如何看待海底捞去年开店 540 多家，现在两个月内将关店 300 家？对其经营和股价将产生哪些影响？

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知乎用户 每日经济新闻​ 发表

大规模开店后，海底捞要大规模关店了。

11 月 5 日晚，海底捞发布公告称，将于 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期门店，并表示将 “适时收缩业务扩张计划”，若平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家，2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月底，全球门店总数达 1597 家，此次宣布的关店数量约占海底捞总门店数量的 20%。

海底捞坦言，这些门店经营未达预期主要是由其在 2019 年制定的快速扩张策略所导致的，快速扩张同时导致了部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员 “无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益” 的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。

“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”

海底捞同时开展啄木鸟计划，期望能扭转这种局面。

从业内学不会的海底捞到海底捞苦果自己吃下去，海底捞到底经历了什么？关店解决的是什么问题？是否有效？

快速扩店下翻台率持续下降

2021 年上半年中，海底捞几乎每天开出 1.6 家新店，扩张速度惊人。

1994 年，海底捞由张勇舒萍夫妇、施永宏李海燕夫妇在简阳创办，当时只有 4 张桌子。海底捞依靠服务打开市场，慢慢扩张至西安、北京等地。

海底捞快速拓店自上市开始，2017 年时，海底捞新开设的 98 家餐厅，2018 年上市，海底捞计划 2018 年新开 180-220 家门店——这比其过去 3 年新开店数的总和还要多，且未来数年还将维持这一增速。

海底捞确实做到了上市时的规划，2019 年海底捞新开门店 308 家，即便在疫情的 2020 年中，海底捞都新开门店 544 家，2021 年上半年新增 299 家。

一位投行人士表示，海底捞快速开店有两方面原因，一方面是上市后门店数量增加会促进营收增长，港股投资人更喜欢看营收不断增加，促进海底捞市值增长，一方面受到行业竞争影响，增加门店以应对竞争。

新开门店对海底捞是一把双刃剑，尽管门店数量增加助推了业绩增长，但在 2021 年的半年报中海底捞也表示，经营结果未达到管理层预期。其中，2021 年上半年影响业绩的原因主要有：上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加，并且新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期。

今年 6 月，海底捞创始人张勇在海底捞投资者交流会上坦陈，对新冠疫情的趋势判断错误。“2020 年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。” 张勇说道。

然而，对于火锅企业而言，相比门店数量，翻台率更能显示经营情况。

根据 2021 年中报，目前海底捞的翻台率已经降至 3.0 次 / 天，而去年疫情同期翻台率为 3.3 次 / 天。不仅如此，2018 年海底捞的翻台率为 5 次 / 天，2019 年该数据下降至 4.8 次 / 天，可见，海底捞的翻台率在近年持续下降。

国信证券测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率 3 次 / 天。因此，跌破 3 次 / 天也表示海底捞单店处于亏损或者微利状态。

中报显示，除了一线城市保持了 3.0 次 / 天，海底捞在二线城市、三线城市以及以下城市、中国大陆以外的餐厅的翻台率都有大幅下降，其中，三线城市以及以下城市的翻台率从 3.6 次 / 天降至 2.9 次 / 天。

餐饮行业专家对记者介绍，海底捞翻台率处于行业正常水平，翻台率下降是疫情问题，是整个行业的问题。在他看来，海底捞关店的真实原因是在开店的过程中，产生了不盈利的包袱店，一个品牌是通过开店关店再开店来实现品牌的新陈代谢。

王冬明认为，海底捞的成功是思维逻辑的成功，火锅行业都在做产品的时候，海底捞做了服务，行业做服务的时候，海底捞做供应链，行业刚明白做供应链，海底捞的供应链已经成熟。

曾经，海底捞以管理和服务被餐饮行业树为标杆，曾经《海底捞你学不会》一书大火，书中详细介绍了为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量，为什么一句 “把人当人对待” 成为海底捞的成功要诀。

但是随着消费升级，消费者的需求变得多元化、个性化，部分消费者开始思考，海底捞为顾客提供的极致服务，是不是一种 “过度服务”，甚至巴奴将“服务不过度” 作为其品牌宣传语。

褪去服务的外衣后，在过去几年，随着火锅行业的崛起，同行的不断创新，海底捞的锅底、菜品变得同质化，其一些菜品的创新并没有代替服务成为新的客流吸引点。

门店的快速扩张得益于标准化和供应链，然而标准化也让海底捞变得 “平平无奇”，餐饮消费有着碎片化的特点，消费者更爱尝新、打卡网红店。

海底捞的人均消费价格也有所下降，顾客人均消费从 2020 年上半年的 112.8 元，减少到 2021 年同期的 107.3 元，接近于疫情前的 2019 年水平。海底捞也认为是由于疫情防控措施的放宽，线下聚餐规模回暖，单桌人数增加明显，使得人均消费水平有所回落。

海底捞的问题用关店可以解决吗？

有分析师对记者称，此次的关店是因为海底捞整个内部管理出现了一些问题，第一个是选址草率，让整个门店的营收及翻台率这一块达不到既定的目标；第二个则是整个组织架构还不能匹配越来越高强度的竞争环境，第三在于优秀人才的培养还比较欠缺，店长综合素养不达标，第四是整个企业文化的落地力也存在一定不足。

海底捞表示，这个选择关停门店的标准，依据三个方面的因素：一是门店所在外部商圈的成熟程度和客流量，是否成熟、是否有足够客流量可以支撑经营；二是门店周围密度，周边是否有高密度门店会影响分流；三是单店的财务指标是否盈利，是否在短期内有改善迹象。

同时海底捞将开展 “啄木鸟” 计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望改善公司经营状况。

公告还表示，在 “啄木鸟” 计划取得成效、公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的分店。

然而，关店能解决海底捞的危机吗？

火锅江湖的竞争越发激烈，海底捞的市场竞争者层出不穷，从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎等，8 月初，重庆火锅品牌周师兄宣布已完成亿元人民币 A 轮融资，由黑蚁资本独家投资。9 月初，粤式火锅捞王传出赴港上市的消息，已向港交所递交了招股书，冲击粤式火锅第一股。

而消费者的喜好变化多端，火锅餐饮见证了各种高端化和差异化趋势，包括从烹煮食材的高端、多样到各种增值服务的推出，再到汤底的不断创新，比如营养丰富的花胶鸡汤底等。然而，随着更多品牌涌入该市场，这些差异化举措也逐渐沦为主流，英敏特的火锅市场研究报告指出，火锅菜单的持续创新似乎不再能确保企业长盛不衰，知名火锅店之间的战火已从产品层面上升到品牌形象层面。

近年来，海底捞也在尝试多元化，从海底捞面馆、小酒馆到奶茶，但这些新业态的门店数量并不多。

海底捞把数字化的探索作为一些高层的工作重心之一，然而海底捞数字化的实际效果如何呢？

以北京海底捞的智慧餐厅为例，尽管配备了智能传菜机器人，原则上数字化可以实现显示每桌的订单有哪些菜品以及这些菜品的传送，切好的菜放在货架上，由机器臂从自动出菜机取下来，通过履带传送到出餐口，但出餐口仍需要有一位员工把餐放在传菜机器人上，传菜机器人再送菜。

但海底捞的智慧餐厅成本较高，仅门口的数字大屏成本就达到几十万。**数字化并没有让餐饮业的人力成本更低，甚至海底捞的人工成本占比在不断提高，**从 2019 年财报中可以看到，海底捞的员工成本从 2018 年的 50 亿元上升到 2019 年的 79.93 亿元，增长了 59.3%。

从 2021 年的海底捞中报可以看出，海底捞的运营成本仍在不断提高。这也导致 2019 年上半年时海底捞的营收为 117.18 亿元，净利润为 9.11 亿元，而 2021 年上半年海底捞的净利润 9650 万元，海底捞 2021 年上半年的净利润几乎是 2019 年同期的十分之一。

作为一家餐饮企业，海底捞的成本分布在各个方面，几乎各个方面的成本在今年上半年都有大幅上升。

海底捞的原材料及易耗品成本从截至 2020 年 6 月 30 日止六个月的人民币 4,348.2 百万元上升到 2021 年同期的人民币 8,502.4 百万元，增长了 95.5%。

海底捞员工成本从截至 2020 年 6 月 30 日止六个月的人民币 4,074.0 百万元上升到 2021 年同期的人民币 7,161.7 百万元，增长了 75.8%，主要由于员工数量增加及员工薪资水平提高。

重估海底捞

如何看海底捞，资本已经投票。

2018 年 9 月 26 日，海底捞在港交所挂牌，发行价为 17.8 港元 / 股，盘中一度飙升至 19.64 港元 / 股，市值将近 1000 亿港元。至 2021 年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 80 多港元 / 股，总市值曾一度接近 4700 亿港元。

然而，海底捞的股价从二月后一路走跌。截至 11 月 5 日收盘报 21.05 港元，总市值 1149 亿港元，股价较年内高点跌幅已达 75%，市值蒸发 3500 亿港元。

作为海底捞创始人张勇，其身价也大幅缩水。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为 84 亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

此前，2019 年，张勇以 138 亿美元身家成为新加坡首富。2020 年，张勇和夫人舒萍两个人财富合并上榜，以 190 亿美元再次斩获新加坡首富。

2020 年，海底捞创始人张勇发内部邮件宣布接班人计划。张勇称，自己将在 10 至 15 年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。海底捞方面称，领导人才接班选拔计划作为一项 10 至 15 年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级。

海底捞在宣布关店的信件结尾处写道，“我们在此向大家保证，海底捞 1000 余家门店服务员的笑脸依旧灿烂”。

然而，关于顾客体验差的新闻却层出不穷。

今年 10 月，一位顾客到店用餐，点了一份 200 克的脆脆毛肚，可上菜后一称，只有 138 克。72 元的毛肚，少了三分之一。

一时间，质疑海底捞缺斤少两的声音泛起。

海底捞对此回应称，产品按要求摆盘后存放需在半小时内，顾客凌晨 4 点就餐，因员工提前摆盘后放入冻库保存，产品特性导致水分流失，属操作失误。

毛肚缩水后，海底捞又曝豆花过期，被罚两万元。

11 月 1 日消息，天眼查 App 显示，近日海底捞旗下上海捞派餐饮管理有限公司同济路分公司因生产经营标注虚假生产日期、保质期或者超过保质期的食品、食品添加剂被罚 2 万元。处罚文书显示，执法人员在现场抽查时，发现厨房配菜区的出菜机中查见 1 盒过期 “捞派豆花”，上述过期食品未标明不再使用。

知乎用户 经济观察报​ 发表

感谢每日经济新闻邀请，利息相关，我是海底捞小股东，抄底在了半山腰。

11 月 5 日，晚间，海底捞在港交所发布了通知，宣布在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家门店，海底捞给出的原因是这些门店客流量相对较低，经营业绩不如预期。

换算成日常用语其实就是**：生意不好，没有顾客，所以要关店。**

这则消息很快就登上了各大平台的热搜，不到 1 小时的时间里阅读量过千万，同时也引起了网友们的热议。

有网友表示：海底捞人均 150 元以上，主要东西就那样，没什么特色，还是偏贵了。

也有网友表示：对于社恐症来说，海底捞的这个服务确实有点过头了。

正所谓 “管中窥豹”，从网友们的评论中，也可以看出海底捞生意不好的一些端倪。

资本市场对于海底捞门店经营情况也有所反馈，从今年年初海底捞股价到达最高点 82 港元，到如今暴跌至 21 港元，10 个月的时间里，海底捞股价蒸发了 3300 亿。

海底捞真可谓是：跌入了海底！

海底捞我依然很看好，但是为何海底捞走到了今天大规模关店的地步呢？

我个人认为主要是以下 3 点导致。

第一、价格因素

就像网友们评论中所说的那样，海底捞的人均消费要 150 元以上，虽然海底捞官方表示人均消费 130 元左右，但其实去吃过海底捞的人都知道，130 元根本吃不到什么东西，你只要多点两盘肉，那么人均消费直奔 150 元以上。

这个价格要是在疫情之前其实是没有什么问题的，疫情之前年轻人都喜欢超前消费，人均 300 很多人也不会眨一下眼。

但是疫情之后，人们的消费观念彻底改变了，从超前消费变成了理性消费，很多年轻人都认识到了存款的重要性，都在不断的减少非必要的支出，性价比成为了不少年轻人消费的新方式。

更别说那些结婚生娃的年轻人了，面对养育小孩的压力，面对房贷的压力，面对各种生活压力，很多年轻人结婚以后都紧衣缩食了。

在这样的消费大环境下，人均 150 元吃顿海底捞火锅顿时一点都不香了，还不如花 80 元去吃一顿自助烤肉火锅，还不如花个 50 元去吃一顿自助小火锅，还不如买包海底捞的底料回家自己煮，不仅实惠，还吃得更好。

第二，疯狂开店

俗话说：“天欲使人灭亡，必先使人疯狂！”

海底捞开店到底有多疯狂呢？

看一个数据大家就明白了，在疫情爆发的 2020 年，海底捞不仅没有降低开店速度，**反而逆势而行，新增了 544 家门店，**一年 365 天的时间，海底捞新开设了 544 家门店，这意味着每天开店 1.5 家。

这样疯狂的开店速度，就是餐饮业的 “大跃进”，这样疯狂开店的背后，开店质量可想而知，门店选址，人员培训，门店管理都出现了很多的失误。

原本海底捞新员工的培训时间要 6 个月，为了开新店，缩短为不足 1 个月，甚至今天招人，后天就开始独立看台，培训时间的减少，导致海底捞的门店服务水平参差不齐。

同样的店长也是如此，以前海底捞店长需要培训 10 年，如今只需要半个月时间，导致各个新开设的门店管理水平也是参差不齐。

所以导致不少网友们对于海底捞的服务口碑出现了两极分化的情况，有人认为服务很好，有人认为服务很差，甚至同一个顾客，去不同的门店享受到的服务都是不一样的。

第三，战略失误

海底捞老板张勇是四川简阳人，但是在 2018 年海底捞上市之前，张勇有个 “骚操作” 把全家移民到了新加坡，随着海底捞股价的上涨**，张勇成为了新加坡首富。**

但是在 2018 年以后，国风国潮开始兴起，民族自豪感得到了大幅度提升，海底捞老板张勇的操作受到了很多网友们的吐槽。

有网友表示：“厉害了，一不小心就吃了个国外的火锅，口味还挺四川的。”

疫情之后，各个餐饮店都在停止扩张，修炼内功，但是海底捞却选择了逆势开店，别人是顺势而为，他是逆势而上，勇气可嘉的背后，今天品尝到了关店的苦果。

对于战略上的失误，张勇也做出过回应：“我对趋势判断错了，去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实盲目自信了。”

对于海底捞的未来业绩增长，张勇也表示：“作为海底捞的最大股东，我是不抱有希望的，任何企业都不会持续增长……”

餐饮人士都知道张勇爱讲大实话，但这背后又何尝不是创始人的一种无奈呢？

知乎用户 餐饮新纪元 发表

作为中国餐饮界扛把子，海底捞的一举一动很值得餐饮同行参考。

先看事实：关店是海底捞的主动调整。

给公告以及投资人会议画几个重点：

1. 今年底前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店，其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

2. **不会裁员，**相关人员会集团内重新安排（这是打互联网大厂的脸啊？？）

3. 内部原因：2019 年开始的快速扩张政策要背锅：出现部分门店失误，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的 kpi 指标等问题。

4. 外部原因：疫情影响，消费需求端受到影响，考虑到海底捞全球 14 个国家有门店，所以影响面还不小。

5. 开展「啄木鸟」计划

6. 关注包括海外门店在内的经营业绩不佳的门店。（未来可能关更多店）

7. 管理与价值观相关：恢复大区管理体系。（承认之前的战略失误）；强化价值观输出；

8. 收缩扩张计划。考核门店 KPI——平台翻台率低于 4 次╱天，不规模化开设新店。

总的来看，海底捞其实很清楚的自己的核心问题，对员工的内部转岗也显得很有人情味。

下面量化一下结果核心问题：门店量、翻台率、客单价以及海底捞自己不方便提到的，行业竞争。

在重复一下做出关店动作的核心逻辑：2019 年开始的过渡扩张——门店增加——翻台率降低——客单价降低——利润率降低——关闭业绩不佳门店——提升翻台率——提升利润——提升股价。

先看门店：

从图表上看 2019 年后海底捞已经 700 多家门店基础上快速扩张，到了 2021 上半年已经到了将近 1600 门店，而这些门店，不少来自低线城市。

随着门店增加以及疫情来临（也是够倒霉的，刚开启雄心壮志扩张就刚好就赶上疫情），海底捞的翻台率（每桌的重复使用率，就是平均一张桌子一天来几波客人）降低，从 2018 年不到 500 家门店时候的 5 次降到了今年上半年的 3 次，这个下降幅度其实很惊人。

其实在海底捞的啄木鸟计划也重点提到了翻台率计划，甚至计划本身最大的任务就是提升翻台率：

如果平均翻台率没到 4，原则上不会去做规模化的拓展。原因是，经过这几个月实地的评估测算，我们认为对于公司来讲，现在最重要的是把现在的 1000 多家店，通过内部运营管理和人员培养能够建立稳健的基础。在此基础上，怎么去判断我们的内部管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内部企业文化的传递、科学的考核都能达到啄木鸟计划的目标呢？就是翻台率有比较好的回升。在这种情况下，我们以一个稳健的方式去实现规模化扩张，这是整个的思路和逻辑

更细分来看，中国大陆餐厅的翻台率其实更惨，只有 2.2，而新开餐厅翻台率只至有 2.3…… 跟高峰期对比，下降幅度甚至超过一半。

不过按照餐饮业普遍规律，随着差店关张，新店爬坡、疫苗接种率，及秋冬季来临，火锅消费提振，下半年公司海底捞的翻台率可能有显著提升。

再来看看跟钱有关的。

相比 2020 年，今年上半年门店的客单价也略有下降，但整体上还保持住了高位，整体客单价 107 元，一线城市 115，二线、三线也有 105 和 99 元，大陆整体门店单价 104，海外则几乎是国内的单价的 2 倍，今年上半年是 190 元。

从单店来说，一家门店的资产大概是 800-1000 万元规模，600 万元左右的租赁负债，关店计划会根据租约长短、租赁水平高低确认使用权负债来做具体的财务确认，对于已关闭的门店，海底捞认为固定消费人群还会分流到周围 3 公里的店，这对这些店的利润是正向提升。

尽管关店会涉及到资产减值和核销的费用，但对经营现金流都是有持续较好的带动。

做出关店决策，其实在公司 H1 业绩也能反映出来：收入增加，利润下滑——上半年收入 200.94 亿元，同比增长 105.9%；归母净利 0.97 亿 元，同比下滑 110.0%，经营结果未达到管理层预期。

此外，也有声音认为是火锅行业竞争导致海底捞发展受限。

比如呷哺呷哺，九毛九等，但本质上他们和海底捞并不在一个维度上竞争，不能单纯从财务指标来对比。

在供应链端，海底捞的护城河还是相当高的，虽然火锅看起来几乎没啥生产壁垒，但在产品选择上还还有不少讲究的，比如海底捞国内的 24 个大区里，需求就相差不少，比如重庆、四川喜欢吃内脏，北方更喜欢牛羊肉等等，通过数据海底捞看到不同区域的消费者偏好和特征，再提前针对性的布局。比如明年 1-3 月要销售的产品，今年 7-9 月就把研发、产量计划、供应链、运输都做好规划。

坦率的说食品的供应链管理也很难做到 100% 管控，包括计划、运输上都可能出问题，产品研发能力上去了，但质量管控上会不可避免的带来一些问题。

最后，家们口一新海底捞店在中秋节就已经装修的差不多，说十一后开业，到现在也没开起来，希望店没事……

知乎用户 穆楠 发表

“生存，还是毁灭”，这是哈姆莱特的问题；“断臂求生，还是苟延残喘”，这是很多餐饮老板的问题。“内部组织架构变革让各级管理人员‘无法理解且疲于奔命’”。

海底捞有什么 “问题”？

1. 客单价偏高，除了服务外，产品同质化严重，导致现有的消费者消费频率次下降

2. 地市级的门店许多店开在新开的商场里当成商场摇旗呐喊吸客的招牌，但商场本身资源不足和经营不善，导致进驻商场本身顾客不佳，目前很多商场已呈烂尾趋势，海底捞必然陷入泥潭不能幸免

3. 不断上涨的人工成本形成多米诺骨牌效应，导致整体成本增加，净利润减少甚至亏损，哪怕有些商场是零成本拿来的也照亏

4. 店太多了，稀缺资源的噱头没有了，顾客集中消费打卡排队的现象也几乎绝迹，自发式传播营销少了，挑剔多了，口碑自然也下降从而影响收入

5. 内部基层及中高层的逐利机制和企业文化，以及资本的加持也是重要因素

没有目标的奔跑，自然会疲于奔命，但海底捞 “关店不裁员”，其实，如果裁员，却不小心裁掉一些潜力股，确实是海底捞的损失，关店不可怕，可怕的就是再开店，没人了。

及时止损。“沉没成本”，是指以前发生的，与当前决策无关的成本，属于已经投入，却不可回收的成本。这个时候，我们要做的，就是不再投入——因为无论你再投入多少，都会沉没到海底，变得毫无意义。

关 300 家店，最大的好处就是及时止损，苟延残喘地活着，只会让事情变得更糟，不仅商业如此，生活亦是如此。

海底捞此次关店，不算 “壮士断腕”，更像是 “壁虎断尾”，因为断尾的壁虎，还会长出新尾。

我相信，它一定会比之前更强大。

知乎用户 陈小财 发表

四步，讲清楚海底捞的问题、本质、原因和可能的出路：

海底捞的事，表面问题是翻台率下降，本质是这生意不是很赚钱，关键问题是战略决策失误，未来看品牌如何提升。

一、先来看看台面上的问题，历数一下这几年来海底捞的门店数和翻台数。

翻台率是一家餐厅的成败关键，之前海底捞达到了令人惊叹的 5 次 / 天以上。

2019 年海底捞开始快速扩张战略，新开餐厅 308 间，门店总数达到 768 家，翻台率依然保持在 4.8 次 / 天。

而后，开店转向三四线城市，而 2020 年的平均翻台率是 3.5 次 / 天。

到了 2021 年，海底捞门店总数为 1597 家，2021 年，翻台率跌到了不足 3 次 / 天。

二、海底捞生意的本质是什么？赚钱靠什么？

海底捞做的火锅生意，并不是利润高的餐饮类型，实际上是依靠没有厨师，大幅度降低了管理成本和业务难度。依靠老板的打拼和员工的向心力，才有了如今的局面。

但是，火锅在人们餐饮消费中的定位是基本固定了。每人 100-200 元吃一次火锅，已经是比较高的价格了。因此，即使有贴心的服务、不断推出的新品，都无法改变这个已经形成的观念。但是，海底捞并没有在改变这个刻板观念上做功课。

于是海底捞在 2018 年上市后，只能依靠不断开新店，才能达到资本市场要求的销售额和利润必须持续提升。

三、这次关店 300 家的真正问题在于，为什么去年 6 月会做出加大扩店的决定？

海底捞在 2019 年确定了快速扩张的策略，这在当时的大势上是可以理解的，当时中美贸易关系还是不错的，经济形势还是向上的。

但真正对商业趋势有洞见的人，观点正好相反。例如，和君咨询的老板，同年里做出的决策是缩减咨询团队规模。将当时 1600 人的咨询师团队，缩减到 1200 人左右。

关键在于 2020 年的 6 月，当时疫情刚有所好转，海底捞就做出加大扩张力度的决定。海底捞创始人张勇，在海底捞 2021 年 6 月的股东大会上说，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

不得不说，在 2020 年 3-10 月期间，商业上成功的老板们，普遍有一种轻视疫情的心态，觉得自己可以继续以往多年来成功的判断决策。而随后，疫情的不断反复，使得生意始终无法正常恢复。

说到底，这些老板的生意大了，思想飘了。如果在去年就采取稳住不动或是紧缩策略，不会是如今要砍掉 300 家店的局面。

四、未来可能的战略选择

疫情一定会过去，相信海底捞也一定能挺过这一关。那么，可能的战略选择是什么呢？现在的产业链上下游收购策略和国外扩展战略，看不到未来。

可行战略 1：二三线城市店面选址策略升级

二三线城市的消费能力并不低，而且非常追随一线城市的消费热点。关键是二三线城市有 100 个，如果每个城市开 10 家连锁店，将是 1000 家店。也就是说，二三线城市的扩展，足以撑起一个巨大的企业。而不必急于到四线以下城市去扩张。

