作业帮：最后一个从巨头走出的成功样本

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“如果只有理想主义，公司会走向绝路；只有现实主义，公司会被带入歧途。”

**文｜陈晶  **

编辑｜宋玮

如果你是一家大公司的中层，满怀创业冲动，你和你的公司共同看到了一个大机会，需要你躬身入局。这时候，你会怎么选？

离职，从零开始去搭建一家公司；还是从巨头内部孵化再分拆出去？

前者意味着巨大的不确定性和创始人对公司更大的控制力；后者意味着更快的速度，但更复杂的股权结构和利益关系。

在线教育公司作业帮创始人、CEO侯建彬选择了后者。2014年11月27日，时任百度知识体系负责人的侯建彬给百度董事长、CEO李彦宏写下一封决心分拆的邮件。7个月后，2015年6月，他带着40多个人和一个简单的工具产品——作业帮APP，走出百度。

很多人不理解侯建彬这个选择。“每一个投资人都担心过我和百度的关系”。侯建彬接受《晚点LatePost》专访时说，“把事情快速做大才是最重要的，而不是占更多股份。因为在那个竞争环境下，你想做大就必须快。”

（2011年的侯建彬）

他确实获得了速度。独立5年后，2020年6月，作业帮获得了7.5亿美元融资，由方源资本和Tiger Global领投。侯建彬说，这轮融资前，公司账上还有充足的现金，一开始他们只想融资3亿美元，但投资人不断要求提高融资份额，最后加码到了7.5亿。

在线教育的万亿市场中，单季度百万正价课人次是头部选手的一个关键标志。好未来旗下学而思网校2019年单季度正价课招生已经超过百万人次，作业帮直播课2020年春季正价班招生人次超过130万，而学而思网校上线直播课已经5年，作业帮从2018年才开始专注直播大班课。

作业帮是第一个从百度分拆出去的垂直业务，也可能是目前最成功的一个。你可能会联想到蚂蚁金服、京东物流这些从巨头孵化出来的公司，但2019年支付宝的交易金额中，淘系电商贡献了超过5.73万亿，而京东物流60%的订单都来自于京东自营。相比之下作业帮业务与百度主营业务关联微弱。据了解，创业五年后，作业帮管理层拥有过半投票权。

这也许是中国互联网行业中，从巨头体系内孵化拆分并得以快速成长的最后一个成功样本。相比于五年前，巨头能给创业项目带来的流量和速度优势在不断消减；创业者的想法也在发生变化，他们更愿意在巨头体系外掌控公司、寻找机会。

“百度的包容和开放，成就了作业帮。”侯建彬说。

走出百度

2004年春天，百度两百多名员工迁入了中关村理想国际大厦。百度一脚迈入黄金时代，“我们要做出最好的搜索引擎。”李彦宏说。

这一年，百度开始招聘第一批产品实习生。还在读大三的北大学生侯建彬被百度原产品市场总监边江招入百度。和他同一时间进入百度实习的，还有百度前副总裁李明远。

侯建彬自嘲自己是“二流的产品经理”。在百度十年，他花费最长时间做的产品——百度空间，从2006年开始运营，八年后被关闭时，体验上并不如后来居上的QQ空间。

百度空间关闭后，侯建彬偶然与一名百度的同事聊起这个业务，对方问：“建彬，我听说你很能干，虽然最后百度空间不成功，但你在过程中做过什么？”于是，侯建彬列举了很多他做过的事情。

听完之后，对方说，“你知道吗，你做了所有事情，但唯一正确的事情你没做——就是让Robin（李彦宏）把这个业务关掉。”

“为什么当时我想不到呢？”侯建彬问自己。

在周围人的描述中，侯建彬对自我要求极度严格。他说自己是《刻意练习》的信徒——一本讲述人如何通过刻意训练变得优秀的心理学著作。侯建彬出身河北衡水，从小学到高中毕业都是年级第一名，对他来说，做到100分是不满意的，120分才算满分。侯建彬将他考入北京大学的成绩描述为“是一个失误”，因为语文没考好。

