创业酵母张丽俊：危机中，业务怎么转、组织怎么调？

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燃财经（ID:rancaijing）原创

作者 | 孔明明

编辑 | 夏温

疫情之下，企业正在面临严峻的挑战，也在迎接新一轮的机会。

2月21日，燃财经举办“创新经济战疫计划” 第四期线上沙龙，主题聚焦于疫情之下的用人问题。智联招聘CEO郭盛，知名组织创新专家、创业酵母创始人、原阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊就“穿越疫情，企业应该如何处理人的问题？”进行了分享和问答互动。

曾在阿里巴巴工作过十数年的张丽俊，复盘了在阿里巴巴抗击非典的经验，并把这些经验在创业酵母复制，带领团队快速完成业务转型和架构调整，取得了一些线上转型的阶段性成果。在此之前，作为企业培训和咨询公司的创业酵母，90%营收均来自于线下。

“疫情之下，创业公司的机会和危险，都在于能否打通线上、线下”，张丽俊说，“当公司遭遇特别大的危机时，也是建设企业文化的契机，在调整业务过程中，最难的是抓住人心，你唯一有可能赢的概率是众志成城，而中国未来十年肯定是管理的红利，而不是创新的红利。”

以下为张丽俊分享的详细内容：

***创业公司的机会和危险***

***都在于能否打通线上线下***

今天我的分享有三个方面：第一方面，在目前情况下，创业公司的危险和机会在哪里？第二方面，在线化的机会在哪里？业务怎么调整？第三个方面我们讲战略变、架构变，那架构究竟该进行什么样的调整？

1月25号，我从早上七点钟起床就很焦虑。但我觉得作为老板，如果自己很焦虑，不能平静下来，就解决不了问题。当时我大概有个判断：在这个情况下，打击比较大的会是三个行业：第一个是只有线下业务、没有第二条腿的行业；第二个是现金流比较少的中小型企业，基本上中小型民营企业的现金流都不会超过三个月；第三个，冲击最大的是服务行业。

但同时我们看到医药板块增长特别快，很多企业在第一季度完成了一年的营收，另外拥有互联网流量的平台肯定躺赚，还有一些现金流比较充沛的公司，这时也比较有利。这次疫情会增加C2S2B和全球化的进程，在这个过程中，创业公司的机会和危险都在于能否把线上和线下打通，完成彻底的融合和转型。

在深入分析了自己的公司以后，我发现这次战役是一个生死之战，或者叫做非常规战役。非常规战役的核心就是不走寻常路，以前的打法这时候不一定管用。非常规战役很残酷，因为在变革的过程中，很有可能个人的力量、团队的力量、局部的利益都会牺牲掉，外部的竞争会加剧。

非常规战役还需要把团队变成游击队作战模式，用年轻一代的说法就是未来组织的业态。游击队作战就是把人分散到各个区里面，总会有人星星之火、可以燎原。但大家不要以为游击队作战是把业务打散，在前线业务快速奔跑时，我们对总部和中台会有更高的要求，需要中台能够支持前线业务打仗，无论是产品、供应链敏捷度，还是数据中台的支持。

企业转型线上的核心在于，你有没有洞察到你在做的在线生意的商业本质；第二个是产品；第三个是服务；第四个是营销；最后一个很重要，叫社群运营。

***复盘阿里巴巴非典战役***

***两条经验、三条启示***

在这个过程中，我复盘了2003年非典时在阿里巴巴打过的那场战役，其中我个人认为有两条比较重要。

第一条是组织的温度和高管的以身作则。我们当时的沟通工具是雅虎通，关明生担任阿里COO，每天早上马总（马云），还有他的太太张瑛，这些老板们每天会在雅虎通上叫大家起床，通过跳舞、唱歌等，把大家活跃起来，告诉大家，我们要饱满地开始工作了。

