晨光如何凭一支笔做到500亿身价？

使用CN2/CN2GIA顶级线路，支持Shadowsocks/V2ray科学上网，支持支付宝付款，每月仅需 5 美元

## 加入品葱精选 Telegram Channel ##

**作****者：**常亚菲、任小酒

**支持：**远川研究所制造组

这是“长跑冠军**”的第五篇，前四篇回顾：**

《丰巢点火：顺丰收割通达系》

《万科“房猪不炒”的三板斧》

《董明珠的最后一战》

《茅台还能涨十年？》

1987年，一位名叫陈湖雄的年轻人接连三次高考失利，决定打工。两年后，陈湖雄路遇文具店招工，“提成过百”的待遇引来二百多人排队竞争。“我10岁就在镇上摆摊，一小时卖掉16斤花生”，陈湖雄这句话让负责人当场拍板录用。

陈湖雄虽学业失利，工作却得意，此后八年都成为销售冠军，九十年代初就攒下20多万存款。他也很拼，每天早上五点起床跑业务，十点还蹲在客户家门口。但1999年的金融危机，文具厂资金链断裂倒闭了。这却成为陈湖雄的转折机遇——下海创业。

1999年7月，陈湖雄决定去上海一试，租了奉贤6亩土地建厂，取名晨光。

十六年后晨光上市，陈湖雄成为身价50亿的“中国笔王”，而如今晨光的市值已超过500亿，稳坐文具店的龙头地位。没人用笔的今天，陈湖雄如何还能带领晨光创下新高？

Part.1 为什么用笔人数减少，晨光市值却再创新高？

随着中国人口红利的下降，入学人数减少，以及电脑的普及，都对书写工具带来挑战。那么用笔人数减少，晨光的市值凭什么能再创新高？

晨光产品不止有书写工具，这只占到产品总量的23%，而另外两大类学生文具和办公文具则占到产品总量的78%。书写工具不再是晨光的主力产品构成，办公文具才是市值新高的增长点，产品占比已经达到54%。

这背后的大环境其实是中国教育的蓬勃发展。义务教育的普及，城乡义务教育一体化，国家在教育方面不断加大的投入，城乡居民人均教育文化支出的增长，甚至在校学生的巨大体量，都给文具行业制造了良好的发展环境。

晨光在这样的优质背景下，近年来销量、收入和利润都稳步提升。从文具的单价价格来看，书写工具、学生文具相对稳定，办公文具的单价产品价值明显的提升。

办公文具价格的变化更使得晨光收入结构发生了巨大变化，从过去主要以书写工具、学生文具为收入的结构，发展到办公文具与书写工具、学生文具分庭抗礼的模式。

2015年起，国家出台政策推动政府采购阳光化、电商化，采购政策变革提高招标门槛，办公用品集采市场快速发展。晨光意识到办公文具未来发展的潜力时，就确立了“一体两翼”的业务布局，即以传统文具业务为主体，大力布局办公文具市场，同时发展精品文创业务。

晨光科力普就是专门为办公文具市场孵化的产物，是一个办公用品一站式采购服务平台，目前客户有政府、国企、世界500强企业和其他中小企业。它不仅提供办公产品的销售，更提供售后维保服务和系统集成方案。

2017年，科力普更是收购了全球第二大办公用品供应商欧迪在中国的子公司。此举不仅可以引流欧迪中国原来优质的客户资源，特别是科力普稀缺的外企客户，还能深化科力普在办公用品领域的形象。

科力普的办公商品矩阵覆盖广，从基础的办公用纸、用具、耗材和设备，拓展到数码电脑、电器、商务礼品，甚至生活用品、食品和家具。各大办公场景，科力普的办公用品解决方案几乎都能实现覆盖。

这种一体化的服务模式，能完美解决中国办公品市场采购转变的问题。对于政府和国企客户，国家出台的阳光化、集中化采购政策，使得他们的采购模式从协议采购转变为集中采购。而中小型企业也逐渐从专职人员自助采购发展到集约式采购。

