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如果复仇之神要设计一种武器来打击现代商业的标志——全球供应链，很可能会想到用病毒来袭击世界各地的生产设施。然而面对新冠疫情，商业的筋腱却在很大程度上扛住了压力，维系得非常不错。

航空货运受到了冲击，但海运照常运行——它相对较长的运输时间为中国封城后的供应中断提供了缓冲。美国公司安博 (Prologis) 在全球运营的仓库面积相当于 1.5 个曼哈顿，它表示自己 95% 的客户至少仍保持了部分运作。金融危机时期令银行业崩溃的那种系统性风险目前尚未变成现实。

倒不是说现在生意兴隆。但不足的是需求，而非供给。如果说筋腱有些问题，那不是因为它软弱无力，而是因为有力无处使。

企业为自己的供应链慌乱不安，这一点毋庸置疑。1 月至 5 月，世界最大的 2000 家上市公司的财报电话会议中，供应链中断被提及近 3 万次，高于去年同期的 2.3 万次。提及「效率」的次数从 8100 次减少至 6700 次。企业主管们知道，经济阵痛很容易通过供应链上下传导。三位管理学者维诺德·辛格尔 (Vinod Singhal)、布赖恩·雅各布斯 (Brian Jacobs) 和凯文·亨德里克斯 (Kevin Hendricks) 研究了 2011 年日本北部遭受海啸和地震袭击后的情况，发现直接受灾企业的供应商的股价下跌了 4%，其客户的股价下跌了 3%。

供应中断及由此而来的阵痛的源头有时异常隐秘。2012 年，德国一家工厂发生火灾的一个月后，从杜塞尔多夫到底特律的汽车制造商纷纷被迫减产。原来这家工厂属于赢创 (Evonik)，而赢创供应了全球四分之一到一半的环十二碳三烯，这是一种汽车业常用树脂的前体化学品。供职于苏黎世保险的奥托·科奇士 (Otto Kocsis) 发现，2010 至 2015 年间，那些与制造商直接交易的「一级」供应商所造成的供应中断比例有所下降，而由制造商自己都不知道和自己有供应关系的公司 (正如赢创) 造成的供应中断的比例却大幅上升。

要避免这种阵痛，一个方法是尽可能保持供应商分散——这也有助于应对易变的顾客喜好。西班牙时装零售商 Zara 就是采取这种策略的典型，其不同的女装系列完全各自独立供货，分别运抵店面。另一个方法是保持富余的制造产能。尽管企业可能以精益生产为傲，但世界各地的工厂一般并不会全速运转：过去 20 年里，全球工业企业的潜在产能利用率实际上一直持平或者有所下降。

还有库存，这也是韧性的来源之一。人们普遍认为现代供应链会毫不留情地压缩库存，但这并不完全属实。投资者可能会惩罚那些开始积压库存的公司，特别是有迹象显示其他方面也存在问题的话。但过分削减库存的公司同样会遭受投资者的冷眼。

另外三位商学院教授陈宏、默里·弗兰克 (Murray Frank) 和欧文·吴 (Owen Wu，音译) 研究了 1981 年至 2000 年美国公司的情况，在这一期间平均库存水平从 96 天减少至 81 天。与适度削减库存的公司相比，那些削减力度最大和完全不减库存的公司股价均受到不利影响。哈佛商学院的安南思·拉曼 (Ananth Raman) 和一位同事的研究表明，当公司经营业绩大幅增长然后陷入低迷时，投资者会关注业绩倒退的性质。如果是源于洪灾等外生因素，公司就不会遭到非议。但如果是由于内部因素，且显示是公司过度削减成本所致，那么投资回报率就会下降 3.8 个百分点。

自 2007 至 2009 年金融危机以来，企业实际上一直在提高库存水平。疫情发生前，美国公司的库存销售比已经回升至本世纪初的水平 (见图表)。近年世界各地都出现仓储空间扩容的现象，并不完全是由于电商的兴起——电子商务需要的仓储空间往往是实体零售店的三倍。有一部分原因是企业更加重视贴近消费者，因而增加了仓储需求。安博表示，最近几年价格较贵的仓库短租出现上升，表明企业愿意为灵活性支付溢价。

营运资金方面的数据也进一步证明系统中存在缓冲。营运资金的计算方式是公司库存价值减去应付供应商的款项，再加上应收客户的款项。减少营运资金是公司获取现金最便宜的方法，因为无需为此支付利息。然而许多公司并没有充分利用这一方法。

咨询公司普华永道最近对 15,000 家大型企业展开调查，根据营运资金的表现将它们划分为四等份。如果三个较低四分位当中的每家公司都将自身表现提升至上一个四分位中同业公司的水平，那么将可释放出 1.4 万亿美元的现金，相当于它们累计资本支出的 55%。尽管理论上的好处如此诱人，但自 2016 年以来营运资金效率却并无变化。一个原因是近年来库存增加，但另一个因素是应付账款减少。公司似乎愿意花钱维护与供应商的关系，说明它们对供应链管理相当敏感。

