探路得出的经验值的无私付出，而我只需要在开心的时候收藏一下，不爽的时候随便骂上两句：“看呐，这儿有个煞笔还想装 X…”

真诚感谢过往所有给过赞和喜欢的朋友。

最后分享与评论区一个新回复的对话：

这个答主，真像只猴子。

知乎用户 易哥​​ 发表

我女儿今年 9 岁，有一次我看见她很得意的和她的好朋友炫耀，“我爸爸是公司领导，是 CEO。”

当时我的心里咯噔一下，觉得女儿这样做是不好的，应该找个机会和她交流一下。

没过多久，她问我：“爸爸，你确定是公司的领导吗？”

我说：“是啊，怎么了？”

“那是不是全公司的人都要听你的。”

“算是吧。”

“那怎么每天你都早早去上班，很晚才回来，周末还得加班，你官最大，怎么还这么忙？”

我一下子被问住了。是哦，说起来，我是公司里唯一一个不用打卡的，没有加班费的。却是全公司最忙碌的一个。

“正是因为爸爸是领导，爸爸才最忙啊，能力越大，责任越大。爸爸越忙，说明爸爸越有本事。”

看到女儿略带失望的表情，

我问到，“你不是觉得爸爸是个领导让你很骄傲吗？”

女儿说：“开始挺得意的，后来看到爸爸当了领导还这么累，就觉得当领导也没什么意思。”

这下轮到我尴尬了。

这就是我当领导的感觉。没创业前，以为做老板是一件非常轻松惬意的事情。手下一帮人，想说谁说谁，想骂谁骂谁。等真当上了老板，才发现远不是那回事。

别说骂员工了，连说几句重话，都担心第二天员工撂挑子。

我记得有一次一个跟我干了两年的小伙子，因为工作失误，按照规定被罚了一百块。之前有过一次，当众罚过之后，私下我给他转了一个红包，好言安慰了一下。这次我有事情忙，就忘记了，没想到第三天他就辞职了。

这件事情让我印象深刻。从那以后，我更不敢摆老板的架子了。

有朋友会说，你做老板的，辛苦也是正常的，你赚的也多啊。这是实话，我承认。我经营的公司规模不大，几十名员工，一年费用 500 多万，搞好了净利润也有几百万。作为老板的我，收入还是可以的。可是始终我都处于焦虑中。市场竞争激烈，行业变化快。我担心一不小心就会被市场抛弃。公司搞好了是赚钱，搞不好亏钱速度也是吓人的。

每年春节过后我都会抑郁几天，为公司新的一年担忧。有时候会想，退休算了，太操心了。

不过这种想法只是一闪而过。哪能这么算了，自己还是当打之年，还有理想没有实现。再说就算自己想不干也不行，公司还有一帮跟了自己好多年的兄弟，都靠着公司吃饭呢。

当了老板才知道，实际上努力工作赚钱不完全是为了自己，有时还会有一种社会责任感，比如创造了就业岗位，创造了税收，想想这些让人感觉也挺得意的。

新更

有很多朋友说我管理公司没有原则。要按照公司制度办事，该罚就罚，更不该私下转红包。这种说法其实我是不认可的。我们就是一家私企小公司，我认为老板罚款的目的是为了解决问题，并不在乎那几个钱。如果员工记住了，下次不犯同样的错误了，罚不罚钱并不重要。

同时，我们换位思考一下。作为一名员工，原本工作很努力，因为一个疏忽造成了失误，他的内心也一定是自责的。但是如果老板既当众批评，还罚他的钱。他的内心就会很委屈，而且也会感到很没面子。这时候恼羞成怒也是正常的。

我如果用老板的架子压下去更是危险。万一激化了矛盾，这个员工下次故意使坏造成公司损失，然后辞职，我也是没办法的。这样的结果是最不划算的。

作为生意人不外乎求财，与人方便与己方便。用最小的代价取得最大的利益才是目的。打工做生意都不容易，何苦互相伤害。我现在还挺为那次事情自责。发个一百块红包就能解决的事情，何苦搞到换人那么麻烦，浪费的钱更多。那个小伙子也还不错的，只不过一时没想明白，觉得委屈罢了，我只要安慰几句就好了，何必出现双输局面。