身处百度，他看到创业大潮涌来，很长一段时间他都在寻找机会。2010年，雷军创立小米，侯建彬想的是，“为什么我看不到智能手机这么牛逼的机会？”

百度也在寻找机会。2012年之后，百度开始在团购、文学、音乐等垂直领域布局，希望构建起内容生态，作业帮便是在这个背景下被孵化出来。时任百度知识体系负责人的侯建彬，同时运营了教育、医疗、宠物、母婴等多条产品线。

很快，百度找到了它的机会——O2O。侯建彬也找到了他的机会——在线教育。

2014年初作业帮APP上线，早期是一款很简单的工具应用——问答学习平台，随后上线拍照搜题功能，凭借百度知道导流完成了冷启动，半年多的时间积累了十几万用户。此外，因为有识别技术、搜索技术积累，作业帮能做到拍照搜题的速度和准确率高于同行。2014年也被认为是在线教育元年，44亿的风险投资进入了这个领域。

后来发生的两件事情，直接或间接改变了侯建彬的航道。

随着O2O重心确立，百度将一些尚处亏损的垂直业务开放出去接受融资，作业帮是其中之一。这个计划被百度命名为“航母计划”。

另一件事，来自一个人。2014年初，百度控股的在线旅游网站去哪儿在美上市后不久，去哪儿CEO庄辰超在百度内部做了一次分享。

在这次分享会上，庄辰超聊起创业的缘起，他提到自己和创始团队在创立去哪儿之前看了很多行业，对于旅游这件事如果说有什么过往经验的话，可能是——“我们几个都坐过飞机”。

侯建彬说，他听完这句话，起身就离场了。“因为解决了我挺大一个困惑——创业要勇于接受未知。听到这里足够了。”

2014年11月26日，侯建彬坐到了李彦宏对面。在这场半小时的一对一谈话里，李彦宏给了他两个建议：一是创业很苦，你要做好准备。二是百度投资的公司中有不少优秀的创业者，你可以找他们聊聊。李彦宏鼓励他，“如果下定了决心，那就写个邮件给公司。”

侯建彬第二天就发出了这封邮件。但一直到分拆结束，他没有去找任何人聊。

“你如果已经下定决心，就不要再瞻前顾后。在帮你下决心这件事儿上问别人并没什么意义。”侯建彬说。2015年6月，作业帮正式从百度分拆，新公司小船出海教育科技有限公司成立。

做好一件事

作业帮赶上了在线教育爆发前夜的最后一个窗口。好未来旗下学而思网校2010年上线，在2012-2015年之间，几乎每年都诞生了一家在线教育头部公司，猿辅导、VIPKID、跟谁学，再到2015年6月才正式独立的作业帮。

作业帮在初期优势并不明显：创始团队没有创业经验，工具类产品需要大量的技术和资金投入，而变现路径不明确。当时一位投资人评价，“天使的团队，A轮的项目，B轮的估值，C轮的融资额。”

但对比开了五六条业务线的跟谁学，和一开始想做教育界的“大众点评”，从社区切入，后来再转搜题的猿辅导，作业帮走得弯路更少。

教育的三个关键变量：一是流量与用户，二是供给的质量和规模，三是商业模型能不能成立。基于二，侯建彬决定不做平台，跟谁学早期希望做教育界的“淘宝”，一边对接老师，一边对接学生，但平台难以掌控教学质量；基于三，他放弃了“一对一”模式。

侯建彬总结过去五年做对的关键两件事：一是流量侧，通过技术和工具，给中国最广泛的K12人群提供了便捷的服务；二是做了直播课。

创业就是，你得把一件最重要的事做好，你就有了根基。这件事对早期的作业帮来说，就是流量。原百度产品副总裁俞军有个比喻，两条河交汇后，如果一条河流的水平面比另外一条河流的水平面高一厘米，那这股水流会不断流向另外一条河流，直到两条河流的水平面持平。