在这事上，新东方、李宁，都出过同样的问题。跟这次海底捞关店一样，他们也做过同样的盲目扩张以及壮士断腕的事。

对于大多数消费类连锁店（餐饮、服饰、培训等），在一线城市的店面选址策略，确实挺简单。就是在麦当劳肯德基都有的地方，开店即可。难点在于，在二三线城市里，如何选址？

这时，要考虑的关键要素就与一线城市不同了。既要考虑区域消费的人数和消费层次，又要考虑交通动线和社区发展态势。

可行战略 2：新高端品牌战略

火锅的生意不太赚钱，是问题的本质所在。如果不能改变关于火锅的传统消费观念，就无法真正解决问题。

饮用水有高端品牌 evian、FUJI，冰激凌有高端品牌 DQ、Haagen-Dazs，为什么火锅不能有高端品牌？

其实，能否创立高端品牌，是火锅这个餐饮行业的真正难题？

问题是，这需要完全改变吃火锅的传统方式！比如，不再是围着一个火锅吃，不再有刺鼻辛辣味道的烟火气。

谁有这个勇气和能力呢？！

小结：

商业已经走到一个拐点，从以往的以量取胜，到未来的以至取胜。怎么走下去，是个不小的难题。

知乎用户 程然 Henry​ 发表

海底捞这次选择关闭 300 家门店算是为自己这两年计划 “抄底” 的行动画上了一个不太圆满的句号。

说是 “抄底”，是因为在整个餐饮业都纷纷关店的时候，海底捞却反其道而行之，开启了迅速扩张之路。据中国烹饪协会的调研数据显示，2020 年年初疫情期间，93% 的餐饮企业都选择关闭门店。而这时的海底捞因为对“疫情后旺季” 的到来充满了信心，为了抢占更多市场份额，吃到更多复苏红利，在 2020 年共新开门店 544 家。

而有这样大胆 “抄底” 的底气，则是因为疫情前海底捞的财报表现非常优异，2019 年海底捞的净利润为 23.45 亿元，相较 2017 年的 11.94 亿元，复合增长率高达 47.2%。

那为什么这次抄底翻车了呢？

简单来说，成也翻台率，败也翻台率：

2019 年，海底捞的翻台率为 4.8 次 / 天，2020 年跌至 3.5 次 / 天，2021 年跌至 3 次 / 天，其中新开餐厅翻台为 2.3 次 / 天。

创始人张勇在今年 6 月接受采访时表示：“2020 年 6 月份我判断疫情在 9 月份就结束，但是直到今天为止，我们新加坡的店还受疫情影响开不了。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

除了疫情的因素，涨价的行为也是导致海底捞翻台率下降的重要原因之一。

新浪财经曾发起的一个关于消费者是否还会选择涨价后的海底捞的问卷，而参与回答的 3.2 万人中有将近 78% 的消费者表示不会选择涨价后的海底捞。

当然，海底捞并非主打性价比的餐厅，优质的服务以及口味才是它最大的卖点。但最近海底捞又接连被曝出更换牛肉粒、配菜间出现过期食品等负面新闻。

再结合《中国餐饮报告》里，截至 2019 年，93.4% 的火锅店客单价低于 90 元，而根据 2020 年财报显示，海底捞 2020 年的人均消费金额提高到了 110 元（一线城市达到 116 元）。

相对 “奢侈” 的价格匹配不那么尽人意的服务和口味，结果可想而知了。

而这次 “断臂求生” 是否真的能让海底捞焕发生机，我们也许还要继续观望。

毕竟，餐饮市场算是个买方市场，你还会继续支持海底捞吗？

我们是

@云锋金融

，期待你的点赞关注支持哦~

知乎用户 云锋金融​ 发表

海底捞是我的老客户，出于咨询顾问的职业道德，我向来不愿公开评价他们。

过去两年有几家媒体邀请我解答关于海底捞的问题，都拒绝了。

今天看到海底捞准备关店 300 家的消息，我终于忍不住了，准备写点儿文字，专门分析一下。

简单回顾一下我对海底捞发展过程的参与和观察。

2008 年，我和海底捞开始咨询合作的时候，他们非常谨慎的发展，非常认真的完善自己的餐厅模式，非常严肃的选择自己的定位，非常小心的选址开店。那时他们崭露头角，蒸蒸日上。

2012 年，限制公款消费的规定出台之后，海底捞的高管亲口对我说：政策没啥影响，只管发展就是了。这时他们已经是实力强劲，信心满满。

2018 年，房价上涨、消费下滑，海底捞大举开店。这时主要是资本驱动、实力使然。

2020 年以来，新冠疫情肆虐，海底捞还在疯狂开店。谁给他们的自信呢？？？

看到海底捞逆势大扩张的消息，我当时挺震惊的，以为疫情也挡不住海底捞，以为他们永远正确。所以我也在观察，想看看结果是什么样的。

现在海底捞要快速关店 300 家，这已经说明了一切。

关店的损失是巨大的：假设每家餐厅 1500 平米，每平米造价 6000 元，300 家餐厅的重置成本大约 27 亿元。这就是关店可能带来的直接损失，要知道他们 2020 年全年的利润才 7.35 亿元。

更大的损失是市值。海底捞 2021 年 2 月 17 日收盘价达到最高的 83.529 港元，然后一直下跌，11 月 4 日收盘价跌到 19.560 港元，股价跌了 76%，市值蒸发 3000 多亿港元。

上图：海底捞的股价走势

这就是海底捞为自己的自信付出的的代价。

回首过去 40 年，我总结出企业发展的一条规律：大企业的成功一半是内因，一半是外因。内因主要是企业自身的努力，外因是时势潮流的推动。换一句话说：大企业的成功首先是时势造英雄，然后是英雄顺时势。我认为海底捞等成功企业们不要以为自己有多厉害，离开了特定的历史时势，他们不可能取得那样的成就。

海底捞的成功与挫折，都离不开时势潮流。

2008 年，虽然发生了次贷危机，但我国经济发展趋势是好的，尤其是老百姓手中有钱，没什么债务，消费力和消费欲都是很强的。所以海底捞能够持续发展。

2012 年之后，公款消费受限制了，转为私人消费。高端餐饮几乎被 “团灭”，海底捞等一批中档餐饮却因此成为最大的受益者。

2020-2021 年，疫情突然降临，外部环境极端恶劣。百年不遇的大转折来了。大形势变了，餐饮企业必须谨慎应对、顺势而为才行。

可惜海底捞当时没看清大势，还在逆势扩张、逆势涨价：

2020 年海底捞新开餐厅 544 家，总数达 1298 家。2021 年上半年新增 299 家，总数达到 1597 家。疫情发生后的一年半时间里，海底捞新开了 843 家门店，比之前 26 年开店总数 754 家还要多出 89 家，规模翻了一倍多。这种 “大跃进” 式的发展，让人瞠目结舌。

2020 年春节后海底捞 “冒着” 疫情，骄傲的逆势涨价，这等于在抛弃基数庞大的“平民化的顾客”，结果招来无数人的吐槽。事后他们还在辩解，而不是顺应大势，研究和实施扭转大局的营销战略。

随后，海底捞开始走极端：比如大肆做团购，折扣高达 64 折…… 努力了一年多，不仅没能挽回颓势，局面反而恶化了。最后，他们简单粗暴的祭出大面积关店的撒手锏……

那么，海底捞逆了什么势呢？

我认为最近几年消费领域（包括餐饮）最大的 “势” 是消费两极分化且整体下滑，尤其是中产消费被撕裂。这个大势从 2016 年房价疯涨开始显现，新冠疫情加剧了分化、撕裂和下滑。

消费分化就像欧亚大陆的地壳出现巨大的裂缝，把陆地一分为二：一边是富人，一边是平民。此时包括餐饮在内的任何消费型企业必须妥善选边，站错位置就要付出代价的。

海底捞作为中档餐饮品牌，恰好处于大陆 “裂缝” 的正中央，客群被整体撕裂了，价格及配套的餐厅模式与顾客消费力出现严重的错配。海底捞无视大势变化而逆势涨价，加剧了顾客需求和餐厅模式的对立，导致翻台和营收大幅下降。

在疫情发生之后，海底捞先是一年半规模翻倍，然后计划三个月关店二成，他们成了逆势而挫败的典型。类似的还有恒大。

我研究过众多知名企业发展经历之后发现一个普遍现象：企业做大了，就会忘本了，会以为自己无所不能，以为不用借势也能成功，甚至以为逆势前进也能胜利。

大形势在不断的变化，市场上没有常胜将军，企业越是成功越需要敏感的洞察时势潮流的变化，及时调整自己的战略定位，努力顺应时代潮流，推动企业不断发展进化。

大势不可逆，成功需借势。

势变战略变，早鸟占先机。

过去海底捞是顺势成功的尖子生，现在海底捞成了选错边、站错队、借错势的典范。

通过这次惨痛的教训，希望海底捞能够明白这个道理。至于如何顺势调整战略，还需要深入研究、系统谋划。

知乎用户 田广利 发表

海底捞方面给出的原因是这些门店客流量相对较低以及业绩不如预期，部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

海底捞的此次业务收缩表明，激进的扩张并未实现效益的提升。

海底捞在上市之前，扩张速度还相对保守。在 2014 年成立 20 年之际才开出了 100 家餐厅。分水岭就在 2017 年登陆资本市场之后，仅当年就新开了 97 家餐厅。而在 2021 年上半年，海底捞就新开了 299 家新店，扩张的激进速度可见一斑。
但与之相对应的，高速的门店扩张并未带来高收益。

• 受疫情严重影响的 2020 年，海底捞的营收同比增长 7.8%，至 286.14 亿元，净利润则下滑 86.8%，至 3.10 亿元，业绩略低于市场预期。

• 2021 年上半年，海底捞营收为 200.94 亿元，同比增长 105.9%；净利润扭亏为盈至 9651 万元，机构普遍认为业绩低于预期。

虽然同店的销售额相比疫情最严重的 2020 年上半年增长了 29%，但翻台率和客单价同比双双下滑。翻台率进一步下降至 3 次 / 天，2020 年同期为 3.3 次 / 天。顾客人均消费也从 2020 年上半年的 112.8 元下降近 5% 至 107.3 元。

海底捞独特的管理文化一定程度上影响开店质量。

海底捞一直施行的是师徒制及抽成制的经营模式。店长在每个月底薪的基础上，还能从自己管理的餐厅利润中抽成 0.4%，再从徒弟餐厅利润中抽成 2.8% 至 3.1%，还能从徒孙管理的餐厅利润中抽成 1.5%。所以在海底捞当店长，月薪最高者能达到数百万。
而每名店长两年内需要培养一名员工成为店长并再开开店，这里面隐含了 50% 的增速，也就意味着开店质量难以保障。
伴随餐厅扩张，海底捞的用工成本也在上涨。

2018 年海底捞上市前员工数为 5.33 万，2021 年二季度末已经达到了 14.05 万。而从 2020 年第三季度开始，海底捞还提高了中国大陆门店一线员工基本工资的标准，根据不同城市的情况，基本工资标准每月增加 200 元到 1600 元不等。**员工成本在海底捞总收入中占比约三成，是除了原材料之外的第二大成本项。**2021 年上半年更是增至 33.82%。
另外，新店及其他餐饮企业的分流也影响了单店业绩。

有餐饮投资人表示，之前海底捞的盈利好，得益于夜间经济的发展。疫情之前，海底捞每天都能做到 5 次的翻台，晚上 10 点到第二天的 6 点都会贡献一台。但随着其他夜间餐饮如海伦司等的分流，海底捞的翻台率呈现逐年下降的趋势。从 2017 到 2019 年，海底捞在中国内地的翻台率分别为每天 5 次、5.1 次、4.8 次。
海底捞创始人、董事会主席张勇认为，海底捞业绩下降最重要的原因是内部管理问题。内部管理如何优化也还有待观察。
张勇也直言，自己对于海底捞业绩的持续增长不抱希望，“大家神话海底捞了，我本人非常反感。
整体看来，海底捞的经营或也像其股市表现一样，趋于缓和。

2018 年 9 月上市以来，海底捞股价稳定上升，在 2021 年 2 月达到最高点，一度超过 85 港元 / 股，约为发行价的 4.8 倍；此后一路走低，目前股价相较最高点回落 75%，仅比上市时高 18%，市值约 950 亿元。

参考内容：

年内将关闭 300 家门店 海底捞怎么了？

知乎用户 财新网​ 发表

不了解也不懂股价，只聊聊自己了解到的海底捞

肯定还是扩张的太猛了，现金流撑不住。。。

最厉害的时候我记得老家四线城市都铺开了。

不过毕竟消费水平摆在那里，

除了开业优惠那段时间其他时候生意真的是一般般。

海底捞算是好的了，教培的不是几乎团灭了。

海底捞服务标准确实不错，但是 王不 境疫情冲击下，大家收入都受影响，海底捞原本定价就高，翻台率下降之后，火锅菜料涨价就显得更不亲民了。

有一说一，他家味道确实不错。记得有次我们路过店门口还送了一袋糖果。不过最后我们逛完街去了旁边的大渝火锅（狗头）

当然，海底捞老板张勇，在成为新加坡首富之后，对疫情评估过于乐观，在大疫情期间逆流而上，反而加剧开店步伐，反而加剧了门店的亏损。

在大背景之下，要依靠单店店长的管理和流程的优化，逆转行业大的背景确实不是一件容易的事。及时止损是一种有效手段，在行业复苏之后，如果海底捞能够继续保持原有的服务水平，解决顾客反映的那些问题，那么仍然有可能在消费完全复苏之后重新走上发展的轨道。

说起来吃的这个事儿，

让我想到了小时候经常吃的高粱饴糖块。

抖音_博主: 侯美丽的家乡美食（ID:w18663190589）

就把吃高粱饴的美味过程真实还原了。

其实高粱饴来自山东，是伴随北方小孩长大的传统零食，

是很多 80 后 90 后山东小孩的集体记忆。

在这互联网的时代过程中，很多高粱饴厂家也在求新求变，

积极迎合消费者们的新需求，保留原来的黄纸配色换上了更环保的新包装。

而且都在讲求现在环保安全为主。

知乎用户 麥发发​ 发表

本人工作后突然变得特别爱吃火锅，海底捞黑海会员，以前每周吃一到两次海底捞，最近减肥加之吃得有点腻了，吃的频次少了很多。

在我家附近有四个连锁火锅店：两家海底捞、一家呷哺和一家贤合庄。其中一个海底捞已经在最近歇业了，另一个我常去的目前客流量尚可，但也不如以前。

歇业的那家也就开了一年多，一直生意不好，但我发现了他们的一个小心机：我用小程序网上取号时，会显示前面需要等位 xx 个，但等我实际到场时，门前迎客的服务员会悄悄告诉我：里面刚好有位子不必多等，但是等我进去以后才发现，其实三分之一都是空座。

所以我就有了一个推测（强调是推测）：“等位” 是海底捞最后的遮羞布，如果一个海底捞门店不需要等位，那就相当于让四川人吃三鲜锅底、东北人喝二两就醉、北京人不能嘴碎 一样…… 最后的尊严都没了。所以为了造成虚假繁荣的景象、维持最初的 “人设”，想必是有内部人在网上悄悄取了号，形成了需要等位的错觉……

买涨不买跌，这套理论也适用于餐饮业，一个饭店需要等位时间越长，愿意去吃的人越多，一个饭店门口罗雀，哪怕菜做的再好，也总觉得不合口味。北京有个簋街，里面有一半的店门口的排队等位的 “食客”，彼此不说话，可以坐在哪里一晚上，嗑一晚上瓜子，就是不进去吃饭，他们是干嘛的大家心里自然明白……

作为海底捞的资深食客，我个人觉得它是比较接近川渝口味的火锅，起码比呷哺之类的接近得多，这么多年来，服务也确实没太多变过，这一年关店潮我个人倒不是觉得它本身口味服务有什么变化，主要还是因为之前开店开得太多了，一个区域的消费力根本无法支撑得起来，再加上最近几年一茬又一茬的网红火锅店的冲击，也消解了一些客户，所以以前的老店靠着口碑生意仍然火爆，但很多新店就经营困难，最多也就是开张的时候昙花一现，这形成了一个两极分化的局面。

很多人说海底捞没以前好吃了，这点我不认同，可能是正好对我的口味吧。

知乎用户 间歇性失智症 发表

没什么，就是赌输了而已。在去年疫情最猛的那段时间，海底捞和西贝等大型餐饮公司都拿到了巨额的贷款，然后他们除了支付正常的员工薪资以外还加大门店开拓力度，他们以为新冠最多一年就可以结束了，趁这个机会提前布局抢占先机，等疫情过去，原地起飞。

只是千算万算没算到，新冠这个家伙真的难缠，都这么久了，疫苗都打到第三针了，结果从全球的局势来看似乎没有太多变好的迹象，有些头铁的强行开放，结果你这边一开放，新冠大爷马上就开启屠杀。

其实海底捞，西贝啥的都算还好的，毕竟靠着绑架几十万员工，拿到了银行的贷款。更多的中小餐饮企业永远的倒在了去年冬天。

知乎用户 鲱鱼罐头 发表

作为一名大学刚毕业就帮家里经营火锅店的混子青年，海底捞的大规模闭店对我感触太深了。我从几方面来讲一讲海底捞一些偶然中的必然。

首先，餐饮行业门槛很低，就连我父母这样不懂做饭的下岗工人也能经营一家夫妻店。我家从 04 年做饭店，该走的弯路都走遍了，只要十几万的成本，就能开一家看上去不错的饭店。

然而别看门槛低谁都能发大财，里面意想不到的事情忒多了。

第一个问题就是地租，说白了我们就像过去的佃户，挣的大多数钱都给了房租，如果地段好，那房租更是离谱的天价。

海底捞的直营店大多都在 Shoppingmall 里，而且除了用餐面积还要把大部分留给等待的顾客，用于美甲、吃零食等服务，这地租就算你没干过餐饮想想就直冒冷汗。

第二个是人力资源成本，这是餐饮行业避不开也十分头疼的问题。我愿意把它比作生意的 “癌细胞” 。人体里不能没有癌细胞，但癌细胞多了也能要你命，就是这种感觉。

干饭店大头的工资都给了厨师，这都是爷，伺候不好了饭店要经历很大的动荡，不过海底捞因为有中央厨房，所以只要门店足够多，这方面成本理论上是可以很少的。

然而海底捞却把大头给了服务人员，这条路真跟他们出的书一样《海底捞的模式你学不来》，正常开店为了维持成本，师傅惹不起，就要靠从服务人员上剥削。要么昧良心使劲 pua 服务员，要么撸起袖子自己干。可是海底捞却把员工待遇拉到行业最高。有专门的寝室，有专门的人员帮服务员洗衣做饭，搞得整个餐饮行业都卷起来了，现在服务员都抱怨待遇不好，让我们学学海底捞，可是我们就是学不来啊，我们又没上市，没有充足的现金流，凭什么卷成这样？

如果这些你勉强维持住，那么第三关就是日常的原料成本，菜价一天一样，而且容易过期，如果老老实实做生意手里只能剩下一个工资钱，还没人给你上五险一金。

所以想赚钱，就要从原材料成本开刀，过期食材那都是家常便饭，不出大面积食物中毒就行。海底捞不也出现过多起使用过期食材的案例吗？老板拿加盟费入住海底捞，可钱真的如同在海底捞，不在这拿出剩余价值就得亏死。

所以，如果按照海底捞给大众的印象，最新鲜的食材、最高的服务员待遇、不计成本在黄金地段开业，那我真的想不明白海底捞凭什么赚钱。

况且，去过海底捞的都知道，除了优质的服务，其他菜只能说一般，去其他火锅店做的都比这好吃或者差不多，那人均过百花钱买什么呢？

想来想去，只有买服务。无微不至的服务让人均消费贵了起来。

可我真的想问问观看这篇文章的年轻人，你真的需要这份极致的服务吗？你在海底捞的用餐体验有没有因为服务员伺候主子般的服务而提升呢？

我在海底捞的体会是，尬得不得了。

大学的时候同学隔三差五就要一起吃火锅，可我们很少选择海底捞，除了我家本来就开火锅店所以对火锅有点抵触外，大家讨厌海底捞的原因就是无法给我们自由的社交空间。

火锅是干什么的？就是在品尝美食的同时还能体会其乐融融的氛围，可一会一倒水、一会一舞面，想多和喜欢的姑娘说几句话都觉得不合适。

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所以我们就在想，在海底捞花钱值吗？反正我的钱不是大风刮来的，想吃火锅也不必用大价格去买这样的服务。

所以海底捞的核心竞争力不是火锅本身，而是配套的服务，在这里产生的溢价。

如果你跟我有同样的感受，那么你也会跟我一样，不会把海底捞当作首选。

既然如此，他们凭什么还能有 945 家直营店？怎么维持所有店面都盈利？

靠上市募资、靠加盟费集资，这些钱也只是过客，当这些钱用光了，还要考虑饭店本身盈利与否。

总之，海底捞这么干下去真的不挣钱，就算挣钱，也不能撑出那么多门店。

知乎用户 浪客工作室 发表

根据盈利驱动理论可知，在以盈利为目标驱动下，项目才能持续投资而不会半途而废。有更好的盈利，才能给员工更好的福利，形成持续的正向循环。

亚马逊物流是赚钱的，FBA 业务发展得特别好，一开始就采取相对合理的收费策略，而不是免费低价方式培养业务，这就是盈利驱动。如果是烧钱逻辑实际是不可持续的，有钱能做，一旦没钱就做不了。

另外，步步为营，稳扎稳打，不出奇兵，在文玩艺术品领域，缺乏标准化，入行门槛高，有太多基础工作需要打，不属于典型的烧钱就能够快速扩张的市场。

海底捞 2020 年全年新开业 544 家门店，平均一天开 1.5 家，创下公司成立以来开店速度的新高，何谈稳扎稳打步步为营？关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店，也符合盈利驱动理论。

值得注意的一点是 “本公司不会裁员并会于本集团内妥善安顿该等门店的员工。” 对海底捞而言，此次行为更多的是要整合内部优势资源，减少低收益的冗杂门店。从广撒网的大面积讨伐战，变成浓缩精锐的重点突击，未尝不是一种打法，一种更为扎实的策略。

在这一点上，海豚社的打法就是一个典型案例，稳扎稳打做好新消费市场学习交流，因为该需求是长期的，打造一个可信任的社群组织，需要做大量的基础工作。

具体讲就是要做线上操盘手直播课程，做新消费 50 人论坛等活动，把线下搭建起来创造交流学习的场域，做好产品化。行业节奏慢一点，把基础工作服务做好：

点击加入【海豚社】，切身体验

知乎用户 李成东​ 发表

尊嘉早在六月份的时候提到：海底捞的走势依旧在下行通道，上行拐点并没有出现，也就意味着股价还未止跌，入场风险极高。

那时候还是 #海底捞市值蒸发超 2400 亿港元# 上了某浪热搜，海底捞彼时股价为 37.65 港元。

而如今，海底捞股价继续下跌至 21.05 港元：

股价下跌了 75.4%，市值仅剩 1149 亿。

这不是腰斩了，这是膝盖以上都被斩了。

究竟是什么原因让海底捞跌入 “海底” 呢？

张勇趋势错判，持续扩张

2020 年对于餐饮行业来说，是举步维艰。疫情的原因，让餐饮行业许多门店倒闭。原以为疫情 3 月可以过去，但是事实是，疫情断断续续充斥着整个 2020 年，直到现在也没有过去。

而在这种情况下，海底捞 CEO 张勇做出了一个战略部署：扩店！

2020 年 6 月在疫情开始好转的情况下，张勇预测疫情 9 月或将结束，于是希望抢先一步，在疫情结束前扩店，疫情结束后，餐饮业复苏，迅速占领市场。

根据财报可以看到，海底捞在 2020 年全年新增门店数量 544 家。

在企业都选择控制成本的时候，张勇决定扩店。这意味着公司要付出大量的人力财力去支持新开的这 544 家门店。

而且，原本海底捞新员工的培训时间要 6 个月，为了开新店，缩短为不足 1 个月。

可想而知，门店人员的各项培训都不一定到位的，水平变得参差不齐。

除此之外，在疫情淡去后，并没有迎来所期待的报复性消费，同时众多网红火锅也迅速出现在市场上，导致了海底捞的单店盈利被严重稀释。

一次交流会上，张勇也承认了自己的趋势错判：“2020 年 6 ⽉份我判断疫情在 9 ⽉份就结束，但是直到今天为⽌，我们台湾，新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年 6 ⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 ⽉份，等我做出反应的时候已经是 3 ⽉份了。”

财报不及预期，营收增速减慢

海底捞 2020 年财报显示：

海底捞营收全年营收 286.1 亿元，低于市场预估 294.7 亿元，同比增长 7.8%；全年净利润 3.093 亿元，低于市场预估 7.025 亿元，同比下降 86.8%；全年收入 274.34 亿元，占总收入的比重为 95.9%。其中，外卖业务收入 7.18 亿元，同比增长 60%。

