晨光如何凭一支笔做到500亿身价?

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**作****者:**常亚菲、任小酒

**支持:**远川研究所制造组

这是“跑冠军**”的第五篇,前四篇回顾:**

《丰巢点火:顺丰收割通达系》

《万科“房猪不炒”的三板斧》

《董明珠的最后一战》

《茅台还能涨十年?》

1987年,一位名叫陈湖雄的年轻人接连三次高考失利,决定打工。两年后,陈湖雄路遇文具店招工,“提成过百”的待遇引来二百多人排队竞争。“我10岁就在镇上摆摊,一小时卖掉16斤花生”,陈湖雄这句话让负责人当场拍板录用。

陈湖雄虽学业失利,工作却得意,此后八年都成为销售冠军,九十年代初就攒下20多万存款。他也很拼,每天早上五点起床跑业务,十点还蹲在客户家门口。但1999年的金融危机,文具厂资金链断裂倒闭了。这却成为陈湖雄的转折机遇——下海创业。

1999年7月,陈湖雄决定去上海一试,租了奉贤6亩土地建厂,取名晨光。

十六年后晨光上市,陈湖雄成为身价50亿的“中国笔王”,而如今晨光的市值已超过500亿,稳坐文具店的龙头地位。没人用笔的今天,陈湖雄如何还能带领晨光创下新高?

Part.1 为什么用笔人数减少,晨光市值却再创新高?

随着中国人口红利的下降,入学人数减少,以及电脑的普及,都对书写工具带来挑战。那么用笔人数减少,晨光的市值凭什么能再创新高?

晨光产品不止有书写工具,这只占到产品总量的23%,而另外两大类学生文具和办公文具则占到产品总量的78%。书写工具不再是晨光的主力产品构成,办公文具才是市值新高的增长点,产品占比已经达到54%。

这背后的大环境其实是中国教育的蓬勃发展。义务教育的普及,城乡义务教育一体化,国家在教育方面不断加大的投入,城乡居民人均教育文化支出的增长,甚至在校学生的巨大体量,都给文具行业制造了良好的发展环境。

晨光在这样的优质背景下,近年来销量、收入和利润都稳步提升。从文具的单价价格来看,书写工具、学生文具相对稳定,办公文具的单价产品价值明显的提升。

办公文具价格的变化更使得晨光收入结构发生了巨大变化,从过去主要以书写工具、学生文具为收入的结构,发展到办公文具与书写工具、学生文具分庭抗礼的模式。

2015年起,国家出台政策推动政府采购阳光化、电商化,采购政策变革提高招标门槛,办公用品集采市场快速发展。晨光意识到办公文具未来发展的潜力时,就确立了“一体两翼”的业务布局,即以传统文具业务为主体,大力布局办公文具市场,同时发展精品文创业务。

晨光科力普就是专门为办公文具市场孵化的产物,是一个办公用品一站式采购服务平台,目前客户有政府、国企、世界500强企业和其他中小企业。它不仅提供办公产品的销售,更提供售后维保服务和系统集成方案。

2017年,科力普更是收购了全球第二大办公用品供应商欧迪在中国的子公司。此举不仅可以引流欧迪中国原来优质的客户资源,特别是科力普稀缺的外企客户,还能深化科力普在办公用品领域的形象。

科力普的办公商品矩阵覆盖广,从基础的办公用纸、用具、耗材和设备,拓展到数码电脑、电器、商务礼品,甚至生活用品、食品和家具。各大办公场景,科力普的办公用品解决方案几乎都能实现覆盖。

这种一体化的服务模式,能完美解决中国办公品市场采购转变的问题。对于政府和国企客户,国家出台的阳光化、集中化采购政策,使得他们的采购模式从协议采购转变为集中采购。而中小型企业也逐渐从专职人员自助采购发展到集约式采购。

小型的供应商无法满足集中采购要求,像科力普这样的大型企业,自然收割了大批可靠的客户。目前,晨光科力普的客户75%-85%都是政府、事业单位、国企和大型企业。

目前,晨光在办公用品的市场占有率不足2%,这仍是一片蓝海。

 