 “当时我们定的目标是，这个市场每天无论新增多少流量，至少有50%要属于作业帮。” 他说。

侯建彬在工具流量这一仗，用的是“大力出奇迹”的打法。当时2015年还相对平静的教育市场，这种砸钱做增长的激进做法并不多见。

除了增长，作业帮还投入了大量的资源在技术和产品体验上。除了联合创始人、原百度知道技术负责人陈恭明负责产品，作业帮陆续又引入了两位联创：好未来线下背景的所晖负责教学教研，原百度网页搜索技术总监李博洋负责技术。

为了优化拍照搜题结果，作业帮通过众包搭建起了线上最大的题库平台——这源于百度知道的模式，鼓励用户相互解决问题。而当时别家的做法是让兼职大学生做题库。

按照侯建彬的说法，作业帮拍照搜题的准确召回指标高于同行10个百分点，在搜索领域，5个百分点就意味着显著差距。同时，作业帮第一家把拍照搜题的响应时间优化到1秒，早期同类产品的响应时间都在8秒左右。

一个有产品和技术经验的团队，用先进的方法，做一个相对简单的工具业务，是很难做不好的。

作业帮上线不到两年后，2015年底就做到了活跃人数市场第一。作业帮投资人、襄禾资本创始人汤和松说，“早期的专注，让作业帮积累了结构性的流量优势。”

冷静一下

很快，侯建彬遇到了几乎所有第一次创业的年轻人都会遇到的问题——钱花光了，融资不顺。大手笔投入让公司很快花掉了A轮融到的2500万美金。这笔钱原来打算用18个月，现实是，13个月就见底了。

当时正值资本寒冬。2016年4月，一家基金当时领投了作业帮B轮融资，已经做完股权交割，承诺的投资款却迟迟没有到账，对方给出的理由是，基金也没钱了。

侯建彬只好重新找投资方。

“我去见一个投资人，我告诉他我们的业务是最好的，拍题技术是最棒的，他就是不相信。他就觉得你的数据是假的，他就觉得你不行，我反复怎么讲，他都不相信你说的。”

侯建彬离开这位投资人办公室，走下楼梯，财务顾问担心他太受挫，安慰他说，“有的投资人就是这样子的。”“没关系，有些人已经老了，但是他不知道自己老了。”侯建彬说。

公司最困难的时候，他没告诉公司任何人。“你知道你该怎么解决问题，你要做正确的事，其它都是无用的。”

4个月后，公司获得了襄禾资本、GGV纪源资本领投的6000万美元。襄禾资本由原百度副总裁、战略投资并购部负责人汤和松及部门同事执行总监杨柳创立。

短暂会面之后，汤和松决定给侯建彬2500万美元。

很多人会把这归结为运气——如果不是汤和松刚好成立了一家基金，如果不是他和侯建彬恰好认识、有很好的信任基础，所有的因素叠加，刚好在最后一刻给了公司钱。

而侯建彬想的是，“公司价值的基本面是有的，只是可能会更困难一点。”

“与建彬认识十几年，亦师亦友，可以说是忘年交”，汤和松说，当年他刚进入百度，在一次内部会议上，一眼就看中了侯建彬，他思路非常清晰，逻辑严谨，会后汤和松就立即邀请侯建彬加盟战投部，只是侯建彬显然更钟爱产品经理角色。

当时下决心投2500万美元“巨资”，对汤和松也是一个非常艰难的决定。他的基金刚刚成立，当时这笔钱超出了他所能投资的单个项目投资限额，他找到基金的出资人，说服他们做了投资决定。

接受《晚点LatePost》记者采访时，汤和松解释，支撑他作出决定的是作业帮的三个结构性优势：一是一支务实、优秀、拥有教育情怀的团队；二是在线教育的行业前景；三是由领先的产品技术实力带来的行业最大流量壁垒。