2020 年因为疫情原因，海底捞在 2020 上半年亏损了将近 9.65 亿人民币。而疫情期间，海底捞的扩店计划有条不紊的进行着，同时也增加了成本：

原材料及易耗品从 2019 年的 112.39 亿元增至 2020 年的 122.62 亿元，增长 9.1%；

员工成本从 79.92 亿元增至 96.77 亿元，增长 21.1%；

折旧及摊销从 18.913 亿元上升至 30.34 亿元，增幅达 60.4%；

财务成本从 2.37 亿元上升至 4.46 亿元，增幅达 88.2%。

物业、厂房和设备等各类非流动资产也快速增加，从 2019 年的 76.9 亿元涨至 2020 年的 120.64 亿元。

净利润暴跌 86.6% 的海底捞在财报发出后，股价就已经有了明显的下跌趋势。

翻台率降低，深陷涨价风波

翻台率应该是海底捞最引以为傲的数据之一。要知道在疫情前，每家海底捞门口都是人满为患，更有用餐者提前两个小时就已经取号排队了。

海底捞翻台率在经历了 2017 年、2018 年的 5 之后，在 2019 年下降至了 4.8，但是依旧远远超过了同行业的翻台率。

而 2020 年财报显示，海底捞 2019 年的翻台率为 4.8，2020 年的翻台率降至 3.5。翻台率也达到了近六年间的低值。

在这里不得不给大家普及一下餐厅业绩增长逻辑：

单日经营收入 = 餐厅数量 * 平均翻台率 * 台数 * 顾客人均消费额

而餐厅经营主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率、顾客人均消费额

其中餐厅数量一定情况下，海底捞的平均翻台率降低，所以海底捞做了一个将自己推上舆论风波的行为：涨价！

毛血旺半份，价格从 16 元涨到 23 元；土豆片半份，8-9 片左右，13 元，相当于每片 1.5 元；普通米饭 7 元一碗，小酥肉涨到了 50 元 1 份……

通过涨价的方式提高顾客人均消费额。通过数据可以看到，海底捞人均消费在 2020 年提升至 110 元。

海底捞在刚涨价不久，就遭到了顾客的网上反对。

于是海底捞在去年 4 月 10 日发布通知，称 “此次涨价是公司管理的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，我们深感抱歉”，之后海底捞的价格恢复到 2020 年 1 月 26 日疫情停业前的标准。

其实提高客单价的同时，也会降低翻台率，所以这一行为明显是行不通的。

最后，还有一个被人诟病的原因：张勇移民了。

在海底捞上市之前，张勇移民新加坡，并且随着海底捞股价上涨，一度成为新加坡首富。

所以有些网友吐槽，吃了个新加坡的火锅，口味还挺中国的。

海底捞也是自认了四宗罪。

1. 门店选址失误

2. 让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革

3. 优秀店经理数量不足

4. 过度相信连往利益的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。

不管如何，海底捞的各种服务、在海底捞过生日、海底捞小料等等，都让海底捞频繁登上热搜。

这一波，关闭了 300 家门店，说明海底捞的日子真的非常不好过了。

或许我们又在见证一个餐饮巨头的衰落。

风险警示：文中内容都有其特定立场，投资有风险，交易需谨慎。尊嘉竭力但不能保证以上内容完全准确与可靠，亦不对因信赖或使用第三方信息操作而产生的盈亏承担任何责任。

知乎用户 尊嘉金融​ 发表

用一句话来概括的话就是：" 何不食肉糜 “。指对事物没有全面认知。

海底捞之所以能立足，可以说很大程度上是以服务质量取胜，并以此和其他火锅店区分开来。但这两年，海底捞价格越做越贵，服务也被频频吐槽，甚至在疫情当下，于 2020 年疯狂扩张新店 560 家。

然而，数据不会骗人：

从业绩上看，尽管海底捞疯狂扩店，但扩店并没有为其增加收益。截止 2021 上半年，海底捞的营收在不断增长，但净利润和 2019 年上半年相比，从 9 亿一下子掉到了 0.97 亿，缩水近 90%。

从股价上看，其股价处于持续下跌的状态，自今年 2 月份最高的 85 港元以来，截至 5 月 7 日，56 个交易日海底捞股价已接近腰斩，累计跌幅达 47.47%。同时，海底捞最近一个交易日收盘价仅为 21 港元，总市值也缩水到 1100 多亿港元。

种种迹象都在表明，这些都是在为疯狂扩店买单。火锅这门生意，火起来很快，倒下来也可以很快，关键是得把握自己的核心优。所以接下来，海底捞还是想想该怎么重复服务质量，提高经营效率吧。


知乎用户 琳 Talk​ 发表

作为连锁餐饮的标杆企业，海底捞都开始关店了，要关停 300 家左右，这件事之前上了热搜第一。但很多人估计懵逼，吃海底捞不是要排队吗？海底捞都撑不住，别的更难了。

但客观讲，海底捞也有自己的问题，一是逆势盲目的扩张，去年疯狂开新店 560 家，但显然低估了疫情；二是不断的涨价，人均消费已经 110 块，真的不便宜了。

海底捞拼命开店，结果服务水平跟不上，口碑急剧下滑；而不断的涨价，又引来负面舆论缠身，导致这家火锅品牌陷入中年危机。现在的关店，也是对这两年的战略错误买单了！

海底捞市场在中国，老板张勇却改了外籍，一度成为新加坡首富，财富达到 190 亿美元。但海底捞年内股价暴跌 75%，身家缩水到 84 亿美元！问大家一句，你有多久没吃过海底捞了？

知乎用户 傅盘 发表

首先，关店达到 20%，自然会影响海底捞的收入规模。

　　其次，从公告到海底捞宣布关闭截止时间不到两个月，短期内门店的大规模关闭可能涉及到门店的租金违约，尤其是海底捞，更倾向于长期租赁，以降低成本。而且之前计入摊销的门店装修费用也会一次性计提，会让海底捞的支出突然增加。但需要注意的是，根据海底捞的公告，关店不会涉及裁员，会在公司集团内部安排相关门店的人员和管理，因此人员成本不会大幅降低。

　　最后，海底捞计划这次关店可能也会对股价产生影响。最初，投资者对海底捞持乐观态度，因为它可以通过复制单店的管理和盈利模式来打开增长空间，但这次海底捞的门店关闭可能会让投资者重新审视原来的模式，真的可以无限复制吗？

　　目前，海底捞股价为 21.05 港元，市值为 1149 亿港元。从今年 2 月创下的历史新高来看，跌幅已达 74.5%。股价持续下跌的海底捞，让资金大陆慢慢失去了兴趣。在过去的六个月里，资金股通从约占海底捞自由股份的 23% 下降到今天的不到 3%，没有 “抄底” 的迹象。

　　海底捞为什么关闭这么多店铺？

　　海底捞不得不同时关闭这么多门店，原因有几个：

　　1、一些商店在选址上犯了错误。

　　2、以至于各级管理者都无法理解组织结构的变化即跑路。

　　3、优秀的店长数量不足。

　　4、过渡相信将利益和企业文化建设的不足联系起来的 KPI 指标。

　　海底捞有很多的经营管理方面还是值得餐饮同行去研究学习的地方，具体有哪些呢？

　　1、品牌影响力的塑造

　　作为一个新的餐厅店面，需要慢慢打造自己的品牌影响力，这需要脚踏实地的进行，而不是通过一些手段来实现自己的利益，因为一流的企业靠后期的品牌影响力来赚钱，而在偷工减料的时候，店面是撑不了多久的。虽然所有的店面都可以很快起来，但是在后期的运营管理上却在愚弄自己和客户，更糟糕的是，他们在一点一点愚弄加盟商。

　　2、严格的操作和管理

　　虽然餐饮业的人工成本不仅高，而且人员稀缺，但管理、服务标准、食品质量等都不能放松，因为一开始都是放松的，到了后期逐渐变大，所以要想再严格，难免会造成不良影响。任何人创业开店都不是为了好玩，而是为了在竞争激烈的今天在餐饮行业分一杯羹。只有严格的管理，才能在市场的考验下茁壮成长。

　　3、充分发挥才能

　　虽然餐饮业的文化水平普遍不高，但每个人都有自己的长处，让每个员工都能在舞台上展现自己的一面。店铺的发展需要大量的人才，而一个员工在一个地方，无非是挣钱或者学习。员工必须得到两者中的一个，如果得不到另一个，就不能长期留在店里，这不仅给了员工一个很好的舞台，也让员工更多的新人来到店里，从而取得更好的效果。

　　4、营销的真正可持续性

　　餐饮业的竞争异常激烈。每家店都在做营销，但效果其实不是很好。然而，在实施营销活动的同时，很多问题突然出现，前台和厨房的合作变得尴尬。每一次营销都是相互配合的完美，单独做不好。

来源：

http://www.yjcf360.com/jinritoutiao/862820.htm

知乎用户 古诗复盘 发表

股价，往往是公司经营的风向标。

海底捞从最高点算起，4000 多亿的市值，只剩下了 1000 多亿，蒸发了 80%。

而现在开始关店，其实往往是股价见底的一个信号，我认为股价能够反弹一波，看 50% 的涨幅。

去年的经济形势，让不少人误判了。

去年疫情中，我们刺激了一小波，结果房价大涨，全球经济独领风骚，很多人都逆势扩张，房地产行业更是地王频现。

但是没有想到，到了 2021 年，形势急转直下，逆势扩张的，基本上都出问题了，房地产大面积暴雷。

作为消费行业的海底捞，看看消费数据，就是到了，8 月社会消费零售总额断崖式下跌，最近消费的两年平均增速只有 2% 了。

居民没钱了，消费就这样样子，大家都准备过冬吧。

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知乎用户 时代之 发表

张勇为什么要在疫情期间开那么多店？为什么才这么短时间又要关 300 家？

张勇已经完成了新加坡入籍，成为新加坡首富，他想要安享人生了，可是资产怎么变成现金那，怎么变成更多的现金那？怎么能吸引大狗尾巴草和韭菜们的现金那？扩张门面，全面铺开，造成海底捞一片欣欣向荣的景象，公司要挣大钱，回报会更高。甚至在二三四线城市都能看到海底捞，开店之初再搞搞活动，人头攒动，股票好卖大大的。

然后在高位的时候张氏家族该抛售了，分红了，各种渠道现金回流了，许老板不也这套路吗，只可惜他没跑了。

张老板的现金差不多了，大批拖欠也到位了，该关店了。至于跟风者们是赚是赔，跟我一个新加坡人有什么关系。实话说，新加坡也不过是个跳板，老子想去哪去哪，你们活该。

知乎用户 长颈鹿​ 发表

海底捞减速瘦身，“啄木鸟计划” 有何深意？

11 月 5 日晚间，海底捞发布公告称，将在 2021 年 12 月 31 日之前逐步关停约 300 家‌‌客流量相对较低、经营业绩不如预期的门店。海底捞称本次关停不会裁员，同时宣布启动 “啄木鸟计划” 改善经营。

负责此次计划的海底捞执行董事、副首席执行官杨利娟对新京报记者表示，接下来海底捞将集中资源提升现有门店的经营，包括提高顾客满意度、员工能力、‌‌店经理管理水平、产品种类等。

专家分析认为，除了海底捞列出的内部因素，市场环境等外部因素对门店经营也有影响。海底捞此番断臂止血有利于长期发展。同时，国内火锅行业竞争激烈，门店数量并不是企业发展的唯一指标，强化服务、创新产品才是王道。

调整扩张策略，海底捞战略收缩

海底捞执行董事周兆呈表示，被关闭的部分门店将暂时休整，择机重开，休整周期最长不超过两年。据透露，关停门店业绩未达预期与‌‌海底捞在 2019 年制定的快速扩张政策有关，高速扩张政策下，部分门店选址存在问题、优秀店经理数量短缺、企业文化建设不足等问题显现。“公司内部一直密切关注并分析问题‌‌的根源，提出相应的解决办法。”

值得注意的是，‌海底捞‌此次关停门店不会裁员。海底捞将在集团内妥善安顿相关门店的员工和管理层、共渡难关。同时，此次关停门店影响波及的合作伙伴，‌‌海底捞也会跟他们保持密切的沟通，共同协商后续安排。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏指出，近两年国内外疫情下，餐饮行业整体受到影响，海底捞错误地判断了疫情，2020 年后还迅速扩张，因此出现增收不增利的情况。海底捞现在关闭约 300 家门店，也是一种 “止血”，作出这一决定，可以看出海底捞高层的决断力。从企业长期发展来看，断臂止血，未来会走得更加稳健，这对企业高层来说也是一个试错案例，以后的发展过程中海底捞需更加谨慎一些。

餐饮连锁战略顾问王冬明表示，企业通过开店、关店之间的循环来实现企业生存的新陈代谢，大部分良性发展的企业均有此规律。从企业战略管理方面来看，海底捞的做法属于良性的发展规划。

通过 “啄木鸟计划” 改善经营

“为了应对经营不达预期等问题，我们决定先停一下脚步。就像跑得太快鞋带松了，就先把鞋带系紧一点。能量不够了使不上力气，就先补充一下能量。” 周兆呈说。

业内分析，从海底捞的回应来看，此番调整颇有停下来 “修炼内功” 之意。

在决定关店的同时，海底捞宣布推出 “啄木鸟计划”。计划负责人杨利娟表示，希望通过“啄木鸟计划” 有效提升内部管理水平。“啄木鸟计划”将在 4 个维度对企业进行调整。海底捞将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取相应措施。重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，继续推进双手改变命运的核心价值观落地。适时收缩集团扩张计划，平均翻台率未达到 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的分店。

在食品安全方面，海底捞将在供应链生态体系、门店端建立三层食安防控机制，在监督检查、新技术应用等方面进行标准化把控。此外，在 “啄木鸟计划” 中，海底捞将重塑优质餐饮职业经理人机制，强化核心竞争力。

强化服务、创新产品才是王道

分析认为，从海底捞下定决心骤停扩张速度，进行多项经营、制度的调整来看，国内火锅行业的竞争已十分激烈，市场饱和度逐渐增加。在这一大环境下，门店数量不是企业发展的唯一指标，处于头部的火锅企业应制定长期的持续发展战略。

今年前 9 个月，火锅企业呈现密集开店状态。据相关信息机构显示，2021 年 1 月 - 9 月中旬，火锅企业注册量达到 50762 家。应对逐渐饱和的火锅市场，门店火锅企业的产品创新、服务显得尤为重要。

杨利娟表示，海底捞将持续推动产品的研发，以产品创新为例，海底捞将通过一体化整合采研销，改善产品品质，引入食品科学专家、顶级厨师等专业人才，强化产品研发推广与消费体验的链接，进一步提升客户满意度。

香颂资本执行董事沈萌表示，在经济环境冲击消费需求的背景下，海底捞不推崇门店规模等不具经营意义的指标，将部分拖累业绩的门店关闭，有助于改善海底捞的净资产回报率、增强自由现金流，对于各方都是去芜存菁的选择。文志宏称，海底捞从原来的教练制改为大小区、缩小管理半径，如果这一系列措施能够奏效，随后就能看到成果。

文 / 于桂桂 图片来源 企业供图

编辑 王琳 校对 赵琳

知乎用户 创业导师新庆 发表

海底捞回应关停门店的四大原因。

（1）部分门店选址出现失误

（2）优秀店经理数量不足

（3）过度相信连住利益的 kpi 指标

（4）企业文化建设不足

扩张太快真不是啥好事啊。

知乎用户 白羊张 发表

海底捞真的是这两年港股市场的一个缩影，2018 上市至今，看看这周线图，这有点眼看它起高楼，眼看它楼塌了的感觉，2021 年初 85 元的价格，一路狂跌，如果各位有机会站在 2021 年 2 月 19 日这一周，彼时股市是 85 元（市值超过 4000 亿港币），你会相信仅仅 8 个多月以后，这公司股价会跌 75% 么：

这股价真可谓是大大的过山车，而且从目前市场上的情形来看，海底捞大有跌破前低 15.25 元的趋势。

就在周末，海底捞宣布，已决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

成长型企业，一般因为超级成长型，即每年营收保持一个很大比例增长，甚至利润都有可能不增长，但即使是这样，资本市场都会异常看好，核心逻辑是公司为了寻求市场规模的增长，短期不追求利润是没问题的，比如说亚马逊、特斯拉、京东都是这样类型的企业。

曾经的海底捞也是这样。所以，当年海底捞高达 100 倍以上的市盈率，投资人都趋之若鹜，核心逻辑还是看好海底捞的未来。

而让海底捞保持营收增长的方法只能是不停开店了。但这是一个线下生意，它不是互联网模式，比方说阿里巴巴，可以无限制开店，边际成本几乎为 0，但海底捞开店的成本是实打实的成本，且顾客到了一定的天花板，增长就是很难的事情了。

所以，海底捞继续不停的开店，但海底捞的故事现在看来，可能换了一个故事，因为门店扩张以后，发现营收并没有成长了，而随之带来的高额的成本则拖垮了公司的利润。

而现在的估计下跌，跟疫情当时的下跌，显然是两个逻辑：疫情的下跌是市场认为短期出现一些利润的影响，但公司长期发展没问题，逻辑都还在。而现在的下跌，则是双杀：杀逻辑，杀估值。

一个特别的指标就是翻台率：2016 年至 2019 年，海底捞翻台率全部高于 4.5，2020 年受疫情影响跌到 3.6，但 2021 年上半年却进一步跌至 3.0。

翻台率一旦跌破 3.0，可能就会达到盈亏平衡线，因为经营餐饮会有很多固定成本，特别是像海底捞这种以 “服务” 著称的餐饮店，人员是最大的成本，因此，当翻台率跌破 3.0，很多门店可能就会亏钱。翻台率逐步下跌，之前的逻辑不存在，因此，支撑投资者对海底捞的预期都没了，所以估计大跌了 75%。

因此，现在我们看公司最新的决策是逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，这显然是公司经过深思熟虑做出的决定，而且，我个人认为也是非常正确的决定。

如果逻辑出现了问题，现在怎么给海底捞估值，我们可以仔细再想想。

**1. 餐饮行业门槛特别低，天花板也不算高，竞争充分激烈。**这些年，你会看很多网红、明星竟然也都在开火锅店，而且生意还都很好，因此，从估值上看，护城河不够深，因此，没办法给予特别高的估值。

2. 海底捞有自己的清晰的市场定位，以服务著称。因此，相对于市场上普通的火锅店是价格溢价，且消费者愿意买单，而且很多人聚餐，吃火锅相对也是比较舒服的，因为，吃任何一个地方的菜，总有一些人不满意，而吃火锅，举个例子，吃个鸳鸯锅，大概率所有人都会满意。因此，海底捞的差异化的市场定位以及标准化的餐饮服务，使得其有别于一般的餐饮公司，有长期价值。

3. 公司的服务优势的企业文化能否继续延续下去，这个是公司估值的核心逻辑。从目前看，服务仍旧没有任何的降低，而且企业文化这个东西，短时间也确实不会改变，甚至很多公司的企业文化，几十年都不会变化。

**4. 估值多少合理？**我个人的看法是，海底捞还是一家优秀的公司，我们拿 2019 年疫情之前的利润做个参考，彼时，营收是 265 亿，净利润是 23.45 亿，这两年多少应该是有一些变化，而一旦疫情结束之后，再加上公司现在的战略收缩，未来深耕细作，经营上多下功夫，我个人的看法是估值在 700-1000 亿人民币之间都是合理的，而现在的市值是 950 亿人民币左右。

而海底捞能够参考的公司，肯德基、麦当劳、星巴克应该都算是，但又不完全是，因为，海底捞跟这些公司巨大的差异是人员太多，而人员是最贵的开销，未来的人力成本可能会越来越贵。所以，即使是现在的估值，我个人的看法，仍旧不如买星巴克，从一个更长时间去看，海底捞的收益率还是很难达到星巴克。

但无论怎样，当前的海底捞已经各种利空消息最多的海底捞，公司股价也跌了 75%，市值也回到了 1000 亿以内（人民币），从赔率上看，比去年都会好很多了，只是现在买账的投资人不多了。

文章作者：柳叶刀财经
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知乎用户 捉妖兄长 发表

疫情期间逆势扩张的海底捞（http://06862.HK）决定 2 个月内逐步关停 300 家经营不善门店。11 月 5 日，海底捞（http://06862.HK）公告，决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。同时，海底捞宣布开展 “啄木鸟计划”，由新晋集团执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责，以期扭转当前局面。

自 2018 年 9 月海底捞上市后表现激进，在疫情期间，也未停下扩张计划，2 年半的时间里新增 1200 多家门店。而股价也是稳定上升，在 2021 年 2 月迎来最高点，达 85.779 港元 / 股。但规模扩张致运营成本高涨累及企业盈利，今年上半年，海底捞实现营收 200 亿元，期内利润 9600 万元。近 9 个月内，海底捞股票一路下跌，跌幅达 75%。

11 月 5 日，海底捞公告 “适时收缩集团的业务扩张计划”，若海底捞门店的平均翻台率低于 4 次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。当日，海底捞收涨 5.46%，报 21.05 港元 / 股，当前市值 1149 亿港元。

快速扩张策略之失

11 月 5 日，海底捞（http://06862.HK）发布公告，决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整週期最长不超过两年）。

同时，海底捞宣布，将开展 “啄木鸟计划”，以改善当前经营表现，若海底捞门店的平均翻台率低于 4 次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。此外，还包括持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应採取改善措施。重建并强化集团部份职能部门，并恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运” 的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。适时收缩集团的业务扩张计划。

2019 年，海底捞制定快速扩张策略，在随后的 2 年半中，开出 1200 多家门店。2019 年及 2020 年，海底捞分别新增门店 308 家、544 家。这很直观得体现在海底捞盈利中，以 2020 年为例，由于业务扩张导致当年公司利润表中原材料及易耗品、折舊及攤銷两项成本骤增 22 亿元，在 2019 年营收同比增长 7.8% 时，当年盈利同比 2019 年下降 86.8%。

根据财报内容，海底捞 2020 年营业收入为 286 亿元，同比 2019 年增长 7.8%，同时，年内盈利为 3 亿元，同比 2019 年下降 86.8%。盈利骤降 20 亿元主要体现在原材料及易耗品及折舊及攤銷两项成本中。

今年上半年，海底捞新增门店 299 家，全球门店总数达 1597 家。疫情平缓得到喘息的海底捞，营收同比翻倍，但盈利数据仍然承压。截至今年上半年，海底捞实现营收 200 亿元，期内利润 9600 万元。

由于营收未能与门店数量同步，规模扩张及疫情影响引起的各项运营成本重压下，近 1 年半的财报数据，海底捞经营所获现金流骤降。在 2019 年底，海底捞经营活动所得现金净额近 46 亿，2020 年底这一数字为近 30 亿元，今年上半年则为 20 亿元。

海底捞也公开作出反省表示，对于所要关停的近 300 家业绩未达预期门店，主要原因由 2019 年制定的快速扩张侧露所致，“部分门店选址出现失误；让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；优秀店经理数量不足；过度相信连住利益的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。”

疫情叠加扩张 门店翻台承压

单看海底捞近年营收，高速增长的门店数量未能带来相应业绩。财报显示，海底捞营收主要由餐厅经营构成，每年均占到总营收的 95% 以上，其次还有为数不多的外卖业务、调味品及食材销售等。

2019 年，海底捞餐厅营收近 256 亿元，同比增长 55.2%，公司表示，主要由于当年新开出 308 间门店。当年翻台率为 4.8 次 / 天，与 2018 年的 5 次 / 天相比，相对稳定。在受疫情严重影响的 2020 年，海底捞新增门店 544 家，对应营收为 274 亿元，同比 2019 年增长 7.2%，翻台率则下降至 3.5 次 / 天。

在今年上半年，海底捞新增门店 299 家，实现餐厅营收 194 亿元，同比增长 112%，但翻台率却同比从 3.3 次 / 天下降至 3 次 / 天。

中金国际研报指出，此前疫情及过度开店为海底捞带来沉重打击，2021 年上半年整体翻台率下跌至 3.0 次 / 天，单店月均收入从 2016 年 390 万元下跌至今年上半年仅 226 万元。

成本项方面，除前述 2 项外，人工成本也成为海底捞另一负担。今年上半年，海底捞人工成本达 71.6 亿元，同比增长 75.8%。公司解释称，主要由于员工数量增加及员工薪资水平提高。不过，在此次关停门店决定中，公司强调，不会裁员并会于集团内妥善安顿该等门店的员工。

改变管理策略

今年 6 月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。目前中国大陆的海底捞门店按所处位置划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

海底捞表示，通过组织架构变革，能够更精准地识别每家门店所存在的问题，同时能够执行持续性的监督和辅导。此举获得了研究机构的认可，中金国际研报认为，海底捞针对痛点改善管理架构，门店经营效率有望改善。