我记得在那三个月，关明生每天都会给管理层打电话，问他们身体好不好，他们家里好不好。组织的温度和关爱这个时候特别重要。所以在阿里，马云被称为阿里爸爸、关明生被称为阿里妈妈。

第二条，其实阿里在2003年非典之前，虽然有一个B2B网站的1.0版本，但基本上基因很传统，以销售驱动。那时候无论商户还是买家，基本上都是通过销售人员一条腿把它跑进来的，或者我们的买家采购会把商家集采过来，再把这些内容翻到线上去。但通过那次非典，我们完成了业务在线、协同在线、沟通在线、组织在线。

复盘之后我发现，阿里巴巴其实在2003年非典有很大收获：第一个收获是它的业务彻底把线上、线下打通；第二个是我们第一次觉得公司有文化了，其实当公司遭遇特别大的危机时，也是建设企业文化的契机；第三个阿里巴巴从默默无闻一下变成全国有名的网站，所有人都知道要做生意可以在网上通过阿里巴巴。

另外，我也复盘了非典战役给现在带来的启示：第一个是风险意识，所有的老板都会知道，鸡蛋不能放在一个篮子里面，所以他们都会多条腿走路；第二个是活在当下不够，必须有长远的打算；第三个是这次疫情也会改变每个商人的思维，改变14亿人民的生活习惯。

*****调整组织时如何抓住人心？*****

*****唯一赢的概率是众志成城*****

我们公司在11天内完成了从线下业务到线上业务的变革。

在调整业务的过程中，其实最难的是抓住人心，因为这时候你唯一有可能赢的概率就是众志成城，所以在这个过程中我们进行了非常详细的层层沟通。

1月29号早上，我跟公司股东开始沟通，下午跟高管一对一沟通。我跟高管一对一沟通的目的是为了挑选谁能过来跟我打仗，不是所有高管和老人都可以帮你打仗，这其中应该要有人才画像。接下来我开始跟全体管理层沟通，沟通完之后，我们用三天时间，管理层先行动，取得一定成果后，再跟全员沟通。

其中在沟通时有一些技巧。

第一，你跟决策层沟通，很容易达成共识，如果这会儿你跟你的决策层都不能达成共识，我觉得你们之前可能有很多问题。

第二，高管一定要一对一沟通，因为你要判断谁是你要挑出来作为特种部队的人，我把公司的核心骨干，以及认为有潜力的人也一起访谈。在困难的时候确实很多人顶不上，但我们一定要相信在困难的时候一定会出现Super Man。那天我从下午一点半到晚上十点钟之前全在沟通，连水都没喝，快速把领导班子抓了出来。

第三，你应该有一个全景图，你要告诉全员管理层他们为什么要这么干，因为这帮人必须要知其所以然，要理解这件事情怎么做。

创新班子需要的能力模型有四个：开放的人、有超级学习能力的人、客户第一的人、使命感驱动的人。在这个过程中，我们要激励人心，一定要先把这帮将军激励起来。危机很重要，但更重要的是要给他们方法和目标。

在跟员工沟通时，大家一定要注意法理情还是情理法，这是管理常识。我们老板在做业务判断时，应该是法理情这个顺序；但我们跟员工沟通的时候恰恰相反，要按照情理法顺序。这其中我们没有任何降薪和裁员，有50%的人干不了新业务，我就让他们天天练，我告诉他们把新业务练好，一定有用得上的时候，其实我在等一个前面部队打胜仗的机会。

在现在情况下，基本上所有的公司都想着裁员，但这个时候如果要裁员，还是淘汰那些技巧不好，或者说不愿意跟你承担责任的员工，剩余的那些愿意跟着公司干的人，我们应该有责任赋予他新的能力去做新的业务，这是老板的责任。

我认为中国未来十年肯定是管理的红利，而不是创新的红利。未来五到十年，基本上除了科技迭代之外，就是每个企业如何降本增效，用好互联网转型，本质都是在提高企业效能。

你所在的公司是如何应对疫情的？

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