侯建彬从来不相信运气。

回到2012年，那时侯建彬还在百度，他和公司同事出差顺道去了澳门，酒店楼下就是亚洲最大的赌场，他们待了一天半，同行十几个人，他是唯一一个一块钱筹码都没有买的人。事后被问及原因，侯建彬说，“只拼运气的事很无聊。”

在他的同事眼中，侯建彬太过冷静。他挂在嘴边的一句话是，没什么东西只有你看到了，别人看不到。“我们在内部做项目的时候，经常有同事想到一个创意，非常兴奋，我说，但凡我们能想到的，可能有人已经做到了。”

“那怎么办？”

“冷静一下。”

这可能是一名CEO的本能——在危机时刻比公司任何一个人都更乐观，在和平时刻比公司任何一个人都更谨慎。

决战大班课

过去很多年，在线教育的所有玩家都在各种寻找方向，他们四处碰壁，直到他们找到了一个王者模式——双师大班课。

50%-70%的毛利，固定成本占比低到可以忽略不计，只要获客成本降下来，马上就能实现规模化盈利。同时，“双师”意味着教学质量的相对可靠——主讲老师讲，给学生传递知识；辅导老师解，给学生解决问题，持续追踪学习效果。

科技的力量第一次可以对一个传统教书育人的行业产生如此大的杠杆作用。

所有企业都在往里冲，包括作业帮。K12在线教育投放大战从2019年暑期一直持续到了今天，当头部三家在线教育公司手握巨资，他们砸向了电梯楼宇、公交站牌、抖音、快手、微信朋友圈，仅今年暑期的投放目标总量，就将达到几十亿，会是去年同一时间的5-6倍。

投资人也在往里冲。作业帮在公司账上有充足现金的情况下，完成E轮7.5亿美元融资，超募达150%。

7.5亿美元如何用？侯建彬在内部提出了“一横一纵”战略，核心是以70%的精力专注在K12双师大班课上，横向是扩充班课细分品类，包括教材、硬件等更加细分的赛道；纵向则是拓展到低幼、大学阶段，延长用户生命周期。

根据作业帮公布的数据：2020年春季作业帮直播课正价班招生量为130万，其正价班学员过去两年增长超10倍，过去一年增长超400%，是中国增速最快的直播课品牌。

“现在的市场就像烧开水，前面静默的8分钟已经过去了，现在到了最后翻滚的两分钟，而最终烧开可能只需要几十秒，所以越到后面一定速度越快。”汤和松说。

如果早一点开始烧这壶水会怎样？作业帮联合创始人陈恭明告诉《晚点LatePost》，2016年他们就开始做大班课，到2018年开始全力投入。

作业帮内部曾开过复盘会，如果早点砍掉当时重点投入的答疑业务，全力投入大班课，会不会更好？

侯建彬不同意这种假设，他认为所有的保守本质上都不是保守，而是认知与能力的局限。

“有些事，你觉得别人仿佛一步登天，其实都是拾级而上。如果你觉得这个机会对你来说很难、仿佛一步登天，对不起，那不是你的机会。以自己的认知和能力为半径画圆，圆里面才是你自己的机会。”

侯建彬说，今天他看到了一个机会。

整个中国有1.94亿中小学生，他们在公立学校内一周可能有四十小时。“作业帮旗下产品5000多万DAU，一个用户每天在上面停留二十分钟。今天作业帮对孩子们时间的占用只有1%，只是公立教育的补充，微不足道，但这个补充的空间是巨大的。”

作业帮的核心策略是：一是如何把工具流量优势转换为直播课业务的结构性优势；二是如何以更有效的方式给目标人群提供更高品质的服务。

教育这件事，无论如何发展，本质还是在一个有限的知识体系和集合内解决问题。它的多样性没有那么丰富。

所以，分层是一个核心点。

作业帮在课程设置上按照不同难度做分层教学，班型包括提高班、尖端班、冲顶班，目的是让不同基础的学生都能适应学习节奏。作业帮坚持“把服务做重”，侯建彬说，短期未必看出差异，但长期一定是竞争优势。