小型的供应商无法满足集中采购要求，像科力普这样的大型企业，自然收割了大批可靠的客户。目前，晨光科力普的客户75%-85%都是政府、事业单位、国企和大型企业。

目前，晨光在办公用品的市场占有率不足2%，这仍是一片蓝海。

Part.2 “晨光的MUJI梦”

除了在产品端的优势，晨光的销售模式也值得一提。

其销售模式可以分为ToB直销和ToC经销。晨光科力普就是ToB模式，直接向企业客户一站式销售，拥有龙头企业的集中优势。

**而ToC线下业务，是晨光文具深耕多年的护城河。**大部分中小学校门口，都会有印着“晨光”招牌的文具店。晨光的店铺能布局到多远的地方呢，有传闻说，晨光配送员给偏远地区的文具店送货，遇到过狼。也正是晨光在校门口的布局，线上电商一直没有干过线下渠道。

目前，晨光在全国拥有 35 家一级合作伙伴、近 1200 个城市的二、三级合作伙伴，和超过 8.5 万家零售店铺。这些门店又分为标准样本店、高级样本店、加盟店和办公店。

公司除了扩张传统的文具店，**晨光还有一颗“成为MUJI的梦”：**晨光生活馆和九木杂物社。晨光生活馆对标学生，产品以文具为主，生活和娱乐品为辅，店铺主要集中在新华书店，是公司对现有传统渠道进行升级的探索。九木杂物社针对标年轻女性群体，主要销售文具、文创、益智文娱、实用家居等品类，店铺主要分布在各城市核心商圈的购物中心，是公司基于文创新零售模式的探索。

“MUJI梦”并不好做，目前生活馆杂物社仍是亏损。

晨光又是如何管理如此庞大数量的门店的呢？

靠着“金字塔”式的营销模式，自下而上层层分享，自上而下层层投入。靠着各级合作伙伴不断发展下线，公司总部只需要60多个人的销售团队，就能支撑起整个公司。

除了坚实的线下门店基础，近年来晨光也开展了线上销售，上线淘宝、京东、亚马逊等电商平台，授权店铺已超过1000家。公司也为互联网销售打造了多款创意联名产品，如《梵高》和《大英博物馆》系列产品，并利用新媒体平台宣传营销，获得了不少粉丝。

Part.3 他山之石

中国文具行业，特别是办公用具行业，还处于发展阶段。像晨光这样的老品牌，也不过也只有30余年的历史。我们复盘海外成熟市场和著名文具公司的发展历程，就可以探寻我国文具行业未来发展的方向。

（一） 日本

日本文具行业的发展可划分为三个阶段：1950-1999年由教育发展推动的文具产值扩张；2000-2008年因日本经济泡沫破灭和教育发展放缓带来的文具行业景气度下行；2009年至今，经济回暖，文具行业景气度上行。

日本的文具业发展历程带给我们的启示是，人口结构和教育支出对行业影响巨大；当市场趋于成熟时，宏观经济将与行业景气度有较大相关性。

我们再来回顾日本百年文具企业百乐发展的四个阶段：1918-1954年，在政府大力支持教育行业时，凭借自主研发的钢笔打入市场；1955-1966年丰富产品种类，在国内各地设立分部，稳固日本行业龙头地位；1967-2004年，拓展美洲、欧洲和亚洲市场，逐渐变成全球文具行业龙头；2005年至今，凭借高质量品牌优势，继续研发推动产品升级，业绩稳定增长。

百乐在ToC端市场的成功的历程启示我们，研发高附加值产品也可以成为企业核心竞争力；产品线的有效迭代能稳固市场地位；海外扩张要因地制宜，设计不同营销策略。

（二） 美国

美国办公文具的发展史也可以分为三个阶段：1980-2002年，办公文具需求高速增长，本土文具零售商转型为办公文具商超；2002年-2007年，商超模式易于复制，客户粘性下降，龙头企业开始推出附加服务，建设物流仓储系统；2008年至今，电商的冲击使线下零售业遭遇打击。