新更

当了老板才知道，管理公司远不像书本上写的那么简单。很多人说我不懂管理，实际上我看了很多关于企业管理方面的书籍，甚至还去浙大专门读了 EMBA。

然而实际上并没有多大用处。写书的人或者给我们上课的老师并不见得是成功的管理者或者优秀的企业家。即便他是成功的，他的成功经验也未必可以复制。

家家有本难念的经。管理小企业用大企业的理论去硬套，吃亏的只能是自己。这也是年轻人创业容易失败的主要原因。年轻人过于理想化，在他们眼里的世界必须分对错、论黑白，实际上这个世界上很多事情没有对错，非黑非白，经商创业真的远比想象的要复杂和残酷。

知乎用户 LEON​ 发表

有能力的员工更喜欢末尾淘汰。
准时上班的员工更喜欢考勤。
穷人家的孩子更喜欢加班。
热爱公司的员工更喜欢提意见。
说话较少的员工业绩比较好。(非腼腆)
不敢看老板眼神的员工肯定没在做事。
不懂讨好老板的员工不能晋升。(不只是言语讨好)
连续三个月没提升的员工需要优化工作内容。
连续半年没提升的员工需要换工作岗位。
连续一年没提升的员工不能续签合同。
业绩较差的员工通常是公司谣言的制造者。
业绩较好的员工通常会帮公司消除谣言。

(所以每逢公司业绩差都会谣言四起)

员工永远不会考虑资金和库存周转的问题。
公司最初的前几个员工要珍惜。
女性比较多的公司里，男性都有被勾搭的经历 (只要不太差)
当领导千万别碰自己公司的女下属！要经常挂在嘴边并且永远坚持。
(我知道很容易，但千万不能碰)