并非所有人都认同这一做法，因为对于在线教育企业来说，分层教学需要投入更多主讲和教研资源、扩大成本。目前已经有部分在线教育企业砍掉了分层班。

从工具到大班课，作业帮都是集中全部力量押注一个业务。但今非昔比，他的竞争对手比当年更强大，各方弹药充足，比拼的是综合能力，教学、运营、流量、组织力、融资能力等等。

作业帮已经快速跑起来，前端获客成本已经与竞争对手拉开一定差距。但后端供应链还需要不断打磨产品和服务。组织快速膨胀的同时，管理问题也开始出现。

自律与他律

管理和教育一样，都具有一定的逆人性，是自律与他律的结合。

侯建彬是这样管理团队的：在百度时，他要求团队手机24小时开机，现在他自己依然是这个习惯，确保别人能随时找到他。创业做了公司，他奉行“取乎其上,得乎其中”，不仅对自己高标准、严要求，对身边人也是。

跟谁学CEO陈向东说，要让公司每个人都能买得起房子。而侯建彬强调的是，自律、自驱、突破自我。他希望公司文化是透明的，员工都是有很强自驱力的。他说，在智商、情商之外，“律商”也很重要。

他说，自己手机里没有抖音、快手，也没有任何游戏。公司在这些平台投广告，他偶尔会看一看，但看完之后就立刻把应用删掉。“与其和沉迷做对抗，不如直接删掉。” 

侯建彬要求公司高管每人都要立年度目标，必须是突破自我的，比如一年跑一次全程马拉松，或者跑完半程马拉松。“所有美好的背后都要付出代价。”侯建彬说，个体的学习，组织的成长都是如此。

作业帮有一个口号，“备课备几遍，学生看得见。” 讲授一堂课，主讲老师至少需要花6倍的时间来备课；每一个课时，教研老师至少要花15倍的时间来做教研。主讲教师校招经过六轮招聘筛选，考核基本情况、教学能力、学科知识等多方面能力，录取率不足3%。

侯建彬说，作业帮是行业里最早做质检的，而且质检非常严格。当然，这家公司也是教育行业第一家强制全员大小周上班的公司。“想把产品和课程做到最优，就必须付出相应的时间代价。”

作业帮联合创始人所晖说，每次开复盘会，侯建彬永远是反思最多的。他对别人也是一样的要求，会直接拆穿别人的借口。

“我最受不了的就是，大家不能接受自己的错误被别人指出来。” 侯建彬说。

2020年初，侯建彬与核心管理层开了一次年度复盘会，写了19页文档反思自己和公司的问题。升级组织管理、强化文化建设成为2020年作业帮和侯建彬最重要的工作。

去年作业帮只用了八个月，员工人数就从三千人涨到了一万两千人，目前已达一万七千人。和多数走到一定阶段和团队规模的CEO的烦恼一样，他也在思考放权，也在思考不要事无巨细，也在学习如何让公司不要过度依赖自己，而是培养起决策文化，实现他律与自律的平衡。

2019年9月，侯建彬决定取消大小周制度。这和他的心态转变有关——“盈不可久。你很难一直保持心跳180跑一万米，很快就会累。”这不是一个容易的决策，他思考了整整三个月。

侯建彬知道，如果只有理想主义，公司会走向绝路；只有现实主义，公司会被带入歧途。

他回忆在北大上学时选过一门通选课《力学通史》，教课的是一位老教授。北大一贯强调自由，迟到早退也无所谓。但这位老教授不这么想。有一次有同学迟到了，然后给自己找了一些理由。老教授说，这些理由都不存在。他教书几十年，就迟到过一次，因为自行车轮胎坏了。但之后，他每次出门上课都按照步行预估路程时间，自此再也没有迟到过。

“当你以最高标准要求自己时，事情往往能得到解决。”侯建彬说。

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