美国市场的经验告诉我们，自营的物流仓储系统是办公文具行业发展的核心竞争力；构建一站式的办公服务平台可以与电商差距化竞争，避免受到大规模冲击。

盘点美国办公用品企业史泰博的成长历程，同样可以概括为四个阶段：1986-1989年，以低价办公用品超市打开市场，随后投建物流配送系统，与其他企业拉开差距；1990-2001年，通过开店和并购的方式加速布局海外市场，通过门店销售、目录直邮、网络销售等方式全渠道销售；2002-2008年，产品由传统办公文具拓展到办公设备和家具，改善供应链管理，赢来巅峰；2009-2017年，收到电商、金融危机和无纸化办公趋势的冲击而缩减门店减少成本，将产品从办公用品拓展到日用百货，但转型失败，丧失优势后被收购。

ToB端史泰博曾经的巅峰和最终被收购的命运警示我们，应理智进行扩张，避免过重负债，同时转型也需要慎重考虑，不能丢掉核心优势。

根据这些宝贵的发展经验，我们可以结合中国文具行业现状，对未来发展趋势进行预测。

首先，由人口红利和教育发展推动的增长已放缓，未来最大的增长点是提高人均消费水平。目前国内年人均文具消费为105元，全球年平均水平为240元，还有相当大的空间。企业凭借自身设计、生产能力，设计出高附加值的产品，才能抓住下一个机会。

我国办公文具行业的集中度也较低，晨光、齐心等Top4品牌仅占2%，而美国2016年Top2品牌史泰博、欧迪就能达到81%。随着政府国企采购阳光化，龙头企业将会抓住集中采购的机会，进一步提升市场份额。

此外，企业需要加大对仓储物流系统的的投入。短期内这可能会抑制盈利水平，但中长期看，规模效应释放，不仅可以增强对供应商的议价能力，还能大幅提升企业盈利能力。

Part.4 研报推荐

边阅读晨光相关研报，边用晨光笔写下重点之后，选出如下几篇供大家参考：

华创证券的郭庆龙、陈梦（#01）认为我国办公文具行业正处于快速发展期，龙头企业未来规模效应释放后业绩将进一步改善，并说明晨光市占率比齐心有优势，但在渠道和仓储方面还略逊色于齐心。

山西证券的平海庆团队（#02）指出我国办公品直销行业发展空间大，竞争格局分散利好龙头品牌，还有存量客户有待深耕，同时办公用品B2B平台应具有三大核心竞争力：供应链管理能力、快速响应能力和自有品牌地位，而晨光在晨光品牌地位、自有产品品质和仓储物流建设方面具有优势。

国泰君安的穆方舟团队（#03）认为晨光在产品品类扩充、渠道布局进度和进军办公领域的执行能力较强，研发的高投入能保证产品扩充，晨光生活馆和科力普的布局能加快其综合文体教供应商的转型。

方正证券的徐林峰（#04）复盘海外文具商业史、海外龙头的经验和启示，对我国文具行业的趋势进行预测：C端将走上生产高附加值产品之路，B 端因阳光采购市场份额将向龙头集中，随着规模扩大，盈利空间释放空间巨大。

Part.5 尾声

2011年的两会落下帷幕时，时任科技部部长的万钢对其中一个提案感慨万千：“我国每年生产380亿支圆珠笔，但笔尖珠芯近90％来自进口，墨水80％进口或用进口设备制造。常用的圆珠笔，美国卖1．99美元，我们制笔厂利润才1毛钱。”

14亿中国人造不出圆珠笔的传闻，不胫而走。中国人不是造不出圆珠笔珠芯，而是利润太薄，不愿意在此下功夫，“吃肥肉”的想法在中国制造仍是桎梏不前的阻力。

事实上，晨光每年都在研发费用上投入达到上亿，但晨光要想在国货之光的路上走更远，不仅要面对日本品牌的阻力，掌握造笔的核心科技才是硬道理。

粉丝福利：

微信公众号后台回复“晨光”，即可获得精彩报告。

参考资料：

[1]《造一支中国人自己的好笔》，人民日报

[2]《晨光文具：亚洲“文具大王”的进阶之路》，亿欧

本公众号部分图片来源于图虫创意）

-END-

最简单好用的 VPS,没有之一，注册立得 100 美金