每日优鲜王珺：交易额翻4倍、客单价提升50%，暂无上市计划

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燃财经（ID:rancaijing）原创

作者 | 黎明

编辑 | 魏佳

2月18日，燃财经举办“创新经济战疫计划” 第三期线上沙龙，主题聚焦生鲜电商行业。不惑创投创始合伙人李祝捷、每日优鲜合伙人兼CFO王珺就“穿越疫情，生鲜电商怎样把握新机会”这一话题进行了主题分享和互动对话。

王珺分享的主题为《每日优鲜应对疫情的经验和挑战》，部分干货提炼如下：

•疫情至今，每日优鲜实现了同比四倍左右的交易额，客单价达到120元，返工前的峰值达到150元；

• 生鲜电商行业的健康客单价门槛为80元，每日优鲜的前台毛利率约为券后25%-27%；

•生鲜电商的履约成本，好的玩家平均约为15元，差一点的约为20元，最好的仓能做到11元；

•疫情过后，生鲜电商行业会加速全国型玩家的崛起，市场份额更向头部集中，同时开始出现一些细分子品类的市场机会；

•每日优鲜今年预计在所有成熟区域实现盈利，但目前没有上市计划。

以下是每日优鲜合伙人兼CFO王珺在燃财经沙龙上的详细分享内容：

***疫情初期挑战组货能力***

***派出300人到产地组织采摘***

我们最早对疫情进行响应是在1月21日，根据当时的新闻报道，我们觉得疫情可能会非常严重，于是第一时间成立了响应小组，制定了一个简短的应急预案，主要包括配送站点、配送员和一线作业人员的安全防护，以及消毒的保障措施。同时我们对口罩和消毒液这些物资进行紧急备货，保证满足一线员工的自用要求。然后我们保证库存充足，价格合理。除此之外，我们开始极速达业务，在绝大部分地区执行春节不打烊的战略。另外，我们取消了华中地区的同学回家和总部同学赴武汉出差的计划。

很快疫情就发展到了第二阶段，政府开始倡导市民居家隔离和自我防护，然后物资的需求也迅速增长。这段时间每日优鲜的主要挑战是保障商品和服务的供给。大年初一我们就开始建立疫情应对指挥部，启动了守护行动，确定了大概的方案，主要是力保供应，服务用户。

守护行动已经进行了接近一个月，现在我们能够保证果蔬肉蛋等生鲜产品的充足供应，每天能保证大概1500吨的蔬菜生鲜供给，主要城市里九成的订单能够在两小时内送达。

疫情主要挑战的是生鲜零售商供给侧的能力，因为需求侧出现了井喷。在供给侧，我们主要认为是三段，第一是组货，第二是管仓或者叫管门店，第三是管配送。

早期的矛盾主要在供给侧，集中在组货上，疫情刚发生的时候，产地发生了大量的封村和封路。农民无法下地摘菜，大量的蔬菜滞销在田间地头，无法按原来的渠道流通到餐桌上。

我们在这个时候快速动员全国300个商品买手同学到产地组织人员采摘，然后跟政府部门做好沟通，保障了产地供给。在春节期间，我们快速组织了一天500吨的蔬菜生产，一周后提升到1000吨一天，现在大概在1500到2000吨一天。与此同时，我们之前准备的很多直采基地不够了，于是我们又紧急调配了内蒙古、云南、山东、北京周边的产地资源，采购人员驻守产地，协调生产和发货，这样来保障供给。

***保证足够的打包人员***

***和配送人员是行业难题***

商品供应链的挑战现在基本上已经解决了，重复而关键的民生商品，现在大家都能够买得到。春节返工之后，我们开始建议用户不要囤货了。

从初八第一波返工潮开始，出现了供给侧的第二个挑战，就是对仓内打包人员和配送人员的挑战。仓内有大量的大仓加工和微仓打包人员，以及一线的配送人员。这些人的安全保障、情绪疏导、服务质量保障，都是在过去的两周内整个行业最大的难题。