Part.2 “晨光的MUJI梦”

除了在产品端的优势,晨光的销售模式也值得一提。

其销售模式可以分为ToB直销和ToC经销。晨光科力普就是ToB模式,直接向企业客户一站式销售,拥有龙头企业的集中优势。

**而ToC线下业务,是晨光文具深耕多年的护城河。**大部分中小学校门口,都会有印着“晨光”招牌的文具店。晨光的店铺能布局到多远的地方呢,有传闻说,晨光配送员给偏远地区的文具店送货,遇到过狼。也正是晨光在校门口的布局,线上电商一直没有干过线下渠道。

目前,晨光在全国拥有 35 家一级合作伙伴、近 1200 个城市的二、三级合作伙伴,和超过 8.5 万家零售店铺。这些门店又分为标准样本店、高级样本店、加盟店和办公店。

公司除了扩张传统的文具店,**晨光还有一颗“成为MUJI的梦”:**晨光生活馆和九木杂物社。晨光生活馆对标学生,产品以文具为主,生活和娱乐品为辅,店铺主要集中在新华书店,是公司对现有传统渠道进行升级的探索。九木杂物社针对标年轻女性群体,主要销售文具、文创、益智文娱、实用家居等品类,店铺主要分布在各城市核心商圈的购物中心,是公司基于文创新零售模式的探索。

“MUJI梦”并不好做,目前生活馆杂物社仍是亏损。

晨光又是如何管理如此庞大数量的门店的呢?

靠着“金字塔”式的营销模式,自下而上层层分享,自上而下层层投入。靠着各级合作伙伴不断发展下线,公司总部只需要60多个人的销售团队,就能支撑起整个公司。

除了坚实的线下门店基础,近年来晨光也开展了线上销售,上线淘宝、京东、亚马逊等电商平台,授权店铺已超过1000家。公司也为互联网销售打造了多款创意联名产品,如《梵高》和《大英博物馆》系列产品,并利用新媒体平台宣传营销,获得了不少粉丝。

Part.3 他山之石

中国文具行业,特别是办公用具行业,还处于发展阶段。像晨光这样的老品牌,也不过也只有30余年的历史。我们复盘海外成熟市场和著名文具公司的发展历程,就可以探寻我国文具行业未来发展的方向。

(一) 日本

日本文具行业的发展可划分为三个阶段:1950-1999年由教育发展推动的文具产值扩张;2000-2008年因日本经济泡沫破灭和教育发展放缓带来的文具行业景气度下行;2009年至今,经济回暖,文具行业景气度上行。

日本的文具业发展历程带给我们的启示是,人口结构和教育支出对行业影响巨大;当市场趋于成熟时,宏观经济将与行业景气度有较大相关性。

我们再来回顾日本百年文具企业百乐发展的四个阶段:1918-1954年,在政府大力支持教育行业时,凭借自主研发的钢笔打入市场;1955-1966年丰富产品种类,在国内各地设立分部,稳固日本行业龙头地位;1967-2004年,拓展美洲、欧洲和亚洲市场,逐渐变成全球文具行业龙头;2005年至今,凭借高质量品牌优势,继续研发推动产品升级,业绩稳定增长。

百乐在ToC端市场的成功的历程启示我们,研发高附加值产品也可以成为企业核心竞争力;产品线的有效迭代能稳固市场地位;海外扩张要因地制宜,设计不同营销策略。

(二) 美国

美国办公文具的发展史也可以分为三个阶段:1980-2002年,办公文具需求高速增长,本土文具零售商转型为办公文具商超;2002年-2007年,商超模式易于复制,客户粘性下降,龙头企业开始推出附加服务,建设物流仓储系统;2008年至今,电商的冲击使线下零售业遭遇打击。