知乎用户 虎斑爱读书 发表

1、招人并没有想象中容易。

2、在意忠诚度、责任感超过其本人的业务能力。

3、有丰富的工作经验不一定是加分项。

4、沟通能力很重要，领导更愿意你主动来沟通。

暂时想到这几点。

知乎用户 pointers 发表

让领导觉得你靠谱，非常重要，非常重要，非常重要！

我相信有很多职场上的 “牛人” 都会告诉你：你要学会专注，要提升自己的世界观、格局，要提升自己的战略思维能力，要构建自己的底层逻辑，要精通某种技能……

但很少有人告诉过你，其实做一个靠谱的人，让老板放心，也许才是职场中最稀缺的能力。

我记得之前看到一个综艺节目中，SOHO（房地产开发公司）中国董事长潘石屹的表现，给我留下了非常深刻的印象。

节目中的潘石屹，完全没有上市公司董事长的架子，反而表现得非常 “接地气”，亲自动起手来做了一个鸭舍，还答应帮张继科做一个木球拍，帮何炅做一个木话筒。

原本我们都以为这不过是节目效果，谁也不会真的动手做，没想到潘石屹回去之后却把两个小玩意儿都做了出来，而且做得非常用心。

“靠谱” 的人，不会轻易做出承诺，但承诺之后，一定会想尽办法做到。

我相信有很多职场上的 “牛人” 都会告诉你：你要学会专注，要提升自己的世界观、格局，要提升自己的战略思维能力，要构建自己的底层逻辑，要精通某种技能……

但很少有人告诉过你，其实做一个靠谱的人，让老板放心，也许才是职场中最稀缺的能力。

所以很多时候，靠谱是个态度问题，跟能力没有太大的关系，成为一个靠谱的人，也并不十分复杂。

那么，如何才能成为一个靠谱的人呢？可以试试做到以下几点：

（一）合理评估自己的能力区间

其实，很多时候我们做出不靠谱的行为，原因就在于最初决策的时候，没能合理评估自己的能力区间。

比如和朋友约好十点半见面，但是因为自己没有自制力，喜欢赖床，已经快十点了还没能出发。朋友打电话过来，你才连忙解释，要朋友等你。

等到见了面，朋友也许并不会当面责怪你。这会给人一种错觉：偶尔一两次不靠谱，好像也没有什么损失嘛！

但是真的是这样吗？

当然不是，因为只要养成了不靠谱的习惯，你在别人心目中的印象就会变差，以后约你的时候可能故意迟到，甚至不再约你。

所以在做出承诺之前，一定要合理评估自己的能力，实在不行可以提前告知。不要轻易做出承诺，一旦做出承诺，就要想尽办法落实。

（二）预设后果，从而避免不靠谱的事情发生

很多时候，我们做出一件不靠谱的事，是因为我们没有去考虑，自己一旦这么做了，会产生什么样的后果。

比如因为生气而草率做出决定，甚至把东西乱扔乱砸、丢到楼下。

事实上，很多时候这种苦果都得自己承担，如果能提前多想几秒，那么在行动之前就会有所顾忌，决策的时候就会更加理性了。

（三）做好时间管理和目标管理

不靠谱的终极解决方式，就是做好时间管理和目标管理，更好地掌控所有事情的节奏，让工作和生活更有条理，从而减少发生 “意外事件” 的可能。

在职场上也是如此。你能够尽全力完成自己的阶段性目标，老板就会更加信任你。

虽然老板没有安排你去做某件事情，但是你自己有想法，就可以花时间去尝试，等到这件事能看出结果，收到反馈意见的时候，你就可以告诉老板你做了这件事情、效果如何，再去向老板申请权限。

反之，如果你只是空有一些设想，等到和老板讨论完了，又执行不下去，就容易给人留下不靠谱的印象。

当你能主动为自己设立工作目标，又能够想方设法去完成，这就需要你既有大局观，又能把控各个细节的执行。你坚持做一个靠谱的人，时间长了，你一定能得到更大的晋升空间。

总之，“靠谱” 是你获得成长势能的先决条件。“靠谱” 看似不难，但长期稳定的靠谱，也是一种稀缺的能力。坚持这种态度，最终你会成为不可替代的人才。

在这里，推荐一本阿里 P8 大佬撰写的算法笔记，刷完进大厂，告别无效内卷：

BAT 大佬写的 Leetcode 刷题笔记，太经典了！

我是 @袁吴范，一个教你如何提升认知、快速晋升的 90 后技术总监。

知乎用户 BossGuo 果老板​ 发表

1、我觉得我这个人还算正义，但是被人拍马屁的感觉，真的是难以克服的那种爽。就像你明明每天都在照镜子，知道自己的模样，但是每当有人夸你帅的时候，你还是会忍不住高兴一番。