因为我们有春节不打烊的经验，我们快速提出了一线人员的补贴预算，保障一线人员享受到疫情期间的特殊津贴，让大家能够风险和收益对等。我们给员工买了保险，保证每个一线员工有200万的额度，百分百理赔。同时我们安排一线交付人员每个人责任到仓，进行一对一的思想沟通，缓解大家的焦虑情绪。

除了早期近三周的遭遇战，我们认为疫情期间生鲜零售行业供给侧的挑战，正在进入第二个阶段，我们叫做阵地战。这个阶段既挑战快速组织存量服务形态的能力，也挑战供给侧的创新服务能力。

供给侧创新主要是在商品的SKU形态和配送的劳动力组织两端。在商品侧，我们开始连接西贝和蜀海等传统的餐饮企业。除了蔬菜供应，我们还增加了一些半成品的餐食和速食的供应，也在开发一些更方便用户食用的懒人菜和方便菜。第二是在配送运力的组织，我们开始成规模地引入异业的劳动力进行合作，比如餐饮领域的标准菜的加工，会由他们来完成，然后会有其他行业的员工成为我们微仓的运力，我们的大仓也会直接接收一部分餐饮行业的人。

总体看来，我们觉得第一个阶段挑战的是公司过去几年积累的组织能力，快速打遭遇战来组货和配送。第二个阶段挑战的是公司的数字化运营能力，如何在做好持续高效服务的同时，来建立进一步创新的能力。

对话王珺：

***疫情期间交易额同比增长约四倍***

燃财经：能否分享一些每日优鲜在疫情前后的业务数据并做对比？另外，疫情期间的用户需求有哪些特点？

王珺：疫情对需求侧产生了非常强的刺激作用。目前看来，我们大概可以同比实现四倍左右的交易额。同时在我们用户的订单形态上，明显看到用户的客单价在提升。疫情前，用户客单价在85元到90元之间，每笔订单会购买近十件货。现在用户每笔订单购买的件数进一步增加，而且出现了对客单价更高的标品的囤货行为，这拉动了我们的货件数和件单价双涨。我们的客单价在疫情期间已经达到了120元，返工前的峰值达到了150元。

总体而言，疫情期间，用户以前被超市、次日达电商以及线下零售解决的超市品类和非生鲜品类购物需求，开始通过一站式购物沉淀在每日优鲜。同时在用户购买的商品的组合上，开始增加了更多的预制菜和半成品菜，我们看到这两个品类在明显的快速的提升。

燃财经：疫情期间，每日优鲜在物流和配送方面踩过哪些坑？有什么启发？

王珺：主要是供给侧的不足，人手不足，然后就是人员会焦虑，安全保障不容易。但我们在人手不足这方面还是相对有经验的，因为过去两年我们都已经做了春节不打烊的项目，在春节这种本身就供给不足的时候，还要维持一定的全价值链的劳动力，本身先储备了一些战略配送人员。但是疫情发生之后，确实在供给侧出现了明显的人员短缺，这个时候最有效的办法其实就是抢人。我们当时抢人就是赶紧给一线人员配备了新的订单政策，保证这个政策在市场上有充分的竞争力，让让大家愿意来干。

燃财经：一线人员春节期间几倍工资？

王珺：基本上都是双倍以上。包括一线打包和配送的人工成本。

燃财经：是不是卖得越多、亏得越多，你作为CFO应该最了解了，请为我们分享一下每日优鲜的实际情况。

王珺：是否卖得越多亏得越多，这要看是不是会出现订单层面的边际亏损。生鲜到家是有一个相对结构性的固定的履约成本，包括大仓段、前置仓段，以及配送段整段，整个行业做下来，好的玩家平均是15元，差一点的约为20元，最好的仓能做到11元，这里面包含了所有合规的口径。所以成本很重要，需要建立一个健康的客单价。

我们也在观察这个行业，我认为，如果线下的整个生鲜零售，大概是20个点到22个点的损前毛利率，再加上我们这样的业态额外做的一段大仓加工，加上小干线（这段本身也是供应链成本，会反哺到前台的毛利上，因为多承担了一段价值链节点），前台毛利大概是在券后25到27个点。