除此之外，近期海底捞迎来较大人事变动。8 月 24 日，海底捞董事长张勇的妻子舒萍辞去非执行董事及审计委员会成员之职，海底捞联合创始人施永宏也辞任公司执行董事，杨利娟获委任为公司副首席执行官，公司成立企业管治委员会。

杨利娟今年 42 岁，自 1997 年起就任职于海底捞，历任四川海底捞经理、非执行董事、董事等职，自 2018 年 1 月 17 日起为海底捞前首席营运官。作为新晋集团执行董事、副首席执行官，杨利娟也全权负责前述 “啄木鸟计划”。

在规模方面，根据研究机构数据，海底捞 7、8 月开店 30、20 家左右，不排除四季度单月有个位数开店的情况，下半年开店会大幅放缓。

“火锅茅” 曝出重磅利空！门店一直快速扩张的海底捞（http://6862.HK）突然踩下急刹车，计划在今年年底前逐步关停 300 家左右经营未达预期的门店（其中部分门店将暂停修整、择机重开，休整期不会超过两年）。

这次的关店规模足以引起投资者重视。截至今年 6 月底，海底捞共有门店 1491 家，关闭 300 家门店约占海底捞总门店数量的 20%。

那么，这次关店计划到底对海底捞影响有多大？未来海底捞还能恢复过去的高增长吗？

事实上，海底捞这次的关店公告，恐怕只是捅破了最后一层窗户纸。海底捞虽然此前门店数量一直呈增长趋势，但仅仅是凭借开新店速度快于关店速度维持着。

这一点从其同店门店增速就可以反应。

2019 年左右，海底捞宣告了快速扩店计划。即使是疫情也没挡住该计划，疫情期间，海底捞新增 498 家门店，同比增幅达到 68%。今年上半年，海底捞门店数量更是从 1205 家增加到 1491 家。如果没有这次突发关店计划，海底捞今年新增门店数量应该也可以达到 400 家以上。

为此，海底捞还披露 “同店门店” 数量。所谓同店门店即为经营一段时间以上的门店，可以简单理解为老店。值得注意的是，海底捞因为疫情缩短了 “同店” 的标准。2019 年，这一标准为经营 300 天，当年海底捞的同店数为 233 家；2020 年，海底捞将这一标准缩短至 270 天，得到同店门店数量为 399 家。今年上半年，由于是半年报，同店标准只有 120 天，同店数增加到 635 家。从 2019 年至今，海底捞增加同店门店 365 家。这一段时期，公司总门店数量增加了 775 家。基本上，海底捞开两家店只有一家能经营超过 270 天。

可以想象，这次关店对今年海底捞的业绩势必将产生不利影响。

首先，关店达到 20%，自然会影响海底捞收入规模。

其次，从发布公告至海底捞宣布的关店截止期仅有不到 2 个月时间，短期内大规模关店可能会涉及店面的租金违约，尤其是海底捞偏好用长期租约以降低成本。而且，此前计入摊销的门店装修费用也会一笔计提，这会使得海底捞的支出骤然增加。但需要留意的是，据海底捞公告，本次关店不涉及裁员，其将在公司集团内部安排相关店门的员工及管理层，因此人员成本方面也不会有大幅度减轻。

最后，海底捞这次关店计划或对股价也有影响。原本投资者看好海底捞在于其可以通过复制单店的管理、盈利模式打开成长空间，但海底捞这次关店或许会让投资者重新审原有模式真能无限复制吗？

目前，海底捞股价为 21.05 港元，市值 1149 亿港元。距离其今年 2 月创下的历史高点，跌幅已经达到 74.5%。股价持续下跌的海底捞，已让内地资金慢慢失去兴趣。近半年来，港股通资金从占海底捞自由流通股的 23% 左右下滑到如今的不足 3%，而且也没有 “抄底” 迹象。

文章作者：今日头条
文章链接: 今日头条
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知乎用户 斯枫 发表

股价的影响很明显也直观：**股价 56 天接近腰斩，市值暴跌 2000 亿，**从 2021 年的海底捞中报可以看出，海底捞的运营成本仍在不断提高。这也导致 2019 年上半年时海底捞的营收为 117.18 亿元，净利润为 9.11 亿元，而 2021 年上半年海底捞的净利润 9650 万元，海底捞 2021 年上半年的净利润几乎是 2019 年同期的十分之一。

运营的问题才是值得探讨，本身关店对整体经营，不会有太大的影响，毕竟品牌的影响力仍然存在，所在商圈对应门店的消费群体认同及粘性都已经建立，不是口味或出品问题，对消费的影响微乎其微。

但，“对新冠疫情的趋势判断错误” 这句话，一定是关店的核心原因，2019-2021 年的扩张速度惊人，而仅 2021 年上半年新增 299 家，源于张勇本身对后市的信心，认为会迎来疫情过后人们的 “报复性消费”，可以带动新门店的成长，但事实是，市场并没能做到完全放开，疫情冲击只是没有起初那般强，仍存在持续且不可逆的影响。

那么关键的其他问题就凸显了，主要有以下几点：

1、产品：市场上同类产品不胜枚举，对海底捞，大多数人的看法是，味道不怎么样，就是有点意思，仅仅在服务上花心思，而忽略了餐饮业中最核心的 “招牌菜” 效应；

2、选址，从公布关店的逻辑来看，过去两年，整个海底捞，在选址上存在极大的问题，甚至出现为了开店而开店，却忽略了一个大型火锅店需要具备的市场基础。

3、有些店的服务品质一直在下降，而且同样的模式，并非在所有地方都适用，比如有些社恐根本都不敢去，浑身不自在，而更重要的因地制宜式的服务模式并没有呈现，如一段时间内疯传的生意祝福，各位看官觉得是煲还是贬呢？

4、所有门店的所有动作，保持品牌的统一性是可以的，但也需要做更多的创新，面对日益竞争激烈的市场环境，适时做出一些改变也是必须有的运营动作。

所以，此次关店，最大是影响投资者信心，这可能会影响到后续门店运营，会出现资金裂口，但核心的问题，餐饮还是要提升自身竞争力，把出品作为核心来经营，不是一味的追求资本市场青睐，而忘了初心！

知乎用户 X.P 讲地产运营​ 发表

[

如何看待海底捞公告称年内逐步关停 300 家门店？餐饮行业困境？

脱钩先生的视频

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](https://www.zhihu.com/zvideo/1440238316662296576)

这次海底捞发布逐步关停 300 家门店的公告，其实是整个餐饮行业所面对困境的一个缩影而已。

先说结论，后面说原因。

结论分三条主线：

第一条海底捞上市坐上资本的快车，就为现在的局面埋下伏笔，资本市场要的是想象力，投的是未来。所以在资本驱使下快速扩充门店、多纬度推出海底捞系列附带产品，导致门店选址不精准、员工服务不规范、产品定位不清晰。

第二条餐饮行业群雄逐鹿份额被瓜分，外卖开启了新的饮食方式，对于服务类门店需求也是不小的冲击。

第三条新冠疫情没有得到全面控制，人们对于集中度高的门店消费还是很谨慎的。

知乎用户 脱钩先生​ 发表

海底捞的火锅底料等不知道卖得怎么样？这个网红店，当时火的一塌糊涂。吃过一次，除了价格死贵外，没觉得跟其他火锅店有本质的区别，却在资本的加持下，捧上了天。

知乎用户 wsyjack 发表

张勇丢了新加坡首富，海底捞坐不住了：将关停 300 家门店

对于此次停业整合行动开始后，涉及门店的员工如何安置问题，海底捞表示不会进行裁员，“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。

在创始人张勇今年 6 月宣布 “错判形势，盲目开店” 后，海底捞（http://06862.HK) 开始纠错。

11 月 5 日，海底捞发布公告表示，将于 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期的门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层。

同时，海底捞宣布开展 “啄木鸟” 计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望进一步改善公司经营状况。

“适时收缩集团的业务扩张计划。若本集团海底捞餐厅的平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。” 海底捞表示。

对于海底捞的关店计划，有投资者表示，未来不到 2 个月的时间内关掉 300 家门店，相当于每天要关停 5 家门店，速度已经很快了。“如果关掉的都是亏损的门店，那未来海底捞的盈利水平应该会有所回升。”

香颂资本董事沈萌对时代财经表示，当经济环境冲击消费需求的时期，海底捞不推崇、不固执门店规模等不具经营意义的指标，在积极安排相关员工后，关闭部分业绩不理想的门店，是一种更务实的企业态度、也是一种更值得尊敬的经营勇气，这也有助于改善海底捞的净资产回报率、增强自由现金流，对于各方都是去芜存菁的选择。

今年 6 月，张勇在投资者交流会上表示，此前自己对疫情形势判断过于乐观，开店扩张的幅度过大。而海底捞的人员储备和内部管理并未为自身快速的扩张计划提供足够的支撑。

11 月 5 日晚，海底捞还通过官方微博发布了 “致关心海底捞的朋友” 的一封信，表示部分门店经营未达预期主要源于近两年开始的快速扩张策略。在信中，海底捞提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员 “无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益” 的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。这也是此次启动停业整合行动后所要解决的问题。

沈萌认为，在经济蓬勃发展的时期，外出消费的需求旺盛，海底捞等餐饮企业也因势利导，快速扩张，而在疫情及经济等各方面因素的冲击下，整体市场的消费逻辑出现变化，海底捞此前的部分扩张布局就不再具有理想的机会成本。“与其硬撑到底，只是死要面子活受罪，可能会引发更大程度的伤害。”

至于此次停业整合行动开始后，涉及门店的员工如何安置问题，海底捞表示不会进行裁员，“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。

海底捞相关人士告诉时代财经，将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入 “蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。而对于此次关停门店，会涉及多少员工工作的变动，海底捞方面并未对时代财经做出回应。

根据官方数据，2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家，2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。而在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家左右，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。

2021 年上半年，海底捞实现营收 200.9 亿元（人民币，下同），同比增长 105.9%，实现净利润 0.97 亿元，同比增长 110%。虽然相比去年同期近 10 亿元的亏损，海底捞实现扭亏为盈，但海底捞表示：“虽然公司收入及利润有较大幅度提升，但整体翻台率为 3.0 次 / 天，对比 2020 年同期 3.3 次 / 天，未达到管理层预期。

截至今日，海底捞的市值为 1149.12 亿港元，相比巅峰期 4544.75 亿港元的市值，海底捞已经蒸发近 3400 亿港元。这也让张勇损失惨重，福布斯全球实时富豪榜显示，张勇目前身家为 87 亿美元，位列榜单第 301 位，失去了新加坡首富的宝座。

知乎用户 时代周报​ 发表

海底捞去年逆势开店，可能是想趁店租低廉的时候抄底。

不得不说，疫情对餐饮业的打击是巨大的，很多饭店因此结业破产，租客寥寥，因此，原先同样条件位置的店面，店租一定是比往年下降不少。

海底捞可能根据我国疫情控制得力，因此趁店租低廉的时候入场抄底，仗着自己的资金实力进行扩张。

但是，疫情的影响远比海底捞估计的严重。我个人判断，很多人的消费，出于财务风险的意识或者收入的降低，有意地降级消费层次。以前去吃海底捞的，现在可能自己做火锅或者路边小店吃火锅了。

所以，海底捞的关店可能意味着真正糟糕的事情正在发生。

知乎用户 叶六 发表

2020 年海底捞却以每天新增 1.5 个新店的速度扩张，又宣布在 2021 年末逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

而众所周知，2020 年初新冠疫情全面爆发，全国基本都处于封闭状态，由于失业失去收入的人数大量攀升，人们的消费能力跟疫情之前是没法比的。再加上封闭式生活，大部分人都选择在家自己准备食物。一来是避免被感染，二来也是为了节约生活成本。

总之选择在 2020 年进行大面积覆盖实体门店的举动，着实令人摸不着头脑，海底捞的股价也不好看：

莫非又是一个制造表面生意火爆拉升股价套现的故事？

故事讲完了，散户再一次被钉在了高岗上。

做餐饮最重要的是卫生状况良好和口味大众化，做好这两点，服务只要达到平均水平过就行了。另外就是定价，也要对标行业平均水平。

实体经济有多难呢？我们小区商业街上隔三差五就有门店贴着：本店转让。而且很多小店开业的时候我路过看一眼就知道不超过半年肯定倒闭。

实体经济肉眼可见的萎缩、萧条。

华而不实的消费项目，基本很难有市场，什么原因，大家都懂的。

这个节骨眼，我觉得大家都应该捂好自己的钱袋子，保持充足的现金流，不要轻易离职、创业或者投资买房。

@木槿

@Jack Wang

@陆十四忆白

理性消费，理性投资。

知乎用户 木槿​ 发表

我有一个感觉啊，中国每一个首富的公司，好像扩张的目的都是为了炒股票。

然后股票冲高减持，最后一地鸡毛。

有木有什么例外？

知乎用户 一直住顶楼 发表

突发！海底捞宣布将关停约 300 家店，表态 “不会裁员”，过去几年它究竟做错了什么？

一度 “疯狂扩张” 的海底捞，要开始收缩了。

11 月 5 日，海底捞发布官方通知，决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

关停 300 家门店，但不会裁员

11 月 5 日晚间，海底捞在港交所发布公告称：在检讨其门店的经营表现后，本集团决定调整门店扩张规划决策。本公司董事会谨此宣布，本集团已决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。本公司不会裁员并会于本集团内妥善安顿该等门店的员工。

海底捞表示：“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。据了解，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入 “蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。

事实上这一举措延续了今年以来，海底捞进行的内部架构调整做法。今年 8 月，海底捞 2021 中期业绩报告披露，已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事，新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。

前两年，海底捞曾大规模 “抄底” 扩店。资料数据显示，2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家。2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。但据其 2020 年财报显示，海底捞平均翻台率从 2019 年的 4.8 次 / 天，下滑至 2020 年的 3.5 次 / 天。

直到 2021 年 6 月 15 日，张勇在一次交流会上坦诚，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

反映在资本市场上，春节过后，海底捞股价冲高回落。截至 11 月 5 日港股收盘，海底捞股价涨 5.46%，报收 21.05 港元 / 股。今年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 85.75 港元，总市值一度超过 4600 亿港元，按照 11 月 5 日收盘价计算，海底捞最新市值约 1150 亿港元，较年内峰值缩水近 3500 亿港元。而作为海底捞创始人张勇，其身价也大幅缩水。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为 84 亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

疫情期间开店较多，业绩受到影响

2020 年，海底捞实现收入约为 286.14 亿元，同比增长 7.8%，其中，餐厅经营收入约为 274.54 亿元；2020 年，海底捞的净利润约为 3.1 亿元，同比下降 86.8%。

进入 2021 年，海底捞的业绩表现依然不尽如人意，用海底捞管理层的话说：“经营结果未达预期”。

2021 年上半年，海底捞的营业收入约为 200.94 亿元，同比增长 105.9%；利润约为 0.97 亿元，同比增长 110%。今年上半年海底捞归母净利 0.97 亿元，同比扭亏；归母净利率 0.5%，相比上年同期由负转正。

但由于新店开设、疫情反复，今年上半年的餐厅整体翻台率有所下降。今年上半年整体翻台率 3.0 次，2019 年和 2020 年同期分别为 4.8 次和 3.3 次。经营结果未达到管理层预期，公司表示内部管理运营需要努力调整及改善。

据海底捞介绍，“2020 年下半年及 2021 年上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加；新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期；门店营运仍受到新型冠状病毒疫情的持续影响” 等原因影响了其今年上半年业绩。

2020 年年报显示，海底捞门店在一线城市增加 65 家，二线城市 167 家；三线及以下城市 257 家。2021 年上半年，海底捞在一线城市增多 75 家店；二线城市增加 204 家；三线城市增加 244 家。

对比 2020 年和 2021 年门店翻台率，三线及以下城市的翻台率变化最为明显，由 3.6 下降至 2.9，一二线城市城市均保持在 3 以上，其中 2021 年新开餐厅的翻台率为仅 2.3，现有餐厅为 3.1。2021 年上半年，海底捞同店销售额 8.48 万元，单店净利润仅为 5.92 万元，净利润率 0.48%，而在 2019 年同期，该三项指标分别为 14.37 万元、153.6 万元、7.78%。

平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会开新店

值得注意的是，海底捞还表示，决定开展 “啄木鸟计划”。

据介绍，此 “啄木鸟” 计划由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，措施除了将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施外，还包括重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地；适时收缩集团的业务扩张计划。海底捞表示，若集团海底捞餐厅的平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

海底捞官方微博的发布最后也表示：“我们在此向大家保证，海底捞 1000 余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”

虽然海底捞走了一段 “弯路”，但还是有机构看好海底捞的发展。

中泰国际认为，海底捞的业绩及股价表现已进入磨底阶段，净利润将持续复苏。此前疫情及过度开店为公司带来沉重打击。纵使近年消费者对海底捞的服务体验不佳，但还是有一定的品牌效应。

考虑到公司身处增长较快的火锅赛道，自身品牌的护城河较高，成立以来优秀的扩张能力及全渠道供应支撑海底捞提升市占率，业务于疫情后可望渐渐恢复。

天风证券则认为，海底捞仍占据优质餐饮赛道，行业龙头地位稳固，预计 2021 年和 2022 年年净利润分别为 11.4 亿和 38.9 亿元。预计，随着新店爬坡、疫苗接种率提升及秋冬季来临，下半年公司翻台率也有望提升。

东吴证券则认为，短期来看，公司管理变革带来的翻台率改善情况，边际改善有望带来较大业绩弹性。长期来看，疫后餐饮赛道优质龙头品牌卡位优质铺位，看好公司疫后复苏业绩弹性和中长期成长动能。

事实上，海底捞在火锅市场仍有不可小觑的实力。

英国品牌金融咨询公司（Brand Finance）发布 “2021 全球最有价值餐饮品牌榜单 TOP25”，海底捞是榜单中唯一上榜的中国品牌。榜单显示，海底捞以约 45.23 亿美元品牌价值位列 2021 全球最有价值餐饮品牌第九名。

沙利文数据显示，海底捞为我国火锅行业的龙头企业，按营收规模计算，2020 年其市场份额为 5.8%；其次为呷哺呷哺，其市场份额为 1.2%；捞王排名第四，其市场份额为 0.3%。

“火锅一哥” 的焦虑：第二增长曲线在哪儿？

留客率是餐饮行业长久以来的难题，许多企业觅得的解药是寻找第二增长曲线。

海底捞同样在寻找第二增长曲线。一方面，海底捞发力零售，例如自热小火锅、火锅底料以及品牌相关文创产品；另一方面，海底捞也在孵化内部创业品牌。

孵化新品牌是大部分餐饮品牌的选择，例如呷哺呷哺与凑凑；九毛九与太二酸菜鱼等，海底捞也有同样的尝试，“十八汆”“捞派有面儿”“佰麸私房面”“新秦派面馆”“饭饭林”“秦小贤” 等项目均是海底捞孵化的相关项目，而海底捞方面给出的解释是：通过不同的业态进行实际探索尝试，找到最具有市场推广能力与消费者需求的产品、形态，通过内部赛马的方式找到启动点。

而在零售方面，自热火锅品类在疫情下 “宅经济” 的主推下迎来市场爆发也成为了海底捞较为成功的零售单品。但从财报来看，自热火锅在其营收中的占比并不高。

但目前来看，尚未有第二个品牌成功跑出。

在门店层面，除了日常的菜品创新，海底捞也在不断紧贴风口，还上线了 Hi 捞小酒馆，迎合当下的 “小酌风”，用平价酒品吸引年轻消费者；在部分门店推出 9.9 元奶茶，主打 DIY 小料随便加；用捞币兑换周边产品，耳环、便利贴、抱枕免费拿；特别针对女性消费者，除了传统美甲服务，海底捞还推出美妆产品海底捞口红，提出“以食材为笔，在唇上作画” 的美妆概念。

此前，在海底捞北京合生汇的新店门口，新增了名为 “TAKE TEA” 的茶饮铺，与 “9.9DIY 奶茶” 不同的是，“TAKE TEA”更像是海底捞旗下的独立奶茶店，允许消费者打包带走，不一定要进店吃火锅。“TAKE TEA”的试运营，不仅让人联想到呷哺呷哺旗下的湊湊火锅与茶米茶的关联模式。

中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞扩张的背后，更多的是整个翻台率的一个下降，这一次关店应该是基于资源整合，以及整体门店布局的一个重新规划。它跟呷哺呷哺的关店原理差不多，好的店加大投入，坪效不好、利润不高的店进行一些调整，现在要做的应该是原有店进行创新升级、迭代。

对于这项计划的提出，海底捞首席战略官周兆呈在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，“为了应对这些问题，我们决定先停一下脚步，就像跑步跑得太快，鞋带松了，就先把鞋带系紧一点；跑步的步伐乱了的话，就冷静一下头脑，调整好节奏，我们才能够跑得更远。”

每经记者 | 可杨

编辑 | 孙志成 杜恒峰

校对 | 卢祥勇

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知乎用户 每日经济新闻​ 发表

完全相同的题目又上榜了，那就复制粘贴：

一切的一切，都源自于疫情爆发之后，新加坡人在获得银行 20 亿信贷之后非但不感激国家扶持潜心努力，反而打算套现跑路开始。

这也是我开始关注海底捞这家企业，并且积极成为该品牌知名黑粉的原因。

简单说，海底捞在疫情之后开始疯狂扩张，并不是因为所谓 “管理层判断失误”，而是张勇等人已经非常清醒地认识到，这次新型冠状病毒肺炎无法在短期内消失，餐饮行业前景将一片黯淡。

所以通过短期大规模扩张店铺，能够给资本市场释放错误的利好信号，形成生意愈发红火的错觉，以此来支撑股价非理性上涨，从而便于他们掏空公司跑路。

去年炒作过的 “张勇退休风波”，实际上就是在明示大家，海底捞高管要干嘛了。

所以等到今年 3 月份财报一出，西洋镜拆穿了，股价就根本救不回来了。

在这种情况下，还以为海底捞能维持扩张势头，哪怕新加坡人心里想，但从运营成本而言嘛……

基本就是小约翰宣布迎娶星野结衣——白日做梦。

所以，今年以来海底捞基本没啥好新闻，动辄就是菜单涨价、降低原材料成本，缺斤少两之类，说到底都是因为成本跟不上了。

再和疫情爆发前那样的成本支出，估计新加坡人还没跑出国呢，海底捞就得破产停牌了。

当然，对现在的海底捞而言，如果张老板依然打算将事业做下去而不是套现走人，那将现有店面进行一定程度缩水，适当减少花里胡哨的 “高质量服务” 开支，努力凭借自己在业界的地位苟上一阵子，坚持到疫情得到彻底控制、春暖花开之日……

也未必没有焕发活力、再创佳绩的可能性。

但张老板都选择去当新加坡人了，又有什么理由相信他会有长远的耐心呢？

还是那句话，跑路不要紧，现在这么多员工怎么办，欠银行几十亿的信贷有没有还清？

这些不搞清楚，还是老老实实留在国内吧。

关于海底捞的问题，我写过辣么多：

如何看待海底捞就复工涨价道歉，中国内地门店菜品价格恢复到停业前标准？ - 知乎 (zhihu.com)

郑州一海底捞 72 元 200g 毛肚实际只 138g， 在餐厅遇到缺斤少两的情况该如何处理？ - 知乎 (zhihu.com)

海底捞将牛肉粒换成大豆制品是否是海底捞末日的开始？ - 知乎 (zhihu.com)

如何看待海底捞回应牛肉粒变素称「成本比牛肉粒高」？替换成「味伴侣」可以减少浪费吗？ - 知乎 (zhihu.com)

如何看待海底捞股价 56 天接近腰斩，市值暴跌 2000 亿？企业应如何平衡产品和服务？ - 知乎 (zhihu.com)

知乎用户 匿名用户 发表

如何看待海底捞去年开店 540 多家，现在两个月内将关店 300 家？对其经营和股价将产生哪些影响？

疯狂扩张的背后就是快速崩塌，没有牢固的地基那来的百年长存，虽然这两年的疫情让一部分的餐饮店面苦苦支撑不下去，但这个不是海底捞主动关店 300 家的主要原因，在上市之前疯狂的扩张是为了更好的上市，而快速的扩张同时也会导致很多问题的出现，对于市场的供需有很大的问题，不是每个地方都热衷于海底捞，而海底捞的人均消费并不低，致使一部分的顾客望而却步，而前期的营销确实做的很不错，致使全国各地的人们对海底捞都有一种追求的时尚，因为当时很多的地方并没有海底捞的门店，这也培养了一大批的宠粉。当一些城市有了海底捞的店面后，经营一段时间其实并不是那个样子，和预估相差太大，其重点就是股价的上涨，而宣布闭店 300 家后，那么股价也会随之降低，还会非常的厉害。