这不是卑劣，这是人性。

2、当你有很长一段时间都对一个员工的工作表现非常满意，甚至对他的能力感到惊叹的时候，你就该给他加薪了，否则他很可能会跳槽或者被猎头挖走。

3、我慢慢总结出了一件非常反智的结论——领导的管理，不是最大程度的实现公平，而是基于每个人的不同，采取一种不公平的形式让公司实现最大利益。

如果要绝对公平的管理，那么根本不需要领导，只需要规则就够了，可惜那样反而会出一堆乱子。

4、大多数员工发现自己被领导重视和赏识的时候，他们会表现的更好。

5、如果领导和员工走的太近，那你的威慑力可能就会不足，员工的执行力就会下降。如果你和员工离的太远，那你就会没有亲和力，员工的积极性就会下降。

实现执行力和积极性的平衡，把握自己和员工的距离，是一门很深的领导学问。

6、领导一般不会是公司里体力付出最多的人，但是一定是公司里心最累的人。

7、很多很多职场新人会忽视请示汇报的重要性，做什么事儿都不知道给自己邀功。

还有一些员工知道它的重要性，但是做不好。那种汇报简直是浪费我的时间，明明可以几秒钟就说清楚的事，非要绕一大圈子，说一堆我并不关心的。

所以职场里有些人业务不怎么样，事儿倒是办的很明白，这样的人大多还都会被提拔。

8、很多人手里都没存款，也没有二手准备，只要工作一丢，凭自己连一个月都撑不过，仔细想想你是不是也这种状态。

9、有的员工很可怜，但是我没办法同情他。

如果我同情他，我就要同情下一个他，同情很多他，继而把公司变成慈善机构。

10、如果你太在乎和员工的交情，或者说太在意他的感受，那你是没办法为公司牟取利益的。

比如一个员工没有犯任何错误，但就是工作能力很弱，平时工作也很努力，还整天加班。你应不应该炒他？

正确答案是应该炒了他，让一个人在他不适合的岗位上，是对公司和这个人的双重不负责。

11、不懂业务的人也可以做领导，但是这种领导在号召力上会明显不如那种懂业务的人。

12、如果一个领导没有任何威严，对谁都客客气气，是那种讨好型人格，那么这个人最多最多就只能做最底层的小领导。

13、其实，当一项工作迟迟没有进展，或者总是出现问题的时候，换人，是最好最快方法。

14、大多数员工对领导的要求过高，总奢求他是一个绝对公正和无私的人，其实他们想多了。

领导也是人，但凡是人，就有私心。

而且如果两个人工作能力相仿，那为什么不提拔那个和自己走的近的，至少自己心里有底啊。

15、告诉你一个残酷的事实，十八线小网红比格子间的白领挣得多，这年头最赚钱的东西是流量，你没流量，所以你没钱。

16、如果一个员工工作能力很强，但是不愿意听你差遣，那很可能的一个原因是他已经准备好离职了。

17、屁股决定脑袋这句话，简直是人间真理。

18、领导没有批评过你，不一定是因为你做得有多好，可能是他觉得你连可以批评的点都没有。浑身上下全是缺点，你让他从哪儿说起？

19、公司里永远都有一个不怎么听话，但是能力非常强的人，这个人领导不会炒掉，因为他能活跃气氛。

20、领导不是老师，不会为了你的人生考虑，只会为了自己的公司考虑。

21、接上条，学生在课桌底下什么小动作，老师站在讲台上都能看到，但是单位员工之间发生了什么，领导那是真的不知道。

22、你吸收什么，你表现出来就是什么样。你只看微博抖音百家号，你讲的话听起来也会像是喷子、愤青，没头脑，领导也不会重视你，但如果你多看书，你的肢体语言也会自然而然变得有气质，你说的话也会更加有内涵，很容易被领导注意到。

23、领导没那么有钱，也没有那么大的权力，如果他整天说些自己的牛 X 事迹，是因为他端着架子。

24、如果一个人在某一个岗位上做的非常好，我应该马上提拔他么？

答案是不会，因为既然做的很好，那就让他继续这么做。

25、和第一条同理，领导玩知乎的时候，也希望别人给他点赞。

我是 BossGuo 果老板，一个从大学开始坚持创业的 95 后，一个创业到现在居然还没倒闭的小老板，我的公众号**【BossGuo 果老板】里，有我从一个贫穷大学生到年入千万的贫穷小老板的体会，感悟以及建议，也有增强记忆、了解人性、参透爱情的各种干货，关注公众号【BossGuo 果老板】**，跟着苦逼的小老板一起变强吧！

知乎用户 CY1103 发表

1. 當官當副的。

2. 慈不掌兵。

3. 再牛的人也有缺點，再垃圾的人也有優點。用人在於揚長避短，而不是追求完美。

—————————我是一條補充線

4. 德不配位，必有災殃。

—————————我是上面那條補充線它妹

5. 其實跟第三條類似，一個人能當你領導，必有他的過人之處，能力也好，情商也好，運氣也好，不然他當不了領導。哪怕你心裡多不贊同他的觀點或人品，表面的尊重還是要的，不然你當不了領導。

知乎用户 鬼谷弈邪 发表

本人不是官，而且从小官运也不旺，这点希望诸位看客能明白。不过周围当官的不少，下面的一家之言，诸位智者见智，也权当图个乐子吧。

一

“等忍稳狠隐”——相信读过《大清相国》的朋友一定不会陌生。这五个字，字字珠玑，笔笔带血，每一个字都是陈廷敬用命换来的。当然此书虽讲为官之道，可也摆脱不了 “历史小说” 一贯的习气，闲来无事可以一观。

除开这五字真言，令本人印象最深的就是某位叔叔的一句话 “当官的最高境界是穷。” 席间觥筹交错，不乏官商。唯他衣着朴素，甚至连块腕表都没有。当时不以为意，今年年初回家，听人说这位叔叔又进步了，不由感慨这 “穷” 字真是内藏玄机。

一般而言古来升官发财，何谈穷字之说？直到方才午饭，听父亲闲谈到，一位许久不见的远亲落马了，大意是被人翻出旧账整了。两事相合，方才有了几丝明悟。

这亲戚职位不高，但在此地大小也是个局长了。小时去过一次他家，当真令本人开眼，还常听闻外面还有其他女人。细节不表，只说他临到退休，遭此大难，不可谓不悲矣。

可见该拿的钱可以拿，不该动的钱万不可贪，就算贪，也万不可张扬，这一张扬总要惹人嫉妒，想来结局定然也好不了。警守红线，明白自己的 “底” 在哪，切不可过界。

当然，有人定会说当官的都是装穷。但不管是真穷还是装穷，“穷” 字对为官者大抵是有益的。

二

既是谈官，自是离不开用人。

因其材以取之，审其能以任之，用其所长，舍其所短。说是如此，可知人善任最为不易。一个 “用人之道” 几乎贯穿了整个为官生涯。什么人该用，什么人能用，什么人利用，什么人弃用…… 个中奥妙无穷，因时而变。