如果要覆盖至少15元一单，也就是打平订单的客单价的门槛，我觉得是在60元。如果还要进一步的覆盖获客和总部成本，比较健康的客单价需要在80元。其实在疫情之前，我们的客单价就已经是80元的水平，也能够在今年实现全国的经营利润率为正，所以这对我们来说并不是一个挑战。

但我认为要建立一个平衡的客单价，确实对整个行业是非常大的挑战。因为这个客单价不能靠涨价获得，也不能靠卖高端的货获得，而是要让用户来交叉购买，所以这需要有足够强的商品力，而且是跨品类的商品力，让用户愿意把钱花在这里。

***今年预计在所有成熟区域实现盈利***

燃财经：每日优鲜目前的商业化进展如何？离规模化盈利还有多远？

王珺：这需要多年的供应链积累。比如只有采购成本低，在同样加价率上才能卖得便宜，选品要准，周转要快，备货要充分，损耗还要低，这些都会影响整个生鲜零售的成本结构。当然，刚才讲的履约成本里面，其实是没有包含损耗的，因为我们已经能够通过精准的备货，把损耗控制在全局1到1.5个点之内，也就是说从商品进入大仓，到用户手上只有这么1到1.5个点，而且是在全国都做到这个水平。所以我觉得，生鲜零售行业进入不难，但是要做出利润确实很难。我们今年预计在所有成熟区域实现盈利。

燃财经：每日优鲜的商品在疫情期间有没有涨价？

王珺：疫情期间，我们没有去提高商品的售价，这是行业的自律，也是政府的要求。

燃财经：和叮咚买菜、美团买菜等对手相比，每日优鲜有什么优劣势？

王珺：我认为每日优鲜的核心竞争力集中在供给侧。第一是跨品类商品的采购和运作能力，这尤其会体现在最终的商品力上，包括买手形成的统采能力、直采能力、选品能力、备货能力、系统驱动的供需管理能力，还有交叉销售以及推荐能力，最终的结果就是多品类的商品都能够呈现出商品力和竞争力，这样用户就会分配更多的时间和金钱在这个平台，每单的客单价也会有提升的机会。

交叉销售会造成每单的客单价更高，背后的原因可能是每一件sku的价格没有变化，但是每一单的货件数明显高了。过去的五年，我们一直在投入全品类采购和运作的能力，我们现在有300多个买手来保证我们的商品力。现在我们已经有行业相对最好的客单价模型，而且是在维持民生价格带的前提下。

第二点，我认为这个生意最重要的是大规模分布式连锁节点的管理运营能力。这件事情其实在行业内有两种实践，有的玩家相信传统连锁的基于店长的连锁管理，但每日优鲜更寄希望于数字化的解决方案。每个店长的经营职能，包括了日常的选品定价促销、备货、损耗管理、打包配送。我们把这些履约类的职能分开，经营类的职能全都让系统取代了。

今天我们有近千个前置仓，每个仓每个具体的单品，都是根据这个仓周围用户的需求来做的个性化备货。个性化经营的主体并不是我们的超级店长，而是我们中台的AI系统，我们自己的供需算法。这样我们能够通过中心化的运营，保障生意极强的复制性。因为中心化运营的算法能够个性化处理不同分布式节点的需求形态，所以我们又保证了生鲜零售这个本地化经营的本质，在用户侧体验足够好。

所以每日优鲜最核心的价值，我觉得主要是两点：商品供应链、数字驱动的分布式连锁管理。这是我们在行业内投入足够多并坚持的核心竞争力。

*****疫情加速生鲜行业全国型玩家的崛起*****

燃财经：疫情之下每日优鲜也做了一些新尝试，和西贝、眉州东坡等餐饮企业的合作进展如何？营销意义之外，对你们业务的实际帮助有多大？

王珺：跟餐饮企业的合作，除了劳动力之外，主要还是集中在半成品菜、预制菜、懒人菜这种商品的SKU开发上。因为我觉得这是在未来一段时间内，用户仍然不方便去线下餐厅购物，或者不方便去吃外卖的情况下，我们能够有效地让用户通过做饭来改善饮食体验的一个方法，我们确实也看到这样的需求在井喷，比如我们的酸菜鱼卖的特别好，甚至最近还看到行业里开始出现一些高端单品比如佛跳墙开始出现到家的解决方案。