海底捞有很多的经营管理方面还是值得餐饮同行去研究学习的地方，同时分享一些给餐饮创业人员和即将踏入餐饮的同行们几点意见，说的不全面也不是很好，仅供参考。

1、品牌影响力的塑造

做为一个新的餐饮店面，就要慢慢的去塑造自己的品牌影响力，这个需要踏踏实实的进行，而不是通过某些手段来达到自己的利益，因为一流的企业后期都是靠品牌的影响力在挣钱，在偷工减料的时候，店面是做不长久的，一切店面虽然可以快速的起来，但是在后期的运营管理中却是在糊弄自己以及顾客，更有甚者在糊弄加盟商，以至于一点一滴的影响力也经不住人们的唾弃瞬间倒塌。

2、经营管理的严格化

虽然现在餐饮行业人工成本不但高而且人员也匮乏，但是经营管理、服务标准、菜品质量等每一样都不可松懈，因为从一开始都是松懈的，到后期慢慢的做大，那么再想严格势必会造成不良的影响。谁创业开店都不是为了玩，都是在竞争激烈的今天在餐饮行业分一杯羹，只有严格化的经营管理才能在市场的考验下茁壮成长。

3、人才的充分发挥性

餐饮行业虽然文化水平普遍不高，但是每一个人都有自己的长处，让每一个员工都可以在舞台上展示自己的一面，店面的发展需要大量的人才，而一个员工在一个地方，无非就是挣钱或者学习，两者得有一样让员工得到，而假如一样也无法的到是无法在店面长待的，这样不仅给了员工一个不错的舞台，同时也让员工更加的新人店面，从而达到更好的工作效率，在店面有归属感，从而使员工的就是率降到最低。

4、营销的真实持续性

餐饮行业的竞争是无比的激烈的，在营销方面每家店都在做，而做的效果其实并不怎么好，而在实施营销活动的同时很多的问题也戛然而生，前厅后厨的配合却又成了尴尬，每一次的营销都是在相互配合下做到完美，单打独斗是做不好的。

5、员工的培训落实化

餐饮店面的培训对于现在很多都是可有可无的了，由于员工紧缺，造成人员的缺乏，以至于每来一个员工直接就是老带新上岗，并没有培训，而且后期的系统培训更是寥寥无几，慢慢的就会形成服务的下滑，客诉的问题过多。

想要在餐饮激烈的今天屹立不倒，那么多方面的问题都要一一解决，而不是任由其慢慢的搁置，最后造成一颗定时炸弹，随后都有可能爆炸，以上仅代表个人观点，欢迎交流学习，共同进步，本文由梁少华原创，关注我带你一起长知识。

知乎用户 梁少华 发表

后疫情时代，三辆马车仅剩的出口也在熄火中，反映经济下行，消费降级呗。

并不是 2019 年的战略失误了，事前，各行各业也根本没法估量疫情的杀伤力，错就错在，无法踩刹车，或者踩刹车太晚了——2020 年本该就果断转型裁员关店，但因为顾虑上面的六保六稳，首要就是保就业保民生，反正我不相信，不做转型的决定，没有外力因素导致的。

还好提前囤了足够方便面和泡菜过冬，不用等商务部通知了。

知乎用户 天天向上 发表

哈哈哈，海底捞就是在赌疫情后消费猛增，所以疫情刚结束就抄底疯狂开店，现在赌输了呗。名面上看是海底捞决策层决策失败，实际上就是消费没有那啥呗。不过当然，猛增 500 家店，确实太激进了，决策上对于消费恢复的预期太过了。

知乎用户 Leslie 发表

海底捞突然官宣要关闭 300 家门店，按照它上半年 1597 家门店数量，这次要关的门店，已经是接近总数了 1/5 了。

从好不好吃这个角度讲，海底捞特色不突出、价格还不低。但正是因为放弃极致的口感，追求标准化的门店员工服务，才让一家餐厅具备了极高的效率和成长性。

但快速扩张也让它增收不增利，造成海底捞的经营未达预期，还有新开门店的选址等问题。

今年上半年海底捞整体翻台率远不如从前，人均消费也有下降，再加上装摄像头、毛肚缩水等事件，它口碑急剧下滑。

知乎用户 橘子不是唯一水果 发表

1 年前疯扩 500 家，如今 2 个月关停 300 家，老网红海底捞得罪了谁？

2020 年张老板大力扩张门店数量，但是海底捞的老板对局势的判断出现问题，现在已经 2021 年的尾巴了疫情还没有过去，餐饮行业的情况只比 2020 年好了一点点，才导致了现在这样。

更多请观看视频。

知乎用户 Washingtonpro 发表

海底捞想要逆流而上，结果被冲走了

2020 年，疯狂开店 544 家

2020 年，最大的冲击就是新冠疫情的爆发。

几乎所有实体经济都受到了巨大的冲击。

像我之前所在的家装公司，工人过年都回老家了。结果一个年过完，全在家隔离。而小区封控，我们的工地也进不去也没法施工，几乎完全停滞。

而像海底捞这种重实体的餐饮业，受到的冲击也不小，客流量大幅度降低、顾客的消费意愿大幅度降低。

在这种背景下，2020 年，海底捞一共开了 544 家新店，别说三线城市，连四线城市都要覆盖了。

对不起价格的食材

火锅店最核心的东西，还是食材、还是味道。

而海底捞的价格，在火锅店里面，算是比较高的。

而且它之所以定价高，一是环境好、食材干净，让客户可以吃的比较放心；

另一方面就是非常突出的服务水平和各种配套服务，把海底捞的口碑打出来了。

去海底捞吃，大家都是吃的氛围、吃的服务、吃的放心，甚至是吃的网红热度，而不是冲着海底捞的食材、味道去的。

网红的落寞

海底捞的火，和互联网带来的热度分不开关系。

正是通过互联网的传播，把海底捞的名气打了出去。

• 一个人吃火锅？海底捞会放个等身人偶陪你吃；
• 吃火锅很无聊？海底捞服务员给你当场表演一个扯面（即使是翻车搞笑视频，也能带来不小的流量）；
• 普通火锅的食材吃腻味了？海底捞有各种创新吃法等你尝试；
• 作为消费者，厌倦了 “禁止自带食材” 的规定？海底捞甚至可以帮你清洗你带来的食材。

这些视频，我们或多或少都会刷到过，而且也从这些饰品中，被植入了 “海底捞就是服务好、环境好、花样多” 的认知。

但是，当这些花式环境的新鲜感褪去之后，海底捞给消费者的印象，就是服务、环境。

对于很多消费者来说，如果有更好吃的火锅、价格还更便宜，那牺牲一定的服务，也没有任何问题嘛。

海底捞的发展，吃到了互联网时代的红利，利用互联网的传播度一炮而红，并且以自己的【服务】为特色，错位竞争，从一众火锅店中脱颖而出。

但是，【服务】并不能成为一道坚固的城墙，其他火锅店或许做不到海底捞这样的 “社交牛逼症” 级别的服务，但是，服务好一点，让客户吃的更开心一点，是完全没有问题的。

而海底捞，在疫情的大考面前，不思变通，还想着保持一贯的做法，攻城略地，盲目的扩张导致了现在被迫关店。

或许，对于我们来说，可以汲取的教训就是：

即使是成功过的方法，换个背景，也会失败。

知乎用户 江山如此多娇 发表

先说结论：

后疫情时代，活下去，不仅是房企目标，也适用于餐饮业。

对海底捞而言，收缩门店规模有助于缓解财务压力，稳定基本盘，熬过至暗时刻。

逻辑如下：

• 海底捞的业绩及股价表现已进入磨底阶段，净利润将持续复苏。

此前疫情及过度开店为公司带来沉重打击，1H21 整体翻台率下跌至 3.0 次 / 天，单店月均收入从 16 年 390 万元下跌至 1H21 仅 226 万元。

纵使近年消费者对海底捞的服务体验不佳，但还是有一定的品牌效应。

今年 6 月公司对组织架构进行调整，将区域统筹教练模式改为大、小区管理模式、增加考核指标、提升考核频率。公司近期侧重打磨管理制度及提升门店经营效率，7/8 月开店 30/20 家左右，预计今年余下时间开店节奏将放缓。

短期，随着疫情接种率的提升、新店爬坡及秋冬旺季的来临，有利单店盈利率的提升。

中期，火锅市场行业拥有较快增速，公司增加下沉市场渗透率推动整体业务增长。积极推进会员系统建设、提升门店智能化、组织改革等将提升门店长期的经营效率。

有机构预测今明两年公司股东应占溢利分别强势反弹 238.1% 及 141.8%。

• 1H21 收入快速恢复，但利润端仍受压

海底捞此前公布 2021 年中期业绩，1H21 实现营收 200.9 亿元人民币 (下同)，同比 + 105.9%: 归母净利润为 0.97 亿元，同比均亏转盈: 整体翻台率从 2020 年同期的 3.3 次 / 天下降至 3.0 次 / 天;

一线至三线城市海底捞餐厅的人均消费开支同比跌 2.6%-2.8%。

可是，集团 1H21 的经营状况不如管理层预期，主因:

1. 自去年下半年起新增大量门店，庞大的固定成本增加经营压力;

2. 受到疫情影响，新开业门店的盈平衡期及现金投资回本期都较以往长。截至 21 年 6 月底，集团的全球门店数目增加 299 家至 1,597 家，其中 1,491 家位于中国内地，106 家位处港澳台及海外地区。

总而言之，站在中长期的角度，纠正扩张策略，启动啄木鸟计划，是有助于企业缓解压力，改善财务状况的。

疫情终将过去，收缩战线活下来，将会获得更大的市场份额。

知乎用户 青禾价投社 发表

海底捞关店会产生哪些影响？

这两年受疫情影响，冲击最大的行业就是线下餐饮。而海底捞作为餐饮的龙头，自然也会受到影响。

以我自己举例，此前家人朋友聚会，会经常选址在海底捞，而自从疫情以后，不方便出门，自己在家也添置了鸳鸯火锅，方便在家吃火锅，确实没有去过海底捞。

我相信我的情况不是个例。

而伴随疫情的延续，近两年预制菜市场出现井喷，除了海底捞自己的火锅底料，自热火锅等产品，包括锅圈食汇等公司也推出了一系列火锅食材。所以干掉自己的往往不是同行，而海底捞直接的竞争对手，也不是其他的火锅品牌。

另外，作为消费者，我们不能要求任何一家公司，任何一家公司的创始人，所做的每一个决定都是正确的，这样的要求太高了，尤其当我们对一家公司的情况不了解的时候，站在局外评论很容易有失公允。

海底捞在声明中所提出的，虽然关店，但是不会裁员的承诺，已经是业界良心。所以纵然疫情、关店会影响到海底捞的股价，也依然希望海底捞能够越走越远。

知乎用户 陈旭 发表

海底捞将关店 300 家，影响的不仅有海底捞员工对企业的信心，还有餐饮人对整个行业的信心。
1 月 5 日，海底捞发布公告，称将在今年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未达预期的门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。同时，海底捞在公告中强调，此次关停门店不裁员，公司将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层。

这次，自带热搜体质的海底捞又将自己送到了舆论的风口浪尖。

终是 “新店” 背下了所有？
海底捞在公告中提到，这些门店经营未达预期主要是由公司在 2019 年制定的快速扩张策略所导致的，并分析给出了门店经营不善的具体原因：
· 部分门店选址出现失误；
· 让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；
· 优秀店经理数量不足；
· 过度相信连住利益的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。
选址失误，组织结构变革，以及优秀店经营数量不足，同时将部分门店经营不善的原因指向了海底捞急切的扩张。
数据显示，海底捞在 2019 年新开门店 308 家；在受疫情影响严重的 2020 年，海底捞新开门店 544 家；2021 年上半年新增门店 299 家。
而与急速的扩张形成鲜明对比的却是海底捞不断下滑的翻台率。海底捞 2021 年中报数据显示，目前海底捞的翻台率已经降至 3.0 次 / 天，即便在去年同期的疫情期，海底捞的翻台率为 3.3 次 / 天。往前追溯，海底捞在 2019 年翻台率为 4.8 次 / 天，2018 年的翻台率为 5 次 / 天。海底捞的翻台率在逐年下滑，且自从疫情之后 “断崖式” 下滑后，就一直未回升。
根据国信证券的测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率 3 次 / 天，那么，目前平均 3.0 次 / 天的翻台率，就意味着海底捞处在微利状态，而这种微利状态极有可能是被一部分亏损门店 “扯了后腿”，海底捞的决定是砍掉这一部分门店。
2020 年翻台率的下滑还可以将主要原因归结于突如其来的疫情，而面对 2021 年的持续下滑，海底捞已经无法将主要原因归结于客观因素的影响。海底捞选择直面 “失误”，断臂求生。
早在 6 月 15 日的股东大会上，张勇就曾表示对海底捞的持续增长并不报希望。彼时，张勇强调，海底捞不应被过度神化，表示所有餐饮企业面临的困难，海底捞同样同临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。

那么问题来了，A 股十一月该布局什么股票呢？

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从张勇的耿直回应到今天的断臂求生，站在舆论的层面，对于海底捞的影响均是负面大于正面，但选择主动暴露问题，大方讲出来的海底捞，却也从另一个角度反映出一个头部餐企的格局与担当——不逃避，不放弃；直面问题，解决问题。
公告中，海底捞针对当下的问题提出了解决方案，开启 “啄木鸟计划”。
公告内容显示，海底捞董事会决定开展 “啄木鸟计划”，该计划将由公司执行董事、副首席执行官杨利娟女士全权负责，主要措施如下：
· 持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施；
· 重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；
· 在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神；
· 适时收缩集团的业务扩张计划，若本集团海底捞餐厅的平均翻台率代于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
总而言之，海底捞的战略方向变了，从做门店增量变成了优化门店存量，从在规模化中寻找利润增长点转向跑通所有门店的盈利模式，这样的海底捞，纵然存在争议，也不得不让人佩服它的勇气与底气。

差异化王牌不好使了？
仅看公告内容，似乎将关键问题指向了扩张新店，而事实上，扩张计划只是快速放大了海底捞存在的问题，但从来不是问题的根源所在。
我们从公告内容中去寻找深层原因。无论是 “部分门店选址失误” 还是“优秀店经理数量不足”，都所反馈出了海底捞目前正在面对的一大问题，人才团队滞后。这对于以人为本，以员工为傲的海底捞来说，是致命的。
反映在消费层面，海底捞人才团队的滞后早见端倪。张勇曾说：“要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。”一些消费者也确实见识到了海底捞的 “名不符实”，近两年网络上关于海底捞服务“也就那么回事” 的帖子并不鲜见。
人才团队的滞后直接影响海底捞输出优质产品，最终影响消费满意度，降低回购率。
公告中指出的皆是管理层面的问题，但是，更大的问题或存在于管理之外，海底捞的服务王牌不好使了！

虽然海底捞方面不承认，但在消费者眼中，海底捞的竞争壁垒就是服务，时至今日，这个竞争壁垒越来越薄弱，深层原因却并不在于海底捞部分门店服务质量参差不齐，而在于 “送头绳”、“熬姜汤” 的这些服务技巧，已经很难打动 “见多识广” 的顾客。
在海底捞祭出服务牌的初期，餐饮行业还普遍讲究以餐品取胜。而近两年，一波又一波的场景革命刷新着消费者对体验的新认知，大批餐企以海底捞为标杆，引进 “海底捞式” 服务，海底捞的服务慢慢失去了它的差异化意义。
联想至当下正火的胖东来超市，它能够以服务出名，亦是因为当下绝大多数超市拿不出这样的服务水平。但是，如海底捞一样，如果未来越来越多的超市逐步完善退换货标准，引入各种各样的人性化设计，胖东来的危机时刻也会不约而至。
差异化的标签不好使了，才是当下海底捞正在面对的最大问题，也是所有餐企都有可能面对的问题。纵观那些历经鼎盛时期走下坡路的餐饮老字号，它们的衰落亦与差异化优势渐失有着莫大的关系。当狗不理的十八个褶成为流水线包子的标配，全聚德的脆皮烤鸭不只在全聚德能吃到，一旦曾经的差异化特色变得同质化，品牌失去竞争壁垒，即便是百年老字号，市场在优胜劣汰时也不会留一丝情面。
近两年，关于海底捞服务的争议也越来越大。是个（人）性化服务还是过度服务，褒贬不一，虽然这些争议未对海底捞产生实质性的影响，但就长远来看，这些争议会消耗海底捞的品牌好感度。
同时，在急速扩张下，海底捞服务还出现了另一个问题——难负盛名。特别对于低线市场的消费者而言，满怀期待而去，到了发现海底捞的服务也不过尔尔，这一方面是因为海底捞服务被神化后，消费者的期待值过高；另一方面则是因为公告中也提到的，优秀店长不足，致使一部分新店的服务达不到海底捞的平均水平。一旦与消费者的期待值不符，海底捞也会遭遇很多连锁品牌扩张路上的常见问题——外来的和尚念不好本地的经。

海底捞也正在试图通过一系列的改革来转移消费者的关注焦点，比如智慧餐厅。海底捞在 2020 年先后新建和改造了超过 50 家的智慧餐厅，除了机械臂传菜、自助点单、智能配锅外，机器人送餐也是该类型餐厅的亮点。减少人工服务，将差异化焦点从服务转向智慧，海底捞正在尝试。

服务之外
海底捞需要打造新的头部 “标杆”
服务的王牌不好使了，就不打这张牌了吗？海底捞给出的答案是，王牌依然是王牌，同时以王牌为主力军，寻找其他牌一起形成王炸。
海底捞智慧餐厅的存在并不是为了弱化服务在餐厅里的重要性，相反，即便是海底捞智慧餐厅，也在处处显现海底捞的服务优势。比如等位区的大型互动游戏屏以及各种小食，依然体现出了海底捞在服务打造方面的过人之处。

对于海底捞来说，服务永远是它的特色优势，但不能是 “唯一”，打造包括服务在内的多元特色，是海底捞正在探索的发展路径。
海底捞面对的问题，是几乎所有企业都有可能遇到的问题。消费者吐槽一些老字号 “贵”，其实贵并不是重点，重点在于与价格不匹配的体验，所以，如果老字号单纯以降价来应对，实属本末倒置的行为，相当于推翻之前的定位，如此不仅吸引不来新的消费者，还有可能会流失掉原有的消费群体。
重构差异化壁垒，对于任何一家餐企而言都是一条艰难的路。“智慧” 能否成为海底捞的差异化壁垒之一还有待验证，而即便是为服务持续加码，海底捞也依然任重而道远。
就在日前，海底捞 200 克毛肚称重只有 138 克引发热议，海底捞对此回称顾客凌晨 4 点火器就餐，因员工提前摆盘后放入冻库保存，产品特性导致水分流失。随后，海底捞又因出现过期豆花被罚款 2 万元。一个以服务著称的品牌竟然也玩 “缺斤少两” 的把戏？一个以顾客为上帝竟然使用过期食品？即便品牌方有澄清，但每发生一次都会消耗品牌好感度。在餐饮业，服务是一个远比餐品本身更难坚持，更难量化执行标准的运营板块，即便是 “标杆” 的海底捞，也一直在摸索。

“断臂” 能否 “求生”，还没有答案，但至少海底捞勇敢地尝试了。
正如不应过分神话海底捞的服务一样，海底捞关闭 300 家门店的战略举措也不应被过分解读，这只不过是一家企业突破发展瓶颈，清晰发展发向的一个方案。
无论结果如何，为海底捞认错，改错的积极态度叫好。

文章作者：今日头条
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知乎用户 梦妍说市 发表

疫情富了富人苦了百姓，而富人谁会去吃 “低端” 的海底捞呢？现在这个时代只能跟着有钱人走，人家买啥你就投啥，利好各类的高端产品就完事了

知乎用户 FAANMG Down 发表

业内人士来答一波。

今年餐饮有一大难题，就是招人。外贸太火，很多工厂开出比以前高一倍的薪水，而且可以日结，这极大的分流了餐饮从业人员的数量。你如果上 58 看看，哪怕是做最贵的置顶的餐饮企业，一天联系的人也不超过十个，这是北方餐饮重镇北京。

海底捞关这一波店，还特意强调不裁员，可以肯定他们也出现了招聘上的困难。现在这一波精简，应该可以极大的提升他们的用人效率。

作为海底捞的黑海客户，我不觉得海底捞存在太贵和服务过度的问题。有几个男明星这几年开了大量连锁火锅店，价格完全不比海底捞便宜，但服务和质量差得天差地远。这种店都能正常开着，海底捞没有一点倒闭的可能性。

知乎用户 泡墨​ 发表

海底捞紧急关停店铺 300 家就是一次经营战略的调整。

公司的盈利能力出现了问题，海底捞所进行的一次 “断臂回血” 的操作罢了。


我去翻了海底捞近几年的财务报表发现，近期海底捞上半年收入为 200.9 亿元，相比 2020 年同期 97.6 亿元的收入规模实现了翻倍，说明随着疫情影响的减弱，人们逐渐恢复了 “下馆子” 的习惯。

但是相比于 2019 年同期 9.1 亿元净利润，2021 年上半年海底捞也只实现净利 9650 万元而已。翻台率也从 2020 年同期的 3.3 次 / 天下降至 3 次 / 天，顾客人均消费水平也由 2020 年上半年 112.8 元，减少到 2021 年同期的 107.3 元。

从股价上看，海底捞股价从 2021 年 2 月份 85.8 港元的阶段性高点跌至上个交易日的 28.6 港元。

因此我们可以看出来，海底捞身为头部火锅企业的业绩复苏程度和预期有一定的差距。

众所周知，餐饮行业越来越细化，疫情影响的一方面外，各类产品特色和商业模式明确的网红火锅店往往也在瓜分着火锅行业的市场份额，倒逼餐饮品牌必须更加重视精细化管理，告别原有的粗放型扩张模式，将精力更多的放在产品，口味，商业模式创新上。

海底捞逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店其实对于海底捞本身来讲是一件好事，说明企业的上层已经认识到了企业存在的问题，不仅对财务上的 “断臂止血”，而是对现行模式的调整。

所以我认为海底捞这一做法比较明智。

我是专注财经领域的小乐，你的每一个赞同和收藏都是我创作下去的动力！

知乎用户 乐观银 发表

海底捞关停 300 家门店，吞下快速扩张苦果

2021 年 11 月 5 日火锅巨头海底捞发布的一则公告瞬间冲上了微博热搜榜单第一。

根据公告内容显示，海底捞将于今年 12 月 31 日之前支部关停 300 家未达预期的门店，其中部分门店为闭店休整模式，休整周期最长不超过两年。

另外，海底捞称此次闭店计划不涉及裁员，300 家关停门店的员工和管理层将得到集团妥善安顿。

对于关停门店的原因，海底捞解释称是由公司在 2019 年制定的快速扩张策略所导致的，主要表现为：选址出现失误、组织结构变革、优秀店经历不足、过度相信 KPI 制表以及企业文化建设不足。

海底捞在宣布闭店计划的同时决定开展 “啄木鸟计划” 以完成自救，扭转目前的局面。主要措施包括：对经营不佳门店采取必要措施进、恢复大区管理体系、推动核心价值观与奉献精神、收缩扩张计划。

整个计划将由公司执行董事杨利娟女士全权负责。

据窄门餐眼数据显示，目前海底捞在全国门店共有 1571 家，其中一线与新一线城市占比 49.17％，上海与北京为开设门店最多的两座城市。

在采取快速扩张策略后，整个 2020 年海底捞共开设门店 480 家，相比于 2019 年的开店数增长了 226 家，新开门店增速自 2016 年开始，逐年递增。

在 2021 年 6 月 15 日的一次交流会上海底捞创始人张勇坦诚的说道，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

相比于门店数的疯狂扩张，海底捞近年来的营收并没有跟上开店数的增长脚步，

2020 年，海底捞营业收入约为 286.14 亿元，同比增长 7.8%，其中，餐厅经营收入约为 274.54 亿元；2020 年，海底捞的净利润约为 3.1 亿元，同比下降 86.8%。而 2021 年上半年海底捞营业收入为 200.94 亿元，归母净利润为 0.95 亿元，两项指标同比增长均超过 100％，算是勉强止住颓势。

在股价方面，截至 11 月 5 日收盘，海底捞报 21.05 港元，相比于 2021 年 2 月 85.75 港元的历史新高，跌幅达到 75.45％，同时逼近发行价 17.8 港元。市值也有巅峰时期的 4700 亿港元降为了如今的 1149 亿港元。

正如海底捞在公告结尾表示，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下”。而意识到快速扩展策略存在严重缺陷的海底捞未来又能否像其员工一样继续保持灿烂的笑脸呢？