美国市场的经验告诉我们,自营的物流仓储系统是办公文具行业发展的核心竞争力;构建一站式的办公服务平台可以与电商差距化竞争,避免受到大规模冲击。

盘点美国办公用品企业史泰博的成长历程,同样可以概括为四个阶段:1986-1989年,以低价办公用品超市打开市场,随后投建物流配送系统,与其他企业拉开差距;1990-2001年,通过开店和并购的方式加速布局海外市场,通过门店销售、目录直邮、网络销售等方式全渠道销售;2002-2008年,产品由传统办公文具拓展到办公设备和家具,改善供应链管理,赢来巅峰;2009-2017年,收到电商、金融危机和无纸化办公趋势的冲击而缩减门店减少成本,将产品从办公用品拓展到日用百货,但转型失败,丧失优势后被收购。

ToB端史泰博曾经的巅峰和最终被收购的命运警示我们,应理智进行扩张,避免过重负债,同时转型也需要慎重考虑,不能丢掉核心优势。

根据这些宝贵的发展经验,我们可以结合中国文具行业现状,对未来发展趋势进行预测。

首先,由人口红利和教育发展推动的增长已放缓,未来最大的增长点是提高人均消费水平。目前国内年人均文具消费为105元,全球年平均水平为240元,还有相当大的空间。企业凭借自身设计、生产能力,设计出高附加值的产品,才能抓住下一个机会。

我国办公文具行业的集中度也较低,晨光、齐心等Top4品牌仅占2%,而美国2016年Top2品牌史泰博、欧迪就能达到81%。随着政府国企采购阳光化,龙头企业将会抓住集中采购的机会,进一步提升市场份额。

此外,企业需要加大对仓储物流系统的的投入。短期内这可能会抑制盈利水平,但中长期看,规模效应释放,不仅可以增强对供应商的议价能力,还能大幅提升企业盈利能力。

Part.4 研报推荐

边阅读晨光相关研报,边用晨光笔写下重点之后,选出如下几篇供大家参考:

华创证券的郭庆龙、陈梦(#01)认为我国办公文具行业正处于快速发展期,龙头企业未来规模效应释放后业绩将进一步改善,并说明晨光市占率比齐心有优势,但在渠道和仓储方面还略逊色于齐心。

山西证券的平海庆团队(#02)指出我国办公品直销行业发展空间大,竞争格局分散利好龙头品牌,还有存量客户有待深耕,同时办公用品B2B平台应具有三大核心竞争力:供应链管理能力、快速响应能力和自有品牌地位,而晨光在晨光品牌地位、自有产品品质和仓储物流建设方面具有优势。

国泰君安的穆方舟团队(#03)认为晨光在产品品类扩充、渠道布局进度和进军办公领域的执行能力较强,研发的高投入能保证产品扩充,晨光生活馆和科力普的布局能加快其综合文体教供应商的转型。

方正证券的徐林峰(#04)复盘海外文具商业史、海外龙头的经验和启示,对我国文具行业的趋势进行预测:C端将走上生产高附加值产品之路,B 端因阳光采购市场份额将向龙头集中,随着规模扩大,盈利空间释放空间巨大。

Part.5 尾声

2011年的两会落下帷幕时,时任科技部部长的万钢对其中一个提案感慨万千:“我国每年生产380亿支圆珠笔,但笔尖珠芯近90%来自进口,墨水80%进口或用进口设备制造。常用的圆珠笔,美国卖1.99美元,我们制笔厂利润才1毛钱。”

14亿中国人造不出圆珠笔的传闻,不胫而走。中国人不是造不出圆珠笔珠芯,而是利润太薄,不愿意在此下功夫,“吃肥肉”的想法在中国制造仍是桎梏不前的阻力。

事实上,晨光每年都在研发费用上投入达到上亿,但晨光要想在国货之光的路上走更远,不仅要面对日本品牌的阻力,掌握造笔的核心科技才是硬道理。

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参考资料:

[1]《造一支中国人自己的好笔》,人民日报

[2]《晨光文具:亚洲“文具大王”的进阶之路》,亿欧

本公众号部分图片来源于图虫创意)

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