所以我觉得，这一波疫情本质上会驱动用户对于食品安全等工业级标准化供应链的诉求，这也会对我们的SKU组合长期造成影响，所以我们会加速对这类懒人菜、方便菜、半成品菜的投入。

燃财经：疫情结束后，如何做好用户留存？还有哪些事情是每日优鲜今年要重点布局的？

王珺：我们觉得留存跟过去几年一样，最主要还是要通过稳定可信赖的体验来形成用户习惯，然后同时维持商品价格的加价率不超过超市，这样既可以保证商品力不比超市差，同时在方便度上有明显有优势，用户就会形成留存。

我们今年开始逐步给用户导入非及时达的场景，增加超市这些更长尾商品的购物体验，引入了优先超市这个业态，用户未来可以有3000款商品一小时达，甚至数万款商品次日达这样的形态来满足一站式购物需求。

重点布局的肯定是我们在供应链侧，供给侧，商品供应链上游的统采和直采。然后以及我们算法驱动的大规模分布式连锁的管理，这是我们还会在今年持续投入的两个核心能力。

燃财经：每日优鲜在维持健康的现金流方面有哪些经验？

王珺：维持健康的现金流我觉得有几个要素，第一是零售本身的毛利率其实也就不超过30个点，生鲜20多个点。在这样的毛利下，非常考究一个零售商对于OPEX（运营成本）的控制能力。核心就是在履约成本项的坪效、人效、网络的规划扩张和利用，能不能平衡好。所以抓好分布式连锁的管理运营效率，这是我们过去五年坚持的事情。

第二是要建立一个足够强大的商品力，这样能够拿到市场合理的毛利率。并且不要做过度的补贴，当然在补贴上每日优鲜过去几年也走过一些弯路，但我们现在已经把这个问题完整的调整好了。第三是我觉得要把钱投入到能够产生运营效率提升的地方，比如买手建立、前置仓网络建立等。

燃财经：疫情对生鲜电商行业有何重构作用？小型电商企业是否迎来了发展空间？

王珺：疫情对行业的重构是有的，因为现在我们就一起加速了整个生鲜行业两年以上的渗透速度。

我觉得会出现的几个趋势是，生鲜电商行业会加速全国型玩家的崛起，然后市场份额更向头部集中。同时因为整体渗透率的提升，用户习惯养成，开始出现一定的利基市场机会，包括围绕部分区域的玩家以及围绕一些细分的子品类的玩家都会有机会。但总体看来，小型玩家如果在这个时候进入市场，需要做好差异化，因为全国型玩家会更快完成市场份额的整合。生鲜零售毕竟是一个零售，我认为还是会出现多业态并存、多玩家并存的趋势，市场份额的集中度不会像互联网一样呈现典型的高度集中。

燃财经：你觉得疫情过后，会不会出现大规模裁员现象？疫情过后，中小企业如何快速恢复生产？

王珺：我们不会出现大规模裁员情况，因为我们的用户留存其实只要买过三单就非常稳健了，所以我们最主要的任务是疫情之后稳住这些用户，给他们持续提供好的服务。

中小企业在疫情后如何恢复这个问题，我建议关注几个事情，第一是关注疫情带来的行业结构性的变迁，比如小农经济的供应链，在食品安全上有挑战的供应链可能在这波疫情后都会面临长期的挑战，甚至逐步被成熟的供应链和连锁供应链挤出市场。第二是线下线上渗透率的进一步提升，会导致部分线下业态的成本结构无法再维持。所以有些业态在恢复营业的时候可能要注意，是否要做业态的调整。第三是一般在疫情结束之后，整个线下经济会有一个快速的回暖期，用正确的模式和正确的产品，抓紧赶在这个窗口期快速恢复业务。

燃财经：每日优鲜有没有IPO计划？

王珺：我们没有上市的计划，还是先做好盈利性增长，做好用户渗透，做好供应链和系统能力建设。

今年你在生鲜电商平台上累计花了多少钱？

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