知乎用户 胡先生 发表

说明为了上市，做了不少假流水

知乎用户 一富聊股 发表

前两天和朋友一共四个人点了 580 块的海底捞。

结果一个女的头一天就喝多了直接睡了，一个女的喝了两碗番茄汤饱了，剩下一个男的吃了一小会饱了。

我把剩下的全吃了，是菜少还是我胃口大呢。

换家店三百块钱能吃死我。

知乎用户 Paul xiaoT​ 发表

疫情影响多少门店

知乎用户 华星财经 发表

内忧外患的海底捞

以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？

11 月 5 日下午，海底捞国际控股有限公司发布一则公告，宣布在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，并强调公司不会裁员。
2020 年 6 月，张勇判断疫情 3 个月后就会结束，并拍板作出一项自信的决策：逆势扩张。但是，今年 3 月份，海底捞 2020 年财报的发布让很多人趋于冷静。过去一个财年，海底捞集团全年收入 286 亿元，同比增长 7.8%；净利润为 3.09 亿元，同比下降 86.8%，营收是 2016 年的 4 倍，但净利润不及该年的一半。
随着加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
撰 文 | 于晓宇 上海大学战略研究院副院长、管理学院教授、博士生导师
责 编 | 施 杨
2018 年 9 月 26 日，随着港交所一声钟响，中餐品牌里的 “老大哥”、火锅界的标杆企业——海底捞正式上市。这家 1994 年在北京成立的川味火锅连锁企业，凭借极致周到的服务支撑起了千亿港元的市值，如其招股书中所说，“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜并如此成功的原因”。
很难想象，支撑这家千亿元市值连锁企业的是一位创业之初不擅做菜的创始人和 5 万余名学历不高的员工。不懂火锅甚至不懂厨艺的张勇，硬是靠为顾客拎包、帮顾客擦鞋，笼络了第一批忠实 “粉丝”，当海底捞开遍全国走向世界，让顾客牢记在心的，是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节……
张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化，打造了让竞争对手 “学不会” 的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值，也迎合了现今餐饮供给侧需求的变化，食客们已不满足于口腹之欲，更需要精神甚至灵魂上的 “按摩”。
随着企业加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
内忧：人力成本居高不下
计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
海底捞的极致服务是靠员工 “干出来的”，从点菜端盘，到递毛巾甩拉面，再到等位区的美甲擦鞋，都需要多个岗位的员工同时工作，这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员。如何做到服务多样且及时到位？海底捞的回答是 “人多、高效”。而如何实现这一点？海底捞的回答是 “狼性”。

2014 年，为追求业绩的进一步提升，精准的 KPI 考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行，员工以精确的工作量换取薪酬，多劳多得。同时推行的还有残酷的 “末位淘汰制”，员工被分为初、中、高三级，门店也被分为 A、B、C 三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰 4%，每隔两个月考核绩效最差的 10 家门店会被通报批评并指导整改。一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。
狼性十足的制度意图明确，直指运营效率和服务质量。门店与门店之间、店长与店长之间、店员与店员之间，处处充满竞争的味道，所有人都像上紧了发条，力求工作高效并让顾客满意。
从某些方面看，制度似乎是奏效的，门店总体翻台率得到提升。但仔细对比可以发现，新开业的门店翻台率在快速下降。这似乎暗示着，在快速扩张背景下，狼性制度能够起到一定的激励作用，但对大量缺乏经验的新员工们并不总是奏效。
更令人担忧的是人力成本。“狼性” 制度实施后，海底捞的人力成本悄然攀升到营业额的 30%，每年高达 31 亿元，远高于同业，未来还可能会更高。
海底捞自创业以来，一直致力于让来自农村的员工有一份体面的收入，但不可忽视的是，餐饮业固有的人力结构决定了很大比例的员工被安排在洗菜、洗碗、配菜等岗位，这意味着计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
此外，随着企业规模愈发庞大，监管成本也在不断攀升。作为一家品牌连锁企业，很容易因为个别门店的管理不善而导致品牌受损，付出高昂代价。比如，餐饮行业的食品卫生安全问题尤为敏感，近两年的 “老鼠门”“苍蝇门” 等事件都让海底捞焦头烂额，用尽了公关手段才将事件平息。
为了杜绝此类事件，海底捞投入大量资源和人力，安排了超过 800 名专职人员负责食品质量和安全，并进行高频次的突击检查，其背后是高昂的监管成本。在监管主要靠人的情况下，监管成本会随着门店的增加而不断攀升。
为了保证服务品质，海底捞在不知不觉中陷入了人力成本居高不下的泥潭，导致其利润率低于行业平均水平。海底捞不会永远扩张，业绩增长终会放缓，彼时高昂的人力成本将拿什么来支撑？

外患：技术正在重塑行业
除了众所周知的疫情影响之外，源于技术变革的外部挑战对于海底捞来说也是一大威胁。身为典型的传统行业，餐饮业很久以来都与前沿科技无缘，这也是导致行业同质化竞争的重要原因之一。纵然像海底捞这样另辟蹊径以服务取胜的餐饮企业，依赖的也多是传统的人工。
然而今日不比往昔，新技术对传统行业的冲击一波接着一波。以人工智能为代表的变革性技术的使用者们，正在尝试对一切行业的秩序进行重构。如同谷歌、百度，虽然从未涉足过汽车制造业，但在无人驾驶领域的默默深耕令传统车企提心吊胆。
餐饮业也不例外，互联网巨头们早已嗅到了 “人工智能 + 餐饮” 的无限商机，凭借技术优势和数据优势，积极开发算法，应用于餐厅后厨物料管理和前厅顾客服务。另有大量机器人企业正在致力于为餐厅打造适用的智能硬件，如机械臂、送餐机器人、人机交互屏幕等等。

餐饮业中嗅觉灵敏的企业同样已经开始进行积极尝试。从全球范围来看，由于拥有丰富的饮食文化和庞大的餐饮市场，中国餐饮企业在智慧餐厅的布局方面彰显出领先之势。
海外，日本的 Henna-na 酒店在成立之初主要将人工智能运用于保洁和客房服务，近期才将相关技术引入酒店餐厅；美国相对知名的仅有一家成立于 2018 年的小型智慧餐厅 Spyce，创办者是四位 MIT 的大学生。
反观国内，早在 2015 年，中餐品牌金百万便推出了全智能自助体验式餐厅，点菜、做菜、买单全由顾客自己完成，旨在提高顾客体验感和参与度。2016 年，稻香集团在门店装配了自助炒菜机和送餐机器人。
2016 年底，全球快餐品牌肯德基携手百度在北京金融街打造了 “Original+” 概念店，将人脸识别点餐、AR 表情互动等人工智能技术应用到了餐饮场景，借助百度强大的人脸识别技术和海量数据库打造的“智在心情点餐空间”，基于对顾客面部的分析，判断出年龄、性别以及当时的心情等，给顾客推荐个性化套餐，并完成消费闭环，当顾客再度光临时，通过拍照识别出顾客，并调取之前的用餐记录，顾客就可以直接再次下单，提高点餐效率。
目前看来，这些餐厅大多将发力点锚定在利用 AI 技术提高顾客在线下门店的体验上面。拥有大量的线下门店作为体验场景，并能直接为顾客服务，是它们最大的优势和阻挡跨界者进入的壁垒。总之，源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会，关键在于能否勇于投身变革。海底捞想要继续坐稳头把交椅，必须迎接挑战。
徘徊：并不成功的智能化
内困于人力成本高企且利用不均衡，相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上；外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒，海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。
两年前，在海底捞股票全球发售新闻发布会上，提及高昂的人力成本背后的隐患，首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向 AI。
2018 年 10 月 28 日，位于北京中骏 · 世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时 3 年、斥资 1.5 亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计，两大智能改变最为吸睛：
首先，近三成人员被 AI 替代。后厨、传菜、收台工作交给了 AI 控制的智能厨房和机器人，等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。其次， 通过店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况，甚至每种菜品的剩余数量。

松下 CNS 负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为 “花生”，由擎朗公司提供。“花生” 单次负重 60 斤，平均送餐次数能够达到 140 次 / 天，算下来能抵 2~3 人的工作量，租金却仅 99 元 / 天，从成本来看十分划算。
使用 AI 替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制，同时实现人力成本的减少和安全保障的提高，智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看，并不完全尽如人意。
智慧餐厅开业以来，慕名而来的顾客络绎不绝，用餐后对这家 “新新餐厅” 的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头，差评则集中在对用餐体验的失望，老顾客的感受尤其深。
除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统，这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误，例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。
此外，餐厅还常常出现机器人效率无法满足客流，大量工作需要人工顶上的现象，因此店内仍然留存了大量的 “候补人员”，人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》曾对此点评道：“机器人全场卖萌，传菜大多靠人。” 某同行企业更是直接指出：“海底捞智慧餐厅至少在目前看，公关意义大于顾客体验与效率。”
事实证明，在后疫情时代，疯狂扩张的打法是 “死路一条”，未来到底何去何从，海底捞的选择至关重要。从长远来看，智慧餐厅作为破局的抓手，被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题。
比如，在北京这家智慧餐厅 “雏形” 的基础上，是继续在制造端极致降低成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？哪种形态的回报更高、前景更好？是稍作调整就开始推广以获得先发优势，还是继续打磨等待更好的时机，哪种选择更有利于海底捞破局？我们只能拭目以待。
“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者：于晓宇。

知乎用户 嵩山脚下走走 发表

根据海底捞的公告，其宣布在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，并强调公司不会裁员。

这种 “断舍离” 释放出一个信号：海底捞放弃以扩张换增长的规模化模式，重新追求经营效率，比如创始人意志也无法撼动的硬指标——平均 4 次 / 天的翻台率。

海底捞 2021 年上半年翻台率更接降到了 3 次 / 天。去除疫情带来的影响，越来越庞大的门店数量也带来了管理臃肿、人才储备不足、以 KPI 目标为导向等问题。市场对海底捞态度的转变，投射到了股市。截至 11 月 5 日收盘，公司的最新股价为 21.05 港元，相较于 2 月份最高的 85.779 港元已经跌去超过 75%，市值更是较高点蒸发超 3500 亿港元。

对于海底捞来说在上市前疯狂的扩张带来了弊端逐步显现，如何稳住当下剩下门店的经营、把握经营的品质是需要格外重视的问题。

知乎用户 小法名律​ 发表

我们这边的饭店，赚钱一个是翻台率，还有一个是不交和漏交那个。服务倒是不是很看重，因为没什么人会摆臭脸。后厨干净，帽子都戴好，也不会出现头发的情况。

知乎用户 321 发表

海底捞关闭 300 家门店，很多人对海底捞批评之声不绝于耳，逆势扩张。真的是这样吗？海底捞你学不会，难道你就能看懂？

海底捞谦虚的说逆势扩张的苦果只能一口口自己咽下，真的是疫情盲目夸张吗？我看不一定。决定餐饮企业的核心因素是选址位置。原来看好的位置由于疫情腾空，赶紧拿下。商场看到海底捞这个流量救星来了，双手欢迎。原来是租金打折，疫情期期间直接免 5 年租金，还送装修费用。安装专用电梯可 24 小时营业。

有的人是来逛商场顺便吃饭的，但是就有一群忠粉是吃饭顺便逛商场的。你说谁的咖位足？

据海底捞招股说明书披露租店成本只占海底捞收入 4% 左右，大多数餐饮企业房租成本占收入 20% 左右。那关闭 300 店怎么解释？通过各种模型计算选址当然比较靠谱，但是不能 100% 靠谱，有经营不好的店面很正常。既然房租成本占比这么低，关闭门店，快速迭代是个很好的选择。谁让咱是流量一哥，有议价能力呢。

海底捞就是一家火锅店？全国有 2 万家火锅店，为什么海底捞能做这么大？

悄悄构建的核心竞争力

吃火锅最怕的是弄得一身火锅味，特别是冬天的羽绒服。洗了第二天干不了，不洗吧带着一身火锅味去上班容易饿。这个痛点已经被海底捞悄悄的解决了。这个 “海排风净味火锅炉” 已经在 600 多家门店使用了。

现在很多人过生日喜欢去海底捞。海底捞会组织员工给你做生日庆祝会，一群热情的员工又跳又唱非常有仪式感。孩子过生日，还有玩具作为生日礼物。有一次带小朋友过生日去海底捞，同时有三个家庭在过生日。

海底捞的想象空间

近年来，以高瓴资本投资百丽鞋业为起点，吹响了资本进军线下实体店的号角。为什么疯狂进军线下实体店，通过人工智能赋能传统实体店是一方面，还有线上的流量获取成本越来越高，高到让人咂舌的地步。根据海底捞的年报披露海底捞的翻台率是 3。保守估计一家海底捞店一天的流量是 1000 人。按照关闭 300 家门店后还剩 1200 家门店算。一年的流量是 4.3 亿人次。这个价值怎么计算？海底捞 app 上有 8500 万会员，据年报披露海底捞消费会员占比 80%，这种有粘性 app 除了排号还有其他待开发的价值。

独特的薪酬体系和培养机制

海底捞的工作以体力劳动为主，准入门槛较低，可以不挑人，但是需要花大力气设计机制激发人的潜力。现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。对于普通员工的考核海底捞已经开始实行计件工资。海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。众所周知，海底捞的员工福利远优于同行。比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等。宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包。所以海底捞的服务好不是培训来的，是员工打心底里认可公司。如果他的服务能为客户带来价值，客户会经常来吃饭，店里业绩上去了，大家都受益。海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：选项 A：店长自己管理的餐厅利润的 2.8%。选项 B：店长管理餐厅利润的 0.4%+ 徒弟管理餐厅利润的 3.1%+ 徒孙管理餐厅利润的 1.5%。所以每个对你和蔼可亲的海底捞店长可是年薪百万的。海底捞的首席运营官杨利娟就是从服务员起步最后成为高管的。海底捞最强大的护城河是薪酬体系和团队培训和晋升体系。

如果蹭个流量是可以的，但是如果去吃了一顿火锅觉得不错，排队人多，就决定投资一只股票，听见要关闭 300 家门店就割肉离场。这样做投资还不如去拉斯维加斯耍一趟来的痛快。

知乎用户 张景东 北京明亚​ 发表

昨天晚上，海底捞公告在年底前关停大约 300 家客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整期最长不超过两年。

这个消息也不算是太意外。

今年上半年，公司总营收 200.94 亿元，同比增长 105.9%；净利润 9452.9 万元，较上年同期的亏损 9.65 亿元，实现扭亏为盈。

经营业绩**低于管理层和市场预期。即使与疫情前的 2019 年上半年业绩比较，净利润竟然下滑了 89%。**2019 年同期，海底捞净利润为 9.12 亿元。

海底捞在财报中指出影响公司上半年业绩的因素包括：新开门店较多，相关支出增加；新开门店达到首次盈亏平衡并实现现金回报的时间长于往期；门店营运仍然受到了疫情的持续影响。

新店扩张向来都是双刃剑。

在海底捞 27 年的历史中，可以根据其发展扩张划分为以下几个关键节点：

1994 年，20 多岁的张勇夫妇和施永宏夫妇在四川简阳创办了海底捞。5 年后，火锅店在西安开张，实现了他们第一个跨省市的飞跃。

2004 年，北京有了海底捞门店。创业十周年，海底捞逐渐形成一定的口碑并慢慢站住脚，从省会城市跨进了首都。

之后进入了 6 年的沉淀期，默默努力，每年门店的增长仅是个位数。

2010 年，海底捞第一次在单年增加了两位数的门店，全国门店数量达 50 家，但依然较为集中于几个主要城市，而非散点式布局。

2012 年，第一间海外门店在新加坡开业，随后进入美国、韩国、日本等国家，遍地开花。

2016 年，海底捞进入到了门店数量的高速扩张期。当年，海底捞的门店数量为 176 家。2017 年至 2019 年，海底捞每年新增门店分别为 99、193 和 302。

2020 年的疫情，对实体餐饮行业的波及首当其冲，多数企业停止扩张甚至进入关店潮，海底捞却逆势开店，迎难而上抢占市场份额，全年新开门店 544 家，全球门店数量达到了 1298 家之多。

今年上半年，海底捞又增加了 299 家新店，全球门店数量为 1597 家。

掐指一算，相当于每天开出 1.6 家新店，扩张速度更是超过了去年的 1.5 家 / 天。

不可否认，在增量市场阶段，同质化产品如何迅速触及消费者、打通渠道是行业竞争的核心。适当的加密布点来提高覆盖面，提升获客能力。

开店扩张不无道理。

然而，海底捞追求的目标仅仅是门店数量上的剧增吗？

我们看到，在前期，海底捞的发展是稳健的，把精力用在了品控和服务上，并做好管理。但近两年的飞奔，似乎有些丧失理智。

本想趁着 2020 年开店成本最低的时候抄底，在危机中寻找先机，结果这场豪赌却遭到了沉重打击。

从 2017 年到 2020 年，海底捞营收的增速分别为 36.24%、59.5%、56.50%、7.75%。2020 年是海底捞上市以来，首次出现营收增速低至 10% 以下，两位数高速增长的神话未能延续。

同期，净利分别为 10.3 亿、16.5 亿、23.5 亿和 3.1 亿元人民币，2020 年较 2019 年下降超过 85%。

狂奔开店最直接的问题之一，就是边际效应下降，增收不增利。

也就是，花的多了，赚的少了。

因快速开店，导致员工成本、水电行政开支等大幅上涨。报告期内，员工成本为 71.6 亿元，较 2020 年同期增长了 75.8%，以 14 万员工来计算，平均员工成本约为 5.1 万元。；水电开支同比上涨 92.5%，上升至 6.9 亿元。

另一个问题就是门店数量饱和，市场需求却没有增加，造成了单店平均翻台率下降。

对于餐饮业翻台率这个指标，我们需要综合实际情况辩证来看待。

翻台率并非越高越好，当翻台率过高，可能增强员工的劳动强度，会影响顾客的消费体验，这对于企业的服务能力和用户体验会带来很大的影响。

但是翻台率过低，就会造成亏损。如何把握好这个度，确保盈利的前提下实现可持续发展，对于餐厅是个重点和难点。

2016-2020 年，海底捞翻台率分别为 4.5、5.0、5.0、4.8 和 3.5 次 / 天。今年上半年，海底捞的翻台率进一步下降至 3.0 次 / 天，跌到了海底捞单店的盈亏平衡线。

顾客人均消费也在下滑，从 2020 年上半年的 112.8 元，下降到 2021 年同期的 107.3 元。

张勇在股东大会上也承认自己对趋势判断错误。“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

店多了，管理也就更难了。

二级市场上，海底捞自今年 2 月股价创下历史高位 80 多港元，如今已经跌去七成，市值蒸发了 3500 亿。

以目前的经营情况来看，新店扩张过猛，消费者觉得性价比不高，转向选择去其他火锅店了，海底捞的利润追不上原材料和员工工资等成本的增加，门店规模指标也就不再具有经营意义。关掉拖累业绩的门店断臂求生也算比较明智了，可以在一定程度上改善海底捞的业绩和增强自由现金流。

公众号：中环闲聊

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知乎用户 中环闲聊 CFA​ 发表

人家早就规划好了，不用我们替他们操心的。

知乎用户 德国师爷德国法律 发表

不见得是坏事，关闭的都是经营的不理想的店面，关店不是断腕，而是瘦身。在别的火锅连锁品牌都还在红海绞杀的时候，海底捞已经联手颐海国际把上下游打通了，别家是单点造血，海底捞已经是两条腿走路。

老板一边说着我激进了，我做错了，我要优化门店组合了，一手按着账上 35.24 亿元的现金及现金等价物，一手收紧成本、不放员工，积蓄力量。

背后还有一个和海底捞打组合拳的颐海国际，保障现金和利润。这套玩儿法，才是真正把火锅行业横向纵向都玩儿明白了。

知乎用户 誉姐定投 发表

转载！

原文：突发！海底捞宣布将关停约 300 家店，表态 “不会裁员”，过去几年它究竟做错了什么？

每经记者 | 可杨 编辑 | 孙志成 杜恒峰 校对 | 卢祥勇

一度 “疯狂扩张” 的海底捞，要开始收缩了。

11 月 5 日，海底捞发布官方通知，决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

关停 300 家门店，但不会裁员

11 月 5 日晚间，海底捞在港交所发布公告称：在检讨其门店的经营表现后，本集团决定调整门店扩张规划决策。本公司董事会谨此宣布，本集团已决定在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。本公司不会裁员并会于本集团内妥善安顿该等门店的员工。

海底捞表示：“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。据了解，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入 “蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。

事实上这一举措延续了今年以来，海底捞进行的内部架构调整做法。今年 8 月，海底捞 2021 中期业绩报告披露，已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事，新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。

前两年，海底捞曾大规模 “抄底” 扩店。资料数据显示，2019 及 2020 年全年海底捞分别新开门店 308 家、544 家。2021 年上半年新增 299 家，截至 2021 年 6 月 31 日，全球门店总数达 1597 家。在减掉即将关停的约 300 家之后，海底捞门店总数仍在 1300 家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。但据其 2020 年财报显示，海底捞平均翻台率从 2019 年的 4.8 次 / 天，下滑至 2020 年的 3.5 次 / 天。

直到 2021 年 6 月 15 日，张勇在一次交流会上坦诚，“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

反映在资本市场上，春节过后，海底捞股价冲高回落。截至 11 月 5 日港股收盘，海底捞股价涨 5.46%，报收 21.05 港元 / 股。今年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 85.75 港元，总市值一度超过 4600 亿港元，按照 11 月 5 日收盘价计算，海底捞最新市值约 1150 亿港元，较年内峰值缩水近 3500 亿港元。而作为海底捞创始人张勇，其身价也大幅缩水。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为 84 亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

疫情期间开店较多，业绩受到影响

2020 年，海底捞实现收入约为 286.14 亿元，同比增长 7.8%，其中，餐厅经营收入约为 274.54 亿元；2020 年，海底捞的净利润约为 3.1 亿元，同比下降 86.8%。

进入 2021 年，海底捞的业绩表现依然不尽如人意，用海底捞管理层的话说：“经营结果未达预期”。

2021 年上半年，海底捞的营业收入约为 200.94 亿元，同比增长 105.9%；利润约为 0.97 亿元，同比增长 110%。今年上半年海底捞归母净利 0.97 亿元，同比扭亏；归母净利率 0.5%，相比上年同期由负转正。

但由于新店开设、疫情反复，今年上半年的餐厅整体翻台率有所下降。今年上半年整体翻台率 3.0 次，2019 年和 2020 年同期分别为 4.8 次和 3.3 次。经营结果未达到管理层预期，公司表示内部管理运营需要努力调整及改善。

图片来源：每日经济新闻 资料图

据海底捞介绍，“2020 年下半年及 2021 年上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加；新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期；门店营运仍受到新型冠状病毒疫情的持续影响” 等原因影响了其今年上半年业绩。

2020 年年报显示，海底捞门店在一线城市增加 65 家，二线城市 167 家；三线及以下城市 257 家。2021 年上半年，海底捞在一线城市增多 75 家店；二线城市增加 204 家；三线城市增加 244 家。

对比 2020 年和 2021 年门店翻台率，三线及以下城市的翻台率变化最为明显，由 3.6 下降至 2.9，一二线城市城市均保持在 3 以上，其中 2021 年新开餐厅的翻台率为仅 2.3，现有餐厅为 3.1。2021 年上半年，海底捞同店销售额 8.48 万元，单店净利润仅为 5.92 万元，净利润率 0.48%，而在 2019 年同期，该三项指标分别为 14.37 万元、153.6 万元、7.78%。

平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会开新店

值得注意的是，海底捞还表示，决定开展 “啄木鸟计划”。

据介绍，此 “啄木鸟” 计划由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，措施除了将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施外，还包括重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地；适时收缩集团的业务扩张计划。海底捞表示，若集团海底捞餐厅的平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

海底捞官方微博的发布最后也表示：“我们在此向大家保证，海底捞 1000 余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”

虽然海底捞走了一段 “弯路”，但还是有机构看好海底捞的发展。

中泰国际认为，海底捞的业绩及股价表现已进入磨底阶段，净利润将持续复苏。此前疫情及过度开店为公司带来沉重打击。纵使近年消费者对 海底捞 的服务体验不佳，但还是有一定的品牌效应。

考虑到公司身处增长较快的火锅赛道，自身品牌的护城河较高，成立以来优秀的扩张能力及全渠道供应支撑海底捞提升市占率，业务于疫情后可望渐渐恢复。

天风证券则认为，海底捞仍占据优质餐饮赛道，行业龙头地位稳固，预计 2021 年和 2022 年年净利润分别为 11.4 亿和 38.9 亿元。预计，随着新店爬坡、疫苗接种率提升及秋冬季来临，下半年公司翻台率也有望提升。

东吴证券则认为，短期来看，公司管理变革带来的翻台率改善情况，边际改善有望带来较大业绩弹性。长期来看，疫后餐饮赛道优质龙头品牌卡位优质铺位，看好公司疫后复苏业绩弹性和中长期成长动能。