但大体来讲——可以有闲事，不能有闲人。爱而知其短，恨而用其长。

人不能无事，一旦有闲，闲来无事，就容易生出事端。想那 “齐天大圣” 要是终日劳碌案牍之前，恐也不会惹得 “大闹天宫”。机关之中，平日正事不少，琐事繁多，不外如此。

前文的 “爱而知其短，恨而用其长。” 典出魏征劝谏太宗。除却魏征的下场不谈，这对贤君忠臣，也算千古典范，佳话流传。

偏听则暗，兼听则明，发现人才，还要善用人才。

用忠臣自是不用多说。用小人就是一门学问了。用的好，如刘彻武曌，肃清外敌，独揽大权。用不好就恐成胡亥刘禅，内斗不断，祸国殃民。

所谓驭人之道，简言之——对君子谈论语，对小人讲利益。驾驭下属，要得就是萝卜大棒，恩威并施。

《六韬》言 “民如牛马，数喂食之，从而爱之。” 这话不中听，但却是事实。

同样的尼克松的助理也说过：“抓住他们的要害，就能利用他们的头脑和意志。”

想来古今中外，不外如是。

三

好的领导都懂的放权，人不是神，不可能事事亲历亲为。但什么权能放，什么权不能放，一定要分清。

权借在外，霍乱始生。历朝历代，宦官外戚干政，数不胜数。而对于一个优秀领导的建议也很明确——人事不能放，奖惩收自如。

人事任免，历来都是肥差，放弃此权，无疑是自找麻烦，愚蠢至极。而奖惩权讲得则是收放自如。

奖罚作为御人之道最基本的手段，要的就是赏信法必。领导不能以身作则，这团队想来也难有作为。除此之外就是要 “刑上极，赏下通。” 商鞅立木为信，曹操割发代首，皆是如此。

功高盖主是臣下大忌。让领导一时不舒服的人，很可能会一辈子都不会舒服。而对于领导，历史告诉我们猜忌手下这种事，不要么做，要做就做绝。

机关之中，大事万不可糊涂，小事多多装糊涂，才是第一要义。

四

人性天性逐利。马基雅维利在《君主论》中告诉我们 “永远不要指望事后收获感激之情，感激不外乎是对将来利益的热切期盼。”

墙倒众人推，树倒猢狲散。话说我那亲戚被举报落马，可谓落魄至极。平时称兄道弟的朋友此刻都无影无踪，几个情妇也都弃他而去。

好在这个世界也不全是利益。关键时刻，靠的还是结发夫妻。他的妻子四处奔波，走通了关系，为捞人借钱，遍尝世态炎凉。

结果终于少判了几年，所幸有了个盼头。

名利场中事，字字血泪史，暂且言说至此。

最后，还是那句话，希望各位都能不忘初心，为国为民吧。

有道是——

等忍稳狠隐，为官要牢记。

要想功成退，穷字放第一。

爱而知其短，恨而用其长。

萝卜加大棒，管理要得当。

可以有闲事，不能有闲人。

赏信法要必，刑赏上下极。

走访下基层，提防打阴枪。

感激无意义，全是等后利。

猜忌手下将，不做做定绝。

大事不糊涂，小事装糊涂。

人事不能放，奖惩收自如。

不怕你清廉，就怕没爱好。

身在名利场，几人能免俗？

唯不忘本心，为国为民立。

知乎用户 啊啊啊啊啊​ 发表

有权力的公务员不贪污很难很难；

那些坚持的人特别佩服他们！

前提：

17 年的时候，

有一段时间，某人手上管着房源；（公司明文规定肯定不能收钱，收钱必惩罚无疑）

但因为毕竟有无数关系户（领导，更大领导的朋友）需要安排，

所以有一部分房源基本在某人手上；他可以决定给谁就给谁；

一套房子买到套利 30 万到 50 万非常非常轻松；

接着面对挑战：

1 直接送钱的，难度系数 1，不要；

2 送一份化妆品给妻子（化妆品一盒大几千，里面有几万块钱的），难度系数 2，不要，因为还要说服妻子；

3 别人打电话才知道有人给其爸妈打钱，还是自己的名义；

难度系数 3，不要，得说服爸妈，还得去自己去补贴一部分钱，因为爸妈已经用了一部分；

4 一个从小玩到大的兄弟，说了好话找自己要了套房源，

结果转手把房号卖了。后面他送几万块钱来；

难度系数 4，

不要钱，木已成舟，要钱其实是贪污