这可能也表明许多公司已经坐拥大量闲置现金。没有多少公司敢夸口自己像苹果、微软、亚马逊、Alphabet 和 Facebook 那般富足，这几家公司合计持有 2700 亿美元的净现金，足以支撑许多国家的抗疫财政刺激计划。但世界最大的 2000 家非金融上市公司合计持有的现金已从 2010 年的 6.6 万亿美元增加至今天的 14.2 万亿美元。

分散的供应商、备用产能、库存和现金为企业 (特别是大企业) 提供了一定程度的安全保障。对此，华盛顿大学波音供应链创新中心 (Boeing Centre for Supply Chain Innovation) 的帕诺斯·库韦利斯 (Panos Kouvelis) 称之为「韧性组合」。但企业当前的韧性组合是否足以抵御这次疫情就完全是另一回事了。就供应链而言，迄今为止的答案是肯定的。但践行社交隔离的消费者对大部分非必需商品和服务的需求已经消失。其中一些需求可能永远无法完全恢复，例如航空出行、远洋邮轮或者看电影。

那么，企业怎样才能更好地准备呢？原则上，也许可以为总体需求暴跌的风险采取自我保险措施，牺牲利润率来建立缓冲，并保留公司可能永远不愿选择使用的一些策略选项。但是要说服投资者接受这种做法可不容易。即使是在最糟糕的情况下也能带来丰厚回报的策略异常昂贵。

以 Eurekahedge 尾部风险对冲基金指数为例，该指数跟踪那些试图从「黑天鹅」事件 (概率极低但影响极大的事件) 中赚钱的投资工具的表现。如果在今年 1 月 1 日押注这个指数，你将获得 52% 的回报。但如果是在 2008 年 1 月 1 日下注，到现在还亏 25%。要为众多的低概率风险投保，保费绝不可能便宜。科奇士表示，如果为整个供应链中各种问题 (包括商业伙伴破产) 所造成的供应中断购买保险，往往需要花费每年被保营业额的 1% 或更多。这一成本相当于为仓库里等量的存货购买财产保险的十倍。

理清思路

公司不愿花钱提升韧性的另一个顾虑是，如果别的公司没有做类似的准备，却生存了下来，例如通过从供应商那里索取让步或者得到政府救助，那么花了钱的公司反而可能陷入不利地位，贝克麦坚时律师事务所 (Baker McKenzie) 的黛布拉·丹德诺 (Debra Dandeneau) 指出。那些没有做准备的公司相当于没支付保费就享受了保险的好处。

当下，那些已经提前建立了缓冲来保证业务延续的做法看起来很明智。但随着时间的推移，削减开支的吸引力将再度显现。确实，较长的供应链会带来一定的附加风险。但正如伦敦卡斯商学院 (Cass Business School) 的曼莫汉·索迪 (ManMohan Sodhi) 所言，「在经营的世界里一切皆有风险。」当一家美国公司将资本密集型业务交给中国的供应商，就在价值增长与风险之间做出了权衡——不过，如果中国供应商又找了一家越南供应商，后者又在孟加拉做了笔交易，这其中的风险可能就难以衡量了。芝加哥凯洛格商学院的苏尼尔·乔普拉 (Sunil Chopra) 指出，低库存可能会让你承受供应中断的风险，但也会让你避免因为对需求预测过分乐观而蒙受损失。一家欧洲大型零售商的老板不相信零售行业会回到持有大量库存的做法。「我们重视效率，因为有效率才能保持低价。」 他解释说。

在新冠疫情时代，让生产回归本土市场的冲动可以理解，而且也会受到许多国家政府的嘉许，尤其是像药品、口罩这样的必需品。但企业的母国未必是运营最不易受冲击的地方。美国许多工厂已经关闭或者低产能运转：5 月 11 日，伊隆·马斯克不顾阿拉米达县 (Alameda) 的公共卫生令，重启了位于加州弗里蒙特的特斯拉工厂。与此同时，苹果公司也继续在中国生产大部分 iPhone，并继续向中国消费者销售数百万台。蒂姆·库克最近对投资者表示：「对我们的全球供应链的韧性和适应力，我们感到十分满意。」

库韦利斯预计，企业基本上还会采用以往的思维方式，在效率与韧性之间做取舍。他说，企业「一次只能顾一头」。苹果等公司相对平安地度过了这一次危机而未伤筋动骨，库克和其他老板很可能还是会坚守安德鲁·卡内基 (Andrew Carnegie) 的建议：「把所有好鸡蛋都放在一个篮子里，然后好好盯着那个篮子。」直到下一只黑天鹅蹒跚而至。

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