图片来源：每经记者 朱万平 摄

事实上，海底捞在火锅市场仍有不可小觑的实力。

英国品牌金融咨询公司（Brand Finance）发布 “2021 全球最有价值餐饮品牌榜单 TOP25”，海底捞是榜单中唯一上榜的中国品牌。榜单显示，海底捞以约 45.23 亿美元品牌价值位列 2021 全球最有价值餐饮品牌第九名。

沙利文数据显示，海底捞为我国火锅行业的龙头企业，按营收规模计算，2020 年其市场份额为 5.8%；其次为呷哺呷哺，其市场份额为 1.2%；捞王排名第四，其市场份额为 0.3%。

“火锅一哥” 的焦虑：第二增长曲线在哪儿？

留客率是餐饮行业长久以来的难题，许多企业觅得的解药是寻找第二增长曲线。

海底捞同样在寻找第二增长曲线。一方面，海底捞发力零售，例如自热小火锅、火锅底料以及品牌相关文创产品；另一方面，海底捞也在孵化内部创业品牌。

孵化新品牌是大部分餐饮品牌的选择，例如呷哺呷哺与凑凑；九毛九与太二酸菜鱼等，海底捞也有同样的尝试，“十八汆”“捞派有面儿”“佰麸私房面”“新秦派面馆”“饭饭林”“秦小贤” 等项目均是海底捞孵化的相关项目，而海底捞方面给出的解释是：通过不同的业态进行实际探索尝试，找到最具有市场推广能力与消费者需求的产品、形态，通过内部赛马的方式找到启动点。

而在零售方面，自热火锅品类在疫情下 “宅经济” 的主推下迎来市场爆发也成为了海底捞较为成功的零售单品。但从财报来看，自热火锅在其营收中的占比并不高。

但目前来看，尚未有第二个品牌成功跑出。

在门店层面，除了日常的菜品创新，海底捞也在不断紧贴风口，还上线了 Hi 捞小酒馆，迎合当下的 “小酌风”，用平价酒品吸引年轻消费者；在部分门店推出 9.9 元奶茶，主打 DIY 小料随便加；用捞币兑换周边产品，耳环、便利贴、抱枕免费拿；特别针对女性消费者，除了传统美甲服务，海底捞还推出美妆产品海底捞口红，提出“以食材为笔，在唇上作画” 的美妆概念。

此前，在海底捞北京合生汇的新店门口，新增了名为 “TAKE TEA” 的茶饮铺，与 “9.9DIY 奶茶” 不同的是，“TAKE TEA”更像是海底捞旗下的独立奶茶店，允许消费者打包带走，不一定要进店吃火锅。“TAKE TEA”的试运营，不仅让人联想到呷哺呷哺旗下的湊湊火锅与茶米茶的关联模式。

中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞扩张的背后，更多的是整个翻台率的一个下降，这一次关店应该是基于资源整合，以及整体门店布局的一个重新规划。它跟呷哺呷哺的关店原理差不多，好的店加大投入，坪效不好、利润不高的店进行一些调整，现在要做的应该是原有店进行创新升级、迭代。

对于这项计划的提出，海底捞首席战略官周兆呈在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，“为了应对这些问题，我们决定先停一下脚步，就像跑步跑得太快，鞋带松了，就先把鞋带系紧一点；跑步的步伐乱了的话，就冷静一下头脑，调整好节奏，我们才能够跑得更远。”

知乎用户 今天吃好了吗 发表

疫情，行业内火锅品类的内卷，门店扩张过快导致管理和供应跟不上，翻台率一再下降，口碑越来越多差评都是导致其关店的原因，目前对股价没影响太大，关店就是在断尾求生，及时止损。

未来如何在激烈竞争中找到自己的发展之路，做好疫情下的战略调整，以及如何解决海底捞消费者一再诟病的菜量、价格、口味问题都是其需要努力的方向。

知乎用户 黑狐品牌定位设计 发表

认赌服输。

我很爱吃火锅，而且去过海底捞很多次，这个很有感受。

去年疫情才开始，大家对新冠的特性和影响认识不足，一般人都会认为一波过去后就过去了，谁知在一段时间内长期存在。

另外去年海底捞不但开了 540 多家店，还涨价了，疫情前我和一个同事每个月都要去海底捞三四次，疫情过去后只去了一次，原因无他，服务虽然还是那个服务，但是消费者的胃口被养刁了，期待值提高，海底捞的菜品价格涨了很多不说，餐前小零食啥的都跟之前不是一个档次，体验感下降了几个档次。

餐饮领域火锅这个赛道是竞争最激烈的赛道之一，海底捞有其自身的先发优势，还有之前良好的口碑做基础，在目前的大环境下，需要保持理性的开店策略，淘汰业绩不好的，重视人才培养和储备非常重要。

关店 300 家对经营的影响主要是关店之后多出来的员工如何安排的问题，至于股价，肯定会下跌，股民看关店这么多家，直观感受就是经营状况不佳，会减仓甚至直接清仓出局，但是这均是短期的影响，火锅茅有其供应链及规模优势，调整策略后依然会重回正轨。

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我是做过多个行业工作的职场老兵，关注我，让我们共同成长。

知乎用户 焚香抚琴​ 发表

这让我想起我以前待过的城市。那座城市节奏不快，整个城市有 4 家海底捞。

另外 3 家都分布在不同商业区的中心位置，排队排也排不上。

只有 1 家我每次去都能够有座位的海底捞。这家海底捞分布在一个冷清的老商业中心，周围开发了一些新商业中心之后，那里就衰落了。

但我还是很喜欢到那里的海底捞去。

一是不用等位和排队；二是味道是完全一样的，去其他地方吃跟去那里吃没有区别。

第三是，正是因为人少，所以服务感觉好到爆。甚至有一点点感觉受到冒犯。

怎么了呢？那家海底捞在二楼，但是海底捞员工会迎宾直接迎宾到老商业中心的入口。

然后进去之后，服务的员工比这一桌吃饭的客人还多。

试想一下，三两个人吃饭，旁边围着四五个员工的感觉。

确实服务很好，但多多少少感觉自己被围观了呢……

我在想是不是那个时候海底捞就已经透露了客流量不好的门店要关闭的信息了呢？

要不怎么每次都感觉自己不是去海底捞，而是去怡红楼了呢……

知乎用户 蓉城奇骥 发表

主要是难吃，供应链管理是其他火锅品牌必须经历的事情，但又不是不可能做到的事情。

海底捞的口味又不占优势，供应链被追上之后，还能剩下什么？

知乎用户 南瓜包子来俩 发表

香港没有例外。不要总是用国内眼光看港股。香港没有交易量的天价股自始至终不会有人参与。不会有人因为股价高就去想合理性。

知乎用户 伊芸 发表

昨天刚刚带我马上满一周岁的孩子去吃了海底捞。。。

因为媳妇想吃火锅，考虑孩子又太小，所以 “毫不犹豫” 只能选择海底捞，因为海底捞的服务还是有保障的。

确实也是如此，到店先是旁边包间在布置生日 party，小朋友对红黄蓝绿的各色气球非常痴迷，嗷嗷叫个不停，店员小姐姐也第一时间给小朋友拿气球、甚至折了一个 “小狗” 气球玩具给他；

点菜选了四拼锅底，留了一个特意嘱咐只要白水、不要任何调料，准备给孩子涮点菜品吃，端上来只放了几粒枸杞，和别的格子和装了加高的隔板，防止污染；

让店里帮忙做一个无盐的蒸蛋给孩子，虽然过程有波折，但是最后也完美的端上来了；

给孩子带的小馒头，让店里加热搞的邦邦硬（不知道为啥），店长让上了一个大白馒头，也算解决了馒头危机……

总之，海底捞还是餐饮服务的天花板，只要你提要求，基本都能满足你。

口味我觉得比较稳定，在北京算是口味好的四川火锅了；

价格嘛，我们三个大人吃了 500，吃饱了反正。

知乎用户 周小诺 发表

曾经的海底捞，从来只能被模仿，无法被超越，这是商业上的前瞻洞察导致的。而如今海底捞面临的一系列窘境，到底能给我们什么启示？或许我们还是应该从其商业本质去探寻

海底捞的商业模式——吃饭的本质不是温饱，而是社交

过去吃火锅，人们的目标就是解决温饱问题，就是一顿饭。近年来火锅的差异性越来越大，当别人认为火锅的本质是吃的时候，海底捞认为火锅的本质是社交。一个人大概率不会去吃火锅，也点不了什么菜。而人们三五成群去吃火锅，通常伴随着的就是社交目的，火锅其实就是一个社交工具。

从温饱问题向更高的社交问题演进的过程中，有一个深刻的洞察：社交的效果最终是 “愉快”。创造价值的从来不是菜品，而是员工的服务带来的宾至如归。所以海底捞成功的根本是快乐的员工。所有的服务人员身上展现的开心，会感染到宾客。基于这种前瞻性的假定，海底捞开发了一系列的标准，来经营客户的快乐，因此打造了超越同行的商业势能，创造了卓越的利润和价值。

战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

看似最简单的生意往往最难，餐饮看上去入门门槛不高，谁都会颠勺做饭，然而突出重围者寥寥无几，餐饮企业平均寿命不超过 3.4 个月。

海底捞过去的成功关键在于对商业的前瞻判断，当别的餐饮店忙于硬件（菜品口味），海底捞认识到硬件是支持服务的一种手段，而真正通过服务来实现 “社交” 的终极目标。这就是最初的核心能力建设。然而资本的催熟似乎让海底捞对自己的初衷有所松懈。

2020 年，海底捞开始疯狂扩张，全年新增门店 500 余家。然而疯狂扩张的背后似乎并非一帆风顺，频繁爆发的对产品质量的投诉，不断打破其服务至上的品牌承诺。在任何领域里，让企业赚钱和客户成功达成统一，都是企业所追求的。然而服务业的本质是利他。赚钱和成功偶尔会有冲突。该如何面对？这就是考验企业核心能力的时候。

商业的目标就是通过核心能力的建设解决客户的痛点，创造有价值的产品。不求核心竞争力的数量，但是一定要把关键的核心竞争力做到 90 分。同时具备一流的产品、销售、运营、投资能力，可能不太可能。企业需要做出取舍，坚定的贯彻下去。如果要的是运营能力，虽然它现在只有 45 分，但是把它做到 90 分并且维持下去，就成了核心竞争力。

企业的成长过程中要容忍不完美，一家公司不可能一上来什么都强。最重要的是要成为一家头部的企业，必须要坚持打造核心竞争力。当我们的核心竞争力达到 90 分的时候，就不能让 90 分掉下去，同时再构建第二个核心竞争力，第二个达到 90 分后，就构建第三个核心竞争力，再达到 90 分，如此反复，我们的队伍就会越打越强。

核心能力建设的战略诉求找准了，就坚定地朝着既定目标前行，不为路上的风光所诱惑，星光不问赶路人，认准目标，坚持长期主义，忍受别人所无法忍受的诱惑、痛苦，朝着自己心中伟大的目标而前行！

百亿到千亿的跨越，领军人才的复制至关重要

2020 年的扩张，让组织能力的升级成为海底捞迫切需要解决的问题。2021 年 6 月，海底捞曾经做出过 “去扁平化”的组织架构调整，从 “区域统筹教练” 到回归“大小区管理”，希望提振运营，似乎进展并不顺利。

好的组织就像黑洞一样，把生态里的优秀人才都吸收进来。同时组织也会利用人才的成功经验，形成强大的，迭代的知识体系，打造持续的人才输出能力。知识经验的迭代，构建体系化的人才，才能实现百亿到千亿的商业回报。

05 年到 08 年华为的国际化，短短 3 年内在 100 多个国家开花结果，100 多个胜任的国家总经理和 300 + 后备总经理，都是强大的人才梯队造就的。而人才红利的建设并非一朝一夕。在核心能力打造阶段（即产品阶段）就应做好准备，建立做对事、选对人、分好钱的机制。提升组织能力，发掘足够多的领军人才，即拥有企业家精神的职业经理人，是扩张路上迫切需要回答的问题。

没有什么红海蓝海的生意，只要你足够优秀，任何生意都可以重新来过。希望海底捞能够从自救中早日恢复，也希望疫情中更多的企业能够坚守自己的核心能力建设，找到自己的领军人才梯队。

知乎用户 冉涛 发表

作为大概一两个月吃一次海底捞的普通消费者来说，海底捞价格相对没有那么亲民，随便吃一顿，大概人均 100 多往上；服务的确是好，但有时候也让人感觉有那么一点点尬和不自在，在海底捞吃饭，“多谢”、“谢谢你” 是我挂在嘴上的词。

首先，我们看看数据，海底捞要关停 300 家是事出有因的。

此前渡过了不堪回首的 2020 年，餐饮业迎来了 “最惨” 年报季，海底捞也不例外，财报显示，2020 年，海底捞的年内利润为 3.1 亿元，比 2019 年的 23.47 亿元下降了 87%。

截至 2021 年 6 月 30 日，海底捞营收额为 200 亿元人民币，去年同期受疫情影响只有 97 亿，营收同比增长超过 100%。上半年利润为 9651 万元，去年同期亏损 9.6 亿。除去 2020 年的影响，净利润与 2019 年相比下降了 89%。

从股价上看。今年以来海底捞股价持续下行，年内跌幅已经超过了 60%。

从服务上看。海底捞服务质量有下降的趋势，今年更是因为服务质量问题频频登上热搜。

从翻台率看。根据 2021 年中报，2018 年海底捞翻台率为 5 次 / 天，2019 年下降到 4.8 次 / 天，2021 年上半年，受疫情影响降至 3.3 次 / 天，今年上半年进一步下滑至 3 次 / 天。国信证券测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率 3 次 / 天。因此，跌到 3 次 / 天表明海底捞单店处于亏损或微利状态。

以上可见海底捞日子并不好过，难怪要在年底前关停 300 家门店。

海底捞这一轮危机有几个原因。

1、疫情影响，不言而喻。

2、盲目扩张，管理跟不上。海底捞微博发布的公告显示，关停门店是公司 2019 年制定的快速扩张策略所导致的，具体表示有门店选址失误，让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的 KPI 指标，以及企业文化建设的不足。

3、新店分流老店，大众喜新厌旧，客源跟不上。群众喜新厌旧，海底捞的那一套大家已司空见惯、屡见不鲜，不再啧啧称奇，回味无穷了。褪去服务的外衣后，在过去几年，随着火锅行业的崛起，同行的不断创新，海底捞的锅底、菜品变得同质化，其一些菜品的创新并没有代替服务成为新的客流吸引点。与此同时，海底捞本身价格也并不便宜，甚至还出现过涨价，说到底就是客户少了，觉得这火锅太贵了，不再为此前新颖和服务附加值买单了。

4、火锅市场进入者增多，巴奴等新势力强势崛起，竞争力跟不上。数据显示，2020 年，我国火锅消费额已经突破万亿。庞大的市场规模和良好的发展前景，吸引了一众投资者入局厮杀，火锅门店数量已接近 40 万家。但是随着消费升级，消费者的需求变得多元化、个性化，部分消费者开始思考，海底捞为顾客提供的极致服务，是不是一种 “过度服务”，甚至巴奴将“服务不过度” 作为其品牌宣传语，与海底捞针锋相对。

要维持这种海底捞式的服务成本高。海底捞每天 12 小时，一个月休 3 天，拿 6000 块；再和送外卖、送快递、工厂等其他劳动密集型、服务行业一比，就显得性价比不是那么高了；招工难，成本高。

裁员后的海底捞，何去何从。

如何看海底捞，资本已经投票。

2018 年 9 月 26 日，海底捞在港交所挂牌，发行价为 17.8 港元 / 股，盘中一度飙升至 19.64 港元 / 股，市值将近 1000 亿港元。至 2021 年 2 月，海底捞股价达到历史新高的 80 多港元 / 股，总市值曾一度接近 4700 亿港元。

然而，海底捞的股价从二月后一路走跌。截至 11 月 5 日收盘报 21.05 港元，总市值 1149 亿港元，股价较年内高点跌幅已达 75%，市值蒸发 3500 亿港元。

作为海底捞创始人张勇，其身价也大幅缩水。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为 84 亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

此前，2019 年，张勇以 138 亿美元身家成为新加坡首富。2020 年，张勇和夫人舒萍两个人财富合并上榜，以 190 亿美元再次斩获新加坡首富。

2020 年，海底捞创始人张勇发内部邮件宣布接班人计划。张勇称，自己将在 10 至 15 年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。海底捞方面称，领导人才接班选拔计划作为一项 10 至 15 年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级。

海底捞在宣布关店的信件结尾处写道，“我们在此向大家保证，海底捞 1000 余家门店服务员的笑脸依旧灿烂 “。

笑脸依旧灿烂？是不是假笑？是不是苦笑？

知乎用户 Vinicius​ 发表

去年估计是赌新冠像非典一样能迅速结束。提前抄底，赌疫情后报复性消费。

结果新冠真是王者，2-3 内能结束吗？愿赌服输，断臂求生吧。

当时像海底捞一样扩张的真不是一两家，基本各大品牌都扩张了。

看看身边，很多个人小店都关门了，取而代之的是全国知名连锁，地区知名连锁等。蜜雪冰城扩张更疯狂，但人流量蛮好。跟风的益禾堂等，估计很难受。

股票吗，估计会很惨，但不致命。

知乎用户 老顽童 发表

对疫情的判断失误，去年因疫情影响，很多商场出租不理想，海底捞去开店给的条件非常优惠，所以加大力度开店，那知道疫情影响持续时间这么长。店开起来了就要一大堆人维持，疫情一来就没生意，工资得正常发，时间一长现金流就跟不上，只能砍了.

知乎用户 永悟 发表

不关怎么办？继续亏损？

每天的水电费、房租费、员工的薪酬，还有当天卖不完必须处理掉的食材费等等。

反复的疫情下，谁能独善其身？没有！只能说管控好的地方影响较小罢了。

忍痛关掉一部分上座率本就比较低又受疫情影响的门店，利润才能慢慢回升，年度报表也可好看些，也不至于受到广大中小股东背后的瞎 bb。

所以说 “关” 是正确的、明智的。毫不夸张的讲，亏损的店就像是无底洞，每开门一天就需拿不少真金白银往里填。什么时候没有疫情？什么时候生意才能好起来？鬼知道。

知乎用户 南阳马​ 发表

正解局原创

海底捞，登上热搜第 1。

其实，海底捞上热搜并不奇怪。

只不过这次有些尴尬，因为：

海底捞宣布，在今年年底前，要关停 300 家左右的门店。

如果按照 300 家店来算，是个什么概念呢？

到今年上半年，海底捞在我们大陆地区门店数量是 1491 家。

简单地做一道数学题：也就是接近每 5 家店，要关停 1 家。

做生意，都讲究蒸蒸日上。这样大规模关停店面，难免让大家有不一样的联想。

对于关停门店，海底捞也有进一步的解释：其中部分门店只是暂时休整，会择机重开，休整周期最长不超过 2 年。海底捞也不会裁员，在集团内妥善安顿关停门店的员工。

海底捞是近 10 多年来，不折不扣的网红火锅店。

但为什么会走到今天这一步？

网友们有很多评论，比如说，服务好一直是海底捞的招牌。

但越来越多人感觉，海底捞是 “服务过度”，对于有社交恐惧症的人来说，到海底捞吃火锅，掏了钱，还要承受不小的压力。

也有网友说，海底捞菜品价格贵、分量小，一个人平摊下来怎么也需要 150 块，实在是有些贵了。

网友评论

但海底捞关停 300 家门店，却又不是这么简单。

很多人可能不知道，海底捞已经快 30 岁了。

1994 年，海底捞在四川简阳开了第一家店。

但海底捞走出四川，是 5 年之后的事情了。

1999 年 4 月，海底捞在西安开了雁塔店。3 年之后，到了郑州，又过了 2 年，把生意做到了北京城，2006 年，海底捞火锅开到了上海滩……

海底捞，品牌号召力越来越大，成了网红。

1994 年正式创建的四川省简阳海底捞火锅店

强大的品牌号召力，不只是让海底捞店店爆满，还得到了更多实实在在的好处。

比如，大家一般都认为，开实体店，最大的成本肯定是房租。

但其实对海底捞来说，这条规则并不成立。

因为有海底捞，就会有人气。现在商业综合体越建越多，商场为了聚人气，对海底捞、星巴克这样的大 IP，给的租金非常非常优惠，甚至送装修，倒贴钱，还会安排专门电梯，方便海底捞 24 小时营业。

有人做过比较：在一线城市的一个商场，同样是开火锅店，海底捞租金是每月每平方米 50 元，而一个其他普通品牌要 150 元。

做个对比，一般的餐饮企业，租金要占到营业额的 25%。

可怕的是：海底捞租金成本只有营业额的 3.9%！

正是靠着这种强大的优势，海底捞 2019 年营收 265.56 亿元，净利润高达 23.45 亿元。

远远比同行优秀。

海底捞宣传片截图

也许正是这种强大的优势，让海底捞走到岔路上：

海底捞开始疯狂扩张、开店。

2019 年，海底捞新开门店 308 家，2020 年，虽然疫情还时不时来骚扰，但是海底捞开店不但没有放慢，反而加速了，一年新开店面 544 家。

今年上半年又新增店面 299 家。

这又是一个什么概念？

简单来说：

每 3 家海底捞店面中，有差不多 2 家是在最近两三年里开的。

没错，海底捞可以很便宜地拿到房子开店，但是人员可是硬支出。

2018 年底，海底捞的员工是 6.9 万人，但不到 3 年，员工已经突破 14 万人，用人成本高达 71.6 亿元。

除了用人成本上升，扩张带来了一系列后果：海底捞不再招人稀罕，餐饮业最看重的翻台率，海底捞在 2017 年和 2018 年时高达 5 次 / 天，但 2019 年下滑到 4.8 次，去年更只有 3.5 次。内部消息说，现在已经不到 3 次。

所以，大家也能发现，很多海底捞现在根本不用排队。

疯狂扩张的教训，也很快降临。

2019 年上半年，海底捞净利润是 9.12 亿元，2020 年上半年因为疫情亏损 9.65 亿元，2021 年上半年净利润大概是 1 个亿。

海底捞生意越做越大，但却越来越不赚钱。

资本市场，反应最敏锐。

海底捞 2018 年在香港上市，总市值最高有 4700 亿港币，而今年股价跌去 75%，市值蒸发 3500 亿港元。

海底捞老板张勇反思，“去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

顺境时盲目，是企业，也是个人最容易犯的错误。

海底捞，这次也要走出神话。

其实，早一点下定决心，壮士断腕，是不错的选择。

大连的老王当年把很多资产卖掉，灰头土脸的，但总归是渡过了难关，平稳落地。

可反观广州的许主席，焦头烂额的日子，还不知道什么是个头呢。

无论如何，还是祝福海底捞。

知乎来源：正解局：一口气关掉 300 家门店，海底捞到底怎么了？

原来源：一口气关掉 300 家门店，海底捞到底怎么了？

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知乎用户 正解局 发表

​11 月 5 日下午，海底捞国际控股有限公司发布一则公告，宣布在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，并强调公司不会裁员。

2020 年 6 月，张勇判断疫情 3 个月后就会结束，并拍板作出一项自信的决策：逆势扩张。但是，今年 3 月份，海底捞 2020 年财报的发布让很多人趋于冷静。过去一个财年，海底捞集团全年收入 286 亿元，同比增长 7.8%；净利润为 3.09 亿元，同比下降 86.8%，营收是 2016 年的 4 倍，但净利润不及该年的一半。

随着加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？

撰 文 | 于晓宇 上海大学战略研究院副院长、管理学院教授、博士生导师

责 编 | 施 杨

2018 年 9 月 26 日，随着港交所一声钟响，中餐品牌里的 “老大哥”、火锅界的标杆企业——海底捞正式上市。这家 1994 年在北京成立的川味火锅连锁企业，凭借极致周到的服务支撑起了千亿港元的市值，如其招股书中所说，“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜并如此成功的原因”。

很难想象，支撑这家千亿元市值连锁企业的是一位创业之初不擅做菜的创始人和 5 万余名学历不高的员工。不懂火锅甚至不懂厨艺的张勇，硬是靠为顾客拎包、帮顾客擦鞋，笼络了第一批忠实 “粉丝”，当海底捞开遍全国走向世界，让顾客牢记在心的，是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节……

张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化，打造了让竞争对手 “学不会” 的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值，也迎合了现今餐饮供给侧需求的变化，食客们已不满足于口腹之欲，更需要精神甚至灵魂上的“按摩”。

随着企业加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？

01 内忧：人力成本居高不下

计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。

海底捞的极致服务是靠员工 “干出来的”，从点菜端盘，到递毛巾甩拉面，再到等位区的美甲擦鞋，都需要多个岗位的员工同时工作，这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员。如何做到服务多样且及时到位？海底捞的回答是 “人多、高效”。而如何实现这一点？海底捞的回答是 “狼性”。

2014 年，为追求业绩的进一步提升，精准的 KPI 考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行，员工以精确的工作量换取薪酬，多劳多得。同时推行的还有残酷的 “末位淘汰制”，员工被分为初、中、高三级，门店也被分为 A、B、C 三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰 4%，每隔两个月考核绩效最差的 10 家门店会被通报批评并指导整改。一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。

狼性十足的制度意图明确，直指运营效率和服务质量。门店与门店之间、店长与店长之间、店员与店员之间，处处充满竞争的味道，所有人都像上紧了发条，力求工作高效并让顾客满意。

从某些方面看，制度似乎是奏效的，门店总体翻台率得到提升。但仔细对比可以发现，新开业的门店翻台率在快速下降。这似乎暗示着，在快速扩张背景下，狼性制度能够起到一定的激励作用，但对大量缺乏经验的新员工们并不总是奏效。

更令人担忧的是人力成本。“狼性” 制度实施后，海底捞的人力成本悄然攀升到营业额的 30%，每年高达 31 亿元，远高于同业，未来还可能会更高。

海底捞自创业以来，一直致力于让来自农村的员工有一份体面的收入，但不可忽视的是，餐饮业固有的人力结构决定了很大比例的员工被安排在洗菜、洗碗、配菜等岗位，这意味着计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。

此外，随着企业规模愈发庞大，监管成本也在不断攀升。作为一家品牌连锁企业，很容易因为个别门店的管理不善而导致品牌受损，付出高昂代价。比如，餐饮行业的食品卫生安全问题尤为敏感，近两年的 “老鼠门”“苍蝇门” 等事件都让海底捞焦头烂额，用尽了公关手段才将事件平息。

为了杜绝此类事件，海底捞投入大量资源和人力，安排了超过 800 名专职人员负责食品质量和安全，并进行高频次的突击检查，其背后是高昂的监管成本。在监管主要靠人的情况下，监管成本会随着门店的增加而不断攀升。

为了保证服务品质，海底捞在不知不觉中陷入了人力成本居高不下的泥潭，导致其利润率低于行业平均水平。海底捞不会永远扩张，业绩增长终会放缓，彼时高昂的人力成本将拿什么来支撑？

02 外患：技术正在重塑行业

除了众所周知的疫情影响之外，源于技术变革的外部挑战对于海底捞来说也是一大威胁。身为典型的传统行业，餐饮业很久以来都与前沿科技无缘，这也是导致行业同质化竞争的重要原因之一。纵然像海底捞这样另辟蹊径以服务取胜的餐饮企业，依赖的也多是传统的人工。

然而今日不比往昔，新技术对传统行业的冲击一波接着一波。以人工智能为代表的变革性技术的使用者们，正在尝试对一切行业的秩序进行重构。如同谷歌、百度，虽然从未涉足过汽车制造业，但在无人驾驶领域的默默深耕令传统车企提心吊胆。

餐饮业也不例外，互联网巨头们早已嗅到了 “人工智能 + 餐饮” 的无限商机，凭借技术优势和数据优势，积极开发算法，应用于餐厅后厨物料管理和前厅顾客服务。另有大量机器人企业正在致力于为餐厅打造适用的智能硬件，如机械臂、送餐机器人、人机交互屏幕等等。

餐饮业中嗅觉灵敏的企业同样已经开始进行积极尝试。从全球范围来看，由于拥有丰富的饮食文化和庞大的餐饮市场，中国餐饮企业在智慧餐厅的布局方面彰显出领先之势。

海外，日本的 Henna-na 酒店在成立之初主要将人工智能运用于保洁和客房服务，近期才将相关技术引入酒店餐厅；美国相对知名的仅有一家成立于 2018 年的小型智慧餐厅 Spyce，创办者是四位 MIT 的大学生。

反观国内，早在 2015 年，中餐品牌金百万便推出了全智能自助体验式餐厅，点菜、做菜、买单全由顾客自己完成，旨在提高顾客体验感和参与度。2016 年，稻香集团在门店装配了自助炒菜机和送餐机器人。

2016 年底，全球快餐品牌肯德基携手百度在北京金融街打造了 “Original+” 概念店，将人脸识别点餐、AR 表情互动等人工智能技术应用到了餐饮场景，借助百度强大的人脸识别技术和海量数据库打造的“智在心情点餐空间”，基于对顾客面部的分析，判断出年龄、性别以及当时的心情等，给顾客推荐个性化套餐，并完成消费闭环，当顾客再度光临时，通过拍照识别出顾客，并调取之前的用餐记录，顾客就可以直接再次下单，提高点餐效率。

目前看来，这些餐厅大多将发力点锚定在利用 AI 技术提高顾客在线下门店的体验上面。拥有大量的线下门店作为体验场景，并能直接为顾客服务，是它们最大的优势和阻挡跨界者进入的壁垒。总之，源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会，关键在于能否勇于投身变革。海底捞想要继续坐稳头把交椅，必须迎接挑战。

03 徘徊：并不成功的智能化

内困于人力成本高企且利用不均衡，相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上；外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒，海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。

两年前，在海底捞股票全球发售新闻发布会上，提及高昂的人力成本背后的隐患，首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向 AI。

2018 年 10 月 28 日，位于北京中骏 · 世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时 3 年、斥资 1.5 亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计，两大智能改变最为吸睛：

首先，近三成人员被 AI 替代。后厨、传菜、收台工作交给了 AI 控制的智能厨房和机器人，等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。其次， 通过店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况，甚至每种菜品的剩余数量。

松下 CNS 负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为 “花生”，由擎朗公司提供。“花生” 单次负重 60 斤，平均送餐次数能够达到 140 次 / 天，算下来能抵 2~3 人的工作量，租金却仅 99 元 / 天，从成本来看十分划算。

使用 AI 替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制，同时实现人力成本的减少和安全保障的提高，智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看，并不完全尽如人意。

智慧餐厅开业以来，慕名而来的顾客络绎不绝，用餐后对这家 “新新餐厅” 的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头，差评则集中在对用餐体验的失望，老顾客的感受尤其深。

除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统，这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误，例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。

此外，餐厅还常常出现机器人效率无法满足客流，大量工作需要人工顶上的现象，因此店内仍然留存了大量的 “候补人员”，人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》曾对此点评道：“机器人全场卖萌，传菜大多靠人。” 某同行企业更是直接指出：“海底捞智慧餐厅至少在目前看，公关意义大于顾客体验与效率。”

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事实证明，在后疫情时代，疯狂扩张的打法是 “死路一条”，未来到底何去何从，海底捞的选择至关重要。从长远来看，智慧餐厅作为破局的抓手，被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题。

比如，在北京这家智慧餐厅 “雏形” 的基础上，是继续在制造端极致降低成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？哪种形态的回报更高、前景更好？是稍作调整就开始推广以获得先发优势，还是继续打磨等待更好的时机，哪种选择更有利于海底捞破局？我们只能拭目以待。

知乎用户 中欧商业评论 发表

不知道会不会把牛肉粒换回来？

知乎用户 张大仙 1973 发表

今年仅仅几个月的时间，海底捞在二级市场的市值就从高峰值减少了 2000 多亿。股市涨跌其实是正常现象，既有大盘走势影响，也有投资题材演绎，但也有分析认为，这是海底捞去年逆势扩张未达预期而在今年体现出的结果。

举例来说，2020 年，海底捞全年翻台率为 3.5 次 / 天，虽高于行业平均水平的 2.25 次 / 天，但跟自己同比下降 27%。这一方面是因为疫情的影响，而另一方面也与海底捞新开门店较多、覆盖密度增加有关。

即便如此，海底捞张勇在 6 月份的股东大会上仍然表示，“盲目扩张的事情肯定还会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来再冲锋，直到倒下为止。”

如今，海底捞进入了冲锋之后的稳定阶段，公开信息显示：海底捞内部也采取了多个调整措施，以解决逆势扩张后遗症。

Wind7 月初发布的 “2021 年半年度中国上市企业市值 500 强” 榜单显示，即便是 6 月底股价触底，海底捞仍是中国餐饮上市企业的龙头，以 110 名的位置略胜位居 112 位的百胜中国。

本期商业案例，将围绕海底捞历史上几次大规模的扩张，扩张后的稳定策略，以及稳定之后继续扩张的时点选择进行展开，试图透析企业通过扩张打造可持续业绩的背后逻辑。

扩张

历史上几次大规模的扩张

海底捞的故事起源于 1994 年的四川简阳，从那里开始，海底捞谱写出了一张中国餐饮企业普遍梦寐以求却少有实现的 “扩张路线图”。

海底捞首席战略官、执行董事周兆呈博士告诉《中国经营报》记者，“企业的扩张，并非仅仅是门店绝对数量上的增加，也不仅仅是对‘大规模’的追求。对海底捞来说，更看重的是一些有标志意义的突破。”

在周兆呈看来，从 1994 年到 2021 年，在海底捞 27 年的历史中，有以下几个关键节点：

第一个重要的时间节点是 1999 年海底捞从四川简阳走到西安。可以说，从 1994 年 20 多岁的张勇夫妇和施永宏夫妇在四川简阳创办海底捞开始，到 5 年后西安火锅店的开张，从家乡县级城市到省会城市，这是一个很大的跨越。

第二个重要的时间节点是在 2004 年，也是在创业 10 年之际，海底捞将第一家火锅店开进了北京。同时，基于自身对市场、顾客、产品和服务的理解，逐渐站住脚，并形成一定的口碑，从而实现了从省会城市向首都的跨越。

对很多企业来说，进入首都之后往往意味着要高举高打，开始拓展全国市场，但对海底捞来说，它依然选择了 6 年的沉寂期。

“从简阳县城到省会城市再到首都，我们并没有想到所谓的高举高打，只是企业一个纵向的策略，是不断向上的努力，横向的覆盖和扩张还是后面的事情。” 周兆呈告诉记者。

事实上，从 1994 年到 2009 年，海底捞每年的门店增长都是个位数，直到 2010 年，海底捞历史上第一次增加了 10 家以上的门店。

对此，周兆呈解释说，“数量上的扩张并不是创始人追求的目标，尤其是在相关准备没有做好的时候，数量的扩张并不是首要的追求。相反，这段时间，海底捞把大量精力用在了管理和服务上，同时保证产品质量。”

2010 年，海底捞在全国的门店达到 50 家，已经有了一定的知名度和美誉度。但即便如此，海底捞的门店也依然相对集中在原有的几个主要城市里，并没有在大量的不同省市做散点式布局。

第三个重要的时间节点出现在 2012 年，海底捞第一家海外门店在新加坡开业。紧接着，2013 年，海底捞第一家美国门店开业，从而拉开了整个海外拓展的序幕。随后，海底捞的门店在韩国、日本、英国等遍地开花，直到如今，海底捞已经进入了 14 个国家和地区。

自此之后，海底捞才开始了横向覆盖和数量扩张的阶段。到 2016 年，海底捞的门店数量达到 176 家，从 2010 年到 2016 年平均每年新增门店为 20 家左右。从 2017 年到 2020 年，海底捞的门店数量开始实现大跨步增长。

2017 年，海底捞门店骤增到 273 家。2018 年 9 月 26 日，海底捞在港股上市，成为一家公众公司，门店数量也一跃增加到 466 家。2019 年门店数量增至 768 家，2020 年增至 1298 家，每年门店扩张速度达到 1.5-1.7 倍。

细心人会发现，伴随海底捞纵向和横向扩张的节奏，海底捞内部的组织架构不断进行着调整，也正是组织的适应性，为海底捞在下一阶段的快速发展打下了良好基础。

在企业发展的最初阶段，海底捞就奉行亲情化做法，营造家庭氛围和空间，用亲情激发员工的服务热情。同时，在人才传承方面建立师徒制，与薪酬制度挂钩，实行责任连带。这使得海底捞在发展初期，虽门店数量少，却已探索出一条差异化道路，为后续的扩张做好了铺垫。

后来，随着海底捞走出四川，门店数量不断增加，为了适应企业发展及管理需要，在架构设计上分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店。

为适应门店扩张带来的管理人才需求，海底捞还在 2007 年发布升迁考试制度，要求所有晋升的员工，必须先行参加相关职位的升迁考试，合格后，进入公司的后备人才数据库方可录用。

应该说，在最初扩张阶段，大小区制度在帮助海底捞强化管理、把控风险发挥了作用，但随着门店规模的进一步扩大，一些管理上的弊端开始显现，三层架构带来的决策程序过多，不能及时与终端门店形成互动。

为解决多层架构带来的信息沟通问题，降低由此带来的不确定性风险，海底捞将大区和小区裁撤，进一步下放权力。自此之后，权力下放也成为了海底捞的核心。同时，为弥补大小区取消后留下的空间，在门店的基础上设置 “教练”，指导门店运营，引入“计件工资” 和“末位淘汰”。

此后，为解决同一区域间的门店数量增加带来的协调问题，海底捞在 2016 年将同一区域的 5-18 个门店组成一个抱团小组，实现门店与区域的利益捆绑，保证门店自治的同时，最大程度维护区域内的整体利益。

这一举措大大提升了管理决策的落实效率。也就是在这之后，海底捞迎来了快速发展的时期，并凭此获得进入港交所的门票。

策略

不同扩张阶段采用的稳定策略

很显然，张勇在创办海底捞的同时，并不满足于当一个火锅店的老板，这就需要企业在不断扩张中有长远的规划和核心的策略。对于连锁餐饮来说，最核心的就是人，因为只要有新店，就需要人去管理。

周兆呈告诉记者，“门店管理人才的培养和选拔，是海底捞发展的核心和关键，因为没有这样的基础，是没有办法实现扩张的。”

在周兆呈看来，海底捞一个非常重要的人才机制就是师徒制，在海底捞的门店里，从普通员工到店经理，都有自己的师傅，而且师徒之间的关联度会直接体现在薪资体系上。

“师徒制最关键的作用就体现在店经理这个角色上，在海底捞，一个店经理管理大约 100 人，店经理基本上每个岗位都做过，也会带出自己的徒弟，并手把手地教，当他的徒弟在公司内部培训体系里获得‘店经理管理资格认证’后，就成为后备店经理，这样就为公司扩张奠定了后备人才的基础。” 周兆呈告诉记者。

同时，海底捞还有拓店的架构设置，每个店经理在任期内都会积极努力地拓店，如果是他自己的徒弟去管理，做门店的店经理就拥有了一个徒弟店，每个月可以从徒弟店利润里分成，这也是店经理不断拓店的动力。

当然，徒弟也会带出自己的徒弟，后者就成为徒孙，师傅可以从徒弟的门店和徒孙的门店里每个月享有利润的分红，但仅仅是在三层之内。不过 ，伴随海底捞的不断扩张，徒弟店的规模和体量不断加大，这时如何加强管理就成为了新问题。

对此，周兆呈告诉记者，“近年来，海底捞开始推行家族长制度，即当你的徒弟徒孙的门店超过了 6 家，你就有资格建立一个自己的家族，公司会把相应的管理权限赋予家族长，同时家族长要为家族内门店的管理水平和经营绩效等承担一定的责任。而事实上，因为存在利益关联，家族长应该会比公司更关心家族内门店的成长和管理。”

周兆呈说：“超出一般人想象的是，家族长在家族内可以拥有生杀予夺的大权，如果他们发现家族内部某个门店经理的水平在下降，那么，他可以撤销这个店经理或提名新的店经理，公司都会尊重他们的意见。”

同时，不只是家族长，店经理也有很大的权力，以人事权为例，店经理有充分而直接的权力来任命每个岗位的员工，包括店经理助理和大堂经理等，而在其他公司，总部一般是拥有很强的任免权。

对于家族长之间的利益冲突和权力边界，周兆呈认为，“这很正常，山头主义在任何公司都会存在，没有家族，也会有部门或同乡，所以，重要的是公司要建立起一套制度和规则，在公平公正的条件下，在公开透明的流程下，进行合理的权力和利益的分配。”

在海底捞，家族长的考核包括三项内容：其一，家族长都有自己的门店，也要担任店经理，这意味着他同样要承担门店管理的考核。

其二，家族长往往是非常有经验的店经理，他不断开疆拓土，在把徒弟带上店经理岗位后，要持续关心徒弟徒孙门店的成长，这里面也有一系列的相应考核。

其三，家族长不仅要对业务负责，还要参与公司管理。海底捞鼓励家族长要积极地参与到公司流程制度的建设过程中，履行管理的职能，比如公司每个月会有关于制度流程的打磨会议，家族长要提出议题，进行讨论，对公司制度提出修改意见，类似一个小型的议会组织。

那么，无论是师徒制，还是家族长制，这些制度是如何被创设并打磨出来的呢？它与公司的扩张又有着怎样的关系？

周兆呈告诉记者，“对于企业的经营管理来说，其实并不是从一开始就有一套系统化的理论或非常成熟思考，一开始也未必能想得非常明白，往往是发现不足，然后不断调整。家族长制度的推出，就是门店扩张到一定数量后（2018 年达到 400 多家门店），自然而然产生的。”

在周兆呈看来，“师傅和徒弟之间的利益关联，需要通过家族的方式来进行连接，给予他们更多的荣誉感，它实际上超越了纯粹的管理内涵，还带有更多情感的联系，从而在公司整体层面形成有机的联系。”

“从这个角度来看，海底捞稳定策略的核心就是在企业发展的不同阶段围绕人来创设不同的制度，解决人的激励和积极性的问题。事实上，直到 2021 年，我们仍然在不断地调整企业的组织架构来适应内外部的变化。” 周兆呈告诉记者。

逻辑

不断进行制度创新的底层逻辑

如果说企业的成长是一个不断攀爬的 S 曲线的话，那么，27 年的海底捞走出了一个由陡峭和平缓曲线交织的线条，陡峭的背后是企业的快速增长，而平缓的背后则是企业在制度上不断调整以求稳健发展的过程。

如今的海底捞，正处于一个新的节点上，如何跨越新的曲线瓶颈摆在张勇和他的管理团队面前。即便张勇本人，也很难预判这次跨越是更上一层楼还是面临更大的挑战，但追溯或挖掘企业不断扩张和制度创新背后的底层逻辑，或者能看出企业增长背后的张力。

周兆呈告诉记者，“海底捞之所以能够可持续发展，其核心能力建立在组织架构、人、KPI（关键绩效指标）这三个大模式之上。以组织架构为例，不管企业制定怎样的增长目标，我们在管理上要做的就是如何建立起一个最能适应外部条件的组织体系。”

同样地，在以人为核心的权力架构来看，不同于其他企业人事部门拥有很大的权力，在海底捞，人事部门就是一个服务机构，最大的权力其实在门店手里。

再来看 KPI，通常一些企业会直接用利润或利润率作为考核指标，但海底捞认为，这样的指标容易产生扭曲的现象。比如用利润这一指标来考核单店的话，店经理就会因为要控制成本而不去更换有瑕疵的餐具或桌椅，这样虽然通过省钱来满足 KPI 的指标，但一定会产生恶性循环，影响顾客体验。

“最终，海底捞看重的两个指标是顾客满意度和员工努力度。这虽然看起来务虚，但很直观。比如顾客满意就会形成推荐，而这样的信息传递是非常准确的评价；员工努力，企业就能提升长期效率。” 周兆呈告诉记者。

为了避免考核误差，海底捞之前采用了两套体系来进行顾客满意度的考核。第一套是神秘嘉宾体系，这些神秘嘉宾往往是跟门店没有利益瓜葛的外部人员，他们根据公司提供的相应指标到门店体验就餐过程中不同环节的服务能力，有点像米其林的制度。

第二套就是公司内部的复核体系，会对门店神秘嘉宾的打分进行复核，结果基本上是非常接近的。

“其实很多时候门店好不好，有哪些问题，门店自己是非常清楚的，只不过有的人不愿意去正视而已。所以，我们用顾客满意度这个看似很笼统的指标体系把不能量化的东西转化为评级，通过评级来驱动店经理。” 周兆呈说。

“举例来说，我们的门店会有 ABC 三个评级 (注：新体系为 ABCDE 五个评级)，如果连续出现几次 C 级后，店经理就会被淘汰。需要说明的是，有时从顾客角度对 B 级和 C 级的差别是无感的，但从专业角度来看还是有差别，如果不调整就会影响门店未来的发展，因为顾客一旦有明确的认知，下次就不会再来，企业就失去了机会。所以，公司对评级的把控还是非常严格。” 周兆呈告诉记者。

“事实上，为了配合企业不断发展的目标，上述两套考核体系也会不断调整，比如门店的考核的频次等，但考核的逻辑标准都是一致的。” 周兆呈说。

对于各大餐厅喜欢使用的翻台率这一指标，周兆呈认为要客观看待，“对于商家来说，翻台率首先要达到一定的标准才能够盈利，但翻台率并不是越高越好，当翻台率特别高的时候，它会带来两方面的问题：其一，翻台率越高意味着等候时间越长，顾客的消费体验会越差，员工的劳动强度也会越高，这对于企业的服务能力和用户体验会带来很大的影响。其二，翻台率很高的餐厅，往往会流失顾客，因为要等一两个小时，顾客就会选择去别的餐厅，会认为你没有能力和容量去接待。”

正是基于这样的判断，海底捞不再追求过多过高的翻台率，而是通过加密布点、增加开店数量来提高覆盖面，提升获客能力。这样翻台率会往下走，但可以在确保盈利的前提下实现可持续发展。

观察

企业打造可持续增长需保持 “制度定力”

多年前，一本风靡全国的财经畅销书《从优秀到卓越》给中国无数企业家种下了梦想的种子，众多企业家在打造企业可持续增长方面一路奔跑，但跨越增长瓶颈的点到底在哪里却各有各的实践。

《从优秀到卓越》的答案是企业需要在企业文化上保持定力，而记者则认为，海底捞 27 年不断超越，体现了其以 “人” 为核心的制度定力。

对海底捞面临的挑战，吃货大陆创始人、中国饭店协会外卖专业委员会副理事长洪七公曾告诉记者，“这是典型的资本市场对市值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。”

那么，企业到底该如何打破增速天花板呢？对餐饮企业来说，扩张是唯一的路径吗？

对于海底捞未来的发展问题，张勇曾这样回答，“作为海底捞最大的股东，我是不抱希望的。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”

显然，创始人对企业前景足够清醒，市场却仍维持高预期，这也引发人们的思考：未来海底捞留给餐饮市场的价值是什么，海底捞的扩张模式是否能够走通，是否餐饮企业就必将走上不断扩张的道路？

国泰君安研报显示，海底捞通过 “股权激励 + 制度改革 + 门店激励升级” 方式，助力门店经营。但说白了，海底捞一系列改革措施背后，依然是在围绕 “人” 这一核心进行布局。

这就像海底捞多年来建立的很多特色制度一样，是自然而然水到渠成的结果，比如公司最早的两个核心制度是计件工资制和师徒制。计件工资制解决了员工成长的问题，可以多劳多得，师徒制解决了店经理成长的问题。而随着门店的拓展，一些更有能力的师傅或徒弟处于领先的位置，这时家族长制就可以让他们发挥更大的作用。

据周兆呈介绍，“在海底捞，家族长制是跨区域的，家族长的徒弟门店可能是在另外一个国家，它与公司在区域上的组织架构是两个体系，家族长并不承担行政职能，他承担的是对于家族内部成员的帮助、辅导、关心、考核以及业绩层面的关注，对业务的驱动更直接。”

由此，制度建设上以 “人” 为核心，但具体的措施却可以依外部环境和企业发展的不同阶段而调整。比如疫情影响之下，海底捞门店仍然实行了逆势扩张的策略，同时因时制宜，根据企业规模的变化和现状，适时调整和恢复大小区经理的制度来夯实下沉市场。

可以说，海底捞多年来不断调整的组织框架，唯一的目标就是为了最大化释放人的积极性。

同样地，对于业绩考核指标，海底捞也围绕人而设置，对市场普遍关注的翻台率指标，海底捞则认为，“合适的翻台率其实是一个区间。因为一家翻台率为 5 的门店，它所创造的价值不会超过两家翻台率为 4 的门店。而这个价值，不仅包括门店的收入，还包括接待顾客的能力、品牌的影响力，整个产业链条包括供应链的增值能力，这都是连带的。”

知乎用户 环球管理智库​​ 发表

这是社会资源的极大浪费。

对海底捞公司有没有影响不好说，但对新加坡首富——尊敬的张勇先生肯定是没影响了。

知乎用户 白夜无霜​ 发表

没有把握好服务和价格之间的平衡点。

不是每个顾客都需要你盯着倒水，需要你给下锅，需要你有事没事聊几句，需要你载歌载舞唱生日歌，自己吃个火锅也不需要摆玩偶在对面。

但是大概率每个顾客都需要价格便宜一点，再便宜一点。

当我看到 200g 毛肚 72 块的时候，我知道，海底捞我吃不起了。更别说 138g 了。

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